时间：2023-09-22 17:06:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程企业项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
在安防工程建设中，项目所涉及的内容都是唯一的。换句话说，没有相同的项目出现在工程建设中。由于工程项目具有唯一性，安防施工企业需要以客户的要求为基准，提供不同类型的解决办法。二是：工程项目具有限时的特点。对于每个工程项目来说，都需要明确规定工程开工、竣工的时间。通常情况下，在安防工程项目合同签订之后，其开始和结束的时间已确定。三是：安防工程项目具有其不确定性。在安防工程建设中，由于受到各方面因素的影响，工程项目并不一定能在规定的时间、预算范围内，由规定的施工人员完成。比如，在工程建设过程中，会遇到一些突发状况使工程建设存在一定的风险，影响工程项目建设的正常运行。在工程项目运营的过程中，由于安防工程项目自身具有的特点，使工程项目变得更加复杂，施工难度更大。针对这种情况，对安防工程项目进行合理的管理有着非常深远的意义。
二、安防工程企业存在的问题
在新形势下，安防工程企业存在多方面的问题，使企业的施工成本不断增加，经济效率得不到应有的提高，严重制约了企业的长远发展。第一、企业业务经营方面。在安防工程建设前期，没有站在客观的角度，对工程设计进行风险评估，为接下来的施工埋下了安全隐患，使工程项目建设存在一定的盲目性。在项目建设过程中，企业没有进行专业化的监督管，使项目的质量根本达不到相关要求。在工程项目竣工之后，售后服务不到位。第二、关于市场方面。对于安防工程建设来说，其市场环境存在严重的问题，没有形成“诚信、公平、有序”的市场环境。在安防市场运行中，经常出现恶性竞争。不同地区安防工程市场处于严重的“分割”状态中，没有统一的市场对安防工程建设进行有序的指导。第三、关于企业素质方面。规模小、实力弱、产业集中程度低是安防工程企业的主要特征。在运营过程中，很多企业都没有对高新技术进行研发的能力，大型项目的系统集成能力缺乏，不利于在激烈的市场竞争中打造核心的产业，成为自身发展的竞争优势。当然，还有一些其它方面的问题。比如，没有建立相关的法律法规体系对行业进行合理的管理。
三、项目管理在安防工程企业中的作用
1、项目管理体系的构建
站在客观的角度，对于安防工程企业来说，项目管理主要是将技能、技术等方面应用到项目工程建设中，能够满足项目工程施工各方面的要求。在此基础上，使企业能够在各种特定条件下，实现社会效益、经济效益，使安防工程企业处于有序地运行之中。在项目管理体系构建过程中，需要从这几个方面入手进行构建。一是：以安防工程建设为基础，建立合理的项目管理办公室。通过项目管理办公室，以标准化的方法以及实施流程为基础，对项目建设的各方面进行有效的管理。二是：需要以业务流程为基准，对项目管理的流程进行合理地规划，并加以优化。以此，使安防工程企业在施工成本、质量等方面都能得到优化。三是：需要对工程项目进行项目化的组织设计。四是：需要建立完善的绩效考核制度，加强企业劳动强度管理，提高员工的综合素质。
2、项目管理在安防工程企业中的作用
以构建项目管理体系为基础，把各种有效的管理方法运用到企业各项项目管理中，并通过一系列的流程，对企业员工进行合理的考核。对于安防工程企业来说，项目管理在其中发挥着不可替代的作用。一是：通过建立对应的运营管理体系，使企业的运营管理更加简单化、系统化。这样不仅可以提高安防工程企业的执行能力，还能使企业的运营能力得到强化。二是：对项目进行有效地管理能够使企业的业务运营得以完善。在工程前期，设置合理的风险评估环节，消除项目建设中的安全隐患，使工程建设不具有其盲目性。同时，能够对项目施工进行专业化的监督管理，提高工程建设的质量。此外，还能使项目建设有完善的售后服务，树立更好的企业形象。三是：项目管理能够提高企业各方面的素质，形成自身的核心竞争力，能够在激烈的安防市场竞争中立于不败之地。
四、结语
1.1工程监理企业的发展现状
自从1988年7月建设部印发《关于开展建设监理工作的通知》建立工程监理制度以来，中国的工程监理制度大致经历了如下三个发展阶段。
1988年~1992年的试运行阶段。在试运行阶段的实践进程中，大量的工程监理企业及人才队伍不断涌出，具有专业技能的工程监理人员不断增加。这系列的发展.为工程监理企业在建筑行业的立足奠定了基础，也使得其他行业再进行尺寸偏差的检验将比较被动。
(2)1993年~1996年的进一步推广阶段。在这个阶段，政府和国家为了推进工程监理行业的发展.颁布了相关的法律、法规为其提供了政策的支持和引导，为工程监理服务的顺利展开奠定了基础。
(3)1997年以后是规范完善阶段。1997年我国出台了《中华人民共和国建筑法》，建设主管机构对开展工程监理服务的资质等级、业务范围和监理理论进行了进一步的定位，推进了工程监理在工程建筑领域的全面展开。
1.2工程监理企业存在的问题
(1>我国工程监理企业的业务范围狭窄，不能有效保证项目管理的全过程实施。我国工程监理服务建设的初衷是要进行全过程和全方位的工程项目管理业务。但是.由于多种因素的制约，导致现阶段工程监理企业的业务范围大多局限于施工阶段的质量管理方面.而对于前期勘察和设计阶段的监理任务却很少涉及。
(2)业主方对工程监理企业的作用的认识不到位。有些业主委托工程监理企业进行工程监理工作，很大的原因是由于他们为了追求眼前的利润和效益，片面地注重工程的成本和进度，进而会造成工程项目质量的缺陷；有些业主忽视工程监理人员的作用，越过监理直接对工程的总承包方进行指令的下达.直接干预了工程监理人员的工作.最终造成了许多不必要的纠纷和索赔行为。
(3)工程监理企业取费标准不规范，存在不正当竞争的行为。工程监理制度的实行在我国已有20多年了.但是工程监理企业的取费标准与其他行业相比还是很低，并且杂行业中存在着各种不正当竞争。由于目前的一些工程监理业务没有完全推向整个市场，还存在着一些垄断行为，因而有些工程监理企业通过低价竞标的方式来取得工程项目的监理服务，以获取利润。
(4)国内部分工程监理企业的内部运作机制不规范，工程的服务质量欠缺。我国许多工程监理企业的监理人员缺乏一定的资质等级，大多依靠企业内部几个资质能力较高的总监理工程师来支撑整个企业的内部运作情况。这样就会造成企业承揽的许多工程项目，并非是像国外工程项目管理企业那样由专业的监理班子来进行运作，而是由一些资质能力优越的总监理工程师来负责，有时一个总监理工程师会负责多个工程项目的监理工作。
总之，随着工程建设市场的不断发展，现阶段工程监理行业暴露出很多不足.已经无法满足监理的多元化和市场化的整体需求。为了能促进整个建筑行业的前进与发展，工程监理行业需要转变发展的路径。工程监理企业要向工程项目管理企业进行转变的发展方向，以使行业的发展跟上国际咨询服务的步伐.最终实现全过程、全方位的工程项目管理服务。
2.工程监理企业向项目管理企业转型的必要性
(1)市场发展的需求。工程监理企业的业务的局限性及自身存在的很多问题，巳使其发展不能满足市场发展的需求。开展全过程的工程项目管理服务.逐步与国际工程项目管理制度接轨，具有广阔的市场发展前景，比目前的工程监理服务更能合法.合理地表达业主的权益和需求.保证整个建设项目的顺利进行。
(2)提高国际竞争力。国际上大多数工程建设企业都没有实行过这种中国式的工程监理体制，它们大多采用的都是工程咨询体制和工程项目管理体制。因此工程监理企业向工程项目管理企业的转变.对提高行业的国际水平和建立适合国际竞争的管理体制具有重要的意义。
(3)工程监理企业未来的发展趋势。无论在我国东部、中部还是西部大开发建设的进程中，其总体的投资方向不可能离开大中型的公用事业工程、经济适用房、商品住宅小区及城市基础设施等的建设。这就在一定程度上说明，国家强制实行的监理工程项目的投资总额仍然会不断增加.这是一个大的趋势。这些大型的工程项目的管理工作如果仅仅依靠工程施工阶段的监理服务是不够的.无法满足整个项目的全过程的管理。因此工程监理企业必须通过扩展业务范围.完善组织结构等方式.完成项目的全过程管理服务的转型。
3.工程监理企业向项目管理企业转型的问题分析
(1)工程监理企业缺乏担任工程项目管理服务的专业人才。工程监理企业长期局限于施工阶段的监理工作，行业中的高素质人才严重不足.且人才素质偏低，缺乏在工程项目管理服务方面所需要的专业人才。工程监理企业的许多负责人和专业技术带头人缺乏能担任工程项目管理服务所需要的经济.管理、计算机及法律等领域的复合型项目管理技能。另外，工程监理企业较低的收入水平，也在一定程度上制约了高素质、高学历和高技能人才的进入。
(2)工程监理企业的组织机构不能满足工程项目管理服务的要求。工程监理企业要向工程项目管理企业转变，就要建立与工程项目管理服务相适应的组织结构体系。现阶段工程监理企业的组织机构都比较简单.并且岗位职责、程序文件、作业指导文件和相关配套系统都不健全.项目管理方法和手段比较落后.管理水平较低。这根本不能满足在前期决策阶段.设计阶段、建设搬迁过程及材料采购、设备试运行等阶段的全方位的咨询管理服务的需求。
(3)工程监理企业的资质条件无法满足工程项目管理服务的要求。全过程的工程项目管理服务囊括了整个项目的全过程.如设计阶段的设计服务、招标阶段的招标服务.项目全过程的咨询服务等。工程项目管理企业要开展工程项目管理服务.必须拥有_项或多项资质条件，除了施工监理资质之夕卜，还需要在业务方面拥有项目策划和投资咨询资质、勘察设计资质、造价咨询资质.招标资质等。国内的工程监理企业一般仅具有施工监理的资质，资质等级还不能够满足这种综合性且全方位的工程项目管理服务。这在一定程度上阻碍了工程监理企业向工程项目管理企业业务扩展方面转变的发展进程。
(4)工程监理企业缺乏满足工程项目管理服务的技术创新能力。中国的工程监理企业起步比较晚.也使得整个行业的技术创新水平比较落后。虽然经过20多年的发展，监理行业的技术能力在理论和实践方面都有了一定的发展，但是在工程技术水平和工艺技术的设计能力方面还是非常欠缺.仅仅靠低价来获得较大的市场份额。
总之，工程监理行业向工程项目管理企业的转变，并非是一蹴而就的事情，在转变的进程中存在着很多问题需要我们勇敢面对。针对这些问麁.需要我们在借鉴国外成功经验的基础上，努力寻找解决这些问题的策略，找出适合自己发展和转变的途径.使整个工程建设发展进程规范有序的进行。
4.工程监理企业向项目管理企业转型的策略分析
(1)加强人才队伍建设。人才队伍的建设和培育是保证一个行业能够前进和发展的动力。在工程监理企业转制的进程中，积极培育人才和留住人才，是完成成功转型的必要前提。工程监理企业如果要开展全过程的工程项目管理业务，必须要运用项目的人力资源管理理论.在各个阶段都拥有能提供工程项目管理服务的全能型人才和复合型人才。这些人才必须熟悉相关的法律、经济、管理和政治等领域的知识，必须在专业技能等各方面达到相应的资质等级。因此工程监理企业必须努力加强人才队伍的培育和引进。
(2)调整组织结构。工程监理企业要向工程项目管理企业转变，需要运用项目管理的组织理论，进行组织结构的调整.并建立与工程项目管理服务相适应的管理体系。国外的工程项目管理企业大多采用矩阵式的组织机构，在部门的设置上都有与其业务相对应的部门进行业务的承担.并通过项目管理办公室对整个项目主体进行管理和服务。我国工程监理企业内部的职能部门比较少。为了适应全方位的工程项目管理工作，监理企业在转型后可以用矩阵式的组织结构.在原有的基础上增设综合协调部、设计咨询部、决策咨询部、预算财务部、综合协调部等部门，每个部门都要有相应资质的管理人员.公司要有相应的项目管理制度和运行机制来支持各部门、各专业、各岗位有序高效地开展项目管理服务。
(3)扩展业务范围及资质。工程监理企业若想转型为工程项目管理公司.需要运用项目管理的范围理论和整体理论，向勘察、设计、施工.造价咨询、招标等领域拓展一项或多项资质。由于勘察.设计和施工领域对于资金、专业人员等的要求都很高，现阶段的工程监理行业属于服务行业，因此可以优先考虑向招标和造价咨询类领域扩展资质条件，在拓展自身业务范围的同时，向较简单的招标、造价咨询等资质进行申请；在以后的发展经营过程中补充一定的资金、技术、考业人员等.将相应的资质逐步升级和扩大.逐渐达到全过程工程项目管理服务发展需求，为业主提供全方位的项目管理服务，实现向工程项目管理企业的完美转变。
(4)建立全面的工程项目信息资料库。工程项目管理企业的核心内容是为业主提供全过程或分阶段的工程项目管理工作。其中做好数据的归整和分析工作，建立全面符合该行业的工程项目信息资料库，是工程项目管理工作的一个重要组成部分。工程监理企业向工程项目管理企业的转型是_个庞大的工程.一定会遇到大量的信息管理工作和归档任务。这就需要运用项目的沟通管理理论.建立全面的信息资料库.在归整的同时逐步地吸收和消化，最终将别人的东西转化为自己的东西。与此同时，这种数据库的支撑工作.也在一定的程度上为工程监理企业向工程项目管理企业的转变，提供了数据和资料的支持，减少在转变过程中对繁琐的信息量的处理麻烦。在工程监理企业的整个转制过程中，企业还需要在不断加强对工程项目的信息化建设的同时.融入高水平的计算机项目管理软件.来提高技术创新能力。从一定意义上来讲.这种信息化的手段的建立和完善.不仅使得项目在经验的积累方面更加便利，也使得数据的分类更加便捷，为提高项目的技术创新能力.为工程监理企业向工程项目管理企业成功转制.提供了必要的前提。
[关键词]水利工程；质量管理；成本管理；施工；
中图分类号：F426.91 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）30-0060-01
水利工程是我国农业的命脉，是社会发展和公民经济的基础产业和基础设施，因此认真管好和抓好水利工程建设是水利工程工作者义不容辞的责任。目前，对于水利工程建设来说，建设是根本，管理是关键，要保证优质水利工程，做好水利工程项目管理是重要依据。
一、水利工程项目管理中存在的问题
水利工程项目管理是一个项目能否盈利的关键，是保证工程质量、进度、安全的关键，在具体的操作过程中，可针对水利项目的不同，科学选择适合的管理模式，从而推动水利工程施工单位适应市场竟争和可持续发展。
1、管理体制不够完善
目前，我国在水利工程的施工管理方面仍然存在体制不健全，存在着一系列的地方有待改善和解决：水利工程项目管理当中的责、权和利之间的关联不够紧密，导致了水利工程施工管理的进度将会受到影响，造成施工管理过程中不断出现问题。如果管理职能受挫，必然会削弱管理热情，难以形成良好的体制，致使管理水平的停滞不前。如若不能将优秀的管理思想运用到对水利的管理中去，必然会影响水利工程的前进步伐，难以实现又快又好的发展。
2、工程造价、进度和质量控制问题
主要表现在：（1）水利工程通常处于交通不便的偏远山区，工程量大，技术工种多，施工强度大，环境干扰严重，在工程进展中往往难以避免会产生设计变更，增加或减少相应项目，从而改变初始的工程投资额；施工过程中一些不可预见的因素也会导致工程质量、进度和投资控制不能达到预期目标。（2）进度款支付周期长。水利工程项目建设过程中，由于审批程序上的原因，进度款常常不能及时支付给施工单位，因此会影响工程顺利进行。（3）工程质量缺乏监管。我国当前对施工的监管力度不强，在监管过程中起不到监督的作用，给了施工单位可乘之机。监理市场不规范，监理单位存在“一条龙”、“同体监理”、“自行监理”现象，监理成“兼理”监理工作不到位，缺乏有效的方法和手段。
3、水利工程市场缺乏竞争
市场充满竞争方可盘活，促进发展。水利工程行业与其他商品一样必须具备市场竞争，然而当下该行业内缺乏市场竞争力。在技术、设备、资金上都有待完善，信息管理能力较为缺乏，科技型、创新型的人才较为匮乏。市场竞争力的激烈表现将会使水利工程的各项成本加大，创新的力度也必须加大，从而提高其经济效益，使得自己的水利工程项目质量高，价格合适，具有市场竞争力。
二、水利工程项目安全管理
安全管理是所有建筑工程工作的根本，“安全重于泰山”。在水利工程中要抓牢安全问题，施工单位不应为了眼前的利益，降低施工成本，忽视长远的安全问题。安全管理是一切工作的前提与根本，在水利工程施工中要真正贯彻“安全第一”的方针。施工单位与项目部门要坚决避免为了一时之利，一味降低施工成本，忽视安全管理；要根据施工项目自身的特点，构建安全管理体系，制定安全技术措施，对全部员工加强安全教育，并定期进行安全检查，保证从源头上杜绝安全事故的产生。
严肃执行各专业施工队的站班交底、及作业指导书，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持每周各专业队的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，使施工项目顺利进行。利用安全事故通报、安全事故录相，安全演讲、安全事故案例进行教育，利用家庭环境教育，使每个职工从意识上形成安全理念。
三、水利工程项目质量管理
质量管理分为事先控制、事中控制以及事后控制。事先控制是开工前，水利工程建设单位对施工企业提交的技术方案、技术措施、质量保证体系以及管理制度等进行审核，特别是对各企业投入工程的技术人员的数量和素质具体审核。对用于工程的原材料、半成品、成品、设备和运到工地的机械等进行控制，未经项目监理部同意，不得进入工地。
事中控制就是工序控制。工序控制实行“二级三检报验制”：第一级是为保证监理目标的实现，指令施工企业建立班组初检、施工队复检、施工企业终检的质检机构与质检制度，第二级是施工企业在其内部检查合格的基础上，填报“报验申请单”，报监理工程师工程复验，复验合格后由业主终验，保证做到上一工序不合格不得进入下一工序施工，对单元工程、监理工程师在评定表上签验收意见和评定质量等级，关键工序要有业主、监理、设计、施工共同签字，以确保每道工序都达到设计和规范要求。
在水利工程中，施工质量的事后控制也是一个重要的环节，只要事后控制能够顺利、到位，那么就可以有效的提高工程质量的管理水平。在各单位施工结束后，应该按照相关质量评定的规程、方法，专门组织相关专家进行验收与评定。如果在验收过程中，一旦出现质量问题，就必须勒令施工单位进行改进，保证水利工程的质量。水利工程施工环节的质量控制优劣，直接影响工程的建设进度，所以必须加强工程质量各部门之间的联系，让各部门协调发展，让工程能够顺利进行。
四、水利工程项目成本管理
施工成本从根本上反映了整个水利工程的实际开展，施工成本能反映水利工程企业的各方面的管理质量及水平。因此，施工企业若想在激烈的市场竞争中屹立不倒，就必须加强水利工程成本的控制，若企业成本控制水平不高，将导致大量的支出，进而企业亏损。由于水利工程项目的复杂性和受施工工期、质量、环境、气候等影响，在施工阶段造价控制应注重做好以下工作：（1）加强合同管理，注意按合同要求的时限履行义务。（2）水利工程施工企业的主要的成本大都集中在材料的采购这个环节，因此对于水利工程施工企业来说，做好相的材料采购环节的成本控制对于整个工程的成本控制具有十分重大的战略意义。因此在采购的环节应该采取招标的方式，从而保证获得质量和价格都合理的材料，从而避免采购过程当中的人情采购导致大量的资金流失。（3）造价工程师应合理地确定工程项目投资控制目标值，编制资金合作计划，做出资金使用的实际进度计划，严格控制工程价款的结算。（4）规范现场签证制度。工程项目施工过程中经常出现各种与合同约定不符的情况，必须及时办理现场签证。签证往往是双方对事实意思表示一致的结果，可以直接作为追加工程合同价款的计算依据。
结束语
水利工程项目管理在水利工程实施过程中占有重要地位，它与整个水利工程的质量、进度、投资密切相关。要保证水利工程质量能够达到质量标准，就必须加强对水利工程的质量控制。要树立一种责任意识，及时发现问题，解决问题，保证项目管理能够在水利工程中最大化的发挥，最大程度上将水利工程项目管理的作用发挥得淋漓尽致。
参考文献
一、当前几种主要的工程项目管理模式
1.设计招标模式
这是最古老、传统的一种项目管理模式，也是一种通用的国际项目管理模式，实用性比较强。设计招标模式的基本流程主要包括设计、招标、建造等环节，和项目建设的常规规律非常吻合，可以根据各环节一一开展项目程序。设计招标模式具有非常明确的优点，建设方、设计方以及施工方都可以根据自身的职责明确分工，相互配合、相互协作，这样可有效避免相互推诿、扯皮的现象，也可以减少政府的干扰。由于这种管理模式的应用时间比较长，应用范围比较广泛，社会各界也比较熟悉，因此可以快速完成初步的项目规划工作，缩短前期筹备项目的时间。虽然设计招标模式有很多优点，但是也存在很多缺点，最大的缺点是这种模式实施过程中必须根据相应的程序进行，没有完成上一道程序，也就不能继续下一道程序，这样极易延长项目建设周期，改变设计方案，挑起建设方和施工方之间的矛盾，如果项目建设周期太长的话，会使建设单位管理成本大大增加，无法确保在规定的时间内完成项目建设。
2.建设管理模式
和设计招标模式相比，建设管理模式有很大差异，这种模式并不是根据程序逐步开展的，在开始进行项目建设的时候就会邀请一些市场上比较优秀的施工方共同参与工程项目建设。建设管理模式可为设计方提供科学、合理的参考依据，同时也可为后期实施工程项目积累实践经验。该种模式可以弥补设计后招标的缺陷，一旦开始实施项目后，就可以和设计方以及施工方等项目单位组合成一个工作组，一起负责项目管理工作。实施项目的过程中，也可以一起协调、监督及控制工程项目质量。建设管理模式的缺点主要是会增加企业各部门的协调、配合难度，可能会降低施工效率。
3.项目管理承包模式
这种模式主要是建设方聘请承包方全方位、多角度的管理项目建设全过程，而建设方仅仅保留小比重的决策权，因此这种管理模式最大的特点就是承包方占有绝大多数管理权。承包方进行工作的过程中，开始先要设计项目实施计划，安排好项目建设需要的各种资源，通常承包方会结合自己的经验设计。然后，是项目执行阶段，主要由总承包商全权负责设计、采购、建设项目等工作，承包方在整个项目施工过程中会向建设方及时通报相关的情况，建设方也常常会派相关人员对项目建设情况进行督查。项目管理承包模式可以确保顺利实施一些大型复杂的工程项目，建设方可将项目委托给具有丰富施工经验的承包商，降低工程项目管理成本。但这种管理模式对于承包方的资质非常注重，必须承包方充分调动各种资源才可以顺利实施。
二、当前我国企业内部工程项目管理中的主要问题
1.常常出现质量事故
有的工程项目决策并不合理、科学，具有很强的主观性，对于项目前期的准备工作并不重视。例如，有的“献礼”工程项目仅仅是为了讨好上级领导，并没有结合工程实际情况而一味加快工程施工进度，最后使项目管理水平比较低下，很难保证项目质量控制效果。同时，用地审批、工程设计以及工程建设承包等相关环节的招标并没有实现透明化、公开化，进而滋生出很多腐败行为。有的承包商为了追求更高的利润，在实施工程项目的过程中故意偷工减料，这样会严重影响工程质量，有的工程项目资金使用并没有实现透明化，常常会发生一些资金挪用、资金截留等现象，这样很难确保工程施工质量。这些现象很多都算是暗箱操作，在实际施工过程中并没有公开、透明，这也是常常出现工程质量事故的主要原因。
2.很难有效确保项目投资效益
现阶段，我国经济体制正处于计划经济向市场经济转型的过渡时期，这段时期并不能完全转向市场经济体制，因此很多企业投资项目的计划色彩以及行政色彩仍然比较浓厚，这样就会使项目投资收益相对较低，甚至有可能出现完工之日就是赔钱之日的现象。目前，企业投资资金来源主要源自企业的自有资金以及银行存款，项目管理体制的组成成员也主要是企业高层管理人员以及政府主管部门，这种组织架构无法导致建设单位完全摆脱政府的行政干预，在实施施工的过程中也不能大胆的完全根据市场模式进行。这样的计划色彩管理模式会大大增加项目管理的复杂性，难以有效确保项目投资效益。
三、进一步完善企业内部工程项目管理模式的策略
1.提高项目管理人员的自身综合素质
一个工程项目是否能顺利开展，和项目管理人员素质有着直接的联系，项目管理人员素质会直接关系到项目施工进度、工程效益以及工程质量等各方面，因此一定要重点培养和提高项目管理人员的综合素质。这就要求企业应该高度重视项目管理人员的再继续教育和培训，向他们传授一些本行业相关的专业知识及技能，学习本行业相关的法律法规知识，不断提高他们的专业素养以及综合管理能力。为了有效提高管理人员的向心力以及凝聚力，实施项目的过程中应该采取精细化管理模式，注重每一个细节，从细微处着手消灭所有问题，做到奖罚分明，不断提高项目管理人员的工作积极性和主动性。其次，也可以进行一些劳动竞赛活动，请企业内部的老师傅带新进职工，加强新进职工的学习，打造一支高素质的职工队伍。
2.优化项目管理结构
项目管理结构是每个项目的一种组织架构形式，组织结构的科学、合理性对项目管理运行效率会有直接的影响，一种科学、合理的项目管理结构应该做到分工明确、合理有效。对内结构应该进行适度的分包管理，但是也要适度。分工细致虽然有利于提高工作效率以及工程质量，然而过多的细分，可能会出现严重的推诿、扯皮现象，增加各部门之间的协调难度，拓宽工作界面。例如，相同的施工图纸，单位不同的话，其标准及要求也会有所不同，很可能会出现各行其是、衔接不当等问题。对外结构一定要全面考虑建设方的协调、组织能力，结合工程以及自身实际情况选择最佳的供应商，而且要合理对比供应商的质量、供货时间以及建材等，以防由于协调不当导致出现重大损失。
3.建立有效、完善的信息沟通模式
信息沟通模式是企业实施项目过程中非常重要的一个环节，也是每个参与方进行信息沟通交流的一种重要手段，属于项目管理的重要组成部分。通常，信息沟通模式包括会议记录、书面联系以及口头模式等多种方法，其中书面联系是最为常用的一种沟通方法，工程设计图纸、工程文件以及通知通告等都是书面联系方式。但是这种信息沟通模式的传播方向比较单一，很难满足多方位协调的要求。实际协调过程中一定要明确各种信息沟通模式的优点和缺点，灵活运用各种信息沟通模式尽可能避免造成不必要的矛盾。
4.进一步完善相关的法律制约机制以及经济制约机制
随着工业与民用建筑的迅速发展,电气工程的地位和作用越来越重要,直接关系到整个工程的质量、工期、投资和预期效果,它的工程质量直接影响到建筑物整体设备的安全运行、节能效果及建筑物投入使用后的使用功能。因此,如何做好电气工程的项目管理至关重要。
1电气工程项目管理
1.1电气工程项目管理的定义对电力企业而言,在市场经济环境下,随着电力供求关系由卖方市场转向买方市场,逐渐向法人企业转变,电力市场竞争日益激烈,提高服务质量和开拓市场就成了电力企业(供用电施工企业)搞好经营管理的主题。但电力企业的管理,关键在于项目管理,项目管理的好坏直接影响到企业的信誉、效益,能否在电力市场占有一席之地。与一般项目管理一样,电气工程项目管理就是由一支项目团队执行一定的规程、运用一定的工具和技术、做出一定的经济分析、按照一定的流程来满足或超越客户的需求和期望,完成既定的电力供应与安装任务的全过程。成功的电气工程项目管理,对项目团队、所执行的规程、所做的经济活动分析、所使用的工具和技术以及工作流程(程序文件)等方面都有着严格的要求。
1.2电力企业电气工程项目管理的现状目前,在我国电力企业普遍存在的一种现象是,企业实施电气工程项目是一种粗放式的管理,通常认为项目管理就是把工作任务分发给各部门间或相关人员,然后设想他们将取得预期的进展,结果导致许多项目的拖延;或者是有一个目标和大致的计划,但没有具体的执行方法。部分电力企业,还停留在那种项目管理无序的状态,企业硬软件管理不规范、器具材料的现场摆放严重杂乱,更谈不上用计算机来进行项目的全过程管理。也有部分企业没有进行合理的规划部署,各部门的进度要求不明确,直接增加了由于配合不好造成的时间延误。一个项目的进度如不进行科学管理,任其自由进展,势必延长工期,造成人力、物力的浪费;如若盲目追求进度,不顾一切地赶工期、抢进度,又势必加大成本、影响质量,给项目留下无穷隐患。
2电力企业电气工程项目管理内容所有电气工程项目像一般项目一样都涉及时间、成本与质量性能这三个因素。不同的项目,对项目的三大目标有不同的侧重。电气工程项目对三大目标都要同时兼顾,全面平衡。并且要使这三大目标最佳地实现,还要特别注意安全控制。2.1项目进度管理项目进度管理,是指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。项目进度管理包括两大部分内容,即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。电气工程项目进度管理也是如此,而且更强调安装与生产同时,要尽量减少动能转供的停歇时间。
2.2电气工程项目质量管理项目质量管理是确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求的过程。当前,质量关系到企业的生存,在电力企业中更是如此。一个线路跳闸,都能导致大面积停电,给电网造成巨大经济损失及社会影响,这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求,施工企业有必要在管理上下功夫、挖潜力。尤其是项目部管理,在施工质量上起着至关重要的作用。①建立项目质量保证体系。为了保证项目各阶段的输出结果满足质量标准的要求,项目小组应在项目实施之前就制定一份全面的质量标准体系。完整的质量管理工作体系,必须有组织上的保证和健全的规章制度,其中主要是责任制度。这样才能保证质量达到预期甚至超过预期目标。
②工程施工质量管理。在施工前,针对可能影响电气安装工程施工质量的因素,必须对各个施工环节采取有效的管理措施,严格控制,以保证整个工程的质量,至施工过程中,推行施工现场技术员技术管理工作责任制,用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。正确贯彻执行各项技术政策,科学地组织各项技术工作,建立正常的工程技术秩序,把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量,缩短项目工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。施工质量管理的重点是按图纸、施工及验收规范、施工方案施工,要严格执行质量标准和质量管理制度,严格按标准检查、监督。根据对影响工程质量的关键点,关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则,并设专职质管员负责。通过建立有效的质量信息反馈系统,由质检员、技术员负责搜集、整理和传递质量动态信息给项目经理部,项目经理对异常情况信息迅速做出反应,并将新的指令信息传递给有关施工实体或人员,调整施工部署,纠正偏差。形成一个反应迅速、畅通无阻的闭环信息网。
2.3电气工程项目成本管理成本控制就是要通过制定项目成本计划,监视实际成本执行情况,对照成本计划找出正负偏差及原因,运用各种控制的方法和技术,使项目在达到客户要求(如质量、工期等)的同时实现项目的目标成本。企业能否获得一定的经济效益,通常是通过利润最大化和成本最小化来实现的。项目成本控制的好坏直接影响施工企业的经营管理水平,项目成本管理是施工企业永恒的主题,它贯穿在电气工程项目的全过程之中。电气工程项目成本管理的重点如下:①增强职工降低成本的意识。电力企业一线生产人员或外包单位是电力施工生产的直接参加者,是直接成本控制的主体,只有材料费、人工费、机械费直接成本降低了,电气工程项目的经济效益才会有大的提高。因此,只有调动一线生产人员降低成本的积极性,强调施工人员的自主管理;使职工形成一种人人讲成本,人人讲效益的新观念,才是抓成本管理应该抓住的最关键的环节,才是找到了提高企业经济效益的根本点。②项目工程目标成本管理基本数据的建立。项目工程目标成本管理基本数据包括从项目工程总目标成本、人力资源分配、材料的消耗、实际成本。这些基本数据的建立,就能为我们预测、决策及制定管理措施提供了科学依据。
2.4电气工程项目安全管理贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产方针。安全工作是企业的生命,也是最终完成项目目标的保证。电气工程项目的安全管理离不开加强检查监督、强化基础工作、落实安全责任三个环节。就电气工程项目的安全管理,它贯穿在从签订施工合同、进行施工组织设计、现场平面设置等施工准备工作阶段,直至工程竣工验收活动全过程。因此,作为一个电气施工企业,搞好施工的安全管理,保护员工在施工生产中的安全与健康,保护设备、物资不受损坏,不仅是管理的首要职责,也是调动员工积极性的必要条件。没有安全的施工条件,也就没有施工生产的高效率。3结语毫无疑问,二十一世纪将给电力企业带来了巨大的机遇和希望。电力企业需要通过向管理要效益,要提高企业的核心竞争力,加强项目管理无疑是一种前进的动力,也是立于不败之地的不二选择。
《建设监理杂志》2014年第二期
1分析模型
对工程项目管理企业知识管理能力成熟度进行分析，不仅要得到成熟度等级，更重要的是找到提升企业知识管理能力的重点。这也是企业知识管理实施的重点和步骤，为企业知识管理未来的发展指明方向。
1.1雷达图分析模型(见图3)工程项目管理企业知识管理能力成熟度等级的提升，要抓住每一等级的关键域逐级、分阶段稳步提升。利用知识管理能力成熟度调查问卷，结合雷达图，可以更为直观地分析影响工程项目管理企业知识管理能力的5个维度的具体状况。
1.2象限分析模型(见图4)以要素的得分为X轴、要素的权重为Y轴建立坐标系。把每一个要素所表示的点标示于这个坐标中，即可进行企业知识管理改进顺序和方向的分析。该模型可以分为4个区域。位于Ⅰ区的要素点是对企业提高知识管理能力相对重要的要素。但是该企业在这方面的能力却比较差，所以该区域是企业知识管理的最薄弱环节，是需优先和重点改进的地方。企业应把主要精力和关注点放在此处。这些要素的提升会使企业知识管理能力得到快速提升。位于Ⅱ区的要素点的重要性和能力都比较高，是该企业的能力比较强的要素。企业可不将该区域的要素作为重点改进要素，但由于这些要素对企业的知识管理很重要，企业应该注意保持。位于Ⅲ区的要素点的重要性和能力都比较低，由于该企业在这些方面的能力比较弱，因此也属于企业应该改进的地方。但由于其重要性较低，所以企业投放在这个区域上的精力可适当减少。位于Ⅳ区的要素点对企业的知识管理重要性略低，而该企业已经做得比较好了。所以企业可以暂且不必关注位于这个区域中的要素点，而把精力放在其他的区域。
2知识管理能力成熟度评价模型的应用
采用以上设计的工程项目管理企业知识管理能力成熟度评价方法，对某地铁施工企业(甲企业)、工程造价单位(乙企业)进行问卷调查。调查填写问卷60份；高层管理者、中低层管理者、普通员工各20份。甲，乙企业知识管理能力成熟度隶属度如表1。由表1可以看出，甲企业知识管理能力隶属度为0.564，处在协作级，知识管理能力水平较高；而乙企业相对较低，隶属度为0.433，处在认知级。可以进一步分析两个企业的知识管理能力在知识维(K)、流程维(P)、文化维(C)、管理维(M)、技术维(T)的成熟度得分对比(如图5所示)。由图5可以看出，甲企业在知识管理能力的5个维度的得分均较高；较低的是知识维度，但也超过了3分，高层管理者、中低层管理者和普通员工的5个维度比较一致。经过与该企业员工交流发现，该企业信息化程度较高，日常的工作流程均依附于企业门户和IT平台，对项目管理过程中产生的知识的收集和沉淀有具体的制度和流程保障，因此，该评价结果比较符合企业实际。而乙企业5个维度的得分普遍在2分左右，知识管理的各方面还存在比较大的有待改进的地方。两家企业的高层管理者对各个维度的评分相对较高。为了进一步明确提升成熟度等级的重点，需要结合各要素的权重及得分即象限分析图，来显示应该首先改进的指标和要素。不同评价主体下对各级指标的成熟度评分有所不同。但由于涉及的评价主体有3个，因此可以综合这3个评价主体的评分结果，采用加权平均评分来反映两家企业的知识管理能力成熟度各级指标的具体状态(如图6、图7所示)。根据知识管理能力成熟度分析模型，企业应优先选择权重大而得分低的要素，即选择靠近左上角的要素点，作为下一步知识管理的重点，投入较多精力去关注；而越靠近右下角的要素点，企业可以暂且不用过多的关注。采用雷达图分析和象限分析，可以初步找到目标企业的知识管理成熟度升级的重点和步骤，指明企业知识管理未来的发展方向。依照这个原则，对于甲企业来说，从协作级向优化级提升，应该重点关注K2(知识水平)指标。具体来说，应重点关注K2下的K33(知识文档化程度)和K31(知识编码机制与分类体系)、C2(员工认知与配合)下的C23员工间信任程度和分享知识的意愿。对于乙企业来说，从认知级向规范级提升，应重点关注流程维P中企业层(P1)和项目层面知识流程能力(P2)、文化维的C1管理者推动下的C12(高层领导的知识管理意愿)、管理维M3的M32(知识管理的目标)以及K31(知识管理流程规划)等。
3结语
本文基于项目管理成熟度模型、知识管理模型，结合工程项目管理企业知识管理能力的特点，界定了工程项目管理企业知识管理能力成熟度的内涵，提出了三维的知识管理能力成熟度理论模型；针对理论模型的具体实施，提出了评价模型，并阐述了该模型内部的逻辑关系及具体构成。最后，对两个项目管理企业进行了调研及实证研究。研究成果能够用于项目管理企业内部的管理，能够评估目前知识管理能力的现状，找到影响企业发展的最大障碍和薄弱环节，指导未来的改进方向，有助于企业培养核心竞争力，促进规范化管理，提高创新能力。
作者：王志如张丽丽单位：东南大学土木工程学院新城控股集团有限公司
建筑业的市场在不断变化，管理水平跟不上的企业总会被逐渐淘汰。公司承接到项目的途径多种多样，但归跟到底还是企业与项目实施的管理水平有关。如果企业管理水平跟不上，企业就难以生存和发展。
提高项目管理水平是广大企业领导者和项目经理们所苦苦追求的事情。对项目经理们来说，在管理现场时，因进度、质量、成本的要求不同，要达到有效控制，就得把进度、质量、成本当成一个系统来进行，缩短各类数据的处理时间，加快决策的时效，提高管理的准确性。而要实现上述有效的控制，需要企业找到有效的途径。企业面对日益激烈的市场竞争，只有建立先进、高效的管理系统，才能不断提升企业的管理能力，使企业从容应对市场竞争的挑战。我们正处于一个发展的信息时代，信息处理的方式和手段已成为衡量企业竞争力的重要标志，如果不善于掌握和运用现代信息技术，企业的发展将毫无优势可言；现代企业制度的建立和管理创新，迫切要求建立完善的信息管理系统与之相适应，以提高企业的经济效益和管理水平；管理信息化可以为企业管理决策提供支持，也是提高项目管理水平的一个有效手段。当前建筑施工企业的竞争，归根到底是企业实力的竞争。而实力的提升，有赖于企业能不断地承接到项目和不断地开拓新的发展方向。更直接影响企业效益的，还是对成本的控制。即将到来的建筑行业的大洗牌,在很大程度上也将依赖成本控制和企业融资能力等环节。
1建筑施工企业成本管理的复杂性
建筑施工企业在成本管理上的意识是清醒的。对于控制“跑、冒、漏、滴”，对于过程控制，对于制定种种的规章制度，往往是不遗余力，企业领导有些还会身体力行，但往往都无法落到实处。项目的成本管理往往只是事后做账汇总，形成报表应付各种纳税、审计了事。这都是没有好的实施工具和抓住项目管理的实质引起的。管理学认为，过程管理是将输入转化为输出的一系列相互关联、相互作用的活动，所有的工作都是通过“过程”来实现的。因此，项目管理中的PDCA循环也是一个过程管理，控制好PDCA循环中的每一个过程，就能为成本管理提出相应的解决办法。管理学还认为，管理是一个循序渐进的过程，管理水平的提高有赖于不断的学习。因而，只有在建筑施工企业掌握了基本的管理技能后，才有可能掌握更高一级的管理技能。PDCA循环要求的是计划、执行、检查和处理的全过程管理。要作到对工程项目成本的实时监控，就要随时了解项目的进展情况，明确的进度计划。在对项目的实际进展进行监控的同时，还需要比照事先制定的计划或预算与之进行对比，及时反馈，以便随时找出偏差，即时纠正，保障项目发展符合目标方向。这一过程从原理上讲是简单的，但过程控制却不好做。原因就是在项目实施过程中的不同的时段不同节点统计数据量太大，不是轻易就能实现的。它需要在前期切合实际的方案指引下，制订出切合实际的计划，并将其挂接到各个工序或节点上，与实际的情况进行对比。这样的工作，不仅需要现代化的工具辅助，而且需要各部门的通力合作。
2项目成本管理信息系统对成本管理的便利性
施工项目成本管理信息系统利用计算机的快速计算统计功能，较好地解决了项目实施过程中过程管理的问题。通过信息系统明确各部门的职责，实现各业务口工作的顺利交接，提高了项目部各部门的合作水平和工作效率。随着当前市场需求的进一步明朗，施工项目成本管理信息系统在不断完善自身的同时，也为建筑行业的发展指明了一个方向。符合建筑企业项目管理方向的产品和服务是有生命力的，对建筑市场项目管理方向的研究也成为必然。超级秘书网
3项目成本管理信息化建设需要以创新精神进行业务流程再造
管理信息化是一项系统工程，是一套全新的管理理念、管理方法、管理模式的引入，对每个员工的工作方法都将产生巨大的冲击，改变人们的思维方式。因此，管理信息化只能循序渐进，不可一蹴而就。管理信息化建设需要以创新精神不断对企业业务流程再造，使企业及员工逐步适应管理信息化带来的冲击。BPR是根据信息技术的特点，对在手工方式下形成的业务流程进行根本性的再思考、再设计，需要突破传统的思维方式、管理方法、组织机构，对原有业务流程进行整合。BRP是提高企业项目运行效率的重要途径，是企业实现管理创新不可逾越的阶段，是一次深刻的管理基础变革，是一个管理创新的过程。只有这种“脱胎换骨”式的改革才可以使企业对项目的管理彻底摆脱困境，重获新生。管理信息系统体现了先进的管理思想，BPR正是贯穿于管理信息系统自始至终的思想精髓，把管理信息系统可以看作是BPR实现过程中的一种手段。二者相辅相成，缺一不可。
关键词：财务管理施工企业 工程项目管理重要性
Abstract: In the construction of enterprise project management, financial management occupies an important position. Enhance the level of the construction enterprises financial management is the development requirements of modern enterprise; it is also conducive to fundamentally improve their competitiveness.Key words: financial management; construction enterprises; project management; importance
中图分类号：F275 文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）02-0020-02
一、财务管理在施工企业工程项目管理中的重要作用
良好的财务管理工作是施工企业实现利润最大化目标的必然要求。施工企业工程项目区别于其他生产型企业最大的特点是资金投入规模浩大、生产周期长、涉及面广，财务管理工作牵涉工程投标、建筑生产、竣工结算等多个环节，工作量大。如果有严谨的财务工作来保证项目工程的各个工作环节，充分发挥财务会计工作监督、控制的职能，可以帮助施工企业及时发现管理和开发活动中存在的问题，克服薄弱环节，降低成本费用，提高工程收益率。同时，财务管理所列示的信息又是评价工程项目经营效果的重要依据。施工行业同样面临激烈的市场竞争，如何在复杂多变的环境下，灵活地应对新环境和新形势，维持企业的竞争优势，必然需要对企业的运营状况有十分清晰的掌握。要实现这一点需要高效的企业财务管理，提供完整可靠的经济信息，科学地分析和评价当前的工程项目，发现特色服务领域，扬长避短，优化企业工程项目资本结构，实现资源的优化配置，用有限的资源获取最大化的经济利润。
二、我国施工企业工程项目财务管理现状分析
很多施工企业都能够组建完整的财务管理制度和管理体系，也一定程度上发挥了财务管理应有的效能，但仍存在很多亟待解决的问题。
1、施工企业管理层没能全面认识财务管理的功能，缺乏现代财务管理意识
施工企业工程项目财务管理的内容和步骤与其他企业不同，牵扯多个环节，对财务管理工作提出了更严格的要求。但很多工程项目财务负责人，特别是国营施工企业的管理人员对财务管理认识明显不足，很多工作环节的职能理解肤浅，致使很多环节的生产经营活动出现漏洞，又没有及时的进行信息反馈，施工项目承担了过多的风险因素，降低了施工企业运营水平，不仅给工程项目带来利润损失，还容易破坏企业的社会形象和声誉，造成不可弥补的损失。
2、缺乏先进科学的管理方法，会计人员专业素质有待提高
施工企业的每一个工程项目耗费的时间和精力都比较大，从信息的搜集到项目工程中标、签订合同，到最终合同的履行，至少要几个月的时间，在此期间企业所有付出的资源都面临很多不确定性，经营成本成为企业的沉重负担。很多施工企业的财务管理都是薄弱环节，尤其是一些基础财务管理工作缺乏有效方法，会计电算化运用率低，成本费用得不到控制，收入与成本的合理匹配长期无法实现，工程项目资金流动性严重受限，项目收益率得不到保证。或者为了承揽到工程，进行暗箱操作，同样增加了施工企业的经营风险。再加上财务会计人员几乎不参与企业的经营管理，对项目特色了解甚微，只局限于“记账、算账、报账”，没有对财务数据和会计信息做合理的、实用性地分析，提供的财务报表没有实质性的决策功效；还有部分工程项目财务人员是临时借调的，未经专业技术培训，业务水平低。从业人员专业技能的短缺严重阻碍了财务管理职能在工程项目管理中的发挥。
3、缺乏相应的考核机制，财务管理失去了监督控制职能
当前我国施工企业的制度改制也在加快步伐，很多企业已经完成但进行的不够彻底，特别是人事任用制度改革力度不够，责、权、利失衡的现象普遍存在。财务工作统计的工程项目相关信息又没有得到应有的重视，未结合企业制度管理要求，分析项目绩效，缺乏项目执行后期的考评，项目管理中效率低下的管理措施得不到纠正，问题得不到解决，项目经理的责任和激励机制不能落实到位，员工职责与工作成效没有任何约束与控制，导致企业承担很大的经营风险。
4、项目没有统一规范，财务管理缺乏连续性
施工企业项目分散，且各有特色，多采用单个工程项目单独管理的方法，在此格局下企业的资金比较分散，筹集、调配难度大，对财务管理工作是一种考验。遗憾的是，很多施工企业对工程项目的管理缺乏统一的程序化管理体制，过度分散自由，财务工作各具特色，工程项目财务数据之间没有可比性，无法统筹安排企业资源，在企业整体项目实施过程中，有的项目收益率极低、资金闲置，而另一些投资效益可观的项目又为了筹集急需的小额资金到处为难。财务管理在纵向上也因为过度分散的管理制度失去了连续性，无法考查施工企业工程项目管理的成长性，对企业工程项目管理和经营效率的改进毫无帮助。
三、提升财务管理在施工企业工程项目管理中作用的对策
1、树立全新的财务管理理念，明确财务管理目标
财务管理工作虽然不能给施工企业直接创造收益，但却是施工企业工程项目顺利完工、实现预期项目收益的重要保障工作。所以施工企业领导层要树立正确的财务管理理念，以实现工程项目目标为中心，将一切经济活动纳入财务规范管理范畴，把财务工作渗透到企业的方方面面，组建完善的财务职能部门，配备专业的会计人员，实现财务管理的科学化，以保证财务管理工作职能的发挥，实现企业价值最大化。
2、完善财务管理制度，变革落后的管理手段
首先，因为施工企业工程项目的财务管理涉及到很多环节，要做到各个环节的有序管理需要建立完善的财务管理制度体系，给予各个环节以明确的指导，包括资金管理、会计核算、责任成本管理等内容，避免出现具体业务操作过程中无据处理现象，并需配合财务人员垂直委派制、薪酬制度、管理费用控制等各方面的辅助管理制度来加以规范，保证各项工作都遵规守矩，降低业务处理的随意性。其次，重点还应该是采用先进的管理手段，加大各个工程项目会计电算化的应用程度，引入信息集成度较高的财务处理软件，借助数据库系统的逻辑分析程序和会计人员的数据解读能力，提高财务数据的有效性，为施工企业做出科学合理的项目决策提供依据。
3、加强会计技能培训，全面提高财务人员整体素质
施工企业在工程项目上有能够胜任财务管理工作的会计从业人员是提高财务管理水平的基本保障。施工企业要注重财务人员专业技能的培养，为其提供学习机会和空间，保证其有能力结合财务数据及时、完整、准确的向企业领导提供经营管理所需的会计信息。同时，要适当地向财务人员讲述工程项目相关内容，使其在了解工程项目特点的情况下，有针对性地提出财务管理对策，这也是提高工程项目收益率的有效途径。
4、完善财务管理内部控制制度，建立约束与激励机制
施工企业在经营工程项目时承担的风险来自很多方面，为将这些风险可能带来的损失降到最低，本文建议施工单位按照规定建立健全企业内部财务控制制度，完善会计核算、内部稽核、内部审计、岗位交接、会计组织等一系列财务控制制度，规范各个层次上的财务人员行为，建立互相监督、互相约束的内部人事管理机制，通过对各个工程项目的考核与绩效评价，衡量在职人员的工作表现，提高各岗位员工工作责任感，以有效的降低管理成本，借助有序的财务管理保证企业经营活动的高效运转，提高施工企业工程项目的经济效益。
施工企业所承担的工程项目不同，其所需要采取的有效的财务管理措施也不同。要想发挥财务管理在工程项目管理中的最大效用，关键还是结合工程特点，综合运用各种管理对策，有的放矢。
参考文献：
[1]．对加强建筑施工企业财务管理的几点建议．中国电子商务，2010.5.
[2]曲巍．对施工企业财务管理问题的探析．经济技术协作信息，2010.17
[3]高丽明．我国中小施工企业财务管理中存在的问题及其对策．金卡工程（经济与法），2009.8.
关键词：施工企业；项目管理；质量；成本；经济效益
Abstract: the engineering project construction enterprise is the "window", the basis of production and management, the source of economic benefits. In project management as the center, improve the quality of operation of the project, is the eternal theme in construction enterprise survival and development. The current construction enterprise project management still exist many problems, can not adapt to the needs of the development of the situation. This paper firstly summarizes the current main problems existing in the construction enterprise project management, and then from the five aspects discusses the countermeasures of strengthening construction enterprise project management.
Key words: construction enterprise; Project management; Quality; Cost; Economic benefits
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
当前施工企业工程项目管理中存在的主要问题
（一）施工生产管理不规范
施工准备不充分，整体计划性不强，没有编制实施性施工组织方案；施工过程中，技术力量不足，资源使用不当，劳务人员配置没有达到最佳状态，机械设备的使用效率不高等等，经常造成节点工期完不成，重点工程工期滞后，由此出现的赶工和窝工给项目带来不必要的经济损失。
（二）合同管理不规范
由于我国建筑市场不成熟，即使制定的合同条件存在“不平等条款”，施工企业也会接受，而企业为了盈利，往往会影响工程质量；合同违约现象严重，在施工过程中，施工方为了需要，临时随意修改合同条款，严重影响工程建设的市场秩序；缺少合同的规范管理，合同管理人员法律意识淡薄，增加了企业的法律风险。
（三）项目管理人员责权利界定不明
没有明确的岗位职责和标准，没有科学合理的人力资源责任目标管理体系，干好干坏一个样，干多干少挣得一样多，一项工作人人都管，又人人都不管，这种“想当然”的态度不仅降低了管理效率，而且无形中增加了管理成本，同时也影响了项目团队的战斗力和凝聚力。
（四）工程监理存在问题
承包商往往将工程监理当作质检员，限制了工程监理在控制工程质量中的作用；工程监理的范围狭隘，监理应贯穿于建筑工程施工建设的始终，并且根据其发现的问题提出可行性的建议，从而保证工程顺利进行，但目前工程监理仅限于施工阶段；工程监理市场不规范，施工单位随意压价，工程监理为了能够得项目而勉强接受，抑制了工程监理的积极性，不但难以起到工程监理应有的作用，也使监理市场十分混乱，限制了监理事业的发展。
（五）风险认识和市场解读不准确
许多建筑施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场解读不透，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对资金严重枯竭、贷款与日俱增等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因。
施工企业工程项目管理的主要内容
（一）项目施工管理的目标
包含进度目标、质量目标、安全文明目标、成本目标。 （二）项目管理制度的构成
要在成熟的市场中，具有强大的竞争力，企业就必须实行科学、规范的管理制度。其包含了企业行政程序管理制度、企业工程业务管理制度、企业管理实施细则制度、企业监督保障制度等等。通过严密的制度，来控制落实项目施工管理的每一环节。从而形成总承包单位的严密的项目建设管理系统。 （三）项目管理的架构
作为总承包施工单位，要根据承接的每个项目的特点、建设规模、技术复杂性、质量要求、工期要求等综合内容，挑选组建一支素质过硬、经验丰富、精干高效的项目管理队伍。涵盖技术管理、施工管理、质量管理、安全文明管理、材料管理、成本管理等多方面的项目班子。 （四）项目管理的阶段
项目施工管理包含招投标、施工过程（包含主体结构封顶、装饰及外立面完成、总体施工完成）、施工验收、竣工结算、维修保养等阶段。每个阶段都有其管理的侧重点，每个阶段的良好完成都对企业的经济效益及品牌效益至关重要。
施工企业工程项目管理管理的对策
（一）创新项目管理理念
要实现管理理念创新，首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐。因为只有具备独立法人资格的施工企业才是项目承包合同的履约主体，也是项目管理成败的最终承担者。只要企业管理者的观念真正实现创新，就必然极大推动项目管理者的观念创新，整个企业就会形成一种不换观念就换人的氛围从而为项目管理创新创造一个良好的环境。
施工企业为了在竞争中求得生存与发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，就必须加强项目管理，确定合理的成本目标、工期目标、质量目标。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系是项目管理能否成功的关键。确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。应当注意的是，工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。对于设定的最终目标要使工程达到优质水平，让用户、社会满意，为企业在竞争中奠定坚实基础。
（二）通过项目质量和安全目标控制，实现以优取胜
1、质量是企业的生命
企业要靠质量出信誉，靠信誉闯市场，靠市场增效益。质量是企业立足市场的基础，是企业竞争举足轻重的筹码。
施工项目质量控制的依据是技术标准和管理标准。施工全过程的质量控制是一个系统，包括投入生产要素的质量控制、施工和安装工艺过程的质量控制和最终产品的质量控制。
2、施工安全和工程质量是工程建设的两大永恒主题。
安全是产品质量的重要特性。质量和安全要相互保证，通过安全控制保证在项目施工过程中不发生任何的人身事故和财产损失，促进项目的按期完成并提高项目经济效益。质量为本，安全为天，安全就是市场，安全就是效益。
（三）要把强化项目成本管理作为加强工程项目管理的核心
提高目标成本管理意识，树立全新的成本管理理念
随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。
引入科学管理方法，实行作业成本管理和目标成本管理
工程项目目标成本管理应从工程项目中标开始，一切活动都以目标为导向，并以完成目标的程度作为评价标准，以达到从企业内部挖掘潜力，节约资源，降低消耗和增加效益的目的。
信息技术相结合，提高成本管理的效率
在企业的管理总部要构建企业成本管理信息系统，应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程，根据项目方式的特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目，各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用，为企业构建一个不受时间与地域限制的、多方参与的全天候管理平台。
建立健全项目的跟踪监控制度，完善项目成本约束机制
坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
（四）建立和落实激励约束机制
1、实行严格的审计监督制度
要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
2、全面推行项目考核制度
要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
（五）做好及时沟通、协调工作
沟通是保证工程项目管理工作顺利开张的主要手段。工程项目管理是一个复杂的过程，涉及到方方面面，需要协调各方人员、物资、机械、交叉作业等，从工程进度、质量、安全等各方面进行综合管理来保证工程项目整体目标的实现。而这些方面正是工程项目管理各种矛盾的集中体现，及时沟通协调能够有效的避免这些矛盾，保证各项工序有序衔接，积极推动工程项目进度，使工程项目目标顺利实现。作为现代施工企业，我们必须要善于利用并用好沟通协调这一管理手段，理顺与建设方以及承包队伍之间的关系，使工程项目顺利、圆满的完成。
结语
综上，工程项目管理是一个多方面、复杂的过程，要想将工程项目管理好，现代施工企业必须要做好工程项目管理的前期策划，科学设置施工组织机构，合理配置人、机、料，有计划、有针对性的对关键工序进行重点管理，并做好全过程控制，严格控制成本，从细微处着手，精打细算，同时加强质量和安全管理，以确保优质高效地完成施工任务，只有这样，施工企业才能得以生存和发展，才能达到做活、做大、做强、做优。
参考文献
[1]张德刚.浅谈加强工程施工项目质量管理[J].内蒙古科技与经济，2010.3.
【关键词】项目管理；施工企业；对策措施
近年来，伴随着我国经济实力的提升，建筑业也呈现快速发展的趋势，这不仅为施工企业的发展带来了前所未有的机遇，也给施工企业带来了巨大的挑战。在具体的项目中，施工企业的项目管理水平直接决定了工程质量的好坏，但是在实际的管理工作中，施工企业仍然存在着对项目管理的认识和管理误区，不少施工企业沿袭着多年熟悉的项目管理方法，阻碍着施工企业的发展和壮大。
1、施工企业项目管理现状
1.1项目管理的观念陈旧、措施滞后
一些施工企业依然按习惯性的上下级的领导关系和命令式的管理来对待项目管理事务，严重缺乏指导和服务观念，这些已经熟悉但并不科学的管理方式使得加强项目管理“下得来，上不去”，人浮于表，很少进行深层次的原因分析和持续改进。项目经理部权利和职责不清、风险和收益不明，项目管理无序，“一抓就死、一放就乱”，导致项目管理和考评仍然停留在协商和平衡之上。
1.2企业与项目部之间的定位和中心错乱
项目部作为一个项目管理主体的临时机构，到底是企业的派出机构还是企业的授权组织，企业部门和项目部到底是上下级的组织关系还是以项目为纽带的管理关系，很多施工企业对这种企业与项目部的关系认识和定位上始终不太明晰。施工企业和项目部没有真正的明确和认识谁是利润的创造中心、谁是利润的归集中心、谁是成本的降低中心。企业失去了对项目的管理和控制，当项目同企业利益主体发生矛盾时，项目部总想多截留一些利润，想方设法变成微型企业，成了企业中的“企业”，而企业承担了经济风险，却得不到应有效益。
1.3没有企业定额，成本核算不科学
目前很多施工企业由于没有在企业内部形成企业定额，无论是项目投标报价还是中标后的成本分析，多数仍采用的是定额下浮或经验估算法，成本分析和核算的结果受人为因素影响很大，以利润百分比和利润绝对数来考评项目管理的成败。绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，普遍存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不对称。项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质，忽视了成本管理的重要性，而最终的结果往往是包盈不包亏。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，项目利润目标大打折扣，工程利润流失甚至是转移。项目的成本控制自然也就无法到位，项目管理责任考核流于形式。
1.4项目合同和风险管理不规范
很多施工企业没有建立起一套完整的合同评价和风险预测制度，合同谈判成了建设方的单方发言，与建设方签成了高风险合同甚至是亏损合同。合同执行过程中没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性，项目在合同管理上法律意识淡薄，项目管理人为的主观随意性较大，对业主压价、超常规压缩工期的要求一应承诺，而企业未能及时地进行合同执行的跟踪，不能及时的发现并解决问题，结果项目完工后形成亏损和大量民事诉讼，给项目和企业利益和形象带来不必要的损失。
2、加强项目管理的对策和措施
2.1以“三个中心”明晰企业与项目的关系
施工企业在项目管理方面与项目部的关系可以归根为“三个中心”，即项目部是利润的开发和创造中心，也是成本的消耗和降低中心，而企业是利润的归集和增长中心。无论项目部是企业的授权组织还是派出机构，在三个中心的关系上应该是一致的，那就是项目和企业都要追求利润的最大化。其次是明确项目与企业的依存关系，项目部是企业一次性的授权组织，代表组织对客户履行项目管理合同，项目在企业领导和指导下工作，为企业产生经济来源，而企业为项目提供资源和承担风险。在施工企业内部，项目部是管理主体，也是责任主体，而对于市场，责任的主体却仍然是施工企业本身。另外企业部门和项目部的关系是以项目这个管理对象为纽带的管理关系，而非上下级的指挥控制关系。
2.2以“两条线”确定项目管理层次
项目管理由于涉及的点多面广、可持续性强，是施工企业管理的首要任务，加强项目管理应该是施工企业全员、全面、全过程的管理控制。在对项目管理有了正确认识，理顺企业与项目的管理关系后，更多地应该是确定项目的管理层次。无论采取哪种项目管理模式，都存在着对项目管理的“两条线”，第1条是项目部作为项目管理主体，代表公司履行合同，进行过程控制，从而目标实现。在这条线上，项目部更多的起到组织、协调、优化、实施的作用。第2条是公司作为合同方的主体，是市场认定的责任主体，在项目实施过程中，更多的应该是起到检查、指导、支撑、服务作用。在二者的管理层次关系上，应该是公司层面把握大的方向、提供资源配置、加强指导监督。项目层面是具体完成落实、进行优化实施、加强过程控制、保证目标实现。
2.3以目标控制确定项目管理模式
项目管理的终极目标是履行合同、追求效益。而对于目标分解，对任何施工企业而言，前者是前提，后者是目标，二者缺一不可，而在实际过程中有可能对二者的权重考虑有所侧重，如以履行合同占有市场为重点，兼顾微利，或者以行业渗透为主，无利甚至是微亏进入等方面的考虑。对于目标分解的不同，施工企业对项目管理模式的确定也应该有所不同，现行的项目管理模式有项目承包制、项目经济指标考核制、委派组织实施制等。施工企业应该根据不同的项目主要目标确定项目管理模式，如组织难度小、技术性不强的项目可以实行项目承包制，综合性项目实行项目经济指标考核制，突击性或有特殊技术难度的项目可采取公司组织下的委派实施制。当然任何不同的项目管理模式只是针对不同项目的管理方式，过程中施工企业仍然要进行公司层面的项目指导、监督、协调和支撑，不能放纵失控。
2.4以企业定额完善成本核算
企业定额的形成本身就是一项长期、复杂、繁琐的过程，需要施工企业以专门的机构和人员进行长时间的统计、跟踪、总结工作。企业定额的根本目的是提高工效降低消耗、提高企业管理水平，它反映企业的技术水平、装备水平和管理水平，作为考核施工企业劳动生产率水平、管理水平的尺度和确定工程成本、投标报价的依据。目前很多施工企业都未能形成自己的企业定额，投标阶段的成本预测分析和项目经济指标的测算多数仍采用的是定额下浮或者经验估算法，这两种方法既不科学，也不公平，人为左右的因素较大。施工企业应该根据自己的营业范围内的主要业务性质和分类，通过之前大量的统计和分析工作，形成和企业主要工作相对应的各项工作的企业定额。这种企业定额既可用于投标阶段的成本预测，更应该用于中标工程的成本分析。所有定额子项根据企业定额带入现时现地材料价格，对号入座，最大程度上减小人为因素的影响，也在企业内部体现了公平竞争、阳光运作的原则，有利于施工企业推广竞争和激励机制，最终体现为企业的利润增长。
2.5加强项目合同评审和风险预测
“签”出一个亏损合同比“做”出一个亏损工程更可怕，尽管建设行业竞争激烈，超常工期、超标质量、垫资压价已逐步为施工企业所接受。不少业主正是抓住施工单位急于承揽业务的心理，在合同谈判时强加或者隐藏各种高要求、高风险的苛刻条款，把可能发生的不利因素全部打包给施工单位。施工企业应该明确自己的终极目标，那就是完成项目管理的条件下追求利润最大化，不能片面的追求产值，盲目做“大”。在进行合同签订前应该进行公司级的合同评审，让企业相关职能部门和业务部门对合同进行流转，提出相关的意见和建议，根据这些意见和建议并结合业主的要求，和对方进行谈判，取得双方和切入点，风险明显高于回报时要果断放弃。施工中要对项目部运行和管理进行跟踪检查，同时关注市场的变化和业主的行为，对项目实施中常见的几种业主行为如合同外追加工程、现场性工作指令、临时提高质量标准等，要督促、指导、帮助项目部及时采取分析、纠正、谈判相关措施，取得相关的确认记录和签证，确保项目良性运行。
3、结语
总之，作为现代化建设项目施工企业，必须充分认识到建设项目施工管理的重要性，从建设项目施工中各个方面进行全方位的管理，才能在竞争激烈的市场中不断提升自身的核心竞争力，为企业创造更多经济效益的同时促进企业的可持续发展。
参考文献：
关键字：水利工程企业;工程项目管理;模式
引言：代的水利工程项目已经和以前的传统项目方式有着巨大的差异和差别，在科学技术不太发达的年代，水利工程项目主要依靠人力也就是数量化的项目模式，因而管理模式也会和当时的项目环境及社会背景有着直接的联系。管理大多是带有强制性和政治性的，比如国家基础设施的建设或者是其他建设。现如今，随着国家经济的快速发展，国家基础设施建设和民生基础建设的步伐越来越快，各项基础设施建设如水利水电工程建设。那么随之而来的就是建筑公司如雨后春笋般越来越多，竞争也越来越激烈。因此很多的建筑项目企业为了生存，其管理者都在探索如何加强项目策略才能更具有优势竞争力。但是，现在每个项目企业所面临的问题是：项目工艺一样、项目大型设备一样、项目所用材料一样、钢筋水泥的价格基本不变。在这些因素都不变的同时，如何提高自己的盈利能力，就成了问题的症结所在。
一、工程管理应该是人性化管理。
工程建设的历史已有很久远的历史，可我们回顾历史，工程建设从蓝图到实体的建成，起主要作用的都是一线的项目者。可一线的项目着往往是最苦最累最脏，从总理为农民工讨工资到现在，我们能看到的是工程建设者（农民工）的项目环境已经有了明显的改善，但我们仍然能看到不和谐的画面。今年很多地方都出现大面积的用工荒，当然这也包括建筑行业这个巨头，最根本的问题就是提供的待遇、环境不尽人意。而国家又加大了对农业的补贴，所有用工荒自然而然的就形成了。当然我们也看到了个别的项目企业为什么会在用功慌得时候依然有着强劲的生命力呢？其最根本的就是管理理念的更新，提倡人性化的管理。作为一个在项目企业摸爬打滚了几年的人来说，我最希望得到的就是节假日的休息，忙碌一天后的热水澡，每个月能按时发放的工资，给每个人一份保险，多一点的培训机会。但工程项目的人员流动性很大，这些问题的解决也都很困难。可做为项目管理者来说，最基本的夜就是最人性化的管理能做到的就这么几点：工资按月发放，为职工提供良好的生活环境，节假日发放礼品等。
如果把这些最基本的设施提供好，那么何愁没有利润可言呢？项目过程最致命的就是窝工和工程的延期，如果能把每个项目者看成自己的家里人，效率自然就来了。这里我得说，湖北籍贯的某项目老板，7年从来没有拖欠过项目人员一分钱工资。或许他不懂得什么人性化管理，但不拖欠工资也许就是对人性化管理的最好诠释吧。当然我所知道的项目管理多是纸上谈兵，项目组织设计方案再完美真正执行的时候却永远是一句空话了。国家经济的快速发展催生了建筑行业的前进，但我们同事也要认识到：如果不当总理了，那么还有人给农民工讨工资吗？农业的大力发展会给建筑项目造成影响吗？我不能肯定的说是或者不是，但如果项目管理能真的做到人性化，那么核心竞争力就会随之而来。
二、工程项目管理应该不断更新项目工艺使用新技术
工程建设的新工艺和技术不计其数，就最常见的混凝土来举例说明吧
工程建设项目工艺的更新从有人类的历史一直到现在已经有万年的历史了，自从荷兰人发明了混凝土，现代文明的世界就被包裹在刚劲混凝土的世界里。当然水利工程是这使用混凝土的主力，那么如何在现在项目过程中把成本降到最低进而创造价值，不断更新项目工艺和应用新技术也就成为了关键所在。就拿混凝土来说，项目工艺每天都在更新，从最早的简单使用到现在的摩天大楼、海底隧道、跨海大桥。那么这些建筑不紧要求混凝从工艺上变化，更多的是从技术上的单一到多样化，比如满足强度、满足防渗、满足比重减小等。我们能看到的是现市场的建筑材料价格基本都是一样的，除了一些特殊材料外，不会有太大的变动。那么作为项目企业，或者项目企业的管理者要想获得最大的利润，就不得不从项目工艺和使用新项目技术作为突破口。说到新工艺我想起了华人很有名的预应力混凝土之父林同先生，正是他的革新，今天我们才能看到那么多伟大的桥梁。我的意思，我们在项目中为什么没有注意到项目工艺和技术？大多数的回答就是，别人都是这样的项目工艺，项目规范也说了混凝土的搅拌时间，我们都是按项目工艺来的。那么就大错特错了，为什么不仔细的研究呢？规范的编制多是在最好的项目环境中进行的，那么身为项目管理者你仔细的分析你的项目环境了吗？你仔细的看过你混凝土搅拌时间了吗？你认真的看过你的混凝土配合比了？回答是肯定的没有！什么是新工艺，就是在普遍的工艺中寻找最差异，在最接近的地方寻找缺口。林老先生不就是从水泥和钢筋最基本的组合寻找到的新工艺和新技术吗？项目其实是一件普通的事情但也是一门真正的科学，要有扎实的理论和善于思考的脑袋，那么新工艺和新技术也就是你或者你的企业的制胜法宝了。竞争力也就随之而来。
三、工程管理应该提高项目机械的使用效率
现在的项目大型的机械已经是一个项目企业不可缺少的重型武器。机械的使用效率当然也有明确的计算方法，可真正的能是物尽其用确实是一件及其复杂的方程式。
曾经有人问过我，现在项目企业的利润从哪里来，那一块是重点？因为我从事过项目，所以我回答是：在材料价格不变，人工不变的情况下，提高机械效率的使用时唯一一个可以获得利润的最有效的手段。可究竟怎么样提高机械的使用效率呢？是一个值得研究的问题。
这关系到机械设备的新旧、机械操作手的熟练程度、机械的调度使用和不窝工等情况。
首先：一个工程的项目组织计划所提到的机械使用应该按照工程的进度进场，而不应该在没有达到使用机械设备的时候就进场，造成窝工，使其使用的效率降低。当然现在的很多项目企业里的大型设备几乎租赁的比较多，而租赁者就是看中了求大于供，才会漫天的要价，以至于项目单位在进场之处就不得不租赁设备，可能设备三个月之后才会使用。这无意中就加大了成本。因此，企业要自身有成套的设备，虽然前提投资大，但前景是好的。
其次：机械设备进场之后的使用应满足其最大的使用功能，并配有熟练的操作手。不然结果 也将是效率降低，资源浪费。同事要选择和项目工艺相配套的设备，切不可就是为了挖个水渠就动用大型的挖掘机。在使用机械时最好能精确记录它的时间和耗油量以及出活率，然后通过计算得到最有效率的使用率。
第三：机械使用的季节性应该有详细的安排。以前见过一个项目工地，租赁的挖掘机闲置一个冬天照样给租赁户拿钱。这样的浪费应该是可以避免的，这就要做好项目安排。即使的调整使用机械的频率。
四、提高建筑工程管理者素质
水利工程项目有一个现象，那就是越有经验的管理者年龄越大，当然这和现在的项目管理理念有相违背的地方，现在从事项目管理的年轻人很多，但大多都是没有在工地摸爬打滚过的。
关键词：电力企业；电气工程；项目管理
1、电气工程项目管理的内涵及现状
随着市场经济的迅猛发展，电力企业供求关系由最初的卖方转变为买方市场，令行业内部竞争更加激烈，因此如何提升管理服务质量、进一步开拓市场便成为目前电力企业所需面临的重要任务。电力企业的高质量发展关键在于能否搞好电气工程项目管理，其管理成效直接影响着企业信誉、经营效益及综合竞争力。所谓电气工程项目管理即是主体由统一的项目团队按照一定规程进行执行操作，通过一定的管理工具及科学技术对企业经济运行状况进行综合分析，依据科学流程实现用户的预期目标或超出其期望值，圆满完成既定电力供应及安装综合任务的全过程。当前我国电力企业中电气工程项目管理存在的普遍现象为，实施粗放式管理，通常企业管理者认为项目管理即是将工作任务进行分类并传达给各部门或相关人员，而后设想他们能达到的预期效果、进展，该类不明确管理方式令项目的进展或缓慢、或拖延、或虽有大体目标及实施计划，却缺乏细化的执行方案。一些电力企业还停留在无序的项目管理状态，导致企业在软件及硬件各项管理中极不规范，现场材料及器具的摆放杂乱无章，更无法实现利用现代化计算机管理技术实施全过程的电气工程项目管理了。还有一部分企业没能广泛开展规划部署，令各部门间的工作进度不明，各环节的配合衔接相脱节并导致项目进度延误。由此不难看出对于电力企业来说电气工程项目进度如果不实施科学管理控制、任凭其自由发展，势必会导致工期延长、造成人力、物力投资严重浪费。而如果盲目追求项目进度，片面赶工期，又会令建设成本不良增加，令项目质量受到严重影响，为其留下无尽、绵长的安全隐患。
2、电力企业电气工程项目管理的科学策略
电气工程项目管理涉及时间、质量与成本三项要素，不同的项目其针对三类目标的管理侧重点不尽相同。电力企业电气工程项目管理对以上三类目标均需统筹兼顾，平衡控制，确保计划目标的最佳实现，因此我们需制定科学有效的应对策略，强化注重安全性控制。
2、1合理计划，完善实施项目进度管理
在项目管理中的进度管理主要指项目整体实施进程中对各阶段进度及项目最终完工期限进行的控制管理，其目标是有效保证项目在约束时间内合理完成总体规划。从实践角度出发可将项目进度管理分为进度计划制定与控制两部分。在实践管理中我们应首先确保进度计划制定的准确、适应、合理，充分体现项目实施需求及特征，同时在控制阶段我们应主体强调规范的电气工程安装与科学、紧凑的生产，尽量降低动能转供停歇时间，从而保持较适宜的生产、管理进度。
2、2健全规章制度，科学实施电气工程项目质量管理
为确保项目各个实施阶段输出结果充分满足相关质量标准要求，项目管理人员应在实施开展之前首先制定一项全面、综合的电气工程项目质量标准体系，令其通过组织认可，并包含各项健全、完备的规章、责任制度，从而在制度层面确保项目质量符合预期计划标准甚至超额完成任务。在电气工程项目的施工管理阶段我们应充分挖掘可能对电气工程施工安装质量产生影响的因素，并对各个重要施工环节制定有针对性的管理措施，合理控制施工进度，确保整体工程的高质量完工。另外在管理实践中我们还应科学推行现场技术管理人员的相关管理责任制，令他们树立严谨的工作态度、认真的工作作风并严格要求自己，对各项科学技术规范牢固掌握并严格贯彻执行，同时对各项施工技术工作进行科学组织，有效建立规范工程技术流程、秩序，将施工技术管理工作核心集中于提升电气工程项目质量上，适度缩短项目工期从而有效提升综合管理效益。再者我们应科学设置专职、专项负责管理人员，在有效的质量信息监控及反馈机制的辅助下令技术管理及质量检测人员通过对复杂信息的综合搜集、细化整理将重要动态信息传递给相关管理层，令其对该类异常性信息作出及时、准确的反应，并将新一轮信息指令传递于相关施工人员，从而在正确的施工部署及调整进程中及时纠正偏差，构建处理迅速、信息畅通无阻、高效准确的闭合型信息网络。
2、3强化成本控制、营造良好的电力企业文化
在电气工程项目的成本管理中我们应首先在员工中树立他们控制成本的科学意识，令这些一线生产人员、施工直接参与者成为成本控制的源头及主体并通过对施工材料费、机械设备费及人工费等成本的有力控制变相提升电气工程项目管理的综合经济效益。因此我们应全面调动一线员工的成本控制积极性，肯定他们自主管理的重要性，在企业范围内营造一种节约性企业文化，使员工形成人人讲成本、人人求效益的崭新发展观念。同时我们应为目标成本管理建立综合、完备的信息数据，将工程项目总体目标成本、资源分配、消耗材料及实际成本涵盖其中，为有效的预测、制定与决策管理提供科学的实践依据。
3、结语
高质量、紧凑性、经济性的电气工程项目管理是合理保障项目整体及时交付结果达到相关标准要求的基础前提，是关系到电力企业在激烈市场竞争中站稳脚跟、顽强生存及持续发展的重要核心。因此基于电气工程项目综合管理的重要性我们必须树立更严格、更高端的发展目标，严把质量关，挖掘质量控制潜力，强化成本控制、完善进度管理才能最终令电气工程项目管理开展的有序、高效、优质，为行业创造更大的经济效益做出贡献。
参考文献
