时间：2023-09-21 17:36:07
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程管理降本增效措施，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：土木工程项目管理
中图分类号：V552文献标识码： A
无论是对于业主、监理单位还是施工单位，土木工程的项目管理，就是对一个项目自始自终地进行进度、投资、质量和安全这三方面的有效控制，最终达到工期短、质量高、成本低和安全好的目的。但在具体的项目管理实施过程中却难以差强人意，如施工进度的失控、实际成本超出目标成本等。工程质量出现缺陷的现象，时有发生。就以上三控分述如下：
一、全方位搞好进度控制
在时尚“时间就是金钱”的意识中，最大限度的缩短建设周期，是每一个投资者的理想，也是时尚每个施工单位的心愿。然而实际操作过程中，往往因各种原因导致施工进度失控的现象。针对一些现象就必须找出失控原因，“乘机而入”，做到“有的放矢”。
1、造成工程进度失控的原因
造成工程进度失控的原因有很多，但主要有一下三个方面：
1.1 业主方面的原因
业主出于既得利益的驱使，自然对工程项目的工期要求相当紧迫，但操之过急的对立面却是欲速则不达。为了追求工程进度，一些业主往往在招标文件中不顾一切地压缩施工时间,但又不能正确而合理地给出一个工期要求,从而一开始就造成工程进度控制的被动与先天不要足。
而在评标时，一些业主又常常无法摆正标价与工期的关系。那些报价虽然偏高但却是较为合理的投标者在多数情况下被舍弃，而中标对象一般都是标价最低的施工单位。同时，在审查施工单位提交的施工组织计划时，业主对施工方案的合理性以及可行性认识不足，尤其是对工期缩短对工程质量和造价的影响不作充分地考虑，导致虽然压低了标价但进度控制的目标却难以实现。
目前，施工阶段的监理委托工作一般都是在施工单位确定以后进行的，因而监理工程师对整个工程的招标和评标不清楚，对施工单位的选择和施工单位投标标书的详细情况也不甚了解，从而使监理工程师在整个工程进度的控制中一直处于盲目的被动地位。而进度控制恰恰是监理工作的三大主要内容之一。
1.2 监理方面的原因
“公正、诚信”是监理工作的信条，但一些监理公司在思想认识上往往会存在一定的片面性，认为进度控制是软目标，不如质量、投资那么“硬”；认为工程进度控制主要还是依靠施工单位自身的努力，监理工程师即使对工程进度进行控制，作用也不大等等。由于存在这些想法，也就放松了对工程进度的控制。
据市场调研，时下不少监理公司对于工程进度的控制，大多采用被动控制的做法。这种方法上的落后和不适应使进度的控制的效果大打折扣。以往的理论与实践都已证明，进度控制必须用预控才能产生动能，“多米诺骨牌效应” 不仅在工程质量控制上起作用，而且在工程进度方面也表现得非常典型,这一点尤需铭记,因为工程施工是按一定规律进行的,是一环套一环,环环相扣的,容不得一丝一毫的淡漠和懈怠。
目前,有不少监理公司虽然配备了计算机等现在科技管理手段,但真正意义上用上它们来进行全面进度控制的却并不多,因此也就很难真正做到动态控制,很难及时调整进度计划,做到始终抓住关键工序,也就很难及时地为建设工程在进度上提供咨询和服务。
1.3 施工单位方面的原因
本人近几年一直在施工一线，与现场监理的接触较多。据他们反映情况而知：施工单位的技术人员普遍缺乏，尤其是有经验的技术人员缺乏更甚，即使是那些在国内知名的大型施工企业也不例外。正是由于技术人员的缺乏，导致不少施工企业对一些技术要求特殊的工序就束手无策，施工方案迟迟编不出来，即使勉强编制出来也是问题成堆，从而大大延误了工期。
同时，一些施工企业为了迎合业主的要求，编制的进度计划往往随意性太大。一方面计划与实际的情况相差太大，另一方面如果监理工程师审核不通过，需要重新编制时，编制出的进度计划与原提交的进度计划变化太大，缺乏科学性和合理性。
另外，施工单位对工程进度与造价之间的关系往往缺乏清醒的认识，在工程投标时没有考虑造价与工期的辩证关系，而在工程实施过程中，倘若施工进度一旦滞后，当监理工程师提出需要增加人力、设备时，施工单位就提出无法增加人力和设备，否则工程就要亏本的理由，从而导致工程不能按合同期限完成。
2、避免进度失控的措施
为了避免整个工程进度失控，必须采取相对应的管理与技术措施。本文提出“环环相扣，乘机而入”，亦即虎视眈眈，凝神关注，而且要从招标阶段就开始，研究详细的应对策略，实施动态的全过程管理，一旦发现问题，即时予以处理，并贯穿于整个施工过程之中。
2.1 首先，要规范业主的行为，抓好招标文件的编制工作。
在招标文件中除了需要提出关于工程质量和造价的目标要求外，切忌急切近利，而是事实是地提供有关影响工期的主要因素，如地下管道、交通干扰等，以便施工单位在编制工程进度计划时充分地结合工程地理条件，应对影响进度的一些不利因素。所以，标书在确定的工期要尽可能地合理安排，以便施工单位在正常情况下能够完成。
2.2 其次，要认真评标，选好施工单位。
目前的评标是把标价和施工组织设计作为一个整体来进行的。但业主往往侧重于报价方面的因素施工单位在标书中提供的有关设备清单中的设备型号、规格和数量能否适应进度要求，施工单位技术人员的数量和经验能否满足工程进度的需求。对施工单位的选择，不仅关系到工程进度，而且对工程质量和投资都有很大的影响。因此，在选择施工单位时，因为资质高的单位对某些中小型工程反而不太重视，如选择他们施工则可能效果会适得其反，而选择与拟建工程相对应，资质、信誉又较好，且做过类似工程的单位可能更加适宜。
2.3 再次，在工程管理中要重视加强对已定合同的管理，因为影响工程进度的一个重要因素是机械设备和人。所以对于机械设备要严格按照施工单位在投标书中提交的清单进行进场验收，对于一些不符合工程要求或不能为工程服务的机械设备要及时责令其退场并限期调换。对于技术人员的配备也要严格按照标书中提供的施工组织机构中的人员名单进行核对，对于不合格或无视工程进度的人员要责令其更换，以确保机械设备以及人员能够满足工程进度的要求。
在施工过程中，业主与监理要求施工单位每月提交的进度计划进行认真地审查，尤其对工程进度网络中关键线路上的关键工序要从施工方案、施工程序以及可能影响进度的所有因素中综合分析，督促施工单位制订切实可行的进度计划并实施；另一方面，在施工过程中要求其切实落实施工进度，一旦发现进度滞后则立即认真分析原因、总结经验并提出改进措施。对技术要求比较复杂的关键工序，要督促施工单位拿出施工方案并对可能发生的问题制订出相应的对策，以确保进度计划的实现。
2.3.1 编制切实可行的现场施工组织。
在递交投标书时，承包商已按招标文件要求，编制一份施工组织设计，但这份还不能作为现场实施的依据。在承包合同签署后，业主通过现场监理工程师会要求承包商将投标书中的简要施工组织设计，尤其是进度计划深化成可供双方据以检查实际执行情况的工程进度计划。编制这份详细的工程总进度计划的根据是：合同中规定的工期、技术要求，其宗旨是：制定完成本工程师有权批准或不批准。一旦双方均认可，在整个施工期间，承包商应及时提出分析报告说明延误的原因，并提出修改计划的建议，报现场监理工程师批准，因此承包商编制进度计划时，一定要本着实事求是的原则。做到留有余地，切实可行，便于检查，不误工期。
编制时应当将全部工程内容分解，归纳为工程单项或施工工序。根据工程的规模大小和复杂程序将单项或施工工序按不同需求在细划。在划分完各项工程并确定其内容后，还须作工程量（实物量）的统计。
一个好的施工组织设计要求：A.其内容要详实。其内容至少有以下几项：总说明、工程一览表；施工总平面图；各单位工程的结构、安装、调试、装修等按年度分月进度计划表；施工机具、材料数量和进场计划一览表；临时设施计划表；主要施工方法和设计措施；管理人员、各工种人数；当地劳动力使用计划等。B.如实填报大、中型项目的施工月报，施工日志和大事纪。这些看似简单的方法，却对实施中的项目具有实时跟踪，及时调整计划，顺利开展下步工作的现实意义，而且还会对为了实施新项目起到指导性作用。
可以这么说：编制一个可操作性的总进度计划是项目管理能否成功的关键。根据以上三个面的基本要素，把各个单位工程的内容、工序、工程量、各单位工程所需施工周期、各单项工程可能地最早及允许的最晚起始日期，全部反映在绘制的网络图表中，抓住这个纲，各阶段的施工就有了方向，所谓纲举目张就是这个道理。
2.3.2 采取有效的施工进度保证措施
为了保证总工程进度计划的实现，还应当注意相关计划的编制。
(1)施工形象进度的短期计划。围绕工程总进度计划安排好月、周工作的目标计划，检查每个工作日的落实情况。这些短期计划一定要不失时机地在施工现场随时安排并作调整。条件许可，还可以以关键项为重点，编制更详尽的日进度计划，明确表示出每个单元工作每到工序的形象进度和用工程款表示的工程进度
（2） 劳动力安排计划。按照总进度计划，月、周目标计划计算出各工种未来个时间段内的任务量；所需劳力进退场计划；对作业所需的生活、生产临时设施也要做出相应的计划。
（3） 材料采购与施工机械、机具使用计划。围绕工程实施中不同阶段，不同环节对机械、机具的需求情况，对建筑材料的供货数量和供货时间的要求，以及对非施工用物资、设备的采购，安装程序和步骤都要做整体考虑，统筹安排，编制进度计划。
（4） 杂项计划。现场临时用电，用水，施工区域内的排水设施以及分包工程等配套工作性质的进度计划。
2.4 最后，业主作为工程建设的主要责任者，协调工作干系重大，决不可掉以轻心。在工程施工过程中影响进度的因素很多，有可预见的，也有不可预见的。需要我们及时发现问题，调查原因组织认证，及时解决，使施工单位一心一意地投入到施工重中去，减少或避免一切外来因素对施工的干扰，保证施工的正常进行，其中，搞好协调工作，事半而功倍。
总之，要避免工程进度失控，内因在设计与施工单位，而外因在业主和监理工程师的监督检查，所以从业主的立场出发，选择一个好的设计、施工、监理单位在非常重要的，但更重要的是千万不能把自己置身度外，只有内外因结合起来，抓住工程实施过程的每个环节，一旦发现问题，即刻出击，才能有效地实现进度控制的总目标。
二、有效控制项目成本
在市场经济中，项目效益的取得不能靠天求地，而是通过全体项目人员精明管理和切实的成本控制得来。成本控制的好与坏主要体现在“降本增效“方面，加强项目管理有效控制项目成本，实现降本增效，建筑企业就可持续发展，也就是说，有效控制项目成本实现降本增效，是建筑企业可持续发展的关键途径。
在当前建筑市场管理还不规范，市场竞争日趋激烈，压价让利普遍，垫资和拖欠工程款屡禁不止，不少业主行为不规范，低价保本得标是大家难以回避的现实问题。在施工承包合同条件越来越苛刻的情况下，加强项目管理，有效控制项目成本，创造良好的经济效益尤显重要。那么，土木工程项目降本增效的主要途径如下：
1、抓好对员工的“降本增效”的意识教育
降本增效决非是某一个人或某一个部门的事，而是全员的事，是项目生产活动全过程的事。而要使企业全体员工都要来重视和参与降本增效活动，必先使企业全体员工牢固树立降本增效意识。要使全体员工真正认识到：搞好项目降本增效，与企业存亡密切相关，与自己的切身利益也密切相关。要使全体员工牢固树立：降本增效是项目管理的核心的观念，降本增效是项目经济效益之源的观念；竞争必须从降本增效做好的观念；降本增效要从每个员工做起的观念；降本增效要从项目的每道工序做起的观念。只有这样，我们企业的管理制度，降本增效才能得以条条落实，并受到实效。
2、建立项目成本过程跟踪的管理机制
项目成本控制管理师一个复杂的系统工程，它不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本分析、复核而是一个动态管理的过程。整个项目的成本控制管理可分为事前控制管理、事中控制管理、事后控制管理三个阶段进行。
2.1 事前控制管理师实现项目成本控制目标的基础
土木建筑产品具有单一性、体量大施工周期长、成本控制影响因素多等特点，因此，当每个项目的施工合同签订后，在开工前，首先应由经营部门牵头组织合同分析会。解释合同只要条款的含义；介绍合同谈判和签约过程中甲乙双方承诺的具体内容，明白如何去充分利用合同的有利条款，去化解合同的不利条款。更重要的是要明白本部门和本人在执行本项合同中的权利和义务。然后，在此基础上，企业与项目要分别组织计划、经营、材料、设备、劳动、技术、质量、安全和成本等管理部门，按造价下浮率、隐性让利、开办费、材料设备价格、三大材交料方式、特殊施工内容等合同规定、定额规定、市场因素等测算项目成本，最后制定目标成本。并将其目标成本分解到计划、材料、设备、劳动、经营、技术、质量、财务等部门，再由部门分解到每个管理员让他们制订各自的目标成本实现的控制点和措施，最终确定最佳的施工进度；合理地劳动力和机具配置；紧凑的生产高度；及时地材料设备供应；以及高效的资金动作，以确保项目的安全、有序、快速、高质、低耗地顺利施工。
2.2 事中控制管理实现项目成本控制管理目标的关键
在项目成本控制管理中，通常要压缩已超支的成本，而不损害其他目标成本，对成本控制管理的措施必须与项目的工期、质量、功能等作通盘考虑。因此，在项目实施过程中应采取以下措施：
2.2.1 要做好“两算”对比，有效控制项目耗工、耗料和机械台班的成本。一方面要以目标成本为基础，以项目施工预算为依据，对分项和分部工程进度开施工任务单，明确预算用工数；工具限额领料单，明确预算用料数；开具施工机具台班的台账。发现超用，要及时组织直接管理者和操作者进行分析原因，如若属业主变更设计所造成的，则应及时补办签证手续，并高速目标控制成本；如若属供应商和分包原因造成的，则应向其进行索赔，必要时还终止合作关系；如若属质量问题所造成的，则应加强质量控制，降低质量成本，如若属管理者或操作人员原因所造成的，则应与其经济责任考核挂钩，严重时应执行赔偿制度；如若属进度延长原因所造成的，则应采取措施缩短后续施工工期，以弥补损失等等。
2.2.2 要做好价格控制。材料价格、设备价格、劳动力价格，以及施工机具台班价格对项目成本的影响很大。因此，一方面要及时全面掌控材料、设备、劳动力及机具台班的市场单价信息，另一方面又要建立内部价格管理制度，包括完善的申请和审批制度；及时掌控材料、设备、劳动力和机具的市场供应信息等。在保证材料、设备的品质和劳动力素质的条件下，通过多方面的询价、比较，选用价格较低的材料、设备和劳动力，做到不超施工预算，力争略有节约。
2.2.3 要做好材料、建筑制品和设备验收工作。在当前材料、建筑制品和设备供应市场尚不规范的情况下，项目上必须加强材料。建筑制品、设备的各种、规格、质量和数量的验收签证工作。要做到实际进场数量与验收单及结算付款单数量“三相符”，确保材料、建筑制品和设备的成本始终处于受控状态。
2.2.4 要做好分包成本的控制工作。目前项目施工状况来看，工程分包施工的比列越来越大，对包工程施工成本管理与控制是否严格，将直接影响整个项目的成本经济效益。因此必须加强对外分包、外加工、外采购的成本管理与控制。一要对外分包、外加工、外采购的企业相应资质等级、队伍素质、施工质量和产品质量、价格等方面进行多家必选，选择在保证工期、质量的前提下，价格较低的合作者。二要认真进行分包合同的谈判和签订，要根据总承包合同内容和工程具体施工情况，进行分包合同的谈判和签订。要将总承包合同的内容和制约条件的相关之处分解纳入分包合同，尤其是总承包合同的风险条款要分解纳入分包合同，使分包与总包共同承担工程的施工风险。三要落实审批制度，要规定分包签订的审批流程和审批权限，并要有专门部门和领导把关。四要对分包工程、外加工。外采购实行施工预算用量及市场比价的控制，使其实物耗用量在施工预算用量范围内，价格在市场较低价范围内，纳入受控状态。五要坚持实事求是精神，严格进行对外分包、外加工和采购的结算及审批。做到多少结算多少，供多少结算多少，杜绝“跑冒”和“人情”结算现象。六要把好“付款”关，对于外分包、外加工、外采购的付款，既要按合同办，又要与总包资金收取挂钩。一般不准超前付款，更不准超额付款，并要对分包的各种形式的让利一笔也不漏计。七要对分包的合同额、结算额、支付款情况筹建立“台账”，纳入企业内部定期检查的重要内容之一。每次检查时，要对外分包、外加工、外采购从合同内容到实物量、比价、结算、付款等进行全方位的检查，做到一笔不漏，从而达到对外分包成本的动态管理和有效控制。
2.2.5 要做好降本措施的制定和落实。切实有效的技术节约措施，往往会给项目带来可观的经济效益，因此对于每个项目，在实施之前，要发动与组织技术人员、经济管理人员，依靠科技创新，因此制宜，广泛采用先进技术、新工艺、新材料和新机具一次成活技术、落地砂浆再利用、筛余“砖头”、碎砖，废石再利用作路基和地坪基层等等。同时，要将实施效果与相关实施者的经济利益紧密挂钩，并设专人管理，定期检查，确保技术降本措施条条落实，收到实效。
2.2.6 要做好项目现场生产管理。现场生产管理与项目成本直接相关。目前，我国的土木工程项目管理太多实行年、季、月计划控制进度，采用相对“静态”的管理手段，往往信息滞后。而在国际工程项目管理中，每天必须将所耗用的人工数、材料数、机械台班数、工程成本、投资额完成量、工程进度等相关的工程数据通过计算机进行及时处理，与计划数相对比，作出判断意见，供项目组织者决策用。我国目前的施工企业，虽然一下子难以做到如此深度的项目动态管理。但笔者认为，可以在目前的施工企业，虽然一下子难以做到如此深度的项目动态管理。但笔者认为可以在目前的月计划控制的基础上，在划小控制“时段”，使现场生产管理中的矛质能做到及时发现，及时解决。比如：以项目为对象，将月度各项计划，化解编制成工程进度、工作量、劳动力需用量、材料需用量、机械需用量、质量和安全、工程成本、资金需用量的周计划，每周布置一次，检查协调二次，（重大工程可天天检查、协调），对各种周计划实施情况讲评二次，并运用计算机进行周计划的数据处理、对比、判断，以保证项目的各项工作目标的良好实施，杜绝重大质量事故和重大伤亡安全事故。使项目的现场生产各项管理工作和项目成本处于受控状态。
2.2.7 要做好项目经济索赔工作。经济索赔工作对项目降成增效十分重要，一方面要做好向业主和分包的经济索赔工作，另一方面要做好来自业主分包的反索赔工作。每个项目都要设立熟悉合同中索赔条款的专人专管或兼管经济索赔工作；要充分利用有利条款，努力避让不利条款；要据理力争及时做好同条款变更的记录和签证工作，尽可能做到先签后施工；要依据合同，依据签证治疗，做好索赔工作，保证企业在索赔内容方面不受经济损失。
2.3 事后控制管理是实现下一轮成本控制管理目标的起点
在工程竣工后，对项目成本进行全面分析考核。把人工费、材料费及机具费用所占比例列清，与原本计划成本相比较，分析超减原因，并根据结果评价项目管理工作的得失，写出完整的总结报告，为成本管理各环节提供必要的数据及资料，并为下一个项目的成本控制管理提供必要和有益的参考。
3、健全项目管理监控体系，加大监控力度。
这是项目降本增效措施能否得到位，项目目标成本能否实现的重要保证。项目降本增效工作是个系统工程，单靠某一个部门和某几个人是不行的，需要各职能部门之间畅通信息、互相联系、密切配合，协调一致，才能全面全力进行管理与控制，才能提高工作效率，确保收到实效。这就需要企业建立二级成本管理和监控体系中，一级是由企业总会设计（或财务科）牵头。成立企业经济核算基础管理工作核查小组，由综合管理、合同、预算、统计、计划、材料、外包管理、劳资、审计、财务和行政资产管理等职能部门相关人员组成。定期和不定期的组织下基层（含项目管理体）进行普查和专项检查。另一级是各基层可由主任会计师（或分公司主管会计）牵头，由各职能部门相关人员组成经济核算基础管理工作核查小组，主要对各个项目的管理工作和成本控制工作进行定期和不定期检查、跟踪，做好动态监控工作。这样企业内部形成二级监控网络，做到上下条线畅通，横向部门协调一致，工作不调一致，有效进行监控。
为了有效实施监控工作，在“核查”前，一般在年初要根据企业的实际情况，对预决算管理、工程变更签证管理、结构件管理、进度管理、统计管理、劳务外包管理、材料管理、主要实物总量耗用控制、成本核算、施工预算管理、财务资金核算、工资管理、行政资产管理等制订具体核查细则及考核标准，使检查工作有据可依。在“核查”过程中，核查小组要认真对照核查细则，对项目成本管理与控制基础资料，作系统的兜底核查，并对检查的各项数据及资料还要痛有关部门掌握的数据、资料进行核对，核对其正确性、真实性、有效性和同步性。一方面要防止因实际工程进度、已完施工产值、实耗成本不致造成成本不实的情况；另一方面要核查管理工作上的漏洞，防止效益流失。
4、抓好经济合同管理
经济合同是企业对业主或对分包的书面约定，是项目实施的重要依据，也是项目结算的重要依据。任何一个企业都应培养一批懂合同法、会谈判和会签订经济合同、会在经济合同实施中进行管理的专业人员，抓好合同的谈判和签订。不管是对业主还是对分包的合同谈判与签订，都应做到：纪要符合市场行情，更要依靠政府，据理力争，千方百计维护企业利益。要多争取订立符合政策、有利企业利益的条款。要避免订立违反政策，损害企业利益的条款。尤其是重视索赔条款的谈判和订立。要先测算后签约，以确保合同的合法性、有效性、内容完善性、“标的”的正确性。其次，还要搞好合同执行过程中的管理和监督。一份好的合同还得靠“好”的执行和有效的监督检查，一旦发现问题就要及时采取措施予以纠正才能收真正的实效。
5、完善项目承包经济责任制，落实项目降本增效的激励机制，充分调动项目管理人员积极性、能动性。
笔者所在企业，1993年起全面推行项目承包经济责任制以来，项目经济效益和项目管理人员经济收益都得到了保障作用。但是，在当前土木工程建设市场竞争越来也激烈、压价让利严重、项目降本增效难度越来越大的情况下，如何进一步调动项目管理人员你的降本增效积极性呢？第一，要根据目前市场形势，结合自身企业的实际情况，进一步修订完善项目承包经济责任制。要是项目各项管理工作，还是能够完成承包任务的。第二，要正对目前造价构成的复杂性，在充分考虑各种让利因素及自行完成与分包完成施工比例反差的情况下，合理制订分类产值承包上交基数办法，使项目承包者感到还是有“利”可图的。第三，要在项目承包经济责任制中充分体现出项目成本管理与监控。第四，要搞好项目承包评审制度，通过由各管理部门参加的项目承包评审会，对项目管理大纲和项目承包合同进行科学的实事求是的评审，使其既有实施难度又能实现的基础。第五，要严格履行项目承包合同，落实激励机制。项目承包合同，一经评审和签订，就具法律效力，签约双方必须严格执行。凡发现亏损须按定扣除项目承包抵押金，有盈利的则按规定给予提成作奖励。只有知道项目承包目标明确、责任明确、奖罚明确、经济效益有考核，并能及时竞现，就能充分调动项目管理人员的工作积极性。
6、抓好资金管理
资金是企业正常运行的根本保证。没有资金，寸步难行，有了资金，更要增值。企业可以在完善的管理制度和监督机制条件下，适当开展各种形式的资金经营工作，让已有的资金创造新的利润；要加强拖欠工程款的催讨力度，对于催讨工程款的人员，可以实行低工资、多提成办法，鼓励他们千方百计多催计拖欠款，必要时，还可运用法律手段来催讨工程款。与此同时，要严格付款审批手续与程序，切实际防止，盲目付款、人情宽和多付款。此外，还要针对项目管理费居高不下的状况，发动群众，制订切实措施，坚决压缩管理费以有效节省开支。
7、抓好项目的“经营效益”
经营效益是项目经济效益的重要组成部分，项目经营效益是项目经济效益的必要条件。所以，工程项目的降本增效工作应从项目开始承接时就抓好。在这一方面，一要及时掌控面广量大的土木工程项目信息，从中觅取有“含金量”的项目。目前除了水利工程外，更要多括展建筑市场、路桥、地铁、地下建筑、码头、港口、给排水，绿化工程等市场.二要依靠和用足政府给的政策灵活经营,用政策规范业主行为,以尽量减少压价让利幅度.三要组织足够的经营力量,牢牢盯住项目的可行性研究、立项审批、设计、施工等全过程各阶段动态，抓住一切机会承受洽谈工作，使他们及早了解项目的经营效益等情况。五要将项目的经营效益“好”与“差”同经营人员的经营利益密切挂钩，最大程度地鼓励经营人员多承接经营效益较好的项目。
8、抓好以项目成本核算管理为中心的经济管理人才高地的构筑
人才是资本中的资本，市场竞争，说到底是人才竞争。土木工程项目管理过程中的千项制度，万条措施都是靠称职的管理人员去实施的，从经济管理角度讲，当前，我们的建筑企业，精通一门知识的人才不多，“一专多能”的人才更少。因此我们必须加速培养一支富有创新意识的复合型经济管理人才队伍，以适应我国加入世贸组织，与世界接轨的需要。这些人才既要懂合同管理、会经营，又要懂造价管理，会索赔；既要懂工程进度管理、会组织生产，又要懂劳动力、材料、机具计划管理、会成本核算。同时，既要会熟练掌握计算机技术，又具有扎实的外语基础等等。让这样的人才承担土木工程施工企业和项目的管理工作，项目的经济效益才会大大提高，企业才会不断求得可持续的新发展。
总之，影响项目成本的因素很多，如材料消耗过大，发生事故、返工、周转资金占用量大、财务成本高、劳动效率低、施工组织混乱等等都将对项目成本带来不同程度地影响。因此项目成本控制管理不是一个部门或几个人就能搞好的，它同时需要公司各职能部门之间做到信息畅通，互相联系、协调一致，才能全面进行监控和管理，才能提高工作效率，确保收到实效。
三、严格质量控制、确保安全
施工项目质量和安全是施工项目重要的控制目标之一，施工安全与否直接影响工程项目的成本，进度更重要的是影响工程竣工之后的使用，同时影响施工企业的声誉。因此项目成本的全体成员应当把质量控制和保证措施贯彻于工程实施的各部门和施工的全过程。
根据多年的工程管理经验，首先要有一套健全的组织保证措施，其次要有一套实用的质量控制方法。
1、根据现场监理工程师在验收每道工序的施工样板时所使用的检查方法，建立自检制度。承包商的项目技术主管在提出给现场监理工程师检查前，要亲自检查，不符合要求的坚决返工。
2、在工程开工初期，宁肯工效低一些，也要把好质量关，在现场监理工程师的心中赢得信誉，这将为大范围施工时加快速度、提高工效创造有利的条件。
3、按合同中技术条款规定的测试项目，建立一个简单的工地实验室以利于大量的、但又简单的常规检查。对一些非一般检测项目，可委托现场监理工程师认可的测验机构完成。
4、确立施工中严格保证质量实用方法，这些方针要正对以下几方面：
4.1 研究能够保证工程质量的施工方法。
4.2 对各项施工设备、仪器、进行检查。特别是校准各种仪器、仪表。保证在测量、测试、计量方面不出现超限误差。
4.3 混凝土（不管是商品混凝土还是自拌混凝土）的质量对土木工程的安全有着极重要的影响，必须百分之百确保质量。应有控制混凝土中水泥、砂、石和水的配合比的严格计量手段，对一些有特别要求混凝土还必须掌握好化学外加剂的用法，用量；制定对混凝土试块制作，养生和试压等管理制度，并指派专业技术人员监督执行；在混凝土浇注之前，由项目工程师牵头组织管理班子检查挖方，定位。支摸和钢筋绑扎等工序是否正确无误。严格按规范规定，请现场咨询工程师到现场检查混凝土浇灌的质量。
4.4 对焊接质量拟订专门的保证措施，特别是对一些主体混凝土结构或钢结构，应紧持焊前考核制度；对焊接件的定位，搭接长度要事先检查；对焊缝质量要做到万无一失。对大型复杂焊接构架要有实物放样。
4.5 对砌筑工程，装饰工程和水电安装工程等制定具体而又有效的质量检查，评定方法，以确保质量水平满足合同中规定的技术要求。
5、工程项目的安全控制主要靠严格执行安全生产规程、规范和制度，加强安全技术管理、安全教育和安全检查来实现。工程项目安全生产制度必须符合国家、地方及企业有关的安全生产的政策、法规、条例、规范和标准。具体措施如下：
5.1 建立项目安全组织保证体系，明确安全职责分工。
5.2 项目负责人应作为日常安全管理工作
（1） 定期如开安全生产会议对施工的不同阶段、不同季节及临时出现的有关安全生产问题及时召集项目管理人员、各施工队长，必要时应扩大到工人班组长、分析部安全因素，研究对策，落实措施，确定各项措施的执行人。
（2） 施工项目负责人每天巡视施工现场。施工项目负责人及其指定的安全技术人员，要分别巡视施工现场，并及时收集工程情况，发现不安全因素要立即指令执行人或孝是亲自处理。对于不安全的隐患，要下达指令书确定解决时间、解决隐患的责任人，并督促检查。
（3） 施工项目负责人要检查每周、每日的安全生产活动。（通常，在一般工程项目上，项目负责人可集中全员开展每周和每日的活动。每日的安全活动，是每天的班前活动，主要是想职工或班组长说明当天任务的特点，危险作业的部和作业时的安全要求。）
（4） 施工项目负责人要做施工安全生产日记。施工项目负责人，每天要认真记录安全生产情况以及发现和处理的问题。这样即能积累安全生产管理经验，又能追查施工的责任者。
（5） 项目施工中防止事故的重点。在工程项目施工中，关于高空坠落、施工机械造成的伤害、突然崩溃、触电、倒塌等事故已成为防止的重点，要特别注意。
根据业主的要求，经双方协商，确定东沟联合型煤矿矿井建设管理咨询服务选择如下资源。
1)项目管理服务:选择项目经理、总工程师各1人，分阶段实施，其中项目经理第一阶段进场，总工程师第二阶段进场。
2)采掘专业服务:选择矿建工程师、采矿工程师各1人，分阶段实施，其中采矿工程师第一阶段进场，矿建工程师第二阶段进场。
3)机电专业服务:选择机电工程师3人，一般技术管理人员1人，分阶段实施，其中机电工程师第一阶段进场1人，其他人员第二阶段进场。
4)一通三防及安全专业服务:选择通风工程师1人，第二阶段进场。
5)地质专业服务:选择地质工程师1人，一般技术管理人员1人，第二阶段进场。
2 资源的服务期限及组成
由于矿井仅剩余部分二期工程和三期工程，经咨询服务公司论证，确定第一阶段服务期限为巧个月，第二阶段服务期限为12个月。
确定东沟煤矿MMC-U资源的组成为:(项目经理，15,1);(采矿工程师，15,1);(机电工程师，15,1);(总工程师，12,1);(通风安全工程师，12,1);(机电工程师，12,2);(地质工程师，12,2);(矿建工程师，12,1);(一般管理人员，12,2)o
结合合同要点主要包括人员组成、权利责任、合同价款和付款方式四项内容，最终可以确定东沟煤矿第一阶段和第二阶段服务产品成本价格分别为93.75万元和164.00万元，按照“成本+利润”的报价方式，确定第一阶段和第二阶段合同价格分别为100万元和200万元。
3 建设项目管理成果
东沟煤矿采用联合型矿井建设管理组合咨询服务模式，矿井建设项目明显好转，主要表现在以下几个方面:
1)紧抓制度建设，建立健全了岗位责任制，修订了安全生产管理制度，完善了操作规程，建立了全员考核办法、工程质量验收管理办法，完善了安全生产管理制度、安全质量标准化管理制度、隐患排查整改制度、调度管理制度、职业卫生管理等，连续两年圆满完成集团制定的“零死亡”目标。
2)积极实施工程优化管理，对工作面运输顺槽布置方式、井下综合管网、强排酮室布置、采煤工作面生产设备、矿井整个煤炭运输系统进行了全面优化调整，实现了煤矿降本增效和安全顺利。
关键词：建筑工程;施工项目管理;强化
工程项目的实施从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。因此，建筑工程项目管理是通过对建筑项目施工的全过程进行有计划地管理与协调，来达到优化资源配置、控制工程成本、提高工程质量、缩短工程周期、确保施工安全的目的，使施工过程得到有效控制与协调，从而确保建筑物的使用安全。
一、建立新型工程项目管理的管理思路体系
在我国的建筑工程项目管理工作中，我们缺乏先进的管理理论和经验以及具有丰富建筑工程管理经验的资深管理人员和专家，因此我国很难在全国范围内建立一套完整的建筑工程管理思路体系，但是与此同时国外的建筑工程管理无论是理论还是技术都很先进，因此我们要吸收国外的建筑工程管理先进的管理思想和技术，去除糟粕，取其精华并结合我们国内的具体情况加以综合和整理，建立起一套完整的建筑工程管理思路体系，只有这样才能为我们提高建筑工程项目管理的水平提供保障。
二、建筑工程施工项目质量管理
影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，以确保工程建设质量。从思想、业务等多方面综合考虑人的素质，保证参建人员以积极的态度投身到工程建设中;根据工程项目的工艺、技术要求，合理选用机械，确定机械设备的类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入工程建设中;严把材料检查验收关，正确合理地使用原材料，检查、督促做好收、发、储、运等技术管理工作;通过分析、研究、对比，在确认方法可行的前提下优化方案，选用符合工程建设实际、设计合理、工艺先进、措施可行、缩短工期、降低能耗的方案。通过指导、督促、检查，为参建各方建立良好的技术、管理和工作环境，为实现质量控制目标提供良好的外部环境条件。
三、建筑工程施工项目进度控制
工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现， 实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低，材料供应不及时，机械设备数量不足，建设资金不能及时到位，施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标， 必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效地措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，采取有效措施。
四 、建筑工程施工项目成本管理
首先， 切实转变观念， 强化成本意识。一、是要树立“企业管理以项目管理为中心， 项目管理以成本管理为中心”的经营理念; 二、是要树立集约经营， 精耕细作和挖潜增效的观念; 三是要树立责任、成本、效益意识， 营造企业整体重视， 项目部全员参与， 施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。其次，建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（ 班组） 和岗位应负的成本效益责任， 使成本与经济活动紧密挂钩; 二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划， 制定成本费用管理标准; 三要综合运用强制或弹性纠偏手段， 围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题; 四要认真加工和处理成本会计信息， 以期改善管理、降本增效; 五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价， 严格业绩考核和奖惩兑现。最后， 堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制， 杜绝项目资金沉淀和挪用。
五、施工中的安全管理
安全生产责任制。为全面落实安全生产责任制，必须对各级部门在安全生产工作中的责、权、利进行明确界定，通过与各级各类人员、各单位层层落实，逐级落实安全生产责任，并按责任和要求追究责任。要建立安全生产责任制考核和奖惩制度，定期对生产经营单位主要负责人安全生产责任制落实情况进行考核。
施工管理工作需要常抓不懈。企业要抓好以下工作：一是严格现场安全管理。通过各项制度的执行，确保安全生产秩序正常运行;二是严格责任追究制度。通过责任追究，提高各级人员责任心;三是加大安全检查力度，对野蛮生产，违章作业的行为严肃追究责任。
加强重大事故应急救援体系建设。控制和降低事故危害后果预防为主，是安全生产的管理核心，为了避免或减少事故和灾害的损失，应该居安思危，常备不懈，才能确保事故和灾害发生的紧急关头反应迅速、措施正确。
六、强化建筑工程管理理念的创新发展
我国传统的建筑工程管理理念只注重表面工作而忽视本质工作，缺乏对建筑工程管理实际意义和效果的分析和总结，给我国建筑工程管理的发展带来了非常不利的影响。我们国家要不断结合先进的建筑工程管理理念不断完善原有的管理理念，并且不断的填充现代化的建筑工程管理理念和元素，但是要注意整个创新过程中不能对国外的先进理念照搬照抄，必须要始终结合国内的具体情况，进而实现具有中国特色的建筑工程管理理念的创新发展。
七、结语
建筑工程的施工管理是一项复杂的工程，要做好这项工作，需要建筑施工企业认真分析自身的特点，充分利用自己的长处，采取科学的方法提高施工管理素质。因此，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工安全的管理，那是会很危险，也是施工管理工作中最大的错误。而且安全管理的好坏牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为施工管理人员必须要做好安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。在进行项目的管理时应用系统的观点、系统的方法进行管理。在实际工程项目中，需要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，以严谨的科学态度，不断地学习、不断地积累经验，才能保质保安全地按时完成施工任务。
参考文献：
[1] 王烨，白雪飞. 浅谈工程建设项目管理[J]. 科技致富向导. 2010（11）
关键词：工程项目成本控制；依据；原则
Abstract：this paper based on the author's work experience, theengineering project cost control basis, analyzes the principle of engineering project cost control.
keyword：project cost control principle
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父美国古典管理学家泰勒认为科学管理的根本目的就是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。
管理科学化简言之就是制度规范化、流程化。宏观方面就是要遵守国家的法律、法规及规定，微观方面就是要遵守企业的规章制度。以建安施工企业为例，要逐步形成较为规范的施工管理体系、质量保证体系和成本核算体系；不断健全完善成本管理、财务管理、材料管理、劳务管理等各项制度，明确各职能部门职责和岗位职责，逐步攻克管理的重点和难点，进一步细化各项工作流程，形成一套完善的制度，实现降本增效的最大化。
工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题，因为成本管理直接关系一个企业的经济效益，甚至关系到企业的生存和发展，它的中心内容就是在施工过程成本管理环节，在确保工程质量、施工工期、安全生产的前提下，利用科学的管理方法将工程成本控制在预定的计划范围内，最大程度的降低工程施工成本，从而达到提高主营业务利润率，为企业创造效益的目的。
一、工程项目成本控制的依据
（一）工程合同
工程合同是工程施工的纲领性文件，它是甲乙双方行为的准绳，工程建设各参与方都要掌握工程合同要求，认真做好合同交底工作，研究相关对策，从合同造价、施工工期、付款方式、结算方式等方面，努力挖掘增收节支、降本增效的潜力，以求获得工程利润的最大化。
（二）成本预算与计划方案
成本预测与计划方案应在工程投标阶段进行，根据工程的特殊情况，依据工程施工设计图纸、工程各分部分项工作量、施工现场实际情况、企业内部定额、企业人力资源库、企业机械设备资源库、企业生产资料资源库、技术资源库等的具体情况，编制与企业相适应的成本预测和工程成本计划方案即制定成本目标计划，作为工程管理目标性文件指导项目部施工。项目部在满足业主和施工企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能在工程项目形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性，为项目施工成本控制指明方向。注重成本测算，抓住增收节支的关键点。
（三）进度计划
工程进度计划报告反映了工程施工在固定时间段内计划完成的工作量，同时也反映出在固定时间段内计划施工成本，所以进度计划的编制必须以成本预测与计划方案为依据，根据施工现场的人、材、机等实际情况编制切实可行的工程施工进度计划，把总施工进度目标计划进行分解，指导工程施工，确保合同目标的实现。
（四）实际成本
在工程施工过程中，以月时间段为单位，及时收集施工现场的实际成本，包括月人工成本、材料成本、机械成本以及施工现场各项管理费用和零星开支，掌握现场库存材料的实际情况，及时准确地反应工程的月施工成本，对照月计划成本，进行成本分析，找出差距发生的原因，采取有效措施及时调整，确保工程成本目标的实现。
（五）工程变更
在工程施工过程中，由于设计、现场施工条件、业主和自然环境等因素，工程变更很难避免。工程变更主要包括设计缺陷、变更用途、设计方案变更、现场施工条件变化、进度计划变更、施工工序变更、工程数量变更、验收标准提高等情况。变更一旦发生，工程量、工程造价、施工工期和施工成本必将发生相应变化，从而使工程项目施工成本控制工作变得复杂和困难。因此，项目成本管理人员应当密切注意影响工程变更各类因素的发展动向，对现场变更情况进行各类数据计算、分析，随时掌握变更情况，准确计算索赔金额，掌握工程变更索赔的主动权。
二、工程项目成本控制的原则
（一）计划性原则
做任何事情都必须强调计划性，项目成本控制计划性就是在项目预测和计划方案的基础上，进一步细化。首先，根据工程施工总进度计划进行层层分解，制定出月进度计划表，预测本月计划完成的工作量，编制工程施工所需的“人、材、机”计划，严格控制人工的日产量，严格控制材料的损耗率，严格控制施工机械的使用率，确保人工消耗、材料消耗、机械台班消耗控制在预定的范围内，另外对施工管理还要强调数字化管理模式，计划性原则就是施工项目数字化管理模式的积累和准备阶段，分析出单位平方的人工、机械、材料消耗量，为成本控制计划性原则创造条件。
（二）全面控制原则
施工项目成本控制是一项全过程的动态管理，它涉及到项目施工的整个周期，项目成本形成的全过程，从项目开工准备阶段开始，经施工阶段至工程竣工移交后的工程保修阶段。影响施工项目成本控制的因素有二个，一是外部的属于市场经济的因素，二是内部属于企业经营管理的因素，作为项目经理应该了解这些因素，但应该将施工项目成本分析的重点放在影响施工项目成本升降的内部因素上，在可控成本的基础上进行项目成本控制，采取数字化管理模式，根据项目预测和成本计划方案，严格控制人工、设备、材料的消耗量，及时做好多余材料和废旧材料的利用和回收，提高施工机械使用率。全面控制也是一个动态管理的过程，必须定期进行成本计划值和实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取有效的纠偏措施，确保施工项目成本目标的实现，对工程的整个施工过程进行专人跟踪和检查，及时了解工程进展情况及纠偏措施的执行情况和效果，为以后的工作积累经验。
（三）全员参与原则
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和全体员工的工作，关系到每一位员工的切身利益，一定要正确处理好个人、项目部、企业三者之间的利益关系，当企业利益和个人利益发生冲突时，个人利益必须服从企业利益。充分调动和发辉施工现场每一位员工的积极性和主人翁精神，真正树立项目施工全员参与的观念，做到施工现场事要有人做，人人要做好事。同时项目管理人员要关心职工生活，认真搞好后勤保障工作，尊重职工，采纳职工提出的合理化建议，充分体现以人为本，构建和谐团队，真正把“人性化管理”落实到实处。
（四）技术控制原则
工程技术控制不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。在实践中，要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。
（五）节约能耗原则
节约资源，争创节约型文明工地是目前项目管理的一个重要课题，建筑施工是一项资源消耗型产业，节约对于建筑施工来说尤为重要，节约是积极的创造条件，主动控制，从节约每一度电、每一滴水做起。在工程实施过程中及时检查监督，杜绝浪费行为的发生，对施工方案的选定也要本着节约的原则，选用经济、适用、切实可行的施工方案。项目管理人员本着节约和勤俭持家的原则，积极开展“节约有奖，浪费有罚”的活动，认真做好降本增效、增收节支工作。
三、科学的管理方法是创效的关键
在日常经营管理中，要牢固树立全员经营意识、市场意识，管理意识和效益意识。在生产经营过程中，要精心测算，精密组织，精细管理，通过强化过程管理，优化技术方案、优化施工方案、优化图纸设计，强调材料使用率、减少中间采购环节，充分利用库存材料等达到降本增效的目的。
我公司首钢科技大厦项目部总结了“135工作法”，即：“一强化”、“三优化”、“五强调”工作法，打造18年不亏的精细管理团队的先进经验，正是管理科学化带来效益最大化的诠释。
（一）“一强化”
即：强化过程管理。改变预算“秋后算账”的传统做法，实行事前、事中、事后控制。在工程施工前，认真做好合同交底。预算部门对合同、招标文件、中标文件等资料详细分析、归纳总结；项目部将造价情况、付款方式、造价调整原则、违约责任、主要索赔点等方面对全部参建人员进行交底，使大家在工程施工前对工程有一个全面、细致的了解；在工程中标后，加强成本分析，仔细研究中标概算，从人工、材料、机械等方面进行成本分析，查找潜亏点；协同技术部门优化施工方案，有针对性的将潜亏项目扭亏为盈。在66058部队营区综合配套整治工程中标后，项目经理部首先进行成本分析，预测亏损500余万元，通过全体参建人员纷纷出主意想办法，采取索赔、材料替换、技术变更洽商等手段，全部化解了潜亏因素，最终实现了略有盈余。
（二）“三优化”
1、优化施工方案
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配置，明确项目经理部、公司、作业班组三者之间的职权关系，项目经理部是项目施工的管理班子，对工程施工整体利益负责，应认真协调好各方面的责、权、利关系，另外要明确成本控制的目标和任务，责任到人、层层分解，并合理优化施工方案，确保成本目标的实现。
如我公司某项目部在首钢科教大厦施工中，合理安排开工时间，决定先开主楼和车库地下工程，后开能源中心，利用能源中心场地作为主楼和车库地下工程的施工用地，待主楼地下三层结构和地下车库地下三层结构施工完成后，再进行能源中心护坡桩和土方的施工，使能源中心1.5万立方米的土方不出现场、就可以直接进行主楼、车库肥槽、地下室、车库顶板覆土的回填。可节约土方外购费用20元/m3，合计节约30万元。
在“百子湾一号”工程施工中，原本计划地下车库采用一立方米单价为786元回填钢渣混凝土，但经过多次讨论和充分论证后，决定在工程合理部位以回填土替代钢渣砼，此举节约材料费用15万元，大大降低了工程成本，提高了企业经济效益。
2、优化技术方案
工程施工过程中，要充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要的技术方案作必要的技术经济分析和论证，以寻求较为经济、适用、可靠的技术方案，从而降低施工成本，积极运用和推广新材料、新技术、新工艺，节约能耗，提高施工机械的工作效率。
如我公司某项目部在首钢科教大厦施工中，项目经理部在工程开工前就对原始方案进行了收入的研究，发现方案在现场采用三台塔吊的安排存在成本高，利用率低的问题。在缜密研究的基础上，项目部提出了全现场只用两台塔吊的优化方案，一台服务于主楼，一台服务于南侧地下室兼顾主楼，并在配合完成吊装六层钢柱吊装后拆除南塔，不仅降低了工程的机械成本，而且提高了塔吊的使用效率，仅此一项就可为项目经理部节约资金6万余元。
如郭庄子施工项目在规划设计中把地下一层层高优化设计成2.19米，从而节省了基础设施建设费约170万元；在满足设计规范的前提下，取消部分阳台窗，从而节省造价约240万元等，使得项目总成本得到有效控制和降低。
3、优化图纸设计
如在首钢科教大厦工程施工中，原设计框梁标号为C50，楼板标号为C40。梁板标号不同，无论是分次浇筑还是钢板网卡缝，均给施工造成很大困难。通过与设计院沟通，将地上地下梁板标号全部调成一致，梁板图重新出图，既为施工创造了便利条件，也提高了生产效率。在首钢科教大厦工程地下墙体的设计中，每层的墙体钢筋在规格和间距上均各不相同，通过与设计沟通，设计院允许将地下二、三层的钢筋规格和间距调成一致，这样既可以方便施工，也可以节约钢筋锚固生根部分的用量。
在廊坊中石油科研生产调度楼工程施工中，原设计楼板钢筋采用冷轧带肋钢筋，我方提出了将冷轧带肋钢筋变更为普通一级、二级钢筋的建议，经甲方同意并承诺钢筋单价不予调整工程量的情况下进行了钢筋代换使用，从而避免了在钢筋分项工程中的损失。
在66058部队营区综合配套整治工程中，原设计楼板钢筋为普通一级钢筋和二级钢筋，通过将普通钢筋代换为冷轧带肋钢筋，提高了配筋强度，降低了钢筋用量，提高了施工效率。在单价总价均不予调整的情况下降低了钢筋成本，这一项可创造利润10万元。再如在首钢科教大厦和66058部队营区综合配套整治工程的施工中，原设计的填充墙砌筑材料均为加气混凝土砌块，两个工程均存在着报价较低的问题。为保证项目部的合理利润，项目部提出了将墙体材料变更为BM大孔轻集料砌块的技术方案，该砌块平整度高，免抹灰，省人工，节约工期，综合成本更低的优点，在砌筑项目总价不予调整的情况下，从而大大降低了综合成本。
（三）“五强调”
在工程中工程造价的70%-80%为材料费，为使材料采购使用始终处于受控状态，避免浪费、超耗等现象，提出了“五强调”，即：在材料购管用过程中,强调材料使用率；强调零星材料采购减少中间环节；强调充分利用库存材料；强调选择性技术变更；强调节能减排。
1、强调材料使用率。在首钢科教大厦脚手架施工方案悬挑架体的设计中，原本悬挑型钢主梁选择外购16#工字钢，由于悬挑钢梁在六层顶板开始搭设，此时基坑肥槽已回填完毕，护坡桩的锚杆25#工字钢拆下后，正好可以用于脚手架悬挑钢梁，并可以节约悬挑架体的部分卸荷钢丝绳，降低了工程的成本，提高材料的使用效率。同样在本工程楼板上有部分预埋钢板，需外购钢板，通过将预埋钢板改成结构竣工后的后置埋件，这样就可以将垫在现场门口的防止罐车压碎场外地面的钢板撤下来，切割成埋件，使用到工程上，从而降低了工程成本。又如在首钢科教大厦工程中标后，于去年底开始做大临设施建设和道路硬化等前期准备工作。负责这项工作的文明施工领导小组和材料部门的同志接受任务后，他们立即对现场状况进行了周密考察，并提出了三条合理化建议，一是把现场的原有石材路面利用起来，可以减少2200平方米的道路硬化面积；二是保留现场南侧的原有平房，改建为职工厕所和浴室；三是利用其它工地弃置不用的活动板房搭建工地办公用房。三项建议均被采纳，共为项目部节约资金30余万元。
2、强调零星材料采购减少中间环节。将零星材料采购由过去的通过材料商供货改为直接面对市场，从而减少了中间环节，节约了成本，据不完全统计，通过这种改变，能节约成本20%左右。
3、强调充分利用库存材料。项目经理部通过寻找替代材料的办法节约成本，在周转料具方面，工程中原来没有使用2.1米、1.8米、0.9米立杆的计划，但库房中有一批自有料具可以替代使用，他们在与生产、技术部门沟通后，将这批料具用在了工程上，从而减少了料具的租用，节约了成本。在项目经理部的精心管理下，库存材料也得到了合理使用，如首钢科教大厦工程中计划木方总量为1084m?，在满足工程质量的前提下，材料管理人员从库房中筛选出旧木方600多立方米用到了工程上，仅此一项就为项目节约成本69万元。
4、强调选择性技术变更。如在66058部队营区综合配套整治工程中，原设计宿舍厕浴间吊顶为铝条板，走廊吊顶为T型龙骨矿面板，食堂厨房和厕浴间吊顶为U型龙骨纸面石膏板外粘铝塑板，走廊吊顶为U型龙骨纸面石膏板外粘矿棉板。食堂工程的吊顶做法均施工复杂、且成本较高，经过与甲方沟通，将食堂工程的吊顶以耐久性差的理由全部改为与宿舍楼一致，但不进行书面的变更洽商，仍按原投标的报价进行结算，但对其中T型轻钢龙骨改为T型铝合金龙骨的变更以甲方选样的理由办理了洽商，调整了报价。
5、强调狠抓节能减排。为节约施工和生活用水，项目经理部在首钢科教大厦现场生活区地下设置了10m3回收水池，将洗澡水、洗漱用水储存在回收水池内，将此水用于冲洗厕所、现场洒水降尘，每日节约用水15m3，折合水价91.5元/日，合同工期730天，共可节约水费66795元。
（四）加强质安管理控制施工成本
项目成本控制必须是在确保工程质量的前提下进行成本控制，在施工过程中，要严把质量关，始终贯彻质量第一的方针，质检人员一定要定点、定岗、定责，认真落实质量责任制，把施工工序的质量自检和管理工作真正落实到工程施工过程中，采取有效的防范措施，消除不合格产品，减少质量通病的发生，减少和杜绝返工现象的发生，避免造成不必要的“人、材、物”浪费而影响成本控制。
抓安全文明施工，避免安全事故的发生，也是降低成本的关键环节。要建立健全风险管理体系，采取制度上墙、定人跟踪的管理办法，严密控制风险源，确保风险源安全顺利通过。特别是把加强对作业工人的教育和管理作为工作重点，牢固树立“生产必须安全，安全才能生产”的意识。
（五）据理索赔力争挖潜创效
（中建四局第一建筑工程有限公司珠海分公司，珠海 519000）
摘要： 结合长安万科中心绿色施工的具体实例，阐述了现代工程建设中，通过引用科技创新技术，采取绿色施工手段，达到施工工程与周边环境和谐统一，工程高质量与低成本科学结合的目的。在本工程建设期间，始终贯彻可持续发展的思想，在“四节一环保”中使用了关键创新技术，可为类似绿色施工项目做参考。
关键词 ： 绿色施工技术；BIM技术；可持续发展；“四节一环保”10项新技术
中图分类号：TU17 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）17-0091-05
作者简介：李攀（1980-），男，湖北当阳人，技术负责人，研究方向为工程管理；李松晏（1984-），男，山东平度人，副总工程师，研究方向为工程管理；孔庆永（1988-），男，广东佛山人，技术员，研究方向为工程管理。
0 引言
随着我国经济的跨越式发展，资源需求和供给之间的矛盾日益突出。传统施工过程中资源利用率低的现象普遍存在，有的项目中资源浪费所占的比例令人咋舌，且传统非绿色施工项目中存在诸多坏境污染问题，如光污染、噪音、土体和水源的破坏，这些资源的浪费和环境的破坏都不符合可持续发展的要求。2007年1月国家建设部了《建筑节能工程质量验收规范》，并于同年9月颁布了《绿色施工导则》。《绿色施工导则》中明确给出了绿色施工的定义，其中制定的绿色施工国家强制性标准，近年来已逐步被大家认可和应用。2010年颁布的《建筑业10项新技术》其中的第7大项也有专门针对绿色施工和节能环保的具体措施。绿色施工的环境效益和社会效益符合社会可持续发展的思想，在先进科技水平下指导的绿色施工，不仅可以降本增效提高企业的经济效益，提升企业的形象，也可以节约资源，保护环境，实现建筑与环境的和谐发展。
1 工程概况
长安万科中心大型综合体项目，地处东莞市长安镇北部中心区358省道与长青南路交界处西北角，主体为一栋59层超高商务综合楼，集商业、餐饮、办公于一体。该项目是万科集团在国内的最高项目，定位为绿色三星级建筑。建成后总建筑面积达114504.21m2，最大高度260m，建成后将成为东莞市第三高楼，是长安镇当之无愧的新地标。
2 科技助推绿色施工的组织管理措施
2.1 管理制度
《中建四局项目管理达标考核标准》150条中，明确规定了绿色施工规范细则，在达标检查中也以分数量化的形式进行考核。针对绿色施工的日常管理，应成立专门的管理小组，小组成员每周定期开会，针对现场情况进行通报和处理，确保出现问题，第一时间进行解决。
2.2 科技、绿色的教育学习
首先解放思想，让全员对绿色施工概念的内涵和外延深入了解，认识到科技助推绿色施工不是虚无缥缈的概念，是在建筑过程中能创造效益改善环境的助力。定期开设业务学习培训班，学习先进工程中绿色施工应用的案例，结合本工程实际特点，具体学习适用于本工程的先进施工技术、绿色施工措施。在不断学习中提升项目各级管理人员、劳务分包队伍及具体的操作工人的绿色施工理念，达到企业领导重视，工人自觉的目的。
2.3 加强绿色施工评价的实施
在施工过程中采取同步测评制度，每月评价次数达到2次，其中地基与基础施工完毕应至少进行1次评价，主体结构施工过程中的测评次数不少于2次，装饰装修工程与机电安装工程施工中的测评次数不少于2次。其中单位工程目标总得分为90分以上，结构工程目标得分为90分以上，优选项目标总得分15分以上。
3 科技助推绿色施工关键技术介绍
3.1 高精度塑料模板和塑料背楞的配套使用
塑料模板作为一种新型的建筑材料，同木模板和钢模板比较，具有重量轻、易脱模、周转次数多和可回收利用等优点，而且可以节省大量木料，保护森林资源。塑料背楞起到支撑和加固塑料模板的作用，在具体工程中和塑料模板配套使用。长安万科项目将全力推进塑料模板的使用，以达到“全工地无木制周转材料”目的。
根据长安万科中心8栋模板面积情况：负三层8272m2，负二层9321m2，负一层13110m2，地上59层（面积最大）2000m2，总模板面积为265317m2，由于塑料模板可周转30次，板面模板拟采用3套塑料模板，柱模板拟采用2套塑料模板，塑料模板150元/张，回收残余35元/张；与木模板对比，木模的柱模板及板模板可周转8次，则需要7套模板，木模80元/张，综合比较：塑料模板比木模少3.806元/m2，可以总共节省3.086×265317=1009796元。图1-图4为地下室结构施工中模板的应用情况图。
3.2 全面推行工具化
在项目实施过程中，从项目的临建、防护等全过程推行工具化使用，确保各种设施、构件周转式使用。
3.2.1 可周转可吊装集装箱式临设
在长安万科项目中大力推广使用可周转可吊装集装箱式建筑。集装箱建筑坚固耐用，由方钢框架组成，彩钢岩棉板墙板，具有很强的抗震、抗变形能力；在使用10年之内都可以进行翻新，租赁和出售。即使使用20年以后仍然可以按照废钢价格出售，而且还可避免使用大量周转性材料而造成材料损耗的浪费，其综合效益良好。
本工程办公区需25个集装箱板房。每个板房2万元，板房长6m，宽3m，高2.7m，集装箱板房产品使用寿命至少在10年，可周转8个工地使用，本工地工期为3年，每个集装箱运输费及吊装费为800元，残余价值按照废钢价格出售2000元/t，1个集装箱废钢铁约有0.35t。传统板房每平米330元，按工期3年计算，25个板房共可节约资金35000元。
3.2.2 工具式防护
定型化防护相对于传统防护的优势是，使用简单方便、整体美观、牢固耐用、可重复利用，如遇下个工程洞口尺寸不一样，可把槽钢用电焊接长使用。在长安项目中对钢筋加工场、材料堆场、电梯井防护门、各种临边防护栏杆等均采用型钢制作成工具式，周转使用。
3.3 BIM技术在管线施工方面的应用
在传统项目建设过程中，经常会遭遇管线图纸错误和施工返工问题。通过BIM模型的管线碰撞功能，在图审阶段就可以解决二维图纸中的所有错误，实现图纸优化。通过模型出图，实现了管线图纸的集成化和可视化，提高了读图效率；通过施工模拟，方便了施工交底，提高了沟通效率。本工程专门成立了专门的“BIM”技术工作小组，在机电桥架施工领域，运用BIM技术设计管线，保障合理有序安装。既节省了工期和客观的经济效益，也解放了劳动力，改善了工人的工作条件。
3.4 LED节能灯具的使用
LED节能灯相比于传统灯具具有光效高、耗电少、寿命长、免维护、安全环保等特点。本项目生活区和工作区大面积采用LED节能灯具，尤其是在塔吊顶端，堆场加工棚和人行通道内，根据不同的需要，合理选择LED灯的功率和个数。截止到目前为止，本项目目前使用LED24W、LED50W、LED100W各10余盏，每月可节约电费1000元左右。（表1）
3.5 针对拆除基坑支护梁所使用的大型绳锯切割技术
金刚石绳锯切割技术是金刚石绳索在液压马达驱动下绕切割面高速运动研磨切割体，完成切割工作的一种绿色环保的新型切割技术。相比于传统切割技术，该切割技术的特点为：①不受被切割物体体积大小和形状的限制；②能整体切除大型钢筋混凝土结构；③可实现集中吊运清理；④大型绳锯切割技术解决了常规拆除施工过程中的振动、噪音、粉尘等环境污染问题。
本工程基坑内支撑位于基坑的西面1轴～4轴，共两道内支撑，现场实测两道内支撑的顶标高分别为-4.95m及-8.60m，梁高1m。内支撑梁总长为198.24m，现从经济效益方面对比绳锯切割和传统的人工破除。
3.5.1 绳锯
内支撑梁外包两层总共11.5万元（包拆和包运输废料）；
需搭设400m2架子，架子搭设单价为13元/m2，架子搭设费用共计5200元；
绳锯切割期间所需水电费用460元。
两层内支撑梁采用绳锯总费用为
11.5+0.52+0.046=12.066万元
3.5.2 人工爆破凿除
①采用人工爆破凿除，两层内支撑梁总长为198.24m，根据广州定额套价，总共费用18.062万元（其中人工费为10.2996万元，机械费为7.7624万元）；
②需搭设400m2架子，架子搭设单价为13元/m2，架子搭设费用共计5200元；
③人工破除后需清理破碎混凝土160m3，其清理及运输单价为85元/m3，混凝土清运费用为13600元；
④为防止扬尘污染，需拉设防尘网1200m2，防尘网单价2.05元/m2，防尘网拉设共需2460元；
⑤人工爆破凿除所需水电费950元；
⑥采用静爆材料的费用为8000元。
两层内支撑梁采用人工拆除总费用为
18.062+0.52+0.095+1.36+0.246+0.8=21.083万元
两层内支撑梁采用绳锯和人工爆破相比节约效益：
21.083-12.066=9.017万元。
内支撑梁采用液压绳锯切割，改变传统破除方法，降低了劳动强度，操作安全可靠，能够成倍提高工作速度来缩短施工工期、可在短时间内完成切割并移除，大量避免施工缝的预留，减少后期麻烦，进一步降低劳动力成本。对比传统人工破除，还减少粉尘污染，节能环保。实现了良好经济和社会效益。
3.6 其他新技术的使用
3.6.1 节水水循环系统的应用
施工现场采用有效措施将可利用水回收再次利用，达到水循环使用，降低成本。本工程施工现场采用的节水技术主要为：①水循环利用：现场北门和西门分别设的一个3m×5.5m的三级沉淀池利用洗手池、洗脚池和雨水沟中水回收来用于洗车和冲洗厕所，楼层养护，可达到循环利用，节约用水；②楼层间施工止水并回收利用；③抽取地下井水使用。
3.6.2 电瓶车和电瓶叉车的应用
电瓶车和电瓶叉车采用绿色清洁能源，具有无污染、易操作、节能高效等优点。同传统叉车比较不仅运行成本极低，而且不会产生废气，运行起来更为顺畅；同时还具备超低噪音，超低震动的优点。本工程中在模板、砌体的运输等方面采用电瓶车和电瓶叉车，大大降低了人力，提高了工作效率。
3.6.3 全自动弯箍应用
引进一台德国“PRIMAR”数控钢筋弯箍机，可自动完成钢筋矫直、定尺、弯箍、切断等工序。相较于传统人工弯箍，它具有如下特点：①节省加工机械场地占用；②产量多、速度快；③钢筋加工精准度高、质量高；④无废料产生。
3.6.4 竹节形外立面结构附着式爬架的应用
长安万科中心8栋塔楼超高复杂，楼体外立面为竹节形，与爬架距离最大处可达2m。项目中采用附着式升降爬架进行施工，爬架和楼梯外立面之间采用爬架自带的可折叠式翻板封闭。
与传统爬架相比，该爬架具有以下特点：①节约材料成本；②防火绝火；③模块化吊装拆除；④提供安全的作业环境；⑤减少施工中扣件过多带来的安全隐患；⑥具有实时报警系统。
4 结语
根据长安万科中心项目的自身特点，以建筑行业10项新技术为指导，以绿色施工、科技施工为手段，实现了施工工程与周边环境统一，工程高质量与低成本科结合，最终创造了良好的经济和社会效益。绿色措施和技术的应用大大降低了运行费用，减轻了对地方基础建设的压力，改善了生活质量，提高了建筑价值和企业价值，并获得了投资和补贴。
长安万科中心项目采用科技助推绿色施工降本增效，累计降低成本近300万元人民币。绿色施工节约了资源，对周围的环境带来了较小的污染和破坏，同时一些最新技术如整体可提升式爬架、BIM、工具式临设的使用，为工程安全和质量提供了保障。科技助推绿色施工提升了企业的品牌价值和影响力，在经济效益和社会效益两方面都取得了较大的成果。
绿色施工理念是一种可持续发展的理念，是一种具体于施工建设中的，因地制宜因时制宜的指导方针。在具体生产实践过程中，绿色施工不是一成不变的教条，而是应该随着科技的进步，行业的发展，不断补充和完善的。相关工作人员对绿色意识的理解和培养，是能否自如运用其指导施工的关键。应该避免为了绿色而绿色的刻意行为，养成绿色施工理念。这样做有利于环境和建筑的和谐发展，经济效益与社会效益的和谐统一。
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一些煤炭企业在资金管理、经营中，显现出以下几个主要问题。
1）项目资金管理中的盲动性。近年来，煤炭企业一直处于十年的发展黄金期，积累了一定的可持续发展的资金动力。不少企业推行扩张发展战略，在实施产业的并购重组的同时，逐步开始跨行业的项目发展。然而，不少煤炭企业对项目发展缺乏产业政策导向的调研，缺乏对跨行业领域的必要研究，过度追求企业规模，过度看重项目财务报表的作用，盲目上马，甚至导致同集团、同区域的产业竞争同质化，造成企业资金短缺，企业资金压力加重，增加了企业的风险成本。
2）生产资金管理中的低效性。煤炭生产是煤炭企业资金投放量最集中的受载体，是资金管理的重点环节。每年的煤炭的生产方案前瞻性，决定了资金管理的科学性。一些煤炭企业对煤炭资源布局缺乏科学研判，生产方案难以做到优化合理，没有充分考虑矿井生产系统的完善，导致无效进尺增加，重复建设增加，造成资金上的浪费。有的井下生产工程项目过程管控不严，考核难以过关，直接影响安全生产，带来安全隐患，在工程管理中无法过关，甚至推倒重来，造成资金上的压力。
3）材料资金管理中的呆滞性。在煤炭企业中，物资材料的供应，是保障企业安全生产的主后方，是煤炭企业资金管理的又一重要领域。煤炭企业作为资源生产型企业，物资供应的供应量大、时间要求性高，因主要坐落在山区，建有多级物资材料供应储备库。由于物资供应存在与生产环节的脱节，制定物资材料供应计划不周全，导致一些储备材料积压严重。同时，有的库存登记配案缺乏电脑化，影响了公司下属的各煤矿在合理调配中的互补性，导致重复采购，重复制作，抬高了物资采购率。有的煤炭企业内部建加工小厂，由于加工技术的不到位，加工产品往往达不到井下生产要求，返修率高，故障率高，不仅增加了制造成本，也占用了生产时间。
4）财务资金管理中的松散性。有的煤炭企业资金管理不集中，各子公司或各矿井银行开户多，各自为战，资金结算中心的集中管理优势难以体现，对资金结算、贷款、融资难以把握有效真实信息，监控难以做到有效有力，及时高效。
5）货款资金管理中的艰巨性。卖方市场到买方市场的角色变化，导致煤炭产品准进入的门槛不断提高，市场的要求提高了煤炭产品的质量要求，因为煤炭质量的水分、发热量、灰分、含硫量等任何一个因素都将引发产品质量纠纷，煤炭产品质量纠纷大量增加，从而带来销售结算的滞后，相应带来资金回笼的难度，煤炭企业作为买方市场的弱势一方，往往作出局部的让步，导致煤炭企业资金上的流失。
2改进之策
1）确立精细化资金管理理念。注重把资金的精细化管理理念导入企业管理的实践中，让精细化管理深植于心，落地开花结果。要树立基层就是成本核算点，岗位都是资金源的理念，树立“用钱问效，无效问责”的观念。领导有新思路，新措施，就会出利润，管理人员精细管理，算精账，就会出新资金。每个职工精打细算，节约成本节约材料，就是利润。人人都是经营者，人人都是利润源，层层行动，层层创利，层层传压，层层就会出效益。“天下大事，必做于细”，煤炭企业推行资金管理的精细化战略，是应对当前经济危机的迫切需要，是提高企业管理水平的重要手段，是在自身条件极其困难、经济极其脆弱的局面下，求得生存、求得发展的内在要求，是企业最大限度节约挖潜、降本增效，实现效益最大化的最佳途径。
2）构建精细化的资金管理机制。推行资金精细化管理，要从培育资金精细化管理内涵体系，建立资金精细化管理考核体系，对各子公司、各煤矿的资金使用率、结算率，资金周转率，以及贷款情况、融资情况进行严格考核，尤其要建立资金使用管理规定，规范资金使用的流程，推动资金管理的规范化。
一、目前施工企业成本管理中存在的问题
1、对工程成本管理认识上的误区。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是工程管理人员只负责技术和工程质量，现场工程师只负责施工和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看似分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果现场工程师为了赶工期而盲目要求增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果工程技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。
由此可见，首先工程成本管理是一个全员全过程的管理，其次成本管理的主体是工程管理主管人员，而不是财务人员，财务人员只是成本管理的组织者、监督者。施工企业不走出上述认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏工程成本预算。首先是招投标预算，许多施工企业没有建立一支强有力的招投标预算队伍，而在招投标工作中使企业获得工程项目，是企业生存发展的基础，直接关系到企业在建筑市场的份额。其次是内部预算，这是制定工程项目盈利标准、在施工过程中进行全面效益控制的关键依据，是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制要求的唯一根据。一些企业没有建立一支能够快速编制内部预算的专业队伍：在施工前期编制完成内部预算，使工程施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行。没有建立内部预算与工程施工的进展同步完善，随时修正数据，使之确实成为工程施工中效益控制的标准，没有建立一条可操作性强的、信息共享的全员成本管理信息控制、核算、分析系统。
3、缺乏成本过程控制。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。缺乏成本过程控制的具体情况如下：
（1）缺乏合理的材料采购计划。在工程建设中材料成本一般占到整个工程成本的70％左右，材料采购是企业物资管理的重要环节。搞好材料成本控制对降低成本，提高经济效益有重要作用。
（2）没有严格的管理材料领用制度。填写材料领用单，没有按照施工进度领用所需材料，没有鼓励各施工班组及施工人员回收再利用废旧材料，提高材料的使用率。
（3）质量管理混乱。质量成本是施工项目为保证和提高工程质量而支出的一切费用以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。目前很多施工企业没有严格按照施工图进行施工来提高工程质量的一次成优率，存在窝工、返工的情况。
（4）缺乏采用新设备新技术。科技高速发达的经济时代，随着施工技术的不断发展，施工过程中要求使用一些新的技术和设备，目前很多施工企业没有及时采用新设备新技术，存在施工周期长，人员成本高的现象，并且如果不及时更新科技含量高的设备，工程质量、人员安全难以得到保证，严重制约施工企业的进一步发展。
（5）没有建立完善的内部控制制度，缺乏审计监督力度。项目部没有紧密结合工程的特点，制定出合理可行的控制依据，建立起具有约束和激励双重作用的内部控制制度。内部控制没有从进度、质量、人工、材料、机械等方面着手，使各个部门明确自己的责任和奖罚措施，自觉提高积极性和主动性。
4、缺乏责权利相结合的奖励机制。坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是实施降低成本的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，严重的挫伤了有关人员降本增效的积极性。对成本管理来讲，导致无法考核的另一个原因是，施工企业没有根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以形成层次分明的成本中心。
5、费用控制不力。首先是财务费用偏高。由于施工企业属于资金密集型行业，一般均会通过向银行贷款等方式筹集资金。如果企业没有盘活内部资金，充分利用现有资金，减少融资额；或者因为缺乏详细科学的资金计划而过量融资，都会引致过高的资产负债率，导致财务费用偏高。其次是管理费用失控，主要表现在：随意出差、吃喝现象严重，汽车保养不到位、公车私用，导致差旅费、业务招待费、汽车费用严重超过预算。
二、加强施工企业成本管理的措施
1、强化人人参与的成本管理观念。现在大多数施工企业实行项目部制，并且以项目部作为核算单位。要搞好企业的成本管理，必须对企业和项目部人员加强成本管理教育，使项目经理、项目经理班子以及作业层全体人员都树立成本效益观念，对项目的盈亏负责；并采取具体措施，让每个员工都能切身体会到加强成本管理对企业的经济效益和个人收入所产生的重大影响。
2、建立健全的预决算管理体系。预算部门负责以施工图预算为基本数据编制每个工程项目的成本预算。不管是招标还是议标工程，施工企业都要根据招议标文件提供的图纸、预算取费项目和相关费率计算出施工图总预算，然后扣除其中的间接费（企业管理费、财务费用）、计划利润、劳动保险费、定额编制测定费等取费项目后即可得到该工程的预算成本。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。预算成本是在施工过程中进行全面成本控制的关键依据。
企业施工的耗用是否控制在成本预算内，就需要决算。决算部门负责建设工程竣工后，根据国家对工程造价的规定，依据现行计价办法、工程竣工图纸、工程承包合同、设计变更、施工鉴证等编制、审核竣工结算书。
3、加强施工过程的成本管理。主要是加强施工中期的成本检查。首先进行责任成本分解，明确成本管理的目标和标准，对施工中执行情况必须加强检查和分析，及时与目标比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。集团财务部要定期会同工程技术部（至少每个季度一次）对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为：项目部本级开支情况，材料消耗情况，分包工程清算情况，各种往来款项情况和现金、银行存款情况等。由于资金紧张和市场机制的不规范，在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生，有的借了现金或支票花了不报账，有的白条顶库存现金，有的挂基层单位备用金而实际钱早已花了。因此，进行成本检查时，这些方面不可忽视。
4、建立成本核算、分析和考核相结合的激励机制。施工成本核算所提供的各种成本信息，是成本分析和成本考核的依据。项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按工程项目分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。
施工项目完成后，将成本的实际指标与预算进行对比和考核。首先要核算实际成本，比如各种材料，要做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。这样基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生。在核算实际成本的基础上，对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同兑现奖惩。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效的调动企业每一位职工在各自的岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。
5、建立项目责任成本的管理体制。预算成本是项目成本的最高限额，不得突破。建立以项目经理为责任主体的责任成本体制，并层层分解落实到每位工程管理者，签定承诺书，定期检查，及时奖惩。项目部要根据企业的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料（构件）消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。
6、加强管理费用的管理。要把管理费用开支降下来，应该做到以下几点：①总额控制，年初制订开支计划，按费用开支项目逐一核定指标。②精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续。③控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度。④对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员。⑤对特殊性开支和较大数额开支，应会议研究，经单位最高领导审批方可开支、否则不予报销。通过费用总额控制、专项控制、责任控制和领导审批等多种形式配合，达到降低管理费用目的。
【关键词】通信建设工程建设监理工作
建设单位是建设工程的主要引导方。但是建设单位因为人员的预算和集约化、专业化的需求，会邀请监理单位参与对工程的管理控制，监理单位是通信建设工程重要的参与者，在建设单位授权下承担着对施工承包合同进行全面管理，并对工程质量、造价、进度目标进行监督管理，以确保工程目标的全面实现。在工程建设过程中，要求监理方处理好建设单位管理人员、监理方、承包方的关系，对整个工程建设的顺利进行起到极为关键的作用。
就建设管理而言，首先是要明确与监理单位的合作关系的内涵：
建设管理方如何将监理单位作为自己的代表，如何有效的行使自己的职权，满足监理规范要求和建设管理方的目标，是至关重要的；从商业角度说，这是如何使用好自己所花费投资，实现增效的作用；
大部分建设管理方在初期对监理的管理具备几个特点：（1）指挥代替管理：沿用未聘用监理时的管理方式，对所有工程直接管理，监理作为其管理团队中的一个员工，代替他从事繁琐、时长较多的工作。（2）放手式管理：认为在聘用监理后可以完全放开对工程的管理，而没有放开对监理的授权，监理责任大而全，但是监理规范对监理工作范围要求有限，因此实际操作中人员素质跟不上全面管理的要求，导致工程管理缺乏高水平的支撑。（3）随工式管理：因监理单位的日常工作职责中有一项基本工作是随工，而大部分初次接触监理的管理人员都基本要求监理全程随工。依据通信项目的特点，我们发现，全程随工带来的监理成本消耗大于监理费，在逻辑上无法实现，但是监理随工确实加大了对现场的管控力度，导致此项矛盾，在后续随工管理篇将做管理方法阐述。
针对如上特点，经过实际管理体验，对监理的管理有了新的角度和方法。
一、沟通的条理化和科学性
加强建设单位管理人员对监理方信任和支持，这样的结果就是沟通的目的。
建设单位管理人员与监理方的沟通按时间段可分为服务提供之前，服务过程中及服务实现后三个阶段，三个阶段沟通的目的和内容是相互联系但有些区别的。在服务过程中的沟通主要是由项目监理来实现的，监理服务质量的水平如何，建设单位管理人员是否能够充分检查监理工作，了解服务质量就是在这个阶段体现出来的。所以，提供服务过程中也就是建设单位管理人员与项目监理部的沟通就显得特别重要。
下面就浅谈一下建设单位管理人员与的项目监理部沟通。
（1）书面形式的沟通通过要求监理按时交付监理文档中相关条目，阅读审核，深入探讨，从而发现监理工作中准备情况，执行情况，和成果情况。检查包括监理规划、监理实施细则、监理月报周报、监理工程师通知、检查监理对施工单位的资料审核等等，不同的书面形式的沟通，是书面沟通的关键。
①如何检查监理规划：监理规划是根据合同、监理大纲、工程特点等内容，由总监组织编写并经监理公司技术负责人审核合格后，在开工后15天之内提交给建设单位管理人员的文件。监理规划是项目监理部开展项目监理工作的指导性文件，建设单位管理人员应通过监理规划全面了解项目监理部的组织机构、人员分工、岗位职责、工作内容、工作方法和措施、工作程序、工作制度、监理资源投入和管理等监理任务的内容。通过该文件，建设单位管理人员可以对监理工作计划有一个较全面的了解。内容全面，针对性强的监理规划能够让建设单位管理人员对监理的工作能力充满信心。建设单位管理人员通过对监理规划的审核，能够加强自身对监理单位的信任程度。应该注意到的是，建设单位管理人员通过对监理规划编制内容的深度、范围、针对性的检查，能够对项目监理部开展监理工作的指导作用是有直接关系的，也能了解到哪些因素会影响监理提供的服务质量水平。因此，可以说监理规划是建设单位管理人员检查监理方工作准备情况的非常重要的书面文件，也是监督监理方履行监理合同的主要说明性文件，建设单位管理人员通过其了解和确认监理单位执行合同，完成监理任务的情况。
②如何检查监理工作细则。监理细则是监理工作的指导书，也是操作手册。通过检查监理工作细则，了解到监理在每一个工序中应该承担的责任和工作内容。这一点有利于在将来对监理展开工作进行监督时，了解最有利于工程的操作方式，从而限定和检查监理完成的情况，对监理工作完成度的量化有很大的帮助。监理在这个阶段会提供工器具，人员等安排，在每个环节需要做的工作也将体现，阅读和审核监理细则，对建设单位管理人员对后续项目的把控有非常大的好处；
③如何通过监理月报周报了解工程进展
建设单位管理人员可以要求项目监理部每月或者每周底提交给的阶段性文件，反映的内容是当月的施工及监理情况，使建设单位管理人员能够掌握工程建设情况了解信息，做出下一步合理的布置和安排，如资金的布置监理月报中所反映的对本工程建设的建议和意见，是让建设单位管理人员体会监理方的责任感与专业性，是监理方超前管理意识的一种体现，急工程所急，想工程所想的建议会使监理方被建设单位管理人员认同并感激。
④如何处理监理工程师通知单
建设单位管理人员需要非常重视监理工程师通知单，一般监理通知单发出时意味着发生了监理必须通过书面协调的重要问题。例如工程建设中发生了违反设计、规范规定的操作或发生了质量事故、安全隐患，监理通知单的内容取决于监理方的专业性、技术性以及责任心，也是监理方发现问题，解决问题能力的体现。重视《监理工程师通知》，建设单位管理人员检查通知单时应该注意和举一反三包括：监理通知单的事由，通知所需要整改的项目问题是否普遍存在，是否存在流程漏洞，监理单位是否有能力独立解决此问题，从管理人员角度出发，看是否自己能在此项通知中起何种推进作用。
（2）会议形式的沟通
采取项目室周例会的方式，可以很大的解决监理对项目管理说不清道不明的问题；督促监理公司对自身上周完成情况；采取一定的流程，将上周存在的问题萃取出来，把问题分类成3类，需要监理监督解决的问题，需要建设单位管理人员解决的问题，跨部门的问题；通过问题分类和集中会议，将问题透明化，也加快了工程进展，同时对工程存在的问题能够及时处理。在记录上，可以做到工程过程有据可循，在处理后续考核时，能够对监理单位的行为处理有理有据，这是一种非常好管理监理单位的方式。
二、对监理的“软硬管理”
建立项目管理的分类系统，通过软硬件结合。
建立墙报制度，有利于监理提高宏观管理能力。从建设单位管理人员的角度来说，不断的通过具体实施工程检查监理的工作非常难，这种检查方式适用于监理单位对施工单位的检查，因为这是本职工作。管理人员如何检查监理单位呢？所以我认为采取墙报的方式，检查监理对总体工程工序的把控非常有帮助。设计一套依据最优工序的墙报贴板，由监理单位对日常报表中所涉及的内容贴墙，这样不用通过报表，就能从贴报的颜色中区分出哪道工序是超时的，哪道工序是严格执行进度控制的。
进行计划报送和现场反馈制度，通过服务器后台系统，将监理公司每日对所属工程的巡查工作和计划巡查内容进行收集。可以在后台就知晓今天监理的工作动态，再通过现场巡检、档案检查等方式对监理进行抽验。建立一个照片和日志收集平台，通过直观的方式保留工程原始证据，对监理来说是一种帮助，帮助他们更好的履行自己的职责，同时监督好自身员工的管理。
综合考评体系，也是对监理工作的重要指导性文件。我认为，对监理的考核必须具有指导性，而往往以前的考核制度缺乏指导性，仅对问题进行处理，而未真正提高监理的积极性。在江门分公司试行的考核制度中，存在大量的引导指标，比如在现场比例的70%，引导监理单位将工作的重心放在对现场工程管理上。而对选址任务的累加型考核，极大的促进了全员选址的热情，也同时推动监理单位本身的任务指标，让其顺利的在年底获得最好的任务数，完成监理单位自身经营指标。在经营指标有保障的基础上，监理单位会更加全心全意的为我方服务，因此引导型的考核是管理监理工作的一个重要环节。
三、支撑型的管理模式
项目监理过程中，总会出现某个时期或个别问题建设单位管理人员对监理方提供的服务有意见的情况，建设单位管理人员应针对问题，邀请监理单位管理人员交流，让其了解我方对监理方有何意见，由总监对意见表达自己的意见。如果确因是监理方的责任，则要具体分析，该改进的改进，该调整的调整。并且要将改进的意见和改进的结果以书面的形式收集并存档，作为后续管理的依据。
支撑监理方所提出的授权和协调需求，避免否决监理单位的有效提案，通过褒奖的方式，不断奖励监理单位提出新的管理方案。通过支撑的管理，提高为我方服务的所有公司的整体能力。通过这样的支撑，也能了解到真实的原因和问题，而不是管控式的管理，压迫服务单位，直到服务单位缺乏主动创新的意识，而疲于应付工作。
四、小结
监理是我们建设管理人员的重要左膀右臂，没有他们，我们将无法做到降本增效，无法实现工程管理的专业化和第三方管理。将面对很多因为合同双方协议不一致导致的多重矛盾，严重的会引起合同纠纷，制定好监理管理制度，并做好监理管理工作，建设单位管理人员才能进行高效能工作，更多的时间把控采购，计划、规划、部署、竣工验收、结算等重点工作中来。这是个人的一些观点，希望能分享。
参考文献
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[2]现代通信工程监理手册.张开栋、等人民邮电出版社（2009-09）
关键词：电网建设；技改大修；数据库；项目管理；信息集成 文献标识码：A
中图分类号：TP316 文章编号：1009-2374（2017）02-0132-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.02.063
电力系统生产技改是利用成熟、先进、适用的技术、设备、工艺和材料等，对现有电网生产设备、设施及相关辅助设施等资产进行更新、完善和配套，以提高其安全性、可靠性、经济性和满足智能化、节能、环保等要求。生产大修是指为恢复资产（包括设备、设施以及辅助设施等）原有形态和能力，按项目制管理的修理性工作。技改、大修项目以安全、质量、效益为核心，强化综合计划管理和标准成本管理，具有计划性强、质量要求高、专业跨度大、协同部门广等特点。因此，生产技改大修项目的执行情况直接关乎电网安全和设备运行效率，是各级供电企业的一项重点生产工作。
随着国家电网公司“一强三优”战略的逐步推进，电力工程生产技改大修项目迫切需要实现标准化、精益化管理。但在地市供电公司目前的技改大修项目实施中，仍存在诸多问题，急需运用更有效的工具和手段，实现管理提升。
1 生产技改大修项目管理中存在的主要问题
由于电力系统生产技改大修项目管理精益化改革时间短，大部分项目执行工作仍停留于大环境下的现状，故项目实施过程中仍存在较多典型问题。
1.1 项目信息紊乱
由于生产技改大修项目实施周期短（技改一般在1～2年、大修1年）；项目囊括变电、输电、配电、继电保护、调度系统、自动化、通信等多个专业；横向联动涉及地市供电公司发展策划、运维检修、财务、物资、审计、经研所等多个部门；纵向贯通包含运维检修部、工区或县公司、基层班组等多个层级；因此，项目信息呈现出来源多、涵盖广、信息杂、更新快等特点。但各单位生产技改大修项目管理人员配置较少且多为兼岗，人员素质参差不齐，造成项目的具体工程量、预结算配套资料、里程碑计划、现场实际进度、项目过程资料等信息缺失或混乱，严重影响项目执行水平。项目信息收集整理不全面，不能为各项技改大修工作提供有效的参考依据，同时也缺乏系统性的比较分析基础，难以实现长期性的设备运行维护与生产管理优化。
1.2 进度管控不足
生产技改大修实施的主要环节为采购申请提报、物资采购、工程服务采购、现场施工、竣工验收、结算。地市供电公司组织各项目建管单位开展物资、服务采购申请提报后，采购申请流转至物资部门，开始进入招标采购环节，项目建管单位对其缺乏有效的进度监控措施，经常物资到货、工程服务签约时间与计划脱节。部分项目现场开工受制于物资到货、政府规划、协调停电、青苗赔偿等因素，项目建管单位事前预防、应急处理等工作不到位，都将造成项目进度管理失控。同时，各技改大修项目之间的联系与衔接紧密性不足，物资、设备以及人员的调配存在一定冲突问题，常常导致某一环节之后而影响其他工作进行，造成整体进度延期的问题。
1.3 预算管理低效
预算管理水平是体现项目投资产出指标的重要因素。生产技改大修工程尽管单项投资不大、实施时间较短，但从项目规划、储备阶段到结算、决算阶段，每个环节都对预算管理有着严格要求，可研估算、初设概算、施工图预算、施工预算、施工结算、全费用结算等造价资料是项目归档和技术经济评价工作中不可或缺的重要部分。但各项目管理单位往往因缺乏足够的专业造价人员、部分造价人员不熟悉电力专业技术、技改检修缺乏清单定额、技经资料与施工资料不完全相符等原因，致使预算管理长期处于散乱、低效的情况，容易出现预算金额不足或结余资金过多等严重问题。在预算管理有效性缺失的情况下，各项技改大修工作难以获得有效的支持，检修资源难以得到优化配置，实际资金预算的应用效果差强人意，难以实现精细化管理的目标，不利于资源的合理利用。
2 基于数据库的项目管理方法
基于数据库项目管理方法，是立足于当前的大数据信息时代背景，对地市供电公司项目实施全流程管理新思路的探索。主要指从人、财、物多维度，从项目立项、计划、采购、施工、结算、决算全过程，从地市供电公司、工区或县公司、基层班组多层级，从各年度各专业的全口径，全面建立起数据信息汇编，在数据库软件上集成、更新和共享，实现生产技改大修的项目时、高效管理。基于数据库的项目管理机制如图1所示。该方法拟在地市供电公司层面建立项目信息、典型经验、系统操作、规章制度、人员信息五大数据库，选取数据库软件为整合平台，将五大库进行模块化集成。
2.1 以PMS、ERP等系统为数据信息来源
基于数据库的项目管理方式，首先依赖于准确的信息来源。五大数据库中，最重要的项目信息库、人员信息库均来自于国网公司PMS（生产管理系统）、ERP（企业资源管理系统），从系统中获取历年项目的基本信息和所有项目管理人员的员工信息，整理后统一录入数据库。由于PMS、ERP系统为国网总部、省公司两级部署，因此项目、人员信息难以体现各地市特色和实际情况，使用自有数据库进行加工，加入项目里程碑计划、风险预防管控、考核措施、预算信息、人员职责分工等大量数据，便于充分完善本单位项目、人员的全部信息，并灵活进行更新、修正。系统操作库主要针对PMS、ERP、ECP（电子商务平台）、规划计划平台等多类软件的复杂操作，按照基层单位最常用的模块功能，分门别类制作操作手册，并在数据库中集成操作手册，以应对基层单位项目人员不熟悉系统操作的“老大难”问题。典型经验库主要针对项目管理中出现的各类问题，就问题性质、原因、解决措施、预防方法等进行分析，并归集至数据库软件中，供内部各单位查询共享，是缺陷预防的有效手段。
2.2 以大数据分层级集成为支撑
数据库的信息搜集离不开大数据支撑，需要倾听各层级的声音，地市供电公司除在省公司和基层项目建管单位之间做好上传下达工作外，还应从下至上逐级调研、取数，完善数据库信息，以获得对项目管理最有用的数据信息。如规章制度库除国网公司、省网公司的企业规定文件外，还应充分收集国家、地方、行业相关法律法规，容纳地市、县级供电公司根据自身管理实践制定的内部管理办法。将所有规章制度逐级归类后，按照重要程度编码排序录入数据库，作为项目执行最有力的指导纲领。在典型经验库的完善过程中，也离不开总部、省公司的指导意见和基层单位的合理化建议，需要将各渠道大量的先进经验、指导方案、缺陷分析等整理成详细文字信息，编入数据库。
2.3 以数据库软件为实时管理平台
五大数据库完成信息搜集并初具规模后，需要选取高效的数据库软件，对数据进行关联集成和管理。基于目前地市供电公司的人员水平和基层单位的应用能力，项目管理数据库应选取面向对象的成熟软件，如Access、FoxPro、mySQL等。地市供电公司可根据自身业务的实际需求，选取合适的数据库管理软件，完成信息集成、共享。在数据库软件的应用过程中，应重视相应模块功能与技改大修项目的契合度，从基础上保障对各项目信息分类处理的有效性，实现规范化、标准化的数据管理流程。同时，数据库软件应用应具备一定的可拓展性与良好的交互性，能够适应未来一段时间内的技改大修需求，保证管理平台的整体易用性。
3 管理方法改进对项目实施产生的影响
通过数据库进行全过程、全口径项目管理，不仅可以全面提升基层项目管理人员的业务素质，夯实地市供电公司的整体管理基础，而且能够通过数据库及时开展名片式的项目全信息整理、里程碑计划比对、风险管控、造价分析等一系列工作，实现对项目信息杂乱、时间逻辑混乱、进度管理失控、预算管理低效等问题的有效规避。并在项目数据库不断完善的过程中，使项目管理从单线独立完成改进至团队化运作，从事后管理提升至预防管理，从散点式管理完善至精益化管理。基于数据库的电力工程生产技改大修管理模式，有效实现了工程生产流程的整合，帮助企业实现了各项生产资源的优化配置，借助信息化技术的应用实现了标准化、动态化以及精细化的管理，将各项要素的监控与管理效果M一步提升，为电力工程生产技改大修项目管理工作构建了更为全面立体的管理方法体系与技术途径。
4 结语
电力工程生产技改大修作为电网技术更新、设备完善整治的最有效方式，是未来国家电网长期重视的一项核心工作；生产技改大修项目的实施管理的提升，在地市供电公司也一直是一项常抓不懈的重要任务。基于数据库的电力工程生产技改大修项目管理方法，不仅能有效解决项目管理目前存在的主要问题，而且便于地市供电公司在不断的实践中打造优秀的项目团队、完善项目全流程管理、建立项目精益管理的长效机制，是一项降本增效的重大举措。
参考文献
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关键词：工程项目；进度；费用；控制管理
中图分类号：F83
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.17.052
在管道工程中项目进度与费用控制管理有着重要的影响，在实际应用中进度控制管理要面对实际进度和计划进度两者之间存在着的偏差，这就需要在工程实施过程中应采取合理的措施促使工程能在计划工期前将费用压缩到最小。从这个层面出发，工程项目进度与费用控制管理对管道工程经济效益的最优化有着重要的作用，因而有必要加强这方面的研究。
1工程项目进度与费用控制管理概述
工程项目的进度控制指的是在既定的工程工期内，在最优施工进度计划编制的基础上，把项目施工的实际进度情况和计划进度两者进行比较，对偏差产生的原因以及偏差对工程工期的影响程度进行分析，进而确定合理的调整措施，修改工程项目的原计划，其本身是一个不断循环的工程，到工程项目竣工验收时为止。工程项目的费用通常指的是支付给承包商的工程款以及甲方供料体制下的材料设备费等，主要包括一些必要的管理费用以及检测费用，这些费用通常会在工程投资中核销，在建筑工程项目实施过程中，工程成本百分之九十以上都是直接施工所产生的直接施工费用。工程项目费用管理则指的是在工程项目实施的不同阶段，对工程项目费用所实施的费用预测、费用计划、费用执行、费用检查、费用协调以及费用控制等的总称。工程项目进度与费用控制在整个工程项目管理中具有重要地位，管道工程管理也不例外，对工程项目投资效益有着重要的影响。
2管道工程项目进度与费用控制管理存在的常见问题
从现有的情况来看，管道工程项目进度与费用控制管理存在的问题较多，本文只对常见问题进行如下的分析。
2.1管道工程项目进度与费用控制管理协调性问题
在管道工程项目实施的全过程中，项目进度与项目费用这两者有着密切的关系，而项目进度与费用控制管理协调性存在问题就会导致对工程项目经济效益的最优化产生负面的影响。如果在施工进度计划与费用实施两者存在矛盾，就会导致管道工程的施工计划无法开展，进而影响施工工作的顺利进行。管道工程项目进度与费用控制管理所涉及的内容较多，所涉及的工作人员范围也较为广泛，协调性问题所产生的负面影响也很大，严重的甚至导致工程停工。
2.2管理体制方面存在问题
现有的管道工程项目实施过程中，对工程项目进度与费用控制管理结合上缺少完善的管理体制，表现为管理体制的设计与实施过程中对责权利关注不足，管理体制的操作性与执行性存在一定的问题。如在管道工程项目中将费用管理只归责到费用管理工作上，而没有强调费用控制应与工程项目进度进行有效的结合，割裂了两者的联系，进而影响了工程项目的控制与管理水平。
2.3从业人员整体素质亟待提高
项目管理人员水平的高低对管道工程实施有着不可低估的影响，在工程项目进度与费用控制管理中也不例外，从业人员素质不高会导致工程项目进度与费用控制管理水平较低，影响工程项目的经济效益。这是因为项目管理者的水平直接影响着管道工程进度计划的安排、工期的确定、费用计划的实施与调整等多个方面。这些多个方面中就包含了工程项目进度与费用控制管理。
2.4不注重项目质量、项目工期以及项目费用的相互约束
在现有的管道工程项目进度与费用控制管理全过程中，忽视了工程项目质量、项目工期以及项目费用三者之间所存在的相互约束关系。虽然我国现有的管道工程建设对项目质量、项目工期以及项目费用的关注力度呈逐渐深入的发展趋势，但对三者之间相互约束关系的关注还较为有限。由于对三者关系的关注力度较低，导致在管道工程实施过程中，存在着盲目赶工期要质量，加班加点导致管道工程费用增加，影响了工程经济效益的最优化。
3优化工程项目进度与费用控制管理的对策
结合上文所提出的工程项目进度与费用控制管理存在的常见问题，本文提出以下优化工程项目进度与费用控制管理的对策。
3.1强化工程项目进度与费用控制管理的协调性
对于管道工程来说，把工程现场的协调和调度工作做好就能确保工程施工进度计划和项目实施工作的顺利实施。以涪陵―王场输气管道工程为例，该工程提前8天达到投产条件，仅用不到8个月时间圆满完成，实现了建设周期短，工程质量优，安全无事故的预定目标。该工程在具体实施过程中关注了如何有效的使用现场中的有限资源，对施工过程中的弱项进行了强化，对项目执行过程中存在的变更情况进行了有效的协调，对出现的情况相关部门和单位立即进行交流沟通，对存在的问题及时解决。
3.2优化工程项目进度与费用控制管理体制
受管道工程所具有的复杂性影响，优化工程项目进度与费用控制管理体制时应重点关注不同单位的协调与配合。在管道工程实施过程中，优化工程项目与费用控制管理体制时，应关注管理体制中对责权利的
强化，提高管理体制的操作性与执行性。仍以涪陵―王场输气管道工程为例，在该工程节能环保措施的实施过程中，对项目施工降本增效起到非常重要的作用。通过优化现场施工资源配置，强化工作岗位的责权利，减少机械设备约30台套，创造经济效益50余万元，便是工程项目进度与费用控制管理体制的结果。
3.3提高从业人员整体素质
在管道工程项目进度与费用控制管理过程中，应针对实际情况不断地提高从业人员的整体素质。这是由管道工程本身所具有的复杂化、工期长、沿线地形变化大等特点决定的，对从业人员要求高。在具体的项目中，可以通过人力资源管理水平的优化来提高从业人员的整体素质。具体可通过培训制度与规范行为等方式来实现，仍以涪陵―王场输气管道工程的环保工作为例，加强施工队伍环保教育，规范施工人员行为，在环保敏感地区施工中，把人员的活动、作业范围严格限制在规定的作业区内，采取“谁作业、谁清扫、谁保持”的原则。
3.4关注项目质量、项目工期以及项目费用的相互约束
在管道工程建设中，关注项目质量、项目工期以及项目费用的相互约束可以通过编制科学合理的各类措施施工技术措施与管理措施来实现。以采用新工艺、新理念、新材料为例，在涪陵―王场输气管道工程中，为确保龙河跨越施工工期，合理调整施工工序，采取了旋挖钻替代传统打桩机、船舶运输大型吊车至现场吊装方案代替架设贝雷梁过渡平台方案等措施。仅采用水上船舶运输配合安装的施工方法，在一定程度上节约了循环索及缆索吊机行走时间，较通常的施工方法节约了近15天工期，最大化的减少了费用支出。
4结束语
综上所述，在管道工程项目建设过程中，工程的进度与费用控制管理本身是作为一个动态的系统工程存在的。工程项目进度与费用控制管理水平的提高本身是一个动态的过程，这需要企业根据实际情况不断的调整工程项目进度与费用控制的管理对策，只有这样才能从根本上推动管道工程项目管理水平的不断提升。
参考文献
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关键词：施工成本控制；项目部
中图分类号：F045文献标识码： A
改革开放以来,随着基础设施建设的大力发展，造就了国内大批高、大、精的施工企业成长起来；市场体制的引入，也使得建设单位对资金的使用更为精打细算，施工企业对成本的控制更加高要求、严控制；建筑市场竞争越加激烈，在技术同等的基础上，各施工企业基本都是以牺牲利润为代价中标，中标项目基本都是成本价甚至略低于成本。在这种环境下，项目部如何在中标合同基础上精细管理、如何降本增效成了施工企业能否在市场立足的根本。
一、完善施工成本管理制度
在实际成本管理中，建筑企业中标之后先将其目标成本严格计算出来，但是，一旦开放的进程不同，会导致工程项目成本无法准确计算。因此，动态成本管理制度是一个适应企业发展的新制度思想，需要企业在实践中不断的发展与改进。项目的动态成本基于目标的成本之上，进行一系列可行性研究，前提是不影响正常企业利润。随着工程方案的不断开展研究，方案要不断深入，目标成本也要不断细化，直至最终确定。动态成本管理的主要思想是将动态成本与目标成本进行详细的比对，分析其中的差异及造成差异的原因，并采取措施予以纠偏。
施工成本控制的依据： ⑴工程承包合同，施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收人和实际成本两方面挖掘增收节支潜力以求获得最大的经济效益。 ⑵施工成本计划，施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。 ⑶进度报告，进度报告提供了每一时刻工程实际完成量与工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较找出二者之间的差别分析偏差产生的原因从而采取措施改进以后的工作。此外进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的隐患并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施尽量避免损失。⑷工程变更，在项目的实施过程中由于各方面的原因工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更工程量、工期、成本都必将发生变化从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析随时掌握变更情况包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。 除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外有关施工组织设计、分包合同等也都是施工成本控制的依据。
二、加强合同管理
首先做好合同分析工作，合同分析是从合同执行的角度去分析、补充和解释合同的具体内容和要求,将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体问题和具体时间上,用以指导具体工作,使合同能符合日常工程管理的需要,使工程按合同要求实施,为合同执行和控制确定依据。合同分析将合同条文的法律用语用简单易懂的语言和形式表达出来,使人一目了然,方便日常管理。在工程开始前将合同各方极为复杂的的权利义务关系落实下来。经常性的合同分析能够及时发现合同实施中出现的问题,迅速反馈,采取措施,降低损失。可以分析合同在存在的漏项及风险，解释有争议的内容。进行工程任务分解、落实。在工程实施过程中, 需要将工程任务分解落实到具体的工程小组 或部门、人员,从而便于工程实施和检查。
现在项目部都有大量的分包项目，项目部每月必须对分包项目准确进行月度计量计价以加强付款控制管理。根据结算单据及时进行项目成本的归集。建立分包合同台帐，根据分包合同编号进行登记，列出了分包项目、合同单价、结算工程量、结算造价、已付工程款及合同存放地点等信息，支付时对任何一家分包商的合同条款内容、进度信息、支付情况、材料领取等各项指标信息了如指掌。 通过严格的流程管理加强支付控制，能有效避免超付工程款现象的发生。
三、强化现场成本控制
一个工程项目，材料占工程成本的60%~70%,因此对物资材料的管理尤为重要，往往决定着这个项目的成败。物资管理是一个系统工程,它涉及到了从公司材料、工程、合约、法律等部门到项目对应的各科室;从材料的计划、采购到现场的验收、保管、调拨、使用等;从公司管理制度的制定到现场的执行情况检查以及公司审计部门监察等等。这中间任何环节出现问题,都有可能影响物资管理的效率。这里重点讲材料用量的控制， 在保证符合设计要求和质量标准的前提下合理使用材料通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，1、通过定额控制，对于有消耗定额的材料以消耗定额为依据实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用超过限额领用的材料必须先查明原因经过一定审批手续方可领料。2、 指标控制，对于没有消耗定额的材料则实行计划管理和按指标控制的办法。根据以往项目的实际耗用情况结合具体施工项目的内容和要求制定领用材料指标据以控制发料。超过指标的材料必须经过一定的审批手续方可领用。3、 计量控制。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。4、 包干控制，在材料使用过程中对部分小型及零星材料如钢钉、钢丝等根据工程量计算出所需材料量将其折算成费用由作业者包干控制。材料价格的控制主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格主要是通过掌握市场信息应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。 施工项目的材料物资包括构成工程实体的主要材料和结构件以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。由于材料物资的供应渠道和管理方式各不相同所以控制的内容和所采取的控制方法也将有所不同。
四、做好成本核算与分析工作
在项目部这一层面，成本核算主要做好以下几点： 1、要审核和控制各项费用，防止超支和浪费。现代建筑企业对项目部的各项费用均有完善的指标划分体系，项目部按照指标控制各项费用。2、正确划分各项费用时间与空间的界限。由于现场情况的复杂多变，计划与实际完成情况往往不一致，导致纯粹按照计划来核算实际发生的费用存在时间上的差异，除了按年季度月核算外，还要考虑分部分项工程的划分，用挣值法计算每一时期的费用超节情况。 3、对施工过程中发生的各项工程成本，应先按其用途进行归集。直接费直接计入受益项目，间接费按直接成本的比例分摊。 4、做到形象进度，产值统计，实际成本归集三同步。
1.引言
随着国民经济的飞速发展以及城市化进程的进一步深化，当前全国各地都在进行着大规模的施工建设。与此同时，建筑工程安全事故也层出不穷，越来越被广大民众所关注，相关主管部门对安全施工也高度重视。从历年数据来看，建筑施工事故总量以及事故造成的伤亡人数常年处于高位，仅次于采矿业，因此建筑施工安全形势不容乐观。总的来看，建筑施工事故的主要有五大类型，分别为高处坠落、物体打击、机械伤害、触电以及坍塌，这五类事故造成的伤亡占到建筑施工事故伤亡总人数的90%以上。由于工程的复杂性以及独特性，建筑工程事故的原因往往错综复杂，很难简单的下结论。但大量理论研究和工程实践证明，造成建筑施工安全事故的根本原因在于安全管理的缺位和失效，安全管理对防止安全事故的发生具有决定性的作用，因此必须从管理出发，进一步提高建筑安全管理的水平，减少事故造成的生命财产损失。
2.建筑企业安全管理存在的问题
2.1 安全管理机构不完善
要实现建筑产品的安全生产，首要条件就是建立健全各种安全管理机构。安全管理机构作为企业各项安全生产规章制度的制定者，同时又是具体的执行者，对安全生产承担绝大部分的责任。目前我国建筑业企业中，个体私营建筑企业中尚未建立起现代企业制度，企业没有安全管理机构，设置的专职安全管理员往往也是应付上级检查，实际工作中基本不从事安全管理工作。许多工地的现场主管既是施工员，又是技术员，还是安全员，一人担任多个职务。安全生产制度无法落实，施工管理混乱，安全生产没有切实的保障。相对个体私营企业而言，国有建筑企业安全管理机构虽然较为健全，通常也制定了专门的安全管理制度，但安全管理部门在整个企业并没有得到足够的重视，其权限往往是建议权而没有决策权。比如施工现场的安全管理人员发现安全隐患后，其并不能直接安排人员进行整改，他需要先报告，能否落实还得看施工队或者项目经理对安全工作的重视程度，尤其是进度、成本与安全发生矛盾时，就将安全管理放在次要地位。
2.2 安全管理体制不健全
安全管理体制不健全的表现主要有以下几个方面。
首先，部分企业安全投入不到位，对安全生产的规律性认识不足，准备不充分，缺乏主动管好安全工作的责任，缺乏强有力的安全生产奖罚机制，企业安全管理制度不健全，被动应付。
其次，目前建筑市场的建筑施工队伍鱼龙混杂，大量拼凑而成的包工队、没有资质的队伍充斥市场，采取挂靠有资质的施工企业，或是通过不正当手段取得工程建设项目。一旦承接工程任务，为了弥补前期的不正当投入，追求最大利润，而盲目降低工程成本，偷工减料；或租用的施工设备、机具和周转材料陈旧，安全生产投入能省即省，违背客观规律，轻视安全生产，在侥幸中求安全。
2.3 安全意识差
建筑业从业人口已经接近四千万，其中大部分为进城务工人员，成为吸纳农村剩余劳动力最重要的行业之一。但这些农民工教育程度低，安全意识非常薄弱，而且上岗前也没有得到专门的技术培训，因此他们的安全防护操作技能较差，施工过程中最容易成为事故的受害者。从近几年发生的安全死亡事故分析来看，其中有80%左右的死者从农村到城市工地工作不满二个月。他们没有经过必要的上岗培训，缺乏自我保护意识。目前，很多分包队伍在对技术工人和工程管理人员的施工安全培训问题上都没有给与足够的重视。导致许多技术工人和施工管理人员相当缺乏施工安全知识，其中甚至包括某些工程监理人员。
3.提升建筑企业安全管理水平的措施
3.1 建立健全安全管理的权责利分配
在企业管理中，如果职位的责权利分配存在问题，就会对该项管理工作的顺利展开造成很大的困难，尤其是安全管理工作，若管理者承担的责任远远多于权、利，那么没有人愿意从事该项工作。因此要建立一个自上而下层层挂钩和自下而上层层保证且高效运行的安全生产管理体系。“领导主管，出现事故领导负责”的责任制管理，层层签订安全生产目标责任状，最终实现安全生产的思想到位、组织到位、责任到位、措施到位。
对企业法人的安全资格进行管理，明确企业法人在建筑产品生产过程中的法定职责。企业法人重视了安全生产，就势必在企业中建立与健全一整套的安全生产管理制度并以经济杠杆的手段将相关措施、制度落到实处。
3.2 正确认识建筑工程事故的发生
从表面来看，所有的建筑工程安全事故发生都具有一定的偶然性，但实际上，其背后都存在必然性。偶然背后都包含着必然性，许多安全管理人员都认识不到这一点，认为安全事故的发生是“运气差”、“倒霉”，并没有从事故中吸取教训。安全管理的职责就是将可能导致事故发生的因素进行控制，防患于未然，从而减少事故发生的偶然性。
3.3 加强企业安全文化建设
企业文化对企业做大做强具有重要的推动作用，而安全文化作为企业文化建设的重要环节，是企业推动安全生产管理向深层次发展的基础，对企业的生产以及长期健康发展具有十分重要的意义。
1）搞好企业安全理念的建设。安全文化理念是企业安全文化的核心内容，是指导和明确企业安全管理工作方向和目标的指南，是激发全体员工积极参与、主动配合企业安全管理的动力，是全体员工接受企业安全管理的规范和约束。2）建立安全教育培训体系。贯彻“以人为本”的安全思想，把“人”作为培育安全文化的对象和立足点，抓好安全教育培训，提高员工安全文化素质，引导职工养成良好的安全行为习惯，增强执行安全规章制度的自觉性。3）建立安全制度约束体系。安全文化建设是一项长期工作，必须以制度来保障，以机制来引导。因此，要搞好安全文化建设工作，必须加强制度建设，建立安全文化建设的长效机制。
3.4 强化培训，增强安全质量标准意识
通过培训教育，使员工掌握标准、执行标准、依标作业，充分调动和发挥企业每个员工的积极性及创造性，将安全质量标准化工作变成其自觉行为，成为企业安全生产的基础保障。通过持续强化安全知识的学习、播放安全事故事例，强化了决策者、管理者和员工的安全生产意识，引导每一个员工的安全意识、观念、态度、行为向标准化、规范化、科学化方向发展，提高了企业安全管理的能力和效果。
4.结语
安全管理是一项复杂而庞大的系统工程，是一项专业性、政策性、群众性、综合性非常强的工作，必须从确保安全、服务生产、技术创新、降本增效等多个角度进行定位。当前建筑工程安全管理仍存在不少问题，因此在提升建筑企业安全管理方面还有大量的工作需要做，这要求政府主管部门、企业管理者以及施工人员等对安全管理工作给予足够的重视，不断提高安全管理水平，真正把安全管理工作做好，各方齐心协力使安全管理水平上一个新台阶。
参考文献：
[1]张素珍.关于建筑施工企业安全管理措施的重要性[J].土木建筑教育改革理论与实践，2008，10.
[2]黄世国，徐丽.基于PDCA循环的建筑施工安全管理研究[J].山西建筑，2009，33（4）.
