时间：2023-09-24 10:52:32
一体化外包作为改善企业业绩的一种管理实践，在钢铁行业环保设施运营管理中得以尝试应用。文章以钢铁行业为例，研究环保污染治理一体化外包运营模式。钢铁企业通过合同关系将污染防治的任务交由环境服务企业承担，按“投资—运营”的一体化外包方式，减少企业投资压力，提高了效率和效益，符合国家对环保设施建设和管理新要求，也有利于促进企业管理水平提高。在实施过程中各方可能面临工程风险、运营风险、资金风险、政策及法律风险，需在各个环节对风险予以识别并采取相应的规避措施，发挥各自优势达到共赢目的。
关键词:
环境;污染治理设施;一体化外包;钢铁行业
一体化管理旨在通过对不同体系的类似管理过程进行整合优化以及相互的补充完善，以给企业管理带来积极成效，提高管理效率。外包(Outsourcing)是指企业致力于具有核心竞争力的业务，整合利用其外部最优秀的专业化资源，将非核心业务转由外部最优秀的企业按照合同要求来完成，从而达到降低成本、提高效率、分散风险，充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种经营管理模式［1－3］。随着社会分工的日益精细化，一体化外包作为改善企业业绩的一种管理实践，逐渐被越来越多的企业所采用，环保设施由于其专业化强和相对独立、边界条件清晰的特点，率先得以尝试应用，如在水处理行业，由一家专业的服务提供商负责运行客户的公用设施和设备，水处理企业转型模式日趋成熟，这种合作关系与简单的“客户—供应商”关系不同之处在于将运行和相关的风险管理转移给合作伙伴，通过在外包服务模型中设定了与质量要素控制，取得了良好的社会效应和经济效益［4－6］。这些为钢铁行业的环保设施一体化外包运营模式的可行性提供参考依据和支持。本文将以钢铁行业为例来探讨环保污染治理设施一体化运营管理模式。
1钢铁企业环保设施一体化外包的必要性
环保设施的一体化外包在我国最初是在公共事业领域内作为一种新型的“投资—运营”模式运用，包括“建设—经营—移交”、“建设—拥有—运营”、“改造—运行—移交”等多种模式［7］。企业环境保护意愿主要受企业自身因素、企业污染治理及投资、政府、社会等因素的影响和制约［8］。在钢铁企业内，环保设施的一体化外包运营模式是随着我国市场体制和投融资体制改革的深入，借鉴国外先进管理经验和公共事业领域内的成功案例而发展起来的。之前，很多钢铁企业为了减轻企业负担，提高企业效益，采取了“协力”或“业务流程外包”对非主体工程进行外包，在一定时期内取得了很好的效果，但由于资产的所有者和管理者分离，管理者的收益或多或少地与资产维护的工作量有关，外协单位对资产维护的精心程度必然会有所减少［9－10］。解决这个问题的有效途径就是将外协管理的资产所有权和管理权统一，在非核心钢铁专业领域中采用特定的专业化和社会化能力强的资源，通过合同关系将污染防治的任务交由环境服务企业承担，按“投资—运营”一体化外包方式，钢铁企业支付费用购买特定服务;而专业从事环境污染防治设施建设、运营管理的环境服务企业，可利用自身的技术、管理优势以及环境污染防治设施运营、管理的专业优势实现污染防治设施的高质量建设和长期稳定运行［11－12］。
2钢铁企业环保设施一体化外包模式的优越性
2.1减少企业投资压力，提高效率和效益1)“投资—运营”一体化外包模式是企业一种融资方式。项目建设资金由承接项目的公司承担，环保设施备品、备件也由运营者负责。委托企业减少了基本建设投资的资金占用和压力。环保专业公司利用其在该领域的技术优势，更擅长寻求建设成本与运营成本之间的优化和平衡，从而有效降低环保与污染防治设施的建设成本［13］。2)对环保设施一体化运营项目承接方来说，其专业特长就是环保设施的设计、制作、安装、运营，设施操作人员由环保设施运营者负责投入，专业素质较高，可以发挥自己的优势，有利于消除事故隐患，保证环保设施的完好率和处理效率;增加生产物料回收，减少维修费用来提高企业经济效益，减少工业企业负担;延长环保设施使用寿命，避免设备事故发生，减少污染物排放，增加社会效益和环境效益。
2.2符合国家对环保设施建设和管理的新要求国务院颁布实施的《国家环境保护“十一五”规划》及《国家环境保护“十二五”规划》中明确提出“推进主要污染物减排，切实解决突出环境问题”，“工业污染治理按照‘污染者负责’原则，同时提出要积极利用市场机制，吸引社会投资，形成多元化投入格局”，并“要以市场化为主体，积极发展环保服务业”。环保专业化管理能够确保环保设施的有效运行，最大限度发挥环保设施的作用，使所投入的资金能真正做到减少污染物排放、改善环境质量;环境保护部将环境保护专业化市场化管理归纳为:治污集约化、产权多元化、运行市场化，即“环保设施运营市场化(企业化)和社会化”［14］。
2.3有利于促进企业管理水平的提高环保与污染防治设施投资、运营模式的推行，打开了钢铁工业在环保与污染防治设施建设领域投资的新渠道，实现了环保设施的社会化投资、专业化建设、市场化运营、规范化管理、规模化发展的目标。钢铁企业与环保专业投资运营企业间合理分工与合作，使得钢铁企业的环境污染问题可以通过专门企业提供社会化服务来解决，钢铁企业可专心从事生产经营活动，提高劳动效率，并推进了环保科技型企业技术和管理创新，提升了环保科技型企业经营规模与实力。
3钢铁企业环保设施一体化外包运营模式的实施方式
“投资—运营”一体化外包模式实际上是环保企业与钢铁企业之间的一种风险合作，它根据合作者的专长，通过资源、风险和收益的适当分配来满足各自需要［15－16］。在实际运用中，这种模式不仅可适用于新建钢铁企业，根据其分配内容不同，可有多种合作方式(表1)。由表1可知，不同的合作方式与实施方式应对于企业的不同阶段，企业需要根据所处的发展阶段来做出选择，由于“投资—运营”在一体化外包模式中由于项目操作环节更为完整，责、权、利更为清晰，而更具有代表意义。
4钢铁企业环保设施一体化外包运营模式的风险及规避
4.1交易结构环保专业公司对钢铁企业的一体化外包项目的实施，一般会以出资设立的“项目公司”为主体，在实施过程中交易结构及各方对于“投资—运营”一体化外包运营可能造成风险［14］。如图1所示，对于钢铁企业环保设施的“投资—运营”的模式而言，依据交易对象的不同，可将项目的风险分为4类:工程风险、运营风险、资金风险、政策及法律风险。在钢铁企业环保设施“投资—运营”项目交易过程中，项目公司处于风险中心，在与政府之间因项目审批和税务存在政策和法律风险;因涉及投资方的资本金和贷款银行的债务资金而存在资金风险;因设计和施工与承建商存在工程风险;在供应商的备件材料和钢铁企业的服务交付过程中存在运营风险。
4.2风险识别及规避方法采用“投资—运营”模式可能会出现的风险是，由于某些随机因素引起的投资项目的总体效果与预期效果之间的差异，以及这种差异的程度和出现这种差异可能性的大小，如何识别并规避这些风险是“投资—运营”模式需要解决的关键问题。1)工程风险。工程风险主要来自于项目的建设过程，如由于设计、施工、采购过程中人员的失误、环境变化等影响因素而出现的风险。钢铁企业实施“投资—运营”模式的工程风险及规避方法见表2。2)运营风险。运营风险主要来自于项目的运营过程，如由于管理、输入条件等发生变化而出现的运营效果低于预期或运营成本高于预期等风险。另外，由于专业环保公司实际上为钢铁企业提供的是一种定向服务，而非面对公开市场，运营期一般较长，因而会出现投资回收风险和收益降低风险。钢铁企业实施“投资—运营”模式的运营风险及规避方法见表3。3)资金风险。资金风险主要来自于项目的融资阶段，可能发生融资的困难以及利率上涨。项目运营过程中也可能发生流动资金短缺的风险，钢铁企业实施“投资—运营”模式的资金风险及规避方法见表4。4)法律及政策风险。法律风险主要指各类合同纠纷风险，违反相关法律法规的风险，可通过咨询专业机构，以更专业地审查合同等相关法律性文件以及积极遵守各类法律法规制度以规避风险。政策风险主要包括环保政策风险、税收政策风险等宏观经济政策风险，可通过加强与政府有关管理部门的联系和对国家政策变化的分析和预测，使决策能够顺应国家宏观经济政策的变化以规避风险。
5结语
在钢铁工业中，污染防治设施采用一体化外包运营模式是实现投资多元化、提高基础设施运行效率的业务管理方式，一体化运营外包模式具有减轻企业财政负担、提高项目运作效率、降低项目投资风险等诸多优点。此外，采用一体化外包运营方式，还能使投资主体向多元化发展，起到带动相关产业发展的综合效应。在项目实施过程中，各利益相关方应根据其交易结构特点，在各个环节对风险予以识别并采取相应规避措施，并根据自身承担风险能力确认合作方式及风险分配，从而发挥各自优势达到共赢。
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关键词：城乡供水；一体化；运营；管理
中图分类号：TV213 文献标识码：A
单县共辖22个乡镇（办事处），617个行政村，2480个自然村，总人口119.1万人，其中农业人口103.51万人，耕地面积11.2万hm2。2013年国民生产总值208.9亿元，地方财政收入达到14.4亿元，农民人均纯收入9277元。
单县属于黄河冲积平原，地质构造复杂，浅层地下水咸淡水交错分布，能够开采利用的水资源主要是浅层淡水。地下水苦咸、含氟量高，存在严重饮水安全问题。为彻底摆脱苦咸水的困扰，市委、市政府适时提出饮水安全工作的“四个转变”：在工作目标上必须由喝“方便水”转变为喝“安全水”。所有供水工程要建立完备的供水水质档案，供水企业要保证水质达到国家饮用水标准后再供水。在水源选择上必须由地下水转变为地表水。以优质地表水代替地下水，走利用水库发展规模化集中供水的路子。在规划思路上必须由行政区划为主转变为供水区域为主。新一轮饮水安全工程建设规划编制要本着统筹城乡发展、统筹区域发展的原则，打破原来的行政区划界限，以水库水源地作为规划的基点，形成以水库水源地为中心的饮水安全项目规划。在工作重心上必须由进度质量并重转变为质量优先兼顾进度。坚决杜绝以前的“先通水后改造”的旧思路，在饮水安全工作的各个环节中始终把安全放在第一位，做到质量优先、兼顾进度。
为告别单县人民群众长期饮用不健康的苦咸水历史，彻底改善人民群众的生活水平，结合目前供水工程建设情况，单县饮水安全总体规划把单县划分为3个区，每个区为一独立水网。月亮湾水库净水厂解决高老家乡、郭村镇、曹庄乡、浮岗北部、莱河镇5个乡镇，368个自然村，16万人的饮水安全问题；浮岗水库净水厂解决浮岗南部、高韦庄镇、黄岗镇、龙王庙南部、杨楼镇、蔡堂镇6个乡镇，473个自然村，22万人的饮水安全问题；城区净水厂解决南城办事处、北城办事处、园艺办事处、东城办事处、谢集乡、李田楼乡、龙王庙镇（北部）李新庄镇、徐寨镇、时楼镇、张集镇、终兴镇、朱集镇13个乡镇办事处，1639个自然村，65万人的饮水安全问题。3个区域均以黄河水为水源，利用项目区处在山东省境内黄河上游之优势，利用黄河水进行补源，通过引水调蓄，单县浮岗水库及月亮湾水库库容完全能够满足供水需要，供水保证率可以达到95%以上。净水厂水采用常规处理工艺，即絮凝、沉淀、过滤、消毒处理工艺，出厂水质符合《国家生活饮用水卫生标准》（GB5749-2006）。在县委、县政府的统一领导下，在上级水利部门的大力支持下，到2015年底，将全面完成水库、水厂、均压均流站、管网建设，单县饮水安全局面将要全面打开，饮水安全形势前景光明。
根据目前状况，单县水务局深入研究分析城乡一体化管理总体思路，坚持做到建管并行、建管并重，制订了单县城乡供水一体化建设运营管理方案，为饮水工程长期高效运行做好准备。
单县水务局所属事业单位――单县农村公共供水管理办公室成立单县上善供水有限责任公司。公司性质为国有，对县域范围内的水源、水厂、管网、现有供水单位进行统一管理。公司设董事会、监事会、下设10个科室，化验室6人，财务科3人，微机监控室4人，工程技术管理科6人，安监科5人，办公室4人，净水车间20人，污水处理车间4人，水费征收办公室16人，管道抢修队12人，（公布24h抢修电话）负责从浮岗水库及月亮湾水库到每个乡镇均压均流站，24h轮流值班，实时监控管道有无漏水、管道破裂和其他险情。
按市场化运作模式，公司独立经营，自负盈亏。现有供水管理单位与本公司关系供水中心成立水费征收办公室，分片负责水费征收。计划在水库的每个均压均流站设一个征收点，滩区每处供水工程设一个征收点，每个点2人。城区收到小区，乡镇收到每个乡镇的总表，由乡镇明确一名副书记或副镇长管理全镇的自来水工作，组建用水管理队伍，负责管道维修和水费征收。水费统一收缴到供水中心水费征收办公室，水费征收办公室上缴财务科。
现有供水管理单位纳入供水公司统一管理，原管理的用水户仍由其管理，其收取的水费统一上交公司，公司返还一定的管理费，用于管理人员的工资及日常维修费。
城市自来水公司与供水厂签订供水合同，其人员、资产及管理不变，自负盈亏，单独核算。
关键词：高速公路;运营管理模式;管理策略;研究
中图分类号：F542 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2015）10-0135-02
高速公路是我国基础设施建设的一部分，在国民经济发展过程中起到了非常重要的作用，因此在当前的形势下，加强对高速公路运行管理模式及管理策略研究，具有非常重大的现实意义。
一、目前国内高速公路运营管理问题分析
近年来，随着国民经济的快速发展，虽然高速公路建设事业整体水平有所提升，但是运营管理过程中依然存在着一些问题与不足，主要表现在以下三方面。
（一）组织机构设置不合理，相关政令无法畅通实施
交通政令的实施畅通与否，在很大程度上决定着高速公路运营管理效率，然而在一些上市公司独资以及合资经营企业、集团公司中，对于交通管理意识非常淡漠。不仅不积极主动地执行行业法规、技术标准，而且还会影响到整个交通系统的可持续发展。
（二）职能配置不到位，公众利益受影响
从经济本质上来讲，高速公路运营产业是处在一个不完全的竞争市场环境下，自然垄断性质非常明显;在该种市场结构条件下，因同方向路段供给表现出来的稀缺性以及捆绑收费现象非常普遍，所以导致高速公路经营者多凭借着自己的垄断优势对公众利益造成损害。尤其在高速公路运营养护实践中，上述现象更为突出。比如，有些公司将短期效益凌驾于社会长远利益基础上，未能结合实际路况提供。对于国有独资以及控股高速公路公司而言，政府股权管理以及政府行政管理问题凸显，政府及相关部门通过特许协议制定收费费率区间、收费期限，未能充分体现服务质量水平以及养护维修水平，导致交通主管部门执法的不当，进而影响到公众利益。
（三）运行机制有待健全和完善，缺乏有效的行业监管手段
传统意义上的高速公路运营管理，主要是按照行政命令运作。在当前市场经济体制下，高速公路运营管理过程中需要采用多种管理方式，而且有机协调、技术以及行政法律等方面的运行机制，只有这样才能确保运营管理效率。然而，实践中却并非如此，虽然国家通过颁布并实施公路管理法律、条例，使公路运营管理工作初步走上了制度化、规范化道路，但是与发达国家相比依然有一定的差距。以高速公路运营管理立法为例，虽然早在1997年我国就颁布了公路法，并且对高速公路建设以及运营收费进行了原则性的规定，但是并没有对高速公路运营管理内容、手段以及执法主体等要件进行具体规范。从当前国内实践来看，依然没有建立一套科学高效、普遍适用的高速公路运营管理单行法，在具体管理过程中所参考的依据只有普通公路运营管理方面的法律法规，完备性以及通用性远远不够。
二、高速公路运营管理策略与管理模式
基于以上对当前高速公路运营管理过程中存在的问题分析，笔者认为要想加强高速公路运营管理，提高运营管理效率，可从以下几个方面着手。
（一）政府职能一定要明确
通过明确政府职能范围，来有效减少高速公路公司经营行为职能外的行政干预，并且要确保政企分开，企业进行自主经营。对于政府交通主管部门而言，其主要的职责是建立统一的行业标准，明确现行法规和政策倾向，以此来规范高速公路运营管理行为，然后适度引导高速公路公司宏观发展。从微观层面来讲，高速公路运营管理过程，应当严格按照职能部门审批的经营期限、范围以及服务标准和收费空间，以此来有效提高高速公路运营管理效率。在此过程中，还要接受政府职能部门内部行政监管;高速公路运营管理，并非否定或者拒绝政府职能参与，而是因高速公路具有效益、公益双重特点，规划建设过程中必须由政府部门负责;同时，交通管理、路政以及监控和收费等部门，应当严格遵守政府标准，并且接受监督。
（二）加快运营管理的信息化建设步伐
全球信息技术应用背景下，高速公路运营管理过程中，也应当充分利用现代技术手段，比如卫星定位技术、CAD数字成图技术、GIS技术以及智能交通系统和物流技术等。在高速公路运营管理信息化建设过程中，不能一味地依赖政府财政投入，而是应当对运营管理市场化主体进行全面考虑，并在此基础上提出与实际需求相适应的软件和硬件技术标准，使资金应用效率得以提高。同时，在选用技术方案时，应当经竞争者与主管部门之间的质疑和可靠性论证，然后再确定最优技术方案，从而有效促进高速公路运营管理的信息化建设。
（三）最大限度地降低运营管理成本
从本质上来讲，高速公路运营管理成本管控空间非常的大，其中包括用工、奖金、福利、采购固定资产以及高速公路维修和养护费用等。结合以往经验可以看出，交通主管部门运营管理过程中，往往因管理成本惯性而导致成本管控不尽如人意;通过市场化竞争，可以优选高效率的运营管理公司，虽然需支付一定的额外费用，但是有能力制定科学的经费预算方案并执行。在此过程中，不仅要严格控制经费划拨及应用，而且还要通过内部管理来确保基础工作得以顺利实施，从根本上有效降低高速公路运营管理成本。
（四）常用的高速公路运营管理模式
高速公路运营管理，逐渐朝着市场化方向发展，而且运营管理主体的组成也呈现出多元化的特点。在市场化运营过程中，其投资主体也会呈现出多样性，一方面是政府拨款，另一方面则是民营企业的投入等。在多元化投资主体模式下，高速公路的运营模式也表现出一定的差异性。
1.自行运营管理模式。所谓自行运营管理模式，即高速公路单位自己拥有运营管理队伍，由自己的管理队伍完成对高速公路的运行、养护施工和管理任务;一般只是对于那些技术要求比较高、无法有效满足要求的情况下，才会聘请其他企业和单位参与;养护管理模式。以浙江沪杭甬高速公路为例，在沪杭甬高速运营管理模式下，该公司下属的高速公路运营管理工作（其中包括日常的施工、养护以及运行管理等），均由运营管理中心完成，仅在发生大修以及重大突发性事件时，运营管理中心无法应付的情况下，才会聘用其他单位。从实践来看，该种运营管理模式下，建设单位、管理单位属于同一单位产物，其中建设单位在完成任务后直接转化成管理单位，施工队转化成养护队。在自行运营管理模式下，除成立运营管理中心，目前部分地方还通过成立运营管理公司的方式，来完成自己的相关业务;虽然运营管理公司以独立经济单位形式存在，但是业务仍以高速公路的运营管理任务为主，该方式更能够有效适应市场化发展要求，对参与市场竞争非常有利。然而，运营管理公司作为独立的经济实体，根据规定需缴纳相互的税费，易产生利益要求，而且在一定程度上会导致运营管理成本增加。
2.对外承包运营管理模式。高速公路运营管理过程中，所谓对外承包模式，即高速公路单位仅设立管理部门，不参与或者仅参与少部分较为简单的任务，将全部、大部分任务采用对外发包形式由其他单位完成。以完全市场化管理模式为例，最为典型的是沪宁高速公路常州段，高速公路单位运营管理任务全部采用市场化运作，利用市场手段在市场上寻找合作单位完成既定任务。比如，在日常运营管理过程中，尤其是养护管理过程中，其内容主要包括日常小修保养、绿化以及大修工程和专项工程等，无论从技术要求，还是对相关机械设备要求，在市场化操作过程中均需多支队伍才能完成。对于沪宁高速常州段而言，养护管理工作均由管理处养护科负责;日常小修保养和绿化工程以及基础防护设施的损坏恢复，均由专业公司负责;而专项工程以及大修工程等，则采用全社会公开招标的方式，交给具备资质的公司完成。
三、高速公路运营管理模式未来发展趋势
随着高速公路建设事业的快速发展，在未来高速公路运营管理过程中，其管理模式也会发生较大的变化，笔者认为应当向着以下两个趋势发展。
（一）专业化方向
高速公路运营管理过程中，由建设、管理一体化模式，逐渐向着建设和管理分离模式转变。长期以来，国内高速公路运营管理过程中的建设、管理和养护工作，均由相同的机构负责。虽然各方面的工作可进行统一协调，但是对多条公路集中管理以及统一规划非常不利。尤其是近年来，随着高速公路运营专业化管理公司的不断出现，运营管理专业化水平得以提升，所以专业化是主流发展趋势。
（二）规模化方向
规模化经营管理模式，对于节约运营管理成本，具有非常重要的作用;高效、统一的运营管理模式，可有效提高高速公路运营服务质量和效率，同时也是高速公路运营管理模式逐渐成熟的重要标志。
根据现代管理学理论，任何一种组织管理体制都是由组织运作目标、职能配置以及组织机构设置和运行机制等要素构成，高速公路管理体制也不例外。从功能层面来讲，高速公路运营管理体制作为管理工作的重要基础和载体，关系着高速公路建设事业的可持续发展。实践中应当加强思想重视，不断创新和改进运营管理模式，只有这样才能有效提高运营管理水平，才能实现高速公路建设事业的可持续发展。
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[关键词]运营监测
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）23-0062-01
引言：随着科技的进步和社会经济的发展，人们的用电需求越来越大，对供电的质量要求越来越高，同时，国家也提出了创建“世界一流电网、国际一流企业”的电力目标。为此，许多电力公司纷纷借助计算机网络技术实现了信息化，实施更加规范，技术愈发标准。随着电力系统规模的日益复杂庞大，与电力管理相关的信息化系统种类繁多（如PMS系统、ERP系统等），各类系统数据多元化，数据量剧增且分散，难以实现功能、过程和信息的有效集成，使得电力运营管理变得更加复杂。运营监测中心便是伴随国网公司“三集五大”体制改革应运而生，它是国家电网公司党组为进一步转变公司发展方式、加快建设国际一流企业作出的重要决策，是应用现代信息技术和管理理念、全面提升电网管理水平的重大创新，是保障“三集五大”体系高效运转，驱动供电公司运营管理提升、实现电网公司安全健康发展的重要举措。
一、运营监测管理的形成背景
建国以来，我国电力管理由垂直一体化垄断经营向竞争性电力市场模式逐步发展，主要经历了三个阶段：1949年到1985年的“政企合一，国家垄断”经营，1985年到1997年的“电厂大家办，电网国家管”的集资经营，1997年至今的“政企分离，厂网分浴钡母母锸缘恪52002年底，我国电力行业已经正式拆分为国家电网、南方电网两大电网公司和五大独立电力公司，实现了厂网分离，打破了我国厂网不分的传统电力管理体制。随着电力管理改革的不断推进，目前，我国电力行业的发展己经进入了智能电网、大电网互联、优化推进资源配置的新局面。但由于区域性电力系统的整合以及地区能源结构不平衡等多种因素的影响，我国电力的新问题也不断涌现，对电力管理不断地提出了新的要求和挑战。传统的电力管理模式己经不能完全适应现代电网集约化、精细化、智能化管理A需求。为了保证整个电力系统经济、安全、可靠的高效运行，电力行业投入了大量的电力监控设备并开发了许多信息化业务管理系统，以提供全面实时的电网监控信息、告警信息、事故记录和电力运行数据，便于电力工作人员进行精细管理和科学决策。运营监测管理体系的建设便应运而生。
运营监测管理体系的建设是一项具有重大开创性的工作，它的建设从初期提出到建成应用经历了一个漫长的发展过程。2011年12月国网公司提出初步建设运营监测管理体系的构想，经过五个月左右的时间正式启动，于2013年5月建设成功并投入试运行中。其后的推广应用从国网公司总部到各省级公司再到各地市级供电公司逐渐渗透，到2013年底，初步形成了国网总部、省级公司和地市级公司的三级运营监测体系。此后不断发展应用，这一监测体系也逐渐区域成熟。
二、运营监测管理系统的主要功能
1.全面监测。
针对企业核心业务与核心资源在经营过程中的异动和问题进行的动态监测及自动预警，即通过构建监测模型、梳理指标体系、设定指标阈值等方式，监测企业内外部环境、核心资源、业务绩效和流程绩效，在线跟踪运营状态。
2.运营分析。
通过确定核心要素、梳理关联关系、研究分析技术、构建分析模型等方式，全面采集有效信息，实时掌握市场的动态，采集并统计数据信息，便于对最近几年的供电信息进行统计分析，以便能全面了解最近几年的用电情况，科学合理配置电力资源，并对其发展趋势进行预测。
3.协调控制。
该模块主要是针对企业实际运营管理中的异常而设置的，以全面监测和运营分析的结果为依据，利用横向协同、内部协作等方法，对运营中的风险和异常进行协调控制，以避免出现供电误差甚至电力系统瘫痪等情况。
4.全景展示。
通过可视化技术，实现运营信息的图形图像化，从而清晰直观并以互动的方式实现企业管理的全方位展示。主要有企业的基本概况、优质服务、科技创新、科学发展、经营管理以及热点聚焦等方面。
5.数据资产管理。
通过建立海量数据的分级管理策略和业务数据入口质量管理和评价，提升企业运营数据质量，挖掘数据价值，实现企业运营数据资产价值最大化。
6.综合管理。
通过对业务需求的分析，实现综合业务管理、报告管理。该模块具有较强的综合性，涉及诸多方面，如企业远景规划设计、人才管理、体系构建等，便于电力公司可以及时调整人力、资源等的配置，对其整体的发展规划进行协调，促进电网公司的管理水平。
三、运营监测管理系统的建设意义
1.运营监测体系的建设是国家“三集五大”体系的重要组成部分。
目前，国网公司转变公司发展方式的核心是“三集五大”，它创新了公司经营管理的方式，优化了业务流程，对公司的发展具有非常大的意义。所谓“三集五大”指的是人力资源、财务、物资集约化管理和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系。这一体系的建设，一方面使得机构哦和人员获得进一步的精简，从而提高管理水平、提升了管理效率;另一方面又对专业间横向协同提出了更高层次的要求。而运营监测体系的建设正是建立在“三集五大”体系的基础之上的，因此，运营监测体系的建设对于国网公司的发展来说具有巨大的促进作用。它在业务上加强了监测与分析，为业务的正常运行提供保障，建立了“全面检测、异动分析、反馈改进”的闭环管理机制。
2. 运营监测体系建设是供电公司稳定发展的客观要求。
公司要提高管理效率、提升经济效益，建设运营监测管理体系是必然的选择。国网公司要想成为“一强三优”的现代公司，并实现“两个一流”的远大理想，就必须采取切实可行的措施不断提升公司的管理水平，提高公司运营效率、经济效益以及社会效益，运营监测体系便可达到这一目的。它能及时地发现电网运营中出现的问题，便于工作人员及时解决，以免影响电网的正常运行。同时它还有利于电网核心资源的优化配置，从而推动供电公司的高效、高质运转。
3.运营监测体系建设是强化公司风险防控的重要手段。
由于现代社会的迅速发展，人们对供电的要求也越来越高，国家也加大了对电网的监督，但由于电网体系的庞大且复杂，增加了电网公司的运营成本，而运营监测体系的建设正好有效地解决了这一问题，它能够通过运营监测及时地发现运营中出现的问题，并能实时报警，便于工作人员及时解决，加强电网公司防控风险的能力。
结语：随着电力系统的日渐扩大和复杂，电力运营的风险也在不断增大，运营监测管理系统可以有效地对电网运营进行监管，实现风险防范、实时报警、运营分析等，积极响应国家集约化管理的政策，实现电力能源的优化配置，提高电力系统的供电质量和服务水平，使其更好地为人类社会的发展服务。
参考文献：
1.1非运输企业概况
上海铁路局非运输企业经过30多年的发展，经营项目涉及现代物流、商业服务、旅游广告、批发贸易和物资采供、房产置业、工程建筑、信息咨询、租赁保险、工业制造、宾馆餐饮和商业印刷等产业。到2013年底，总资产180亿元，净资产57亿元，行政性重组企业122家、工商登记注册企业176家，职工11758人。2013年实现营业收入348亿元，报表利润5.3亿元、考核利润11.6亿元。非运输企业已成为全局的重要经济板块，承担着重要的责任与使命，有着独特的地位和作用。
1.2非运输企业管理演变
在非运输企业的改革发展中，企业管理作为至关重要的基础性工作也得到不断创新发展，笔者归纳为五个转变，即：基本实现了由分散管理向行业化管理、由多层管理向扁平化管理、由传统管理向现代化管理、由粗放管理向精细化管理、由主辅分离向多元化经营一体化管理的转变，从而具有了区别于社会企业和铁路运输站段的浓厚特色，形成了路局经营开发处（上海铁路多经投资中心）为路局非运输企业资产管理机构，对17家控股非运输企业实行直接管理、对5家集经总公司实行行业管理，下设子分公司的管理模式，具备了一套相对成熟的管理体系，为非运输企业的长远发展和企业管理的进一步创新改进打下了坚实基础、积累了丰富经验。
1.3非运输企业经营管理存在的主要问题
因受铁路长期以来带有浓厚计划经济色彩的管理体制机制影响，非运输企业经营管理还未能真正与市场接轨，与社会先进现代企业相比，在管理理念、管理模式、管理制度、市场机制、管理效率与管理效益等方面，均有较大差距，在依法管理、科学管理的探索和实践上仍处于初级阶段和较低水平，与当前多元化经营战略的深入实施存在着诸多不适应，突出表现在发展定位和目标不够科学，产业结构不合理，管理架构体系和人员定编不适应，决策审批和协调推进机制不够完善，经营监管和风险防控机制还不健全，市场化的资源统筹配置机制、用人用工和绩效考核分配激励机制、营销管理机制尚未真正建立，信息化建设水平较为低下等方面，严重限制了企业的发展活力和竞争力。
2优化非运输企业经营管理的重要意义
在世界经济进入增速减缓、结构转型、竞争加剧时期和我国全面深化改革的新形势下，随着中国铁路政企分开、货运组织改革深化推进等后续效应的放大，全局非运输企业进入了转型发展的战略机遇期和深化改革的关键攻坚期，优化经营管理对于解决非运输企业经营管理中的突出问题和薄弱环节，快速增强经济活力和竞争力，全面推进持续健康发展具有十分重要的意义。（1）优化经营管理是落实非运输企业出资人代表职责，健全铁路国有资产监管体系的必然要求。通过优化经营管理，有利于进一步明晰全局非运输企业各个层级的经营权责和管理架构，为建立健全符合我局非运输企业实际的国有资产经营责任和监管体系、实现铁路国有资产保值增值提供坚实的体制保障。（2）优化经营管理是适应内外部市场环境变化需要，促进非运输企业做优做强，全面实施转型升级的必然选择。在我局所处长三角区域经济持续较快发展、东部铁路率先发展的时代背景下，通过优化非运输企业经营管理，有利于进一步加大内部资源整合和产业结构优化，加快向现代服务业、先进制造业方向转型发展，有效提升综合管理能力和市场竞争实力。（3）优化经营管理是全面提升非运输企业经营品质和管理水平，增强抗风险能力，实现可持续发展的重要举措。通过优化经营管理，有利于进一步激发内生动力，拓展经营思路，健全管理体系，加强风险防控，充分调动全局非运输企业干部职工的积极性，破除发展中的主观、客观障碍，实现和谐发展、可持续发展。
3优化非运输企业经营管理的建议
基于我局非运输企业经营管理的现状和多元化经营一体化管理的战略，笔者建议，新形势下优化非运输企业经营管理必须因势利导、适新应变，坚持以市场化、专业化、集约化经营为导向，围绕实现全局效益最大化目标，解放思想观念，引入市场机制，兼顾行业特色，完善治理体系，全面提升经营管理水平和经济发展质量，快速增强非运输企业经济活力和竞争力。具体建议如下：
3.1创新经营理念，转变发展思路
一是强化理念创新。树立“提升品质”发展理念，大力发展实体经济，加大对骨干企业、龙头企业、品牌企业发展的投入和支持力度，促进非运输企业从数量粗放型向质量集约型转型发展。树立“适应市场”经营理念，发挥市场在资源配置中的决定性作用，提升规模化、专业化、集约化经营水平，从常规化经营向个性化经营延伸，从单体经营向连锁经营、联合营销、合作经营延伸，从成熟产业向新兴产业延伸。树立“改革创新”管理理念，坚持以人为本、以知识为本，重视职工群众首创精神，从单纯的完成任务向追求企业和员工共同成长发展转变，从传统经营管理方式向以信息技术为支撑的现代经营管理方式转变，着力激发企业发展活力与动力。二是优化资源配置。坚持全局利益最大化的价值取向，探索全局资源统筹开发利用新模式，通过建立资产信息化管理系统和相应工作平台与机制，加强全局有增值开发价值的有形资产和无形资产的统筹管理与利用。按照资源向优势产业集聚、资本向骨干企业集中的思路，深化产业结构调整，推进资源分散企业的战略性资产重组整合，改造升级传统产业，规模发展优势产业，集聚开拓新兴产业，加快企业转型升级，提升经营质量和经济效益。加强投入产出分析和风险评估，集中资源拓展高回报、低风险的项目，拓展品牌经营、网络化经营，构建先进的商业模式。探索建立投融资管理机制，提高资产经营、资本运作的效率和效益。三是深化战略合作。增强合作意识，加大合资、合营和其他合作力度，加强信息、资源、技术和管理等合作共享。对内从单纯的依靠支持向内在增长、关联发展延伸，完善运输业和非运输业协调发展机制，做到内部市场充分供应、内部资源充分利用。对外从偏重竞争向竞合发展延伸，拓宽合作思路，扩大合作领域，创新合作方式，发展竞合经济，着力打造和经营好客运配套服务、工程建设和工业制造等重点产业链。
3.2优化经营机制，激发市场活力
一是健全决策机制。以“三重一大”事项集体决策为重点，健全完善决策制度体系，探索建立重大事项决策票决制。健全完善决策执行和评价体系、责任追溯体系，加强决策实施过程监控和违规责任追究。完善协调推进机制，强化投资中心行使好出资人权利、承担好经营协调、管理监督的责任，对资产开发、产业链运作等全局性工作、重大项目，探索建立专门的协调平台和配套机制，切实加大协调、推进力度。二是改进激励机制。探索实施非运输企业分类考核、分级管理。尝试引入EVA（经济增加值）考核和对标考核等方法，完善经营业绩考核评价办法，配套完善经营者收入与绩效挂钩办法，逐步建立经营班子绩效工资分类考核分级计提办法和工资单列办法，加大超额完成考核利润提取工资总额的力度。加强按贡献分配激励导向，探索试行“岗位工资+绩效工资”的内部分配机制改革，鼓励企业积极开展管理创新、技术创新，对企业骨干、技术人才、重要销售人员和关键业务人员等特定岗位、特殊人才、核心骨干，探索建立与市场基本接轨的薪酬分配制度。对为非运输企业经营发展提供资源、信息、技术、市场、劳务的运输业单位，探索建立规范的资产收益、经营收益的分配机制和奖励制度，形成推动非运输企业发展的正能量。三是创新营销机制。以营销市场运作机制和团队激励机制等为重点，建立完善营销管理相关机制办法，激发营销创效活力。创新采取细分目标市场营销、客户服务营销、战略合作营销、品牌营销、价格营销等针对性策略和电话营销、会议营销、走访营销、媒体网络营销、展台营销等不同形式，提高营销水平和效率。针对营销组织联合化、扁平化、概念化趋势，创新采取上层搭设营销平台、组团营销、联合营销、高层营销乃至与局外、路外企业合作营销等方式，充分发挥局内和各方信息、资源优势，高层支持、抱团合作拓展市场。高度重视营销工作人的因素，建设一支高素质的专兼职营销队伍。有需要、有条件的企业可以尝试建立专门营销机构或在市场（业务）部门配备专职营销人员。
3.3健全管理体系，提升综合效能
关键词：高校体育场馆；运营管理；意义；现状；发展对策
中图分类号：G647文献标识码：A文章编号：1671―1580（2015）09―0106―02
一、前言
我国高等院校的体育场馆具有设施齐全、场地大的特点，其主要是用于保证学校师生的体育锻炼和体育教学、训练工作的顺利开展。伴随市场经济的发展与高校的社会化、市场化，高校体育场馆运营有偿开放能够使学校与周边社区、企业实现体育资源共享。对体育场馆设施进行合理的有偿开放不仅能够为高校带来一定的经济效益和社会效益，还能够为全民健身的进一步发展做出贡献。本文首先对高校体育场馆运营管理的意义进行分析，其次对当前高校体育场馆运营管理的现状进行陈述，最后提出发展建议，以期能够为高校体育场馆运营管理的合理化、规范化和制度化发展贡献力量。
二、高校体育场馆运营管理意义
高校体育场馆的建设和管理主要服务于高校师生和学校体育教学。由于我国高校一般位于市区或者近郊，周边有很多企事业单位和居民区等人口密集的地区，这也就意味着高校体育场馆还承担着向社会人群开放的责任。因此，高校体育场馆运营管理具有深远的意义。
1.提升利用率
高校体育场馆在使用的过程中会出现很大的成本费和维修费，因为这个原因，大多数的高校体育场馆设施没有得到很好的利用，特别是体育馆。高校体育场馆运营管理能够将更多的体育活动引入体育场馆，吸引更多人到体育场馆锻炼，进而提升体育场馆的利用率。
2.提高效益
体育场馆的效益包含社会效益与经济效益两种。通过运营管理不仅可以大大提升高校体育场馆的开放利用率，吸引更多学生及社会人士参加到体育运动中，提升自身身体素质，还有利于群众体育与学校体育的发展。对高校体育场馆进行运营管理能够给高校带来可观的收入，以此来维持体育场馆的运营。
3.提升服务水准
高校体育场馆运营管理的关键问题就是缺少运营的资金和专门的管理人才，通过对体育场馆的运营能够提高场馆经营管理人员的业务水准，进而提高体育场馆的服务水准，为学校和社会提供更好的服务。
三、高校体育场馆运营管理现状
1.数量和种类情况
据相关资料显示，截止到2012年9月，我国共有850，080个体育场地。其中高校共有28，741个，所占比例为3.4%；体育系统共有18，481个，所占比例为2.2%；教育系统共有558，044个，占总数的65.6%。
我国高校体育场馆的类型有很多，主要包含体育馆、游泳馆、室内跳水池、室外跳水池、室内游泳池、室外游泳池、体育场和综合体育场馆等。其中占数量最大就是体育场，而综合性体育场馆和室内场馆所占比重较小；层次较低的场馆有很多，而层次较高的场馆却很少。
2.供给情况
查阅相关资料可知，我国大约共有各类高等院校1700多所。然而，根据我国第五次全国体育场地的普查结果可以看出，我国高等院校共有大约1000多座，也就是说平均每个高校拥有不到一座的体育场馆，很明显我国高校体育场馆供给严重不足。尽管高校的体育场馆供给情况不是很理想，然而伴随我国教育事业支出增加，高校对学校体育工作的关注及教学评估的施行，高等院校体育场馆供给的数量近些年来增长速度很快，尤其是从“九五”至今，高校共新增加615座体育场馆，即每年都平均增添了77座体育场馆。这充分显示出我国高校体育场馆呈现出增长快速的趋向，并从另一方面反映出我国高校体育资源缺失严重，但是近些年却快速增长（见表1）。
高等院校的体育教学有一定的特殊性，即由于在寒暑假、双休日和早晚间等空闲时间很多导致每一年体育场馆的空置时间有5个月之久，且高校的体育场馆一直都是封闭、独立的状态，与社会人群的联系较少，这也就导致了很多社会性的赞助活动、比赛和训练活动等都不能顺利展开，高等院校体育场馆闲置情况比较严重。与此同时，我国高校体育场馆运营管理水平还很低，缺少高水平、高素质的专业型管理人才。目前很多学校都是由后勤人员或体育学院来代为管理体育场馆，这些人都没有接受过比较专业的现代化体育场馆运营管理培训，这也是高校体育场馆运营管理效果不理想的主要影响因素之一。
四、高校体育场馆运营管理发展对策
1.观念转变
随着社会主义市场经济的不断发展，思想观念的转变是十分必要的，传统观念的束缚不利于更好的进步、发展，特别是高等院校中的管理部门，更要加深对体育商业化、社会化和产业化的认知。高校体育场馆运营管理应当顺应市场经济的发展，面向社会大众，积极探求并开发有偿开放体育场馆，以便取得更多的社会效益和经济效益。
2.提高运营管理水平
高校要根据本校的情况，积极引进专业的现代化体育场馆运营管理人才，且强化管理人员的服务意识。可以不定期或者定期地对高校体育场馆管理人员进行运营管理相关培训，提高他们的专业知识。除此之外，还要创建高校体育场馆运营管理的相关制度，这样能够约束管理人员的行为，更好地管理他们。高校在配置体育场馆运营管理人员时有两种途径：①内部选拔；②外部引入。①能够调动内部员工的积极性，②能够有利于高校体育场馆运营管理的创新发展。
3.多元化运行
利用创建体育联盟等形式引入一些高品质的体育赛事，除此之外，还可以运用市场化手段策划高校所在地区大型的企事业单位职工的集体体育活动，如运动会等；合理地利用高校学校环境与体育场馆，为大型商业会议、体育装备展和汽车展等提供场地，建立具有本校特色的商展品牌，也可以利用体育场馆优势和地理位置优势，引入歌星的演唱会，建立商演品牌；高校可以适当地开发冠名广告、赛事广告和园区的立柱广告牌等业务，为高校体育场馆的经营管理带来收入。
五、总结
高校是培养高素质人才的重要基地，要转变思想观念，提升高校体育场馆运营管理水平，提高体育场馆的有偿开放利用率，实现高校体育场馆管理模式由行政型向经营型的转变，这样才能够促进高校体育场馆的可持续发展。
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当前，国内电信运营商对自营厅的管理仍执行分散化、属地化管理的模式，该模式存在管理层级多、效率低、多头管理和营销服务协同不足、集中化支撑手段和管理机制欠缺等问题，不能适应以终端和产品销售为核心的运营管理模式要求，制约了自营厅销售能力和经营效益的进一步提升。因此通过管理集中化提升自营厅专业管理水平和运营能力，促进渠道体系向终端销售、流量经营和存量保有转型就成为运营商在3G市场下掌控竞争主动权的有效手段。
国内运营商对自营厅集中化管理的探索。2012年，中国移动在广东省东莞试点自营厅集中化管理；2013年初又选取北京、安徽合肥、江苏南京、浙江杭州、福建福州、河南郑州、云南昆明、湖北武汉作为试点：近期又将范围扩展到全国省会级城市。与此同时，中国电信、中国联通也在部分省市摸索自营厅集中化管理。
运营商实施自营集中化管理的思路
“管理集中化、运营专业化、机制市场化、组织扁平化、流程标准化”是运营商推进自营厅集中化管理的基本思路和法则。
按集中化管理要求，运营商要调整现有自营厅由区县属地化、分散化的管理模式，建立以地市为中心的自营厅集中运营管理体系，并成立专门的运营管理团队，直接负责自营厅的建设和日常运营管理，减少管理层级，优化人员结构，在统一的IT信息系统上，理顺业务流程，提高运营效率，支撑存量经营、流量经营和终端营销。
为稳步推进，运营商要以试点探索的方式，充分考虑各地实际情况，因地制宜确定集中化阶段推进目标，建议以“先试点，后全面”、“先市区，后区县”、“先集中管事，后集中管人”、“省市公司集中系统支撑，地市公司集中厅店运营”的模式分步实现自营厅集中化管理，搭建省市一地市的自营厅两级管理架构和运营体系。
自营厅集中化管理推进组织保障。自营厅集中化管理是一项复杂的系统工作，涉及运营商内部多个部门。集中化是对各部门自营厅管理职能的整合，是归口的集中管理。
为有效推进自营厅集中化管理，运营商要在省、地市两级成立集中化管理领导小组及工作组，统一领导和组织集中化管理工作。由工作组研究、制定自营厅集中化运营工作方案，梳理集中化管理运营各项制度和流程，并解决运营过程中存在的问题。
明确自营厅集中化管理推进相关部门职责。自营厅集中化管理的推进涉及运营商内部多个部门，要由现行的自营厅管理部门（市场部门）牵头，明确相关部门的职责，相互配合，共同推进。
自营厅集中化管理推进措施
按自营厅集中化管理的内在要求，运营商要着重从组织架构优化、运营体系构建和支撑系统完善等三个方面加以推进。
成立专业机构。扁平化的组织机构是自营厅集中化管理的前提。各运营商要在试点地市成立自营厅运营管理中心，对自营厅进行集中管理，工作内容主要包括厅店建设、营销、宣传、稽核、考核等。
在自营厅运营管理中心下设置建设运营、营销管理、综合管理支撑等班组，班组内设置厅店建设管理、厅店运营分析管理、厅店营销督导与执行、厅店宣传督导与执行、厅店业务稽核管理、厅店人员培训、综合事务管理等岗位，各岗位所需人员由地市公司根据集中管理的自营厅数量、管理服务半径等核算并配备，所需人员从区县渠道管理员、自营厅中选拔。
职能划分及工作协同
自营厅运营管理中心职能。自营厅运营管理中心主要承载大众市场营销、客户服务职能，承担自营厅业务发展类指标，负责各厅店业务发展指标的分解、下达、考核，并加强指标的“整合-分解-评估-优化”的闭环管理。
区/县分公司职能。区县分公司的定位由原来的自营厅属地管理和营销执行职能，转变为聚焦于政企市场、家庭市场、中高端客户保有、流动市场、校园市场等的综合营销，不再负责自营厅的运营管理工作。
自营厅职能。自营厅承载的指标主要围绕终端销售、个人/集团高价值业务办理、流量、数据业务销售、客户发展等。
协同职能。为保证自营厅集中化管理工作的有效开展，提高运营效率，要明确自营厅运营管理中心、区县分公司、自营厅协同职能。
优化制度流程，构建集中化管理运营体系
营销管理集中化。推动营销政策及活动在自营厅的落地执行，并对执行过程、进度、结果及时进行跟踪；组织和实施对自营厅日常业务、营销活动的培训，统一业务、营销口径。
宣传管理集中化。管理营业厅内宣传物料的上下架、摆放、张贴、播放；管理营业厅内终端及水牌的布放、陈列；整合厅内宣传资源，最大限度发挥自营厅宣传作用。
建设改造集中化。改变自营厅由区县分散选址、建设的模式，由地市集中规划自营厅布局，实地选点，统一建设、改造，执行统一的Ⅵ标准，保持内外形象的一致性。
稽核集中化。在地市层面组建专职团队，负责除营收稽核外的业务统计和稽核集中化管理，营业厅内不设专职稽核人员。营业厅进行一级稽核，主要对单据进行自查；区县不进行二级稽核，营业厅在完成一级稽核后，相关业务单据即收回至地市进行二级稽核。
物流配送集中化。强化物流支撑，实现对自营斤的卡品、终端、促销品、宣传物料、家具、设备等各类物资、物品的集中配送和调配。
投诉处理集中化。建立投诉集中处理机制，营业厅不再设专门的投诉处理专区和专职的投诉处理人员，对到厅投诉客户遵循“首问负责制原则”和“快速响应原则”，厅内产生的投诉由自营厅负责处理，非厅内原因产生的投诉，提交后台集中处理。
人员管理集中化。对自营厅人员进行集中管理，包括人员的调用、加班、考勤、绩效考核、量化薪酬等。
要统筹管理自营厅，打破厅店壁垒，建立集中化的动态大排班机制，将小厅并入地理位置相对较近的大厅进行管理，实行“1+N”模式大店长负责制（一个店长管理几个营业厅），缩减店长及值班经理等营业厅管理岗位，补充一线营业编制，节约人力资源，提升人员使用效率。
考核集中化。自营厅运营管理中心承担相应的业务发展和自营厅考核指标，并围绕TD终端销售、存量维稳、新增客户、流量营销等维度来统一自营厅考核办法，负责到厅的指标分解、下达、考核，并加强指标的“整合一分解一评估一优化”的闭环管理。
资源管理集中化。归口和集中管理自营厅各类家具、设备的配置等，规范配置标准；集中管理和科学投放卡品、终端、促销品、宣传物料等各类营销资源，优化资源配置，提高使用效率。
培训集中化。根据市场发展和营销重点，集中制定培训计划，提出课件开发和培训需求，梳理标准化销售流程，统一组织业务、能力素质、营销服务培训。
搭建集中化支撑系统
系统支撑是运营商实现自营厅集中化管理的基础，应重点从提升系统支撑能力、优化销售运营、强化基础管理等三个方面进行支撑。
优化现有系统和流程，支撑地市集中化运营管理模式。对自营厅各系统或平台等进行改造，支撑组织架构调整和流程精简，实现数据到厅。
加快无纸化系统及电子化稽核手段建设，支撑后台管理集中化。加快无纸化系统建设，扩大无纸化系统厅店使用范围，提高前台受理效率，降低后台业务统计稽核工作量，利用电子化稽核手段，提高工作效率。
加快多媒体联播系统应用，提升宣传集中化管理能力。扩大多媒体联播系统厅店的覆盖，建立省-地市-区县-营业厅的四级播控机制，实现对自营厅宣传的集中管控，提升自营厅传播能力和效率。
建立量化薪酬系统，支撑量化工作落地。建立量化薪酬系统，支撑量化规则的配置、量酬计算、量酬查询展现，在地市层面实现自营厅量化绩效薪酬的集中化管理。
实现基于营业厅的数据分析和监控。进一步支撑系统数据统计能力，实现基于营业厅的数据统计、指标展现和指标预警监控。
提升信息化办公支撑能力。实现营业厅员工交流、在线培训、视频会议、远程考试、文件传输、信息收集等功能，实现日常管理流程的电子化。
大家好！
资金是企业的“血液”，决定着企业的命脉，财务管理的中心是资金管理。
中国企业营运资金管理研究中心的调查显示，近年来大部分上市公司的营运资金管理绩效总体呈下降趋势，这与我国经济存在的产能过剩严重、结构调整压力加大等不利因素的影响是吻合的。进入新的一年，中国经济和世界经济形势仍不容乐观，资金管理仍将面临严峻的挑战。如何应对这种挑战，是全体CFO共同关注的话题。对此，我的建议是：拓展利益相关者合作，协同创新业务和财务模式。
协同创新
我们必须与时俱进，树立业务、财务一体化的理念和协同创新的意识。
虽然财务管理的中心是资金管理，但是资金管理的问题绝不只是财务人员就能解决好的。现实中我们看到很多企业的资金管理都非常出色，它们的成功经验和做法中的一个共同点就是都十分重视那些能够根本性决定企业资金管理绩效的体制、流程和模式等因素。
CFO不仅要敢于突破传统财务管理理念和模式的束缚，更重要的是要树立业务、财务一体化的理念和协同创新的意识，要打破财务、业务的传统界限和部门、企业之间的边界，跨越企业边界开展合作和协同创新，从而实现资金管理绩效的战略性提升。
比如，传统的资金管理认为存货储备是必不可少的，存货管理只能通过经济订货量模型和再订货点模型去控制存货上的资金占用，但要实现零存货简直就是异想天开。但是，现在很多企业通过与供应商的战略性合作却轻而易举就实现了零存货，而根本不需要再去计算什么经济订货批量，也不必再去核定什么再订货点，所有这些问题都由供应商管理库存的模式解决了。通过这种管理模式的变革，通过跨越企业边界与供应商的合作，零存货的问题迎刃而解。
再比如说，在分散的资金管理体制下，大型企业集团要降低企业的融资规模和融资成本，只能逐一降低每个成员企业的资金需求，但对一个经营管理多年的企业集团来说，通过每个成员企业降低资金需求能挖掘的潜力可能已经十分有限了，但若将集团的资金管理体制由原来的分散管理变革为资金集中管理，则管理体制的创新就可以将集团成员企业的内部闲置资金充分利用起来，由此所带来的资金需求的节约和融资规模、融资成本的降低才是根本性的、战略性的。
因此，CFO要善于通过引领企业的管理体制创新、商业模式重构和业务流程再造以从根本上解决资金管理的难题，而不能故步自封，就财务论财务。随着世界经济一体化的进一步加强，在全球视野中整合优化产业链，已成为各国企业的普遍选择。CFO不仅要思考企业财务如何满足企业优化整合产业链的资金需求，更要深入思考如何通过产业链的优化整合解决企业资金管理的难题。在这方面，CFO大有可为，也应该有所作为。
重建体系
我们应更新营运资金概念，创新应用营运资金绩效评价与财务风险评估新模型。日常资金管理的主要内容是营运资金管理，但是，不论是营运资金概念，还是营运资金管理绩效评价以及与之相关的财务风险评估模型，都有待变革和创新。过去，我们习惯于将企业的经济活动分为经营活动和理财活动两大类，其中理财活动包括投资活动和筹资活动。这种划分体现的是一种狭义的营业观念，相应的营运资金所关注的主要是经营活动中的流动资金，如存货、应收账款和应付账款等，因而存货周转率（期）、应收账款周转率（期）、应付账款周转率（期）也就成为营运资金管理绩效评价的核心指标。但是，从资金管理来看，经营活动和投资活动都是企业运用资金创造价值的一种活动，只不过前者是直接创新价值，而后者是间接创造价值。有基于此，我们应拓宽营业活动的范畴，将营业活动界定为企业运用资金创造价值的各种活动，包括经营活动和投资活动两大类。
与此相对应，营运资金应该是营业活动中流动资产、流动负债之间的差额，在数量上，营运资金=流动资产-营业活动流动负债。在拓展的营业观念下，企业的营运资金在经营活动和投资活动之间如何配置，完全取决于哪类活动的配置效率更高，而目前对营运资金管理绩效的常用评价指标（如：存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期以及营运资金周转期或现金周转期等）既没有很好地体现出业务、财务一体化的理念，更没有体现出对投资活动营运资金绩效的评价。
因此，与新的营运资金概念相适应的营运资金管理绩效体系需要重新构建。建议对营运资金首先按照其运用的经济活动领域将其分为经营活动营运资金和投资活动营运资金，而经营活动营运资金再进一步按照其与供应链或渠道的关系分为营销渠道的营运资金、生产渠道的营运资金和采购渠道的营运资金。
在此基础上，应用以“营销渠道营运资金周转期”、“生产渠道营运资金周转期”和“采购渠道营运资金周转期”为主要指标的“基于渠道的营运资金绩效评价体系”评价企业营运资金管理绩效，借以引导企业通过优化供应链和渠道关系来提升营运资金绩效，从而更好地体现业务、财务一体化的理念。
同时，应构建反映投资活动营运资金绩效的新指标。投资活动营运资金管理绩效评价应克服以营业收入作为周转额衡量指标的局限性，将收回投资收到的现金及取得投资收益收到的现金等现金流量指标作为投资活动营运资金周转额的衡量指标。
除此之外，已有的财务风险评估模型均将财务风险狭义地理解为企业的偿债能力，流动比率、速动比率、资产负债率、财务杠杆等指标因而成为衡量企业财务风险的常用指标。但所有的财务失败最终都体现为因资金链断裂导致企业的营业活动难以为继，即筹资活动难以筹措足够的资金来满足营业活动对营运资金的需求。因此，财务风险的核心内涵应聚焦于营运资金需求保障能力的不确定性，新型财务风险评估模型应定位于评估企业筹资活动对营运资金需求的保障能力，具体可以从数量保障能力和质量保障能力两个方面加以考察。
其中，“数量保障能力”即考察企业各种筹资渠道可以融通的营运资金数量是否能够满足营业活动对营运资金的需求；而“质量保障能力”则可以营运资本（营运资本=流动资产-流动负债=长期负债+所有者权益-非流动资产，代表长期资金来源筹措的资金用于营运资金的部分）占营运资金比例的高低加以衡量。在同等的数量保障程度下，该比例越高，则其保障质量越高，财务风险程度越低，因为长期资本来源对企业营运资金需求保障能力的持久性或稳定性要比短期负债更好。
论文关键词：资本运营，内部监控系统
中国平煤神马能源化工集团有限责任公司（以下简称中平能化集团）是2008年12月5日由原平煤集团和神马集团两个中国500强企业联合重组创立的一家跨区域、跨行业、跨所有制、跨国经营的特大型能源化工集团。拥有平煤股份和神马股份两家上市公司。中平能化集团根据重组后产业的上下游关系，依照实事求是、科学发展的原则，重新规划产业布局，确立了煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工4大核心产业和煤电、现代物流、高新技术、建工建材、机电装备5个辅助产业协同发展的“4+5”产业新体系。
经济总量的大幅跃升，发展质量的显著提高，要求企业强力推进组织结构调整、专业化重组，加快提升管理水平，管理体制实现战略转型。目前，中平能化集团已经完成管理体制改革，形成了三级管控体系，但进一步激发体制活力，提高运行效率和质量的任务仍然很重。要深入分析、加强研究，进一步优化整合机关总部、产业群、经营单位的职能定位、管理流程和规章制度发表论文论文网，真正形成资源配置优化、职责权限明确、管理流程科学、执行高效顺畅、对外反应灵敏的体制机制，确保。中平能化集团化优势充分发挥，确保各业务单元经营活力不断增强。要加强产、供、销、人、财、物等基础管理工作，不断提高对各种资源的配置和运用能力，切实提高经济运行效率。特别是对核心要素和关键环节，要加强集中管控，实现有效监管。深化劳动人事和分配制度改革，构建新型人力资源管理体系。针对管控范围大、要素流动快的实际，运用信息化、自动化等先进的管理手段和平台，适应做大做强的需要。实施全面风险管理，严格决策程序，重点强化对重大经营行为的风险管控，最大限度地规避风险。
本文主要探讨一下中平能化集团资本运营内部监控系统的设计，完善的内部监控系统是资本运营顺利开展的根本保证。系统的设计主要包括两方面：一是资本运营组织保证体系的设计；二是资本运营监控指标体系的设计。
一、中平能化集团资本运营组织保证体系的设计
（一）资本运营职能分析与分解
所谓资本运营职能分析与分解是指在明确资本运营总职能基础之上，根据一定的标准，将其分解成为边界明晰的各项分职能。进行资本运营职能分析与分解是设计资本运营有关机构及其相互权责划分、业务关系的基础。资本运营的最终目标是提高资本利用率，实现企业资本最大限度增值，这就是资本运营的总职能。总职能的实现要通过两个层次的资本运营，即基础资本运营和高级资本运营。基础资本运营即是生产经营，也称资本的内部积累，它通过资本在生产经营过程中的循环流动而产生增值。资本循环流动的质量和效率越高，资本增值的速度也就越快。而高级资本运营包含三项子职能，即存量资产重组、筹资经营和投资经营，它通过资本的筹集、资本的兼并、收购、联合、重组来实现企业资本结构的优化和企业资产配置的优化，从而增大企业资本规模和资产规模，最终实现资本的最大限度增值。资本运营的职能分解可以用图1来表示。
图1 企业资本运营职能分解图
（二）中平能化集团资本运营组织保证体系设立
所有者和经营管理者之间的权责关系，以及企业内部各经营管理层的经营权限划分是设计资本运营组织保证体系的重要依据。
下图即是中平能化集团资本运营组织体系示意图（图2）：
图2 企业资本运营组织体系示意图
中平能化集团资本运营组织体系各组织机构职责和权限解释如下：
（1）股东会是资本运营某些重大事项的最终决策者。包括公司外兼并、收购、联合、分立、国有产权转让、发行股票、发行公司债券等。
（2）公司董事会是公司资本运营中心发表论文论文网，包括制定发展战略规划、进行投资决策、筹资决策和资产管理与经营。具体可设下列四个委员会承担上述职能：
①产业发展规划委员会。根据企业集团化、多元化发展战略，结合企业内部和外部环境，制定各产业的发展规划，既包括中长期规划，也包括决定企业年度生产经营计划。
②投资决策委员会。根据企业发展战略规划，统一安排投资项目，决定投资方向、投资规模和具体投资模式选择。
③筹资决策委员会。根据企业的资金需求，在保持资本成本最低和资本结构合理的前提下，对筹资组合、规模等的决策，包括企业利润分配方案的决定。当然，如筹资涉及到出资者的重大利益，还必须经过出资者的最终批准方可执行。
④资产经营和管理委员会。除了负责企业资产的日常管理和对集团公司、经理层、子公司董事或股权代有等履行资产经营责任制情况进行考核监督外，对企业资产的重组方案进行决策。当企业有必要实施兼并、联合等资本运营重大活动时，该委员会有权成立临时兼并联合领导小组对具体方案进行决策。
（3）资产运营部
负责集团公司资产（含股权）处置管理，制定资产处置计划，组织编制和实施资产处置方案。负责产权交易管理，履行产权经纪职责，协调产权交易相关单位的关系，开展相关产权交易行为。负责集团公司兼并与收购管理，组织兼并与收购方案编制、经济分析与评估、实施，股权转让或受让项目综合管理等工作。负责集团公司对外长期投资管理，组织编制投资计划和年度投资预算，组织投资项目的调研、交流、策划、谈判、技术经济分析与评估、实施，办理投资项目出资手续等。
（4）财务处（包括内部银行或财务公司）。现代生产经营管理的中心是财务管理，财务处因此占有相当重要的位置。它不仅是企业筹资经营和投资经营的具体管理执行机构，而且通过制定财务预算、进行营运资金管理和成本费用管理、进行财务分析与评价，为企业高层次资本运营决策提供必要的信息咨询。财务处还是基础资本运营（即生产经营）的中枢发表论文论文网，通过监控整个资本流过程，降低资本成本，提高流动效率，以达到促使资本最大增值的最终目标。当然，资本运营还需要生产管理、销售管理、技术管理等机构的广泛参与。
另外，值得一提的是，集团公司对子公司资本运营管理不同于分公司，它只能通过资本纽带关系，通过委派董事长或董事等决策机构人员来间接进行管理，使其资本运营符合集团公司的发展战略规划，而不是直接干预其日常经营活动。
二、中平能化集团资本运营监控体系的设计
（一）资本运营监控指标体系设计指导思想
资本运营监控指标体系设计的目的是既能对企业资本运营过程进行有效监控，又能考核和评价企业资本运营的实际业绩。因此，必须做到全面、科学的有机结合。
实施企业集团化发展战略的企业资本运营具有双重目标，即实现规模扩张、提高市场占有率的目标和实现利润最大化与资本最大限度增值的目标。因此指标体系中必须首先有反映此两类目标的指标。另外，企业经营管理者资本运营能力是企业成功的关键，相应指标体系中必须有反映资本运营能力的指标。还有，每一个企业在激烈的市场竞争中自下而上都会受到威胁，要发展必须有稳定和安全作保证，所以在指标体系中还必须考虑企业安全性指标。综合起来，中平能化集团资本运营监控指标体系就包括六大类：规模经济实力指标，规模扩张速度指标，投入产出能力指标，盈利能力指标，营运能力指标，偿债能力指标。
（二）资本运营监控指标体系的具体内容
（1）规模经济实力
企业规模经济实力是企业经营规模实力、市场竞争能力的表现。主要有2项指标：
①市场占有率=销售收入/行业销售收入
②利润占有率=利润总额/行业利润总额
这两项指标反映了企业在行业中位置和作用。
（2）规模扩张速度
企业规模扩张速度反映企业的规模增长速度。主要有5项指标：
①资本保值增值率=期末所有者权益/期初所有者权益
②资产增长率=期末资产总额/期初资产总额
③销售收入增长率=本期销售收入/上期销售收入
④利润增长率=本期利润总额/上期利润总额
⑤对外投资增长率=本期对外投资/上期对外投资
（3）投入产出能力
企业投入产出能力反映了企业资源利用状况。主要有2项指标：
①全员劳动生产率=工业增加值/全部职工平均人数
②成本费用率=利润总额/成本费用总额
（4）盈利能力
企业盈利能力反映企业最终经营业绩。主要有3项指标：
①总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/平均资产总额
②净资产收益率=利润总额/平均所有者权益
③销售收入利润率=利润总额/销售收净额
（5）营运能力
企业营运能力反映企业资产周转达的快慢，是企业在经营过程中资产利用效率的体现，也是经营管理者资本运营能力的体现。主要有4项指标：
①应收帐款周转率=赊销收入净额/应收帐款平均余额
②存货周转率=销售成本/平均存货
③流动资产周转率=销售收入净额/流动资产平均余额
④总资产周转达率=销售收入净额/资产平均余额
（6）偿债能力
企业偿债能力既反映企业经营风险的高低发表论文论文网，又反映企业利用负债从事经营活动能力的强弱。主要有4项指标：
①资产负债率=负债总额/资产总额
②流动比率=流动资产/流动负债
③营运资金比率=（流动资产-流动负债）/流动资产
④已获得利息倍数=（利润总额+利息费用）/利息费用
关键词 农村客运 网络化
统筹城乡运输服务是落实科学发展观、推进城乡经济社会发展的重要内容，也是党的十七大重要精神。为贯彻落实这个精神，国家发展改革委综合运输研究所承担了宏观经济研究院深入贯彻落实十七大精神专项课题《统筹城乡运输服务体系研究》。为了客观地掌握农村客运网络化建设发展情况，我们选择具有典型意义的中西部地区就农村客运网络化等内容进行调研。2008年年初，课题组赴山西省走访了省发展改革委、省运管局及有关城市的城乡交通的管理部门，以及对县域公交公司、农村客运公司等企业进行了典型调查，同时对有关的客运场站及班线进行了实地考察。
一、山西省农村客运网络化发展现状
山西省交通部门以科学发展观为统领，紧紧依靠国家积极的发展措施，以发展为主题，以结构调整为主线，以改革创新为动力，解放思想，制定了很多行之有效的管理办法、标准和优惠政策，把农村客运网络化工程作为惠泽百姓、服务“三农”和社会主义新农村建设的民心工程，努力服务城乡经济社会发展，服务人民群众安全便捷出行，农村城乡客运网络建设取得了明显成效。
2007年底，全省已开通客车的乡镇数1198个、建制村25737个，农村人口2034万人(占全省人口61％)。全省100％的乡镇、92％的行政村通了客车，覆盖农村人口约1800万人，覆盖率88％。
现在全省农村客运线路2723条，经营户数1383户(其中公司化经营143户)，从业人员约2万人；农村客车达到6510辆。
从2004年开始，新建乡镇汽车客运站358个，安装农村客运候车亭4395个、招呼站牌15811个，农村客运候车设施覆盖率高达72％，大大改善了农村群众的出行条件和经济社会发展环境，有效地服务了“三农”工作和社会主义新农村建设，较大地提升了交通部门和运管机构的形象和地位。
“十一五”期间，农村客运方面的基本目标是：95％以上的建制村通客车，50％的乡镇拥有四、五级客运站，75％的乡镇和建制村设有候车亭或招呼站牌。
山西省农村客运网络化发展基本情况见表1、表2、表3。
二、山西省农村客运网络化发展的经验
(一)政府重视、政策扶持，营造有利于农村客运发展的环境
山西省农村客运网络化试点工作从2003年全面展开。长治、晋中两市及太原小店区等22个县沛、因确定为试点市县。按照试点先行、典型引路的思路，坚持实事求是、因地制宜、注重实效、分类指导、市场运作的原则，扎扎实实积极稳妥地推进村村通客车工作。
针对农村客运客流分散、客源不集中、道路条件差、开发成本较高、规划组织程度较差等原因，各级运管机构转变观念，转变作风，出台优惠政策，整顿农村客运市场秩序，不断营造有利于农村客运市场发展的软环境和硬环境。同时，省交通厅出台了《关于加快农村客运网络化建设促进农村客运发展的意见》，对农村客运车辆实行优惠政策，对农村客运车辆减免征收客运附加费(由原来的70元／座下降到32元／座、17元／座)、减半征收运管费和养路费；专门接送农村中小学生上学的客车全部免征各种交通规费等。各地采取了新开线路免缴、缓缴等优惠政策，扶持农村客运事业。2007年，山西省共11个地市对5490辆农村客运车辆实施减免有关交通规费共计4600万元(表4)。
以上措施的实施，大大调动了开通农村客运班线的积极性，加快了山西省农村客运网络化的进程。
(二)鼓励公司化经营，提高农村客运发展质量
为了不断提高农村客运的发展质量，山西省根据各地不同情况，鼓励农村客运实行公司化运营，确定了农村客运网络化发展的五条原则：一是即遵循市场经济规律和市场化运作，全面规划，组织引导，实事求是，讲求实效的原则；二是坚持平川与山地、干线与支线、热线与冷线协调发展，全面推进的原则；三是引导和鼓励发展统一车型、统一标志、统一班次、统一票价、统一核算的公司化和公交化经营的原则；四是以市场为导向，大中小及微型车协调发展，优先发展安全型、经济型、适用型、便捷型客车，引导和发展高档豪华车型，禁止报废、拼装车辆营运的原则；五是依据国家法律规定，由运管部门统一规划、统一管理，通过开展服务质量招投标，推行客运线路统一经营，营运客车企业统一管理的企管线、企管车的管理模式，加大农村客运市场监管力度的原则。
在这些原则指导下，全省各市因地制宜，进行公司化、规模化经营的探讨。在条件成熟的地方，积极引进国内有经验、有实力的农村客运企业对一个区域的客运进行整体经营，直接引入成熟的管理理念和经营方式。同时，积极引导分散的农村客运经营者以乡镇、村、客运线路为单位，在平等、互利的基础上，通过投资人股、单车产权联结等形式，组建股份制、股份合作制等形式的运输企业。营运车辆通过产权入股的形式由企业统一经营，统一管理，一举解决了多年来存在的为争夺个人利益而超速、超载和抢客等老问题。
例如，2004年12月30日，清徐县通过服务质量招投标，引进外地资金，成立了“清徐县乡客运有限公司”。40辆中型车往返于8条客运线路，覆盖了155个行政村，日发车150个班次，日运送旅客2100多人，老百姓花上一两块钱就能享受到城里人才有的公交化服务。标准的线路站牌，统一的车型颜色，规范的服务态度，文明的礼貌用语，不仅彻底解决了老百姓出行难的问题，为广大农民提供了一个舒适安全便捷的交通运输环境，也为全县增加了一道亮丽的风景线。平遥等县在整合原有运输资源的基础上，引进外省客运企业，发展公交化农村客运模式，起到了示范带头作用。
大同的新南客运公司，作为民营企业，大力支持农村客运，投资700多万元，在大同市的天镇、广灵两县开设了新南城乡客运公司，实施公司化经营，公交化管理，实行了一元钱工程，得到了广大老百姓的交口称赞。
以上措施的实施，为农村网络化的健康发展创造了较为有利的发展环境，为发展农村客运提供了新的模式。
(三)协调发展，合理搭配，提高农村客运通达深度
与城市公交相比，农村客运具有巨大的不平衡性。人口比较密集的地区交通发达，车辆等级高，经济
效益良好，运力相对饱和；人口稀少的地区交通落后，车辆等级较低，由于经济效益差，车辆很少或干脆没有客运车辆。
针对这种现状，山西省采取进一步开放市场的措施，鼓励社会兴办、开发农村客运企业。严格控制“饱和线”，适度搞活“潜力线”，放开发展“空白线”和“需延伸线”。申请经营冷线、支线和乡村短途客运的，运管机构优先办理开业手续，优先审批客运线路，优先办理营运证牌。山区、冷线经营者一定时期内不受运力额度限制，由经营者根据市场需要灵活投放运力。未开通客运车辆的班线上，可以在一定时期内拥有专营权。实行公司化管理的企业，实行冷热线搭配，由公司统一调度车辆。解决边远山区群众乘车难问题，开往边远山区的客运线路，由公司统一安排车辆专线经营，规费、管理费和经营收入由公司统一协调，既解决了山区群众的出行问题，也解决了冷僻线路客运企业的效益问题。
这些举措有效地抑制了“热线过热”，避免了“冷线过冷”，为农村客运的可持续发展创造了条件。以潞城市为例，政府在县级政府中率先对开通农村客运“冷”线的公司补贴1万元，大大调动了开通农村客运班线的积极性，并率先出资10余万元为全市1700余名70岁以上的老人办理了免费通行证，使农民真正感受到了党和国家政府的温暖。
(四)解放思想、克服二元体制的影响、积极探索农村客运网络化的新途径
山西省在积极推进农村客运网络化建设的同时，也在不断探索农村客运的新途径，逐步向公路客运和城市公共汽车融为一体，由同一行政主管部门管理，遵循统一法律规章，管理规范和技术规范，并对客运生产与组织进行统一管理的城乡客运一体化方向发展，并将这一项工作作为未来农村客运发展的目标。
长治市平顺县率先突破，县委、县政府专门发文明确：将城乡客运归由交通部门统一管理，实现了统一规划、统一管理，得到了当地群众的欢迎和认可。长治市委、市政府在平顺县召开城乡客运一体化现场会总结推广平顺城乡客运一体化经验，其他各县市顺势而动，不到一年的时间，长治市12个县市中，已经有11个县市实施了城乡客运一体化。晋城市作为中心城市，将城市公交归由交通部门统一管理，实现了中心城市突破，加快了向城乡客运一体化迈进的步伐。
在以上两市的带动下，全省119个县市区中已经有50个县市区开始实行城乡客运一体化工作(表5)。虽然山西省一体化还处于探索阶段，但一体化的实施有效地克服了城乡客运“二元”体制带来的政府部门职能交叉、客运市场人为分割等弊端，为未来全面实施城乡客运一体化积累了经验。
总之，农村客运网络化的实施，促进了城乡经济的交流，方便了农民兄弟的出行、求医、就学，得到了广大农民群众的的好评。在山西省的很多县城，农村候车亭、招呼站牌安到了县城的大街小巷上，成为了县城一道靓丽的风景线；在偏远的山村，原本以为会遭到人为破坏的候车亭、招呼站牌，却得到了当地群众自发的爱护和维护。
三、山西省发展农村客运网络化存在的主要问题
虽然山西省农村客运网络化得到了长足发展，广大农民的出行难问题得到了有效缓解，城乡客运管理体制改革也有所突破。但是，受全国公共交通管理二元管理体制以及山西农村经济发展落后、农村道路运输基础设施薄弱等因素影响，农村客运网络化建设形势依然严峻。目前山西省开展农村客运网络化工作还存在一定的困难和问题，主要表现为：
(一)城乡客运的社会公益性与经营者经济效益难以实现有机统一，开得通、难留住、发展难已经成为制约农村客运发展的瓶颈
经济效益差是影响农村客运发展的最主要障碍。农村地区地域广大、居住分散，农民收入低、对运输价格高度敏感，农村客运呈现运价低、成本高、客流小的特点，经济效益普遍较差，加之各种税费的压力(表6)，大部分都处于保本或微利状态，有的甚至亏损严重。在一些偏远山区，有的农村班车一天只能拉几个人，收入仅为几元钱。
税费的压力使得本是微利的客运经营者雪上加霜，无利可图，造成经营者积极性不高。近年来，山西省交通部门对农村客运或者说城乡客运实施了油价补助和部分交通税费优惠，但油价补贴没有完全抵消油价上涨和仅仅减免了部分交通规费，对减轻农村客运经营压力的影响越来越小，运输成本持续攀升，加之道路条件差，客源流量不稳定，盈利微薄，经营困难，开得通、难留住，少量客车被迫停运，难以保障经营者有利可图。
尤其是按照国家统筹城乡发展的总体要求以及交通部全国道路运输工作会议精神，使农村客运享受城市公交相同的政策，目前在山西省实施难度较大。
(二)城乡客运管理体制尚未完全理顺，造成客运市场管理混乱
目前，由于交通部门管理农村客运和城建部门管理城市公交的二元体制各自为政，农村客运管理职能交叉。随着城镇化进程的加快，山西省在全面实施农村客运网络化和尝试实施城乡客运一体化的过程中，两个部门各自考虑自身的利益，没有统一规划，一方面城市公共交通向乡镇农村延伸，另一方面，农村客运向城市渗透，形成两个部门两种模式相互冲击的格局。
为理顺实施一体化过程中存在的矛盾，解决农村客运、乡镇公交和乡镇管理的出租汽车归口不统一的问题，各级政府积极创造条件，对城乡公交、农村客运和㈩租汽车由交通部门统一实施归口管理，但由于缺乏上下统一的管理体制，在实施过程中阻力很大。如长治市平顺县政府于2005年8月以文件形式明确对城乡公交客运和出租汽车由交通部门统一实施归口管理后，交通部门审批的出租公司14辆暂新的桑塔纳出租车，由于没有城建部门的函，市交警部门不给办手续，经多方协调无果，给企业造成了巨大的损失。
而作为省会的太原市，受城市发展进程加快的影响，六城区改造工程涉及公共交通。原来由交通部门管理的六城区119辆城乡客车归口到城建部门管理。这119辆由交通部门艰难开辟的线路客车运行的线路均为太原市至各乡镇、村的班车，线路70％以上运行在公路上，同时造成班线客车和城市公交、出租车为抢线路、抢客源时常发生打架斗殴等违法事件。公交出城、出租跨市常被认为违法而遭围堵，而班线客运进城则被扣留。
晋中市交通管理部门为规范客运市场，响应省政府农村客运线路公交化运营的号召，于2003年3月在祁县成立了祁县公交客运有限公司，在运力已经饱和的情况下，2004年4月由城建部门又审批成立了德源公司，使得运力大于需求，造成市场混乱和不必要的浪费，通过交通部门的协调，两公司已经在祁县城乡线路实现大循环运营。
管理体制的不统一造成谁都想管、谁都不管的漏洞，使得无牌无证非法经营的“黑车”大量存在，欺行霸市、倒客宰客、争客抢客等违章行为屡禁不止，成为影响社会稳定的重要因素，遇到无证经营、无序竞争
等情况时又相互扯皮，导致管理效率低下，影响了政府形象。
因此，城乡客运的管理体制必须做到统一归口管理，建立自上至下统一的城乡客运市场势在必行。
(三)税费不统一，挫伤了农村客运经营者的积极性
由于城市公共交通免收各种规费，享受政府各项财政补贴，运营成本低、票价便宜，城市公共交通向农村延伸，是未来城乡客运一体化发展的方向，广大农民从中将得到很多好处。但是，如果二元管理体制没有理顺，农村客运还享受不到城市公共交通待遇，城市公交的延伸，将对交通部门经营多年的农村客运造成极大的冲击，挤压了正在进入正轨发展的农村客运市场形成极大的冲击，影响农村客运运营企业的积极性。
目前，山西省拥有农村客运营运客车为5950辆，公共交通车辆5589辆，出租车为33243辆。2007年平均每辆公共交通客车燃油补贴为20486元；平均每辆农村客运客车燃油补贴仅为3700元，比公交车少16786元。
以晋中市祁县为例，2007年，政府对交通部门管理的祁县公交客运有限公司和城建部门管理的德源城乡客运有限公司50辆客运汽车发放公交燃油补贴24余万元，祁县公交客运有限公司40辆车燃油补贴为12万元，每辆3000元，德源城乡客运有限公司10辆燃油补贴为97440元，每辆补贴9744元。同样的客车，同样的线路同样的运营方式、同样的城乡客运，由于管理部门不同，燃油补贴迥然不同。
以上问题，使得企业由原来的大力支持现在变成持观望态度，严重影响了城乡客运的继续发展。政府在具体事务的协调过程中也处于两难境地，给政府也造成了困难。
(四)农村客运站场(点)建设投入资金不足
当前，山西省农村客运站点建设经过3年的发展，已经有了很大的改善，全省投资总共2.6亿元，基本上做到了大镇有站、行政村有候车亭或招呼站牌。解决了老百姓的候车问题。但随着经济的发展，山西省城乡客运站点的建设投入依然短缺，尤其是对于今后城乡衔接、公交化运营的站点有待于本着科学实用、方便群众的原则，进一步统筹规划、合理设置。另外，山西省县城多为小县城，县域人口不足30万，县城汽车站多为70、80年代的老站，其在城乡客运网络中的枢纽功难以充分发挥，由于资金不足，难以维持运营，很多车站将办公场所和候车室进行出租，以补充车站维护、管理和工作人员的工资等费用，老百姓只能在狭窄的过道候车。
在资金的来源上，由于其社会公益性突出，没有经济效益，无法调动社会投资的积极性，县镇政府资金有限，所以还有待加强上级政府的投资力度和政策扶持。
四、加快农村客运网络化建设实施建议
加快农村客运网络化建设，促进农村客运发展，是一项惠泽百姓、服务“三农”的民心工程，是促进城乡经济社会协调发展、建设社会主义新农村的先导工程。鉴于山西省城乡客运市场存在的突出问题，建议采取以下措施来加快农村客运网络化建设。
(一)理顺城乡客运管理体制，打破城乡客运二元格局
长期的制度体制分割是城乡二元结构的主要成因之一，也是实现城乡统筹交通发展的主要障碍。建立科学合理、完善高效的组织制度是适应区域经济社会发展需要，提高交通行政管理效率的必然选择。党的“十七大”在部署社会主义新农村建设任务时明确提出，要建立以工促农、以城带乡长效机制，形成城乡经济社会发展一体化新格局。这是党中央对统筹城乡发展提出的新方针和新要求，是打破城乡二元结构、促进农民富裕的根本途径。
1、为打破山西省城市公交与班线客运二元分割局面，减少职能交叉，提高办事效率，必须理顺城乡客运管理体制，明确城乡客运的归属问题，建议结合十一届全国人民代表大会大部制改革，将城市公交、出租汽车、城乡客运由交通部门统一归口管理，建立“一城一交”的大交通综合管理体制，逐步实行交通公共设施向农村延伸、交通公共服务向农村覆盖，实现交通建设城乡统一规划，交通运输市场城乡统一管理，交通信息资源城乡全面共享，最终实现城乡交通公共服务均等化。
2、以从实际出发、实事求是的原则，系统制定全省城乡客运税费政策。建议根据山西省财政状况，出台在全省范围内具有指导性的公路规费征收意见，根据经营线路给予不同的优惠政策。一级城乡客运线路的车辆公路养路费和客运附加费按1/2征收；二级城乡客运线路的车辆公路养路费和客运附加费减免2／3；三级城乡客运线路的车辆全免养路费和客运附加费的车辆规费征收优惠政策。
3、根据山西省的实际情况，因地制宜，积极探索统一城乡客运资源配置。在运行机制上坚持集约化经营、员工化管理、公交化运营模式。充分利用原客运线路经营年限到期的时机，对原有经营主体推出股份合作和公司收购的过渡模式，按“服从大局、维护利益、政策补偿、对等配置、运力置换”的原则，灵活安排线路走向和车辆数量，合理安排班次，降低运营成本，解决客运企业不愿经营冷线的矛盾，提高道路、站场、车辆等客运设备设施的效率，为城乡客运的可持续发展提供生命力。
(二)确立高效的客运市场主体，走规模化道路
建立统一、规范、合理、高效的城乡客运一体化市场首先要确立市场经营主体。从目前山西省客运市场来看，各地市的城市公交客运基本上都是一家垄断，而道路客运主体多而分散，在实施城乡客运一体化的条件下，应引导客运市场主体进行整合。
1、全面整顿山西省城乡客运市场，清理超范围经营企业，鼓励高资质的企业在全省范围内组织和开展网络化经营，提高山西省城乡客运市场的集中度，推动客运朝企业规模化，生产专业化，技术现代化，经营规范化方向发展，以提高山西省城乡客运运营主体的等级，扩大企业规模，提高运营效率。
2、转换经营体制，建立现代企业制度。按“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，通过政策引导，市场推动，鼓励山西省城乡客运企业之间的业务合作与经营，找出适应各自发展的组织形式和管理模式，为城乡道路客运一体化发展奠定基础。
3、在政策上，积极引入省外或国外的道路客运企业进入省内市场合资经营，并予以适度的优惠政策，以吸引先进的组织管理经验和先进的技术手段，发展多元化经营，增强山西省城乡客运企业经济实力和市场应变能力，提高市场占有率。
关键词：技工院校 后勤管理运行模式 小机关多实体
改革开放以来，职业教育发展显著，技工院校的后勤保障与时俱进，逐步确立了相应的管理运行体制。通过“小机关，多实体”的运营模式，因其科学性、灵活性、效率性被高度重视、应用和推广。
一、打破陈旧的后勤管理模式，着力后勤社会化改革
1985年，在《中共中央关于教育体制改革的决定》中首次提出高校后勤改革社会化。2000年1月，《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》的出台，我国高校后勤社会化改革具有里程碑意义的事件是标志着高校后勤社会化改革正式迈入新阶段。十多年来，高校后勤改革由最初的综合承包和通过体制与机制的转型引入企业化管理模式，向机关与实体相结合阶段改进，再向“外包”“服务集团”“小机关，多实体”等运行模式发展。在此过程中，技工院校后勤管理纷纷借鉴高校经验，充分发挥各自的聪明才智和资源优势，结合自身实际，采取了科学合理的管理体制和运行模式，营造出了适应技工类院校发展的制度环境。
二、社会化是技工院校后勤改革的必由之路
1.后勤社会化是技工院校后勤改革的必由之路
《国家中长期教育改革和发展规划纲要》明确指出要“推进高校后勤社会化改革”。事实证明，技工院校紧跟其后进行后勤改革是正确的。后勤改革的目标是建立起适应市场经济体制和高技能教育事业发展的科学后勤保障体系，其基本架构为：“市场服务、院校选择、政府调控、行业管理、部门监管。”创建科学的后勤运行体制是一个艰巨而繁杂的课题，要经历一个不断探索的历程，任重道远。
2.成熟的市场主体是后勤改革社会化的关键和前提
要施行“市场服务，学校选择”，前提是要有健全的市场主体，否则院校就不能灵活而又正确地做出选择。目前的不良现象是社会企业进入院校市场后追求经济效益至上，不顾社会效益，严重损害了技工院校后勤的声誉和社会化效果。有些企业重短期效益，轻资金投入、物资投入和经营策略，使得技工院校后勤不能实现良性的可持续发展；还有些企业只讲合作热情，不讲诚信经营，缺乏契约精神，不能圆满履行合作协议，违规经营情况比比皆是。企业要成为服务院校的良性主体，离不开政府、社会、院校等的通力合作、共同努力。打造诚实守信的社会经营环境，让真正有实力的企业接手院校的后勤管理和运营，也需要一个不断探索和实践的过程。
三、技工院校后勤社会化存在的诸多问题
虽然技工院校早就开始着手后勤社会化改革，但目前后勤社会化还难以一步到位，全面实施难度较大，主要原因有“四难”。一是运营境况难。由于历史原因、思想观念、国家政策、市场环境以及院校自身实际等问题，成立法人实体的难度较大，虽然有的院校进行了尝试，要么以失败告终，要么勉强运营，但与预期效果相差甚远。二是剥离资产困难。众所周知，院校后勤是学校的重要环节，后勤改革需要剥离资产，教职工难以理解；剥离资产的标准较难确定，产权也较难界定；资产剥离后给资源共享带来不便。三是剥离人员难。改革需要将为学校发展贡献巨大的老龄后勤人员从学校强行剥离，容易引起社会稳定问题。四是真正实施难。后勤服务从学校剥离须以独立法人运作，后勤服务和学校成为平起平坐的平等法人，学校对后勤实体的掌控度会增大。当后勤实体因经营管理不善，严重影响后勤运营或导致运营停滞时，不利于学校的稳定。
四、积极探索和实践，选择合适的技工院校后勤管理运行模式
我国技工院校后勤服务模式呈现多样化趋势，主要有行政管理模式、社会承办模式、甲乙方管理模式、法人实体模式四种模式。甲乙方管理模式又分为“小机关，大实体”模式和“小机关，多实体”模式。
1.技工院校如何选择最优的后勤运行模式
以“三个有利于”为标尺，即是否有利于提升后勤服务档次和运营水平，是否有利于为学校减轻负担，是否有利于学校维持稳定和增进发展。以“因地制宜因校制宜”为原则。学校在选择最优的后勤运行模式时，要按照地理位置、市场环境以及基础设施、人员构成等实际情况，合理选择后勤服务模式。
2.学习借鉴世界先进经验和理念
要深入研究世界先进国家技工院校后勤社会化的背景、条件及环境等问题，探索分析我国技工院校实施后勤社会化的客观需求，切勿不顾实际、照搬照抄。要认真分析总结我们的成功做法，保持并发扬好传统、好经验、好理念。后勤社会化改革是一项全社会系统工程，离不开政府、学校、社会的共识，相互配合，共同努力。
3.大力推广技工院校后勤“小机关，多实体”的管理运行模式
实施社会化改革以来，有的院校采用了“小机关，多实体”的管理运行模式，组建了不同的经营实体，在经营运作上根据企业化、市场化、专业化的标准，实施了运行模式改革，服务质量和服务水平显著提高。
（1）“小机关，多实体”模式的特点。“小机关，多实体” 模式是各技工院校因校制宜、因专业属性制宜，将好的理论、经验、做法依据自身实际，循序渐进地加以落实、推广的科学模式。它恰到好处地使改革后的后勤部门与技工类院校实现了有机结合。
（2）“小机关，多实体”模式的运营组织与基本职能。在运营模式上有“小机关”和“多实体”两种运营组织。“小机关”机构虽小业务却精，以服务“多实体”为主，在机构运营上利于管控。“多实体”按企业化经营模式建制，人员安排依企业需要自行聘用员工；“小机关”依技工院校行政事业编制对人员安排予以聘任。“小机关”人员在分配方式上纳入技工院校的行政管理和考核；“多实体”则采取基础工资、岗位工资、效益工资和奖励津贴一体化的结构工资制，根据“按岗定薪、岗动薪变、有岗有新、无岗无薪”的方针，体现个人所得与实体效益紧密结合的激励体制。各实体在运营体制上施行“统一领导、集中管理、分级核算”的管理模式，或施行自主经营、自负盈亏，或纳入技工院校统一的经营管理和财务核算。“小机关”对“多实体”除进行运营管理，重点对财务进行监控，以防止资产流失，规避经营风险。“小机关，多实体”模式的基本职能概括为：“小机关”负责技工院校后勤管理的运作、协调、监控等工作；“多实体”要做好后勤保障与服务，要追求效益和利润的最大化。“小机关”与“多实体”是一种契约或合同关系，双方的职能定位不是简单的管理者与被管理者，更不是领导者与被领导者，双方之间只是一种分工协作关系。
关键词：精细化管理；电信；市场营销；应用
1精细化管理内涵概述
近几年来，企业对于精细化管理模式的关注度在不断攀升，利用精细化管理机制进行企业内部管控也比较常见，究竟精细化管理的具体框架如何应用，是所有企业管理人员需要认真思索的。精细化管理中，“精”代表的是管理项目要切中要害，从企业实际出发，建立具有针对性的管控体系。“细”代表的是管理标准以及管理方针的量化，确保企业管理结构中考核、监督、管控以及执行项目都有比较严格的标准。精细化管理方针就是利用系统化和标注化的管理规则践行管理理念和管理策略，追求的是管理效果的规范和统一，在使用精细化管理措施的过程中，企业要将自身经营结构的专业化作为发展项目的前提，并且保证技术结构和数据参数的贴合，利用计算机信息化手段，升级整体管控结构[1]。
2精细化管理应用在市场营销中的时代意义
在市场营销环节中应用精细化管理，不仅是对工作步骤的标准化管理，也是对营销活动可能面临的问题进行细化研究，确保营销工作所涉及的问题都能得到有效的管控。利用精细化管理进行市场营销活动监督，要针对活动的措施和运行细节进行集中的分解，甚至量化具体操作流程[2]。精细化管理推广到市场营销结构中，是将传统的粗放式市场竞争直接转化成精细化管理竞争，这也是顺应时展需求的变革。中国电信产业在2008年实现了大规模重组，电信运营商也从6家直接合并成3家，为营销结构提供了大量的市场，在大的社会背景下，只有确保管理结构和管控机制的细化，才能顺应时代进步的要求，因此，精细化管理应用在电信市场营销结构中是大势所趋。
3精细化管理在市场营销中的应用框架-以电信为例
3.1优化整合电信市场营销模式
在电信市场运营过程中，管理结构和管理机制决定了整体项目的管理质量，只有优化提高管控效果，才能确保在电信产业市场化。我国电信产业已经发展了近30年，衍生出的相关产品非常多，其中互联网业务和移动电话业务都比较成熟，但是有些业务还是存在一定程度上的重合，这就导致资源产生了浪费，对于营销项目的宣传和推广也产生了一定的掣肘作用，因此，在电信市场运营过程中要积极的引进精细化管理措施[3]。从客户的体验出发设计对应产品，并且集中收集客户群体形成原因、营销选择路径等信息，确保整体营销结构实现优化整合，从而提升客户对于产品品牌的信任感，也能有效的推进差异化电信产品的营销和发展。在利用精细化管理机制的过程中，企业要针对产品设计结构进行有效的统一化管理，深入调研客户需求，在进行可行性分析操作后，有的放矢地推出相应产品，增大营销结构的可信度，推进电信市场的良性发展[4]。
3.2精细化划分电信市场营销模块
随着经济全球化的不断深入，中国市场内部也呈现出了更加多元化的发展，人们对于产品的需求也在悄然改变，不仅追求实用价值，也对产品产生了个性化的需求，对于不用职业、不同文化层次以及不同区域的人们来说，实际的消费取向也有所不用，而电信产业内部针对不同需求的客户也提供了不同的产品[5]。尽管如此，产品在运行细节方面还有很大的改进空间，电信产业的龙头企业只有3家，而电信市场非常的庞大，只有利用系统化的精细化管理，才能顺利健全完整运行结构，确保市场在被细化分割后，有效地满足客户需求。其中，在对客户进行分类的过程中，传统的粗放型机制将客户分为大客户、商业客户以及大众客户，这样的宏观层次很难有效地细化管理机制。因此，企业要针对客户群体建立精细化的组合排列，有效的细化客户群，然后针对不同群体提供个性化的服务，确保整体客户满意度的提升，在对客户需求进行分类的过程中，也可以利用精细化管理，包括农村市场/城市市场、沿海地区/内陆地区、动感用户/商业用户/亲情用户、高端群体/中高端群体/中端群体/中低端群体/低端群体等等，只有满足不同客户群体的需求，才能建立更加坚实的品牌信任感[6]。
3.3准确定位电信市场营销身份
随着4G时代的来临，人们对于电信网络结构的认知已经开始在不断转变，并且预计在2020年，5G将会大面积普及，在激烈的市场竞争中，只有确保整体管理结构和营销模式顺应市场需求，才能保证企业在困境中异军突起。在推进4G项目的过程中，有3G的前车之鉴，利用有效的定位组合形式进行全民换卡，并且利用适宜的绑定措施进行产品促销，也能一定程度上提升企业和用户之间建立信任感，从而进一步优化企业的实际市场运营收益，在营销机制中积极的运用精细化管理，积极的挖掘市场中的潜在客户，利用具有针对性的营销机制促进客户对新业务产生兴趣，从而实现主打产业的优化升级，确保在企业运行结构的细化。
3.4强化周期性电信市场营销管理
电信市场内部对于产品的管理一直是进行周期性的关注，包括产品投入市场初期，产品市场运行成长期、成熟期以及产品市场运行衰退期，对于不同周期内产品的实际特点，企业要利用精细化管理运行不同的营销机制，从而提升企业的市场竞争力。其中，产品投入市场初期，企业要对迅速渗透和缓慢渗透进行细化安排。产品市场运行成长期，要集中强化产品改进和促销，建立有效的产品知名度。产品市场运行成熟期，企业要利用精细化管理吸引新用户的同时，扩充现有用户的使用数量。最后，产品市场运行衰退期，企业要再深度挖掘管理细节，有效地挖掘产品的附属价值，利用退出机制，减少维护成本。
4结束语
总而言之，在电信市场内部引进精细化管理机制，能有效地促进项目运行结构的优化转型，实现粗放型管理结构向精细化集约结构转变，利用适宜的市场销售方式，确保产品的准确定位和批量销售，电信企业要积极的采取行之有效的精细化管控结构，促进我国电信市场的可持续发展。
作者:夏天 单位:大庆油田信息技术公司东风分公司
参考文献:
[1]纪娜.浅谈精细化管理在电信市场营销中的应用[J].中国城市经济,2013,29(05):102,241.
[2]李强.电信企业财务精细化管理的探究[J].财经界,2013,23(32):228.
[3]臧勤.浅谈精细化管理在电信市场营销中的应用[J].科学与财富,2013,20(10):96.
[4]王娟.强化电信企业营销资源精细化管理的思考———基于号码级的营销资源管理[J].行政事业资产与财务,2015,35(26):30.
