时间：2023-09-20 16:57:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目激励管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
一、建筑工程项目成本管理的内容及程序
项目成本的管理包括：成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料、编制成本报告。成本控制的程序为：公司与项目部对项目成本进行预测；项目部编制成本控制措施并实施；财务部进行成本核算及成本分析并编制月度项目的成本报表。项目部必须建立健全项目成本管理责任制，项目经理是项目成本管理和控制的第一责任者，对所负责的工程项目的成本盈亏承担责任。
二、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题
1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业管理人员负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。
2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。
3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深人研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
4、项目管理人员经济观念不强。目前我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
三、解决建筑工程项目成本管理问题的相关对策
1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式。责任权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，因此需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激，彻底打破“干好干坏一个样.干多干少一个样”的局面。
2、做好项目成本控制工作。项目部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。编制项目成本控制措施表，并将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。对施工过程发生的各种消耗和费用进行成本控制。
3、树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。
4、完善成本管理办法。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
5、对施工成本发生过程进行有效控制。项目部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。加强定额管理和施工任务单管理，落实对工程（劳务）分包管理，有效控制人工费的支出和分包费用开支，控制活劳动和物化劳动的消耗。加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。结束语
总而言之，工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外,它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。
关键词：工程项目 成本 管理
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。
一、工程项目成本管理中存在的主要问题
1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了X万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。
2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。
3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
4.项目管理人员经济观念不强。目前，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析
1.建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
2.从质量成本管理上要效益。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
3.从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
4.强化经济观念，树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些经济技术类的比武，在突出技术的情况下，又从经济角度出发。
关键词：施工企业、责任成本管理、保障措施
1 引文
所谓项目责任成本管理，是指施工企业根据承接项目的项目内容、预算定额、取费标准、结算价格编制责任成本预算，然后以委托经营责任书的形式委托给项目经理加以实施，节奖超罚，从而把员工的个人收入同项目责任成本的控制效果紧密联系起来，以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。
对工程项目实行责任成本管理，可以促进全体员工转变思想观念，克服那种“只管干不管算”，“重完成产量不重视资源投入”，“重产值不重视效益”的现象，由“要我算”变成“我要算”，增产节约，不断提高经济效益；可以提高全体职工的全面管理意识，从而达到提高工程质量，加快工程进度，确保安全生产的目的，正确体现出成本与质量、进度、安全等的关系。
本文结合某国有大型施工企业实际情况，分析责任成本管理的保持措施。
2 施工企业责任成本管理的保障措施
2.1 加大责任成本管理工作的宣传力度
集团项目责任成本管理小组印发项目责任成本管理知识调查问卷，对9个试点项目进行调查，让每个职工牢固树立责任成本意识，理解责任成本管理中“责权利”的利益挂钩关系，形成上下互动、全员努力的良好氛围，取得了好的效果。
通过大力宣传，提高对推行责任成本管理重要性和紧迫性的认识，进一步转变观念，牢固树立项目成本意识及效益观念。重要的是第一管理者要克服在推行项目责任成本管理中怕麻烦、凭经验办事的思想，树立项目成本意识、效益意识、扎扎实实地开展这项工作。
2.2 学习借鉴先进经验，提高责任成本管理水平
集团公司多次组织集团公司有关部门及基层单位赴十二局学习，通过学习：
(1)转变观念，意识到成本、效益和企业兴衰发展息息相关，形成较好的工作局面。
(2)结合集团公司的实际情况，完善责任成本管理办法及相关制度，理顺各级经济关系，提高了员工的积极性。
(3)提高业务人员管理水平，领会成本管理事前、事中、事后各环节控制的重要性和管理途径。
2.3 制定项目责任成本管理文件
根据集团公司的现状，制定的相关文件主要有：《工程项目责任成本管理实施性指导意见》、《工程验工计价管理办法》、《工程项目责任成本管理办法》、《外部劳务队伍管理暂行办法》、《外包工程合同范本》、《项目部逐日材料消耗登记办法》、《项目经理、总工程师遴选机制及项目经理部关键岗位人员审查办法》、《项目管理岗位责任制度》、《指挥部机构设置和薪酬分配管理暂行办法》、《项目经理部按岗联效计酬管理办法》等责任成本管理办法及制度，完善责任成本管理基础工作，明确责任成本管理的体制与机制，加强和优化项目管理，规范外部劳务管理，加大项目责任成本考核和奖惩力度。
2.4 积极推进重点项目责任成本管理，促进责任成本管理工作全面展开
为落实集团公司推行项目责任成本管理的总体目标，促进管理工作上台阶，集团公司制定“责任成本管理工作的推进计划”，全面落实责任成本管理工作。组织有关人员对各单位共9个重点试点项目进行检查、指导，通过对9个试点项目的检查，基本掌握各子公司项目责任成本管理的现状，找出项目责任成本管理存在的问题与差距，规范项目责任成本管理，起到重点先行，促进责任成本管理全面推进的目的。
2.5 开展项目分析评比工作
对铁路在建项目责任成本管理的四项指标(外部劳务发包单价、材料采购价格、现场管理费、项目综合收益率)进行分析评比。通过外部劳务单价评比，控制劳务成本，防止效益流失；通过材料采购单价评比，控制采购单价及材料消耗量；通过现场管理费评比，加强现场管理费开支控制；通过综合收益率评比，强化项目综合管理水平，从整体上提高成本管理水平。
通过分析评比，选出管理较好的项目，总结经验，以点带面，学习交流；对于“四项”指标与正常值差异较大的项目，由项目所在的子分公司组织调查，写出专题分析报告，查出差异形成的原因及主要责任因素。
2.6 完善责任成本管理体制和机制
2.6.1 要进一步完善、落实成本管理体制
项目部作为责任成本的操作层，在工程公司的具体指导下，制定实施细则、健全规章制度、落实施工方案、划分责任中心、编制责任预算、明确责任合同。集团公司、工程公司、项目部要形成一种上下同心、齐抓共管、责任明确的责任成本管理体制。
2.6.2 认真落实“双预控”的管理机制
项目从技术方案入手，在经济约束的原则下，把施工项目方案的科学优化作为控制项目投入的重点，施工方案同责任成本预算紧密挂钩。对新开工项目严格按照实施性旌工方案合理编制责任预算，使责任成本管理工作有效贯穿工程的施工全过程。
2.6.3 量化项目部内责任中心的成本管理，明确经济责任
项目部关键要将指标进行科学的二次分解，正确划分责任中心，落实责任指标，从源头上控制好成本管理的每一个环节。
2.6.4 进一步完善激励机制
进行季度、年度定期检查与考核，对项目责任成本管理情况实施过程控制。同时，在约束与激励机制上，深化分配机制改革，用机制调动全体员工的积极性，使成本控制成为每一个成员的自觉行为。
2.7 加强对外包队伍管理，控制项目劳务成本。
规范外部劳务合同管理、计价和借款手续，加强工程数量和劳务单价控制。建立外部劳务单价、材料价格、机械台班价格的信息网络系统。严格按照“工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算”的管理模式运行。
2.8完善责任成本管理的基础工作
(1)建立集团公司内部定额，这是进行成本定价的基础。及时收集整理各专业施工工序的工料机消耗情况，编制企业内部成本定额。
(2)集团公司定期外包劳务工程指导价，作为签订劳务合同、确定劳务单价的参考。内容包括；按专业编制的外包劳务指导价、定额费用标准、指导价基础资料，铁道部公布的材料单价、地区主要材料价格、机械台班指导价及有关造价信息。各子分公司要根据集团的指导价格结合工程项目的现场情况和承包模式，灵活调整单价的组成内容及价格，确定项目部的责任成本单价。原则上同一地区、同一工程项目、同一标段相同工程内容应采取相同的单价。
(3)加强项目责任成本的信息化管理。成本核算细化带来工作量成倍加大，集团公司将着手积极开发与成本定额配套使用的系列应用程序。
(4)建立责任成本报表基础台帐制度。目前因公司、项目部缺乏季度成本分析，要求各单位在季末、年末及时对工程项目的收益率、工程收入和成本费用，进行核算，并分析项目部的经营状况及盈亏原因。
(5)广泛开展业务培训。加强对预算、物质、财务等有关人员培训。培养一支能够快速编制、分解责任预算的专业队伍，为责任成本管理工作提供科学的数据。
2.9树立“投入产出”、“开源和节流”并重的观念
变更索赔是弥补合同造价过低、增加施工收入、提高收益水平的一条重要途径，项目部要认真研究承发包合同，注意收集、记录变更索赔证据，积极主动与业主、设计单位沟通联系，提前做好将工程数量和优化设计提前进入施工蓝图的创效工作。
关键词：施工成本管理 控制
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A 文章编号：
在当前市场竞争激烈、项目利润空间一定的条件下，施工企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，创造出满意的经济效益，并使其最大化，是其立于不败之地并赢得更广阔的市场的关键所在。因此，在确保工程质量、进度、安全的前提下，加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
1工程项目成本管理与控制中存在的主要问题
1.1 没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。
项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；工人最为关心的问题是工资能否保证，资金能发多少。由于没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本控制的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本控制体系，赏罚不明。成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。对成本的超支、结余情况或不作分析，或分析不祥。这便使得施工企业管理层无法 真正了解成本运行状况，难以进行成本控制和成本决策工作。
1.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
1.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
1.4 项目管理人员经济观念不强 目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
2工程项目成本管理与控制的原则 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。
2.1项目成本最低化原则 施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。 2.2项目全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
2.3项目动态控制原则 施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
2.4项目目标管理原则 目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。
2.5 责、权、利相结合的原则 项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。 3项目成本管理与控制的有效途径及方法
3.1 建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
3.2 从质量成本管理上要效益 对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。
3.3 从工期成本控制上要效益 如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
3.4 强化成本意识 树立全员经济意识 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。
3.5 完善成本管理办法 不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。 3.6 完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
一、规范劳动用工，优化资源配置
规范劳动用工管理是开展人工成本管控的前提，余杭公司严控员工入口，积极开展业务外包，优化集体企业人力资源配置。一是严控支援集体企业的全民职工数量，将比例控制在20%;不再招收集体编制和社会聘用职工，劳务派遣制员工的招录由集体企业经营平台统一管控;用工企业招录人员首先需经人员计划审批流程后方可实行公开招聘，经严格的笔试面试筛选，确定的预录用人员再次经过流程审批通过后方能正式办理录用手续。二是规范现有劳务派遣用工管理，优化人力资源配置，梳理规范现有劳务派遣用工的岗位，逐步转变用工方式，积极开展通用工种业务外包。三是通过广泛调研、岗位梳理、优化流程等措施，结合集体企业实际和发展远景，开展集体企业定员定编定岗工作，理顺集体企业组织结构关系，规范部门和岗位设置，逐步加强生产、营销一线工作人员的配置，使之更加符合企业参与市场竞争的需要。
二、完善激励机制，优化分配结构
完善与效益效率挂钩的分配机制，是挖掘内部潜力、提高人工成本利润率等指标的重点措施。余杭公司坚持按照工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度的原则，建立集体企业工资总额与经济效益相挂钩的管控机制。出台《浙江欣凯锐电力发展有限公司薪酬管理办法》，规定集体企业根据生产、经营特点，建立不同于主业并符合自身实际的市场化薪酬体系和工效支撑体系，结合企业的发展状况、经济效益、用工实际、资产保值增值等因素综合设定，不断完善与效益挂钩的分配机制。
例如，欣凯锐公司所属集体企业凯达电建公司建立了班组安全生产承载力分析模式，以劳定酬，量化出工与用工、考核工作出勤和工作贡献。根据项目部岗位分工的不同和工程项目施工难度的不同，按照职级和工程项目等级两条主线设置考核分配系数。首先对于班组长、工作负责人和班组员工等不同岗位，各设置不同的岗位系数;其次对于工程项目，根据施工难度的不同，对于工程项目分成多个等次，不同等次的工程项目设置不同的考核系数。每月根据工程项目的难度系数和岗位等级，计算各员工的工作出勤和工作贡献，作为员工薪酬分配的依据。
欣凯锐公司所属集体企业群力电气公司实施“走出去”战略，为进一步拓展市场，调动营销人员的积极性，制定《浙江群力电气有限公司营销绩效考核办法（试行）》，对营销岗位人员实施业绩提成，以当月签订合同或中标通知书作为依据，将工程类别分成九大类，按不同性质确定计提比例，作为营销人员的特殊奖励。
三、严肃分配纪律，规范福利管理
规范薪酬福利管理既是依法治企、规范经营行为的需要，也是实施人工成本管控的保障。余杭公司规定集体企业不得出现违规从成本中直接列支或在往来账中列支工资、五项补贴未纳入工资总额管理或重复发放等问题;严格各类奖金和津补贴管理，清理不合规的奖励项目，各集体企业不得自行设立或发放津补贴，严禁使用工资资金为职工购买商业保险;应由个人承担的各项社会保险费、住房公积金和个人所得税等，从其个人收入中代扣代缴;除借用的主业全民身份人员，其他非借用主业人员的薪酬不得在集体企业列支。
福利管理方面，出台《浙江欣凯锐电力发展有限公司职工福利管理办法（试行）》，实行集体企业福利项目的统一管控，严格执行福利计划，规范福利支出流程，合理控制福利支出，规范各类人员福利待遇。
四、完善人资流程，推进集约化管理
余杭公司提高集体企业工资审核发放层级，发挥工资集中发放规模效应，持续提升依法治企水平，开展集体企业全口径用工工资集中审核发放工作。集体企业各类用工的工资，由主办单位采用线下集中审核的办法，对工资发放人数、工资总额发放进度进行集中审核后，方可由集体企业安排发放。
余杭公司还结合公司市县财务一体化管理试点实施情况，从工资发放现状入手，对集体企业人力资源的制度、标准、流程进行了全面的梳理，进一步建立和完善人资工作规则和工作秩序，通过实现人资工作全面网上审批的方式，努力消除冗余环节，提高工作效率，提升人力资源集约化水平。
五、加强队伍建设，改善结构性缺员
集体企业人才队伍整体素质的提升是解决结构性缺员、降低人工成本的有效途径。一是加强集体企业员工培训与人才开发力度，采取由欣凯锐公司统一安排、统一管理，公司人力资源部备案的培训模式，重点加强专业技术人员和管理人员的培训，促进集体企业创新能力和管理水平提高。二是坚持以职业能力为导向，工作业绩为重点，为员工搭建职业成才通道。欣凯锐公司及所属企业全民编制以及省属集体编制员工可加省、市公司一至八级人才通道管理办法参加人才评审，参加系统内专业技术资格、职业技能等级的评审。其他编制人员由欣凯锐公司制定人才聘用办法，规划发展通道，鼓励、引导员工持续提升业务能力。三是实现培训资源一体化管理。余杭公司与欣凯锐公司及所属企业在培训基地、师资等资源方面实现共享，形成一体化管理，以减少内部沟通协调管理成本，提升培训管理实效。四是逐步建立集体企业人员任职资格标准，创新人员选聘和引进机制，优化员工队伍结构，注重从实践中、基层中发现、选拔和培养业务骨干。五是加强集体企业人力资源专业从业人员思想道德、作风纪律与能力建设，做好职业资格认证工作，通过脱产、外培、短训、网络远程教育等多种形式加大培训力度，切实提升人力资源队伍集约化管理意识和政策理论水平、业务操作能力。
关键词:勘察设计;项目成本管理;不足;措施
项目成本管理是指在规定的时间内,为保证实现项目的既定目标,对项目实际发生的费用采取的各种措施。项目成本管理包括在批准的预算内完成项目所需要的每一个过程,即资源计划、成本估算、风险分析、成本计划和成本控制。加强项目成本管理可以实现对整个项目的管理和监督,最终达到减少成本提高效益的作用。
我国勘察设计行业实施项目成本管理已有多年,多数企业已摸索和建立起自己的成本管理办法,但由于勘察设计企业有一些特殊性,需要管理者采取一些有针对性的行之有效的管理办法,才能保证工程项目取得应有的经济效益。笔者就长期在勘察设计企业财务管理工作中积累的经验,通过分析勘察设计企业特点,归纳出一些勘察项目成本管理容易疏漏的地方,提出一些切实可行的处理办法,与大家共同探讨。
一、我国勘察设计企业的特点
1.经营模式特点。勘察设计单位多由事业单位转制而来, 管理基础薄弱、市场竞争能力较弱。在这种转换的过程中,勘察设计企业为了尽快进入市场,拿到定单,普遍采取了“项目承包制的模式来刺激项目承包人的积极性。2.工程项目分布特点。勘察企业工程项目分布点多面广,遍地开花,常有同一时间多个项目同时开工的局面。
3.工程项目产值特点。勘察项目与其他施工项目相比而言,具有工程产值大小间杂的特点,项目从几千元到几千万元以上不等。
4.项目成本构成特点。与传统施工行业相比,物耗和能耗在勘察设计项目成本中所占比重相对较小,人工成本所占比例较大,其中包括技术人员提成费和钻探人员劳务费用。
二、勘察企业项目成本管理存在的一些问题
1.责、权、利失衡。工程项目承包机制已越来越不适应企业发展的需要。主要表现在:一是承包制权力过于集中,对承包人失去控制;二是利益分配失衡,导致人心浮躁;三是项目经理负盈不负亏。
2.成本管理制度不完善。缺乏系统的成本管理制度,许多单位都是在经营中发现哪个环节出现了问题,就针对哪个环节出台一些管理办法,没有环环相扣成体系的成本管理制度,导致一些制度前后不统一,不连贯,在执行中容易出现问题。
3.项目中产值小量多。产值小的项目还占了相当大的比例,小项目作业时间短,对于成本的划分与归集有相当大的难度,勘察项目不适于全部推行单项工程核算。
4.成本管理专业人才少。具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多,成本控制人员监督不利,成本信息失真等情况也较为普遍。
5.成本核算流于形式。在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来,没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本的比较,因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩,因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。
6.人工成本方面,对项目经理的过度激励,忽略对关键技术人员和其他员工的激励,导致人才流失率高,造成人工培养成本的增加。
三、加强勘察设计项目成本管理的建议
项目成本管理是全员、全过程的管理。要贯彻“全员参与,责任落实的成本管理指导方针。成本控制建立在先进的企业经营模式基础之上,从项目源头开始,随着项目进展的各个阶段连续进行,使项目成本自始至终处于有效的控制之下。
1.调整经营模式。首先从改变项目承包制经营模式入手,改项目承包“以包代管的模式为 “全成本核算,绩效考核分配的项目负责制模式,从源头上改变“责、权、利 失衡的局面。
2.点面结合的项目负责制。项目部不搞一刀切,大型勘察项目以单项目设置项目部,单独签订目标责任书进行成本核算与绩效考核,按项目预算指标进行成本控制;针对勘察设计项目额小量多的特点,成立综合项目部,按年度考核指标进行考核,按综合定额进行成本管控。
3.通过与项目部签订书面授权书来明确授权事项,授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任,但对授权之外的行为不予认可;同时签订项目责任书明确责任范围,明确项目部及项目部各岗位各成员经济责任,防止成本控制人人有责、人人不管的现象。
4.建立健全成本管理制度。制定一套完整的成本管理制度,明确各环节责任与权限,加强项目实施过程中各项成本费用的控制,使成本发生的各环节都有章可循。
5.从项目源头管理开始控制成本。成立专家投标办共同参与投标项目的成本测算,合理估算成本费用,尽量准确测算该投标项目的盈、亏保本点,以高于保本点的期望价作为投标价。同时要不断提高投标人员的素质和责任心,不能有标就投,而是要进行认真的分析研究,有一定把握的才能投,不浪费人力和财力。
6.中标后的责任分解工作。由工程技术、经营核算、物资、财务等部门对工程项目进行联合调查,以现场实际调查并经确认的工作量和实际单价及相关规费等资料为基础,综合考虑当地资源价格和施工组织总体安排,编制出责任成本预算。大项目与项目部签订项目经济责任书,明确单项目责任成本考核指标;小项目由院直接交付综合项目部施工,并按内部定额成本作为成本控制目标。
7.成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。
在项目实施过程中项目现场成本员,对材料、人工进出场做好原始记录,并对库存材料定期进行盘点与核查。
2在管理层面专设成本核算部,配备专业成本核算员,以项目责任成本预算数为控制线,对项目部责任成本执行情况进行全程监控,发现异常及时预警。
3加强项目实施过程中各项成本费用的控制,特别是人工成本的控制。由于勘察设计企业产品的科技含量较高,人工费在项目成本中占有相当大的比重,因此,控制人工费是项目成本管理的重点。直接人工费成本的控制主要通过合理调配工程技术人员,实行合理的奖罚制度,提高勘察工作和质量;加强技术教育和培训工作;压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例等手段来实现。
4 在项目实施过程中应建立责任成本管理定期分析报告制度,项目执行层根据各成本控制岗反馈的信息及时查找原因进行调整。
8.对项目进行事后分析与考核。项目结束,内部审计部进行项目审计形成项目审计报告,反馈项目经营层、院经理层。财务部对项目成本进行分类归集和汇总,分析项目成本的构成情况并与目标成本进行对比,形成企业项目成本管理数据库,为提高企业的项目管理水平提供参数。
9.加大人才培养与考核力度。勘察企业人才是关键,应重视对人才的培养,特别是专业性的技术人才与成本核算人才,提高专业素质。同时建立行之有效的考核激励制度,对人才的使用与激励进行约束,切实落实奖罚。
10.加大科技投入,积极推进科技创新,不断优化设计方案,寻求较为经济可靠的方案,从而降低勘察设计成本。勘察设计项目成本管理应该贯穿于整个项目活动,通过一个完整闭合丝丝相扣的流程,使得项目责任落实,成本管控有度,激励措施得当,实现全员参与,人人配合的局面,充分调动大家的积极性和主动性。通过科学的成本项目管理体系,做好企业定额、材料管理和原始记录制度等勘察施工成本控制的基础工作,处理好责任落实与员工激励间的关系,企业的项目管理水平就会不断提高。随着我国勘察设计市场的开放程度越来越高,市场竞争也日趋激烈,强化项目管理,加强成本管理成为勘察设计企业适应市场竞争,保持旺盛生命力和竞争力的重要手段之一。
参考文献:
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劳务属地化管理作为国际项目管理的重要环节，是国际项目成功履约及持续发展的关键因素之一。对于纷纷走出国门，开始参与国际项目竞争的中国企业而言，其作用尤为重要。本文以中国葛洲坝集团股份公司柬埔寨额勒赛下游水电站大坝工程施工项目部（以下简称项目部）劳务属地化管理实践为例，通过对其管理现状、出现问题原因及取得成绩的客观介绍，为其他国际项目劳务属地化管理工作的开展提供参考及借鉴。
关键词:水电项目 劳务属地化 管理实践
一、概况
(一)工程项目简介
额勒赛下游水电站位于柬埔寨王国首都金边以西约180公里的额勒赛河上，由相距约8km的上、下两个电站组成，电站设计装机容量为338 MW。项目总投资约5.58亿美元，为柬埔寨在建的最大水电站项目。
中国葛洲坝集团股份公司三峡分公司作为该水电站大坝施工的主要承包商，承担了大坝土石方开挖、地下洞室开挖、土石方回填、混凝土浇筑、钢筋制安、帷幕灌浆等主要项目的施工，合同金额约为1.3亿美元，工期33个月。
（二）劳务属地化管理概况
前期筹备阶段，项目部通过对施工进度、成本及效益的全面分析，并结合柬埔寨当地劳务市场实际考察情况，确立了劳务属地化“直接采购，自行管理”的管理模式。同时，配备一名专职中方管理人员进行日常统筹管理，构建了垂直化的劳务管理架构：项目经理-综合办公室-专职劳务管理人员-各劳务使用单位管理人员-当地劳务，实现了对当地劳务直接全面的管理。
2010年10月项目开工起至2013年7月，项目部共招聘面试当地劳务2007人，考核录用1526人。施工高峰时期，自有当地劳务达406人，涉及岗位工种20余个，约占项目部总人数的73%。
二、劳务属地化管理问题原因分析
劳务属地化管理是中国对外开放、走向世界以后，水电以及其他行业国际工程承包与合作中普遍存在的问题。作为分公司第一个国际项目，在劳务属地化管理实践初期，与其他多数国际项目一样，也存在着招聘难、管理难、使用难等实际问题。
通过对这些问题全面客观的总结分析，其产生的主要原因可以归纳为以下几方面：
（一）重视不足
项目部多数管理人员缺乏国际项目属地化管理经验，工作中未能及时转变用人观念，一直停留在国内管理模式上，对劳务属地化管理存在认识性不足。其次，项目初期施工进度紧迫，准备时间非常少。为快速打开施工局面，赶抢生产进度的背景下，考虑到项目启动后短时间内当地劳务难以满足施工生产要求，因此，在人力资源政策及配置上，不得已向中方职工倾斜，未能将劳务属地化管理工作作为项目管理的重点来考虑。
（二）基层劳务管理薄弱
项目部劳务属地化管理制度建立之初，就确立了“谁使用、谁管理、谁负责”的原则，基层厂队作为当地劳务使用大户，承担了劳务管理的大量工作，是项目部劳务属地化管理的重要组成。
由于厂队管理人员多数前期一直在国内项目点工作，缺乏对当地劳务管理的认识及了解，同时存在经验不足，管理粗糙随意等问题，致使项目初期基层劳务属地化管理工作一直不尽人意。其主要表现在以下几方面：一是思想上厂队管理人员未能及时转变观念，不愿意甚至抵触管理当地劳务。二是管理上没有认真学习及贯彻落实项目部相关制度，管理粗糙随意，效率低下。三是行为上存在作为国外管理人员的优越感，经常对当地劳务采取粗暴及不友好的管理方式，劳资矛盾及冲突时常发生。
（三）劳务流动性大
柬埔寨王国经济贫弱，工人受教育程度低，文化水平普遍不高，满足水电施工要求的技能及管理人才非常少。其次，电力发展作为柬埔寨经济战略的优先发展领域，近年来掀起了一股水电建设的热潮。据统计，2011年全柬在建的水电站就达6个。密集的水电建设进一步加剧了当地水电工人的供需失衡，各项目点劳务招聘工作竞争激烈。加之项目施工环境艰苦，生活条件差，为柬埔寨热带疫病高发的地区之一。因此，当地劳务大多不愿长期稳定的在项目部工作，掌握一定技能后，往往选择离职谋求更好的发展。
以上各方面原因的综合作用，致使项目部当地劳务流动频繁、稳定性差，离职率更是高居不下。以2011年为例，年初在岗劳务37人，入职577人，离职363人，年离职率高达59.12%。
（四）劳务属地化管理本身的复杂性
1.文化差异
柬埔寨人民生活贫困简单，节奏缓慢，长期的战乱及国民多数信奉佛教等原因，多数柬埔寨人安于现状，易于满足。在工作中主要表现为工作纪律及积极性较差，责任感不强。经常不请假就擅自离开工作岗位，迟到、早退、偷懒现象严重。同时，储蓄观念普遍不强，领取工资后，喜欢消费，好几天难以正常工作。
2.语言交流
劳务属地化管理初期，在中柬双方未能简单语言交流及形成默契前，语言障碍是无法避免的问题。由于项目部翻译人数及水平有限，管理过程中很容易因交流不当而产生各种不必要的误会。特别是中方管理人员在高强度的工作环境中，遇到问题时，容易表现出过激的言语或肢体动作，在双方交流不畅，无法正常沟通的情况下，容易激化矛盾、引发冲突。
3.工作环境
项目施工地处原始森林，距当地城市就有50多公里，为柬埔寨热带疫病高发地区之一。交通闭塞，环境恶劣，多数当地劳务不愿前来工作。在项目部未在当地城市设立招聘点的情况下，因地点不识或交通不便等原因，应聘劳务往往选择放弃面试，劳务招聘工作迟迟难以正常开展。
三、劳务属地化管理实践取得的成绩
针对以上原因，为迅速扭转劳务属地化管理的不利局面，项目部针对性的提出了“强化管理，全面提升”的管理策略。通过转变观念、提高认识、严格制度、规范管理、强化福利，全面激励等一系列全方位措施的采取，劳务属地化管理工作开始逐步走上制度化、规范化的正轨。在反复的实践探索中，主要取得了以下成绩：
（一）制定了健全的劳务属地化管理制度
1.制定了完善的劳务管理办法
项目部根据柬埔寨当地《劳工法》及其它用工法律，结合施工生产实际情况，下发了《柬籍劳务管理办法》、《劳务餐票管理办法》及《劳务考勤管理办法》等一系列管理办法，全面详细的规定了劳务管理职责与分工、劳务招募聘用、工资福利、违纪处罚、福利保障等管理过程的每个环节，形成了劳务管理有法可循、有法可依的良好局面。同时，通过开展管理办法学习班、印发劳务管理指南小册子、双语图示 化管理制度等多手段的采取，加大了劳务管理办法的宣传及普及，避免了其束之高阁、流于形式。
2.建立了健全的劳务工资分配及晋级制度
项目部根据当地劳务的工作岗位、技能水平、劳动强度等分配因素，制定了等级化的劳务工资标准，入职基本工资的差异化，强化了工资分配的公平性及合理性。其次，加班加点工资、夜班工资、特别是休息日双倍工资及车队劳务车数奖励工资等举措，有力的降低了劳务请假频率及天数，提高了其工作的主动性。同时，以工龄累计及日常表现为考核标准的工资晋级制度的实施，进一步有效的稳定了当地劳务队伍。
工资分配及晋级制度的配套实施，显著的降低了当地劳务的流动性及离职率。2013年上半年，项目部当地劳务的离职率基本控制在10%以内。同时，在队伍稳定性方面效果突出，以2013年7月份在岗劳务为例，其工龄达1年以上人数就占到了劳务总人数的53.8%。
3.建立了严格的劳务招聘流程
对于应聘的当地劳务，除身份登记备案、资格审查外，首先需进行入场前基础教育培训，了解项目部劳务管理制度及流程，熟悉工作环境。其次，由质安部门在施工生产一线进行安全教育培训。最后，交由使用单位进行录用前技能培训及考核。招聘录用的严格要求及层层把关，有效的保障了应聘劳务的整体质量，在满足项目劳务资源配置要求的同时，也为项目部的施工生产及履约打下坚实基础。
4.建立了劳务福利保障制度
项目部为当地劳务建立了独立的生活营地，劳务入职后，安排住宿，发放寝具，提供基本的生活用品及劳保用品。同时，统一了中柬就餐标准，建立了单独的劳务食堂。在医疗保障方面，对于感染疫病及因工受伤的当地劳务，治疗费用由项目部全额承担，劳务生病时，项目部也会及时慰问，予以关心。良好的人文关怀及完善福利保障制度，加速了项目部中柬文化的融合，增强了当地劳务对项目部的认同感及归属感，有效提高了其工作积极性及稳定性。
（二）节约用工成本
与中方职工相比，柬埔寨当地劳务具有明显的成本优势。在主要人工成本的比对上，一名中方职工的用工成本为当地劳务的6倍。
高峰时期，项目部自有中柬用工比例达到1:3，当地劳务大规模的投入使用，节约了大量的用工成本，为项目部的经济效益作出突出贡献。
（三）为柬埔寨水电建设培养了大批人才
前来项目部工作之前，多数劳务技能水平过低，安全意识淡薄，难以满足施工生产要求。针对这一现状，项目部制定了完善的多级培训体系，通过入场教育、技能操作、安全技术等全方面的培训及在中方人员“传、帮、带”的作用下，有效的提高了当地劳务的整体质量，为柬埔寨的水电建设培养了一大批高技能高水平人才。
四、总结
劳务属地化在项目成本、效益、履约等方面的巨大优势，已成为国际项目发展的必然趋势，是国际项目做大做强的必经之路。与发达国家的企业相比，中国企业在劳务属地化管理上的差距还很明显，还有一段很长的路要走。因此，对于国际项目劳务属地化管理工作的开展，在相互尊重、加强沟通、制度管理、福利保障、有效激励的基础上，还应着重做到以下几点：
（一）提高认识、加强规划
在国际项目管理工作上，应树立劳务属地化管理理念，着眼大局，将其作为一项重要的战略去考虑对待。提高认识、加强了解的同时，对劳务属地化管理应作出全面细致的规划，匹配项目施工安排及生产进度、精细劳务动态管理、细化各项劳务资源配置、减少劳务资源浪费使用。
（二）加强基层劳务管理
国际项目应建立基层劳务管理责任制，明确劳务管理人员职责及权限，将劳务管理工作与绩效考核相挂钩。细化各项考核细则及标准，奖惩分明、严格要求，激励其不断提高劳务管理水平。
（三）适当放权
厂队负责人作为基层劳务管理人员，在入职劳务工资定级、劳务工资晋级、劳务奖励等方面应给予适当的放权，以提高其管理的权利及主动性，使其在当地劳务心中能够树立起一定权威。这样，通过对当地劳务工资利益的掌握，才能够强化其服从管理、听从指挥的意识，充分调动其工作积极性及主动性，为项目的发展创造效益。
参考文献
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【关键词】工程经济；管理体系；制度；成本控制
【中图分类号】TU982【文献标识码】A【文章编号】1674-3954（2011）02-0132-02
一、如何组建高效、合理的项目管理模式
根据公司的统一安排项目部需要结合实际的工程特点和合同要求．组建管理型项目经理部进行项目管理。管理型项目管理模式的根本在于：以成本管理为中心．以合同管理为纽带．充分利用社会资源．按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，以取得最佳的经济效益。
为了看到项目管理工作的作用发挥到实际工程中，也就是说能够提高项目整体管理效率，提升企业劳动生产率的目标。项目部可以根据项目工程特点采用“扁平化”管理模式，实行一体一级。组织机构设置为“三部一室”：工程技术部、合同部、安质部、办公室。应尽力避免一体多级管理模式。某工程项目部前期设置局指挥部、公司指挥部、工区(南岸一工区、北岸二工区)，项目部职工200多人，每一级都有完整的“三部一室”。占用了大量的人力资源，但效果并不理想，工作多有互相推诿。经公司整合管理机构后，实行一体一级．人员减少近三分之二，经保守测算，组织机构整合后该项目职工工资节约近千万元．不仅工资成本大幅度降低，工作效率、人均劳动生产率达到以前的2倍以上。现场施工主要采用劳务分包方式，由各协力队伍组建施工作业队。项目部主要起管理、监督、协调和服务作用。
二、实施制度化，完善管理化以提升项目管理水平
工程经济管理必须以与之相适应的管理制度为保证。任何一项制度都包含两个方面的内容，即激励机制和约束机制。公司制订了《项目管理目标考核办法》、《变更索赔管理办法》、《项目管理考评办法》等办法，现已实施。办法涉及现场管理、物资管理、机械管理、周转材料管理、劳务分包管理、财务管理、非生产性同定资产管理、安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、调概变更索赔管理、党群工作管理等共十三项内容。这些办法的出台，理顺了公司与项目部的关系，明确了各自的责任、权力、义务，规范了项目管理．能起到有效促进项目生产经营的作用。
三、成本核算、控制、分析、考核工作精细化
1、工程项目责任成本测算
为进一步加强在建工程项日的管理，完善企业内部承包机制，有效控制成本费用，提高项目的综合效益，公司应统一承接项目的责任成本编制方法及计费标准。依据国家有关工程造价的法律、法规，施工设计图，项目招投标文件及相应的技术规范、设计文件、施工合同等资料进行测算，编制过程中务求做到科学合理，相对先进可操作性强。
2、工程项目成本控制、分析
编制成本控制计划后，为了确保成本发生在可控状态下，取得施工成本管理的理想成果。应从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等四个方面。
（1）组织措施
施工成本管理的组织方面采取的措施属于组织措施的范围，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员．明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，要各级项目管理人员都负有成本控制责任。组织措施是其他各类措施的前提和保障。而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。
（2）技术措施
从投标时技术方案的设计、项目开工前施组设计到项目施工过程中不同方案的比较等．技术措施贯穿于项目实施的全过程。在项目施工过程中。往往有多种不同的技术方案，这样就要求不同职能部门发挥各自所长．对不同的技术方案进行技术经济分析，避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析认证。例如，桥梁上部结构连续梁常用施工方案主要有挂篮悬浇施工法、支架现浇法等。如果仅从技术方面考虑。两种方案均能满足要求。但从施工期、成本等角度考虑。以上两种方法未必是最佳方案。如将现浇连续梁方案变更为小箱粱预制、架设方案，因预制时间不占用关键线路时间．工期可以大大缩短。项目固定支出可以大幅度降低，因此，这就需要我们重视施工方案经济比选，选择相对最佳方案，做到既满足功能需求，又能节约工程成本。
（3）经济措施
在众多的措施中最易被人接受和采取的措施是经济措施。管理人员应对施工成本管理进行风险分析，并制定防范性对策。
①经济杠杆措施。在项目实施阶段，安全、质量、工期对项目经济效益产生直接影响．一项工程只有在安全、质量、工期都保证的前提下。才有可能取得好的经济效益。那么如何运用经济措施来确保安全、质量、工期呢?这就需要项目部建立严格、系统的奖惩制度，严格兑现，充分调动职工工作积极性，让全体职工都负有一定的责任，相应地让职工能从中获得一定的经济报酬。例如在钻孔桩施工过程中。可以专门对成桩质量没立一套奖惩措施，被评定为I类桩的奖多少，被评定为Ⅱ类桩的可以不奖不罚，杜绝出现Ⅲ、Ⅳ类桩，如果出现，也一样要严格兑现罚款。这样质量事故风险与具体施工管理人员有了直接的利益关系．施工：管理人员就对各自责任有了正确的认识，职工主动性自然会得到充分调动，给项目产生直接的经济效益。
②另一层面的经济措施是指管理人员应通过计划统计手段对经营成果进行数据分析，通过对成本偏差原因分析和未完工程施工成本测算，发现一些潜在的问题。可能引起未完工程施工成本的增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。
（4）合同措施
以合同为根本的依据进行工程成本管理工作，合同措施是由为重要的。合同措施不仅是指参加合同谈判、修订合同条款。合同措施的运用可以从内外两方面加以考虑：①对内劳务分包合同，本着公平、公正的原则．明确甲乙双方的责权利．项目部应尽可能合理地将工程风险转嫁给乙方，约束乙方使之在合同执行中尽心尽力，减少不必要的损失；②对与业主的合同，在合同执行过程中需要我们认真研究合同条款，包括投标文件、招标文件、招标补遗书等，认真划分承包商与业主的责权利关系，寻找变更索赔点。加大变更索赔力度，以此来增加收入，为项目创造更多效益。
3、工程项目考核
建立切实有效的激励与约束机制，可以充分调动广大员工的生产积极性和主观能动性。目前公司制定的《项目管理目标考核办法》、《变更索赔管理办法》、《项目管理考评办法》等考核办法正发挥其重要作用，建议加大执行力度，个人认为应该加强过程考核工作，避免事后算账，避免算后无人承担或无力承担的现象发生。
四、正确理解成本与安全、质量、进度的关系
个人认为，项目施工成本与安全、质量、进度的关系是不对立，但统一的关系。搞好安全、质量本身就是一种成本投产出的过程，投入的是比例很少的措施费，但产出的足较大的社会效益，安全质量管理也是成本控制的一种行为。或者说是一个方面，安全、质量出了问题，就要付出高额的成本代价。甚或是产生较坏的社会影响。在当前的桥梁施工外部环境下，进度往往提到政治高度来看待，对业主来说，进度上去了，可以加速资金的周转、减少了资金的占用时间。对承包商来说，进度快。大多数情况下，成本可以大幅度减少。但是一畏的赶进度，也可能导致过高的成本，比如支架、模板、赶工奖励等投入，是否根据工程特点，进行了最合理的优化配置。赶进度增加的如模板、支架等投入很有可能超出节约的间接费成本，这样就得不偿失，因此，要经过经济方案分析比选。当能有时是为了社会效益而进行赶工，就另当别论。
五、合理调配、利用各类生产要素
优化配置和动态管理生产要素。生产要素是施工项目控制目标实现的保证，必须运用科学方法进行优化配置和动态管理。生产要素主要包括：劳动力、材料、设备、资金与技术。经过对控制指标及生产要素的过程控制与动态管理，促进了责任成本管理相关制度的贯彻与落实。不断充实和完善各项规章制度，使之更加切合实际、更具操作性。同时，管理人员的综合素质得到了长足提高。造就和培养了一批懂技术、善管理、会经营的项目经理和一只能干会算的经营性职工队伍。为企业经营和发展增添了后劲。
六、加强业务培训．提升业务素质
工程经济管理工作是项综合性很强的工作，对人员综合素质要求较高。工程经济人员既要懂技术、会管理，还要厂解法律、涉猎财务等方面的知识。应此，公司应建谚定期培训制度，加强业务培训，既要多组织公司内部培训，也要充分利用社会资源加强更高层次的学习。在工程项目管理中．试想．如果职员业务素质或责任心达不到要求，那么。公司建立完整的管理体系。制定完善的管理办法都是一纸空文，执行起来必然失败。
七、结束语
工程经济管理工作是一项系统工程，是项目管理链构筑的重要环节，搞好工程经济管理对促进项目经营、生产以及提升企业核心竞争力，具有至关重要的作用和意义．企业管理者应该高度重视工程经济管理工作，并纳入项目管理改革的重要议程。以上是本人总结近年来管理经验和工作实践的粗浅体会，供大家参考，不足之处敬请批评斧正。
关键词:工程管理 施工企业 制度
工程项目是建筑施工企业生产经营的主战场,以工程项目管理为中心,提高项目运作质量,是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业管理存在的诸多问题,最集中的表现都在工程项目上。关于如何加强和改进工程项目管理,以下几方面尤需关注和思考。
1.以选准项目经理。建好项目班子为“龙头”
项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带,在项目管理中处于核心地位,作为项目管理班子的灵魂,其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子,是工程项目管理的关键。对项目经理的选拔任用,要注意三点。(1)要按照德才兼备的原则公开选拔,竞聘上岗。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平,还要有较高的政治素质,强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验,扩大视野,取长补短。(2)要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理从业资格的人员中选拔,并建立健全项目经理任用制度,明确项目经理的责权利,遏制不良现象。同时还要加强项目经理部后备人选队伍建设,提高其职业道德水平和业务素质。(3)要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则,在项目领导班子建设上实行推选与聘用相结合的机制,同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。防止项目经理自由组阁,形成独立“王国”,以保证班子整体合力的有效发挥。
2.以项目评估、法人授托为基础
实行项目评估、法人授托责任制的目的是要明确项目经理的责任、权利和义务,以法律形式规范项目经理的行为,并通过科学评估,明确项目经营目标,解决好项目盈利和盈利多少的问题。这是堵塞项目效益流失的第一道关口。在一些建筑施工企业中。有的对项目评估、法人授托的地位作用认识不足,工作开展不普遍或流于形式;有的评估授托责任、权限不明确,测算方法不科学;有的激励约束不到位,缺少动态跟踪考核,项目盈亏到竣工时算总帐。评估授托仍然滞后,项目管理失控的问题始终没有得到遏止。为此必须抓好四方面工作:一要提高认识,在思想上切实把项目评估法人授托作为加强项目管理的基础、堵塞效益流失的第一道关口来认识,自觉地搞好评估和授托;二要建立评估授托机制,做到有组织领导,有专人负责,有科学评估指标体系和缺席;三要依法签订好经营合同和“企业法人委托书”、“受托法人责任书”;四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核,帮助项目部纠正经营管理偏差,确保项目目标实现。
3.以激励约束调控机制保证
建筑施工企业要想保证项目生产经营良性运转和健康发展,实现最佳综合效益,就必须发挥好调控和服务两大职能,建立健全有效的激励约束调控机制。(1)要严格实行项目审计监督,在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上,突出抓好在建、竣工、外包项目审计,规模大、工期长的项目年度和终结审计,项目经理调离和项目部解体审计,并将工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。(2)全面推行项目考核制度,根据项目评估授托经济指标和经营管理责任,进行项目年度和终结考核,开展“优秀项目部”、“优秀项目经理”评比评活,并按企业分配办法兑现奖励,最大限度地调动积极性。(3)搞好项目监督,一方面坚持民主集中制原则,落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”三项制度,不搞个人说了算,同时坚持依靠职工群众管理企业的方针,实行民主管理,增强项目部经营管理的透明度,切实发挥职工民主监督作用。
4.以深化责任成本管理,降本增效为核心
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利目的。建筑施工企业必须深化项目责任成本管理核算,呵护好企业效益的源头活水,重点做好以下几方面工作。
(1)切实转变观念,强化成本效益意识。树立“企业管理以项目管理为中心,项目管理以成本管理为中心”的经营理念;树立集约经营、精耕细作和挖潜增效观念;树立责任、成本、效益意识,营造全企业重视、项目全员参与、施工全过程控制成本费用的良好氛围。只有这样看待成本管理,才能有效地控制投入风险,实现真正的成本效益观念。
(2)建立健全项目责任成本集约化管理体系。主要包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容:①明确成本费用发生的项目部门、工程队、班组和岗位应负的成本效益责任,使成本与经济活动紧密挂钩;②分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划,形成成本费用管控标准;③综合运用强制或弹性纠偏手段,围绕增效及时发现和解决偏离管控标准的问题;④认真加工和处理成本会计信息,以期改善管理、降本增效;⑤按期进行成本偏差和效益责任的分析评价,严格业绩考核与奖罚兑现。
可以相信,只有建立起一只具有工程项目管理知识结构,资格认证,岗位职务,责任能力,职业道德准则,能不断释放团队能量的项目管理队伍,才能优质、文明、安全、高效地管好项目。项目班子要十分珍惜所承接的工程任务,精心组织项目管理,主动沟通与项目有关的外部关系争取周边有关单位和居民的谅解和支持,自觉接受环境、质量、安全、治安等监督机构的检查,及时整改成在的问题,不断提高项目管理水平,切实做到“干一个工程,演一部好戏,树一块丰碑,交一方朋友”。项目管理要本着“项目围绕市场转,企业围绕项目转”和“内抓现场外抓市场”的原则,高起点运作,高水平发挥,使整个项目管理和现场管理不断有新的创意,不断提高水平,以质量取信于顾客,取信于市场,取信于社会。
参考文献:
[1]孙元保 浅论建筑工程项目施工管理的创新 [J] -中国科技信息2005(12)
针对目前代建制发展中所存在的问题，政府应建立一系列的激励机制和对策，促进代建单位发挥其作用，对政府项目进行优良的管理．代建单位是由政府业主根据其能力和业绩进行选择的，政府是代建单位的激励主体，有权利和义务加强对代建单位的激励约束．激励机制分为内部激励机制和外部激励机制．内部激励机制可通过报酬激励机制和风险分担机制来实现；外部激励机制可通过业绩和信誉机制及市场选择机制来实现［4］．
2以报酬为主要特征的内部激励机制
内部激励可通过代建合同，以报酬（货币或非货币）的形式协调政府与代建单位的利益关系，使两者形成一致的利益关系，从而将代建单位的短期利益和长期利益与政府的整体利益和长期利益结合起来，以避免代建单位为单纯追求自身利益和短期利益而侵害政府利益．代建单位和政府之间的合同，应明确双方的法律地位，确定双方的职权，赋予代建单位真正的权利．另外代建管理中的管理报酬和剩余索取权（如：质量奖金、提前完工奖、诚信评价、市场声誉宣传、后续工程签约等）是内部激励的主要内容，而风险分担机制，则可以明确双方应承担的风险范围，政府通过合理的风险收益或风险损失制定相应的对策，并将代建单位所承担的风险转化为激励性的报酬，以促使代建单位对风险进行规避．为了调动代建单位的积极性，激励其长期行为，代建单位的报酬形式应是多样的，既包括固定收入，也可以包括不固定的收入或风险收入．对于经济比较发达和工程项目管理水平较高的地区，例如可以采用剩余索取权制度，可以更好地激励代建单位通过采用先进的管理手段和管理方法，优化施工工艺，以达到减少投资、加强质量、缩短工期的目的；而对于经济欠发达地区，固定收入则更有利于保障项目的稳步推进．因此不论采取何种报酬激励方式，只要能确保代建单位的能力与其承担的责任相适应，这样代建单位就会从维护自身利益、规避项目风险的利己角度出发，增加对代建项目实施过程的监管，最终实现代建单位的利益、政府利益与社会公共利益的共赢．
3以市场竞争为特征的外部激励机制
市场竞争的外部激励，是通过工程项目的招投标，利用优胜劣汰的竞争市场机制来实现对代建单位的激励和约束．政府投资项目多为大中型工程项目且涉及公众的利益，因此在对代建单位选择时，要求其必须具备一定资质．所以代建单位可通过代建项目取得良好的业绩和信誉，而良好的业绩和信誉反过来又可增强其市场的竞争力，同时在一定程度上也可决定代建管理费的高低．因此，业绩和信誉机制与市场选择机制对代建单位行为的约束作用将发挥重要作用．从长远看来，业绩和信誉机制和市场选择机制作为内部激励机制的有益补充，可以发挥更大的作用．
4政府投资项目实行代建制的对策
通过对我国政府投资项目代建制管理实施情况的分析，本文认为在进一步推行代建制的过程还有以下几方面的问题需要改进．
4.1完善相关法律，出台相关法规，确立代建制的法律地位［5－6］
从政府投资项目代建制管理的现状看，国家应尽快出台关于规范代建制管理的相关法律、法规，进一步明确政府投资项目代建制的实施范围、代建条件、代建单位的资质（如注册资金、工程建设工作经历、工程管理人员和信用记录等）要求、合同双方的职责分工、代建费用的标准、支付程序和调整办法、奖惩规定等条件，并制定标准的招标文件、合同示范文本、管理办法和规定等．
4.2提高代建单位和项目管理人才的素质，增强企业核心竞争力
从政府监督角度出发，鼓励行业内的企业采用合并、联合等方式扩大业务范围、拓宽建设领域，使他们逐步具备进行承担大型投资项目的能力．通过不断增加代建机构的数量，形成有竞争力的代建市场，以实现代建单位的可持续发展．
4.3采用资质评审法评选代建机构
政府投资项目具有特殊性，其代建行为属于一种管理服务，因此，在招标活动中不宜采用低价中标而适宜采用资质评审法进行评审，即根据代建单位提供的资质说明和相关资料，在确定合格代建单位后，通过协商确定代建费用．采用资质评审法时，需侧重对代建单位的专业人员素质、项目管理人员素质、项目管理经验、经济实力、企业信誉和业绩进行考察和评价．
4.4健全代建费用标准
代建费用标准在确定时，要考虑建设项目的投资额度、工程构造、技术要求、复杂程度、难易程度和质量、工期要求等多方面因素，不同的项目因自身特点的不同其代建费用的收费比率也不尽相同．代建费用的收费标准不只关系到一个代建项目是否可以实现既定经济目标，而且还影响到一个地区代建市场是否能够健康成长．因此，要结合工程的实际情况，确定合理的代建费用．
5结语
关键词：工程管理；项目管理；企业管理
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是在不断地创新和完善项目管理，而施工项目能否全面、顺利实施，关键就在于能否解决好工程项目管理的问题。目前感觉应该从以下几方面着手：
第一、彻底落实项目经理责任制的管理方法：项目经理负责制是目前国际上项目管理的主要形式之一。要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。项目经理选用后，要对其制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，提前制止或预防不良现象发生。
第二、注重项目团队的建设：项目经理负责制的推行能否取得应有的成效，不仅取决于项目经理个人，还取决于是否有一个强有力的项目团队。确保项目目标高质量的实现，还取决于是否能有一个高效的项目团队。项目经理固然是项目团队中的核心人物，但他的工作还需要整个项目团队的紧密配合。项目经理确定后，一般由项目经理亲自选拔和配置项目团队的队员，这样才能保证项目团队内部的沟通和协调，使项目团队向高效率发展。
第三、管理应该从项目实现目标的评估、承包合同的签订做起：任何一个项目的实施无外乎围绕“质量、进度、成本、安全、环保”五大要素进行。这些要素实现目标的目标值的制定，都要在工程项目实施前进行现场实际项目评估后进行科学制定。我们把它看做是堵塞项目管理失败第一道关口。其方法就是要成立专门的领导评估和测算小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系，在思想上与实践上切实把项目评估、测算认真来抓好做好。制定好项目实现目标之后与项目经理签订承包经营合同，委派有工程管理经验的主管会计。从而可以在项目项目运行中的进行监督、检查、指导和考核。
第四、狠抓现场管理：要把原材料、劳务队伍管理做为重点，注意施工机械设备的选用。在劳力队伍的选用上，要选取实力较强、有良好的社会信誉、有营业执照的队伍，严禁使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，以免造成项目亏损，质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。
原材料选择采用无标底招标采购模式，确保采购物资性能价格比最优。在机械使用中注意选用良好工作性能的机械，对工程质量目标的实现、对进度的顺利进行有着不可忽视的作用，所以做好必要的监督也是不可少的。
第五、把实施激励约束机制，作为工程项目管理的主要突破口：工程项目的实施能够在预定的轨道上行驶，按计划有步骤地实现制定的目标，企业主管部门必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。
首先，要全面推行项目考核制度。根据项目经营状况，奖优罚劣，真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
其次，实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
【摘要】:工程质量是企业素质的综合反映，是项目管理水平的重要标志，质量是企业的生命线。在质量管理工作中，实行“企业自检，社会监理，政府监督”三级质量管理体系。我国路桥隧行业在经过十多年的发展，取得了较大的进步，但是，总的来说，其管理水平与现实发展间还存在较大差距，亟待提高。
【关键词】:公路建设；质量控制；管理
Abstract: The quality of the project is a comprehensive reflection of the enterprises quality; it is an important symbol of the level of project management, quality is the lifeline of the enterprise. In the quality management, implement the” corporate self, social supervision, government oversight "three quality management system. Road, bridge and tunnel industry in China after 10 years of development has made greater progress, but in general, there is still a large gap between its management level and the development of reality needs.Key words: road construction; quality control; management
1.引言
公路建设具有投资大、建设周期长、建设复杂、建设质量短时间内无法得到有效检验等特点。为了最大限度确保建设出高质量的公路，保证公路的稳定性与行车安全等，必须对公路建设各个阶段的质量进行有效控制。随着企业竞争的日益激烈，企业家也逐步意识到管理产生效益的重要性，管理是施工企业追求经济效益最大化的重要途径，管理是科学，管理是生产力。近年来，公路桥梁工程质量事故较多，“豆腐渣工程”也频繁出现，施工工期拖延较普遍，施工利润普遍不高。特别是最近出现的多起重大工程质量事故，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，造成了不良的社会影响，同时也给路桥施工项目管理敲响了警钟。本文以澜沧江沿江公路表（村）碧（玉河）段公路建设为例，该沿江公路是华能澜沧江梯级电站开发的进场公路，也是重要的国防公路（宝藏公路），本人参与了该公路的建设，现结合该工程的建设，对公路建设质量控制与管理谈一些认识。
2.公路施工质量控制内容
施工阶段的质量控制是一个从选购原材料开始直到工程竣工验收合格为止的全过程。由于公路工程项目施工过程也是一项动态生产活动，因此，在全程各级组织控制过程中应对影响工程项目质量的各种主要因素进行全面控制。这里指的各种主要质量因素包括：人员、材料、机械、工艺和环境五个方面。公路工程施工质量的形成时间按时间阶段划分为五个主要组成部分，即：开工前准备、分项工程验收、分部工程验收、单项工程验收和工程项目竣工验收五个组成部分。把上述五个质量因素在五个组成部分的时间过程上展开，则可将公路工程施工质量控制的任务分成三大部分，具体工作内容如下：
2.1 事前控制
审查施工承包单位的技术资质和参加承包项目的人员资质及施工质量控制管理系统机构；对工程项目所需的原材料、半成品混合料、预制构件等进行质量检查与控制；审查施工单位提交的施工方案和施工组织设计，并从工程项目整体角度对其实行协调控制，保证工程质量具有可靠的技术措施；审核施工单位提交的有关施工控制参数及施工配合比，并进行复校试验；检查施工现场的测量标高，结构物的定位放线及控制水准点；组织设计技术交底和施工图纸会审；对工程质量有重大影响的施工机构和施工设备应审核施工单位提供的技术性能参数；审查工地检测试验室的仪器设备、人员配备及试验工作环境；开工报告审核。
2.2 事中控制
协助施工单位完善工序质量控制，把影响工序质量的因素都纳入控制状态；严格工序间交接检查，对主要工序应按有关质量验收规定需经过监理工程师检查验收，否则不予进入下道工序；重要工程部位或施工环节，总监或副总监应亲自组织抽查。采用先进施工技术和合理科学的施工方法。对于重要工程材料可自己组织检测或直接参与检测；对完成的分项工程且经自检合格后，监理工程师可参照《公路工程质量评定标准》和有关验收办法进行检查验收；审核设计变更方案和变更施工图纸；可定期或不定期组织现场质量会议，及时分析并通报工程质量、施工进度及有关工程动态；按工程项目合同条款中有关规定行使工程质量监理控制权、工程数量认可签证权、工程投资计量支付权，使整个工程项目始终在监理工程师的控制状态。
2.3 事后控制
组织有关人员按照承包合同文件中规定的有关质量验收评定标准和办法，对所完成的单位工程或单项工程进行检查验收；审核施工单位提交的质量检验评定报告及其它有关技术资料文件，审核施工单位提交的竣工图表；组织整理工程项目有关质量技术资料文件，并编目、汇总、装订、建档。
3.公路建设质量控制与管理
3.1健全质量管理体系，加强各项规章制度的落实力度
为了加强公路工程施工项目的质量管理工作，按照分级管理、层层负责的原则，建立项目经理部、工程施工处、专业工程施工队三级质量管理体系。明确建设过程中各部门，人员的质量职责与权限，明确工程施工目标及质量控制目标进行综合的整合优化。质量控制，严把工程质量关，提高工程质量抽检合格率，才能保证工程进度按计划目标实现。当工程质量与进度发生矛盾时，进度必须服从质量。但如果只抓质量，不抓进度，对施工企业来说，毫无效益可言，再好的质量也就没有依托。在工程施工中，要做到以质量促进度，以进度创效益，所以，最关键的是抓好工程质量管理工作。
施工企业要建立强有力的工程质量自检机构，从上到下，认真进行工程质量自检，严格进行质量控制，使“企业自检”成为质量保证体系的第一关，只有通过“企业自检”这一关，才能更好的进行“社会监理、政府监督”，严把工程质量关。
狠抓质量管理制度建设，相继印发及修订了一系列工程质量管理纲领性文件，主要包括工程施工质量管理考核措施费收取规定、施工质量考核评比办法、样板工程（仓号）考核奖励办法、达标投产管理办法等相关的质量管理办法和制度，使施工单位有章可循，有据可依，从源头上规范了工程质量的管理。通过质量巡视检查，召开专题会，参加监理组织的工程例会和质量例会等形式，加强各项规章制度的落实，协调解决建设中的各种问题，强化工程质量的管理，充分发挥了工程建设中的核心和主导作用。
3.2加强设计管理工作，确保设计工作质量
设计是工程建设的灵魂，是工程质量的龙头，是具体指导工程建设的蓝图，工程质量首先取决于设计质量，设计质量的好坏，直接影响到公路工程产品的优劣，一流的公路工程产品，必须以一流的设计为前提。根据公司设计管理办法制定了设计管理实施细则，制定了设计考核办法，做到设计管理有章可循。
定期组织召开设计联络会和不定期组织召开技术专题会，通过设计联络会、设计技术交底会、技术方案专题讨论会等形式逐步规范对设计的管理，广泛收集参建各方意见和信息，加强与设代和设计单位后方的联系沟通，进一步提高设计产品质量及设计水平，充分调动相关设计人员的工作积极性和主观能动性，做好设计优化及服务工作，从工程建设源头上保证了工程质量，为工程保驾护航。
3.3加强监理管理工作力度
建立健全了监理管理办法并严格考核执行，各监理单位编制了《监理规划》、《监理实施细则》等各项管理制度，使监理工作有序开展。要求各监理单位定期上报监理人员信息资料，建立监理人员档案，对照合同不定期对监理人员到位情况进行抽查，掌握监理人员动态及持证情况，对不符合合同要求的督促监理单位整改，确保监理队伍的素质和人员数量满足要求；同时要求监理单位加强内部培训和教育，努力提高整体监理工作水平。
在现场施工质量管理方面，要求监理对所有施工方案均须进行审查，重大技术方案审查需业主相关部门参与，要求加强现场巡视、旁站、抽检、试验、量测等工作；要求总监及副总监必须经常深入施工现场，加强对现场的掌控力度，积极协调工程建设中出现的各种问题，督促施工单位落实各项质量管理制度，对现场发现的问题要及时进行处理，并逐项督促落实。规范质量检查、验收、评定工作，完善旁站监理制度，明确旁站人员责任，加强对关键部位、关键工序跟踪、巡视、旁站，将质量控制贯穿于工程施工全过程，及时督促整改存在的质量问题，充分运用监理质量检查签证的控制手段，对工程项目及时进行逐层次的施工质量验收评定工作，未经监理工程师验收，不得进行下道工序，使工程质量始终处于受控状态。
在内业资料管理方面，业主发文明确了工程前期文件材料立卷归档办法及相关内业管理制度，各监理单位根据各自监理工程项目的实际情况，进一步完善了内业资料管理制度，规范了各种内业资料的管理，内业资料管理不断完善、规范。
3.4加强第三方质量监控作用，确保工程实体质量
坚持“一个中心、三只眼睛”的基本原则，即以实物质量检测为中心，试验、监测检测、测量为“眼睛”。在工程质量管理中，业主充分发挥第三方质量监控作用，督促测量中心、实验中心、监测检测中心全面加强第三方质量监控工作，提高对工程实体质量的控制。原材料和中间产品在施工单位自行抽检、监理见证取样的基础上，实验中心按一定的比例单独取样，同步独立开展试验，确保试验检测成果的可靠性，有力的规范了各参建单位的现场质量管理行为。通过测量中心独立测量或与监理、施工单位联合测量，确保了工程建设过程的测量成果的准确性，有效监控了建筑物体型等指标。通过监测检测中心对锚杆无损检测、边坡及洞室稳定分析、桥梁桩基检测等客观反映了实体工程质量，同时通过实物质量检查成果反馈，改进施工工艺，提升工程实物质量水平。做到一切以数据说话。
3.5坚持奖罚结合，充分发挥激励机制作用
在工程建设过程中，各参建单位坚持实行“奖罚结合”的措施，实行质量一票否决制，充分发挥内部奖罚机制的作用，加强工程质量“三检制”制度的有效执行，开展技能培训，执行持证上岗制度，确保每个岗位责任制得到有效履行，加强对试验、测量、工序把关验收、工程验收签证等方面质量管理工作的督促，确保工程施工各环节的质量控制活动规范、有效，不断优化施工方案，规范施工作业行为，持续提高施工质量，并及时进行已完工程验收，强化对工程分包队伍的质量管理，应以分包工程项目的质量管理纳入自身质量管理体系中统一管理，严禁以包代管。对不执行质量标准、违规施工、漠视工程质量的行为，依据质量管理规定，将对单位和有关人员进行严厉处罚，并曝光施工质量较差的单位及工程部位。同时极力倡导工程质量管理工作中的先进，对先进单位和先进个人进行表彰和奖励。业主在“质量月”期间对质量活动优胜单位和先进个人进行了表彰，年底对全年质量管理工作做出较好成绩的单位及个人进行了奖励。大力弘扬质量管理工作中的“正气”，形成“人人重质量、人人讲质量”的浓厚氛围。
3.6及时组织验收及评定工作
业主积极推动工程相关验收管理工作，要求监理单位及时组织单元验收评定、单项工程完工验收等工作，各相关部门和单位及时参与监理组织的专项及分部工程验收。
3.7积极开展各种质量管理活动，努力提升质量管理水平
业主每季度组织各参建单位召开质量季度例会，对各施工单位上季度质量工作进行分析总结和考核评比，对发现的问题进行通报并督促整改；积极开展质量教育培训工作，为使竣工验收工作与施工建设同步，规范验收程序，确保竣工文件材料的完整、准确、系统，邀请云南省公路学会专家到现场进行竣工验收相关专题讲座培训；利用全国质量管理年、质量月活动契机，业主充分发挥业主在“质量管理年”、“质量月”活动中的主体作用，认真策划，动员全员积极参与，各参建单位围绕“质量管理年”、“质量月”活动主题，在工区内开展内容丰富、形式多样的活动，达到了传播质量文化、宣传质量知识、普及质量法规、强化质量意识、树立质量形象、提升质量水平的预期目的，从思想意识上提升了参建单位全体员工对质量工作重要性的认识。
3.8强化质量信息管理工作
督促监理及施工单位加强施工过程质量管理、评定等相关内业资料的收集归档工作，建立健全工程档案管理制度，确保工程建设档案及时归档。由于施工现场管理是动态投入，施工资源合理配置，做到人、机、料、法、环协调统一，故要求监理单位、实验中心、测量中心、监测检测中心等单位及时向业主报送质量管理月报及信息快报等，及时反映工程建设质量情况，并按时向上级主管单位报送工程建设相关质量信息。
4.结束语
公路建设是一项投资大、建设复杂和建设时间长的工作，具有流动性强、协作性高、周期长、受外界干扰及自然因素影响大等特点，同时涉及到众多的社会主体和多变的自然因素，会受到物质、技术条件的制约。因此，如何根据公路施工的特点，加强公路工程建设管理，将施工各要素进行科学、合理地安排，在一定的时间和空间内有组织、有计划、有秩序地开展施工，在公路建设的每一阶段，应该严把质量关，树立质量就是信誉，质量就是市场，质量就是效益的观点，使用最少的投入，获得最大的、长远的经济效益。
参考文献
【1】梁江敏，吕品菊。浅谈如何加强公路工程质量的监理【J】理论研究，2010，07。
