时间：2023-09-24 15:55:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目制管理模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：投资控制，政府投资，模式
由市政府投资兴建的大型现代化文化设施，由深圳音乐厅、中心图书馆和将它们连为一体的文化广场三大相互独立的建筑部分组成，投资概算15.97亿元人民币、建筑面积为83698.4 m2。工程竣工决算项目总投资为12亿元人民币，节约总投资 4亿元人民币，实际建筑总面积为89744.80m2（为使文化设施使用功能更完善、使用更合理有效，在初步设计的基础上增加了地下室面积约6000 m2），总建筑面积增加7.22%，总投资降低24.38%
深圳文化中心建设项目不仅工程质量优良（工程合格率达到100%、获得首批中国建筑钢结构金奖、全国优秀焊接工程一等奖、国家科学技术进步二等奖、华夏建筑科学技术三等奖、全国建筑工程装饰奖、深圳文化创新奖等）、设施功能一流(深圳音乐厅音质效果一流,现已成为国内音质一流的音乐厅之一,图书馆成为国内著名数字化图书馆，项目移交使用后使用效果明显、社会效益显著)，且投资控制成绩斐然，杜绝了困扰政府部门工程建设的三超现象，向市民交了一份满意答卷，也为政府在国际上留了好的声誉，同时实实在在节约了投资，其骄人成绩除有来自各级主管部门、领导高度重视和关怀、大力支持外，与指挥部管理团队自身建设和结合工程项目特殊性新的一套管理摸式密不可分。
深圳文化中心工程项目建设管理模式:
一、 建立完整的项目建设管理团队
深圳文化中心项目规模庞大，投资概算超过十亿，建设指挥部为
能更好更快更具效益开展项目，利用有限的人员编制（指挥部人员编制仅15名），充分发挥顾问单位和合作单位的优势，指挥部与合作单位共同组建项目功能管理团队，建立完整的项目建设管理团队架构：
（1）、项目设计管理团队（2）、项目招投标管理团队（3）项目
咨询管理团队（4）、项目审计管理团队（5）、项目施工管理团队
在项目建设过程中，上述五个部门分工协作，密切配合，克服了项目建设过程中的重重困难，确保了项目建设过程中各项工作的正常运转。
二、 建立完善项目投资控制措施
1、 决策阶段科学论证，把好决策关
文化中心项目的建设是深圳市政府经过严密的可行性研究后作出的决定，包括建设地点的选择、项目规模、建设标准的确定、设备选用、如何在有限的投资计划下发挥投资的最大效应等都做了认真研究和评估，项目使用后，项目优良的工程质量和优秀的建设效果不断显露出来，为社会公众提供了优秀的文化学习和艺术交流平台。
2、 设计阶段做好优化设计，正确评估对待中外合作设计、中
外合作监理的风险，建立健全设计变更审批制度，明确相关各方的职权利。
项目投资控制贯穿于项目建设全过程，而影响项目投资最大的阶段是设计阶段。在深圳文化中心项目建设过程中投资控制的重点在：
（1）、优化设计
通过优化设计控制投资是一个综合性的问题，不能片面强调节约投资而忽视技术要求，要以总体效益（社会效益、经济效益）为出发点，以高质量的设计为中心，正确处理好优化与经济、优化与质量等关系，使项目达到综合优化的目的。
深圳文化中心工程由日本著名建筑大师矶崎新先生主持设计，北京建筑设计院为国内配合设计方。由于工程主设计方为国外设计单位且工程复杂结构难度大，如不结合国情，容易造成造价失控。比如钢结构深化设计一项，日方方案的投资计划是1.3亿元人民币，且声称只有日本的技术和企业才能完成，文化中心建设管理团队通过大量调研后，认为国内钢结构公司是有能力承担的，并最终通过招标确定国内建升和公司中标，在项目实施过程中，指挥部和中标单位一起组织国内最有权威科研机构参与项目的研制、试验和检测，最终项目不仅得以成功实施，还对日方的设计进行了优化，只用0.5亿元人民币实现设计要求。
在设备、工器具的选用和安装调试方面，重点突出功能性要求，选用了世界或国内顶尖品牌，同时遵循项目建设要求。对音乐厅管风琴等安装工艺要求非常高的项目，指挥部要求必需完成音乐厅深化设计和建声测试工作，符合安装环境要求后方可安装，确保该专业设备的投入使用质量。目前音乐厅的音效被业内评为中国音质最好的音乐厅。
（2）、正确评估对待中外合作设计、中外合作监理的风险，建立健全设计变更审批制度，明确相关各方的职权利。
文化中心建设项目设计方为日本矶崎新设计事务所，配合设计方为北京设计院，监理方为英国阿特金斯顾问有限公司，配合监理方为华西监理公司。指挥部正确评估对待中外合作设计、中外合作监理的风险，建立健全设计变更审批制度，明确相关各方的职权利。文化中心项目实施初期，中外合作方在深圳本土处于初级阶段，外籍设计人员对国内施工技术没有充分把握，难免会出现设计不适应的制约，如对项目的一些特殊功能需要特殊材料来实现等，有的还需要根据实验结果进行设计方案调整等。另中外合作监理，由于管理理念不同，市场环境不同，增加了项目管理的难度。针对上述困难，指挥部建立健全设计变更审批制度，明确相关各方的职权利，使500多份工程变更全部按规范在施工合同要求的时间内及时完成了设计变更、价格核定、合同价款调整工作，有效地进行了施工过程的动态投资控制。
3、 在招投标阶段通过招投标以竟争方式择优选择施工企业
和设备供货商，提高工程项目质量、缩短工程项目工期、降低工程项目造价，通过质量、工期、成本节省工程投资。
招投标阶段对工程投资的控制工作主要突出在以下几个方面：
（1）、招标文件的编制
认真编制招标文件，包括对招标范围、发包条件、承包方式、计价支付办法、结算办法、技术规范等予以明确，避免含糊不清、界线模糊的措词。招标文件根据实际情况和要求来编制，且考虑甲乙各自应承担的风险范围及其幅度，避免了过度的风险转移情况。
（2）科学的评标办法和合理的标底
工程指挥部聘请深圳市航建工程造价咨询公司为指挥部的造价
咨询管理公司，每次单项工程项目招标前由造价咨询公司给业主提供标底作为参考值，起到防止高估冒算、人为抬高报价及明确业主的经济责任等。
（3）、重视合同的签定工作
合同是控制项目实施阶段投资的基础。在工程合同签定阶段，由
指挥部聘请的专业造价咨询公司对中标单位的投标文件进行认真审阅，加深相关各方对招投标文件的认识，了解和确认合同履行中可能出现的风险，避免中标单位存在侥幸心理，加合同履行难度，从而提高工程合同的履约率和对合同纠纷的仲裁约定率。
4、严把施工阶段工程质量关，严格控制工程投资支出。
施工阶段是项目质量形成的重要阶段，也是工程投资支出最集中的阶段。由于深圳文化中心工程属文化设施工程项目，项目功能特殊性要求使得工程在施工阶段还在不断有设计变更发生，加工期长达6-7年，期间材料价格波动大，因此施工阶段的动态成本控制工作很严峻。指挥部通过建立和规范监理公司初审――造价咨询公司核审――市审计专业局最终审定的三级审核程序,对设计变更、现场签证、各种索赔等涉及造价变动的有关事项进行严格把关，从而有效控制施工工期成本。
4、规范财务管理，严格按财务规章制度办理建设资金的拨付。
文化中心工程指挥部除按相关财经法规办理财务事项外，根据工
程项目建设特殊性制定建设资金拨付原则和程序，具体为：
（1）、合同内正常进度款的支付：由施工单位根据进度提出付款申请报监理部，监理部经专业工程师、造价工程师、总监进行审核后报指挥部，指挥部由专业工程师、财务主管、副总指挥长复核报指挥长审定后支付。
（2）、对支付设计变更发生工程款的支付：首先由施工单位根据设计变更后的施工图作出补充预算――监理审核――价格咨询公司复核――市审计专业局备案的程序确定设计变更金额，如超合同金额的，指挥部原则上不支付，待项目审计决算后一并支付。对影响进度又属合同内的变更，由施工单位根据进度提出付款申请报监理部，监理部由专业工程师、造价工程师、总监进行审核后报指挥部，指挥部再根据咨询公司审核的一定比例，参考施工单位的合同总体支付情况，在确保资金安全不超付合同总额前题下，由指挥部的专业工程师、财务主管、分管副总复核报总指挥长审定支付。
（1）建筑工程项目管理不够系统，内部之间不够协同
在传统的建筑工程项目管理模式之下，建筑工程项目建设参与各方之间都是相互独立的，彼此之间有着不同的利益诉求，因此这就导致项目建设过程中会由于不同的目标出现问题纠纷，项目参与方彼此之间缺少协调沟通，导致建筑工程项目整体管理效果较差。
（2）传统的建筑工程项目管理模式容易造成资源的浪费
在传统的分阶段管理模式之下，建筑工程项目建设的参与各方由于运营指导目标的不同，因此一般会分别进行管理，这就会造成项目建设参与方之间形成信息孤岛，各种有价值的信息数据无法得到共享使用，造成了资源的严重浪费。
2优化建筑工程项目管理模式措施研究
（1）采用科学合理、适用性强的建筑工程项目管理模式
在建筑工程项目管理模式的选择上，应该结合建筑工程项目建设的实际特点，选择适用性强的建筑工程项目管理模式，可以选择使用设计－采购－施工交钥匙（EPC）模式、项目管理型承包模式、BOT（Build-Operate-Transfer）模式等多种方式进行建筑工程项目管理。其中EPC模式有助于建筑工程项目建设单位对设计、采购以及施工进行全面的管理，简化了合共组织，缩短了工程工期，而且有助于降低工程项目建设的实施风险，主要适用于大型建筑工程以及基础设施工程。项目管理型承包模式可以采用阶段发包的管理模式，有利于建筑工程项目设计与施工的统一协调，同时能够减少工程变更问题。BOT管理模式则有助于拓宽建筑企业的资金来源，降低项目建设的风险，主要适用于基础设施以及公共服务设施建设等项目。
（2）重视工程设计以及工程监理单位在建筑工程项目建设过程中的作用
无论采用何种建筑工程项目管理模式，工程设计以及工程监理都是其中必不可少的重要环节，因此在建筑工程项目管理上，必须进一步发挥工程设计以及工程监理部门的作用。在建筑工程设计阶段，既要确保设计的质量，同时也要综合考虑建筑工程项目设计方案的可行性、预算情况以及施工组织情况，以确保后期项目进展的顺利。对于工程项目监理，则需要建筑企业给予足够的监理权利，代表建筑企业项目建设部门充分行使技术协调以及权力运行代表的作用，对工程质量、工程进度以及造价控制目标的实现发挥应有的作用。
（3）对建筑工程项目建设实施责任制管理
由于建筑工程项目建设参与部门较多，而且一些部门处于不同的项目实施阶段，因此管理难度较大。为了对建筑工程项目管理模式进行优化，应该综合考虑不同阶段不同参与部门的各种情况，成立建筑工程项目管理责任制度，通过针对不同的管理部门制定不同的管理目标确保建筑工程项目建设总体目标的实现。例如，对于建设单位、设计部门、监理部门、总承包单位以及分包单位，都应该细化管理制度，使其能够明确自身在项目管理上的责任，积极地履行自己的职能，确保建筑工程项目建设整体目标的实现。
（4）以成本作为建筑工程项目管理工作的重点
关键词：代建制；管理模式；工程管理
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A
1 代建制管理模式的定义及作用
1．1 代建制管理模式的定义
受托人管理模式从广泛的专案赞助者委托有相应资质的建设工程项目的可行性研究、勘察、设计、监理、施工管理、过程管理，并根据施工工期和设计要求完成建设任务，直到项目竣工验收后交付用户建设项目的管理模式。从狭义的角度来看，政府投资项目代建制的“代建制”是由政府选择有资质的项目管理公司，作为项目建设期法人代表，全权负责项目建设全过程的管理，使政府投资项目的“投资、建设、管理、使用”的职能分离，通过专业化项目管理最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。
1.2 政府投资项目代建制管理模式推行的必要性
我国直接投资的项目管理模式。长期以来一般实行财政投资，政府管理的管理模式，即“投资、建设、监管、使用”多位一体的模式。该模式在刚推行时发挥过一定作用，但随着项目的迅速发展和庞大，随之爆发诸多及其不适应。一个负责政府部门审批、管理规范建设市场投资和直接组织工程建设和项目的实施，导致政企不分未知易腐败。政府投资项目的一个临时建设集团负责组织实施，缺乏建筑工程管理、技术人才，并没有与项目管理相关专业技术、经验和水平效率不高。政府投资项目建设单位自用，使用单位对自身利益的驱动，极易造成项目，争取资金导致“钓鱼”项目，其规模如果施工、现象如预算产生。政府投资工程建设行业的垄断是严重的，不能适应市场的需要改革。政府投资项目的每一个组织建设、难以实施有效监督，难以纠正施工过程中的违法问题，难以真正建立起有效的责任制。
2 代建制管理模式在现实中的应用
2.1 代建制管理模式的发展历程
在我国，“代建制”是对政府投资项目进行优化管理的重要举措和新的尝试。2002年，国家有关部门组织了“政府投资工程管理方式改革”课题研究。2003年12月2日，国家发改委主任马凯在内部的工作会议上提出，要“积极推行代建制试点”。推行“”在附近步伐的加快，和举世瞩目的成就，加上政府公益事业工程项目建设投资的严重腐败现象，使我们的政府在2004年7月22日颁布的《关于投资体制改革的决定》明确提出，政府投资项目的业务，加快实施“人”，为项目招标选择通过垄断所有者。到目前为止，从中央到地方，“人”模式逐渐进入系统。
2.2 政府投资项目采用代建制的现实意义及目的
传统建设模式中政府投资项目多实行财政投资，政府管理的单一模式，政府集“投资、建设、管理、运营”于一身。这种单一的模式下，项目实施中普遍存在超规模、超标准、超概算的“三超”现象。“代建制”模式下促使政府投资项目中这四个环节互相分离彼此制约。行政权力，使政府从“建设投标、材料采购”两个关键退出，通过合同约束建设单位。建设单位基于法律约束的条件下，成本控制的考虑利润，严格履行合同、建立严格的内部管理机制，实现防止角色贪污。
3 目前代建制管理模式实施中的问题和建议
3.1目前代建制管理模式在政府投资项目中遇到的问题
虽然近两年来代建制开始全面推行，但总体上看仍处于探索和完善阶段，由于思想认识不统一、规章制度不完善、实践经验不足等原因，在实施过程中遇到了一些困难和阻力，需要不断的解决和完善。根据国家有关规定，建设单位有质量的生活责任制度，店主是投资者，整个施工过程是对建设单位委托管理责任的一部分转让给投资商建设单位，在这个过程中，业主应避免越权。但在实施管理，许多业主或多或少越权行为，建设单位的部分拥有者设定、材料供应和均匀设计的计划并没有让参与建设单位、施工单位的管理带来了很多的障碍。目前，许多投资者和项目的施工单位的合作关系的部分工程的建设是主要问题。投资者需要建设服务的单位，应当建立共识双方互信，如果不能给建设单位一定的权力，处处限制的正常工作的建设单位、施工单位在去年传递信息，使它失去了它的角色管理建设。
3.2 当前代建制管理模式发展改善的一些建议
代建制的形式是一个新生事物,并非工程建设管理的唯一模式,在实践中还需要不断地完善和改进。
3.2.1 公开竞争机制选择具有专业素质的项目代建单位,用经济合同来约束项目代建单位,执行合同代建任务,享受应有的权利,同时也承担相应的义务。
3.2.2 加强代建的行业管理。代建制度的建立要从实施代建制度的背景和法律环境、理论可行性和实施步骤、实施的控制手段等方面做系统的考虑。
3.2.3 代建制应以政府委托独立中介机构和实行全程代建管理为终极目标。代建单位可以从项目设计阶段入手对投资人负责,防止项目使用单位在初始设计上提高标准和建设规模,从源头上防止项目建设中的铺张浪费和华而不实。
3.2.4 抓住商机才能进入市场。商机和挑战，因为政府需要，向投资者提供整体施工企业项目管理服务，目前我国有这种服务能力的工程项目管理企业很少。为了解决这样的问题，中小工程咨询企业可以利用优势互补、联合报价的方式进入建筑市场的健康发展。对大型工程咨询企业，它应该重视发展能力，尽快全过程的能力，项目管理服务，不只是第一阶段的项目提供的咨询服务，或者仅仅提供了施工阶段的工程建立，进而形成整个项目管理服务的竞争能力。
3.2.5 关于代建的法律法规有待健全。从代建制的构成要素来看,不论是采购主体、资金来源,还是采购对象,代建制项目都属于《政府采购法》所规范的范围,属于现行法律效力范围。诚然,若能尽快制定一项专属法律来对其有所规范,就再好不过了。
结语
推行项目代建制是工程建设市场经济体制改革进一步深化的必然趋势，它更有利于发挥市场配置资源作用，解决效率低下和人、财、物资源的浪费,最大限度地优化资源配置。当然，任何一种模式都有自己的缺点，但是随着市场的发展和需求，他们将会不断提高，甚至被一个新模型。虽然在这一制度的实施过程中，仍然存在许多项目问题和困难，程度的知识是不够的，制度不完善、市场还不是很健全，但是工程项目管理实践施工后，建设单位项目施工管理为主体，能充分发挥其社会化、专业化、商业优势，工程施工带来益处。我们需要转变观念，提高认识，积极努力地寻求解决问题的办法，通过逐步完善法律、法规、培养良好的代建队伍，从而创造一个健康、公平、竞争的代建市场。
参考文献
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[2]毛寨汉，李景茹，刘祥恒.政府投资项目实施代建制的分析[J].广东水利水电，2005（6）.
【关键词】政府投资，建设项目，代建制，制约因素，发展对策，研究
1 前言
由于市政道路、供水、供电、排污、环保设施、公路及其它公益性设施项目大部分是基础设施建设项目，不仅具备一般建筑工程特点，还具有基础设施建设工程的诸多属性，普遍具有投资大、建设周期长、财务收益率低、受环境影响大和项目安全风险大等特征。因此，这些工程项目大多由政府投资建设。按照国际项目管理理论体系。项目管理内容按照项目管理内容的性质划分，具有项目范围管理、综合管理（集成管理）、时间管理、质量管理、人力资源管理、采购管理、投资管理（成本管理与控制）、沟通管理（信息管理）、风险管理等9项基本管理要素，按照项目管理的过程阶段划分，具有项目启动、计划、组织、执行、控制和收尾等6项过程管理要素。这些管理要素都是上述工程项目管理的必需要素。由于在市政工程、公路等项目管理中还涉及项目融资、公共关系与项目许可申报、拆迁安置和土地整理、勘察设计、环境保护、工程移交等内容，其项目管理的全部要素和内容比当前通用的国际项目管理专业理论中的要素要增加许多。因此，客观上政府投资建设项目管理需要较高的项目管理水平，才能保证项目投资效益和投资目标的全面实现。
2 政府投资建设项目中实施代替业主项目管理（项目管理承包模式）和BT（建设―移交模式）项目管理的情况
2.1 在2002年以前，政府投资建设项目的组织管理模式为:由政府投资的机构直接派出项目管理机构负责项目管理，项目实施完毕后移交公共设施使用单位或管理单位，这些政府投资的机构由省、市、县政府出资成立，有省级投资公司、城市建设投资公司、城市工务局等类型。政府投资机构既是项目业主单位，又是项目建设单位。由于这些政府投资的机构大多政企不分，缺少监督考核机制，专业性管理不强，项目管理水平不高，往往造成项目质量安全问题多、工期延长、投资大大超过概算、投资效益目标难以实现等问题。
2.2 在经济全球化浪潮的推动下,国内工程建设项目管理市场开始培育和发展。2003年，建设部制定了培育和发展项目管理与工程总承包企业的政策；2006年，颁发了建设工程项目管理的规范与相应办法；近5年来，国家交通运输部等部委和北京、广东、上海、湖南等地方政府相继制定了鼓励政府投资建设项目实施代建制项目管理的政策和政府投资建设项目代建制管理办法（试行）。近年来，一些行业主管部门和地方政府已开始利用专业化承包机构的资金、技术和管理经验,来促进非经营性公益工程、城市道路设施和高等级公路等项目建设，提高政府投资建设项目的管理水平和投资效益，对政府投资的市政、公路工程项目开始试行代替业主项目管理模式或BT项目管理模式（建设－移交模式）；而一批大型工程总承包公司、工程监理咨询公司也在国内外工程承包市场上积累了在建设工程领域BT模式下或代替业主项目管理模式下的工程项目管理（以下统称为“代建制”项目管理）的经验，逐步向大型工程项目管理公司发展。
2.3由于当前国内政府投资建设项目的代建制项目管理的法规地位不明，规范性文件欠缺，影响了政府投资建设代建制项目管理项目的管理水平，影响了建设工程代建制项目的投资建设目标和投资效率的全面实现，客观上表现为政府投资建设工程代建制项目管理市场没有得到充分发育。
当前，各地政府投资建设项目代建制组织管理模式还处在试行阶段，建设工程代建制项目管理市场发育缓慢。
3 政府投资建设项目代建制的制约因素分析
经过调查分析，目前制约政府投资建设项目实施代建制项目管理的主要因素为:
3.1 国内还未建立与健全建设工程代建制项目管理的法规，缺少政府投资建设项目实施代建制管理的配套政策和市场运作工作规范。缺少法律和政策调控手段。
3.2 政府和政府的投资机构（业主单位）对建设项目实施代建制在提高项目管理水平和投资效益上的作用认识不足。政府投资建设工程项目多种管理模式并存，很大程度上制约了工程代建制项目管理模式的发展。缺少行政调控手段。
3.3 政府投资建设项目市场准入条件相对较高，在一定程度上制约了项目管理企业的快速发展。
3.4 项目管理公司专业管理水平和综合管理能力不足，市场供给能力不足。
4 快速稳健发展政府投资建设项目代建制市场的对策
4.1 进一步建立健全建设工程项目管理法规和配套政策
4.1.1 修改《建筑法》和建设工程质量管理条例、建筑工程安全管理条例，明确代建制项目管理主体的法律地位和管理要点。
4.1.2 抓紧研究、制订工程项目管理的招标投标管理办法，积极培育工程项目管理招投标市场。
4.1.3 组织编制有关建设工程项目代建制项目管理的管理规程等规范性文件；
4.1.4 参照国际工程项目管理合同范本，组织制订适合我国社会主义市场经济要求的工程项目管理合同条件范本。
4.1.5 政府加大宣传力度，统一各界思想,提高认识,大力推动政府投资建设项目代建制管理市场的培育。
4.2 尽快提高工程项目管理公司专业水平，增强代建项目管理能力
工程项目管理公司快速提高专业水平的途径有三条：
4.2.1 通过对现有工程咨询、造价、工程监理、工程招标等专业资质单位重组成立新的项目管理公司，新公司通过整合资源实现竞争实力的增强。
4.2.2 加强对拟开展项目管理业务的建设工程施工总承包类企业进行有关项目管理专业知识体系的培训，提高项目管理的具体操作能力和水平，使其快速成长为工程总承包企业或工程项目管理企业。
4.2.3 采取引进工程咨询、设计、工程监理、招标与造价等高素质专业人员的方式,快速提高当前工程项目管理企业的项目前期管理水平和项目实施阶段的项目管理水平。
4.3 工程项目管理公司应积极开展市场品牌推广工作
工程项目管理公司应在项目管理中通过经验积累和专业能力的培养，逐步形成项目管理公司的核心竞争力，在此基础上，积极开展公司的品牌营销工作，提高城市或区域经济市场对其的认知度、美誉度,增强市场影响力。
4.4 通过社会各界的共同努力来推动政府投资建设项目代建制市场的培育
4.4.1 地方政府应尽快建立与完善市政道路等非经营性公益工程代建制项目管理的配套规范性文件，以便增强代建制项目管理的操作性,大力推动工程代建制项目管理市场的培育。
4.4.2 建设主管部门和相关质量安全监督机构应向社会宣传代建制项目管理与传统工程项目管理比较，所具有的特点、优势、典型案例和取得的成效，使政府投资建设项目代建制项目管理逐步得到全社会的认可。
4.4.3 结合国家投融资体制的深化改革和政府投资项目组织实施方式的变革，地方政府应组织力量对业主单位进行培训，使业主单位充分认识到实施代建制项目管理对节省投资、提高项目管理水平，保证质量和工期的作用。
4.5 政府制定优惠政策，鼓励和促进工程项目管理公司快速稳健发展
由于工程项目管理公司在项目管理承包期间一般履行全部或大部分项目建设主体的职责，即全面代建工程项目管理承包的职责，因而被要求具有较高的专业管理水平和较强的项目实施能力。而当前工程项目管理公司承担项目管理承包工作获得的收益仅仅是工程建设管理费或监理费，按目前各地市政工程建设管理费率标准，中小市政工程项目建设管理费是严重不足的。因此，政府应该制定一系列优惠政策,如:对实行代建制项目管理的政府投资工程项目减免一部分行政事业性收费，实行业主单位与项目公司对项目节余投资按比例分配的政策，提高项目管理公司的建设管理费等,以便鼓励和促进工程项目管理公司快速稳健发展。
5 结论
5.1 当前，代替业主项目管理模式和BT模式已经在沿海发达地区的政府投资市政工程领域（包括地铁和轻轨）开始较大范围内的试行，一批投资规模大、影响大的重点市政工程开始按照代替业主项目管理模式和BT建设模式相继组织实施，但在中西部地区代建制市场发展缓慢。而且，有关政府投资建设项目代建制组织方式的运作模式、管理范围、要素和内容要点还未形成统一的管理规程。国家建设行政主管部门和地方政府结合实际情况制订政府投资建设项目代建制项目的管理规程、发展出台促进代建市场的配套政策措施和规范性文件,已经势在必行。管理规程的颁发和配套政策将有力规范工程代建制项目管理行为,提高工程建设项目的投资效益，保证工程项目的建设质量和工期目标的实现，促进工程项目管理公司的快速成长,提高工程项目承包企业的竞争力。
5.2 对政府投资的建设工程项目而言，代替业主项目管理和BT模式项目管理即将成为一种项目组织管理的重要方式，工程总承包公司或工程项目管理公司如要在政府投资的建设项目代建制市场的竞争中胜出，就必须尽快积累工程项目管理承包和工程总承包的经验，增强项目组织实施的能力，提高专业管理水平，并积极开展企业自身的营销工作，提高区域市场的影响力。
参考文献：
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关键词：水利水电工程项目；动态管理；主导模式；选择
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A 文章编号：
1.我国水利水电工程项目常用管理模式比较
1.1工程建设监理模式
建设监理在国外又叫做项目咨询，站在投资业主的立场，实行工程项目管理，考虑工程项目建设的方方面面，旨在最终实现投资者的利益。近些年，我国普遍推行的工程监理模式为 DB 模式、PM 模式及传统模式。
工程建设监理制其实是起源于国外的传统模式，即从设计到招标再到建造。具体内容为：由项目业主授权某家监理单位，全面管理整个工程项目，根据自身工程项目特点业主决定监理工程师的介入时间以及管理范围。
1.2代建制模式
代建制模式专指政府投资的非经营类项目，并委托专业机构进行项目管理的工程监理模式。最早试运行代建制管理模式的地方是在个别地方政府，经过不断的总结经验和学术探究，将其不断完善并逐步推广到全国各地。
目前，我国学术界和政府机构并没有做出关于代建制的统一标准定义及规章汇总。本文借鉴多方观点总结得到，代建制就是以公开竞标的方式，政府作为非经营性项目投资方择优选择项目管理单位，组织管理项目建设和施工过程中的相关工作，并在项目建成时现行验收后交付给项目使用单位。
代建制一般包括三方主体，分别为政府业主、代建单位和承包商。通常三方主体之间的关系形式具体表现为：第一种形式类似于国外的 PM 模式，业主与设计单位和其他两方签署相关合同，设计和施工部分由业主负责，项目相关管理服务工作则由代建单位全权负责；第二种形式类似于 PMC 模式，第一步业主与代建单位之间签署代建合同，第二步代建单位再与工程设计单位、施工建设单位分别签署相关合同，不同于第一种形式，代建合同包括从项目设计到施工建设的全部内容，全由代建单位负责。
1.3平行发包模式
伴随着我国的现代化进程的加快，逐渐形成了一种新型的水利水电工程项目管理模式，以项目法人制、招标投标制和建设监理制构建管理框架体系，称为平行发包模式，得到广泛的推行和好评，迅速成为当今水利水电工程项目管理的主导模式。项目法人制主要是规范项目业主的建设行为以及确认工程项目的产权，明确说明项目建设的责任和义务；招标投标制有效地促进了工程建设企业从行政指令方式到市场选择承包方式的转变；建设监理制可以很好地实现对招标承包及合同的高效管理以及对工程项目建设的一些自身的想法，与此同时，项目业主与承包单位签署的经济合同，对双方具有法律约束力，同上级行政管理部门间的联系能够得到很好地控制。
2.我国水利水电工程项目动态管理主导模式选择
2.1基于不同投资主体的模式选择
由于投资主体多元化，投资主体性质也日趋多样化。目前，我国水利水电项目中包含了多种不同形式的投资主体。大体上，我国的水利水电项目投资方主体分为两大类：一类是新型国有水利水电开发（投资）企业，投资主体是国有控股投资。新型水利水电开发企业是相对于传统的水利水电开发企业而言的，这种企业的主要特征是现代公司制，且其公司治理结构逐步趋于规范化。第二类是混合所有制水电开发企业，投资主体是民间投资参股或控股。选择一个项目的管理模式需要综合考虑两种投资主体的特点、行为方式和业务范围等方面。也就是说，以国有控股为主的新型国有水电开发企业在投资水电项目建设上，应当遵循现有项目管理主导模式，进一步完成投资与建设的分离：即如果业主自身的管理能力很强，完全可以成立自己专业化的项目管理公司，专门负责工程项目的建设管理工作；如果业主自身的管理能力不够时，即可以采取招投标的方式选择合适的工程公司或项目管理公司来负责管理项目的建设工作。近些年，工程建设的一种趋势是将设计与施工的联合考虑，在条件充分时，择优选择由设计和施工单位构成的联营体担任项目的总承包方，或是承担某些分部、分项工程或专业工程。设计施工联合型工程公司承包整个工程项目，是未来工程项目建设的一个发展趋势。
对于投资主体为私营投资参股或控股的情况，作者认为应当根据我国的市场经济制度特点，参考国家上流行的项目管理模式，大胆创新，研究和实现自主创新的、符合我国国情的中小型水利水电项目管理模式。当这类工程项目业主通过一定方式吸收一定数量的专业水电开发人才时，便可以组建自己的项目建设管理机构，采用平行发包模式，最大程度利用社会现有资源，对工程项目进行开发建设。当项目业主没有能力建立自己的项目管理机构时，不能有效的、全面的对整个工程项目建设过程进行控制管理，这时可以结合自身资质和当前相关政策导向，以小业主、大项目管理（承包）方式为指导，采用工程总承包、项目管理服务、施工管理承包（服务）等模式进行项目的开发任务。
2.2不同规模工程项目的模式选择
水利水电项目在基础设施项目当中是比较特殊的一类，其具有投资规模大、建设工期长等特点，而且由于这类项目通常受地形地质和水文气象等条件影响教明显，所以在具体水电站工程设计方面差异性较大。同时，一个水电站建设规模的大小也会造成各方面的很大差异性。通常情况下，大型水电站项目不同于中、小型项目，大多数大型水电站工程集发电、灌溉、取水、防洪、航运于一体，具有施工难度大、工程技术限制多、环境影响因素多等特点，相比中小型水电站具有投资大、风险高、影响远等特点，在工程建设管理方面也要求相对更为严格的管理方案，社会关注度较高。因此，大型水电站项目的管理模式应该有别于一般的中小型水电项目，有必要采取更为科学、严谨、规范的管理模式与之匹配。但是，目前我国的情况是一概而论，没有突出不同工程项目的个性，一味套用同一模式进行项目管理，不利于工程项目的有效建设和经营。笔者认为应该结合项目投资主体结构特征，以现行主导模式为基础，引进国外先进的工程项目管理方法，不断创新，探索出适合我国国情的先进的项目管理模式用于大型和超大型的水利水电项目开发建设当中。
2.3具有中国特色的项目管理模式
工程项目的建设可以采用不同的模式进行组织和实现，管理模式选择的原则是以项目的终极目标为导向，综合考虑项目的性质、复杂程度、投融资渠道、业主的技术和管理能力，及国家当前政治、经济大环境等多方面因素的影响。目前，我国水电建设行业的项目管理模式主要包括：第一种项目管理模式是由投资者自行管理的；第二种项目管理模式是由投资方设立项目法人进行管理；第三种项目管理模式是投资方授权专业机构进行管理工作。近阶段我国的主导模式为第一种和第二种；国际上流行的项目管理模式是 PMC、CM、Partnering 、EPC 或是综合 EPC 与 PMC二者的模式。为了保证我国工程项目管理模式的健康快速发展，我们应该站在巨人的肩膀上来思考问题，勇于引进国际上的先进项目管理模式，并在此基础上结合我国水电项目自身特性大胆创新，推动我国水电项目管理模式向前发展。同时，也应该积极开展和国内外知名工程企业、项目管理企业的交流和合作，在合作中不断改进自我，在保持中国特色的基础上向国家化方向发展。
参考文献：
[1]培经. 规范运作不断提高油田地面工程项目管理水平[J].石油工程建设，2002(1).
【关键词】 代建制管理模式；业主方；风险预警；物元理论
1 引言
代建制管理模式经过15年的实践应用证明，在代建制项目建设过程中，由于诸多因素的不确定，导致代建制项目存在一定的风险，如何有效规避和防范风险应该引起注意；总结现有代建制管理模式实践的研究成果，研究多集中在针对代建制管理模式中存在风险的理论探讨[4～8]，但基于业主方在代建制管理模式下的风险预警研究尚缺，因此，本文应用物元理论和模糊集理论，构建了代建制管理模式下业主方风险预警模型，用以合理评价业主方在代建制项目建设过程中面临的风险，有利于业主方及时对可能存在的风险进行防范，提高代建制项目高效、成功运营。
2 业主方预警指标体系的建立
参考文献[3]中的部分研究成果，并结合代建制项目的发展现状，按照科学性、系统全面性、稳定可比性和可操作性的原则，构建了包含政治、经济、社会因素，自然环境因素，项目决策与前期工作，设计，施工，资产移交使用7个准则层23项具体指标的指标体系（表1），将上述指标按风险程度分为低风险、较低风险、中度风险、较高风险和高风险5个等级。代建制管理模式下业主方的风险预警指标均为定性风险指标，对定性风险指标，可由专家给出定性的评价，并对专家的信息进行集成，以确定各定性风险指标的风险水平。风险水平测算和评估之后，就可以参考文献[4]，根据事先确定的预警区间确定风险因素的预警信号，根据风险由低到高的程度将预警信号分别设置为蓝灯、绿灯、黄灯、橙灯、红灯。（如表1）
3 业主方风险预警指标的数据处理
由于业主方风险预警指标，均为定性指标，其指标值和权重都难以用数据准确表示，但可给出大致范围的模糊评价，因此根据模糊集理论，用模糊语言对权重和预警指标赋值并用对应三角模糊数表示；权重和预警指标的语言评价与三角模糊数之间的对应关系如表2 。
设位决策者将独立给出预警指标的权重和评价值，表达式分别为和，其中，和用模糊数表示分别为和。对这位决策者给出的信息集成化，得到指标权重向量和指标评价值向量，其中，，。
依据文献[5]将模糊数转化为非模糊评价值的方法如下：设三角模糊数为，其非模糊评价值为，两者之间的关系为
，即
（1）
根据公式（1）则有
（2）
（3）
将权重归一化得
（4）
运有上述公式（2）～（4）即可计算出风险预警指标的权重和评价指标值。
4 代建制管理模式下业主方风险预警物元模型
物元理论已形成了系统的理论基础，并在各领域得到广泛应用。本文以物元理论为基础，建立代建制管理模式下业主方风险预警模型。其基本思想是：建立待评价代建制管理模式下业主方风险物元模型与各风险等级所取的数据范围，并通过可托集合中的关联函数描述二者的接近度，对待评价的代建制管理模式下业主方的风险状况进行评价。
4.1 确定模型的经典域
将建立的代建制管理模式下业主方风险预警指标体系中的7 项指标为基础建立综合评价物元模型：
。式中：表示代建制管理模式下业主方风险状态物元模型，表示所划分第个风险等级，表示风险等级的第个评价指标；表示经典域，是关于指标所规定的量值范围。
4.2 确定模型的节域
代建制管理模式下业主方风险评价各指标的允许取值范围形式的物元模型为：
。式中表示代建制管理模式下业主方风险状态的物元模型，表示风险等级的全体，表示节域，即关于取值的允许范围。
4.3 确定评价物元
对待评价的代建制管理模式下业主方风险，把专家评判得到的数据或分析的结果用以下的物元模型表示：
式中表示代建制管理模式下业主方风险状态的物元模型，为待评价业主方的风险状态，表示待评价业主方的第个风险指标的评价值。
4.4 关联度的计算与风险等级的确定
计算代建制管理模式下业主方风险等级的关联度时，必须先计算下层物元中各风险指标关于各等级的关联度。令
（5）
式中、分别表示点与区间和的距。其中
（6）
（7）
根据模糊群决策方法，确定各风险指标的权系数，且满足，计算待评价代建制管理模式业主方关于风险程度等级的关联度。若，则评定待评价代建制管理模式下业主方风险属于等级。
5 实证研究
本文以北京市某区治理工程为算例。该工程总投资控制在26200万元内，资金全部由市政府固定资产投资安排解决，该工程拟采用代建制方式实施。由于我国目前施行的代建制管理模式尚不成熟，在有关政策和法规方面都有诸多不健全的问题，所以，在具体实施过程中应加大对风险预警的力度。经过招标公司进行招标，某项目管理公司中标成为该工程的代建方；政府部门为了有效防范风险，成立专门风险防范小组，建立了代建制管理模式业主方风险预警系统，并邀请了五位资深专家，对采用上述指标评价业主方可能面临的风险进行了咨询。专家给出的权重和评价矩阵的评价值分别见表3（1）、表3（2）和表4（1）、表4（2）。
表3（1） 指标权重的语言评价
表3（2） 指标权重的语言评价
表4（1） 评级矩阵的评价值
表4（2） 评级矩阵的评价值
根据表3和表4对应的三角模糊数，由公式1～4计算各指标权重和指标值，见表5和表6。
表5 集成后的各物元权重值
表6 集成后各指标的评价值（1）
表6 集成后各指标的评价值（2）
根据上述表5和表6，得到各指标的综合评价值。
表7 集成后各指标的综合评价值
根据前面给出的公式5～7，可以计算出该项目风险的综合评价结果，如表8。
表8 代建制管理模式业主方风险评估结果
从表8可以看到，该代建制项目业主方风险状态物元的，表明总的代建制项目业主方风险处于警级为黄灯，即中度风险状态，分析下层物元可以得到： ，，，，，，，即政治经济社会因素风险、自然环境因素风险、项目决策与前期工作风险、资产移交使用风险处于中度风险（黄灯），第三方因素风险与各方关系因素风险处于较低风险（绿灯），施工风险处于较高风险风险（橙灯）。
6 结束语
本文将物元理论与模糊群决策理论运用到代建制项目预警中，建立了基于模糊决策物元综合评价方法的业主方风险预警模型；该预警模型能够综合业主方可能面临的各种风险，对业主方面临的综合风险进行总体评价；该模型经验证，结果可靠，计算方便，值得今后在代建制管理项目中推广应用。
参考文献
[1] 张伟，朱宏亮. 政府投资项目代建制下的责任追究机制[J] 土木工程学报.2008，12（12）：103-107
[2] 胡文发.基于BP算法的国际工程项目政治风险评价模型[J].重庆建筑大学学.2006（4）： 98-100
[3]郭嗣琮.基于结构元理论的模糊数学分析原理[M]. 沈阳.东北大学出版社，2004
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[5]马云玲，董迎娜.政府投资项目代建制的风险分析与风险防范[J].安徽建筑.2008.3（171-172）
[6]陈志华，成虎，周红.代建制的风险分析与控制策略[J].经济问题.2006.4（26-27）
[7]翁谦.浅谈我国代建制的风险及控制模式[J].中国工程咨询.2005.4（28-29）
关键词：程序化管理；EPC总承包；工程项目
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1673-8500（2013）01-0077-01
EPC总承包模式是国际工程项目所采用的主要承包模式，这种承包模式将设计、采购、施工融为一体，能更好的对工程项目进行管理。近年来，随着全球经济一体化进程的加快，我国施工企业、设计单位、材料厂商等参与国际工程项目越来越多，但由于我国传统工程项目三方制管理模式的影响，习惯了建设单位、设计单位、施工单位三方协作管理的形式，再加上技术规范、法律法规、社会传统等方面的差异，很多企业对EPC总承包模式并不适应，在EPC总承包项目管理上还存在很多不足，项目管理质量与国外相差巨大，影响了国际竞争能力。下面，本文针对EPC总承包项目程序化管理进行简要的探讨。
一、工程项目EPC总承包模式下的项目组织结构
建立合适的项目组织结构，是实现EPC总承包程序化管理的重要途径。项目管理组织结构一般分为三类，分别为职能型、矩阵型和项目型，职能型组织结构适用于重复性工作较多或周期长的项目，项目型组织结构适用于工期紧张且项目成员较为固定的项目，矩阵型组织结构则适用于周期较短，成员沟通复杂的项目。EPC总承包模式将设计、采购、施工融为一体，多数公司在建立EPC总承包项目的组织结构时，都采用矩阵式组织结构，以更好的实现项目间的资源共享，提高资源利用率和利用能力，提升项目应变能力。在实际应用中，矩阵式组织结构又分为强矩阵结构和弱矩阵结构，不论是强矩阵结构还是弱矩阵结构，项目组成员都来自于公司各个部门之中，在项目成立的时候组建，在项目完成或中止时解散回到公司各部门，但强矩阵结构的项目经理属于专门的项目经理部，而弱矩阵结构的项目经理可以来自于同项目相关的其它部门。一般来说，规模较大，项目较多的公司通常采用强矩阵组织结构，规模较小、项目较少的公司则多采用弱矩阵组织结构。
二、 EPC总承包模式下的人力资源管理
人力资源管理是项目管理的重要内容之一，作为公司发展的战略资源和第一资本，人力资源可以说是一个项目的核心力量，对公司参与竞争和完成项目具有决定性意义。我国企业要参与国际竞争，在EPC总承包模式下，就必须深入研究和分析国际竞争机制，深入分析和研究国际客户的需求，去正确认识EPC总承包模式对我国工程项目管理所提出的挑战。因此，要实现工程项目EPC总承包程序化管理，就必须在人力资源管理上进行调整，建立起附合EPC总承包模式的人力资源管理策略，包括组织结构、人员组成等等，甚至需要细化到技术岗位、检测管理、经营管理、土建管理、施工管理、机电管理、质量管理、计划统计、安全管理等等具体的岗位，详细进行职责分析、岗位分析、人员素质分析等，明确把握整个项目人力资源情况。
三、构建一套附合EPC总承包模式需要的管理程序
EPC总承包模式不同于我国传统的三方制，这种承包模式下设计、采购、施工等均由一家公司负责，有着其独有的管理标准与制度，如果在EPC总承包管理中依然采用我国传统三方制的思想去进行，必然不能满足EPC总承包的需要，既便是EPC总承包工程项目中，不同的公司在管理标准与制度上均存在一定的差异，这些管理标准与制度涉及了社会责任、专利保护、法律法规、宣传推广等多个方面。我国企业在参与EPC总承包工程项目时，必须深入分析和学习不同公司的管理制度与标准，这样在参与竞争时才能避免落入合同陷阱，避免给企业带来不必要的经济损失。为此，EPC总承包企业应当建立一套附合国际惯例和相关法律法规的管理程序，以更好的满足实践操作的需要。通常情况下，企业需要为一些反复性的业务和国际性的惯例建立起一套标准化工作程序，在执行时工作人员即可以按照编制好的程序工作，以此规范工作人员的行为，提升工作人员工作的规范性和合理性，使企业在EPC总承包工程项目的管理上能更为有序规范，提升企业的管理水平。此外，规范化的岗位职能分解，也是程序化管理的重要依据，只有在规范、科学、合理的岗位分解下，不同层级的管理者才能在程序化模式下紧密协作、相互协调，更好的落实程序化管理标准。
四、建立程序化的采购管理模式
EPC总承包项目中，涉及众多材料、设备的采购调配，采购管理是EPC总承包项目管理的重要内容，直接影响着整个项目的管理水平与管理质量。企业应当建立起一个清晰的供应商数据库，通过数据库可以更方便的比较、寻找相应的材料供应商。通常情况下，同一规格的材料可能存在多家供应商，一家供应商也可能有多种材料，最终形成一个庞大而复杂的材料设备供应矩阵，如果没有清晰的材料设备供应商数据库，材料设备采购水平将会大打折扣。材料设备供应商还应当进行评级，企业首先建立起材料设备供应链内部标准，再对材料设备供应商进行认证，必要的情况下还需要聘请专业资源机构对供应商进行评审，只有通过认证的供应商才能进入企业供应链之中，并不断更新供应商的等级，如重要材料设备的供应商、可选择性材料设备供应商、临时性材料设备供应商、唯一性材料设备供应商等，企业应当与不同类型的供应商建立不同类型的合作关系。
五、结束语
实行EPC总承包管理模式能更好的实现工程全过程投资的管理，能更好的保证工程质量、工程进度、施工安全，相对于传统管理模式具有更多的优点，其优势较为明显。但由于受一些传统管理理念的影响，我国企业在EPC总承包管理中存在很多问题，当前EPC总承包企业应当深入分析国际情况，建立起一套标准化的EPC总承包管理程序，这样才能提升企业竞争能力。
参考文献：
[1]董双田，陈涛.长效机制电建工程EPC总承包项目管理策划[J].中国科技信息，2013，（01）.
关键词：石化工程资金预结算控制
石油化工工程所带来的高污染以及产业本身的发展空间缩小，使得现如今的石油化学工程建设面临很大的挑战，在如此背景下，要想更经济、更科学的进行石油化学工程建设，对于控制工程建设时的预算与结算是非常关键的环节。石化工程预结算是指构成石油工程或化学工程固定资产和流动资产的价值总和，包括工程建设前期立项费用、招投标费用，现场施工安装工程费用、设备购置费用及其它相关费用。通过规范石化工程造价预结算方法，提高石化工程质量，有利于做好项目投资决策、石化工程建设计划与控制等工作。
1石化工程预算控制管理
1.1石化工程预算
石化工程在建造前，对其所需要的劳动的消耗量加以计算，以衡量完成工程建设的可能性。因此，根据石化工程的设计图纸、石化工程预算定额、费用定额（即间接费定额）、工程所需材料预算价格以及与其配套使用的有关规定等，预先计算和确定工程项目所需全部费用的技术经济文件，称为石化工程预算。石化工程预算分为初步设计概算和施工图预算，工作内容主要包括，一是广泛搜集、准备各种资料，包括石化工程勘察地质报告、地形测量图、施工设计图纸及说明、各类标准图集、勘察现场、调查石化施工环境，做好施工方案研究，确定预算编制方法；二是熟悉施工图纸，计算工程量及套用定额单价；三是计算其他各项费用和利税汇总。而计算机的应用则为预算工作提供了极大的便利与准确性，但要求我们努力提高对原始数据输入的准确性。
1.2石化工程预算控制
石化工程预算控制管理最主要的体现便是对预算结果的审计，当然，也需要对预算编制过程进行有效控制，包括对财务人员和预算数据的管理。本文着重分析对预算结果的控制管理，其主要分为两个阶段，其一对工程预算的准备工作进行管理；二是对石化工程施工图预算所采用的定额进行管理。在石化工程预算控制管理中，应该在收到石化工程预算后，根据编制说明或内容，了解本预算所包括的内容是否完整。例如某些配套工程、石化管线、道路、技术交底等，是否包括在所编制的预算中，因为有些石化工程的施工图，或者是有的设计变更，送至施工企业时，施工企业正好按原图已编制出预算，不愿再重编（计划以后再调整）。但在编制预算说明中又没有介绍清楚，石化工程建设单位在接到这部分设计变更后，往往和原来的施工图装订在一起，因而，引起双方在计算范围上的不一致，造成不必要的误会。
2石化工程结算控制管理
2.1石化工程结算
石化工程结算是指石化施工企业按照承包合同和已完工程量向建设单位（业主）办理工程价清算的经济文件。工程建设周期长，耗用资金数大，为使施工企业在施工中耗用的资金及时得到补偿，需要对工程价款进行中间结算（进度款结算）、年终结算，全部工程竣工验收后应进行竣工结算。石化工程的结算是反映工程进度的主要指标，在施工过程中，工程结算的依据之一就是按照已完的工程进行结算，根据累计已结算的工程价款占合同总价款的比例，能够近似反映出工程的进度情况；也是加速资金周转的重要环节。
2.2石化工程结算控制
石化工程的结算控制管理主要体现在对总包、监理、造价咨询单位及石化工程建设单位对各承包单位提交的工程结算资料所进行的管理活动。石化工程的结算控制管理过程首先是做好结算前准备工作，其包括熟悉竣工图、施工图和各种合同文件；了解结算范围和采用标准；明确采用单价和调整原则，本文就从结算方法和程序上进行控制管理浅析，已达到更好的工程结算目的。
2.2.1结算方法控制管理
在石化工程中，对结算方法的控制主要体现在采取何种结算模式来推动工程的进行，按月结算能很好的控制工程的具体进度，通过对材料、现场工程、工期等在短时间内的结算审核，可以适时的调整施工计划；竣工后一次结算，则主要体现在石化工程建设期在12个月以内，或合同价值在100万元以下的，可以实行一次性结算的管理模式；对于当年不能完成工期，可以实行分段结算的控制管理模式，也可以将石化工程的内容分解成不同的验收单元，进行目标结算的控制管理。
2.2.2结算程序控制管理
在石化工程的结算程序控制中，结算基础材料是最关键的一环，它是工程结算的依据，因此，在结算的过程中需要对结算资料进行审查，控制其合符规范，且资料完整。而石化工程结算的前提是验收合格，包括总包、所有分包、材料设备等，都要进行四方验收，这其中乙方、监理、甲方工程、预算人员的相互工作关系是维持结算程序有序进行的关键，他们之间在结算程序中的作用是控制管理的主要体现，每一项工作的签字都是确保工程有序结算的重要环节，也是体现结算审核的关键步骤。
3结束语
石化工程的预算是工程资金开始启动的基础，而结算则是工程造价控制的最后一关，每一项造价的控制管理工作都对石化工程的工程项目建设造成很大的影响。同时预结算控制管理工作在造价方面的体现是一项细致而具体的工作，要做好石化工程预结算控制，关键是参加管理的人员要有良好的职业道德与过硬的业务素质，对石化工程的施工现场情况有比较具体的了解，在结算方法和结算程序加强控制管理，知道工程中预结算较易忽略的关键点。
参考文献
[1]吴伟芳.石化工程预决算中问题和措施的探讨[J].中国石化标准与质量，2011.
[2]杨艳芳.论建设工程项目预结算审核的策略与方法[J].江苏商报•建筑界，2013.
一、建设工程项目管理概念界定
1、建设工程项目管理的理论基础建设工程项目管理的理论基础应是工程项目管理。工程项目管理是当今世界科学技术和管理技术飞跃发展的产物，作为一种新的科学领域和先进管理模式，有着极其丰富的内涵。它是运用系统的观点理论和方法，对某项复杂的一次性生产或工程项目形成全过程的管理。因为工程项目管理不仅要求“知”，而且要重视“行”，强调实践的验证，所以项目管理必然离不开人，离不开组织者和领导者，离不开方法和手段。作为对某一建设工程项目进行全过程的管理，必须有一个责任主体，就是项目经理；必须有一个管理模式，就是项目管理；必须有一个管理载体，就是项目经理部。2、建设工程项目管理的定义建设工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在建设工程领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容可归纳为：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理和项目采购管理等方面。3、建设工程项目管理的基本原理建设工程项目管理的基本手段和方法，也可以说是基本原理，就是目标管理和过程管理。因为项目本身就既是一个目标，又是一个过程，目标和过程是项目这一问题的两个方面。一是目标管理。首先设立项目总目标，采用分解结构方法，将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，并将它们落实到项目实施周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统，通过一系列的管理活动来保证总目标的实现。对于一个项目，通常是根据工作范围、质量、成本要求确定项目目标，因为所有的业主都要求按期完成实施的内容，并不超出预算费用，达到委托合同规定的质量标准。二是过程管理。项目管理是一个整体化的动态过程，项目管理的过程就是造成某种结果的一系列行动。对于项目，有五个基本管理过程——启动、计划、执行、控制和收尾，上述管理的过程在项目管理的所有层次上都发生。
二、强化建设工程项目管理的措施
1、明确建设工程项目管理的主要内容针对建设工程项目的特殊性，项目管理的主要内容应概括为“四控制、三管理、一协调”（“四控制”即进度、质量、成本、安全控制；“三管理”即现场、信息、合同管理；“一协调”即组织协调）。项目目标控制要以执行法律、规范、制度等作为灵魂，以组织协调为动力，以合同管理、信息管理为手段，以现场管理为保证。2、规范项目经理的定位与管理建设工程项目经理，是负责对建设工程项目经营管理的人，对项目客体实施全方位、全过程的组织管理活动。明确项目经理的地位。项目经理应是企业内的一种岗位职务，是由企业法定代表人聘用或任命的在项目上的一次性授权管理者和责任主体。⑵对项目经理的管理。对项目经理管理必须实行两个制度：一是必须是具有相应资质证并经过注册的人员，方可以项目经理的名义从业。对这项制度，实际上也是对企业进入市场在资质人格化上提出的具体要求。二是必须实行项目经理执业资格证书与企业资质证书配套使用制度，将两个证书配套使用。在市场竞争中，如果只有企业资质的一般条件，而没有项目经理从业资格这个必要条件相呼应，企业的竞争力就会受到局限，对项目经理的管理就会失去约束，就不能有效遏制市场的恶性竞争，不能有利于有效提高管理水平和服务质量。对项目经理的要求。第一，对项目经理进行项目管理的基本要求：根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容进行管理；负责从开工准备到全面竣工验收阶段的项目管理。第二，项目经理只宜承担一个项目的管理。第三，项目经理必须取得相应等级的建造师执业资格证书”。第四，项目经理应接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、建设单位和管理部门的检查与监督。3、实行项目经理部的组建原则在推进建设工程项目管理体制改革中，有必要明确一下项目经理部的组建原则和管理形式。项目经理部的组建原则应是：“精干、高效、优化组合、动态管理”的原则。按照这个原则，项目经理部的组建形式应为：实行以矩阵制管理（或事业部制管理）为主的组织结构形式，并坚持“三个一次性”的科学定位。一是实行矩阵制（或事业部制）管理为主的组织结构形式。项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、复杂程度组建，项目所在地与单位总部在同一区域内的应实行矩阵制管理。项目远距单位总部的可实行事业部制管理，公司可授予项目经理较大的人、财、物及经营管理权限。二是坚持“三个一次性”的科学定位。所谓“三个一次性”，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本管理中心；项目经理是企业法人的一次性的授权管理者。四、总论总之，建设工程项目管理无论是面对建设市场相对繁荣的今天还是即将萎缩的明天，都有必要顺应潮流、未雨绸缪，以先进的理念引导企业的改革和创新，确保项目管理健康发展。本文利用动态工程管理的原理和方法在施工企业项目管理上提出改进和创新对策，为施工企业项目管理工作提供借鉴。
作者：胡旭明单位：华鑫置业集团工程咨询有限公司
[关键词]地方 铁路工程项目管理代建制
1地方铁路建设工程建设概述
1.1 地方铁路建设工程项目不断增长
随着海峡西岸经济区的建设,福建经济不断增长,地方铁路工程建设投资在不断扩大,随着沿海大通道高速铁路的开通,沿海各省市地方经济快速发展、城市建设不断加快,有更多的市政道路、桥梁需要穿(跨)越既有铁路,因而将会产生大量的地方铁路建设工程项目。
地方铁路建设工程项目是指由地方政府或厂矿企业因自身发展而投资修建的与既有铁路或在建铁路联系密切的工程项目。包括铁路专用线、专用铁路(统称专用线)以及地方市政道路穿、跨越铁路的工程建设等。穿、跨越铁路工程是指:上跨铁路的桥梁等各种建筑物和电力、通信等各种线路;下穿铁路的涵洞、框架桥和各种管线。
1.2 地方铁路建设工程项目特点
点多线长、专业性强、安全要求高、协调难度大是地方铁路建设工程项目的特点。专业性强:铁路属专业性很强的企业,工种分工细、专业程度高;站前工程、站后工程等技术特点强、区别大,站前工程包括路基、桥涵、隧道、轨道、站场建筑设备等5个专业;站后工程包括通信、信号、电力、电力牵引供电、房屋建筑、给排水、机车、车辆、机械设备安装等9个专业,涉及面宽。安全要求高:地方铁路建设工程均是在铁路营业线上施工,铁路营业线施工是指影响营业线设备稳定、设备使用和行车安全的各种施工。协调难度大:因铁路建设跨越行政区域多,前期征地拆迁等工作协调难度大;涉及多部门、多层次、多专业的协调工作。在铁路内部就有工务、车务、机务、供电等九个设备管理单位、几十个工种,协调起来难度相当大。
1.3福建地方铁路工程的代建情况
南昌铁路局福建福铁地方铁路开发公司(以下简称福建地铁公司)为南昌铁路局直属企业,负责地方投资建设的工程。福建地铁公司承担了大多数福建境内由地方政府、企业投资的铁路专用线,以及地方市政设施等穿跨越铁路立交工程等地方铁路工程的建设工作,近五年来工程代建产值情况详见表1。
2项目管理与代建制
2.1 代建制模式的优点
代建制的一个重大创新在于引进了市场化管理,把原来建设项目管理中的行政隶属和管理关系,变成基于委托人、代建人、使用人三者之间的契约关系,即委托关系。代建制模式是对近年来全国各地试行“代建制”成功经验的总结和推广。作为代建主体,代建单位的工作性质为工程建设管理和咨询,单位性质是自负盈亏的企业,竞争优势是专业化管理水平,盈利模式是收取费、咨询费,从节约的建设投资中提成。
代建制模式与传统建设管理模式的比较,见表2所示。
代建制具有以下三个优点:第一,能够充分发挥市场竞争的作用(如招标),从机制上确保防止“三超”行为的发生。第二,能够规范政府投资项目建设实施管理行为,增强了项目使用单位的责任意识。第三,有助于加快实现政府职能转变,政企分开。
2.2 代建制的模式分类
根据代建项目管理公司与业主签订的合同性质,代建项目管理模式可以分为两类:代建项目管理服务模式(PM,Project Management)和代建项目管理承包模式(PMC,Project Management Construction)。
2.2.1 代建项目管理服务模式(PM模式)
代建项目管理公司受业主聘用,根据服务合同可为业主进行项目可行性研究,协助业主编制项目要求和项目计划,组织工程设计和施工招标,审查设计文件,代表业主对施工过程进行控制和管理。在这种项目管理模式中,代建项目管理公司只与业主签订咨询服务合同,并按合同要求提供服务,可协助业主选定设计单位和施工单位,或设计―建造总承包商,并对其工作进行管理和监督,但项目管理公司不承担具体的设计和施工任务,与设计和施工单位之间也没有合同关系,所以也不承担经济责任。如图1所示。
2.2.2 代建项目管理承包模式(PMC模式)
代建项目管理承包是指工程项目代建管理企业按照合同约定,除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外,还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。成熟的项目管理承包模式中,代建项目管理承包企业可以就项目与业主签订管理总包合同,并可以直接同其它设计单位、施工单位签订合同,代建项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。如图2所示。
3地方铁路工程项目代建制的运用
3.1引入代建制的必要性分析
针对福建地方铁路工程项目的特点,只有引进代建制这一科学的管理模式,并结合企业实际,规范、有序地开展代建工程项目管理服务,才能适应福建地方铁路工程建设不断增长的需要。
3.1.1 地方业主的需求所决定
地方业主出于对铁路系统的不了解,在建设过程中面对近十个铁路设备管理单位的配合施工及一系列铁路营业线施工管理办法要求,不知如何入手,特别希望有一家机构能帮忙承接这些穿跨铁路或专用线的工程建设任务。随着福建高速铁路不断开通运营,铁路营业线施工的技术要求越来越高,地方铁路建设工程市场更需要专业化企业来承担这项任务。
3.1.2 铁路工程自身的特点所决定
如前所述,铁路工程具有点多线长、专业繁多、涉及面广、协调难度大等特点。由于铁路工程施工是在动态行车状态下完成,因此地方铁路建设工程除了按建设部的要求进行管理外,还必须按铁路营业线施工管理办法要求来组织实施。这一系列特点就决定了地方铁路建设工程需要由一支专业队伍来承担。
3.1.3 铁路运输安全生产的需要
铁路具有 “高、大、半” 的特点,即高度统一、大联动机、半军事化,运输安全生产是铁路永恒的主题。铁路营业线施工管理办法要求,营业线施工必须把确保行车安全和施工安全放在首位,因此安全要求高于其他施工项目。无疑,不熟悉铁路运输的企业是不能承担地方铁路建设工程任务的。
3.2 代建制的具体运用
3.2.1 PM代建项目管理模式
代建管理模式是指提供代建项目技术管理服务的方式,即项目管理服务(PM) 模式。以福建地铁公司代建的厦门杏林公铁大桥B标段上跨铁路配合工程为例,
福建地铁公司以技术管理服务的方式为该项目提供铁路配合工程的建设项目管理服务,项目业主是厦门路桥投资建设集团公司,桥梁主体施工单位为路桥二公局。代建合同以项目管理技术服务合同的形式签定。代建工作的主要内容是为业主提供穿跨越铁路的工程技术咨询和服务,包括组织铁路工程专家对方案、施工图设计、施工组织设计等进行审查,协调各铁路设备管理单位进行施工配合,代业主向南昌铁路局申报施工计划审批等等。在这种模式下,福建地铁公司的地位相当于工程技术管理咨询服务公司。代建模式如图3所示。
3.2.2 PMC代建项目管理模式
代建承包模式是指委托、承包建设的方式,即项目管理承包(PMC) 模式。以三明市化机涵洞拓宽改造工程为例,福建地铁公司就是以委托、承包建设的方式承接了该下穿铁路立交桥项目的工程建设,项目业主为三明市政工程管理处,立交桥主体施工单位是南昌铁路天河建设股份有限公司。工程代建合同采用风险包干的固定总价合同,代建工作包括该项目的工程施工、监理,同时接受铁路工程质量监督。设计单位为福建铁四院勘察设计有限公司。在这种模式下,福建地铁公司的地位相当于施工总承包商。代建模式如图4所示。
3.3 存在问题及建议措施
3.3.1 法律制度配套问题
《建筑法》对设计、监理、施工、设备采购等都进行了法律定位,惟独对工程代建没有定位。即便是政府投资项目的成熟做法,也只是将各地的做法进行了推广,规定工程设计或咨询或监理或施工等相关资质的单位都可以进行工程代建,都没有上升到法律的层面。
建议措施:补充和完善《建筑法》。首先,应在法律层面解决,将代建制与设计、施工、监理、设备采购供应等一起立法,肯定工程代建在建筑市场的地位;其次,通过《招投标法》等法规对工程代建行为进行规范管理,必须坚持公开、公平、公正的原则,通过公开招标,择优选择代建单位。
3.3.2代建单位的资质管理问题
在代建单位的资格上,各地方文件不一、缺乏全国性的统一标准。各地政府一般规定代建单位应是具有相应资质并能够独立承担履约责任的法人。
建议措施:按照PM和PMC两种模式区分对待,在PMC模式下,代建企业的地位相当于工程施工总承包商;在PM模式下,代建企业的地位相当于工程施工监理等工程咨询服务类别。二者在企业资质、代建行为等方面还是存在一定的差异。代建企业的定位是属于承包商类别,还是属于工程咨询企业类别,应根据项目管理服务的类型和模式加以区分,制定不同的资质标准。
3.3.3 代建单位的收费问题
目前,国内各地对代建费的计取,主要参照建设单位管理费的标准为上限进行计算,一般不会超过工程造价的2.0%。如果不是全过程代建,则代建管理费更低,以福建省政府投资项目代建为例,按照闽政[2007]11号文《福建省政府省级投资项目代建制管理办法(试行)》的规定:若只承担施工阶段代建的,则按照全过程代建收费的70%计取(2.0%×70%=1.4%)。由此可见,这种低收费的格局极为不利于代建企业的发展壮大。
建议措施:鼓励采用PMC模式代建,充分调动代建企业的积极性,风险与收益共存,增加代建企业收入,同时增加对代建企业的制约措施和管理办法;若采用PM模式代建情况下,则加大激励措施、鼓励节余分成。尽快出台关于代建单位参与投资节余分成的办法,以达到激励代建人的目的。
综上所述,代建制模式是一种科学、高效的项目管理模式,通过在福建地方铁路工程项目建设过程中实行代建制的有益尝试,可以看出地方铁路工程项目建设引入代建制已势在必行,代建制在今后的实践发展过程中还会存在一系列的问题,这些问题在地方铁路工程项目管理服务的运用过程当中,相信一定会得到逐步的解决,而代建制本身也将得以不断的完善。
参考文献:
【关键词】石油工程：管理应用：探究分析：存在问题：管理应用
一、我国石油工程应用管理的现状
石油工程应用过程中，为了满足企业日常经济的发展需要，进行生产经营管理方案的更新是非常必要的，这需要我们进行石油管理新型思路的应用。但是目前来说，我国石油企业的工程管理体系是不健全的，相对于国外发达国家的工程管理体系，其存在各个环节的缺憾。比如职责分工制度的不明确，这涉及石油企业的工程管理应用问题。有些石油企业在日常工作过程中，不能进行员工职责体系的健全，从而导致目前工程管理的混乱，难以确保石油管理的综合应用效益的提升。目前来说，我国石油企业内部各个应用部门，存在分工上的问题，有些部门为了获得一定的权利，进行石油管理权利的占用，这也是当下石油项目管理的难以。
目前来说，我国石油项目审批制度是不健全的，相关石油企业难以就新型工程管理的模式展开应用，从而影响现实工程管理环节的开展，不利于其审批体系内部各个应用环节的协调，从而不利于企业自身及其员工工作行为的规范。有些石油企业的高管在管理过程中，也出现了陈旧的管理模块的应用，认为石油企业的审批制度是可有可无的，这对于石油企业的健康可持续发展影响非常大。
我国一些石油企业在工程管理过程中，也出现资金利用的问题，比如项目管理成本、风险管理成本、工程管理等的不协调。尤其是石油企业整体管理体系的缺乏，更加不利于资金成本的节约优化。受到传统的石油工程管理模式的影响，有些企业难以进行石油工程技术模式的更新，影响了石油企业信息化模式的正常开展。有相当一部分石油企业的设备落后、管理落后，难以确保生产模式及其管理模式的协调。
二、石油工程综合管理体系的健全
1.石油工程经济风险模块的控制
在石油工程管理过程中，风险管理是一个非常重要的环节，通过对该模块的优化，可以确保石油工程风险成本的降低，从而提升石油工程的整体应用效益。这需要运用各种方法对一些石油项目潜在风险进行优化，实现其评估环节、预防环节、控制环节等的协调。目前来说，我国石油工程的管理体系是不健全的。这需要进行多种风险管理模块的应用，在石油管理过程中，要进行优秀人员的应用，因为工作人员的自身素质对于企业风险管理模式的优化是非常必要的。在石油项目应用过程中，承包商要进行各种风险控制模式的协调，这样可以预防相关风险的出现。我们也要进行石油管理风险预防方案的应用，以确保风险管理多样化的发展，进行风险管理的综合效益的优化。这需要就目前石油风险管理单一模式展开分析，确保风险误差的降低，实现风险管理成本的优化，提升石油工程的应用效益。
2.石油工程项目管理模式的控制
在石油工程项目管理过程中，要进行国外先进石油项目管理经验的吸取，这样对于石油企业的经济效益的提升是非常有意义的。比如对PMC及其EPC模式？的协调应用，所谓的PMC就是由业主进行石油项目的控制管理，但是该模式在执行过程中其控制强度比较低。PMC模式实现了业主管理职能的深化，通过对管理绩效模式的应用，确保石油企业的综合效益的提升。通过对这两种模式的协调，可以确保石油项目可行性研究工作的正常开展，实现基础设计编制环节、EPC承包模式等的协调。通过对上述两种模式的应用，也可以确保业主的管理效率的提升，通过对项目管理咨询顾问模式的应用，有利于业主的管理质量及其效率的提升。在目前的石油工程项目管理过程中，通过对IPMT模式及其EPC模式的协调，可以满足当下工作的需要，这是新型石油项目工程管理的重要环节，有利于石油工程项目的综合应用效益的提升。
3.石油工程新型管理模式的优化
为了更好的满足现阶段的石油工程管理的需要，进行石油企业新型管理模式的应用是非常必要的。比如通过对员工责任体系的健全，确保石油工程管理结构的协调。这需要进行职务岗位分离体系的应用，进行部门职责及其员工工作责任的明确，从而进行员工工作行为的规范，切实提高员工的个人效率，从而确保石油工程整体应用效益的提升，这也有利于企业的资金管理模式的应用。在石油企业管理过程中，也要进行绩效评估体系的健全，进行石油企业日常运营环节的优化，进行财务管理环节、石油施工环节等的协调。当然，在管理过程中，要进行绩效考评标准的优化，确保其公平性、实用性，确保石油企业货币资金管理体系的健全，实现其内部各个应用环节的协调，促进石油企业的整体效益的提升。
在目前石油工程管理过程中，也要确保工程授权审批体系的健全，这样可以保证石油企业的整体运营效益的提升。通过对石油企业的审批制度的应用，确保日常管理的有序性、科学性。在目前阶段的石油管理过程中，也要进行相关管理制度的协调，比如现代化石油工程管理方案的管理、石油工程计划书的编制管理、石油施工应急管理、石油结构优化管理等，通过对上述几个应用环节的协调，以满足当下石油管理的需要。新时代背景下，社会对石油企业的审批管理提出了更高的要求，需要引起我们的重视。
三、结语
石油工程管理整体效益的提升，离不开规范管理体系的健全。良好的石油企业规范制度是一个企业有序运营的根本保证，不仅对于企业如此，对于任何社会单位的有序运行也是如此。
【参考文献】
[1]孙永鹏，索立发，贾俊峰，等.靖—马管道原油集输优化工艺实践与经济性初探[A].中国石油石化工程技术和物装手册（第一分册）[C].2003.
【关键词】建筑过程 项目管理 成本控制
众所周知，建筑工程的项目管理中活动牵涉到多个方面，而成本控制是非常关键的内容之一。相关企业在进行施工管理的过程中，应该密切联系本企业的具体特点，考虑市场发展的实际需求，强化成本控制管理，运用多种先进的施工技术，训练出高水平的成本控制队伍，这样才能更好地达到成本投入最小化，经济效益最大化的发展目标。建筑企业只有不断增强自身的市场竞争力，才能稳步地促进国内建筑行业稳步前行。
一、建筑工程项目管理中成本控制存在的问题
（1）成本控制管理问题。从实施成本控制的环节来看，建筑企业中的各个职能部门应该明确分工，才会更好地落实这项工作。从眼下的成本控制状况来看，不少建筑企业的职能部门分工和岗位职责不够明确，未能充分地贯彻落实成本管理责任制。无法依据相关规定落实相应的管理程序，部分管理人员为了本部门和个人利益，随意更改管理程序，影响了成本控制环节的有效运作。不少环节均处于脱节的状态中。如此以来，此类问题会导致严重的安全隐患和工程质量问题，损害企业的良好形象，获得的经济利润会急剧减少。
（2）成本控制技术。眼下不少建筑施工企业中的绝大部分施工人员都来源于农村地区，不具备较高的文化程度和知识水平，缺乏合理的施工理念。他们不能有效地掌握和理解先进的施工方案和技术措施。虽然建筑企业引入了新设备、新技术，以削减施工成本、提升施工质量和效率，然而因为不具备较强的创新精神，反而增加了成本控制的难度。很多时候只能在施工图纸上控制相关项目的概预算费用，但是不会落实到各个施工环节，未能充分地履行自身的义务和责任。
（3）成本控制队伍。众所周知，成本控制过程牵涉到多个方面，业务繁杂，管理难度极大，所以应该选择高素质的项目管理队伍和成本控制队伍。这样才能更好地控制成本。然而眼下国内缺乏高水平的项目管理队伍，不具备较强的专业技术能力，缺乏充足的工作经验，不具备强烈的成本控制理念。部分案例中出现了管理人员边计算边施工的问题，最终出现了下列问题：工程竣工后才注意到企业的概预算支出严重超标，如此以来，就难以进行有效的补救。
由于建筑施工现场体现出较强的流动性，建筑企业队伍来回作业，在技术交底和工作交接的过程中，易于出现多种遗漏。这样以来，很多部门缺乏有效的交流和沟通，刚接手相关工作的管理队伍受到繁杂工作的影响，未能高度关注成本控制工作的实际效果，增加了它的投入和成本，损害了企业自身的利益。
二、建筑工程项目管理中提升成本控制实效性的建议和措施
（1）合理地确定企业的目标成本。应该站在项目整体的高度，合理地界定它的目标成本。如此以来，能够从根本上控制它的概预算成本，对相关施工企业而言，必须向各单项工程的施工和管理部分分解相应的目标成本，而且要签订与之相应的成本管理责任合同，落实成本管理责任制。企业成本控制部门必须定期核算和分析相关单项项目所需要的成本，审查实际费用和目标成本之间的差异，然后按照实际的成本管理状况，持续优化目标成本管理体系和机制。
（2）强化成本控制管理。应该构建规范化、系统化的成本管理机制，要求企业的各个职能部门仔细地落实和贯彻下去。在此过程中，建筑企业的管理层必须引导各个部门的沟通和交流，有效地衔接诸多工作环节，促进成本控制管理的有序性。可以肯定的是，建筑施工企业应该持续优化自身的项目成本管理机制，向每位员工公平地分配相应的岗位成本权限和职责，从宏观层面构建系统化的成本费用管理机制，实现企业经济利益的最大化。
（3）提高建筑工程技术。当前人们已经普遍接受了科学技术是第一生产力的观点，国内外行业间的激烈竞争，归根到底都来自于技术竞争，因此应该大力革新我国的工程技术，这样有利于实现成本控制的目标。在建筑施工的过程中，施工技术队伍应该强化项目质量，稳定施工进度，科学地调配施工人员。采取综合化的业务管理模式，密切结合市场需要、本企业、本项目的具体特点，打造规范化的、系统化的技术管理模式。在此过程中，引进各种新设备和新技术，切实提升施工效率，监督相关项目保质按时完成，为更好地实现成本控制目标，打造便捷、完善的管理模式。
（4）培养高素质的成本控制队伍。建筑项目方面的成本控制业务牵涉到多个方面，因此成本控制队伍应该具备较高水平的业务能力和专业知识，具有较强的心理素质。建筑企业应该定期召集和培训成本控制队伍，增强他们的管理、财务实践技能和理论知识，强化他们的职业道德。在此过程中，成本控制队伍应该牢记自身的义务和职责，持续丰富相关知识和技能，做好工程成本的概预算。密切联系具体状况，协助项目经理稳步削减成本，与相关部门开展业务协作，通过定期交流和学习，逐步提升本企业在同行业中的市场竞争力。
三、结语
对建筑工程企业而言，在开展项目管理的过程中，必须要做好成本控制工作。它既要求高质量的建筑工程的施工管理和质量控制措施，还要在确保工程项目质量的基础上，逐步压缩自身的施工成本，削减资金成本的投入，这样才能更好地获得尽可能多的经济利益。在这个过程中，建筑工程企业应该逐步强化项目管理工作，牢牢地扭住成本控制这个核心环节，将成本控制贯穿到建筑施工的整个过程中去。要合理地规、系统地组织、稳步落实成本管理机制，以使得建筑逐步压缩自身的施工成本，削减资金成本的投入，获得尽可能多的经济利益。
参考文献：
[1]李玉军.我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技，2014，（3）.
