时间：2023-09-22 17:05:00
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目目标管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
赵菁
【摘 要】 笔者认为,对工程项目目标管理原理和方法缺乏正确理解是工程项目目标管理效果差的主要原因。本文在重申目标管理的涵义和实施过程的基础上,给出了在工程项目这一具体管理情境下的目标管理的概念和特点。
【关键词】 目标管理;工程项目目标管理;目标体系
0引言
目标管理(Managementbyobjective,MBO)是20世纪50年代中期出现于美国,以泰勒的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度和方法。美国管理学家德鲁克由于在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”,从而被公认为是目标管理的创始人。自德鲁克之后,目标管理方面的著述和实证研究颇多,而这一管理制度和方法也逐渐被管理者作为管理技术之一应用到管理实践中。
随着我国改革开放的深入和国际化进程的日益加快,各行各业管理现代化的要求越来越迫切。如何用管理理论来指导社会各行各业的实践活动成为一个极具潜力的课题。把管理理论应用于工程项目实践,进行工程项目管理研究,早已成为建筑业专家学者的历史使命。众所周知,工程项目的目标有没有得到实现是评价一个工程项目成功与否的唯一标准。因此在工程项目管理实践如何用好目标管理理论则成为建筑业项目管理研究的重中之重。
1工程项目目标管理现状
工程项目是否成功的评价标准是看项目是否实现了其既定目标。目前工程项目资源短缺、管理粗放、效益低下现象有增无减,StandishGroup对8400余个项目的研究表明:
16的项目实现其目标;50的项目需要补救;34的项目彻底失败。为了更详细地了解情况的严重性,StandishGroup还进一步对438位项目工作人员进行了调查,其调查问题及结果见表1。据调查大多数工程项目之所以产生这些问题,要么是因为组织方面的问题,要么是对需求缺乏管理,或者是因为缺乏计划和控制,无出其外,然而笔者以为,不恰当的目标设置和不恰当的控制方法才是项目出现问题的主要原因,即不当的目标管理制度是使得情况日益恶化的根本原因。
2工程项目目标管理的内涵
杨文士等将目标管理定义为:“所谓的目标管理就是指:组织的最高层根据组织面临的形式和社会需要,制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标。然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。”
工程项目是具有一定的开始时间和结束时间,在一定的限制条件(时间、资金和特定功能)为完成特定任务而进行的一次性活动。工程项目管理则被英国建造学会定义为:“为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调,以满足委托人的要求,使项目得以在所要求的质量标准的基础上,在规定的时间内,在批准的费用预算内完成”。可见工程项目管理的目标就是保证工程项目目标的实现。
依据目标管理的定义以及工程项目和工程项目管理的特殊性,工程项目目标管理可作如下描述:工程项目管理层(通常指工程项目管理办公室)根据工程项目的情况分析和环境调查,协同项目各参与方提出工程项目目标因素,对目标因素进行详细设计和优化,制订出在整个工程项目的生命周期内所要达到的目标体系。并采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行性目标,然后将项目目标落实到具体的各责任人,把目标管理同职能管理高度结合起来,使目标与组织任务、组织结构相联系,建立由上而下,由整体到部分的目标管理体系。加强对目标责任人的业绩评价,鼓励组织成员竭尽全力圆满地完成他们的任务,并将项目目标落实到项目的各阶段,把项目目标作为可行性研究的尺度、作为项目技术设计和计划、实施控制的依据,最后又作为项目后评价的标准,使工程项目的计划和控制工作十分有效。
3工程项目目标管理的实施过程
一般来说,目标管理的基本过程包括:建立一套完整的目标体系,组织实施,检查和评价四个步骤。由于组织活动的性质不同,工程项目管理组织中的目标管理主要由项目目标体系建立和目标控制两个步骤组成。
3.1 目标体系的建立实行目标管理,首先要建立一套完整的目标体系。这项工作应从组织的最高层开始,然后由上而下地逐级确定目标,上下层目标之间通常是一种“目的—手段”的关系,上一层的目标需要一定的手段来实现,这些手段就成为下一层的目标,顺推下去直到作业层目标,从而构成一种锁链式的目标体系。
依据目标管理目标体系建立原理和工程项目的特点,工程项目目标系统就是以项目的情况分析为依据提出目标因素,确定目标因素指标,对目标因素按照他们的性质进行分类、归纳、排序和结构化形成目标系统。工程项目目标系统包括三个层次:系统总目标,子目标和可执行目标。其次建立工程项目的目标体系,还必须对目标系统进行优化,最终得到工程项目的目标体系。
3.2目标控制管理中的计划和控制是一双孪生子。未经计划的活动是无法控制的,因为
控制就是纠正脱离计划的偏差,以保持活动的既定方向,没有计划的控制是毫无意义的,计划是为控制工作提供标准的。目标是计划的一种,所以目标管理自然离不开目标控制。
工程项目的目标控制是指按照既定的项目目标来衡量工程中所取得的成果,并纠正所发生的偏差。即与目标分解结果相对应,将每一目标落实到相应的责任人,建立相应的目标管理组织,采取适当的控制方法和手段,制订控制方案。设立相应的目标管理组织专门负责目标的动态管理和目标实现程度的评价,并进行奖快罚慢,表好惩差。
4 工程项目目标管理的特点
4.1 工程项目目标管理是实施全寿命周期的全面管理
工程项目的全寿命周期包括:从工程的项目构思到项目运行结束的全过程。包括项目的前期策划阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、投产保修阶段和运行阶段(如图1)。目标体系的设置应该满足全寿命周期和全面性要求。工程项目的目标必须包括项目实施的各个方面和各种要素,在内容上必须周密。一般来说应该包括:结构分解得到的所有项目单元;项目单元的各个方面,如质量、数量、成本、工期等;项目的全过程(全项目的实际情况、项目各参与方的能力和外界环境做出切实可行的寿命周期),即从项目开始直到项目结束的各个阶段;所有项目参与者的目标;项目所需资源或条件目标如资金管理目标、材料管理目标等,而不仅仅是施工项目的目标管理。
4.2 目标体系的建立是一个渐进的过程
在项目前期就要求设计完整的、科学的目标系统是十分困难的,这是由于在项目初期人们对问题的认识还不深、不全面,人们掌握的信息还不够多。与此同时项目系统环境复杂、边界不清楚、不可预见的因素多,这就使得项目前期设计目标系统的指导原则、政策不够明确,很难做出正确的综合评价和预测。所以项目早期目标系统的合理性和科学性受到限制,这与工程项目目标设计的完整性和科学性是相矛盾的,但又是统一的。只有认识到在项目早期对问题认识 是有一定局限性的,才能正确地对待所设计的目标系统,这是符合人们对客观世界的认识规律的。由于计划的创新性,要在项目的初期制订详细的、全面的、具体的、正确无误的、完全符合实际的目标系统是不现实的。通常在项目前期进行项目目标总体设计,建立项目目标系统的总体框架,更具体的、更详细完整的目标设计在可行性研究阶段和设计计划阶段进行。
4.3工程项目目标管理是一个多目标的系统管理工程
项目目标管理中,各目标间存在相互影响相互制约的关系。成本、工期和质量三大目标共同构成项目管理的目标系统,互相联系互相影响,某一方面的变化必然引起另两个方面的变化,例如过于追求缩短工期,必然会损害项目的质量,引起费用的增加。任何单方面考虑工期、质量,或者是费用的目标体系设置都是片面的。工程项目目标管理要注意统筹兼顾,合理确定质量、进度、费用三大目标的标准,要在需求与目标之间、各大目标之间进行反复协调,追求它们之间的优化和平衡。
4.4 工程项目目标间的争执是不同利益团体间的争执
目标间的争执,不同目标通常是由与工程项目利益相关的各参与方提出的,目标间的争执,即目标间的矛盾实际就是不同利益集团间的争执。在工程项目目标体系的设计中必须承认和照顾到与工程项目相关的不同群体和集团的利益,必须体现利益的平衡。
4.4工程项目目标的确定必须是切实可行的
任何一个目标体系都是项目管理组织所做出的承诺。根据项目的实际情况、项目各参与方的能力和外界环境做出切实可行的目标是目标体系得到实现的重要前提。但是在现实中,因为上级的压力、虚荣心、好大喜功、不了解实际情况等等的原因使得人们做出了不可实现的承诺。那么如何做出切实可行的承诺?与风险评估小组合作是一种越来越被业界普遍使用的成功方法。即在正式签署一份执行项目的合同之前,由一位风险评估小组的成员来审查合同中的某些承诺是否切实可行,如不切实际的话,风险评估小组的代表将建议不要签署该协议。
5工程项目目标管理的局限性
工程项目目标管理制度,是一种动态的管理方式。在工程项目中运用目标管理,一方面可以达到项目管理组织的目标,即保证项目目标的实现;另一方面也满足了员工个人的成就感,这是值得称道的。但所有项目目标的管理制度和方法都有其局限性,目标管理制度也不例外。具体地,工程项目目标管理的局限性表现为:
(1)在项目前期就要求设计完整的且科学的目标系统是十分困难的。
(2)项目批准后,由于目标变更手续的复杂性、目标变更对项目的影响大等原因使目标的刚性非常大,不易改动。
(3)人们往往注重短期目标忽视长期目标,从而导致工程项目的短期行为。如人们常常过于注重工程项目建设期的费用目标,而较少考虑运营阶段的费用目标。目标管理制度看似简单,若有效地付诸实施,还需要组织成员对它详尽的了解和认识,否则可能产生消极效果。
6结语
工程项目管理理论从20世纪80年代传入我国也已经有20几年的实践活动了,利用MBO来指导工程项目管理实践而获得成效的,固然有之,然而运用不当而致使成效不佳的则屡见不鲜。同其他管理技术一样,目标管理制度本身也有其局限性,并非完美无缺,无法解决工程项目当中的所有难题,同时工程项目管理活动本身又是一项复杂的社会活动,故实行目标管理,并不能够解决所有问题。笔者希望通过对工程项目目标管理概念和特点的论述,使大家对目标管理制度和方法有进一步的了解,为今后在工程项目实践中用好目标管理这一管理技术有[文秘站:]所帮助。
参考文献：
[1] 杨文士,张雁主编管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,1994,104.
随着我国工程项目的大力开展，工程项目管理逐渐受到人们的重视。由于现代工程项目越来越复杂，约束条件越来越多，信息量越来越大，使许多的项目管理者感到力不从心，造成项目目标失控的案例也越来越多。项目出现目标失控的原因是多方面的，一方面是由于外部因素的影响，另一方面是组织层面的影响，但是更多的是由项目实施控制过程中的管理失误造成的。
实际上我国工程项目单个目标控制的方法已经比较成熟，但由于项目中的各项目标是一个对立统一的系统，不能孤立的看待项目任何一个目标，应树立全新的控制与管理思想――建立以三元目标为中心的多元目标控制管理体系，统一要求、分头实施、各尽其责，从而使整个工程项目按照统一的逻辑顺序有序地运行和发展。
2．工程项目多元目标管理体系的模型构架
2．1控制理论的引入
控制论是研究生物系统和非生物系统内部通讯、控制和调整的一门科学。控制论的控制系统是为了实现某种特定的明确的目标而构成的系统，系统的一切运动和行为都是为了实现这个目标。在控制作用的影响下，控制系统能改变自己的运动和进入各种状态，使系统朝着人们希望的方向展开。
在目标管理中应用控制理论，对工程项目的各项目标及时有效的控制具有不可忽视的巨大作用。中国人民大学杨文士教授在其著作《管理学原理》中，将目标管理定义为：“组织的最高层根据组织面临的形式和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标。然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。”该定义反映了控制理论的思想，要求管理人员按计划标准来衡量取得的成果，纠正发生的偏差，使目标得以实现，并以目标达成度为依据进行考评。
从控制论的角度来看，工程项目是一个由多个目标及其相互关系构成的系统，其中投资、进度、质量这三个目标常常成为整个工程项目的总控制日标的核心。工程项目作为一种特殊的产品，其生产过程由众多的活动构成，而每一项活动的完成都有自己的质量、工期、成本和其它目标要求，它们的综合便构成了这个工程项目的最终总体目标。
2.2工程项目多元目标管理体系模型
在工程项目目标管理实践中，忽略任何方面都可能导致项目的失败。所以，要实现系统的目标管理，就必须将项目的各职能工作、各参与单位、各项活动、各个阶段融合成一个完整有序的系统。
3多元目标控制与管理的实现
3．1多元目标控制与管理的方法
工程项目建设是一个复杂的过程，由于目标的多样性和实施过程中的不确定性，要建立多元目标管理仍有一定的困难，基于控制理论的思想，我们从以下几种控制方法出发，使这些理论方法运用于实际并与实际相结合，从而实现多元目标体系的控制与管理。
（1）基于项目目标控制的时滞性考虑
从项目目标控制管理的时滞性角度，目标管理控制方法分为目标反馈控制方法、目标实时信息控制方法、目标前馈控制方法。
①目标反馈控制管理控制不单单将要完成的目标看成确定标准、衡量业绩和纠正偏差的工作，还包括更为复杂并切合实际的分析。项目管理者要衡量实际业绩，把业绩与标准相比较，还要辨析偏差，为了做出必要的纠正，他们必须制定个纠偏方案并加以执行，以便达到预期业绩。
②目标实时信息控制是在项目开展进行之中施以控制，可以使项目管理者在重大损失发生之前及时纠正问题，项目管理者运用计算机技术收集、分析、传送、储存电子数据，保证控制有效性。
③目标前馈控制是一种面向未来的管理控制方法，项目管理者获取有关未来的信息，据以进行前瞻性、细致性的预测，将可能出现的执行结果与控制标准的偏差预先确定出来，或者事先察觉内外部经济环境可能发生的变化，以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生。
（2）基于项目目标控制的空间维度和时间维度考虑
从目标控制的空间维和时间维的角度，目标控制可分为目标的全方位控制方法和目标动态控制方法。
①目标的全方位控制。全方位管理是对项目建设的各项目标实行全面的、有组织的由各方领导负责的管理和指挥，即对工程目标实行全过程的管理，从目标计划的制定开始，对目标计划进行实施和检查、评价。目标的全方位控制包括对项目全员、全过程、全环节的控制，包括质量、进度、投资、文明施工等目标进行综合的管理。
②目标的动态控制。目标管理贯穿于工程项目的全过程。动态控制就是在达成工程目标的过程中，通过对各项目标的跟踪，全面、及时、准确地掌握各种信息，将计划目标值与工程建设实际状况进行对比，判断是否发生偏离，并查找原因，然后采取相应措施，调整计划，这是一个不断循环的动态过程。
3．2多元目标控制管理的具体实施手段
工程项目管理中各目标对工程产生的影响、效果是不同的，因此管理者对各个日标的实现也有不同的要求。在项目进行多元目标管理的实际操作中，有必要建立套科学的具体实施手段。
（1）建立以沟通为主体的进度目标控制管理
在工程进度管理过程中，项目的参建各方有时只考虑自身的利益而忽视了项目的整体利益，在项目参与过程中难于协调，导致项目的整体进度目标失控。为了使项目实现其进度目标，项目的管理者应对项目的内各成员及项目相关利益者关系进行有效沟通协调，避免不必要的误解和争端，最大限度地保证进度目标的实现。
（2）建立以技术协调为核心的质量目标控制管理
在工程质量管理过程中，技术上的瓶颈，协调上的失败往往是导致项目质量失控的根本原因。在进行质量目标控制管理中一方面要建立科学严密的协调管理程序做好各项协调工作，对项目工作中出现的各种误差进行客观分析与控制，通过程序化、标准化来减少人为误差；另一方面重视对技术的创新合理引用新技术、新工艺、新装各，采用新的生产方式，在新技术的体系下确保了项目质量目标的实现。
（3）建立以合同为载体的投资目标控制管理
在工程投资管理过程中，项目参建各方通常通过签订合同来明确职责、规范各自行为，项目管理者以合同为载体通过确定对目标控制有利的承发包模式、合同结构、拟定合同条款、参加合同谈判、处理合同执行过程中的问题以及做好防止处理索赔等工作来有效的保障投资目标的实现。
（4）建立以计算机信息系统为平台的多元目标综合控制管理
在多元目标综合管理中，为了实现项目的总体目标，项目管理者必须充分考虑项目的各项目标对总体目标的影响，因此必须建立一个有效的信息管理平台，使项目管理者及时了解各项目标的实施动态，跟据实际数据的反馈及时调整各个目标的实施策略，从整体的角度保证多元目标的实现。
4．结论
现代工程项目管理的特征是“动态管理，优化配置，目标控制，责任考核”，为此，业主或施工企业在通过对项目三大目标(质量、进度、成本)的全过程的动态控制的基础上，进行多元目标控制管理，来保证工程项目的整体优化，从而达到优化资源、创造效益的目的。
参考文献：
[1] 陆燕. 浅析施工控制和管理[J]. 经济师，2006年3月
[2] 刘莲欢. 浅谈工程项目施工成本控制的管理[J]. 中国科技信息，2006（4）
[3] 李艳冬、张宏.工程项目目标控制的内容与措施[J]. 黑龙江水利科技，2005（6）
Abstract： The construction project management control covers more level and the quality， safety and the cost is the embodiment of the project management， only doing a good job on the management control of construction project， can we achieve the high quality， safe， efficient management goal， therefore， doing a good job in construction project management is very important.
关键词： 成本；质量；安全
Key words： cost；quality；safety
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）03-0028-02
1 项目管理的成本控制
1.1 重视施工项目全过程的成本控制 施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本和要求。但是，长期以来，在施工项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响困素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本；重财会人员的管理，轻操作层的日常管理。正是由于不重视对全过程的成本管理及对其影响因素的控制，不重视采购，工艺和质量成本的控制；不重视操作层的日常管理，造成施工项目成本的增高。
1.2 加强定额和预算管理 对施工项目进行成本控制的依据是施工定额和施工预算。除了国家统一的建筑、安装工程基础定额以及市场及市场的劳务、材料价格信息外，企业还应根据自身的情况和特点编制企业施工定额。要对施工项目成本进行控制，分析成本节约或超支的原因，不能离开施工定额。通过“两算对比”确定成本降低水平。加强定额和预算管理，不断完善企业内部定额资料，节约材料消耗，提高劳动生产率，降低施工项目成本。
1.3 实行项目目标管理责任制 实行项目目标管理责任制，也就是工程项目开工时，把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到参与项目施工的各个部门，班组乃至个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解、目标和责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，从而形成目标管理的PDCA循环，另外，要针对各个不同阶段的目标责任，制定相应的奖罚约束措施，以加强责任人的责任感。
1.4 加强施工期间的成本控制
1.4.1 要加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分项、检验批工程完成后的验收（包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收），以及实耗人工、实耗材料和数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。
1.4.2 将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分项检验批工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。
1.4.3 做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析有利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失；对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。
1.4.4 在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成本创造条件。
1.5 加强竣工验收阶段的成本控制 我们在项目施工时，往往比较重视施工过程的成本控制，却忽视竣工验收阶段的成本控制。很多工程一到竣工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其它在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备、人员无法转移，成本费用照常发生，使施工过程阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要加强竣工验收阶段的成本控制，精心安排尾工，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限制。
2 项目管理的质量控制
2.1 文件质量控制
①加强对全体人员的质量意识教育，严格执行ISO9001质量体系标准，编制详细、标准的、有针对性的、有科学性和可操作性的施工方案和技术措施。②依据各有关规范、规程及设计图纸编制质量计划，施工组织总设计，分项施工方案及水暖电工程施工方案，经上级相关部门审批后，下发施工各有关人员，用以指导施工。③严格按方案组织施工，施工中若因个别原因造成改动的，应提前编制相应的补充方案，经有关科室审批，方可实施。④实行“三统一”制度，即统一工具，统一标准，统一做法。⑤坚持技术交底制，每一道工序施工前必须进行技术、工艺、质量交底，在整个施工操作过程中，贯彻工前有交底，工中有检查，工后有验收的一条龙操作管理方法，做到施工操作程序化、标准化、规范化。⑥认真办理工程洽商，及时通知各有关部门进行翻样和加工订货，保证各种材料、构配件及五金等按期进场。⑦严把材料质量关。进场的原材料由收料员根据工程需要及厂家提供的出厂证明、试验单据进行验收，同时由试验人员按试验计划，现场取样试，各项指标合格后方可用于工程。⑧技术资料严格按有关文件要求与工程同步，保证随发生，随收集，随整理，各种单据、表格应填写齐全，不得漏办或补办。⑨技术员应编制各项隐检、预检和施工试验计划，保证各项验收单据填写规范、完整，试验及时、准确。
2.2 制定有针对性的管理制度
强化项目施工中的质量管理，为实现经济效益、环境效益、工期效益、社会效益四丰收，必须在项目施工中坚持做到以下几点：①做到规范施工、标准检查，实现项目管理中的全面创优活动。②推动项目管理的标准化、智能化管理。③科学管理，精心施工，优化组织，全面提高工作效率。④加强项目成本微机控制管理，实现利润目标。
3 项目管理的安全控制
安全生产是施工项目重要的控制目标，也是衡量施工项目管理水平的重要标志。安全管理是唯一涉及生产人员人身安全的目标管理，安全管理的关键在于安全思想的建立、安全组织的建立、安全教育的加强、安全措施的设计、以及对人的不安全行为和物的不安全状态的控制。安全管理的中心问题是保护生产活动中人和物的安全，保证生产顺利进行。安全管理应概括为：在进行生产管理的同时，通过采用计划、组织、技术协调、控制等手段，依靠并适应生产中人、物、环境因素的运动规律，使其积极的方面充分发挥。
而也只有安全生产，才能创造效益。如果不注重安全管理，施工过程中处处是隐患，势必为工程顺利施工造成障碍，而一旦发生安全事故，直接损失和间接损失不可估量，甚至造成停工整顿的局面，从而影响工期，造成成本损失等。
总之，施工项目的管理控制是一项科学的全方位管理，要运用科学的管理办法，才能取得较好的成效。
参考文献：
[1]王俊贵.浅谈建筑施工项目管理的安全控制[J].科协论坛（下半月），2009（05）.
关键词：工程造价 管理控制 对策分析
中图分类号：TU723文献标识码： A
当前建筑工程发展速度迅猛，相应的关于工程施工的理论研究也在快速发展，为了实现对工程造价的有效控制，建筑施工企业应将成本控制作为一项工作重点，并采取相关理论强化成本管理工作内容。进而合理控制资金投入，为提升项目的经济效益和社会效益打下基础。
1、工程造价的含义
工程造价的含义一般规定为一项建筑工程，从项目规划开始直到工程完工被验收和交付后所投入的全部资金之和，也就是按照计划方案的要求使用工程投入的全部人力、物力以及资金的总量构成该工程的投资造价。工程造价代表工程项目在完工后进行结算的资金投入总量，并据此预测工程的价值。
2、在施工阶段确定合适的控制目标
工程项目造价管理不仅是经济问题，其直接影响到工程质量与工期，这三者的关系是不可分割又相互制约。因此工程造价管理是指对工期、工程质量以及投资等三者组成的目标系统进行管理。三者中任一目标发生变化，其他两项也将受到影响，因此对于工程造价的管理是管理该目标体系的重要内容。
施工企业在预算工程项目资金投入量和规划时，会很大程度受到最初概算的影响。如某一施工企业项目部决定承接一项工程后，首先会参照施工图纸和投资方的要求做出工程的预算编制，投标成功后将按照具体设计方案完成目标成本预算。为了实现企业盈利，就应参照目标成本对施工中的人工、材料、机械等投入进行有效控制。工程目标成本在确定时应考虑施工设计方案的要求。若能在保证工程质量达标的情况下，改进施工工艺、使用新方法、新材料等按期完成工程，将会给施工企业创造更大的经济效益。若不采取合理的规划方案对施工投入的人力、材料、机械等进行应用，将导致资源出现闲置或浪费的现象，进而导致亏损，甚至造成工程进度缓慢质量下降。因此，在施工中要严格按照工程预算的要求，并参照施工方案做出合理工作计划方案，严格管理工程施工过程，进而实现工程的经济效益。
3、如何有效控制工程造价
3.1控制方法
为了使工程目标管理的效果更加理想，要采取多项措施，其主要包含组织措施、技术措施以及经济措施等三大领域。
(1)组织措施。施工企业应专门开设一个部门并选配专业人士来进行目标控制，制定明确的部门工作制度，规定出该部门人员各自的职权和任务以及管理职能；确定考核标准，实现一体化运行模式；机构内配备专业人才进行管理；实行激励机制，并据此来调动工作人员的工作积极性，鼓励他们进行创造；做好团队建设以及人员技能培训等。上述措施都属于组织措施，在控制工作中必须要得到应用，这样才能保障目标控制能够有条有序的完成，进而取得较好的成果；
(2)技术措施，工程造价控制需要技术上的支持。能够有效实现控制的技术措施包括：①利用技术分析比较施工方案的可行性；② 审核并比较各项技术指标；③使用评审原则审核方案④ 使用科学方法对新材料、新技术、新设施以及新结构进行适用性测验；⑤科学评比不同投标方案中的技术水平；⑥审核组织设计；⑦寻找各种方法在项目施工中减少项目造价、并确保工程高质按期完成，进而做好项目目标管理；
(3)经济措施，该措施的目标是实现项目资金管理。为实现管理目标，各层监督管理人员必须深入了解各种经济信息，并对信息进行加工处理；从资源、经济以及财务等方面对各种项目目标实行可行性分析；及时对项目建设中出现的各种数据变动和设计方案变动做好经济分析，尽量减少变动引起的影响；对项目工程编制概、预算要做好审核，及时作出使用计划；及时审核工程付款等。在工程造价控制中若不实行经济措施，不仅不利于造价目标管理，还将直接影响工程的质量和工期。
3.2工程计划变动
工程在实际施工中会因为各种各样的因素造成工程计划变更，人为原因有甲方要求、设计等，自然原因有施工场地限制和不可抗因素等。这些预期之外的变动将额外消耗项目施工的人力、材料以及机械等。工程变更造成的额外消耗，将对项目目标管理造成影响，也对工程造价产生影响。因此在工程项目管理需要变更工程量时，要采取商洽的形式和甲方以及监理部门进行沟通，这也是项目预算编制的重要步骤。
4、要将编制好的工程预算渗透到施工全过程
4.1参照施工进度进行划分
项目工程在施工前的准备工作主要有资金筹集，同时也包括资金支出，这些资金主要被使用在采购各类施工用料、设施、配件、购买或承租施工用地、临时工程消耗、发放工资等，同时也要注意将各种固定资金准备妥当。因为该阶段的资金应用频繁且数额较大，同时也属于初期预算阶段，因此应认真对待。
4.2做好施工建设资金预算
尽管资金预算应使用单一的形式，但却也是控制的关键。该阶段的储备资源包括：人力、资金以及工程材料等，因此应参照实际的施工要求进行分配，将其逐渐应用到各项目成本中，同时也要将形成固定资金运用各种形式消耗到工程成本上。预算期间可在项目工程施工中被工序作为尺度逐步分解。预算工作的完成需要大量的资料支持，确定计取标准也是一个难点，最后要参照以前的项目经验，及时将预算额填到计划表中。
4.3工程收尾部分的验收工作
经过检验工程项目已经部分或全部达到验收标准，经过业主检验并完成交付工作，此时可及时收取未清完的工程款。
和业主方将工程款结算完后，应及时进行资金分配，如向员工分发奖励款、缴纳税款以及将其余资金交还项目总部等。
5、做好项目工程预算的分析工作
5.1正确理解项目工程概算与实际造价间的关系
工程概预算的具体含义是指在工程项目施工阶段，按照设计方案的具体要求，国家的相关定额标准、指标以及各种费用的具体标准，对各种新建、扩建和改建以及重建的工程项目需要投入的资金总量进行概预算的文件。该文件是对工程项目在各个施工阶段的经济反馈，其性质属于费用的预先计算，有利于进行工程造价控制。使用该文件能有效对工程投资实行决策、规划、控制、复核以及监督等操作。为了有效实现建筑工程项目的经济与社会双效益，应采取措施提高概预算工作的准确度，进而合理控制工程造价，减小项目投资的风险。工程造价控制要求概预算编制工作者应按照设计图纸将相对应的工程量计算出来，这对工作人员的专业知识和实践经验有很高要求。编制人员的实践经验主要表现在其把握工程组织设计和施工工艺的力度上，因此编制人员充分了解工程施工工艺，以及各类施工设施的操作操作要求。
5.2充分了解项目工程施工现场
在编制工程项目概预算前，应及时了解工程施工现场的情况，充分考虑将要使用的施工方法与措施。项目工程中材料的消耗是工程总造价的63％左右，这也是工程项目造价控制的关键，控制施工材料消耗的方式主要有控制材料的实际消耗量和控制材料的采购价格。为了有效控制材料消耗量，应适量确定消耗配额。制定合理的材料领发体系与回收规范，并加大对施工材料领用的监督、控制力度。
5.3客观对价格进行分析，适当留下价差
概预算定额表内填写的价格，是编制年设备、材料的市场价格，在使用定额制定概预算时，运用的价格是施工期间的市场实际价格，因此要留下一定预定实行价差调整，即就是实现动态管理。因此应合理确定价差，并不断对价差进行调整，使编制估算和概预算的状态为动态。
5.4使用计算机等工具参与概预算编制
项目工程概预算编制工作有时会因为时间短、任务紧等原因，发生多算、漏算以及重复计算等问题，另外有时概预算编制工作者必须要在众多定额条目和多种项目计算表间不断进行抄录与校对，这种重复计算将耗费大量的时间，这时应用计算机等工具能减少工作难度。而且，设计单位要严格参照有关政策和标准的要求制定和编制合理的预算计划。施工企业要参照自身的实际情况按照预算计划的要求安排施工进度计划，并合理展开施工，使编制的预算计划得到最大限度的应用。
小结
为了保障建筑工程的顺利完工，施工企业必须正视编制工程预算的重要性，通过预算与实际工程造价两方面来保障工程高质完成，并不断寻找增收节支的措施，尽量使工程建设资金被使用在实处，使企业得到更高的经济效益。
参考文献
[1]何其刚，施工企业工程造价管理剖析[J]，水利水电工程造价，2010年03期
关键词：铁路建筑工程企业项目经理部 职权 管理体制
Abstract: Railway construction companies only change their ideas, according to the market economy system, a clear project manager responsibilities, rights and interests, the implementation of the contract, the cost management system, improve the management mechanism, the implementation of the project manager management system in order to continue in the market development.
Keywords: railway construction enterprise management system project manager authority
中图分类号：F530.1 文献标识码：A文章编号：
在铁路建筑工程企业,普遍实行工程项目内部承包制,这对于发挥项目经理的积极性和简化企业的管理程序等起到了很大的作用。但很多企业对项目部的管理浮在表面,很少在深层次上下功夫, 项目部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；对项目部合同管理不规范,法律意识淡薄;对项目部的成本核算不合理,项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”；绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。企业其它部门的管理有些各自为政,没有系统的控制和约束。使得项目部团队仅以满足项目局部或小团队利益为最高目标, 短期行为十分严重，缺乏考虑企业整体利益的动机,本能地选择有利于自己所承担项目的策略,存在现场重进度、轻管理,重投入、轻核算的问题,结果很容易造成企业对项目部管理失控,从而最终导致企业整体亏损，降低了企业的竞争力。
针对上述情况，铁路建筑工程企业要在市场中发展必须按照市场经济体制，推行项目经理部管理体系。
更新观念，转换机制
1、组织机构设置：
清除铁路长久以来计划经济影响。按照市场经济体制改革企业机构设置与部门职能，转换项目管理经营机构。从公司机构上，设立人力资源部、财务核算部、材料审核供应部、施工管理部、工程技术部。对项目经理部工作实行系统帮助指导与控制。
1.1. 人力资源部：储备两个资源库
1.1.1总公司范围内储备各类经济技术管理人员进入“人才库”。其人事关系一律由总公司人力资源部支配；各项目部需用人员时，一律到“人才库”招聘，工程竣工，项目部解体后有关人员回归“人才库”。“人才库”的建立优化人力资源配置，促进人才合理流动。
1.1.2劳务队伍库：近年来，随着铁路改革，企业自有作业队伍日渐萎缩，工程项目的劳务作业越来越多地依靠外部分包商来承担。在新的形势下，施工企业要积极转变传统的管理思路，实行自有队伍“市场化”、外协队伍“员工化”的管理模式，选择一些与之合作时间较长、实力强、业绩好、信誉高的分包商，与自有队伍一并纳入企业的管理序列，成立企业内部劳务市场，把两者放在同一个平台上，公平竞争。各项目部需用劳务时，一律采用招标方式，到劳务市场择优自主选择（在同等条件下，优先使用锻炼自有队伍）。为保证劳务市场的公平和高效，企业要对劳务市场实行动态管理，随时吸纳好的作业队伍进入市场，同时，对信誉较差不能满足有关要求的，无论是自有队伍还是外协队伍，一律清除出市场。
1.2. 财务核算部：
1.2.1实时财务审计：通过财务成本核算，筹集、周转、调控资金，将有限资金发挥最大价值。通过核算，把成本效益作为项目绩效考核的重要依据，实行全方位、全过程的“实时财务审计”，以保证项目经理部的建设资金流和成本核算始终在企业的有效监控之下。
1.2.2. 组建 “内部银行”资金市场：资金是一个企业得以正常运转的“血液”，针对部分工程项目资金短缺甚至垫资施工的形势，可以借鉴社会商业银行的运营模式，财务核算部成立企业自己的“内部银行”，组建资金市场。各项目部都要在“内部银行”开立专门帐户，项目部对其帐户下的工程款拥有自主使用权。在日常管理中，要正确摆布好“收”与“放”、“堵”与“疏”之间的关系，“收”就是要求各项目部所收取的工程款必须统一收到总公司（或集团公司）的帐户，决不允许项目部私立帐户，私自收款、转款；“放”就是指工程款的使用要切实下放到项目部，总公司（或集团公司）不得无故干涉；“堵”就是采取必要的惩戒措施，堵塞漏洞，防止资金“体外循环”；“疏”就是对项目部短期资金确有困难的，总公司（或集团公司）可以利用自身资本、管理优势，通过内部拆借、贷款等方式，为其疏通渠道，筹措资金，帮其度过难关。
1.3.材料审核供应部：一项工程质量的优劣，在很大程度上取决于所用的建筑材料，因此，把好材料采购关，即是改进企业基础管理的一项工作，更是企业“百年大计”的需要。工程企业由于施工项目多、材料用量大，可以选择供应商，实行“产品准入”制度，由总公司负责对进入市场的供应商进行系统信息管理，对进入市场的材料统一进行审查、检验、检测，并据此建立合格供应商档案，企业所属的项目经理部都必须到材料供应部档案库，通过招标方式进行材料采购，以确保材料质量。同时，公司还可以发挥在资金、信誉、规模采购等方面的优势，统一采购，降低采购成本。
1.4施工管理部：对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的监控管理职能，及时解决现场存在的合同、进度、质量、资金、安全的问题，在项目部解体时做好各项工作的收尾和交接。有利于企业对现场施工管理与合同管理、成本管理协调可控管理，提高文明施工水平和企业经济效益。
1.5.工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。
2. 设立 “项目绩效考核”机制。
作为铁路企业奖优罚劣的激励机制，项目绩效考核是项目经理部管理得以科学、高效、安全运转的重要保证，它对激励项目部管理人员创造性地开展工作，提高项目管理水平，具有非常重要的意义。考核的依据是“项目管理目标责任书”，考核的内容必须全面，考核的指标要定量与定性相结合，重点加强对工程质量、安全、进度、成本、效益以及项目资金使用等六个方面的有效监督、检查，及时准确地掌握施工项目的经济动态，对经考核全面完成或超额完成责任书承包内容的，要大张旗鼓地予以奖励，增加其“阳光收入”，对不能达到责任书要求或出现重大工作失误的，要按照企业管理制度及责任书相关条款，及时、坚决地予以处理，避免给企业留下工程质量安全隐患以及施工项目的利润流失。
推行项目经理部管理体系：
以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”。
1.项目经理部行使以下职权：
1.1人事管理自。项目都有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。
1.2作业队伍选择自。项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。作业队伍选定后，必须先签定用工协议，后进场施工。在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。
1.3项目资金使用自。各项目部都在公司财务部“内部银行”设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目部同意。
1.4项目经营自。在公司授权范围内，项目都有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照《项目目标管理责任书》的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力；项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法。
2.项目经理部完善管理体制。
3.1 建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制。
实行竞争上岗制度，按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、保持项目经理部旺盛活力，激发职工的学习热情，提高广大职工的劳动生产积极性，提高工作和办事效率。
建立约束机制，制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依，使职工严格按照技术标准和规范规程施工作业，促进工程质量和文明施工水平的提高。
建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，使各项规章制度切实发生效力。设立奖金，用以奖励工质量好的员工。提高员工的责任心和荣誉感。
建立项目监督机制与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。
2.2 加强项目成本管理
2.2.1搞好成本预测、确定成本控制目标：通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划对作业层成本运行与管理进行指导和监督；
2.2.2实施节约原则、全员控制原则、项目全过程成本控制原则、动态控制原则保证成本目标。
2.2.3组织技术人员优化施工方案，改进技术措施，鼓励能工巧匠开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持；对项目成本运行及实际消耗状况，对项目施工进行成本核算与成本分析，计算和反映项目盈亏，检查成本控制目标是否实现，并总结成本控制的经验教训。
2.3 加强质量管理
建立健全项目管理的责任体系与规章制度，明确项目管理责任人管理责任，规范项目管理行为，建立施工质量档案管理系统，落实质量终身负责制促进项目管理责任制的落实。确保工程施工质量。对职工进行岗位质量技术培训持续性，强化全员质量意识。
2.4加强安全文明施工管理
项目部应当始终把“安全第一”作为基本经营方针，树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动、实行安全健康与环境一体化管理。
3.实行“项目经理部管理体系”应注意的问题
3.1项目经理部都是随着工程项目的产生而成立的，随着工程项目的竣工交付使用也要随之解体，必须防止将其固化，形成企业新的分支机构。否则，将严重影响工程项目的独立核算，难以真实反映工程项目的经营成果，不利于企业组织机构的优化和人力资源的整合，这也违背了推行“项目经理部管理”的初衷。
3.2项目经理部作为一个一次性的组织机构，在所承建的工程项目竣工交付使用后，也要随之解体。因此，为保证相关后续工作的顺利开展，在项目部解体时必须做好各项工作的收尾和交接，确保工程预决算准确无误，各种技术资料全面、完善，甲乙方经济往来清晰，项目债权债务明确，防止出现“烂尾”现象。
3.3建设产品不同于一般工业产晶，它具有流动性大、生产周期长、影响成本变动的因素多、产品预决算复杂、生产过程的不可间断性等特点。因此，为避免出现工程项目前盈后亏、名盈暗亏甚至项目腐败等现象的发生，项目绩效考核强化对施工项目的财务审计工作，显得尤为重要，必须实行全方位、全过程的“实时审计”，以保证施工项目的建设资金流和成本核算始终在企业的有效监控之下。
关键词：建筑企业；工程项目；成本管理和控制；
文章编号：1674-3520（2015）-04-00-01
一、建筑企业工程项目管理与控制概述
（一）工程项目成本管理。工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从佛山市实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。
（二）工程项目成本控制。工程项目成本控制，是指在项目成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益，以保证成本管理目标实现的管理行为。
二、建设项目成本控制原则
（一）目标成本管理原则。目标成本是以施工图预算为基础，将与项目直接相关的各项成本和费用按照规定的方法计算，并考虑合同、材料市场价、及施工组织设计等因素确定项目的最高成本。目标成本在项目开工前的预测、评审，下发项目职能部室、专业施工处，作为项目部成本控制的依据及指导性文件。
（二）成本管理动态控制原则。项目建设是一次性、不可逆过程，成本控制管理更应注重项目建设阶段的过程控制，即为动态控制。依据预测的目标成本，与项目建设确认产值、实际成本相比较，实行动态控制，随时分析成本偏离原因，并及时予以纠正。
（三）成本最优原则。通过技术方案的创新改进和经营成本的对比分析，不断优化、降低项目施工成本，从而促使成本最优、最低化。一方面，努力挖掘降低项目成本的能力，使想法转变为现实；另一方面，做到切实从项目实际情况出发，制定科学、客观的成本控制管理水平。
（四）成本控制考核原则。成本控制管理是全项目、全员和全过程的管理，关系项目职能部室、专业施工处的工作业绩，并与项目每个职工的切身利益有关。建设项目根据各阶段特点，制定切实可行的成本控制指标和考核细则，确保项目成本控制与工程进展持续进行，使项目成本始终处于有效的控制之下。
三、现阶段建筑企业工程项目成本管控存在的问题
（一）对成本管理的重要性认识不够。“质量成本”工程成本管理是一个全员全过程的管理，需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。由此可见，财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不能搞好工程成本管理。
（三）资金管理缺乏预算控制。工程项目前期资金宽松时，没有预留储备资金，花钱大手大脚，工程中期盲目促生产赶进度，忽视工、料、机计价与拨款程序，甚至出现超拨款现象，工程后期尾款与质量保证金追讨不力，变更补偿及材料补差工作不及时，整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算，资金使用往往前松后紧，使用成本较高，财务费用上升。
（四）缺乏合理的奖惩机制。在施工过程中，项目成本费用控制的主动权绝大部分在项目经理手中，但目前成本管理模式中项目经理的责权利没有充分落实，工程项目管理最终实现的经济效益的高低与项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接关系，因此项目经理不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面去节约和控制，责任指标与工作职责不对应。例如，有些施工单位将整个项目材料费节超与材料供应部门人员挂钩，而材料供应部门人员根本管不了现场施工时的材料节超，其结果是受奖和受罚稀里糊涂，受奖别人不服，受罚本人也不服，这也是当前面临的主要难点。
四、提高建筑施工企业成本控制管理的对策
（一）强化全员成本控制意识。建设项目决策层树立全新的成本控制理念，做到从思想上、行动上重视成本控制管理工作。首先，应制定和实施项目的成本管理战略，促使项目成本最低化。其次，树立“以人为本”的成本控制意识，通过制定、实施奖惩措施来调动项目员工参与成本控制的积极性和能动性。第三，树立全面化、系统化的成本控制管理理念，实施项目全过程的成本控制。第四，树立全方位的成本控制，对工程安全、质量、进度、费用等进行全方位的成本控制。
（二）树立项目目标管理理念。建设项目要细化、分解管理目标，制定总成本利润目标、分项目成本目标等。在单项施工开始之前对主要材料、人员和机械设备需求制定详细计划和施工策划。在项目管理上，可按月或按季度进行目标管理考核，将考核内容分解细化，并及时考核兑现、奖优罚劣，全面提升项目部的整体管理水平。
（三）健全健全成本预算管理与考核机制。全面推行成本预算管理，包括预算编制、实施、考核、分析等，做到事前、事中、事后全过程成本控制。加强部门间的信息沟通和互相约束，对预算执行情况进行监督与考核，并依据实际情况适时做出调整。根据预算管理的执行情况，把成本管理的责、权、利落实到项目员工，将成本指标与工作绩效挂钩，严格考核、奖罚来激发员工的积极参与。
（四）提高施工技术管理水平。通过举办培训班、施工技术交流观摩等提高技术人员管理水平，以经典案例、优质工程来提高技术人员管理责任心。通过技术人员不断优化施工方案、措施、计划来降低经营成本，实现成本控制指标，持续提高建设项目盈利空间。
综上所述，建筑施工企业做好成本控制管理工作，既符合和谐社会、协调发展的社会趋势，能为社会提供低成本、高品质的工程，又能实现低成本、高效益的企业目的，在当前的建筑市场中，为使建筑施工企业提高竞争力，保持快速发展、健康发展，建筑施工企业需要高度重视并进一步加强成本控制管理工作，改进提高成本控制措施。为企业可持续发展提供有力的支撑。
参考文献：
关键词：市政路桥工程；施工综合管理；质量；安全
一、引言
路桥工程是市政工程的重要组成部分，是市政服务水平的直观体现。施工管理旨在对工程项目进行目标组织和控制，为工程项目创造良好的施工环境。市政工程的施工管理是一个漫长而复杂的系统化工程，涉及现场、成本、质量等多方面的专业管理领域。除此之外，项目工程往往受到施工面积广袤、人员流动性较大、突发状况频发等人为或自然因素的影响，故而，市政工程施工管理不仅需要以施工计划为代表的项目目标管理，更需要与之相匹配的生产事务管理来推进施工要素发挥积极作用，促使施工目标的达成。
在路桥工程施工过程中，建立一个综合管理系统，实现整个施工项目的综合一体化管理，显得尤为必要。市政路桥工程施工的综合管理需要把项目管理的六大职能进行有机结合，即建立起成本、进度、质量、安全、文档信息和合同之间的紧密联系，促成管理项目的集成化优势。市政路桥工程施工的综合管理指的是利用计算机技术汇总和处理有关市政路桥工程的信息，随后作出相应的预测，推动工程项目的组织计划和监控工作，引导项目有效实施。与此同时，工程项目施工过程的综合管理，还能从一定程度上协调其与项目目标管理之间的关系，实现整个市政工程一体化系统管理。近些年来，我国市政路桥施工企业在工程项目施工管理方面，已逐步形成了包括成本控制子系统、进度控制子系统、质量控制子系统、安全控制子系统、文档管理子系统以及合同管理子系统在内的具有现代经营管理理念的施工综合管理体系。
二、市政路桥工程施工综合管理遵循的原则
（一）以项目为核心的原则
项目是市政路桥工程存在的先决基础，施工企业的一切生产经营活动都应围绕项目这一核心而展开。在工程施工的综合管理过程中，涉及规章制度的建立、部门责任的划分或是施工进度的计划等各方面的工作都应该基于项目的需要而开展，实现为项目服务。
（二）公平原则
市政路桥工程施工的人员构成十分复杂，做好员工绩效考核和制定相应的监督约束机制，一定要建立在公平原则的基础上，确保用同一套标准对待每一位员工。
（三）统一指挥的原则
市政路桥工程的特殊性决定了施工人员在实际操作中会受到政府职能部门和施工企业的双重领导，为了避免这一现象为施工带来不便，施工综合管理工作的开展，必须事先协调政府部门和施工企业的相关意见，确定统一指挥的工作原则。
（四）高效的原则
效率体现项目工程推进的效果。施工企业应该从高效率的诉求出发，在明确岗位职责的前提下，提升工程参与人员的团队协作能力，实现工程项目高效达标。
（五）责权一致的原则
施工企业应该适应现代企业经营管理理念，明确岗位责任制度，实现各部门的权利和责任高度一致，为监督管理机制的落实提供便利。
三、市政路桥工程施工管理的具体措施
（一）市政路桥工程施工的成本管理
市政路桥工程施工成本管理贯穿整个工程项目活动的始终，是一个持续不断的动态管理过程，从项目中标直至前期筹备、现场施工和竣工结算，每一个环节都需要对成本进行检测和监控。成本控制通常采取按计划定支和收支定支的手段来控制。首先，施工企业应拟定项目施工某一具体时间段内的成本计划。其次，基于此成本目标对降低各个工程项目单元和施工现场管理费用的计划进行编制。然后，及时统计完工项目的成本消耗量和工程量，方便跟踪工程施工进度。最后，分析成本概算、预算以及核算产生偏差的原因，在第一时间采取相应措施纠正偏差。偏差控制法是现阶段建筑行业调控成本的通用方法，工作人员必须做到坚持不懈地定期寻找和核算成本偏差，有效掌握施工过程中有关成本的动态信息，对资金流向进行源头控制。
（二）市政路桥工程施工的现场管理
现场管理是工程施工综合管理的最主要部分，在复杂的现场施工阶段做好一线管理，才能有效实现施工速度加快、工期缩短、成本下降的目标，从而扩大经济效益，确保市政路桥工程尽快投入使用。
1、做好施工物料管理
施工物料是项目施工的物质保障，现场管理工作必须将原材料和施工设备的管理工作优先落实到位。首先，在施工物料的选择方面，应该严格遵守检测验收相关规范或委托具有相应资质的机构进行物料招标。其次，物料购置后应统一标识其规格和数量，按照工期需求分门别类入库。最后，根据施工进度，凭借材料出库单对物料进行注册登记，按照平面设计图纸的归类对物料进行放置，安排物料进场。
2、做好施工现场的档案管理。
施工现场人员构成复杂且流动性较大，为了避免档案资料的丢失，现场管理应该提前做好档案管理工作。管理人员必须将工程项目各环节所需的材料合格证、检验报告、测量记录、竣工图、验收报告、有关技术参数测定验收单、工程签证等等档案文件进行收集和归类存档，极其重要的文件必须备份，确保档案资料无遗漏。
（三）市政路桥工程施工的质量管理
市政路桥工程是造福于民、使用于民的项目，其质量关系到人民生活出行的安全。狠抓工程项目质量管理工作，是贯穿整个市政工程的命题。
首先，施工企业务必建立完善的质量保证体系，即根据既定的施工目标、政府要求和对施工过程的有效预见，编写可操作性强的指导性质量标准参照手册，在施工前期准备阶段就应该制定好相关的质量控制计划，为日后施工现场质检工作的顺利开展提供一定的依据和标准。在此基础上，与施工质量检测标准相匹配的管理制度也应该及时跟上进度，进一步落实现场质检制度、质量统计报表制度等相关管理措施，明确质量责任。
其次，施工企业有必要进一步提高施工技术水平。在施工过程中，既要注重施工人员的技术水平，更要注重引进高标准的施工设备、先进工艺流程和操作规程，并且严格遵守相应的工序活动操作章程，在实践中改进施工技艺，确保工程如期竣工或提前投入使用。
（四）市政路桥工程施工的安全与文明施工管理
市政路桥工程几乎是长期处于条件艰苦的户外作业状态，突发事故是无法忽视的安全隐患。针对这一现状，施工企业应该加强项目的安全管理，组织安全的生产作业，制定切实可行的安全管理制度和突发事故预警机制和应急预案，尽力规避安全事故的发生，切实体现安全管理的初衷。除此之外，定期在员工中开展各种文化活动，丰富施工人员的业余生活，有助于创建文明施工的工作氛围。
结束语：
市政路桥工程的施工综合管理涉及工程项目的方方面面，要求企业或单位对其投入大量的人力、物力资源。施工综合管理方法及策略的运用，可以有效地优化和协调市政工程各职能部门之间的关系，全面反映施工综合水平，促进市政路桥工程在较短时期内达到令人满意的成果性目标，为政府树立良好的形象，给人民日常出行带来便利。
参考文献：
[1] 吴领良.如何加强城镇市政路桥工程施工质量管理[J].城市建设理论研究（电子版）,2011,(22).
[1] 张巍,王玲.如何做好施工工程项目综合管理工作[J].土木建筑学术文库,2010,14(2):369-370.
[3] 程冬芳,陈益均.浅析市政工程施工管理工作[J].中国科技博览,2011,(33):104-104.
关键词：工程项目；成本管理。
1．引言
随着社会主义市场经济的发展，工程项目市场竞争日益激烈，工程项目成本管理被提到了突出的位置。由于工程项目成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目管理的实践中，加强项目成本管理，有效降低工程成本，提高企业经济效益，已成为施工企业迫在眉睫的重要课题。
2．目前工程项目成本管理存在的问题。
2．1对工程项目成本管理认识上存在误区。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责工程技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确，职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致材料二次搬运的增加，如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。
2．2成本预算编制不科学，缺乏可操作的控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本，控制依据十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于，它的目标成本管理是一次，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个项目的完工而结束其历史使命，不管该工程项目的目标成本是否合理仅在此一举，再无回旋的余地。因此可见，编制成本预算，制定出合理的成本控制目标是关键。
2．3忽视质量成本和工期成本管理与控制。质量成本是指为了确保满足的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量，而对工程成本重视不够。工期成本是指为实现工期目标或合同规定的工期而采了相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期，是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。
2．4施工企业忽视材料成本管理。依据施工企业的经验数据，材料成本（施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等费用。）约占整个工程成本55%-70%，因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。然而，在材料管理中存在许多问题，主要表现在缺乏详细的材料成本预算和控制分析，对材料成本的会计核算和内部审计不健全、不完善，造成材料购进、使用、库存账实相符等。
3．改善工程项目成本管理的对策。
3．1科学编制成本预算，落实目标成本。实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本预算，以便既能有效地控制成本费用，又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准，费用构成的规范和统一。项目部的间接费用按全额控制的要求，根据测定的产值比例计算并下达给业务部门进行控制，工程项目成本包括直接成本和间接成本，要分别将直接成本和间接成本层层分解，量化到管理和施工的每一环节，使施工过程中每一岗位的成本责任清晰，利益明确，从而使成本管理全额量化。直接成本的控制是降低成本的关键，直接成本应从人工、材料和机械三个方面加强控制，按核定的成本计划落实到各个部门和员工的头上。间接成本的支出与施工虽无直接关系，但管理人员减少，各项间接费用压缩，也可以降低项目的总体管理成本。
3．2在质量成本和工期成本管理上要效益。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用之间的相互关系。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下，加强控制，尽可能的降低工程成本，每道工序要严格按照质量规范的要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。工期成本管理的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证在合同确定的工期内完工而采取措施的费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素造成，如停工、窝工、返工等，由此引起的工期费用，可称其工期损失。企业必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可有降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期、赶进度，造成项目成本增加，导致项目亏损。
3．3加强对材料的管理。材料采购成本是材料成本管理中最重要的一关。施工企业应当按照规定，对钢材、水泥、木材、砂石、沥青等主要材料和其他一些批量大，价值高的物资的采购应实行招投标采购，通过供应商的竞争，从而大大降低材料成本。要建立材料验收及出入库控制的严格程序和手续。每次验收都应由两人以上共同进行，应广泛采用电子磅秤计量，摒弃手工开票；严格材料出入库手续，实行岗位分离，互相牵制。对包工不包料的工程，材料的出入库要严格办理手续，按实际用量出库，防止承包人损失浪费。加强对库存材料的核算检查，对各种材料应设置“库存材料”进行明细核算，每笔账务处理都要有完整、齐全、合理的单据，定时进行实物盘点，做到账实相符。
3.4建立规范的责权利相结合的成本管理模式。分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业管理工程项目经理部；较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。在责权利明确的基础上，为了调动各责任者的积极性，还要结合成本分析，对各个阶段进行考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间、设定方法做出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表中的数据，还要结合成本分析资料、成本管理和施工生产的实际情况做出正确评价，以对下一阶段的工作起到纠编、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对各阶段考核出现的偏差进行修正。在考核的基础上对任务完成较好者给予奖励；对较差者给予惩罚，以突出奖惩制度的刚性。首先，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行制度的规定。
4．加强工程项目成本管理应遵循的原则。
4．1成本是最低化原则。工程项目成本管理的根本目的，是通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能突现最低目标成本的要求。
4．2全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行。
4．3动态控制原则。工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。因为施工准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。
4．4项目目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
4．5责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
5．主要措施。
5．1组织措施。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量，按期完成任务的前提下，尽可能采用先进技术，以降低工程成本，经营部负责合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的计量与支付工作，处理施工索赔等问题；财务部负责工程项目的财务工作，及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
5．2技术措施。
一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。二是在施工过程中，努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
5．3经济措施。
一是人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作，严格控制非生产人员比例。二是材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用，合理堆置现场材料，严格材料进场验收和限额领料制度。三是机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械的完好率，利用率和使用率。四是间接费及其它直接费控制。主要是精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。
关键词：施工企业 成本管理 存在问题 对策
中图分类号：F285 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）04-280-02
建筑企业要想在市场竞争中求生存争发展，它的核心竞争力就在于如何提高项目管理水平，尤其是项目成本的管理水平。因为项目成本管理的好坏，直接影响到企业的生存和发展。施工企业只有通过加强工程项目的成本管理，强化项目成本控制，才能有效降低工程成本，提高经济效益，才能做到可持续发展。所以如何加强工程项目成本管理已成为施工企业必须解决的重要课题。
一、当前工程项目成本管理存在的问题
随着市场经济的发展，施工企业也在快速发展，但施工企业对工程项目成本管理跟不上形势的发展，对项目成本的管理还存在以下问题：
1.对工程项目成本管理认识上存在误区。工程项目成本管理是一个全员、全过程的管理，它包括安全、质量、进度、直接成本、间接成本等多方面的管理。目标成本需通过施工生产组织和施工过程来实现，工程成本管理的主体是通过施工组织和直接生产人员来实现，而不只是项目经理或成本工程师的事。长期以来，项目部许多成员一提到成本就认为是公司或项目经理的事，结果项目副经理只管现场进度、协调；材料员只管现场材料的采购、验收和发放工作；质检员只管成品质量的检查、验收。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有成本管理的职责。一是忽视工期成本。工期成本是为了实现合同规定的工期而采取的相应措施所发生的费用，项目部往往会因为工期的无计划性或阶段性抢工期影响成本。而项目副经理往往为赶工期而盲目增加施工人员和材料，必然导致窝工现象和材料浪费，从而导致人工费、材料费增加；二是忽视材料管理。根据以前项目的成本测分材料费占整个工程成本的55%~70%，因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。然而，在材料管理中存在许多问题，主要表现为缺乏详细的成本预算和控制分析，对市场材料的供求及价格了解不细、不实，造成材料购进、使用、库存账实不符等。而材料采购验收后，材料管理人员如果堆放材料不合理，必然会导致二次搬运费的增加等等；三是忽视质量成本。质量成本是为了确保满意的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而承担的经济损失。质检员未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯强调质量而对其成本重视不够。
2.成本预算编制不科学，缺乏可操作的控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性，它不像一般产品的批量生产。因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本，控制依据十分关键，工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次，它的管理对象只有一个工程项目，随着这个项目的结束而结束，不管该工程的目标成本费是否合理，仅此而已。因此，合理编制成本工程预算是成本控制的关键。
3.未能重视财务成本。由于建筑市场竞争激烈，施工企业往往为了承接工程盲目垫资，通过举债来完成工程项目，致使财务成本居高不下。而项目部往往在核算工程项目成本时将财务成本忽略不计。
二、加强工程项目成本管理应遵循的原则
1.成本最低化原则。工程项目成本管理的根本目的，是通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本以达到可能实现最低目标成本的要求，从而提高经济效益。在实现成本最低原则时，一是要加强财务核算与管理，严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是从市场实际出发，优化相应的措施和方案，提高施工项目的科学管理水平；三是挖掘降低各种项目成本的能力，制止可能在施工中发生的一切浪费，尽可能节约人力、物力和财力的消耗。
2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目进展的各个阶段连续进行，从投标开始至中标后的实施及竣工交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制定好成本计划和成本目标，并采取技术与经济相结合的有效手段控制好成本；在竣工阶段要办理好工程决算，做好成本核算和分析。
3.动态控制原则。工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。
4.项目目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
5.责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目部各成员在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各成员在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
三、加强工程项目成本管理的对策
1.建立规范的责权利相结合的成本管理模式。分清管理层次，明确考核指标，尽可能细化。由于项目规模的各不相同，管理模式也各不相同，对于规模小的项目可考虑专人负责，相关人员配合。对于规模较大的项目应在公司、分公司监督，项目部各成员在责任制明确的基础上，调动各负责人积极性，结合成本分析，对各阶段进行考核。可按时间段考核或根据分析报表内容进行考核。考核时不能局限于报表中的数据，还要结合成本分析资料，成本管理和生产实际情况作出正确评价，以便及时发现问题，同时可以对下一阶段的工作起到调整鼓励的作用。进行阶段考核时，对完成较好者奖励，完成较差者处罚，并突出奖励制度的刚性。关键是突出考核的刚性原则，各阶段奖罚分明，不折不扣地执行制度规定。
2.科学编制成本预算，落实目标成本。实现成本管理的关键是科学合理地编制工程项目成本预算，以便既能合理地控制成本费用，又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据施工方案和合理的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准、费用构成的规范和统一，工程项目成本包括直接成本和间接成本，要分别将直接成本和间接成本分解量化到项目部每个成员和每个环节上，使施工过程中每一个岗位的成本责任清晰，利益明确，从而使成本管理全额量化。直接成本控制是降低工程项目成本的关键，直接成本应从人工、材料和机械三方面加强控制，可按控制的成本落实到每个人的头上；间接成本支出，与施工虽无直接关系，但管理人员减少、现场水、电用量降低等各种间接费用压缩，也可降低项目的总成本。
3.在质量、安全成本、工期成本和财务成本管理上要效益。采用科学合理先进的预算措施，在确保质量的前提下，加强过程控制，尽可能降低成本。每道工序严把质量关，确保产品一次成优，尽量避免和减少返工、维修等造成的损失。在施工过程中应严格执行《安全生产法》和《安全生产管理条例》，按照安全技术规范的要求组织施工，杜绝重大安全事故的发生，并加强施工现场的管理，做到科学合理的劳动保护，文明施工，树立企业良好形象，将质量、安全事故成本降至最低；工期成本主要表现为因自身原因导致工期拖延，为赶工期而增加的费用及业主的赔偿，项目部一定要在确保合同工期的前提下，尽可能降低工期成本，制定切实可行的计划，并严格按计划执行。财务成本主要是因为资金未到位，或贷款而增加的费用，项目部一定要在开工前制定严格的收入和支出计划，尽可能降低财务成本。
4.加强对材料的管理。建筑施工企业材料费用占总价的55%~70%左右，是成本控制的重中之重，而且有较大的节约潜力，因此节约材料成本是降低项目成本的关键。而材料的采购成本是材料成本管理中最重要的一环。项目部应该按照规定，对钢材、砼、水泥、木材等主要材料和其它一些批量大、价值高的物资进行调研，多家报价，通过“货比三家”商议材料价格，并签订供货合同确保材料质量降低材料价格，做到透明采购，避免“暗箱”操作，坚持货找源头，严把质量关。同时要建立材料验收及入库控制的严格程序和手续。每次验收都应由两人以上同时进行，条件允许，现场安装电子秤计量，电脑打印票据。在材料的使用方面应严格执行限额领料制度，应根据工程进度严格按照企业材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料成本费用。同时加强对库存材料的核算检查，对各种材料应设置“库存材料”表进行明细核算，每笔账务处理都要有完整、齐全、合理的单据，定时进行实物盘点，做到账实相符。
5.全面清理施工现场内外的工程物资。工程项目竣工后，必须对施工现场及时清理，包括清理账务，盘点实物。对于存留物、材料、机械设备等及时运回，估价入账，以确保工程项目成本的准确性。
项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和责任中心，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本管理进行全过程控制，才能最大限度地降低成本，才能提高经济效益，才能做到可持续发展。
关键词:公路施工企业;项目成本管理;目标
中图分类号:F234.2文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)21-0083-02
一、公路工程项目成本管理的问题及成因分析
1.成本管理意识薄弱,竞争观念不强
由于过去依靠指令性计划下达任务的惯性影响,在竞争的市场机制下,一些企业没有转变观念,上至企业领导,下到每个职工,都没有形成竞争的观念。面对新的市场竞争压力,不少企业盲目承揽任务,垫款垫资施工,缺乏市场调查和竞争对手比较,材料采购过于草率,导致大量无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。有的企业受“质量与成本正相关”的定式思维束缚,习惯于按传统思想观念想问题、办事情,缺乏市场经营观念,忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。
2.缺乏切实可行的成本管理制度,制度执行情况不佳
现在公路施工企业的规模都比较大,制度化建设也取得了较大进展,但由于企业刚步入市场,对于成本管理的规章制度并不完善,责任分工不明确,各部门相互推卸责任;奖罚办法不得力,难以调动项目职工对于成本管理的积极性。有些规章制度不具有可操作性,只把它当成应付检查的工具,没能起到实际效果。
3.只注重对施工过程的控制,忽视项目成本管理整体规划
目前,仍有很多施工企业缺乏整体规划的意识,对于成本的发生和形成过程以及阶段没有认真系统地进行研究,没有追根溯源,忽略了对成本的有效控制,尤其是经常忽略工程项目前期准备、项目策划以及竣工之后到保修期满这些阶段中成本的发生,从而不能有效的管理和控制。
4.成本动因分析不合理,导致解决问题不到位
受传统观念影响,公路工程项目在进行成本管理活动时,只重视对直接费用的管理、分析和控制,而对其他成本如工期成本、质量成本、安全成本等则考虑得很少,只看重表面现象,而不去研究和分析其发生的根源,挖出成本降低的潜在因素,以至忽略了很多隐性成本的发生,使工程项目的成本很难真正降下来。
5.缺乏科学有效的管理方法,信息技术利用程度不够,部门之间缺乏信息沟通
有很多工程项目仍沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段,许多项目的成本管理只有事后的成本核算分析,缺乏科学的事前成本预测和决策、严格的事中控制和事后成本考核等等。有些工程项目成本管理的操作仍以手工操作为主,计算机的应用没有广泛推广,使得各部门基础资料的收集、传递、分析和处理不及时、不准确,从而对成本发生和形成中存在的问题和原因不能及时分析并采取相应的改进措施,难以达到降低成本提高效益的目的。
6.项目经理的激励约束机制不完善,项目承包合同奖惩不兑现
目前在公路施工中普遍实行项目经理负责制,人员、材料采购、分包等都由一个人说了算,由于其权力过大,缺少必要的约束,造成公司与项目经理的利益不断摩擦,往往是权力下放,成本失控,公司经济利益上不来,管理起来非常困难。另外,不少企业在项目实施前都签订了项目成本合同,但在工程竣工后并未完全兑现,导致承包合同失去了严肃性,助长了一些人利用手中的采购、审批、签字等权力,只为个人牟利,不注重项目成本管理。
二、强化项目成本管理,提高企业经济效益的措施和对策
1.提高目标成本管理意识,树立全新的成本管理理念
随着市场经济的发展,企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展,树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。首先,应树立战略成本理念,公路施工企业应站在战略的高度上去实施成本管理,从战略角度来认识、分析价值链、成本动因问题,在许可的范围内,制定和实施项目的成本战略,并在此过程中引导项目走向成本最小化。其次,树立“以人为本”的成本管理意识,培养全员成本意识,实施全员参与的成本管理;通过项目经理的带头作用以及制定和实施一系列的奖励方法来调动职工成本管理的积极性。再次,树立系统化的成本管理理念,将成本进行全过程管理,将项目成本管理的重心应由内部转向外部,由侧重生产管理转向偏重经营决策管理。最后,树立科技驱动的成本管理理念,科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起,在改进技术,提高工艺,降低成本消耗的同时,又通过强化成本控制,提高经济效益来促进科技进步。
2.强化全过程成本管理与控制
对影响公路全生命周期成本的全过程进行管理,包括事前预测、事中控制和事后分析。首先,通过加强定额与预算,建立和健全原始记录与统计工作,健全各项责任制度,认真抓好投标环节,不承揽招标价格低于成本的工程,有效控制经营风险。通过加强标后预算,进行成本预测,确定项目成本管理的目标以及选准项目经理,合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算,实现项目成本管理的事前管理,从源头上控制成本。其次,通过严把材料关,提高机械设备的利用率,严把工程结算关,抓好工期、质量和安全生产,加强合同管理,避免法律风险,加强沟通管理来抓好施工阶段的成本管理,努力降低成本。最后,加强事后成本分析与考核、成本总结、成本资料归档等工作。在工程保质期内,项目经理部应根据实际工程质量,合理预计可能发生的维修费用,并做出保修计划,以此作为保修费用的控制依据。
3.引入科学管理方法,实行作业成本管理和目标成本管理
作业成本法是以作业为核心,确认和计量耗用企业资源的所有作业,将耗用的资源成本准确地计入作业然后选择成本动因,将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。将作业成本法运用到公路施工项目成本管理中,体现了战略成本管理的思想,是一种全面管理、系统管理的方法和动态管理的过程,作业成本法体现了一种全新理念。目标管理是现代科学管理方法之一,将目标管理应用于成本管理是指把成本目标从企业目标体系中抽取出来,用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出,以达到降低成本耗费,提高资本增值的目的。公路施工项目目标成本管理应从工程项目中标开始,一切活动都以目标为导向,并以完成目标的程度作为评价标准,以达到从企业内部挖掘潜力,节约资源,降低消耗和增加效益的目的。
4.与信息技术相结合,提高成本管理的效率
公路施工项目成本管理涉及到成本预测、计划、控制、合算、分析和考核等一系列科学管理工作,这些工作在复杂多变的环境下必定需要进行动态控制,要做到动态控制,就要保证信息的畅通性。仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集和整理几乎是不可能的,进行有效控制也就成为空谈,所以必须进行信息化,使各个职能部门之间信息得以相互连接,实现网络资源高度共享和及时处理,从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况,才能实现动态、过程项目成本控制管理,进而使得成本管理的动态控制得以实现。公路施工企业成本管理信息系统应依托互联网,建立基于网络的、多方协同工作的信息系统应用体系。在企业的管理总部构建企业成本管理信息系统,应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程,根据项目方式的特点以及工程专业要求,灵活设置成本控制阶段与成本科目,各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用,为企业构建一个不受时间与地域限制的、多方参与的全天候管理平台。
5.建立健全项目的跟踪监控制度,完善项目成本约束机制
根据公路施工企业的特点,建立健全跟踪监控制度。应由企业审计、财务、工程等部门组成,由企业负责人带队的领导小组,每2―3个月检查审核一次,重点抓好在建、竣工、分包项目的审计,对规模大、工期长的项目实行年度或半年度和终结审计,以及项目经理调离和项目部解体审计,重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。另外,搞好项目管理过程中的组织监督和职工民主监督,建立并落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针,增强项目部经营管理的透明度,切实发挥职工民主监督的作用。
6.建立奖惩制度,完善项目目标管理考核体系
加强对项目考核工作的组织指导,建立以项目经理为主体的目标成本逐级负责制,层层落实,使每人都承担相应的职责,形成降低成本从我做起的良好氛围,并严格执行事先制定的奖惩办法;在项目竣工时,在项目经理保质保量完成任务,经成本考核与审计检查,实际利润比目标利润高出部分按照一定比例,比如5∶5,将50%作为项目部人员的奖金,由项目经理进行分配,反之,视责任大小,给予行政处分与经济处罚,必要时追究刑事责任;所有这些奖惩,企业一定按照事先签订的项目成本合同进行兑现,不要让职工产生信誉危机;应将考核成绩纳入干部考核档案,今后项目经理人才的聘用,项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩,努力选派合格的人才担任项目经理。
公路施工企业要想在残酷的竞争环境中生存,将直接取决于成本管理工作的好坏,特别是工程项目成本管理工作的成败。公路施工企业的成本管理是一个全面的、全过程以及全员参与的管理过程,环环相扣,不能有疏忽和遗漏。企业只有按照现代成本管理的理论,建立完善的成本管理体系,才能成功地实现成本管理的目标。
参考文献:
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[3]曲彩霞.公路施工企业实行责任成本管理的初探[J].四川理工学院学报:社会科学版,2006,(S2).
[关键词]项目成本 目标成本 成本控制
工程项目作为企业施工生产的主战场,不仅是展示企业形象的窗口,造就和培养企业管理人才的摇篮,更成为企业经济效益的源泉所在。只有对工程项目全面贯彻实施目标成本管理,把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内,才能增强企业市场适应能力和竞争能力,最终实现经济效益的最大化。
项目成本是项目在施工中所发生的全部施工生产费用的总和,包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用五项内容。项目目标成本是企业效益的根源,是保证企业市场竞争的命脉,科学有效地进行项目目标成本管理,是企业控制消耗、降低成本、增加效益的重要途径。
项目目标成本管理是全员的、分层次的、全过程的动态管理,目标成本管理的原则是“自上而下层层分解,自下而上层层保证”,在项目实施中进行事前的目标成本预测控制,事中的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制,把目标成本管理控制贯穿在成本形成全过程中,以完善的工作质量推进成本管理的进一步实施。
一、 目标成本预测控制
(一)以施工项目为成本中心,依据施工合同、总进度计划、市场行情调查资料、消耗定额、企业内部指导价,测算并确定工程项目的目标成本,落实目标责任人,签定《项目目标管理责任书》。
(二)目标成本制定主要从:工期、质量、安全文明施工,人工费、材料设备费、机械维修保养、周转材料使用和不可预见费等方面设定,项目经理部在总目标的指引下,组织制定年度、月度生产计划和项目计划,制定各项制度和措施,做到目标层层分解、层层保证、层层落实。
二、 目标成本事中控制
(一)严格工程合同的签订
工程成本的确定最终是通过合同形式来实现。合同签订时既要考虑价格、付款条件等主要因素,同时需对进度、质量、安全等有相应的制约条款和制约手段。合同签订前应采用招投标管理及合同评审制度,使项目部的预算、技术、财务、质检各职能岗位对合同的主要条款内容有所了解,并使他们各自有自已所肩负责任的签字权限,将合同规范化、细则化,确保目标成本的实现。
(二)加强工程合同的管理
项目合同管理是目标成本控制过程中非常重要的环节,加强合同管理,建立合同台帐,跟踪记录合同执行情况,才能及时、准确、有效地实施目标成本动态控制。
(三)加强目标成本费用的控制
1、人工费的控制。人工费用占工程成本较大的比例,提高劳动生产率,使劳动力占有降到最低水平,是降低工程成本的有效途径之一。项目经理部对分包作业班组实行监督、协调、控制的管理制度,使施工班组提高效率、保证质量、防止返工,对零星作业人员实行计件工资制度,减少窝工浪费,压缩非生产用工和辅助用工,将人工费支出控制在目标成本范围内。
2、材料费的控制,材料费占工程成本的比例最大,约占目标成本的60%以上,直接影响工程成本和经济效益。因此,材料控制是目标成本控制的关键,材料成本的节约是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手:
① 严格控制材料消耗量。首先,根据工程进度和材料消耗定额等资料编制材料采购计划,并附有“材料用量明细表”由材料采购部集中采购供应,实行限额领料制度,严格按合同“材料用量明细表”控制施工作业队的领料和使用,如需要超过限额领用材料时,必须先查明原因,经过一定程序的审批,采用超额领料单进行补偿;其次,对各种材料坚持余料回收;加强现场管理,合理堆放,减少搬运、仓储和摊销损耗等;此外,改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料,使材料的损耗率降至最低。
②严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势,对市场行情进行调查,根据材料价格的变化趋势,合理确定材料采购时间,避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。对大宗材料及设备的采购可采用招投标方式订货,择优购料集中供应,充分发挥企业大批量采购的价格优势,降低材料采购成本。同时,还需考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备;并合理组织运输,就近购料,降低运输成本。总之,材料成本的控制合理,对降低工程成本起关键作用。
3、机械费的控制。机械费占工程成本的5%左右,加强企业机械设备管理,不断提高机械设备的利用率和完好率,充分发挥机械设备在施工中的作用,从而节约机械费,提高施工企业效益有重大的意义。合理使用施工机械,加强机械设备的维修保养,减少机械设备的重复购置和闲置,加强机械操作人员的技能培训和考核,把机械设备使用的经济效益与个人经济效益联系起来,最大程度发挥机械利用效率,将机械费支出控制在目标成本范围内。
4、费用的控制。施工企业的其他直接费及间接费占工程项目成本较大比例,直接影响工程效益,项目经理部严格按照预算管理制度,实行定编定员,高效管理,加强施工现场管理,严格控制各项费用支出,并可通过挖掘潜力,尽可能降低费用的支出,达到成本控制目标。
(四)加强目标成本执行情况的检查
目标成本过程控制中,对执行情况的检查是必不可少的,检查的目的是促进工程项目成本的降低,提高企业成本管理水平。公司成立目标管理领导小组每月对工程项目进行检查,专业管理人员要经常深入施工现场,对各施工作业队施工情况进行检查与监督,项目经理部每周要结合工程进度、质量、安全召开专题会议,确保项目成本在可控范围内。
三、目标成本考核分析控制
目标成本控制的效果最后是通过考核得以体现、通过分析得以改进。对目标成本的事后控制分施工阶段考核分析控制与竣工结算考核分析控制。
(一)项目施工阶段目标成本考核与分析
工程项目施工过程中,企业对项目经理部进行成本管理考核,项目经理部对项目内部各岗位及各施工作业队进行成本管理考核。公司每月组织专业管理人员召开成本分析会,严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析,查找成本节超原因,及时调整偏差;对施工作业队分地下室阶段、主体封顶阶段、装修阶段和最终结算共四个阶段进行验收结算考核,分析目标成本指标的完成情况;同时,推行激励机制,建立奖惩制度,以调动全员参与成本控制的积极性和主动性,确保项目成本总目标的实现。
(二)项目竣工结算目标成本考核与分析
关键词：施工成本管理 控制
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A 文章编号：
在当前市场竞争激烈、项目利润空间一定的条件下，施工企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，创造出满意的经济效益，并使其最大化，是其立于不败之地并赢得更广阔的市场的关键所在。因此，在确保工程质量、进度、安全的前提下，加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
1工程项目成本管理与控制中存在的主要问题
1.1 没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。
项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；工人最为关心的问题是工资能否保证，资金能发多少。由于没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本控制的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本控制体系，赏罚不明。成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。对成本的超支、结余情况或不作分析，或分析不祥。这便使得施工企业管理层无法 真正了解成本运行状况，难以进行成本控制和成本决策工作。
1.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
1.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
1.4 项目管理人员经济观念不强 目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
2工程项目成本管理与控制的原则 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。
2.1项目成本最低化原则 施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。 2.2项目全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
2.3项目动态控制原则 施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
2.4项目目标管理原则 目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。
2.5 责、权、利相结合的原则 项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。 3项目成本管理与控制的有效途径及方法
3.1 建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
3.2 从质量成本管理上要效益 对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。
3.3 从工期成本控制上要效益 如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
3.4 强化成本意识 树立全员经济意识 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。
3.5 完善成本管理办法 不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。 3.6 完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
