时间：2023-09-22 17:05:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目工程管理流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
对建筑施工企业来说，对工程管理流程进行优化建设将为企业带来一些益处：第一，运作管理标准化能确保企业工程管理是可延续的、有序的，避免企业承担以往只依赖管理者的经验进行管理所面临的风险。第二，工程管理流程优化之后将促使企业实现在不同项目、不同区域分支机构之间运行统一的管理体系，以有效避免企业因管理不一致而导致的效率下降，保障企业各区域的分支机构能够有序运作下去，促进提高企业内部的整体效率。第三，企业优化建设其工程管理流程还有助于搭建一个可重复、可积累的平台，促使企业各领域的管理业务知识能在该平台上得到持续改进、发展，并在全企业范围之内被充分利用，帮助提升企业业务能力，实现复制式扩张可积累的目标等。因此，企业进行工程管理流程的优化建设是很有必要的，是企业在发展过程中面临的现实需求。
二．企业工程管理流程优化建设需坚持的基本对策
从总体上看，企业及其区域分公司在工程管理流程方面存在的问题主要表现在几个方面：对企业制定的总体工程管理目标来说，区域公司的任务及角色分工工作需要进一步加强；各区域公司在编制程序文件等方面跟企业的战略目标要求不符，需要企业及时组织区域公司对流程制度进行梳理、编制、修订；区域公司资源整合存在不足，尤其是在供应商资源的共享方面，还没有建立供应商库，需及时改进和优化；各个区域公司之间在编制程序文件、作业指导书等缺乏统一的工程技术标准，且各个区域公司在共享企业统一技术标准的速度、深度等方面还需要加强，急需重整流程，急需确定流程框架；在专业人员培训方面存在不足，对人员的评价存在缺陷，没有制定能有效提升专业人员岗位能力的措施，对企业优化建设工程管理流程产生制约影响等。因此，针对企业工程管理流程优化建设中存在的一系列问题，笔者提出以下基本对策。
1．进一步明确任务和角色分工
企业以价值工程为导向制定工作方法、运用技术、交流专业成果等能推动企业积极整合资源，跟企业的长期经营和发展需求相符，也能规范企业区域公司的经营管理。对此，企业首先要做的就是进一步明确岗位任务及人员角色分工。企业承担的管理任务主要包括三方面：一是对企业工程管理未来的发展方向进行分析和研究，并提供技术支持，做好平台建设工作，并实现经验交流和共享；二是推动资源整合，组织区域公司开展工程管理流程标准化建设工作，并落实具体的质量提升措施；三是分解目标，传递工程管理压力，把各个区域公司负责的管理工作内容明确出来，组织并推动区域公司依据企业既定目标快速发展，并规范其行为，起到相应的导向作用。区域公司承担的工程管理任务主要有两方面：一是负责建立并落实企业工程管理的各项技术标准、流程，并实现资源整合，确保项目能快速发展下去，负责项目的具体实施工作，充分发挥自身的执行作用；二是培养相关人员，做好组织建设工作。
2．进一步推动企业工程管理流程建设
较企业面临的快速发展的战略要求，企业既有的流程制度缺乏便捷性，可操作性不强，一些流程制度还存在缺失，导致流程制度不再适用。实践证明，流程制度相对完善的、执行率较高的企业获得的专业管理成效也较高。较行业的这些优秀企业而言，大部分企业在流程完善性、执行力、可操作性等方面需进一步做出努力，及时对企业现有的工程管理流程进行梳理，尤其要优化其中的关键部分，以加强工程管理流程的培训、执行。其一，企业应建立工程管理发展的整体框架目标，并组织梳理、归纳现有流程，推动各个区域公司有机结合其经营管理，把相关的流程目录修订、编制工作落到实处；其二，促进区域公司在企业新的管理控制模式下梳理关键流程，并实施优化；其三，加强区域公司对企业流程制度的执行力度，督促它们落实相关的流程培训制度及控制措施。
3．有效开展资源整合工作
建筑施工企业属于资源整合企业的范畴，整合资源的成功程度是企业在市场上取得胜利的一个关键影响因素。在资源整合方面，大多数企业还面临三个主要问题：一是暂时未建立供应商库，也缺乏运用，导致企业在建设工程项目的实施过程中要重复筛选供应商；二是目前尚未在区域分项层面形成重要的供应商战略合作模式；三是还没有建立完善的供应商管理制度和评价体系。因此，企业应及时建立健全供应商评价、管理及沟通机制等，然后实施总包、监理等重要的分项的战略合作，以推动企业由下至上实现资源整合，构建信息平添，完善管理制度，最终促使企业把优质的合作资源固化。
4．统一建立工程技术标准
管理过程中的一系列准则、原则等都是标准，它是促使不同的行为主体能达成一致的重要规范，能积极缩小产品在建设过程中可能出现的质量差异。当下，建筑施工企业尚未统一建立工程技术标准，其运用体系、评价体系也不完善，企业没有专门的行业技术对其运用的资源配置做出跟踪分析。因此，企业应及时统一建立工程技术标准，以成功优化企业的工程管理流程。其一，编制企业标准的目录清单，制定并分解编制各项技术标准需准备的实施目标、实施计划；其二，启动企业的工程技术统一标准建设工作，组织区域公司认真编制清单目录，包括工程项目的前期管理、过程管理、后期管理等；其三，推动区域公司编制招标文件，并建立统一的技术标准标书库；其四，组织区域公司针对建设工程项目的质量目标建立相应的后评估制度，以及针对工程质量缺陷建立起预防反馈机制。
5．培训并提升专业人员的岗位能力
针对企业的激励机制及快速发展战略，包括组织架构、流程、岗位设置等，通过整合资源、提升人员能力等途径实现企业的效率目标，并重视教训考核，因为企业工程人员之间的专业技术能力、管理能力等存在较大的差异性，需加强相关的培训工作、评价工作；建立健全企业专业人员的能力模型，并完善其职业发展规划管理体系；加强研究行业发展规律及经验等，分析行业标杆；采取主动性系统培训的手段来有效解决企业面临的专业人员能力差异问题，以实现企业的团队目标；建立健全内部、外部交流培训体系，积极实现经验共享等。
三．结语
（工程管理部）
尊敬的各位领导、各位同事，各分公司、办事处及项目部的各位领导、各位同仁：
大家好！
2019年是公司管理体制深化改革的起始之年。在公司领导的指导下，工程管理部在以往项目管理模式的基础上推陈出新，启用钉钉管理平台进行项目管理工作、结合章管家的模式进行项目印章管理、推行统一合同模板、规范项目公示牌样本。通过加强对项目的监管与沟通，有效的推动了项目的顺利实施，有效缓解了项目上的痛点和难点。
现将工程管理部2019年工作情况及2020年工作计划汇报如下：
一、2019年工作总结
1.项目指标情况
新开工项目21个，累计项目83个；本年度完工22个，累计完工69个；在建项目10个，另有4个项目在施工准备阶段。项目建设面貌良好，工程质量优良，进度满足合同要求，未发生安全事故。
2.重点工作完成情况
2.1安全管理工作
工程管理部制定了公示牌样本，并督促项目制作安装。督促项目落实安全设施制安及安全警示牌安装，检查个人防护用品佩戴情况，全年未发生安全事故。
2.2工程款拨付工作
工程管理部编制了各类合同模板，联合财务管理部重新拟定了项目拨款流程。通过通知、现场宣贯等方式使项目管理人员熟悉拨款流程、注重项目进行过程中的拨款资料收集、提前做好拨款资料准备，切实提高了拨款效率。
2.3农民工工资支付工作
工程管理部联合财务管理部编制了用工花名册、考勤表、工资表，规范了农民工工资拨款流程，全年未发生农民工上访事件。
2.4钉钉推广使用工作
下半年开工项目全部采用钉钉软件进行管理，通过对项目管理人员的讲解和示范，实现了项目发票开具、外经证办理和拨款事宜实现了钉钉化管理。
3.存在问题及解决措施
3.1安全管理工作不够系统全面，安全监管仍有不到位之处。
针对上述问题，工程管理部将加强项目监管力度，要求项目部按时组织安全技术交底，并提交交底签字文件；按要求制作安全安全警示牌、公示牌，并拍照上传钉钉。
3.2农民工工资拨付监管体系仍不完善。
针对上述问题，要求项目部按月提交农民工考勤表、工资表。工程管理部尽量在项目每次发工资时到现场核实留证。
3.3钉钉功能未能完全推广应用。
针对上述问题，工程管理部将加强钉钉功能的讲解和示范。同时，要求项目管理人员加强对钉钉系统的学习和应用。逐步实现钉钉系统人员、材料、机械统计管理、安全技术监管、施工组织及验收等功能的推广应用。
二、2020年工作计划
1.总体思路
公司项目管理以国家及地方法律政策为准绳，以安全管理、农民工工资发放工作为重中之重，依托钉钉系统进行管理，通过进一步加强督导与沟通，确保项目正常有序的建设实施。
2.重点工作计划
2.1安全管理工作
工程管理部将持续加强项目安全管理工作，要求项目部按时办理项目保险、做好安全教育和安全技术交底工作、落实各项安全措施、指导并检查劳保用品的规范佩戴、及时消除安全隐患、坚决杜绝违章现象，确保项目安全有序开展。
2.2农民工工资发放工作
工程管理部会在农民工进场登记、农民工考勤、农民工工资制表发放、农民工退场等全过程严格把控，要求项目部按时提交农民工花名册，按月提交考勤表、工资表，尽量每次到场参加农民工工资发放并留存现场资料。通过加强项目巡视检查，掌握农民工实际情况，将农民工工资发放工作落到实处。如发现项目有拖欠情况，公司将中止该项目的任何拨款，直至项目补齐全部拖欠工资，并彻底消除因此造成的负面影响。
2.3工程款拨付工作
工程管理部将严格在项目每一笔款项拨付前严格审核，与项目实际不符的、相关合同未签订的、拨款附件不全的收支审批单一律不予通过。要求项目部熟知并严格遵守公司管理制度，做好项目过程管理，认真规划资金使用，提前做好拨款资料收集等准备工作，从而保障工程款能及时拨付。
2.4钉钉推广应用工作
公司项目管理会继续深化钉钉系统的应用，逐步实现项目全过程的钉钉化管理。工程管理部将加强钉钉系统的宣传和使用功能的讲解，要求项目管理人员通过学习能熟练掌握钉钉的各项功能应用，把项目的各项管理与钉钉系统融合，从而逐步深化直至实现项目的钉钉化管理。
2.5加强沟通协调工作
【关键词】房地产项目；精细化管理；措施
前言
我国房地产市场如火如荼的发展带来了激烈的竞争，并且随着市场选择、政府宏观调控的不断进行，在未来的竞争中必将淘汰大量缺乏核心竞争力的房地产企业。房地产项目是房地产企业向市场提供的唯一的产品，同时房地产项目的好坏与否更是房地产企业生命得以延续的灵丹妙药，在未来激烈的竞争中房地产企业能否取胜，能否具备强大的竞争力，在很大程度上取决于其所实施的项目的质量。因此，房地产企业的管理应该将重点关注到实际工程项目上来，激烈的市场竞争迫切的要求房地产企业全面提升其项目精细化工程管理水平。
一、房地产项目精细化管理的必要性
房地产市场的激烈竞争逐见涨势，并且房地产项目的开发成本也在逐步增加，导致项目利润被持续压缩，而随着客户对产品的要求愈加提高，在新时期下房地产企业开辟利润获取的新手段，增强从项目管理中获取效益的能力是十分必要的，这便要求房地产企业走向项目精细化工程管理的道路。这主要关系到以下两方面：
1、关系到房地产企业的发展战略
精细化工程管理对于房地产企业来说既是关乎企业未来走向提高其竞争力的战略高度的问题，又是企业在实施战略过程中的战术手段。就整个房地产市场而言，房地产企业无疑是肩负着土地运营、资本运作、项目管理等三项重要职责的资源整合者。而无论是在囊括了土地运营与资本运作这两项的公司发展战略中，还是实际项目管理的战术操作层面上来说，精细化管理必须要贯穿始终。
2、是房地产企业形成核心竞争力的重要手段
企业在市场中参与竞争最终的目的便是获取利润，而“利润=收入-成本”是一个不变的模式，在市场竞争愈来愈加激烈的当下，收入增长势头虽仍然高涨，但放眼长久，压缩成本更是不容忽视的极具战略性的选择。省钱就是赚钱，这在一定程度上道出了精细化管理对于房地产企业形成核心竞争力的重要性。房地产企业应该通过精细化管理彻底实现对庞大工程项目的层层剥笋式的综合管理，彻底捋顺工程项目中的一切不利因素并将其加以控制，以市场为导向练好内功，形成企业核心竞争力。
二、精细化管理的标准与核心内容
普遍的来说，精细化管理追求的便是企业利润的最大化，其也是实现利润最大化的最为有效的管理手段。房地产企业实行精细化管理主要体现在管理方式由传统管理的随意型、经验型、机会型、粗放型走向规范型、科学型、战略型、精细型，让管理成为企业效益的有力保证，使企业利润获取新的增长点。总体上来说，精细化管理的标准为：实现目标计划管理信息化、操作程序规范化、工种分工专业化、激励考核分段化。
精细化管理可以高度概括为一句话――细节决定一切，房地产企业实行精细化管理就必须高度关注项目运行过程中的每一个相关细节，以每个细节的优化管理来综合保证整个项目管理的系统性和持续性。就精细化管理的核心内容而言，便是要做到业务流程的精细化，即是在规范化基础上对项目运作流程和管理流程进行科学、合理的优化。而房地产项目的业务流程管理包括流程制定、流程再造和流程细化三个阶段：其中流程制定是指管理者根据系统的考量和分析，按照业务流程来审视企业运行正常与否；流程再造则是通过对各业务流程进行的系统化优化来建立合理的企业运行构架；而流程细化则是形成企业核心竞争力的最为关键的步骤。
三、提升房地产项目精细化工程管理水平的策略
房地产项目的精细化工程管理体系是一个科学的、精细的业务流程体系，做到项目的精细化工程管理必须要坚持几方面的原则：
1、节约原则：精细化管理中的节约并不是要求过分的限制成本，而是要通过积极的手段创造条件，着重以事前监督、过程控制两方面进行成本控制，以不断优化的工作流程在项目开启前做到成本浪费的有效预防，以不断优化的工作流程在项目运行过程中找出偏差，以精细化的业务流程提高房地产企业的实际科学管理水平来实现节约。
2、全面控制原则：房地产企业本身具备着庞大复杂的特点，这也是精细化工程管理能起到作用的主要原因。从工程项目的前期规划、施工管理、销售策划等等所有过程来看，只有实施无缝隙的精细化管理，全面控制每一个环节，才能将房地产项目这样一盘复杂又庞大的棋局下活。
3、目标控制原则：目标管理是房地产企业实行精细化工程管理的重要原则及主要方法。做好目标控制便要在精细化管理过程中切实可行的制定目标，并且要做到目标的极度细致与目标责任的极度明确。
4、动态控制原则：针对项目管理所处的不断变化的外部环境，精细化工程管理必须坚持动态控制原则，时刻注意将管理效果、目标与实际的动态条件综合分析，检查偏差并制定修订措施。
房地产企业的精细化管理流程主要由设计方案、施工管理和客户服务三大内容组成，根据以上所述原则，提升房地产项目精细化工程管理水平宜从以下几点来入手：
1、重视设计方案的精细化管理
通常来说，房地产项目的设计方案所耗费的成本只占有项目总成本的很小一部分，但是其对工程总体成本的影响力却是不可估量的，某种程度上甚至可以说工程造价即是由设计方案所决定。因此必须重视如何避免设计方案的先天不足，可采取以下几项措施：
（1）严格管理设计招标，根据实际条件及要求择优选择设计单位；
（2）从设计阶段开始严格考虑工程造价，开展限额设计；
（3）以合同形式有效控制造价，防止设计不断变更所造成的消极影响。
2、加强施工阶段的精细化管理力度
（1）以招标合理控制工程造价。作为工程项目中的甲方单位，房地产企业须对工程施工采取严格的招标把关，通盘对比各投标方施工方案的可行性、经济性来择优选取，在满足工程质量和进度的前提下合理控制成本。
（2）减少工程变更。房地产项目进行过程中，工程变更是不可避免的，但是无节制的变更必然会对工期、质量、成本造成很大影响。房地产企业在项目精细化管理过程中必须做好工程开展之前的图纸审核以及工程进行中的变更沟通，尽量减少变更产生。
3、客户服务的精细化管理不容忽视
针对企业客户进行精细化管理是保障项目收益同时更是保证房地产企业效益的重要手段。房地产企业可根据需要综合管理客户信息，建立客户服务体系，在销售、支付、服务等方面实行全程跟踪。需要指出的是，客户服务体系建立前期可通过建立大客户服务体系来进行实验和探索，然后再将成功的经验复制推广。
4、建立信息数据库实行动态控制
针对前文所提到的精细化管理中的动态控制原则，在管理中使用信息化手段，综合项目相关的人、财、物等要素建立信息数据库，可有效的保证项目进行过程中对项目成本、进度、质量等信息的实时控制，辅助管理人员进行决策。
四、结语
精细化工程管理的实施，是房地产企业整合现有资源，最大程度的实现“开源节流”的重要手段，是工程质量、项目收益以及企业效益的重要保障。房地产项目的精细化管理是一个需要不断细化、不断深入、不断优化的系统过程，建立高效务实的合作管理团队，以科学合理的标准执行精细化工程管理必是未来房地产企业在激烈的市场竞争中获胜的不二法宝。
参考文献
关键词:房地产 工程管理 模式
一、工程建设的标准化管理
1 建筑产品的标准化管理
1.1建筑产品的定位
要使一个建筑产品或是品牌具有广泛的社会认知、认同和生命力,首先必须准确锲人市场需求和房地产产品未来的发展方向。占领市场制高点。例如某房地产公司,其建筑产品主打科技、环保、节能理念,利用先进的保温节能技术减少能源消耗;采用自然通风、水循环制冷制热提高居住的舒适度;通过居住空间的同比例模型设计提高空间使用的效率和合理利用等。
1.2设计的选择和优化
成立隶属于本公司的设计中心,负责自身产品的建筑外观、功能、空间布局等的设计以及机电水暖等的专业设计。并对突出和完善自身产品特点的重点环节和细部构造进行深入和细化的研究。外部设计单位则主要负责结构设计和各项建筑功能指标的完善和规范。
1.3建筑室内装饰设计的标准化
通过实体模型对室内户型设计进行深入的研究和分析,根据首期客户的反馈和模拟生活空间活动,完善室内空间的合理利用。根据室内使用功能不断完善的需求,制定详尽的室内开关、插座、通风口、弱电接驳口等的合理布置。
2 工程建设管理的标准化
2.1公司总部设立工程管理中心,负责制定工程管理流程和规章制度。并对公司下属各个项目实施全面管理。并为每一个房地产项目为单独注册为一个分公司,分公司内设置的工程管理、合约预算、设计协调等工程管理部门。具体负责项目的日常工程管理。
2.2采取的是矩阵式的管理方式,项目的各个工程管理部门接受公司工程管理部门和分公司领导的双重领导。
2.3项目的设计人员基本为公司设计管理中心下派或者直接选定的人员。在得到公司设计部门修改设计指令和确定某项设计做法后,由其发出具体的设计文件供分公司工程管理部门下发执行。
2.4施工总承包、分包和监理单位的选择基本由公司工程管理部门从公司战略合作伙伴库中选定,项目工程管理部门在选择过程中参与其选定程序。
3 招标投标和物资采购管理的标准化
3.1为保证产品品质和均质性,采取建立公司战略合作伙伴库,即根据公司在发展过程中的积累,将其中具有一定实力、商誉、产品符合公司建筑产品特点和需要的合作单位纳入公司战略合作伙伴库。
3.2战略合作伙伴库需要根据企业发展规模的扩大而不断扩大。尤其是项目分布于不同地域时,从物资采购成本的角度,亦应不断将不同区域的合格供应商加入到这一战略合作伙伴库中。
3.3在企业发展到一定规模,建筑产品的市场占有率和市场影响逐步扩大时,同部分优良供应商开展进一步的合作,要求其贴牌生产定制产品以更好的贴合自身建筑产品特点和使用要求。
3.4招标投标和物资采购的标准化管理由项目合约预算及工程管理人员根据项目进展的需要提出招标或采购申请,由公司招标管理部门负责具体选定合格供应伙伴。
二、标准化管理过程中存在的问题
1 标准化管理的模式框架基于矩阵式管理。矩阵式管理的基本要求是公司及分公司管理体系必须保持高度的一致,各项指令、管理程序必须清晰准确、有条不紊,才能保证项目现场管理执行层面顺利开展工作。实际实施过程中。由于公司工程管理层与分公司项目决策层政令不通、考虑问题出发点不同,易造成管理的混乱。
2 流程设置的过于复杂,以选定为某个产品为例,流程表格中需要项目工程部、合约预算部、设计部等多达八个部门领导分别签批。其目的原本是使各个管理部门均对项目的各项工作和决策均参与其中,权力、责任共担。以期以集体决策来保证决策的正确性。但是到具体实施的之时,往往又以某个最终具有决定权的领导的意见为最终决策依据。
3 流程管理环节颇多的另一弊端是耗时过长,对于工程建设的紧张节奏而言,就产生了一件事情在没有完成流程审批程序时,由于时间紧迫,工程进度不允许而先请示某主管领导,先办事同时走程序的情况,使审批流于形式。
4 房地产行业是的人员流动较为频繁的行业之一。人员流动带来的最大危害是管理的不延续,尤其对于程序繁复的流程管理而言,往往是某一管理人员刚刚领会和熟悉应用管理流程,就发生了离职或职位变化,新补充的人员则又必须从头做起,给标准化管理的推广和应用造成了极大的阻碍。
三、标准化管理实施的改进建议
1 培养和建立稳定、高素质的管理团队。房地产公司从人员的选择上首先应持严谨的态度。在人才加盟后,则必须以一种宽容、豁达的心态来对待,对高管的选择应具有较高的职业素养和包容的胸怀。允许有不同的个性张扬,只要同心为一个明确目标努力就能够取得好的效果。
2 房地产企业要根据企业扩张的需要提前做人才的储备,在准备一个新项目之前,应对项目人员的组成和架构做出明确的安排。拟上新项目的主要人员应该在项目可行性研究阶段就应确定并与公司决策管理部门一同进行项目的可研、获取项目、设计勘察等前期工作。标准化管理的培训、磨合、调整以及协调配合可以在这一阶段同步进行,这样在项目正式开始后,就能立即进入正常运转的状态。
3 开工之初设计图纸不到位,开工后设计图纸变更繁多,是标准化管理和工程建设有效实施的另一重要障碍。改善这一现象,一是上面提到的人员稳定和管理的延续外,还需对设计问题的变化进行良好总结并进行深入研究,将设计细化并固化,应用于同类型项目是非常重要的。
随着我国城市化进程的不断加快，人们对生活水平的要求越来越高，城镇燃气工程的发展建设也如雨后春笋般不断地增加，已日益成为推动国民经济发展的一个重要方面。但是燃气工程是一项非常复杂的工程项目，在工程管理中会遇到很多不利的因素，比如在铺设燃气管道时遇到恶劣的地形条件，会给燃气工程管理带来很大的影响。因此，在进行燃气工程建设时，需要我们充分认识到其工程管理流程的重要性，从而使得燃气工程建设得以圆满完成。本文通过对燃气工程流程管理的认识，对目前城镇燃气工程流程管理中所遇到的问题进行分析，并对其提出行之有效的工程管理流程优化策略，以期对今后我国进行燃气工程的流程管理起到一定的帮助。
【关键词】
城镇；燃气工程；流程管理；优化策略
城镇燃气工程管理流程是进行燃气工程建设的一个重要方面，它对整个燃气工程的施工质量、施工安全和施工效益都有着很大的影响，一旦城镇燃气工程管理流程出现问题，将会使得居民的日常生活受到严重干扰，从而阻碍社会经济的发展。因此，在进行城镇燃气工程建设的同时，应充分重视城镇燃气工程管理流程的优化，不断完善建设单位的生产资质和燃气工程的施工技术，建立健全监督管理机制，使流程管理更加规范化、科学化、合理化，从而提高燃气工程的生产效率。
1燃气工程流程管理概述
1．1燃气工程流程管理的含义
所谓流程管理，指的是在进行一个项目过程中管理者为实现既定的目标而实施的有计划、有组织的分工协调和监督的活动。也就是说，流程管理就是在项目执行过程中管理者对活动品质的把控和管理。在城镇燃气工程建设中，为了更好地实施燃气企业的经营目标，对其设置相关的流程管理人员进行烤燃气企业的管理，从而使得燃气工程项目能够顺利地完成。
1．2燃气工程流程管理的职能
城镇燃气工程的流程管理是根据现代企业对流程管理体系的要求而定的，其主要职能主要表现在以下几个方面:一是战略职能，即城镇燃气企业为流程管理所制定的一项指导质量活动的职能;二是决策职能，即是为了实现城镇燃气企业的经营目标而制定的一项科学合理的流程化管理职能;三是开发职能，即城镇燃气企业为了实现项目流程化管理而对管理人员进行思维、手段的开发职能;四是财务职能，即在进行燃气工程建设中对资金的筹备和管理中所应执行的一项职能。
2城镇燃气工程流程管理中遇到的问题
2．1流程管理培训不到位
目前在进行城镇燃气工程建设施工时，大部分施工单位的流程管理没有进行科学合理的培训工作，以致于管理人员意识浅薄，对流程管理的重要性认识不足。很多进行流程管理的管理人员还停留在以往的传统观念中，仅是将流程管理的机制用于内部的控制中，没有将其提升到整个燃气工程的建设中来。这就造成了施工单位对燃气工程流程管理的培训不够重视，导致城镇燃气工程的管理理念跟不上时代脚步，从而使得建设单位的管理水平低下，没有明确的经营目标，不能发挥流程管理的职能，以致生产效率低下。
2．2流程管理体系不规范
流程管理体系是城镇燃气工程管理的一个重要组成部分，如果没有形成规范化的流程管理体系，在流程管理的控制政策和程序上将会无法体现。在城镇燃气工程进行建设施工时，应制定合理有效的风险控制政策和施工管理流程，以保障流程管理的合理性和规范性，但在实际的施工中，部分企业没有对管理体系进行严格执行，只是搞形式主义以应付相关监管部门，以致于大部分的管理流程没有得到落实，从而导致城镇燃气工程管理的失误。
2．3流程管理的技术不先进
城镇燃气工程的流程管理也应紧跟时代步伐，使用先进的管理理念，但我国目前大部分城镇燃气企业仍沿用传统的流程管理技术，以致于燃气工程施工不能得到有效运作。大多数城镇燃气企业不太重视流程管理的技术改造，通常是以“盘查”的手段进行相关施工资料和数据的分析，并以此来判断是否存在流程管理问题，其实这并不能使城镇燃气工程出现的问题得到有效的解决，只能是表面上进行管理流程中的分析，而不能有效地防止流程管理的风险。
2．4流程管理机制不完善
流程管理机制在城镇燃气工程中发挥着很大的作用，它能将监督和审核的体制融会贯通，从而提高了工程管理的生产效益。这是因为如果没有形成良好的监督和审核机制，就会使得一些影响流程管理的不利分子流入进来，从而使得整个燃气工程建设工作遭受破坏。但目前部分城镇燃气企业却没有形成合理的管理机制，没有很好地落实和实施监督和审核工作，以致于燃气工程的流程管理没有发挥实质作用。
3城镇燃气工程管理流程优化策略
3．1加大流程管理培训力度
目前我国的城镇燃气工程流程管理工作仍处于发展阶段，因此建设单位对于流程管理的意识还不够强烈，需要在施工过程中对施工人员和管理人员进行流程管理的培训。在城镇燃气工程进行流程管理培训过程中，建设单位还应摒弃传统的培训观念，积极发展新的流程管理培训内容，加强对流程管理意识技能的训练，从而使流程管理的重要性和必要性深入人心，提高城镇燃气工程建设的工作效率。
3．2建立健全流程管理体系
流程管理体系的建立关系到城镇燃气企业的管理水平，没有完善的流程管理体系就没有科学合理的施工管理，因此在进行城镇燃气工程的施工建设过程中，必须建立健全流程管理体系，制定相关的流程管理制度，从而提高流程管理的工作质量。针对流程管理体系的建立，可以从管理信息的搜集和制定相关的规章制度出发，为流程管理工作提供有力的保障。
3．3提高流程管理的手段
针对目前城镇燃气工程流程管理效率相对低下的状况，建设单位应当紧跟时展，应用计算机手段提高流程管理的工作效率，使其管理信息化，从而实现流程管理的高效运作。因此，在进行城镇燃气工程管理过程中，应不断提高流程管理的手段，引进新的技术和工艺，转变流程管理的传统思维和方式，不断推进燃气工程流程管理的发展，从而提高燃气工程生产效益。
3．4加强流程管理监督机制
城镇燃气工程建设是一项复杂而又系统的工作，在进行施工建设过程中，需要不断加强流程管理的监督，加强施工人员的监管，建立合理有效的监督机制，从而减少建设过程中由人为因素而造成的工程质量问题，降低城镇燃气工程的风险。加强燃气工程流程管理监督工作，需要建设单位指定专门的监督管理人员进行监督工作，充分发挥监督机制的效应，从而达到提高工程管理效率的作用。
4结语
总而言之，对城镇燃气工程实施流程管理，对建设单位提高工程建设质量有着非常大的作用。因此，在今后的燃气工程管理中，需要不断加强流程管理的技术，完善流程管理体系，加大流程管理的培训，从而实现城镇燃气企业的质量经营目标。
作者：季少发 单位：天津市塘沽燃气有限公司
参考文献:
【关键词】建筑工程管理；现代工程技术；信息技术
建筑工程管理，包括施工管理，也就是投标、施工组织、施工控制，资源管理；人财物的管理；信息搜集和积累；企业管理数字化等。
1 建筑工程管理引入现代工程技术的必然性
创新、改革、发展是我国长期坚持的基本战略。建筑工程企业走改革、创新、发展一体化道路是一项艰苦而关键的任务。管理、资本、体制、制度、技术等各个方面都要有优势，企业才能占有相应的市场份额。另外，随着国际承包商进入中国建筑施工市场，国内建筑企业面临更加严峻的挑战，对建筑施工管理引入现代工程技术的要求更为迫切。
随着市场经济的确立和发展，人们的思想观念、经营意识逐步转变，市场观念、竞争意识逐渐强化，建筑施工企业在招标承包制下推向市场，建筑施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业之间的关系，避免因责任不明、关系模糊、约束不严等各种不确定因素造成的影响项目管理的正常实施，建筑工程管理必须引入现代工程技术，通过创新使项目管理适应现代企业制度建设的要求。
目前我国建筑市场中出现很多问题：建筑施工企业在工程投标中的过度竞争、相互压价、低价中标；承包商地位被动，合同中出现不合理要求；设计、监理不同意，职能错位；国有建筑企业与集体、个体企业存在不正当竞争，影响公正公平；行业保护、地区保护主义严重，建筑市场行业、地区壁垒存在，影响市场健康发展；法律法规不健全。总之，我国建筑市场还不能完全按照市场经济运行规律运行，存在许多人为因素，但是无论怎么样，市场经济的总趋势是不可阻挡的，建筑工程管理应逐步完善和引入现代工程技术，在管理中不断创新。
2 建筑工程管理的现代工程技术的应用现状
建筑工程是一个复杂的系统，很多工作单纯依靠人工来完成是很困难的或是效率很低，因此要采用现代工程技术，特别是信息技术来进行管理。信息技术在建筑工程管理中的应用已经很充分，但是，就信息技术的应用层次来说，建筑工程管理的现代工程技术的应用层次还是维持在很低的水平。
大部分建筑企业对现代工程技术，特别是信息技术没有深刻的理解，认为能够收发邮件、简单上网就是实现信息化管理，而对于工程的实时监控、流程规范、协调组织的强化、资源的统筹调度、工程变化预测、工程成本监控、工程预警和风险识别等信息技术的核心内容没有概念理解。总之，他们的态度是，一方面愿意采用现在工程技术，另一方面担心技术的采用会造成额外工作量的增加。
建筑企业的信息化水平也在逐年提高。越来越多的建筑企业开始将目光投向现代工程技术的应用，很多建筑企业在硬件上已经进行一些改进，建筑工程管理在很大程度上都采用电脑办公，还组建了局域网络，使用软件代替传统的手工操作，但是效率并没有明显提高。例如：做个报表，有些人把各种数据都算好了，然后再录入电脑，似乎用电脑做是为了美观，这样使用信息技术反而降低了效率。而电脑Excel软件本身就可以完成报表数据计算，有很大的计算、数据库、判断、分类汇总、排序、形成图表等功能。这种例子，只是对单项程序运用不到位，部门之间的共享就更加谈不上了。
地域差异和行业差异。经济发达地区，由于信息来源丰富，建筑工程管理人员，对现代工程技术，特别是信息技术的认识较为深刻，而位于经济欠发达地区的建筑工程管理人员，对信息化的认识较为薄弱。从行业上来分析，市政建筑工程中推广和使用现代工程技术的水平要优于公路建筑工程、铁路建筑工程。
国内外差异。与国外现在工程技术使用水平相比，国产工程管理水平较低，工程管理软件不够成熟，和国外存在一定差距。另外，国外软件不一定适合国内的单位，软件使用范围也不同，软件维护、软件购买都存在管理、资金问题。
3 现代工程技术在建筑工程管理中的应用建议
建筑工程管理中现代工程技术的应用，需具备以下几个因素：对项目认知，通过现代工程技术的实施，将建筑工程羡慕进行工作分解、流程重组，对项目进行整体认知和把握，使项目结构更加清晰，重点更加突出。同归对项目任务的分解和落实，各部门对自身职能和在整个项目中的位置都有清晰的认识，为项目提供良好的协同环境，有利于分工合作。现代工程技术的应用，资源共享和及时反馈，可以进行有效的实时控制。
立足长远，逐步完善。建筑工程管理引入现代工程技术，不能贪大求全、照抄照搬，应该结合企业实际逐步完善。立足现有资源，主要是硬件、软件人员，通过一些局部的改进，将资源进行优化组合，进行业务流程的系统设计，逐步完善，积累经验。另外，大型信息系统，如企业资源计划系统（ERP）、管理信息系统（MIS）等，投入巨大，实施起来也比较困难。
增加人力物力财力投入。建筑工程中现代工程技术的应用是一个长期的系统工程，需要投入一定的人力、物力、财力；需要协调各方面的关系，熟悉业务流程。短期之内很难做到完善，效果不会立竿见影。需要领导足够重视，增加各方面投入，才有可能长期坚持下去。
进行统一规划，理顺业务流程。运用数学中的反向推导，希望得到什么结果，反向寻找需要什么条件去实现该结果。以投标过程为例，以信息技术的应用为方法，说明如何运用现代工程技术提高效率。首先拿到图纸以后，进行工程量计算。用工程量计算软件、钢筋计算软件，输出工程量，导出表格。然后运用宏业清单计价专家等软件进行套价计算。将工程造价进行输出。商务标和技术标也是如此。现代工程技术的应用，就是使各项工作的信息传递更为顺畅，各个工作环节的信息能够存储下来，方便随时调用。
事实上，建筑企业所实施的三标一体化已经为现代工程技术搭建了一个良好的平台。今后企业一方面要继续推进和完善已有的信息化工作成果，推进专业业务系统的流程优化；另一方面能够享用社会公共资源，参加社会电子认证体系、现代金融支付系统、网络公共服务系统，在社会资源的支持下，推进建筑工程中现代工程技术的应用进程。
结语：
建筑工程管理，经过多年的发展，逐步形成了具有现代管理意义的工程项目管理模式，但是还存在很多问题和不足，需要我们在实践中不断创新和改进。建筑。工程管理中的现代工程技术应用，要特别注意整合利用现有资源，实现建筑工程企业的信息化管理。
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[关键词]工程管理；信息化；应用模式
中图分类号：F426.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）13-0318-01
0引言
工程管理工作是一项专业而系统的工作，涉及施工技术管理、质量管理、工期进度管理、成本造价控制等多个环节，持续时间较长，管理的资料文件体量庞大，任何一个环节出现纰漏均可能造成整个工程建设水平的下降。工程管理信息化是当前施工行业发展的主要趋势，借助计算机技术、互联网技术，施工企业能够对工程建设标准与各项资料进行数字信息化管理，管理的准确性与效率大大提升，能够及时发现工程建设中存在的问题，通过标准化的流程进行解决。本文从工程管理信息化特征、存在的问题以及提升对策三个层面论述了工程管理信息化应用。
1工程管理信息化技术的应用特征
1.1信息化将有助于企业做好战略规划
工程项目建设中的立项决策、设计实施以及竣工验收等多个环节都是工程管理的重要内容。在此过程中，施工信息化工程管理模式，能够更好的利用数据资源，对工程建设中涉及的资金、物资、人员、设备等进行统筹协调，实现合理的概预算管理、财务审计、施工管理等多项目标。尤其在当前云计算、大数据技术的支持下，施工企业能够通过建立工程数据库提升工程分析水平，为后续发展的战略规划提供支持。
1.2信息化将有助于企业信息组织
工程管理信息化的重要特征是管理细则与流程的标准化，这种标准化不仅体现在具体工程管理活动的执行过程中，同时也是对企业现有管理组织架构的改良与优化。借助信息化技术施工企业能够获取更为准确的工程信息，对工程建设流程进行精细化整合，以此配置更为精简高效的组织机构，从而进一步实现工程项目扁平化管理，通过技术水平的提升完成信息组织水平的提升，完成施工项目资源和流程的高效配置。
1.3信息化将有助于企业减低成本
造价成本控制历来是工程管理工作的要点内容，同时也影响工程质量与工期进度管理工作的开展。引入信息化技术之后，施工企业能够借助互联网更好的把握工程建筑材料、人力、设备等要素的价格情况，做好概预算工作，并实现实时调整。其次，通过信息化技术的应用，工程项目管理过程中获取有效信息更为准确，参与工程建设的相关承包商、供应商的信息与行业口碑等均能在网络环境中便捷的活动，能够帮助企业选择更为可靠的合作方，同时对相应的成本进行控制。第三，在信息化技术的覆盖下，工程建设企业能够进行更为高效的沟通交流，借助电子邮件、即时通讯软件的应用，突破时间与空间限制，更好的执行管理工作。
2工程管理信息化应用中存在的问题分析
2.1技术局限性
现阶段，工程建设行业对于信息化技术的应用相对较浅，这使得相应的工程信息技术开发停留在表层之上，主要是对工程招投标、造价管理、资料管理等方面，是对传统纸质工程管理模式的替代，对于信息技术的潜力挖掘不够深入。这使得信息化技术在实际应用中体现出了一定的技术局限性，计算机分析功能、分享传递功能等方面的开发与应用相对不足。在当前大数据技术应用不断深入的背景下，突破这种局限性，实现信息化技术的深层次应用势在必行。
2.2人员局限性
对于信息技术的应用，部分工程建设企业内部人员的认知误差也是当前较为突出的问题。传统的工程管理模式中，管理工作的进行更加倾向于手工与经验操作，这使得部分管理人员在思维定式的影响下，对信息化技术存在一定的抵触心理，认为工程管理的第一手资料多为现场纸质形式，在信息化平台的二次处理多此一举。另外，工程管理信息化技术的应用是新知识方法取代旧有管理行为的过程，在此过程中管理人员需要进行知识更新与工具应用学习，部分人员存在一定的畏难心理，不能通过积极努力的学习提升信息化水平，造成了信息化技术在管理工作应用低效的问题。
3提高工程管理信息化水平的对策研究
3.1实现全过程信息化工程管理模式
全过程工程管理是当前工程建设行业中应用较为广泛的管理模式，通过信息化技术的应用能够更好的落实全过程管理活动。工程建设企业应依托于信息技术平台，针对工程建设各阶段进行跟踪研究，全面准确的收集信息，科学分析与应用工程管理信息，保证工程管理与工程建设能够有机的融合，形成闭环管理，通过反馈与修正不断提升工程建设水平与管理质量。实现全过程的信息化工程管理，应将管理目标细化到工程建设各个阶段之中，结合工程建设实际情况构建工程管理模型，充分利用信息技术的分析能力，提升管理系统平台的层次性，能够针对工程设计、实施、验收、维护等管理工作提供有效的信息资源与方案，确保施工管理的各个环节均能通过信息技术的支持有效进行。
3.2构建综合性信息化工程管理平台
当前针对工程项目的信息化管理平台多为专项平台，针对物资材料、造价成本、施工技术等具体管理需求提供相应的信息化管理功能，各平台自成体系，相互间的信息分享与沟通呈现屏蔽状态，相同资料数据在不同平台中的应用重复录入修改特征明显。这种非一体化、综合性的信息管理模式，在实际效率上依然存在较大的提升空间。因此，工程建设企业应着力构建适用于自身管理工作的综合性信息化工程管理平台，高效的完成工程管理信息处理协作和资源共享。在这个过程中，应从工程管理企业自身需求出发，对信息数据进行有效的整合应用，促进信息分享协同，完成管理系统功能与覆盖范围的拓展，实现工程不同参与者之间的信息协作，提高工程的整体效益。
3.3完成工程管理信息化技术与平台的集成
现阶段，信息化工程管理活动的进行更多的是根据具体工程项目的实际需求选择信息平台，而相应平台与工程项目的匹配并不完全，工程建设技术与平台的集成度存在一定不足，部分分部工程的管理需求未得到满足。针对这一状况，系统设计者有效的分析不同工程方案之间的特点和匹配关联程度，将不同项目所包含的信息资源进行统一的规划和设计，提高信息化应用平台的集成性能，提高工程技术流程和业务流程的信息利用价值，通过技术与平台的集成完成管理升级，在平台的统一调度之下，实现不同工程技术业务的合理匹配，完成不同的技术平台的模型集成和技术集成。
4结语
综上所述，在信息科学技术水平不断提高的背景下，信息化是施工企业获得新生的必由之路。利用信息技术，不断实现企业内部资源的共享和各方的协同工作，有效的提高管理的效率和业务控制的精确度，为企业节约成本、提高质量，不断增强企业的市场竞争力。未来几年我国的施工行业信息化将会与国际施工行业的信息化接轨，必将为我国的经济建设和社会发展做出更大的贡献。
参考文献
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关键词：建设工程；信息化；管理
一、建筑工程进行信息化管理的必要性
在传统的建筑工程管理模式中，项目工程上各种信息的存储，主要是基于表格或单据等纸面形式；信息的加工和整理，完全由大量的手工计算来完成；信息的交流，绝大部分是通过人与人之间的手工传递甚至口头传递；信息的检索，则完全依赖于对文档资料的翻阅和查看。信息从它的产生、整理、加工、传递到检索和利用，都是以一种较为缓慢的速度在运行，这容易影响信息作用的及时发挥而造成工程管理工作中的失误。随着现代工程建设项目规模的不断扩大，施工技术的难度与质量的要求不断提高。各部门和单位交互的信息量不断扩大，信息的交流与传递变得越来越频繁，建筑工程项目管理的复杂程度和难度越来越突出。由此可见，传统的项目管理模式在速度、可靠性以及经济可行性等方面已明显地限制了施工企业在市场经济激烈竞争环境中的生存和可持续发展。
现代化的建筑工程项目管理是一个大的系统，各系统之间具有强关联性，管理业务又十分复杂，有大量的数据计算，有各种复杂关系的处理，需要使用和存储大量信息，没有先进的信息处理手段是难以实现科学、高效管理的。所以建筑工程项目管理手段必须实现计算机化，或信息化。工程项目管理使用全面质量管理(TQC)方法、网络计划方法和核算方法，要运用计算机就要进行两项建设：一是计算机硬件和软件的建设(以软件建设为重)；二是人的文化素质建设。两者缺一不可。必须集中力量，大力开发工程项目管理系统软件，作到资源共享、操作简便、速度快、可优化、效果好。
近年来，我国不断地在中东、东南亚等地区进行建设工程项目的设计、施工、管理。与此同时，国外施工企业也进入中国建筑市场，这种双向的流动促进了建筑市场的国际化。我国的建筑企业与国外承包商的差距将日益明显，主要表现在信息化施工及管理方面，在项目现场施工技术、快速、有效、高质量的施工管理方法和信息决策手段等方面，利用计算机网络技术进行工程管理。国外的先进的设计方法、施工技术、管理手段值得我们学习和借鉴，这是我国的建筑业面对的巨大的外部压力。只有正确面对这种外部冲击和压力，切实采取有效对策，行业才能生存与发展。另一方面，从整个国家内部来看，各行各业都在迅猛发展，同时也要求和促进建筑业必须以高速度、高质量、高效率完成工程。它关系到整个国家和民族的建设发展速度。
二、目前建筑工程管理信息化存在的问题
（一）建筑企业对信息化认识不准确，对建设工程管理信息系统的开发及应用重视不足
企业把信息化建设当作是一项“说起来重要，做起来次要”的工作，企业从领导到职工普遍存在一种思想。他们认为，信息化就是配备几台电脑，能上网，或者建立自己的网页，宣传公司的业绩，用电脑代替手工劳动，通过电脑制作标书实现办公室自动化等等，这就实现了企业的信息化。显而易见，这种观念是片面的、错误的，这严重阻碍了工程建筑管理的信息化建设进程。而那些处于观望中的企业，鉴于信息化建设周期长、投入大、见效慢的特点，更是逐步放弃了企业信息化的建设。
（二）缺乏统一的建筑工程信息化标准规范
发达国家在建筑工程项目管理、工程设计、工程施工、房地产交易管理、市政公用等各个领域，已逐步建立起了较为完善的标准体系，能够有效地引导、规范、整合信息化过程，达到事半功倍的目的。而我国建设工程管理信息化工作才刚刚起步，严重滞后于信息化的实际进程。由于缺乏数据标准，已有的信息不能得到充分应用，譬如，国内的建筑设计企业虽然已基本实现了电脑出图，但这些众多的图形电子文档并未或很少能在其后的建筑施工、建设监理、物业管理中得到利用，许多基础工作又在各个建设管理环节重复进行。由于缺乏统一的建筑工程信息化标准规范，不同软件间尤其是不同部门间的数据信息不能共享，设计、管理、生产的数据不能进行有效的交流；有的还存在文档系统、设备管理系统、投资管理系统等公共的基础数据编码不一致，子系统的编码方式也各有不同，同一数据“多处输入、多处使用”，而非“一处输入、多处使用”，导致数据重复输入、数据质量难以有效控制、数据共享和关联程度不够。从而产生了“信息孤岛”。这种孤岛不仅存在于各个企业内部的建设项目管理系统中，也存在于建设项目的管理中。我国建设工程管理的标准化问题已是遏制我国工程项目管理信息化水平提高，遏制网络平台及项目管理效率的主要因素。
（三）信息化的应用范围存在局限性，建设工程项目整体管理未能得到有效重视
在我国，建筑工程管理的信息技术还局限于部分企业，而在这些企业中往往又局限于局部的过程。信息技术的运用往往以单机为主，把管理信息系统定位在信息检索和打印报表上，同时信息化的推广也仅仅停留在企业的管理层，有的甚至仅在企业的财务管理中并没有在一定的范围形成网络和信息的共享平台，缺乏必要的信息交流与互动。企业的电子采购、电子商务也没有真正开展起来。有的即使开展起来，也主要集中在项目设计阶段、施工项目的前期，如招投标、造价预算、施工组织设计等方面，而在施工过程中的进度质量、成本控制方面的应用极少，项目施工管理仍然主要依靠管理人员的经验和随机处理能力。除个别企业外，目前大多数企业对于电子商务的理解也存在局限，多数企业及政府网站仅仅是建立了内容较为丰富的网页，或者以信息为主，或者是作为企业业绩的展示台，信息的交流与互动还缺少合理的平台。因此，现阶段信息技术充其量只不过为建筑工程管理提供了工具，而并没有带来工作模式的根本性变革。同时由于一些企业的短视，其购买的软件功能单一，没有提供多接口，无法实现不同类别间数据的关联、整合及分析，更无法与动态的行业信息结合起来，资源共享便如无本之木。
（四）建筑企业业务流程及组织机构改造滞后，企业管理与流程再造不匹配
企业的流程再造是企业管理方式向扁平化方向发展所进行的根本性再思考和彻底性再设计，是对企业传统管理体系直至产权体系的伤筋动骨式的根本性变革。众所周知，建筑工程管理的信息化过程是一个流程再造的过程，需要的是整个行业管理模式的根本性变革，而不仅仅是局部的、细节的改进、优化。一部分建筑企业尚未使用管理信息系统进行管理，所以在建设工程项目管理过程中的业务流程还保持着原有的形式，组织机构还停留在过去的组织模式。按照传统的组织原则，许多网络状的信息流通（如：对其他部门信息的查询）不能算作为正式的沟通，只能算非正式的沟通，而这种沟通对项目管理有着非常大的影响，会削弱正式信息沟通方式的效用。这样的状态不但不利于信息化的发展，而且严重阻碍了我国建筑企业及建设工程项目的管理，以及我国在进入WTO后与国际并轨的步伐。而在一部分进行所谓流程改造的企业中，由于建筑行业多为传统企业，管理人员由于流程再造削弱了自身的权利，往往不能自觉遵守信息管理程序的要求，既想享受信息化管理带来的成果，又不愿改变企业的管理组织、管理模式，企业的业务流程成为虚设，最终成为工程管理信息化进程的桎梏。
三、推进建筑工程信息化管理的对策
（一）建立建筑工程信息分类及信息化系统
1、信息分类
信息分类是指在一个信息系统中，将各种信息按一定的原则和方法进行区分和归类，并建立起一定的分类系统和排列顺序，以便管理和使用信息。建筑工程信息依据建设工程的目标可划分为：
（1）投资管理信息
投资控制信息是指与投资控制直接有关的信息。如：各种估算指标、各类工程造价、物价指数、设计概算、概算定额、施工图预算、预算定额；工程项目投资估算；合同价组成；投资目标体系；计划工程量、已完工程量、单位时间付款报表、工程量变化表、人工、材料调差表；索赔费用表；投资偏差、已完工程结算；竣工结算、施工阶段的支付帐单；原材料价格、机械设备台班费、人工费、运杂费等。
（2）质量管理信息
指建设工程项目质量的有关信息，如国家有关的质量法规、政策及质量标准、项目建设标准；质量目标体系和质量目标的分解；质量控制工作流程、质量控制的工作制度、质量控制的方法；质量控制的风险分析；质量抽样检查的数据；各个环节的工作质量(工程项目决策的质量、设计的质量、施工的质量)；质量事故记录和处理报告等。
（3）进度管理信息指与进度相关的信息，如施工定额；项目总进度计划、进度目标分解、项目年度计划、工程总网络计划和子网络计划、计划进度与实际进度偏差；网络计划的优化、网络计划的调整情况；进度控制的工作流程、进度控制的工作制度、进度控制的风险分析等。
（4）合同管理信息指建设工程相关的各种合同信息，如工程招投标文件；工程建设施工承包合同，物资设备供应合同、咨询、监理合同；合同的指标分解体系；合同签定、变更、执行情况；合同的索赔等。
2、信息化系统
系统是一个由相互有关联的多个要素，按照特定的规律集合起来，具有特定功能的有机整体。信息的产生和应用是通过系统实现的，信息系统是整个工程系统的子系统，建筑信息系统是由建设方、勘察设计方、建设行政管理方、建设材料供应方、施工方和监理方各自的信息系统组成。工程项目的管理是一个多目标、既分别独立又相互联系的，多工序、复杂又庞大的系统工程。一个复杂的大型工程项目的管理实际上就是利用能够控制的资源(人力、机具、材料、资金、工期)在一定的条件下对一个既定的目标(进度、质量、费用)进行科学的计划和以更多的定量数据做深入动态分析，对于工程实施有效地调整控制，以尽可能小的投入，获得最大的效益。
（二）建立建筑工程标准、行业管理、工程管理、企业管理的信息系统
信息技术是一项各行业普遍适用的高新技术，必须与行业技术有机地结合才能发挥作用。为使信息技术在建筑施工中规范、有序、健康、高效地推进，须准确高效地制定建筑工程应用标准和标准化管理信息系统，及时修编标准，便于检查查询和管理有关标准，随时随地地选用标准和对标准的执行进行检查验收，从而有效地推进标准化管理。
建筑工程行业涉及的门类很多，例如土木工程、房屋工程、设备管线安装业、装饰装修业，以及相关的房地产业、勘查设计业、设备半成品、钢结构加工业等，包含的企业众多，构成了庞大而复杂的行业信息集合，其信息量非常大。没有一个规范有效的行业管理系统和高效的运做机制，将难以保证这个行业的各项工作健康、有序、高效地发展。传统的管理方式及信息处理手段难以实现这一目标。应用现代信息技术建立高效的行业管理、工程项目管理、企业管理方面的信息管理系统，可以方便有效地对行业的有关情况进行统计分析，为制定合理的产业发展政策、产业技术政策、产业发展规划和发展战略提供全新的条件和可能。
信息技术给实体的数字化、时间的缩短、空间的缩小提供了方便，对实体的把握更为科学，工程项目的单件性、时代性、环境性、多样性决定了项目信息的大规模性、变动性、多门类性，信息技术使工程成为数字工程。而数字工程的建立，使工程管理进入新阶段。
建筑工程信息化建设应该着手建设三大系统：一是建筑工程设计、施工的技术和控制系统；二是建筑工程标准、行业管理、工程管理、企业管理的信息系统；三是建筑工程基于互连网的方案优选、施工招投标、材料设备采购、人才招聘的企业商务贸易信息系统。
引言
随着国家经济的快速发展，建筑行业的发展规模不断扩大。因此，怎样保证建筑工程项目有效的完成，成为当前建筑行业所关注的焦点。尽管建筑企业在多年的发展中积累了一定的工程管理经验，但是由于诸多因素的影响，目前建筑工程管理仍然存在着许多薄弱的环节。为了提高建筑工程管理水平，本文在分析建筑工程管理存在的显著问题的基础上，提出了相应的管理对策，以解决工程管理不完善带来的问题。
当前建筑工程管理存在的问题
1.管理机制不完善，当前，建筑工程管理存在的最主要的问题在于工程管理机制的不完善。由于我国建筑发展得比较迅速，因此在一定程度上忽略了对建筑工程项目管理体系的发展和完善。同时，国家方面也没有严格意义上完整的工程项目管理培训，因此造成目前许多建筑项目上的工程管理方面缺乏专业的管理人员。另一方面，目前我国高校并未对该项目形成一定的重视，因此学校所教授的知识与社会本身发展存在一定的脱节。而且目前许多建筑公司对工程管理缺乏一定的重视，这就造成许多建筑项目没有响应的项目管理工作手册以及管理程序的不合理。
2.管理模式不科学
目前我国建设单位普遍表现出来其管理模式不科学的问题，这就造成了企业的竞争力薄弱，难以满足市场发展需求。从而局限了企业的发展。经过调查发现，我国的建筑单位多为综合性的单位，其工种的纷杂使综合性设计单位无法满足以设计为主的总承包制。从而造成其管理难以层层递进。
3.管理人员素质参差不齐
近几年来，随着建筑行业的蓬勃发展，其对管理人员的数量也需求也逐渐增加。这就造成了许多缺乏完善专业知识以及经验的人员进入该行业。导致我国工程管理人员素质良莠不齐。目前随着我国建筑行业的快速发展，继续大量高素质的工程管理人员，然而市场上的综合管理人才非常稀缺，导致整个建筑管理市场的从业人员虽多但管理质量却逐渐下滑的局面。
这不仅让工程的施工安全难以保障，同时使工程成本超支，降低了整个建筑的效益。
优化建筑工程管理工作的措施与方法
1.完善建筑工程管理的管理组织结构
为了保证建筑企业可以持续健康快速发展，就需要建筑企业的管理层高度重视对建筑工程管理理念的创新，深刻的认识到创新思维对建筑工程管理理念的促进作用，不断完善落后的建筑企业管理模式，培养建筑企业内部的建筑工程管理理念。必须加强对建筑工程施工质量工艺控制。施工工艺质量控制将有效保证建筑质量。一般而言，建筑工程质量管理控制包括对整个建设工期内所采用的工艺流程、技术方案、检测手段、施工组织设计、组织措施等的控制。在这些流程中，需要特别注意对施工方案的正确与否进行监管，因为施工方案的正确与否，将直接决定工程能否完成质量指标，是否延误工期，是否加大成本等。在建筑工程管理中，强化质量管理是建筑行业发展的必经之路，它不仅能够确保工程项目的安全，同时使管理方案更加符合实际工程基础。
2.加强人力资源管理工作
除了建筑管理体系需要监管外，技术人员的素质也将极大影响加工质量。在建筑管理中，人员极为复杂，因此必须对各个分支的人员进行操控，已达到最合理、最经济的人员使用指标。同时，领导层人员的素质是影响整体的关键。建筑企业必须加强对管理层人员的相关培训，加强他们的专业及人格素养。建筑项目在选择承包单位时，必须严格考察其总工程师、项目经理、财务等人员的专业素养，从而提高管理队伍管理者的管理水平。对于现场管理的管理人员、班组长以及操作人员，要求他们具有良好的技术水平，从事关键工序和特殊工种的工作人员一定要持证上岗。对于承包企业的选取，必须引入严格的竞争机制，严格考察各个竞争企业的理论水平及技术水平。对于生理缺陷，错误行为，违纪违章等各个方面进行综合考虑，严把用人质量关，能够做到全面的控制人员的流动。靠人才去达到管理质量的目标。
结语
关键词：电力工程 施工管理
中图分类号：F407文献标识码： A
电力工程施工管理具有资金密集、技术密集、资源密集、专业众多、交叉施工等特点，同时还要受工程设计、设备制造、设备和材料的采购运输、还有其他许多工程外部因素的影响。为了合理地计划、组织、协调、控制和管理好工程项目建设中方方面面的工作，就需要明确现代电力工程管理流程中存在的一些问题，并找到可行的对策。
一、电力工程施工管理流程中存在的问题
首先，临时筹建项目部的整体素质不够高，管理人员及大多数工程技术人员，投资效益观念淡薄、缺乏施工合同意识，缺少控制造价方面的基础知识，从而造成设备订货时价格假象控制在概算内，而许多随主机供应的附属设备没有在合同中加以明确，最后则要重新订货采购，结果往往大大突破控制价。
其次，在整个业务管理流程中，供用电技术工程公司是关键，起到了龙头的作用，又起到了穿针引线的作用。在公司内部与用户电力工程有关的部门有业务部、工程管理部和财务部。财务部负责各用户收取技术咨询费、工程款，向施工单位拨付工程款和向供应商拨付材料款和设备款，作用是十分明确的。其余的两个部门则在电力工程进展的各个阶段分别担当各自的职责，这就出现部门间多次的交接，交接多了会影响到电力工程施工的进展。
最后，在整个业务流程中尚有些欠缺和不完善之处。如在工程施工结束，进行验收后，应组织施工单位进行工程决算，并经审核后，才能向用户收取工程余款和向施工单位、材料供应商和设备供应商支付余款。但是再实际施工管理过程中往往就存在着问题与违规操作!
二、针对电力工程施工管理流程问题的几点建议：
1、提高技术人员、经营管理人员水平和劳务人员素质，是提高工程施工管理水平的基础
要广泛利用国内外工程建设实践锻炼的机会，采取请进来和走出去培训相结合的方式，以利于各类人才脱颖而出。
2、健全和完善以责任制为核心的各项规章制度和工作程序
加强标准化建设，建立健全以技术标准为主体的标准化体系，建立完善管理标准和工作标准，强化管理意识，规范管理行为，积极实现与国际接轨。我们狠抓“工艺质量革命”，以质量求生存，以精品闯市场。树立全员精品意识，以工程施工规范和质量验评标准为基础，以实现机组达标投产为基本要求，在施工质量、工艺水平、文明施工、机组投产水平方面达到全优。
3、推进企业科技进步,使用现代化管理软件提高管理效率
专业现代化的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，同时也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计划，而是基于要完成的工程量/工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。在实际的工程管理中现代化管理软件可以大大提高管理效率，但需要指出的是，任何计算机系统和应用软件，都仅仅是一种工具，都是需要通过人来使用才能发挥其作用的，否则，即使计算机再先进，软件功能再强，也只能是一种摆设。因此，根据工程项目的具体情况，根据工程的管理目标要求和人、财、物的投入等情况，制定切合实际的、可行的、科学合理的应用规划和管理方法，对于切实用好工程项目管理软件，做好工程项目的建设管理工作，同样是十分重要的。
4. 建立正规高效的电力工程管理流程
电力工程招标流程结束后，由市场管理中心将招标结果或是非招标工程的落实情况通知供用电技术工程公司业务部，并把图纸转给公司业务部。由公司业务部将接到的通知存档。由公司业务部和工程管理部与用户、施工单位、材料供应商和设备供应商召开施工前准备会，对施工单位的工程预算由预算中心审查。由公司业务部向用户收取 60%的工程预付款，并与施工单位签订“工程施工委托协议”。由公司工程管理部向施工单位、材料供应商和设备供应商拨付工程预付款。由供用电技术工程公司工程管理部工程管理人员和用户对施工单位的施工进行工程质量检查等工程管理。材料供应商和设备供应商所提供的材料和设备要经过供用电技术工程公司工程管理部和用户进行检验，合格后方可用于施工。
【关键词】建筑工程；现场工程管理；信息系统；管理创新
施工企业在对工程项目实施的全过程中，必须对工程项目进行全过程的管理，包括工程项目管理、工程建设全过程管理以及工程建设全过程各参与方的管理。工程管理信息系统主要通过收集、存储及分析项目实施过程中的有关数据，辅助工程项目的管理人员和决策者规划决策和监督、检查，其核心是对项目目标实施有效控制，即对进度、成本、质量及合同目标的规划和控制。就施工企业而言，工程管理信息系统的基本功能主要包括进度控制、成本控制、质量控制及合同管理四个子系统。
现场工程管理的主要方法是控制，控制的基础是信息。以信息作为组织生产的出发点，以信息指导生产（反映生产过程的变化、调节生产节奏、控制生产过程）。信息管理对于更好地进行现场管理有重要的意义，有效的项目管理应更多地依靠信息系统的结构和维护，并通过现场工程管理信息集成化建设，整体提升现场工程管理水平。所谓“集成化”就是在信息使用的过程中做到一体化、规范化、标准化、通用化、系列化。在现场工程管理方面，信息系统集成化应建立在系统化和工程化的基础上，将现场相关业务处理系统、决策决策系统、综合办公系统一体化为项目管理系统，并随着以项目管理软件为核心作用的项目管理信息系统的应用而不断深入。
实践证明，上一个项目管理软件并不难，运用一个软件也不难，而以项目管理软件为核心的项目管理系统的建设是非常难的。因为它是一项系统工程，不仅仅是涉及多方面的事，重要的是涉及多个专业和多方面的人员。人的知识水平、认知能力差别非常大，历史的工作流程和文化惯性常常表现为一种难于调和的障碍。所以，信息化在起步阶段很艰难。其中有几个值得讨论的问题，如先有进度安排，还有先有施工方案，企业劳动定额和国家预算定额的关系问题等等。再譬如，对于一个检修工程——2OO万吨/年催化裂化装置，工期3O天，在方案编制时，就必须服从于进度安排；相反，对于新建工程，进度常常要考虑方案。因为进度安排涉及工程分解结构问题。同时，我们也发现。企业的基础定额常常不能满足信息化管理的需要。前面提到各部门人员问题，对信息化的认识不够，思想不一致，培训变得十分重要。因此。项目的各个参与方要坚持以管理技术和管理基础为先导，选择适用的项目管理软件或系统，坚持实施与培训并重，搞好事前系统性的整体规划，加强信息流程管理。
现场工程管理的创新现场工程管理的创新，是多种复杂的施工中。所谓“创新”就是“创造和革新”，是新观念、新构想的形成和运用；而不断创新的过程就是企业创新能力培养的过程，即核心竞争力的培养。可以考虑在范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理等专业管理方面下功夫；要搞清各专业之间的关系，开展业务流程再造，即从技术和组织管理方面的实现创新。
针对目前建筑业企业现场工程管理活动中需要改进的诸多问题，提出了从现场工程管理信息集成化建设、施工现场工程管理和现场工程管理文化建设等方面着手，改进建筑企业工程管理，以有效地培育企业核心竞争力，整体推进建设领域各参与方更好地应对未来国际工程管理的新挑战。
施工现场管理和施工队伍素质建设管理创新.
项目实施规划一旦批准运行，施工现场的管理就变得至关重要。
现场工程管理就项目管理而言属于战术问题，而就企业管理而言，又属于战略发展问题。发展战略是建筑企业成功的坚实基础，但不少企业常常失败在战术方面。所谓战术失败，就是施工现场的问题没有能得到及时、有效的解决，从而使相关问题层出不穷，并导致战略上的失败。施工现场常见问题：
1）作业流程不顺畅；2）工程实体质量控制绩效差；3）现场施工设备、机具维护保养不到位，故障多；4）异常事故重复发生，返工，事故增加，工程成本失控。一般来说，建筑业企业管理，尤其是工程管理所出现的矛盾和冲突大部分来源于责任部门的权责规定不清晰，部门间存在着利益冲突，以及过于繁琐的表单记录等多方面因素。为了解决以上问题，避免冲突的发生，企业可以考虑从流程分析和改善的角度出发，不断改进现场管理。现场管理是通过对施工场地的安排、使用和管理，以及施工队伍的组织和运行，保证生产的顺利进行；同时按照ISO9000体系和HSE体系文件的要求，搞好过程控制，减少事故，减少污染，保护环境，达到业主与各有关方的满意。
现场文明施工是现场管理的延伸，是体现现场管理水平和品牌文化的关键标志，也是企业核心能力培养的重要内容。换言之。施工企业若想在日趋白热化的市场竞争中获得应得份额，就必须按照项目实施规划，优化现场管理，不断创新，不断提高水平。下面以施工队长或班长的工作为例来进行分析。
第一步：在一周计划里，今天的施工任务是什么？需要调动哪些部门、个人和设备，以及材料和其它资源；涉及到的部门和人的素质及状态如何，需要谁帮助按时、按量、按既定的方式和地点办理；然后开始分派任务，并立即组织开展工作。主要是三个方面：
一是“整理”。即明确区分需要的和不需要的材料、设备及其它物件，在现场保留需要的，清除不必要的物品，把“空间”腾出来以利于有效的组织生产；二是“整顿”。即对所需材料、设备及其它物件有条理地定置摆放，使现场所需物品摆放整齐，有标示，以便在开始作业后不用浪费“时间” 找东西；三是“清扫”。使生产现场处于无垃圾、无灰尘的整沽状态，创造一个干净、有序的现场。如现场施工机械的设置应当按照施工总平面布置图规定的位置和线路设置，不得侵占场地道路。施工设备进场必须经过安全检查，以检查合格的方能使用。施工机械操作人员应当建立机组责任制，并依照有关规定持证上岗，禁止无证人员操作。
第二步：开始作业完成任务，并开展组织和协调工作。我们在实际工作中常常会碰到窝工现象。所以，队长、班组长要坚持在现场运用目视管理。目视管理就是把现场管理中潜在的问题显现出来，让任何人一看就知道异常情形的所在，及时发现问题、分析问题和解决问题。同时要积极开展“清洁”活动，就是不断地进行整理、整顿和清扫。这里涉及到场容管理问题，即施工现场，特别是主现场的现场面貌管理问题，包括入口、围护、场内道路、堆场的整齐清洁，也包括办公室内环境及现场人员的行为。这一方面与项目经理部的工作，与企业综合管理工作构成一个体系，同时也代表着企业文化建设的一个重要方面。
第三步：离岗前的工作。施工队长或班长要就以上几个方面的工作情况（工作进展的情况，人员的工作状态，设备的运转情况）签署确认表，第二天的工作任务，记下并布置第二天工作的建议和想法。
【关键词】 电力工程 内部控制 风险管理
本文按照《内控指引》的要求，对电力工程内部控制的风险因素进行了分析。就电力工程管理而言，其不仅是电力企业整体内部控制的重要组成部分，也是企业管理成果的具体体现。电力工程管理作为电力企业的主要职能部门之一，其职能主要是反映企业在一定时期内的具体管理成果以及业务状况，并确保企业在进行各项电力工程管理时的业务信息及时、准确。由电力工程管理提供的信息是企业高层管理者规避经营风险的主要手段，如果缺乏此类信息，企业将很难对经营中的工程风险进行有效的规避。因此，电力工程管理是电力企业内部控制中不可或缺的关键部分。
一、电力企业加强电力工程内部控制的必要性
电力工程具有投资大、设施分散、资金密集的特点。国家每年投入大量资金进行电力设施建设，如果企业管理松弛，内部控制差，则不仅浪费资金，达不到投资效果，也极易滋生违法犯罪现象。因此，电力企业在工程供应、施工和验收等环节都急需加快内控制度的建设。
二、内控指引的要求
2008年、2010年，财政部、证监会、审计署、银监会和保监会先后联合了《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》（以下简称“内控指引”）。《企业内部控制应用指引第11号――工程项目》第二条规定：“本指引所称工程项目，是指企业自行或者委托其他单位所进行的建造、安装活动。”
按照《内控指引》的要求，一套完整的工程项目内控体系应包括：工程项目内部控制设计、工程项目内部控制评价、工程项目内部控制审计、工程项目内部控制的监督检查四个方面。
按照《内控指引》的要求，工程项目内部控制设计应按照以下流程完成：管理现状描述风险评估识别并描述工程项目风险分析并评价工程项目风险选择工程项目风险的应对策略完成工程项目风险数据库或绘制风险图谱。
本文按照《内控指引》要求，仅对电网工程建设中识别出的主要风险因素进行浅析。
三、电力工程管理内部控制的主要业务环节
按照流程，电力工程管理内部控制按照业务发生的顺序可分为前期管理内部控制、工程过程管理内部控制、物资管理内部控制、竣工管理内部控制等四个方面。这四个方面的内部控制相辅相成，缺一不可。
1、前期管理内部控制
主要包括立项与审批、项目发包、设计（勘察）管理等内部控制。
2、工程过程管理内部控制
主要包括招投标、工程转分包、工程施工、设计变更、工程监理、合同管理等内部控制。
3、物资管理内部控制
主要包括物资采购、领用、处置、退运及其他相关业务管理等内部控制。
4、竣工管理内部控制
验收、试运行及工程移交、工程结算、竣工决算、工程项目后评估、工程档案管理等内部控制。
四、电力工程建设主要内部风险识别
根据上述四个层面面对的分类，电力工程内部控制风险识别如下。
1、前期管理中识别的主要风险
（1）立项与可研管理识别的风险。未能正确划分资本性支出和费用性支出。如果资本性支出和费用性支出的划分标准不明确，或者与国家税法规定不一致，项目划分错误，可能导致资金安排不合理，违反税务法规的规定。如果未能正确划分资本性支出和费用性支出，可能会形成账外资产，造成资产流失；项目安排缺乏计划；可行性研究不足等。
（2）项目发包管理识别的风险。选定的承包单位水平不能满足工程要求。如果招标选择时没有严格依照规范制度执行，可能导致选定的承包单位水平不能满足工程要求，造成质量不高；由于招投标流程不完善，将项目前期工作委派给与自己存在经济利益关系的单位，并从中收受好处。
（3）勘察设计管理识别的风险。设计水平不能满足工程要求；项目被转包或分包，造成项目安全、质量、进度的不可控；简化建设程序，搞边立项、边设计、边施工的“三边”工程。
2、工程过程管理层识别的主要风险
（1）招投标管理识别的风险。提前泄露招标项目信息风险。如果由于缺乏招标项目信息规定和严格执行程序，可能导致关键岗位人员因为谋取不正当利益而向特定利益人提供所需信息；部分优质投标人没有足够时间准备投标文件。如果招标流程中各时段时间点的控制不规范，可能导致部分优质投标人没有足够时间准备投标文件参与竞标，影响招标质量及招标的公正公平，也可能导致评标小组成员利用职权便利收受投标单位好处，违规招、评标使评标结果有利于特定投标单位；招标机构的资质不合要求、无法胜任；应招标的项目未招标或化整为零规避招标。
（2）工程转分包管理识别的主要风险。项目被转分包，造成项目安全、质量、进度的不可控。如果对工程项目转包缺乏严格的管理制度及必要的监督措施，从而导致项目被转包，造成项目安全、质量、进度的不可控；违法转包、违规分包或以包代管、对分包单位的管理不完善。
