时间：2023-09-18 17:34:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目管理考核指标，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
工程项目作为施工企业重要的组成部分，是企业管理的核心，是开拓市场的前沿，是展示形象的窗口，也是实现效益的源头。因此，工程项目管理的好坏，对于塑造企业形象、维护企业信誉和实现企业发展至关重要。如何加强工程项目管理应是施工企业必须认真研究解决的课题。
目前，工程项目管理模式按中标主体不同可分为两类：一是子分公司中标项目。项目管理层、项目作业层均由子分公司组建，生产组织管理等问题由子分公司自行解决。二是集团公司中标项目。项目管理层由集团公司组建项目经理部，代行集团公司管理职能，项目作业层由子分公司组建。由于该管理模式生产组织指挥、资源配置、利益划分等问题涉及层次多，协调运作难。为此，笔者就集团公司中标项目如何管理谈一点看法。
一、项目管理中存在的薄弱环节
（一）监管不到位，项目管理水平参差不齐
由于受体制和机制的制约，加之市场的不断变化。企业管理层对项目管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制约机制。企业管理层过度依赖项目管理层（项目经理部）对项目实施管理，指导帮助有限，过程审计，财务监督控制不够，管理层的触角得不到有效延伸，导致政令不通，信息不畅，管理层的要求得不到有效落实。项目管理基本靠项目经理的意志去运作，项目经理的水平决定了项目的管理水平。
（二）企业规模扩张与利润不能同步增长
由于企业间以价格差异作为主要竞争手段的低层次重复竞争，导致建筑行业平均利润水平不断下降。企业管理层更加重视任务承揽，忽视生产管理，对项目产值进度关心较多，对成本管理重视不够，责任成本制度得不到有效落实，致使企业效益流失严重。尽管企业产值年年上台阶，但利润增长缓慢，企业实力没有得到增强。
（三）集团公司和子分公司存在利益冲突
集团公司中标项目分包给所属子分公司承建，双方目标利润按合同约定分享。集团公司对项目下达利润考核指标并通过项目经理部落实，分期上缴，可以确保利润实现，而子分公司目标利润则寄托在项目作业层，能否实现存在不确定性。由于双方承受的效益风险不对等，挫伤了子分公司的生产积极性，导致子分公司对效益预期差的项目减少必要的生产投入，降低了项目生产能力，给施工生产带来不利影响，加大了现场管理难度，这种局面亟待扭转。
二、加强和改善项目管理的对策
（一）提高企业组织机构效率
根据施工企业工程项目地域分布广，管理跨度大的特点，建立横宽纵短的管理体系，把管理重心下移，缩短指挥链，使企业管理层更加贴近项目作业层，加快信息传递，减少信息失真，增强企业快速反映能力，实现企业内部上下左右的有效沟通。
（二）用有形的手垂直监管
全面提高工程项目管理水平完全依赖项目经理部自身努力是做不到的。要实现政令通、信息畅，光靠文件制度的约束力也是做不到的，必须有一只强有力的手，垂直贯穿于企业管理层和作业层之间，彻底扭转政令不通、信息不畅，各自为政局面，同时发挥集团企业人才、技术优势攻坚克难，为工程项目提供优质服务。可采取的具体做法是：企业管理层对在建的工程项目实行区域管理，组建若干工程项目管理督导组。组长由一名副总经理兼任，组员由预算、工程管理、科技开发、安质、机物、劳资、财务等部门组成（每个成员应是各自业务领域的专家），对工程项目进行巡回检查督导，完成下列职能：
1.以钦差大臣角色，履行监督职能，疏通信息渠道，上传下达各项指令。
2.以专家组角色，协助现场解决疑难问题，开展科研攻关。
3.以协调员角色，负责协调企业管理层和项目作业层之间的各种利益关系。
4.以绩效考评员角色，参与对工程项目的绩效考核工作。
（三）化解企业内部利益矛盾
一是在对中标项目进行项目评估编制内部预算时，集团公司要组成专家组深入实地调查论证，全面测算围绕施工将要发生的各项成本费用。定额取费要合理，要充分听取参建子分公司的建议和意见，努力达成共识。二是工程项目在施工过程中经常会遇到不确定性因素，引发施工设计变更，导致工程量及投资额调增或调减，对于施工企业来说有可能从中受益也有可能受损，集团公司应本着客观、公正、透明的态度同参建子分公司共同分享和分担变更设计所带来的收益和损失。三是在编制工程项目内部预算时要留出一定比例的“生产专项投入调控基金”，用于项目作业层为满足生产需要而增加的计划外投入的成本补偿。如：有些项目为满足业主的要求，项目作业层在施工中必须增加安全生产保障投入、工期保障投入等，业主通常不予追加投资，项目作业层加大了生产成本，效益受到影响，如果集团公司动用“生产专项投入调控基金”适度弥补项目作业层的额外投入，企业内部利益矛盾将会有效化解。
（四）完善绩效考核机制
首先，根据工期长短，将工程项目划分为若干个考核期，制定阶段性考核目标。对工程项目进行阶段性考核，同时可选择某个阶段性考核点，对项目进行过程审计，通过过程审计和阶段性考核，对项目管理目标进行再评估，进而确定下一阶段管理目标，改变事后算账格局，做到防微杜渐。其次，改进绩效考核指标，改变以财务指标为主的考核模式，引入非财务考核指标，对项目进行全面考核。可借鉴铁道部开展的铁路建设工程施工企业质量信誉评价活动的有关考核指标，把对工程实体的考核纳入工程项目考核评价体系中。
【关键词】航天工程；指标体系；研究
0 引言
航天工程项目属于高精尖领域，具有系统复杂、规模庞大、安全性及可靠性要求较高的特性，且航天工程项目一般具有一定的风险性及挑战性。航天工程项目管理能力的高低对项目是否成功具有决定性的作用，客观、合理、科学的项目管理评价能够实现项目管理能力的实时评估，从而帮助高层决策者及时发现项目实施过程中存在的缺陷及不足，找出关键影响因素，为项目的及时调整提供改进依据，弥补管理缺陷。
没有合理的评估标准，就没有合理的航天工程项目管理评估。一个合理、完善的评价指标体系能够实现评价对象的有效区分，最终实现可观、公正的评估，从而为管理层的各种决策提供科学的依据。
1 航天工程项目组织管理能力评价指标体系建立原则
航天工程项目管理评价是一个复杂的系统工程，评价指标的建立应该在明确目的性的基础上遵循一定的原则。总体来说，可以有以下几个原则：
（1）客观性原则
客观性即指指标体系的构建应该从客观实际出发，能够实事求是地反映航天工程项目方案投入、运行及产出的实际情况。
（2）完整性原则
完整性即指指标体系需要全面反映航天项目各方面的特征，综合考虑经济、社会、技术及风险等多方面的特征，还要同时考虑直接影响及间接影响。
（3）简易性原则
简易性原则是指指标设置应简便易获取，突出重要考察点，不能片面强调全面、详尽。
（4）可比性原则
可比性原则即指设置的指标应该使得在航天项目评估过程中时间、成本、费用等方面具有可比性，实现指标体系内部各指标之间的横向及纵向比较。
（5）可操作性原则
可操作性原则指所设计的指标体系应该是便于判断或测度的。这就要求建立指标体系时，应考虑到实际数据是否能够获得。
2 航天工程项目组织管理能力综合评价指标范围确定
航天工程具体是指航天系统的研究、设计、实验和生产活动，属于高精尖领域，在对航天工程项目管理进行评估时，主要注意以下几点要求：
第一，应该考虑技术层面的指标，这既是航天工程项目管理的基础要求，也是实践要求，技术是航天工程项目考核指标中最为关键的层面；
第二，与其他工程项目相比，航天工程项目具有多种型号，型号管理是航天工程管理最重要的特征，型号方面的考虑满足了航天工程的研制任务要求；
第三，结合项目管理的特点，参与航天工程项目的组织机构也应该作为项目管理最重要的一个部分，组织机构是服务于项目工程实施的，组织机构管理水平的高低对于航天工程项目的完善具有至关重要的作用。
（1）技术管理方面
技术管理是航天工程项目管理最重要的管理内容，结合航天工程项目技术特征分析，本文主要讲评价指标包括以下5个：技术先进性、技术可靠性、技术成熟度、创新管理以及科技影响。
（2）型号管理方面
航天工程项目管理一个重要特征就是型号管理非复杂性，型号管理具体是指对航天多种型号任务的项目管理，要求在计划进度约束和经费预算的范围之内，按照性能指标完成相关研制等任务，针对多种不同型号的航天工程项目，本文主要考核型号管理层面的6个指标包括：研制周期、总投资额、费用现值、质量监控、经济收益及政治军事影响。
（3）组织机构管理方面
航天工程项目最重要的是人员，而人员是组织机构的组成部分，因此组织机构管理是航天工程管理至关重要的组成部分。本文结合现有研究成果，在评价组织机构管理层面设置以下6个指标：人员协作、任务的分配、信息的传达、进度管理、安全风险管理以及社会反馈。
3 航天工程项目组织管理能力综合评价指标定义阐述
主要针对航天工程项目管理在技术管理、型号管理以及组织机构管理3个方面的17个指标的具体定义进行了阐述，具体内容如下：
（1）技术管理指标设计
A.技术先进性：通常是指项目实施过程，采用的技术能够在一定程度上体现现有的航空航天发展水平，具体可用技术含量的影响力来衡量；
B.技术可靠性：主要是指该项目运用的技术，能够保证完全航天工程项目的实施目标，具体可参照国际现有规定来进行衡量技术的可靠性；
C.技术成熟度：主要指项目所涉及的技术已经得到航空航天领域专家的认可，即已经得到了较为广泛的运用，具体可用该种技术的普及程度来衡量；
D.创新管理：是指在航天工程项目实施过程中，对于具体技术创新性的开发与管理，该项指标可以采用其技术专利的数目来衡量；
E.科技影响：科技影响能反映某一航天工程项目的技术水平和实力，以及其在航天领域所产生的科技影响力，具体可以用媒体专家的评价作参考。
（2）型号管理指标设计
A.研制周期：研制周期是指该航空航天项目研制任务的进度问题，该项指标反映了项目管理中的时间概念，具体可以用的项目研制时间来表示；
B.总投资额：总投资额即指研发并实施该型号所消耗的总预算投资，可以在一定程度上反映项目的成本，具体可以用项目耗费总体费用；
C.费用现值：费用现值即指当期的花费，考虑到不同时期项目耗费费用具有较大的差异，可以应用预算额与实际支持来衡量；
关键词：建筑工程项目管理创新
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A
建筑工程项目作为企业施工的主战场，它不仅可以成为企业形象展示的窗口，还可以成为企业的源泉来使经济效益有保障；它甚至还可以成为摇篮来培养和造就企业的管理人才。一般情况下，施工企业具体会通过组建分级管理机构的形式来实施项目管理的创新，这样才能达到按期给顾客提供既安全又优质产品的目标，实现经济收益。实际证明，在质量监控、资金管理、施工管理和安全保证等方面，组建分级管理机构的模式取得的成果是不可否认的，但它也存在诸多问题，比如管理人员冗余、无法合理有效配置资源等。而且项目管理随着我国越来越复杂的建筑工程环境也日益变得复杂。在对以上情况进行综合考虑的基础上，建筑企业应该意识到需要对项目管理实行更加严格的要求。所以，建筑企业需要不断总结经验，在建筑工程项目管理的创新上不断摸索，最终使施工管理体制改革得到深化。
一、建筑工程项目管理创新的必要性
项目管理在建筑工程领域发挥着极为重要的现实意义。但是我国目前建筑工程项目的管理还仅仅是局限于一个简单的管理框架，而没有将项目管理的本质与精华吸收进来，还仍旧存在许多地方需要结合我国建筑工程项目管理现状进行创新。所以说，推动建筑工程项目管理的创新具有极强的必要性。
二、建筑工程项目管理的创新方式
笔者结合自身多年的工作经验，就我国目前建筑工程项目管理的创新问题提出以下几个方面的对策措施，以期能够对我国当前建筑工程项目管理创新的有效开展提供一点可借鉴之处：
（一）制度层面的创新
首先，应当创新工程项目的承包评估机制，将责任考核指标不断细化，应当将施工进度、安全生产、材料设备管理、人员管理、造价控制等各项指标全部纳入到承包评估机制中来。除此之外，还应当制定科学合理的评估考核量化标准，从而有效实现项目负责人及其他相关人员的责任意识。其次，应当创新风险抵押机制。目前，有部分建筑施工企业构建起了“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营管理体系，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出较大数量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，逐步构建起了“责任、风险、权利、利益”相互协调的项目管理模式，从而有效扭转传统的项目承包包赢不包亏的问题。从我国目前的建筑市场发展来看，这种风险抵押机制日趋发挥出其积极作用。再者，重视推行项目管理责任制，通常情况下，分项工程多、合同管理和施工管理难度大、规模比较大等是建筑工程项目的特点。为了进一步减少管理层次，减化生产关系，就需要建筑企业以精干主体为出发点，把管理形式从传统的金字塔式变为扁平式。虽然不同的工程项目在管理重点上是不同的，但项目管理始终是以项目成本核算制和项目管理责任制为核心，这两个核心制度的落实与否，是项目管理的效果与成败的决定性因素，也是协调有序实施工程项目的保证。所以建筑企业内部要通过对市场机制、分配机制、服务机制、监督机制和用人机制等有效机制的完善，来使落实项目经理责任制得以保证。
（二）造价控制层面的创新
首先，应当建立健全企业内部造价管理体系。构建包含法人、项目负责人以及基层作业队伍三个层次在内的造价控制体系，并科学有效的对待三者之间的关系。法人是整个工程项目决策的核心；项目负责人主要负责工程项目的施工进度、施工质量、经济核算以及资金回收等工作；基层作业队伍是现场施工以及人员管理的重要基础。只有构建了三位一体的造价控制体系才能够有效实现整个项目管理的积极作用。其次，加强企业目标成本的管理。工程项目建筑企业产品成本目标的确定是与产品价格直接联系的，所以企业目标成本的确定要密切结合本企业的实际经营状况，有针对性地作出评估测算。要按作业层直接成本费用、项目部间接费、上级管理费等不同部分进行分层测评，然后再根据各项目造价较低指标确定企业的目标成本，测算出市场能够接受的成本指标。
（三）人员管理层面的创新
首先，应当明确整个项目组织的目标。进行目标分解，建立层次化的目标责任体系，在企业全员范围内开展目标责任绩效考核，使企业的每一位员工都能够明确自身在项目目标系统中承担的重要任务，这是工程质量责任体系建立的基础。其次，应当提高各级管理人员的组织协调能力。项目管理人员除应具备一定的专业基础以外，还应有很强的组织协调能力，这有利于使项目参加者对项目的总目标达成共识，有利于各种人各方面相互理解，相互了解，以建立和保持好的团队精神和良好的工作氛围，有利于减少磨擦，减少对抗，化解矛盾，有利于组织目标趋于一致，从而提高项目的组织效率。再次，应当加强法制教育。法制观念淡薄是造成重大事故的隐患。譬如重庆綦江虹桥的倒塌，造成了生命和经济的双重损失，究其根源就在于项目管理机构人员法制观念淡薄，可以讲是知法犯法，一味追求经济效
益造成了极其恶劣的经济损失和社会影响。
（四）确定需要改进和创新的目标一旦你对过去的项目建立起了回顾，确立了质量对小组的意义，你就要建立短期以及长期改进的一些目标。目标要尽可能量化，所以你要划分几个简单的阶段，标明你是否采取了适当的过程朝着目标前进。作为缺乏创造力的的最后避难所，轻视“过程”很流行。虽然事实上，能找到改进其工作的方式。当然，如果你总是用已有的工作方式工作，你也就不要期望你会得到比以前更好的结果。有两个强烈的原因要求改进过程：校正问题，防止问题。确保你的改进努力要围绕着已知的或可预知的可能威胁项目成功的问题。找出当前正在使用的方法的长处和短处，以及项目面临的风险。建立可度量和可达到的目标，便于你集中精力实现改进。要使目标具有明显的优先级，并可周期性地监视过程。记住你的目的是，提高你的项目和公司完成的技术和业务上成功，不要满足于一些过程改进书籍里提到的期望细节。要把改进的工作视为迷你项目，具有可分发、资源、计划和有责任的小项目。否则，过程改进活动将总处于比诱人的技术工作低的优先级上。
三、结束语
创新是建筑工程企业得以不断向前发展的动力源泉。通过加强建筑工程项目管理的创新能够及时有效的发现存在的问题与不足之处，并且能够将本企业的项目管理框架不断完善与充实，使企业的综合管理水平得到不断的提高，从而为建筑工程企业在激烈的市场竞争中不断扩大市场占有份额奠定坚实的制度基础。
参考文献：
[1] 郭鹏.浅谈工程项目管理的创新和发展 [J]. 科技创业月刊 ,2010,(09).
[2] 严强.新时期工程项目管理流程创新思考 [J]. 科技信息 ,2010,(05).
关键词：核电；工程项目；绩效考核
作者简介：赵文昭（1985-），女，山西阳泉人，中国核电工程有限公司项目管理部，助理工程师。（北京100840）
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）09-0043-02
针对核电工程专业多、难度大、周期长、造价高的特点，[1]以及当前核电发展形势和今后的发展趋势，核电工程建设逐步形成了“精干业主加工程公司总承包、专业分包”的新型管理模式，出现了全面承担核电工程的项目管理、设计、采购、施工、调试总承包的专业化工程公司，针对不同的核电工程项目，实施标准化统一管理。[2]如何提高核电建设项目管理的质量，降低核电工程建设管理的成本，加快核电工程建设的速度成为核电工程公司面临的紧迫课题。核电工程项目绩效考核体系的建立可以有效控制项目的安全、质量、进度、费用，保证工程建设高效、有序地进行，是核电工程公司建立健全现代企业制度的客观需要与必然趋势，是有效落实管理责任、实现科学发展的重要途径，进而达到规范项目内部管理，提高人员工作积极性和创造性的目的。
一、核电工程项目绩效考核的原则
1.目标制定导向化
核电工程项目绩效考核的目的是跟踪和反馈项目的运作情况，全面梳理各项工作目标的开展与落实情况，为下一年度工作目标的实现奠定坚实的基础。因此，绩效考核要紧密依托项目目标与计划的制定，保证实施结果与目标的一致性。[3]
2.指标设置科学化
以事实为依据进行评价与考核，实现指标设置科学化，以定量指标为主，提高评估的精度，保证绩效考核的合理性、科学性和可操作性，避免主观臆断和个人情感因素的影响，切实增强绩效考核的客观性和公信力。
3.结果运用合理化
横向比较各项目完成工作的能力和成果，强化正面激励，充分发挥“以考核结果论英雄、以考核结果论成败、以考核结果定进退”的导向作用，实现结果运用合理化，激发各项目成员的工作热情和内在动力，以便更好地完成各项指标。
二、核电工程项目绩效考核方案设计
核电工程项目考核方案的设计既应注意科学性，又要兼顾其可操作性。项目与常规活动的主要区别在于：项目通常是具有一定期望结果的一次性活动，任何项目都是要解决一定的问题，达到合理的目标。[1]项目的实施实际上就是一种追求目标的过程。因此，项目目标应该被清楚定义并可以得到实现。
工程公司在确定核电站开工和投产的总体目标后，将依据该目标制定合理的计划并进行层层分解，再通过对过程的有效控制，使其尽可能与计划相符合，逐步实现项目总体目标。因此绩效考核指标的设置也将主要针对时间范围内的项目目标完成情况与过程控制情况两部分。
确定以上考核内容后，具体指标的设计要坚持定量与定性相结合，对可以量化的考核项目分为数量指标、质量指标两大类，分别以绝对值、完成率或平均数作为考核指标；对难以直接量化的指标，在制定定性考核指标的基础上，设定相对应的分值，使绩效考核结果最终表现为量的形式；坚持重点与一般相结合，区分指标的特点和难易程度，设定不同的考核权重，突出可操作性，引导各项目找准工作的着力点，确保各项工作既全面细致，又重点突出。[4]
1.重点工作目标
在项目建设过程中，总目标会分解成各阶段的具体目标，其中一些重大节点的按时完成情况，如里程碑节点，可作为考核时间范围内的重点工作目标设置单独的指标进行考核，并给予较高的权重，体现其重要性。
2.过程控制指标
在工程建设领域，过程控制主要针对“安全、质量、进度、费用”四个方面开展。[1，5]
（1）安全控制：施工业是工伤、工亡事故多发的行业，且核电项目具有区别于其它施工行业的特殊性，因此，关爱生命、关注安全是工程建设的基本保障。核电工程项目的安全控制主要着重于施工现场的人员与设备安全，以及现场环境的保护，可按照核电工程建设相关安全规定进行指标设置，包括安全生产、安全管理、环境保护等多个方面。
（2）质量控制：核电工程项目既要关注核电厂的长期效益和客户的要求，更要严格遵循国家的相关法律法规，因此，重视工程质量、避免质量事故的发生是核电项目建设的根本。质量控制着重于项目设计、施工、调试各阶段技术和管理的实施，可按照核电工程质量评定的有关规定要求项目按照各项质量管理制度进行，在实物质量、质量保证体系等方面设计考核指标。
（3）进度控制：进度计划是核电工程项目所有运行的主线，是项目各参与方在项目建设过程中的统一纲领，是项目管理的关键所在。因此，进度计划的有效执行，才能够保证项目总体目标的实现。进度控制着重于将计划与实际完成情况进行对比，建设节点是否按期完成与拖期时长可作为进度考核依据。
（4）费用控制：费用控制的结果将直接影响工程公司的利润水平，只有将成本控制在总包合同价以内，才可以实现盈利目标。但需要明确的是，费用指标并不是越低越好，因为实现进度目标、质量目标所要求的成本支出存在一定的最低额度，包括设备采购、施工、调试在内的产值费用额要尽可能达到目标值，但项目本身的管理成本（如后勤等）应尽量降低。
3.常规工作任务指标
除考核工程项目重点工作任务完成情况与过程控制情况之外，项目本身日常工作的完成情况也需要同时进行考核，但所占分数权重可适当降低。
（1）业务管理：包括业务责任制落实、制度建设、程序管理、人员资质管理等。
（2）技术管理：包括学习培训、技术讲评、技术和工程管理水平提升等。
（3）行政管理：包括文档管理、信息管理、后勤管理等。
具体考核方案中的指标定义与评价标准见表1。
三、核电工程项目绩效考核工作的组织与实施
核电工程项目绩效考核的组织与实施应按工程公司制度规定的要求进行，以考核方案为依据，按规定的考核形式开展考核，形成的绩效信息必须准确、真实、完整，最终对各项目的考核信息进行汇总分析。
需要注意的是绩效考核的组织实施过程中，在考核的技术方法上，在考核程序上采取相应措施尽量保证绩效考核的公正性是绩效考核中十分重要的内容。
工程项目的绩效考核评分制度采用百分制，各项指标按照重要程度设置相应权重分，最终将各项指标得分相加得到考核的综合评分。但是，一个工程公司可能同时承担多个核电项目，不同项目所处的建设阶段可能并不一致，节点数多的项目发生问题的可能性随之增高，考核中扣分项也较多；另外由于后开工项目对之前项目建设经验的借鉴与总结，技术更为成熟，发生问题的概率也就随之减小。为保证对各工程项目绩效考核的一致性与公平性，项目的最终考核得分将根据项目在考核时间范围内计划完成的里程碑节点数与产值额度进行加权调整，公式如下：
Mi’= Mi×R= Mi×[0.8+0.2*（ai/Max{ai}*0.5+bi/Max{bi}*0.5）]
其中：
Mi’为工程项目i进行加权调整后的绩效考核分数；
Mi为工程项目i未进行加权调整前的绩效考核分数；
R为调节系数；
ai=工程项目i 2011年计划完成的里程碑节点数；
bi=工程项目i 2011年计划完成的产值额。
考核分数是工作好坏程度的标志，同时也是工作质量的表示，既有绝对性又有相对性，这种方法可以从横向与纵向衡量某项目的管理水平和工作业绩，但需要明确的是，绩效考核的主要目的是引导项目发现自身存在的问题与不足，不断改进工作，提高效率，从而促进绩效水平的最大化，因而要尽可能矫正分数至上的观念。
四、核电工程项目绩效考核结果的合理运用
核电工程项目的绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将项目总体目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促项目目标实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，因此如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合公司的实际情况，选择和确定考核结果的运用方式。
1.挖掘问题
工程项目绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个核电项目管理环节，包括目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个信息整合，不断的发现问题、改进问题的过程。包括项目资源配置、岗位人员设置、管理损耗成本、工作问题等。考核结果的信息运用，能够为公司的工作决策、管理运转和人才培养提供重要的信息支持。
2.鞭策激励
工程项目绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是强化正面激励，促进企业与项目的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。一是与项目综合奖励，以及项目成员的绩效工资分配挂钩，不断加大对绩效考核成绩优异项目的奖励力度。[6]二是与项目经理任免调整挂钩，注重把绩效考核成绩优异的项目经理列为重点对象，优先提拔重用。对绩效考核排名靠后的项目，取消年度评先表优资格，并限期整改，对项目经理进行诫勉谈话；若项目在较长时间内仍不能按计划完成重点工作，连续多次排名靠后，项目领导班子要适时进行组织调整，避免项目遭受损失。
参考文献：
[1]中国广东核电集团核电学院.核电工程总承包与项目管理[M].北京:中国电力出版社,2010.
[2]程平东,孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京:中国电力出版社,2006.
[3]李国强.电力企业部门绩效考核浅析[J].电力技术经济,2007,(3).
[4]吴鸿章.论绩效考核体系[J].内蒙古科技与经济,2007,(08s).
关键词：建筑工程；项目管理；必要性；创新方法
为提高建筑工程项目的质量和效益，加强对工程项目的管理，提高管理水平是十分必要的。而要提高管理水平，就有必要对管理方法进行创新。
一、建筑工程项目管理创新的重要意义
首先，建筑工程项目管理创新符合时展的基本要求。随着我国社会主义市场经济的日益完善，企业如何构建能够适应建筑市场发展需要，创建符合市场发展要求新项目管理模式，是当前建筑工程企业需要面对的重大课题。建筑工程企业只有在不断创新建筑工程项目管理对策，才能为建筑施工企业发展注入新鲜血液。
其次，建筑工程项目管理上的创新，也是大力构建现代企业制度的基本要求。当前建筑工程项目管理不利于建筑工程项目管理的正常开展，需要通过不断创新，摈弃其中不适应现代企业制度建设的方面，才能加快现代企业制度建设步伐。
再次，建筑工程项目管理是适应了建筑市场发展要求。建筑市场在市场经济体系中占有重要地位，其随着市场经济的发展，不断完善。建筑工程项目管理为了适应发展的基本要求，必须通过不断创新来适应市场经济的发展规律。
最后，大力开展建筑工程项目管理创新，是适应当前管理科学理论发展的根本要求。当前科技发展迅速，如何将先进技术运用到建筑工程企业管理与生产实践当中，对建筑工程企业来说有着重要的现实意义。因此，将项目管理的精华纳入到建筑施工项目管理当中，切实提升建筑项目管理水平
二、建筑工程项目管理的创新方法
1、更新观念，转换机制
从机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。
2、制度层面的创新
（1）应当创新工程项目的承包评估机制，将责任考核指标不断细化，应当将施工进度、安全生产、材料设备管理、人员管理、造价控制等各项指标全部纳入到承包评估机制中来。除此之外，还应当制定科学合理的评估考核量化标准，从而有效实现项目负责人及其他相关人员的责任意识。
（2）应当创新风险抵押机制。目前，有部分建筑施工企业构建起了“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营管理体系，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出较大数量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，逐步构建起了“责任、风险、权利、利益”相互协调的项目管理模式，从而有效扭转传统的项目承包包赢不包亏的问题。从我国目前的建筑市场发展来看，这种风险抵押机制日趋发挥出其积极作用。
3、提高计算机应用水平
提高的管理水平，实现现代化管理，必须应用计算机，计算机是企业管理现代化的重要工具。工程从中标到交工验收，除必须具备较高的施工技术水平外，还应采用先进的现代化施工管理手段来提高企业管理水平，这些管理手段则必须依靠计算机来完成。实践证明，利用计算机辅助管理是提高施工企业管理水平的有效途径。改革开放以来，我国建筑工业围绕着缩短工期、降低造价、提高工程质量和投资效益引入了许多现代化管理方法，如网络计划技术和计算机辅助管理的普遍推行，在一定程度上使各种现代化管理思想和管理手段逐渐融入施工企业的日常管理活动中，对施工企业管理水平的提高、投资效益的改善、工程质量的保证等都起了积极的作用。
4、人员管理层面的创新
在建筑施工项目确立人本管理理念之下，还应该加强建筑工程人员管理层面的创新。人员管理层面创新，需要从以下三方面来进行。首先，确定项目组织目标。对建筑工程项目管理目标加以分解，并构建层次化目标责任系统，在企业内部全部员工积极开展责任目标考核，确保建筑工程项目整个系统中所承担的任务，这是建筑工程质量责任体系得以构建的重要基础。其次，应采取相关措施提升企业内部管理人员相关的组织协调能力。建筑施工项目管理人员除应具有相关的专业基础之外，还应该拥有较强的组织协调能力，这有助于确保工程项目参与者对整个项目有一个整体的了解，并达成一定共识，这有助于各个方面的人员能相互了解，构建并保持好的团队协作精神与工作氛围，利于有效化解矛盾，达成一致目标，提升整个建筑工程项目的效率。最后，加强法制教育。许多重大事故是由于法制理念淡薄引发的，这对人民生命财产安全与经济等都会带来很大的损失，其根源在于建筑工程施工人员的法制观念淡薄，知法犯法；在盲目追求经济利益下，造成重大的经济损失，产生严重的负面影响。
5、确定需要改进和创新的目标
一旦你对过去的项目建立起了回顾，确立了质量对小组的意义，你就要建立短期以及长期改进的一些目标。目标要尽可能量化，所以你要划分几个简单的阶段，标明你是否采取了适当的过程朝着目标前进。作为缺乏创造力的的最后避难所，轻视“过程”很流行。虽然事实上，能找到改进其工作的方式。当然，如果你总是用已有的工作方式工作，你也就不要期望你会得到比以前更好的结果。有两个强烈的原因要求改进过程：校正问题，防止问题。确保你的改进努力要围绕着已知的或可预知的可能威胁项目成功的问题。找出当前正在使用的方法的长处和短处，以及项目面临的风险。建立可度量和可达到的目标，便于你集中精力实现改进。要使目标具有明显的优先级，并可周期性地监视过程。记住你的目的是，提高你的项目和公司完成的技术和业务上成功，不要满足于一些过程改进书籍里提到的期望细节。要把改进的工作视为迷你项目，具有可分发、资源、计划和有责任的小项目。否则，过程改进活动将总处于比诱人的技术工作低的优先级上。
总而言之，在建筑工程项目管理的实际活动中，我们需要重视创新方法的采用，建立标准化管理体系、重视思想指导，营造良好的实施环境、健全与完善约束和激励机制。然而，创新是无止境的，建筑工程项目管理是一个渐进的过程，在实际工作中我们需要对管理活动进行完善和改进，保证管理活动的顺利进行，规范建筑企业的各项活动，提升管理水平，提高建筑项目工程质量，提高整个工程项目的效益。
参考文献：
[1]易思贤.对建筑工程项目管理的创新方法探讨[J].陕西建筑，2011，（04）.
关键词： 建筑施工项目负责人薪酬
中图分类号：TU7文献标识码： A
近年来，随着收入分配制度和项目管理机制的改革和发展，国内建筑施工企业积极探索实践，基于项目负责人权、责、利相统一的薪酬管理制度，完善了项目负责人激励约束机制，有效调动了项目负责人积极性，对提高项目管理水平，促进项目管理的规范化、制度化等方面取得了显著成效。但由于受体制和机制的制约,加之市场环境不断变化，目前还存项目负责人考核目标设置不合理、业绩考核机制不健全，薪酬水平失衡等问题，导致项目负责人薪酬制度激励效果不佳，约束力度不够，最终影响了项目经济效益目标的实现。
一、明确项目负责人薪酬管理的指导思想
项目负责人薪酬管理要贯彻按劳分配与按生产要素分配相结合原则，突出管理要素在项目分配中的主导地位。同时坚持激励与约束相结合，风险与收益相一致的原则。项目负责人的薪酬设计明显区别于现在流行的企业负责人年薪制，年薪制适用于持续稳定经营的企业，企业负责人工作责任、任务和目标明确。而项目则不同，项目最大的特定就是具有阶段性，一般项目的周期大概在三年左右，除此之外项目的经营管理与持续稳定的企业相比也具有很大的不同。因此项目负责人薪酬设计要充分考虑工程项目的特点，建立与项目管理相适应的薪酬制度，按照“责任、风险、收益”相一致的原则，依据项目自身规模、难度等因素和经营管理业绩，结合项目管理周期阶段的特点合理确定项目负责人薪酬水平。才能调动和发挥项目负责人的积极性和创造性，落实项目责任成本管理目标和项目承包风险责任制，提高项目管理水平和经济效益，最终促进建筑企业健康发展都有重要的意义。
二、项目负责人薪酬管理的主要内容
1、项目负责人薪酬制的实施对象和实施条件
项目负责人应按照项目管理周期的全过程来确定薪酬制度，具体指依据项目规模、施工难度，以独立经济核算的工程项目为核算单元，根据整个项目经营管理业绩，在项目任期内支付项目负责人薪酬的一种分配制度。
项目负责人任期薪酬制度的实施对象一般是指项目部经理等（主要负责人），其他领导班子成员薪酬根据其岗位和责任的不同，可按照按项目经理等主要负责人薪酬的一定比例确定。
项目负责人任期薪酬制度的实施条件为：项目按照项目法施工，有明确的责任成本控制目标，项目负责人与上级企业签订了项目管理目标责任书（或项目承包责任书），明确了项目工期进度、成本、安全质量、效益等各项指标，并严格按照责任书中规定指标进行考核，依据考核结果严格兑现薪酬。
2、项目负责人任期薪酬制的构成与确定
项目负责人任期薪酬制应突出项目管理的特点，在薪酬结构设计上贯彻项目全周期管理理念，薪酬单元的设置要统筹考虑不同薪酬单元的功能和作用，从而有效发挥薪酬的激励约束和导向作用。
项目负责人任期薪酬一般来讲由三个大的单元组成，分别为：基本薪金、年度绩效薪金、项目终结奖励。其中，基本薪金是项目负责人的保障性收入，在项目任期内按月发放，主要考虑项目负责人的岗位价值，同时综合考虑任职项目的规模、经营管理难度等因素合理确定；年度绩效薪金是对项目年度经营管理指标完成情况经营管理成果的考核兑现，依据年度项目综合业绩考核结果确定。项目终结奖励薪金最能体现项目负责人任期薪酬制的特点，贯彻项目全周期管理理念，是在对项目进行完工业绩考核的基础上，完成预先约定的利润指标，依据超额实现收益上缴情况给予奖励的薪酬单元，旨在引导和激励项目负责人，落实责任成本控制，努力提高项目管理水平，最终实现较好的经济效益，实现企业效益与个人收入的双赢。
三、项目负责人薪酬管理中存在的不足
笔者通过对部分建筑施工企业的调查，发现国内大多建筑企业对采取项目负责人任期薪酬制度的认识比较一致，都采取了基于项目成本责任目标，通过动态考核确定项目负责人当期薪酬水平，并按照项目终结实现效益状况进行奖惩的薪酬制度，但在具体的执行中存在以下几个突出问题。
1、部分企业项目负责人权、责、利不统一
项目部是建筑施工企业利润的基础，项目部管理水平关键靠项目负责人，从一般管理学角度来讲一定的权力是确保承担一定责任的先决条件。要想让项目负责人切实发挥能动性，负起责任管好项目，就必须使项目负责人成为项目管理的责任主体、权力和利益主体。在经过严格的责任成本核算的基础上，明确项目各项管理指标，并作为薪酬考核的依据，明确双方的权利义务和约束条件。在此基础上充分赋予项目负责人项目管理权限，尽量调动项目负责人积极性。部分项目负责人在项目管理中的部分权利受到限制，如人员、物资、材料、外协队伍选择等，却要求项目负责人承担项目工期、成本、安全质量等方面的责任，在考核目标设定的前提下，导致经营业绩考核结果不客观，反映到薪酬标准上，造成薪酬结果的不公平，制约了薪酬激励约束作用的发挥，不利于调动项目负责人积极性。
2、责任目标不明确导致项目负责人薪酬激励与约束作用不明显
项目负责人任期薪酬制度的理念是以工程项目为单位，在项目责任工期内，根据项目的生产经营成果进行动态考核来确定项目负责人收入水平的一种分配制度，它的实施必须有利于提高项目负责人的积极性和主动性，有利于提高项目效益。但在具体实施中，大多数项目负责人都采用了基本薪金+考核薪金+奖励薪金三部分的模式，基本薪金一般按照岗位工资的标准按月预先支付，考核薪金大都也是根据项目的安全、质量、工期、成本控制、项目财务指标等内容的考核结果来确定，奖励薪金一般根据项目的效益来确定。但项目负责人任职薪酬制度的核心是建立在项目承包经营责任制的基础之上的，项目中标后上级单位一般通过推选等方式来确定项目负责人，严格在成本核算的基础上，双方确定各项责任指标，签订项目承包经营责任书，由于项目施工周期长、在具体实施过程中会面临许多难以预料的风险和变化，因此作为项目负责人任期薪酬制度核心的承包经营责任书所规定的相关考核指标必须进行及时的调整，许多项目在正式实施后没有就内外环境和现场施工情况进行动态评估，对项目成本、上交款等相关责任指标进行及时调整，致使早期约定的项目收益上缴指标早已失去客观项目经理期薪制的实施失去了客观依据，流于形式甚至带有随意性，失去了约束力。
3、项目负责人薪酬管理不规范
通过调研发现不少单位在施行项目负责人任期薪酬制度的同时，项目负责人还存在享受项目自定的、奖金、津贴补助等其他工资性收入，存在自定薪酬的现象。导致任期薪酬制的激励约束作用收到影响，同时还在业绩考核流于形式，没有遵循绩效的“强激励、硬约束”的原则，奖励薪金按规定要在完成项目预期效益目标后，根据超额上缴收益情况给予的奖励，也存在奖励薪金在没有彻底完成项目终结考核的情况下兑现等问题，都制约了项目负责人任期薪酬管理的作用。
三、做好项目负责人薪酬管理的注意事项
1、明确项目负责人权、责、利关系
根据建设部颁发的《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定，项目经理对项目施工负有全面管理的责任，项目经理要处理与项目有关的利益关系、履行合同、控制安全、质量、进度、成本四大目标，因此赋予项目经理一定的权力，是确保其承担相应责任的必要条件，对于负责一个项目的项目经理来说，最重要的权力就是用人决策权和财务决策权，也就是说项目经理在遵守企业人事制度的前提下，有对项目管理人员设置、聘任有关人员、项目管理人员考核监督、奖惩的权力，在企业财务管理制度允许的范围内，有权根据项目实际需要对项目内部管理人员分配奖励及其他费用进行合理使用。
2、项目负责人薪酬要激励适度约束到位，有效发挥薪酬的导向作用
针对项目负责人任期薪酬制，实施过程中存在的责任成本控制目标不合理，考核指标不能有效反映项目经营管理成果的问题，实施中要把项目评估、项目承包经营责任书动态调整，作为项目负责人薪酬考核兑现的基础，通过动态项目评估，对作为项目负责人任期薪酬制度考核依据的项目承包者任书中的考核指标进行动态调整，克服当前由于部分企业对项目动态评估的不足与滞后，而导致项目承包经营责任书激励与约束不到位的问题，主管单位要严格按照动态承包经营指标的要求认真对项目运行进行考核、监督和检查。及纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。避免因承包经营责任书一签了事，在项目实际情况发生变化后未及时进行调整，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时才算总账，缺少过程控制，最终导致项目负责人任期薪酬制流于形式。绩效薪金和奖励薪金的标准要基于项目责任成本进行严格的测算，确保项目负责人薪酬水平合理可控，不能上不封顶，同时也要兼顾企业内部的公平性，理顺项目负责人薪酬水平与项目其他人员的薪酬水平的关系，避免挫伤其他人员的积极性。
3、要完善相关配套制度，规范操作
项目负责人任期薪酬制是结合工程项目管理实际，既是对项目负责人收入分配领域的重要改革，也是加强项目管理，提高项目管理水平的重要措施，是项目管理规范化，制度化的要求。项目负责人任期薪酬制的有效实施，需要相关配套制度的支持，如需要完善配套的《项目成本管理办法》、《项目安全质量管理办法》、《项目绩效考核办法》等相关规章制度，为项目负责人任期薪酬制度的成功实施提供制度保障。项目负责人任期薪酬制度中，基本薪酬按月发放，绩效薪金根据年度考核结果发放，奖励薪金更是需要在项目终结实现超额上缴利润后才能发放，因此在项目负责人任期薪酬制度的管理中，要坚持“先考核、后兑现”的原则，项目上级管理单位，要严格按照企业相关制度要求开展工作，确保考核工作公开、公正、公平。年度考核和项目终结考核后应严格按照考核结果，在一定期限内及时兑现项目负责人薪酬，以提高项目负责人薪酬分配的严肃性和时效性。
4、 健全工作机构，加强管理，严肃纪律
项目负责人任期薪酬制度的组织实施与管理，绝不单单是企业人力资源薪酬主管部门的事情，设计到项目的全周期管理和项目管理的方方面面，为保障此项工作顺利实施，要结合企业自身实际，成立由相关领导牵头，薪酬、工程、安质、财务等部门参加的专门管理机构，分工合作，各司其职，将考核指标设计，考核组织实施，薪酬标准确定等项目负责人任期薪酬制度中的问题共同研究解决。在项目负责人任期薪酬制的具体实施过程中，管理机构要加强对项目的动态监管力度，对违反有关制度规定，领取其他工资性收入和在项目管理、考核指标上弄虚作假的项目负责人，要收回其违规所得，相应薪金也进行重新调整。视情节轻重，处理处理，维护制度的严肃性。
项目负责人任期薪酬制是基于施工项目机构特点对项目负责人薪酬管理做的有意探索与尝试，旨在有效调动项目负责人积极性，在加强项目管理，努力提高项目收益的同时实现个人收益。具体执行中一定要坚持“激励到位、约束到位、监督到位”的原则，在调动项目负责人的积极性和主动性的前提下，保障薪酬水平激励力度适度，避免薪酬水平失控，才能使制度具有生命力，促进建筑企业生产实现良性循环和健康发展。
参考文献：
[1]余泽忠.绩效考核与薪酬管理【M】.武汉；武汉大学出版社2006
关键词：建筑工程；项目管理；问题；策略
项目管理对于工程建设非常重要，若是项目管理比较出色，不但可以推动企业以及工程项目更好的进步和发展，还能够帮助企业更好的达到预定经营的目标，帮助建筑市场更好的发展，提高企业和国家的社会效益和经济效益。这便要求必须做好建筑工程项目管理，切实解决项目管理的过程中存在的问题，并找到对策解决存在的问题，帮助建筑企业更好的进步和发展。
一、 建筑工程项目管理的过程中存在的主要问题
（一）质量管理方面存在的问题
在建筑工程施工的时候很容易受到材料因素、人为因素以及技术等方面的因素影响，并且质量问题检测的难度比较大，隐蔽性比较强，这也让质量管理更加的困难。虽然现在我国建筑工程项目质量有了明显的提高，但是还存在很多的质量问题，给工程的质量造成了严重的影响，甚至有时候，已经给建筑使用功能以及结构安全造成了严重的影响。
1、 项目管理组织体系不健全
据有关方面对我国22个行业236家企业的问卷调查，从服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构四个方面，按照国际通行的项目管理模式进行运作的只占15%，有67%的单位在项目管理组织体系中没有项目控制部、采购部、施工管理部、试运行部，只是设了一个二级机构项目总承包部；有的单位没有建立包括资源支持体系、程序文件、作业指导标准、工作手册在内的项目管理体系。在更多的企业中，并没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，“项目上马建班子，项目完工散摊子”的现象还十分普遍。
2、管理水平以及施工技术水平比较落后
现在很多建筑施工企业自身的专业水平比较差，在进行质量控制的时候，使用的还是以往的手段，无法跟上建筑行业发展的需要。
3、项目管理人员整体素质参差不齐
从一定程度上讲，一支高素质、高水平、高能力的建筑管理队伍是房屋建筑项目管理的重要支柱，也是当前建筑项目管理的关机。据有关数据表明，目前我国从事建筑行业的人大约有3500万，但其中有3000万人是民工，从专业的建筑院校毕业的人才只有5万多。农民工在房屋建筑行业中占绝大多数，他们自身在知识、素质、修养方面存在着问题，加上很多的房屋建筑企业在人才招聘和培训上存在问题，导致在实际的房屋建筑中出现了各式各样的问题。[1]
4、企业组织形式不科学，缺乏系统性
当前我国很多企业在进行部门设置时，没有考虑到新产品的开发和新事业的开拓，企业的组织形式也不是十分的科学。例如，建筑工程公司中大多数部门是按照专业进行划分的，每建设一个项目就要调动所有专业的工程公司，造成企业资源的浪费，另外，由于建筑行业产品具有单件性，且市场变化速度非常快，因此，在项目工程内部采用直线式的职能组织结构，不利于工程项目的顺利展开。另外，由于各工程公司较少有独立经营权，面对变化时，难以做出及时的决策，难以适应市场的变化。另外，施工企业的用工制度不够灵活，时常在任务不多时，也要为所有人开大量的固定工资，为企业增加了不必要的负担。
（二）成本管理存在的问题
随着市场经济制度的不断完善和发展，建筑企业在面临市场竞争的时候愈加激烈，建筑企业想要更好的生存和发展，便必须做好成本管理，保证利润最大化。但是，现在在进行成本管理的时候还存在一些的问题。
1、执行预算的时候力度不够
在进行建筑工程项目成本管理以及建设的时候，做好预算执行是非常重要的，但是现在预算方面却存在一定的问题，比如说企业并没有详细的对资金运作情况、投资回报率以及征地成本进行详细的分析；进行财务预算的时候，也仅仅做好了表面，并没有真正的将工程项目和成本预算结合在一起，直接导致了预算管理仅仅走一个形式。这些问题的存在不但会给预算管理实际效果造成严重的影响，还会导致成本管理的水平下降。
2、成本控制存在问题
在进行成本控制的时候，需要做好各种费用的管理工作，但是在实践的时候，经常会出现成本控制存在问题的情况，这样不但会增加工程的成本，还会影响企业的经济效益和社会效益。
（三）进度管理存在的主要问题
进行进度管理的目的是为了在预定工期之内完成整个建筑工程的施工。在工程项目管理中，进度管理也非常重要，现在主要存在下面几项问题。
1、进度管理执行存在问题
首先有些建筑企业在进行进度管理的时候，并没有做好前期策划工作，对技术经济论证以及可行性研究进行了简化，甚至没有根据需要进行完整的施工组织设计的编制，这也会导致项目施工的时候，资源配置出现问题，给施工进度造成严重的影响；其次，在进行项目管理的时候，有些企业没有控制好和项目有关的因素，比如说进度情况、安全因素、质量因素以及成本因素等等，仅仅重视经济效益，没有分析好企业自身的施工工期和施工能力，这也给进度管理的系统性、科学性以及合理性造成了严重的影响，让进度管理更加的被动，甚至可能会出现失控的情况。
2、进度管理存在不当
在进行进度管理的时候，由于没有系统的组织总包单位和分包单位、工序和施工情况。这也会导致监督、指挥以及控制存在一定的问题，进度管理全局观念缺乏，这也会给施工建设进度造成影响，无法在规定的工期内，完成项目建设。
（四）合同管理存在问题
在工程项目管理中，合同管理是其重点和核心，承包合同对整个工程建设的重要性不言而喻。
1、合同内容存在一定的缺陷
在进行合同签订的时候，若是没有严格的对合同进行管理，很容易出现合同责任不清、没有明确双方的义务和权利、违约处理没有详细规定等情况，这也会给工程管理更好的进行带来一定的隐患。
2、工程合同管理存在不当
在进行建筑工程项目管理的时候，合同管理应该贯穿整个过程，但是在实际管理的时候，由于合同签订存在问题、管理没有到位，都会让整个工程项目管理失控，工程的成本会有明显的增加[2]。
二、 做好建筑工程项目管理的策略
（一）健全工程项目组织，明确责任关系，密切工程项目承包和管理的关系
中型的施工企业基本都有工程承包和总承包的资质，对于这些企业来说，如何健全项目组织，合理安排任务，明确责任关系具有重要意义。企业应将管理和工程项目承揽紧密的结合起来，建立起一套有效地组织管理体系。这个体系应是以项目经理和项目总工程师为领导，以财务物资、机运保障、工程施工技术、安全质量为组织的管理体系，并且按照各自的职责，明确各自的责任。其中，项目经理对整个项目负总责，总工程师为对项目的施工季度、施工工艺、安全质量负责。财务物资部门负责编制单项分布工程预算和财务收支计划、制定费用指标，确定费用总额等。机运保障部门主要负责机械设备的台班定额、燃料动力消耗、机械车辆调配、设备配件采购、设备的维修保养等。工程技术部门负责编制组织施工设计、技术交底与指导、实验检测、竣工资料编制、实物工程计量和验收等。安全质量部门主要负责各项安全质量规章制度和指标的编制、工程项目完工的质量验收、监督安全质量考核指标落实情况等。健全组织，落实责任之后，要对工程项目承揽与工程项目管理的结合给予重视，它们是一种相乘的关系，一个建筑企业承揽的工程再多，其工程项目管理上不去，质量上不去，到头来，还是取得不了良好的经济效益。因此，要想保证企业的长远发展利益，必须加强工程项目管理，让每一项工程都能为企业增添荣誉和信誉。这也有利于企业以后工程项目的承揽工作。
（二）做好成本管理的策略
1、重视预算强化，保证预算的全面性
预算管理的水平提高，不但能够给企业经营目标的实现奠定良好的基础，还能够帮助企业优化资金管理。建筑企业在全面预算的时候，应该进行专业人员和专业机构的设置，做好预算执行的考核工作，进行合理考核方法的制定，切实提高员工本身的工作热情和工作积极性[3]。
2、做好成本控制
建筑企业应该认识到成本控制的重要性，做好每一个阶段的成本管理和控制工作，从而真正的提高企业经济效益和竞争优势，特别是做好施工、竣工两个阶段的成本控制。在施工的时候，应该将外部造价咨询单位合理的利用进去，进行资料管理的完善，确保成本监控动态管理的有效性，处理好可能出现的工程纠纷。竣工的时候进行成本控制主要包含了结算处理管理以及索赔。做好项目结算审查，处理好索赔，找到成本偏差出现的原因。
（三）做好进度管理的策略
1、严格落实进度管理
首先应该加大奖励惩罚的力度，将责任落实到每一个施工人员的身上，克服存在的问题和困难，确保工程能够在规定工期内完成。在执行的时候，还应该做好论证工作，保证施工组织设计的合理性，明确分工，保证进度管理的有效性。
2、做好工程施工过程中的进度管理
首先，应该做好开工前的准备，中标之后，项目部的工作人员应该马上进场，进行各项准备工作，缩短准备的时间；其次，在收尾的时候，应该提高协调和控制的力度，避免出现混乱的情况。
（四）做好合同管理的措施
1、重视合同内容完善
首先应该保证合同签订的时候比较的规范，保证其具备法律效力，这样能够避免纠纷的出现；其次，应该根据工程的特点进行价款调整条件的确定；最后，严格规定双方的权利和责任、明确验收标准以及违约处理的办法，确保合同签订能够将双方意愿表达出来，避免出现缺陷和隐患。
2、做好工程施工过程中的合同管理
在合同执行的时候，需要派遣专人对执行情况进行监督和检查，对于存在的和合同不相符合的情况甚至是违法行为，必须制止，保证合同管理的有效性。
三、结语
对于建筑工程而言，做好建筑工程项目管理非常重要，并且随着时代的进步，项目管理也更加的复杂，虽然我国已经取得了一定的成效，但是存在的问题还比较多，这便要求建筑企业必须严格分析项目管理中存在的问题，并采取措施改进这些问题，提高工程项目管理的质量，帮助企业更好的生存和发展。
参考文献：
[1] 浅谈工程项目管理存在的问题和对策[J].中国建筑新闻网，2011，（07）
2012年是**装饰公司三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。
一、注重企业人才建设，增强企业竞争力
公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。 2012年公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。
二、加强企业文化建设，提升企业凝聚力
良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、企业内刊《空间》的改版，文化宣传栏的及时更新，拓展游，摄影、诗歌、征文、羽毛球比赛等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。
三、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式
根据公司2010“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。
1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销
根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。
2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。
公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，2012年先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。
3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，
为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础；打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。
四、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度
1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。
2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。
3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系
关键词：机电工程；进度；质量；成本；安全
机电安装工程包括工业机电安装和建筑机电安装。工业机电涵盖了机械设备、电气工程、管道工程、静置设备及金属结构、动力设备、自动化仪表工程、防腐蚀工程、绝热工程、工业炉窑砌筑工程等安装。建筑机电涵盖了建筑管道工程、建筑电气工程、通风与空调工程、建筑智能化工程、电梯工程、消防工程等的安装。机电设备安装工程的施工活动覆盖设备采购、安装、调试、试运行、竣工验收等各个阶段，最终是以满足建筑物的使用功能为目标。
一、机电工程项目管理的思路
一方面分解工程量，对单位工程分解到分部工程、分项工程、分段工程，核算项目的预收益，并根据施工风险大小预留出适当的空间；另一方面工程量预算进行考核和管理。牢牢把握机电项目建设特点，以工程质量为核心，以进度目标为主线，以节约增效为中心，以管理创新为手段，以安全为保障，实现全面工程项目标准化管理。
二、机电安装工程项目的特点
机电安装工程，从工程实体分析，就是把设备和材料依据设计要求，通过技术知识和作业手段，使其成为有着独立完整的生产功能或服务功能系统。
（一）技术知识方面
1.由于机电安装工程涉及的学科和专业门类多，施工对象的也多样化，涵盖了不同学科和专业领域，需用各类专业技术知识去解决幸目关间题。
2.当今社会技术知识更新快，由于科技创新加快，使工程设备更新快，自动化程度提高，导致施工安装人员要提高技术知识和作业技能。
（二）作业手段方面
1. 随着工程项目规模日趋增大，随着高大建筑及高大超重的装置的增加，促使大型吊装运输工作量增多，对整体吊装的要求也越来越高。
2.工程中应用的新设备、新材料日益增多，促使施工工艺要不断更新，与时俱进。
3.大型精密设备、控制系统自动化、计算机等应用的增多，特殊材料焊接、自动焊接应用的增加，推动了机具和工艺的更新，促使检测仪器的精度提高。
4.机电工程要通过动态试运考核来验证其设计、工程设备制造、施工安装等质量的优劣。建筑安装机电工程要验证其是否能满足建筑物预期功能需要；工业安装机电工程，要验证其是否满足工艺的需要，且以生产的最终产品的质量和数量，能否满足工艺设计预期要求为主要考核指标。
三、机电安装工程项目管理施工阶段的任务
项目管理的核心任务就是目标控制，包括进度目标、质量目标、费用目标、安全目标，这要贯穿于项目建设的全过程。对于机电工程运用系统理论和方法，对项目建设及其资源进行策划、组织、控制和协调，科学合理的进行管理，以期项目建设到达预定目标。
（一）进度管理
机电工程进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应，节约成本的重要措施。
过程：进度计划的编制（计划）。进度计划控制措施（落实）、进度计划的调整（纠偏）。
1.进度计划是施工组织设计的重要内容，是进度控制的直接依据，安排各类资源计划主要依据和控制文件。
2.进度计划措施能加快施工进度，降低成本，确保工期实现。主要措施为：组织措施、技术措施、合同措施、经济措施、信息措施等。
3.进度计划比较分析与计划调整是施工进度控制的主要环节。其中计划比较式是计划调整的基础。调整的主要方法是：改变某些工作间的衔接、缩短某些工作的持续时间等。调整的原则为调整的对象必须是关键工作。
总之，对于大型机电设备安装项目管理，要同时配合土建主体施工与装饰装修施工，确保自身机电设备安装施工质量与进度。
（二）质量管理
机电工程项目质量管理应在明确合同要求和法律法规的前提下，建立项目管理体系和质量保证体系，依据设计文件、规程规范、现场条件进行项目质量策划，正确配置生产要素和采用科学管理方法，是工程项目实现预期使用功能和质量标准。
通常要经过制定质量方针及目标、质量的策划、质量控制、质量保证、质量改进。通常建立工程项目的质量管理体系；确定先进可行的质量目标；建立完善的组织机构；明确项目经理部各级人员和部门的职责；组织编制先进合理地质量计划或施工组织设计。由于决定工程的最终质量得是工序质量、分项、分段工程的质量，并且最终质量是一次性的。因此，质量应以单位工程优良保证群体优良，以分部工程优良保证单位工程优良，以分项工程优良保证分部工程优良，以工序优良保证分项工程优良为原则。
（三）成本管理
机电工程项目成本是机电工程项目在施工中所发生费用的总和。施工成本控制就是要在保证工期和质量的要求下，采取有效措施将施工成本控制在计划范围内，并寻求最大程度的成本节约过程为施工成本计划、实施、分析、控制。
项目成本的控制方法主要有以目标成本控制成本支出；用工期与成本同步的方法控制成本。在施工项目成本控制中，按施工图预算，实行 "以收定支"，或者"量人为出"，是最有效的方法之一。
1.以施工图预算控制人力资源和物质资源的消耗，实行资源消耗的中间控制。
2.建立以项目为成本中心的核算体系，以项目成本审核签证制度控制成本费用支出。
3.应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本。即施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应，就要视为"不正常"现象进行分析，找出原因，并加以纠正。
4.应用成本分析表法控制项目成本。成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。月度成本分析表又分直接成本分析表和间接成本分析表两种。
5.管理标准化、科学化，建立和完善成本核算、成本分析及成本考核制度。
6.定期开展"三同步"检查。
（四）安全管理
1.对危险源识别和风险分析，包括施工各阶段各部位和场所，制定应对措施或应急预案。
2.制定安全管理制度，进行日常巡视。掌握安全信息，召开安全例会讲评安全情况和应采取防止事故发生的措施。
3.按上级有关部门布置组织进行定期或专项的安全检查，并将检查结果形成书面文件，通报全场各相关单位，并对检查中发现的事故隐患需及时整改的部位要跟踪监督整改情况，直至完善合格为止。
四、结束语
随着社会的发展，机电工程在工程中将占有越来越重要的地位，涉及专业及领域更多，技术更新更快，也将更加复杂，要想把此项工作做好管好，就需要我们不断的学习，进一步重视机电工程项目管理工作，使施工水平再上新的台阶。
参考文献：
[1].机电管理与实务 中国建筑工业出版社2014
[2].刘钟莹.建设工程施工管理[M].东南大学出版社2005.3
关键词：矩阵结构；应用
Abstract: this paper introduces the enterprise project management of matrix organization new management model t characteristics.
Keywords: matrix structure; application
中图分类号：C93文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
项目组织结构类型有很多，最为典型的是职能型、直线型和矩阵型。各种类型的组织结构都具有其自身的特点，而矩阵型组织管理模式吸收了职能型和直线型的优点，是把按职能划分的部门和按工程项目设立的管理机构，依照矩阵方式有机结合起来的一种组织形式，具有充分发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势等特点。
我单位采用以项目经理起主导作用，职能部门起技术咨询和全过程监控的矩阵型管理，管理有条不紊，取得了一定的效果，其优点如下：
有利于项目管理的优化
正确的决策需要对宏观环境进行有效把握，需要大量可靠翔实的信息作为决策的依据。矩阵型管理将集权化与分权化有机地结合起来，处在纵横交叉点上的项目经理具有纵向和横向信息源，信息占有量较大，为科学、正确决策和降低管理风险提供了保证。在施工类工程中，由于工程类型复杂、投资额度巨大、技术等级标准高等原因，项目经理责任较大，承受前所未有的压力，传统的项目管理模式已无法满足管理需要，矩阵型管理形成纵横交叉的权责网络体系中，专业职能部门可以充分发挥其纵向优势，在施工整体布局、重大技术方案制定、成本费用控制、安全质量目标和外部劳务的选择等方面提供全方位的支持和技术指导，最大限度地弥补和杜绝因项目经理能力不足、管理知识欠缺、经验不丰富和信息不对称造成的决策失误和管理失控等问题。
有利于权利顺利运行
在传统的项目组织模式中，工程公司与项目经理签订《目标责任合同》，用合同的形式界定各项考核指标，以保证实现项目管理目标。但随着市场形势的变化，项目管理的难度和复杂程度日益增大，在我项目管理中，实践证明单靠项目经理和项目部横向力量已无法保证各项考核指标的完成。在当前的市场条件下，较好的办法是划小核算单元，对工程概算进行分劈，将责任成本进行二次分解，使管理重心和责任下移，同时，推行矩阵型管理模式，进一步加强工程公司职能部门纵向管控力量，规范和强化项目管理流程、要素控制和经济责任的落实，减轻项目经理和项目部的负担和压力，谋求最佳经营效果。
有利于内部细化管理
近年来，许多单位在项目管理中出现较为严重的问题，比如有的项目管理粗放、评估不细、责任不清；有的合同管理松懈，引发经济纠纷；有的不按规定招收外部劳务，搞“暗箱”操作，违规分包；有的项目经理擅自参与物资、材料和设备采购，谋取非法利益；有的项目管理人员违反程序、违规办事，超计价拨付工程款；有的现场管理失控，以包代管，安全、质量隐患严重。推行矩阵型管理模式，加强项目的纵向控制能力，可以从制度层面固化上级职能部门的监督和监控功能，健全内控制度，规范操作程序，杜绝了“暗箱操作”，堵塞管理漏洞，推进了企业的廉政建设，有效地降低施工成本，不断提高项目盈利水平和竞争能力。
有利于人才沟通交流
矩阵型管理是集权和分权的有机结合体，是民主、合作和互动的组织管理模式，强调的是在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，各职能人员在处理和应对纵向和横向双层信息流、工作流和指令的同时，协调能力和业务技能将得到锻炼和提高。
矩阵组织的组织形式就是将不同部门的人为了相同的目的组织起来的，在形成了整体形式下，实现人才互补，做到共同发展就变的较容易了。在矩阵组织的作用下，单位能够打破了旧的人事观念，将各单位的技术骨干抽至项目组，为项目的实施提供了保障，很大程度上加快了项目进度。
总之，矩阵组织就是围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了以往直线职能结构中各部门互相脱节的现象。是大型企业进行项目管理的有效的形式。
参考文献：
关键词：项目管理；成本；监理；控制
目前在市场激烈竞争的严峻形势下，以较低价中标是监理企业合理之举。提高监理企业项目管理水平，按监理项目各自特点和需求，合理规划配置人、财、物等诸多个要素，将监理项目实施过程中各项经济、技术、质量、安全诸指标结合起来。通过科学手段，将这些设定的指标，分解细化成具体考核目标，形成以监理项目目标成本为重点考核制度。目的是为了挖潜增效，向管理要效益，从而为公司发展积累后劲，做到在激烈的市场竞争中立于不败之地。
1 项目目标成本考核指标测算的特点
1.1 标准成本
一般来说，标准成本的考核指标是既定产品数量和质量条件下的标准成本。标准成本是经过精确的调查、分析与技术测量而制定的，是用来评价实际成本，衡量工作效率的一种预计成本。在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该测成本”。
1.2 费用成本
通常采用费用预算来评价费用中的成本控制业绩。项目费用中心的开支构成了项目的间接成本，相对项目的直接成本来说，间接成本较难确定，因为很难根据公司职能部门的工作质量和服务水平来确定其费用开支。因而在测定费用预算制定中往往采取收集同行业类似职能部门的支出水平；分析各项支出的必要性、金额以及取得的效果来确定费用预算；依据历史经验来编制费用预算等几种方法。
1.3 责任成本
项目成本考核主要根据责任成本来进行考核，责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本。计算责任成本的关键是判别每一项成本费用支出的责任归属，具体实施中可以按照以下原则确定责任成本。
（1）某责任中心通过自己的行为能有效地影响一项成本的金额，该中心就要对这项成本负责。
（2）某责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，就应该对这些资产或劳务的成本负责。
（3）某管理人员虽然不直接决定某项成本，但他参与有关事项，从而对该成本的支出施加重要影响，对该成本也要承担责任。
2 项目目标成本考核原则
2.1 可控性原则
未来发生的成本耗费是可以通过一定的途径和方法预测的；对发生的成本耗费能够进行计量；对发生成本耗费进行限制和调整。同时具备上述三个条件的成本才属于可控成本。
2.2 全面性原则
（1）贯穿于成本形成的各个阶段。
（2）不仅要控制构成实体构成成本，而且要控制经营费用、管理费用。
（3）调动全体员工参与成本控制活动，健全一个完善的成本管理机构，充实成本控制的专职人员。人人、事事按标准定额计划进行成本控制，堵塞漏洞、杜绝浪费，确保成本目标实现。
2.3 分段归口管理原则
按照公司—分公司—部门—项目组—岗位—个人顺序实行层层归口管理。
2.4 例外管理原则
日常成本控制主要是通过各种成本差异进行分析研究，及时发现问题，挖掘降低成本的潜力，提出改进和纠正缺点的措施。为提高效率，管理人员应把工作重点放在属于不正常、不符合常规的关键性差异上。对其进行追本溯源，查明发生原因，采取有效措施，清除不正常差异，这就是成本控制的例外管理原则。
3 项目目标成本考核的实施
3.1 实施动员
项目目标成本考核的关键在项目，而项目的关键在于总监，因此总监能否接受并配合实施，至关重要。在首推的项目中，指标要做到切实可行，还要考虑考核的延续性。要从改变原先成本目标核算形式，从“要我算”向“我要算”方向转变。从企业、集体、个人三者利益分配关系上，做到企业必保、集体增长、个人兼顾，建立一个长期持久的有效激励机制。
3.2 组织保证
成立在总经理领导下，经理办公室牵头、各相关部门参加的项目目标成本考核小组。具体部门为：经营部作为公司承接项目龙头，对项目的整体盈利能力最为了解，最有发言权；工技部负责项目日常质量、安全、资料等考核监督，是直接联系项目的桥梁，熟悉项目的运作能力和水平；人事部主要负责项目人力资源的配置工作，而人力成本是监理项目构成的主要因素，财务部提供项目成本测算依据，反映项目成本成果。
3.3 实施步骤
项目目标成本考核执行之初，可以从点到面，循序渐进，条件成熟的项目可以先实行。在直属项目和分公司项目中可先选直属项目试行，其次是分公司。在实施过程中，可能会遇到未能预计到的各种情况需要分析解决，大量的信息需要分解反馈，分步实施就可使项目目标成本考核工作在实施中稳步前进。
4 项目目标成本考核实施案例
某仓储项目合同价为80万元，合同工期约 13 个月，预计平均投入人数为每月8名，项目总监同时也是实施责任人。如果其他条件假设不变，人均工资仍按 4700 元左右计算，该项目考核标准成本费用大致如下：
（1）该项目发生的每月人工费约为 4700×8=37 600 元；实际发生的全部人工费约为（37600+14074）×13=671762元。
（2）每月发生的业务招待费按 3000 计算：该工程实际发生的全部业务招待费约为3000×13=39000元。
（3）该工程的全部营业税为 80万×5.55%=44400 元（同样企业所得税不纳入考核中）。
（4）该工程的全部零星办公费用（包括低值易耗品）约为50000 元。
（5）该工程的全部技术检测费约为20000元。
以上（1）～（5）项费用合计就构成了该项目的总成本约为825162 元。这就遇到了一个问题：测算后的总成本投入大于总收入，造成理论亏损。但这只是表面现象，究其原因，发生此类情况可归纳为以下几种原因：一是经营需要，全局考虑。公司要对整体的长远利益考虑，在决策中主动放弃一些眼前的利益。为后续承接大项目、效益好项目做准备，是一种有意识的经营行为。凡属于此类情况，公司应站在经营策略高度上，在下达目标成本控制指标中给予充分考虑，必要的话，可以下达负指标，目的是通过项目总监的努力来控制项目成本，尽量达到不亏损或减少亏损。二是仔细测算，全面考虑。某仓储项目测算数据是参照某大酒店改造项目的。实际情况是，普遍存在着一个总监负责两个或更多的项目，专业监理师根据各项目不同实施阶段在各工地穿插工作。所以在下达的目标成本指标中要充分考虑这一因素，要避免人工成本重复计算，应将项目总监及相关人员的工资等费用，按工作量比例分摊入成本。三是挖潜增效，压缩费用。如承接的工程项目本身条件比较苛刻，合同价相对较低的，那就必须同项目实施人（总监）明确，在下达目标成本指标中，就要尽量压缩业务费、办公费等费用开支，目的是为了让公司在实际承受的项目成本压力层层传递下去的同时，努力培养一批核算意识强，管理能力强的总监队伍。
5 几点启示
（1）为防止目标成本责任考核出现“包赢不报亏”现象出现，增强成本责任人意识，自签订项目成本目标责任状起，每月预留工资总额的 10% 作为风险金。项目结束考核后，未
完成指标的予以扣罚，完成指标的归还责任人。
（2）考虑到目前公司工程项目的实际运作情况，作为项目目标成本责任人总监，同时在管理 2～3 个项目现象普遍存在。因此，一名总监负责的所有项目都必须纳入考核范围，注意防止成本转嫁的现象出现。即使总监负责的全部项目都签订了责任状，也必须严格划分单位工程项目成本，防止“丢卒保车”的情况发生。
（3）对于目前在建而尚未纳入考核的项目，要重点加强控制，尽量划清成本归集对象，努力防止纳入考核的单位工程项目成本计入不考核的单位工程项目。
（4）在项目总监的人选选择时，考核小组必须要根据合同中明确的单位工程项目的内容要求、难易程度、盈利水平，结合目前公司在建工程项目的状况，有选择、有意识地同时安排几位总监候选人；力争做到公开、公平，难易搭配，总体平衡。这不仅有利于提高总监的积极性，使考核更加公平，而且更有利于企业总体盈利水平的提高。
（5）由于设想项目成本责任考核这一方法是从点到面，最终在全公司内推广，所以在正式责任考核办法出台前，应首先让各分公司层面的领导了解，要防止出台的各项考核指标，特别是经济指标明显低于目前分公司对所属工程项目总监的经济指标要求，从而防止造成分公司目前工作的被动。
6 结 语
项目目标成本考核，是以此作为平台，以成本目标为重点，将各项指标融入于一体，把设定的指标作为对项目的考核依据。通过定期检查或不定期抽查，以项目目标成本考核结果作为项目考核的重要依据。增强公司管理执行力度，不断提高公司的竞争力。
参考文献
关键词：施工项目 成本控制
1.建立施工项目责任成本中心
施工项目责任成本中心指“责权利”相统一的、对所发生的成本费用能够加以控制、承担相应经济责任的企业内部单位。一般分三级，项目经理部、施工作业队和施工班组，各级负责人为“中心”责任人。根据不同的成本要求将目标成本进行细分后落实到每个阶段，纵向分解到施工作业队和施工班组，横向分解到项目部各分管领导和职能部门，建立纵向到底和横向到边的目标责任体系，形成全员、全方位和全过程的项目成本管理格局，把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部以此细化和分解责任成本，以施工作业队或施工班组为基本核算单位，进行单项工程承包或工序单价承包，签定合同，明确责、权和利。
2.考核施工项目责任成本中心
“中心”只对可控成本负责，考核时尽量排除不可控制的成本，可控成本主要有：1.“中心”能够了解即将发生的成本。2.“中心”能够计量即将发生的成本。3.“中心”能够调节和控制的成本。“中心”当期发生的各项可控成本之和是责任成本，考核指标是成本降低额和成本降低率。企业对项目经理部的责任成本指标是责任目标成本降低额和责任目标成本降低率；项目经理部对施工作业队和班组的责任成本考核指标是责任施工预算成本降低额和责任施工预算成本降低率。对“中心”的业绩考核，是通过财会部门按月编制的责任成本报表来完。责任成本报表要列示：合同预算成本、责任目标成本、施工预算成本、实际成本、超支或节约差异。
3.确定施工项目责任目标成本
工程项目中标后，应及时组织有关人员对工程项目进行市场分析。因为，工程项目投标是根据全国统一建筑安装工程定额的人工、材料和机械消耗的编制计算进行工程项目报价的，与市场实际实价格存在一定的差距。所以，要根据工程项目的合同条款、施工条件、各种材料的市场价格、劳动力价格和市场机械的实际价格等因素，测评工程项目的目标成本，找出关键的控制点，心中有数地确定目标利润并下达到工程项目部，做为项目部的责任目标成本，它是企业对项目部提出的指令性成本目标，是对项目部提出的起码要求。
4.编制施工项目施工图纸预算
施工预算成本是项目经理部根据企业下达的责任成本目标，详细编制施工组织设计，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要索的基础上，通过“工料机”的消耗分析和制定节约措施而制定的现场目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内并留有余地，项目部用施工预算对全过程的施工成本进行控制，将施工预算成本落实到各施工作业队和班组，形成一个分工明确和责任到人的成本管理责任体系。施工前，企业要把施工预算之差，反映成计划施工盈利，以此为目标指导和制约全过程的施工活动。施工中项目预算员，应根据设计变或更新及时调整施工预算，同时将变更后的施工预算下达到施工作业队及班组。甲方原因所致的预算增减，应及时报送建设单位签证认可作为追加预算的依据，未经签证认可不能付诸施工。
5.制定施工企业内部施工定额
企业内部的施工定额是编制施工预算的基础，企业根据生产要素的市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最小，组合最优”的原则，制定企业内部先进合理的劳动定额、物资消耗定额、设备利用定额和费用控制定额。内部定额可根据市场和企业情况进行调整，对正在施工的项目可根据调整后的施工定额对预算成本及时调整。
6.合理编制施工管理支出预算
工程项目管理费应根据科目及分配率进行分析，项目部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出，争取每一笔开支在金额上最合理、在时间上最恰当，同时控制在计划之内，对超计划和计划外开支，要严加审查。
7.建立完善采购和收发料制度
在项目开工前，应编制单位工程材料的总量计划，预测材料需求总量，控制材料消耗。现场要根据施工进度计划先期储料，在不影响施工的前提下，尽可能少存材料，多加速资金周转，防止过多的占用资金。工程施工所需材料，严格按照《采购管理程序》ISO9002进行采购：由项目部预算员根据施工计划核定用料计划，交材料供购部门组织采购；材料供购部门在充分进行市场调查的基础上，比质、比量和比价确定各种材料的购进价格，收料要严，出料要紧。
8.强化索赔意识抓好索赔工作
索赔是相对降低成本的措施。从施工一开始，就要认真研究施工文件、设计图纸、合同条款和现场条件等，找准切入点，抓住时机，及时编制索赔资料，据理力争，提高效率，把索赔工作贯穿在工程项目施工的全过程中。
9.及时进行施工项目完工清算
工程项目部对已完工的部分工程，不论是内部还是外部的施工队，都要完一项算一项，不留尾巴。当整个项目完工后，必须将有关的工程技术资料进行认真和细致的整理，及时组织有关人员搞好竣工结算，核实实际成本，分析目标成本，核对预算成本，及时办理帐务账目的结算和移交。
10.大力推广新技术和新工艺
虽然一次性投入较高，但综合效益好。比如使用木模板在以下几个方面可降低费用：
（1）支撑体系简单。
（2）可浇出清水砼，不仅省略内外装修而且工程质量好。
（3）单块面积大，重量轻，操作速度快，劳动强度低。
（4）节省大量u型卡和支撑，从而减少了支撑点，减少了支撑难度，简化了施工组织工作，提高了工程质量和经济效益。
