时间：2023-09-10 15:02:06
关键词：敏捷后勤敏捷财务管理企业信息工厂敏捷公司
一、敏捷制造的背景
敏捷制造(Agile Manufacturing)这一概念是1991年美国国防部为解决国防制造能力问题，而委托美国里海(Lehigh)大学亚柯卡(Iacocca)研究所，拟定一个同时体现工业界和国防部共同利益的中长期制造技术规划框架，提出了“21世纪制造企业战略”研究报告。报告对敏捷制造的概念、方法及相关技术做了全面的描述，是美国进行先进制造技术研究的重要里程碑。
报告指出敏捷制造企业的特征（以最短的交货期、最经济的方式，按用户需求生产出用户满意的具有竞争力的产品），即能对高质量、高度用户化产品做出迅速的响应，又能在不断变化、充满竞争的全球市场中繁荣昌盛。
二、敏捷后勤的提出
信息技术、ERP集成及物质运输高度发达，推进制造企业在敏捷响应、敏捷生产及执行等流程前端方面取得了长足进步。然而，短板理论告诉我们，发现并克服“短板”才能使“长板”最大限度发挥作用。同样评价一个企业是否属于真正的全面的敏捷企业，敏捷的响应、生产和执行固然是主要方面，这也是我公司长期的优势，但也同样存在一个很关键也往往容易被忽视的领域——就是后勤。
我公司一直致力于研制技术先进、高质量、低维护成本的产品以及提供及时服务，过去依靠过硬的技术赢得了需方的认可和垄断市场的地位，但面对内外环境的变化（需方严控经费开支及有意培植竞争对手；政府有关部门的更高监管要求以及公司内自身转制改革发展需求），我公司提出了敏捷制造、敏捷转型，那肯定不能缺少“敏捷后勤”（Agile Logistics）的参与。
三、敏捷后勤的内涵
在创建和优化提升组织的敏捷响应、生产、执行功能时，必须扩展所有能支持敏捷制造的各种辅助功能，即要发挥后勤的支撑作用来影响和扩展敏捷制造。后勤是资源监控、风险把握的重要领域，是向需方提供价值（定价）的最大贡献者，也有可能是价值的最大毁坏者。所以未来我们需要在保持研究生产的敏捷同时，逐渐建立一个“敏捷后勤”。
（一）敏捷后勤定义
敏捷后勤是有效组织和监控资源的流动，并建立资源视图支撑决策，其目的是对客户需求做出快速响应。
有效组织和监控是指为实现既定目标而采用成本最低、资源流动最合理、全程监控资源流向的方法。
资源流动是指人、财、物在整个需求链（从最初的基本单元到最终形成产品装备）中的流动。
对客户需求做出快速响应是公司建立敏捷制造、敏捷后勤的出发点和落脚点。
（二）敏捷后勤之敏捷财务管理
后勤涵盖范围广、职能多，包括所有能为敏捷制造提供支撑的部门或单位，诸如：综办、人力、财务、纪监审计、保密处、保卫处等，但该领域的专家和学者一致提出后勤的四个基本问题：一、多样化及多变的需求；二、最佳存货和补给策略；三、供应链管理及流程优化；四、其它重要功能应用（订单、装运、库存、预测、绩效、风险管控、保密、协调等）集成。
针对以上四个方面，财务部都能根据其所掌握的项目信息、需方定价机制、库存物质、工程建设等信息，发挥至关重要的作用。因此，财务部门作为掌握公司经济、资源运行核心信息的部门，理应率先转型达到和满足敏捷制造要求。
（三）敏捷财务管理的实现路径
敏捷制造的核心思想是快速响应客户需求，但在快速响应客户需求背后，是公司各部门通力协作、有效配置内外部资源，合理组织、分配生产任务，最终实现一种动态的敏捷的生产系统。对此，财务将通过完善公司IPD项目管理机制，建立一个信息化工厂和决策视图，进一步支撑和扩展敏捷制造，最后还要发挥财务作为风险管控的最后一道关口作用。
1、完善IPD项目管理机制，增强财务对项目敏捷的支撑
我公司产品开发流程是“基于需求的全生命周期的产品开发流程”，其中又以IPD机制为核心建立起内部交易市场，对提高管理效率，降低成本，提升质量和效率等方面具有很明显的促进作用。但在推行的过程之中，也发现存在不少问题，诸如：IPD流程和内部财务管理流程的匹配度问题；内部合同签订缺乏有效对象的参照，导致合同金额公允性难以判断；项目费用预算管理较为粗放；对项目的追踪分析偏向价值指标，缺乏对业务层面的分析等。需在借鉴和总结过去和实施经验的基础上，思考如何在IPD四阶段嵌入财务注重价值提升和风险管控的优势；思考IPD导致组织结构动态化、虚拟化，财务如何适应；思考IPD客户导向与财务价值导向的关系等。总之，财务管理一切要以服务支持敏捷制造、柔性生产为宗旨，增强财务对项目敏捷的支撑。
2、建立企业信息工厂，促进全公司信息、资源共享，发挥信息价值
财务流程深度嵌入IPD项目开发全流程，也掌握着项目开展进度、消耗资源、合作企业资源信息、熟知外部监管要求和需方产品定价机制等重要信息，因此可以在综合财务部和公司其他部门掌握的信息基础上，建立企业信息工厂。企业信息工厂绝不仅仅是大量信息的简单汇总，它是对数据库在内外外延上的扩展，其目的是加一个信息共享平台，能将决策制定与信息需求有机结合起来，并在全公司合适的范围之内共享传递，充分发挥信息价值。
3、多维度多工具挖掘信息价值，构建决策视图，增厚智能决策基石
信息工厂中的信息可能是最原始的作业信息或技术语言，对决策的支撑作用不明显、不直接，需要有针对性的对信息工厂根据决策需求对原始数据、信息进行多维度分析、多种分析工具运用，构建系统性决策视图。
过去对项目的进度、收入、成本、构成等仅做简单的统计跟踪反映，不能对决策形成有效的支撑作用。可以通过多维度，比如：项目类型、客户类别、销售地区、时间进度、生产线和生产阶段等关联分析，反映数据背后的实质；或者采取更丰富的分析工具，比如：线性对比、回归分析、堆积分析和SPSS等，深度挖掘数据信息价值并形成系统性决策视图，这些加工后的信息对前端生产和需求响应更具有用性和支撑性。但必须注意的是公司在管理模式和管理体制上跟一般意义上的企业有很大区别，因此在分析的时候要多联系公司实际业务及实际情况。总之，随着我们对内部运营数据挖掘的加深，决策的基石会更加厚实，决策也会更加迅速更加智能。
4、服务前移、强化风险管控，为公司跨越式发展保驾护航
转制和探索敏捷制造的过程中不可避免的会遇到很多新情况、新问题，此时需要财务强化风险管控意识、服务监督前移，提高公司的风险防范能力。因而，财务部要寓监督于过程之中、融职责于服务之内；积极参与项目的全生命周期管理，从源头上熟悉经济业务，将财务管理、定价思想向经济业务前期渗透；财务监控关口前移，将事后的财务核算、财务监督转变成事前的经济业务监督与经济业务筹划。财务部做为把控风险的最后一道防线，需要树立风险意识、甄别管控风险，为公司跨越式发展保驾护航。
四、我心中敏捷公司模型
通过以上分析，敏捷后勤（不单指财务）+ 敏捷智能（包括信息技术和智能决策）+ 敏捷制造就构成了我心中敏捷公司模型。
敏捷后勤和敏捷智能在很大程度上将影响和扩展敏捷制造的各种敏捷功能，因此一个敏捷的公司，不仅需要一个强大的敏捷制造，还需要一个强大的敏捷后勤，这样才构成整个公司的敏捷性。此外，敏捷的后勤必须加强与企业的其他敏捷功能紧密联系，才能充分发挥敏捷后勤的支撑作用。
参考文献：
[1]迟嘉昱、孙翎、陈学广.敏捷后勤及其体系结构研究 ，军事经济研究，2004.4
[关键词]精益；敏捷；供应链；库存
精益供应链和敏捷供应链是供应链理论发展过程中出现的两种先进的供应链模式。精益供应链，顾名思义，是把降低成本作为首要目标，强调消除浪费，以最少的投入创造最多的产出。敏捷供应链则是把提高服务水平视为重中之重，强调供应链的“灵敏性”和“反应性”，即应需而变，它要求供应链能够在最快的时间内对市场的变化和顾客的需求作出反应，并提供优质服务。
一、精益供应链的内涵及原则
精益供应链是起源于日本丰田汽车公司及时制生产的一种供应链管理思想，是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在供应链管理中的应用。其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，利用尽可能少的资源创造尽可能多的价值。作为一种新型的供应链组织方式，精益供应链提供了一种新的思维方式。它包括以下几个方面：
以顾客需求为中心。要从顾客的立场，而不是仅从企业的立场、或一个功能系统的立场来确定什么创造价值、什么不创造价值。
对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。
及时创造仅由顾客驱动的价值。
一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，持续进行改进，努力追求完美。
womack在《精益思想》中，对精益思想的实施总结出5个基本原则，这些原则是：
1.正确地确定价值。正确地确定价值就是以顾客的观点来确定企业从设计到生产再到配送的全部过程，实现顾客需求的最大满足。并且还要将供应链全过程的多余消耗减至最少，不将额外的成本转嫁给顾客。
2.识别价值流。价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念，到设计，到生产的技术过程；从订单处理，到计划，到配送的信息过程和从原材料，到半成品，到产成品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找出哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将供应链中消耗了资源而不增值的活动称为浪费。简言之，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。
3.价值流动。精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工、大批量生产等等，阻断了本应流动起来的价值流。精益则将所有的停滞作为供应链的浪费，是用持续改进、及时制等方法在任何批量条件下创造价值的连续流动。
4.需求拉动。“需求拉动”就是按顾客的需求投入和产出，使顾客在他们需要的时间得到需要的东西。实行需求拉动以后，顾客或者供应链下游企业就会像在超市的货架上选取他们所需要的东西一样，而不是把顾客并不想要的产品强行推给顾客。需求拉动原则由于供应和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，减少了大量的库存和现场在制品，极大地压缩了前置周期。其深远的意义在于企业具备了当顾客一旦需要，就能立即进行设计、计划、制造和配送给顾客真正需要的产品的能力，最后是抛开预测，直接按照顾客的实际需求进行生产和物流管理。
5.尽善尽美。上述4个原则相互作用的结果必然是价值流动速度显著加快，这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，做进一步的改进，这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。虽然在现实中“尽善尽美”是永远达不到的，但通过持续地对尽善尽美的追求，将会造就一个永远充满活力、不断进步的企业。
上述5个基本原则的相互关系，见图1。
二、敏捷供应链的内涵及特点
敏捷性是敏捷供应链的核心。敏捷性是指企业驾驭变化的能力，它要求企业以高速方式，低耗地完成它需要的调整，同时还意味着高度的开拓性和创造能力。
敏捷供应链的实质是信息技术、计算机技术和先进管理模式等综合技术支持下的多企业的集成，是融合了多种管理思想和先进技术而发展起来的一套适合多变企业环境的全新供应链管理模式。敏捷供应链通过把灵活的虚拟组织结构或动态联盟、先进的生产技术和高素质的人员进行全面的集成，从而使供应链能够从容应付快速变化和不可预测的市场需求，并获得长期的经济利益。
敏捷供应链和一般供应链相比，具有非常鲜明的特点。首先，敏捷供应链具有超强的市场敏感度。这意味着敏捷供应链不仅能够很好地察觉到市场的变化，而且能够以最快的速度对其作出反应。目前，绝大多数企业因为无法得到真正的需求数据，或者即使得到了也没有能力对真实需求作出顾客所期望的快速反应，因此只能根据一些历史数据和公式推演来预测需求，并根据这个预测制定供应链计划，往往脱离实际。但是，有效顾客响应模式(ecr，efficient consumer response)的出现为这一问题的解决提供了很好的示范。尤其是后来，随着信息技术的发展，获得销售点(point of sale)和使用点(point of sale)数据变得越来越方便，使得敏捷供应链的实施真正成为可能。
其次，敏捷供应链是通过信息链接起来的虚拟供应链。传统供应链管理都是通过纸质订单和合同进行交易和合作，如物流系统，根据一些复杂的公式来确定最优库存量和订货批量。与此形成鲜明对照的是，在敏捷供应链中，一切都在虚拟的环境中完成。电子数据交换技术(edi，electronic data interchange)和internet，使供应链伙伴之间的沟通变得非常便捷而有效，他们可以信息共享，甚至可以同时对即时的需求信息作出响应。
第三，敏捷供应链中信息共享的结果是流程集成。在信息共享的条件下，供应链伙伴建立共同的信息系统，互相参与对方的产品开发，共同管理双方物流系统。当各个成员都专注于自己的核心竞争力之后，这种合作形式便形成一条真正的集成供应链。
敏捷供应链的第四个特点是所有的供应链伙伴形成一个动态的网络。供应链的敏捷性正是来自于整个动态网络的无缝化合作。敏捷供应链和精益供应链不同，很多变化和需求是无法预测的。这要求各个合作伙伴必须时刻保持高度的警觉性，对任何时刻发生的变化都能形成一个由点及面的平行的网络化的响应。
上述4个特点的相互关系，见图2。
三、精益供应链和敏捷供应链的区别
英国著名物流专家martin christopher在“从精益供应链到敏捷供应链的进化”一文中，对精益供应链和敏捷供应链的区别和联系作了详细的阐述：敏捷供应链强调快速反应，以高质量的服务水平制胜，流体大都是需求难以预测的创新性产品，例如各种时尚产品等等，而精益供应链强调降低消耗，以最低的投入成本制胜，流体往往是需求比较稳定的功能性产品，例如各种日用品。下表是对精益供应链和敏捷供应链区别的归纳。
四、精敏供应链战略实施
供应链从原材料供应开始到最终顾客结束。在供应链中由于原材料短缺、运送延迟、市场需求波动等各种因素的影响，使供应链上的每一个节点、每一条连线无时无刻不在发生着变化。这种变化意味着风险。为了应对这种变化，防止由此而产生的风险，传统的做法是在每个节点之间建立库存。如果各个节点之间的处理时间存在差异，可以通过库存进行调节；如果某个环节出现意外，可以通过库存进行缓冲。
在强调“规模经济”的大批量生产时代，采用库存来“润滑”供应链的方法被普遍使用。尽管这种方法的好处显而易见，但是在长期的运作中，其缺陷也显露无遗。其中最主要的一点，就是为了克服各种变化而建立的大量库存产生了巨大的库存成本。并且，由于供应链的每个环节都要建立库存，从而导致了高额的供应链成本，这对于供应链所有的企业成员来说都是有害无利的。于是，降低库存成为供应链管理中的重要目标。
建立库存的目的是为了克服供应链的风险，供应链的风险主要来自两个方面，一是供应链内部的风险，包括由于人为操作失误、系统稳定性不强、供应链衔接不畅和供应链构成变化等原因造成的风险，即由于供应链成员的主观原因造成的风险。二是来自于供应链外部的风险，即由于环境的变化，包括微观环境中市场需求的变化和宏观环境中政治、经济、社会、科技等方面的变化而带来的风险。长期以来，库存在很大程度上的作用是为了应付来自于供应链内部的风险。所以，供应链上各个企业成员的库存有很大一部分是功能重复性的库存，或者说是为了应对供应链内部变化而建立的库存。从精益供应链的角度来看，这些库存都是绝对的浪费。供应链管理强调“集成”，理想的供应链应该是把多个具备不同核心竞争力的利益主体集合成为一个有机整体，所有的供应链成员共享这种“集成”带来的好处。因此，在精益供应链中，就不需要为了预防来自供应链内部的风险而建立大量重复性的库存，各个企业成员只需要为了同一个目的建立一套库存即可。
精益供应链管理思想在企业外部环境相对稳定的情况下，对于降低供应链的成本是非常奏效的。但是在外部环境不确定的情况下，应用结果就不一定理想。因为随着环境不确定因素的增加，以库存为“润滑剂”的供应链的物流成本的增加会抵消由此而带来的效益。随着信息技术和供应链理论的发展，人们意识到：除了长期投资设立库存以克服各种变化和风险之外，还可以通过建立某种制度来达到同样的目标。当外部的环境非常难以预测时，供应链的对策应该从预测型供应链向响应型供应链转变。而如果要实现快速响应，就必须提高和保持供应链的敏捷性。通过供应链合作伙伴的紧密合作和供应链信息整合与共享，对外部变化作出快速反应，以降低外部环境的不确定性带来的风险。在对顾客提供个性化服务的同时避免持有大量的库存，这就是敏捷供应链。由此可见，精益供应链和敏捷供应链各有不同的应用范围。
作为两种不同的供应链模式，在企业战略实施上也应有所区别：在需求相对稳定的情况下，对供应链快速反应能力的要求并不是很高。提高响应能力的高额投资，无疑会占去单位物流成本中很大的比重。因此，在这种条件下，实行精益供应链是最佳的战略选择。但是，在需求极不稳定的情况下，精益供应链就很难“精益”了，因为，在本质上，精益供应链仍然是一种预测型的供应链管理模式。应对需求不稳定的最好的方法，就是建立一条快速响应的敏捷供应链。
在很多情况下，针对不同的流体，采用单纯的精益供应链或敏捷供应链策略都可以产生非常好的效果。但是在有的情况下，仅仅单纯采用其中一种策略是不能取得理想效果的。比如对于具有高特殊性的零备件，或者是重要的、高价值和需求不稳定的标准备件，其共同特点是价值高、关键性和需求随机性强。按照前面的分析，对这样的零备件应该采用敏捷供应链策略，但是如果该零备件具备关键性，那么响应时间上的要求将会异常严格。敏捷供应链的核心目标是以服务水平为主，其最大的优势体现在大批量定制方面，也就是个性化的服务。但是对于可得性，由于响应型策略所决定的供应点和需求点的时间差异和空间差异，敏捷供应链要实现几近100%的即时响应是非常困难的。当然，单独采用精益供应链也是不足取的。精益供应链虽然可以通过库存配置达到100%的即时响应率，但是由于需求的不可预测性和零备件的高昂价格，要实现这个目标必然会产生巨大的库存成本。因此，在这种情况下，采用精益和敏捷的混合战略则是一种更好的选择。
混合战略的目标是让供应链既具备精益性又具备敏捷性，但这并不是一项简单的工程。因为精益和敏捷不仅本质不同，而且在具体的实施方面存在很多相互矛盾的方面，比如说，在精益供应链中，各个节点上的库存配置是比较平均的，都保持在最低的库存状态；而在敏捷供应链中，库存配置非常不平均，在某个节点可能需要建立中央库存，而在另外一些节点上可能不需要配置库存；精益供应链对系统的响应能力并没有过多要求，它是依靠精密的计划和组织的顺畅供应链，而敏捷供应链则对运输系统、配送能力的要求非常高。因此，在混合战略中，如何让两种目标相互矛盾的战略完美结合，实现优势互补，相辅相成，则成为最重要的问题。
注释：
①christopher，m.，towill，d.r.，2000. supply chain migration from lean and functional to agile and customized. sup-ply chain management 5(4)：206-213.
参考文献：
[1]p.kochel，u.nielander. simulation-based optimization of multi-echelon inventory systems. international journal of production economics.2004
[2]r.stratton，r.d.h warburton. the strategic integration of agile and lean supply international journal of production eco-nomics.2003.(85)：183-198.
[3]janne huiskonen. maintenance spare parts logistics：special characteristics and strategic choices. international journal of production economics.2001.(71)：125-133.
关键词：软件工程；课程群；课程设计
中图分类号：G642 文献标识码：B
文章编号：1672-5913 (2007) 20-0005-03
软件工程是计算机学科的重要学科分支，在本科计算机类各专业中都开设一些软件工程的课程，在研究生教学中，无论是硕士还是博士，都设置软件工程的研究方向，开设高一级的软件工程课程。本文中，软件工程课程群是指包括各层次的软件工程类课程。另外，软件工程又是一门发展非常迅速的学科，早年在研究生中讲述的内容现在放在本科中讲。因此，这些课程存在定位不明确，课程间内容交叉重复等问题。本文根据本科生和研究生两个层次对软件工程类课程的教学要求，阐述软件工程课程群的定位、课程设置、主要课程的知识单元和知识点。
1定位
首先分析社会对各层次计算机专业学生在软件工程方面的知识和能力要求。我们认为计算机类本科学生毕业后，主要从事计算机软件的开发工作，他们应掌握软件工程的基本概念、基本原理和基本方法，并能运用这些概念、方法、原理，参与和/或从事软件开发的某些活动(如分析、设计、编码、测试等)。软件工程方向的研究生主要着重研究能力的培养，毕业后主要承担系统分析员和/或系统设计员角色，甚至承担项目经理的角色，他们应掌握软件工程的研究动态，了解软件工程最新的研究成果，具备有关软件的系统分析、构架设计和软件项目管理的知识和能力。
根据以上分析，我们认为，本科生软件工程课程群应以软件工程的基本概念、基本原理和基本方法为主线，使学生具备扎实的软件工程基本理论知识、熟练的编程能力、较好的团队合作能力和实验能力，同时具备一定的分析与解决问题能力和创新能力。研究生软件工程课程群应以研究课题为主线，使学生掌握软件工程最新的研究动态，对其中若干个研究方向有深入的了解，具备较强的分析与解决问题能力和创新能力，以及基本的软件项目组
织和管理能力。
2课程设置
软件工程课程群按学生的层次可分为本科生软件工程课程群和研究生软件工程课程群，按课程类别可分为必修课和选修课。
根据上述定位，本科生软件工程课程群的必修课包括软件工程和软件实践，有些学校在软件工程课中包括足够的实践时间，可将它们合并成一门软件工程课。选修课可根据各校的特点开设不同的课程，如面向对象的分析与设计、软件体系结构、基于构件的软件开发、软件测试等，也可将研究生的某些课程作为本科高年级学生的选修课。
研究生软件工程课程群的必修课可包括高级软件工程、软件项目管理和专题讨论，其中专题讨论没有固定的教材，它以若干专题(如软件复用技术、模型驱动体系结构、软件产品线等)的最新论文为主，以报告和讨论的形式进行。选修课可根据导师的研究方向选择合适的课程，如需求工程、软件过程、形式方法等。
3教学内容
本节参照国外相关的资料，结合我们多年的教学实践，给出软件工程课程群中各必修课的知识单元。
3.1软件工程(本科生)
本科软件工程课程的内容应覆盖教育部计算机科学与技术教学指导委员会制订的计算机科学与技术本科专业规范(计算机科学方向)中有关软件工程的主要知识单元，该课程以软件工程的基本概念、基本原理和基本方法为主，着重国内比较流行的结构化分析与设计方法、面向对象分析与设计方法和常规的软件测试方法。同时对一些较新的软件开发模型、方法和技术(如基于构件的软件开发模型和方法、敏捷开发方法、CMM&CMMI、Web工程等)做简单的介绍，以便学生今后自学。
3.2软件实践(本科生)
该课程是本科软件工程课程的一门后继实验课，以某种软件开发方法(如面向对象方法)和软件过程(如统一软件过程RUP)为基础，引导学生完成一个完整的软件项目开发全过程，包括需求获取、需求分析、系统设计、实现以及测试等基本步骤。该课程主要培养学生的分析与解决问题能力、团队合作能力、实验能力和创新能力
3.3高级软件工程(研究生)
该课程选择当今软件工程研究的热点课题作为主要内容，其知识单元可包括：基于构件的软件工程、软件产品线、软件体系结构、模型驱动体系结构(MDA)、面向方面程序设计(AOP)、需求工程、面向对象测试技术、逆向工程和再工程、Agent技术、形式方法、高可信软件，开源软件等。值得注意的是，在一门高级软件工程课程中很难详细介绍上述所有的内容，各校可根据自己的特点和研究方向，选择几个(以3~5个为宜)知识单元作重点介绍，对其他知识单元可只做简单的介绍。
下面给出几个知识单元所包含的知识点。
基于构件的软件工程(CBSE)主要包括：CBSE基本概念，软件构件规格说明，构件模型，基于构件的开发过程，基于构件开发的语义完整性，构件组装和集成，预测系统的可信度，软件产品线体系结构中的构件，商用第三方构件(COTS)及构件获取技术，基于构件的软件体系结构，基于构件软件的测试与质量保证，构件的可变性机制，软件构件库，构件交易，构件描述与检索等。
软件产品线(SPL)主要包括：软件产品线的基本概念，软件产品线的基本活动(核心资产开发，产品开发，管理)，领域工程与应用系统工程，SPL经济学，软件产品线实践域，软件产品线实践模式，产品线组装，基于产品线的应用系统开发技术等。
软件体系结构主要包括：软件体系结构的原则和实践，体系结构框架/方法，体系结构模型与MDA，集成框架，软件体系结构设计与分析，体系结构风格，软件体系结构文档，软件体系结构评估与确认，面向服务体系结构(SOA)，体系结构模式，企业体系结构等。
模型驱动体系结构(MDA)主要包括：MDA基本概念，MDA规格说明，MDA模型(CIM，PIM，PSM)，模型转换，模型语言(如可执行的UML，对象约束语言OCL等)，元建模，MDA过程，领域建模，系统模型，平台无关建模，平台特定的实现等。
3.4软件项目管理(研究生)
该课程的知识单元包括：综合管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理，敏捷项目管理，外包管理，软技能等。下面给出其中若干个知识单元所包含的知识点。
综合管理：项目，项目范围陈述，项目管理计划(编制过程，内容)，项目执行的管理，项目评价，项目的监督和控制，集成的变更控制，实施报告，配置管理，关闭项目。
范围管理：启动过程，项目选择方法，项目合同，范围管理计划(编制过程，范围陈述，范围定义)，创建WBS，范围验证过程，范围蔓延，范围变更控制过程，目标管理(MBO)，影响曲线。
时间管理：活动定义过程，活动排序过程，图示方法(优先图示方法(PDM)，箭头图示方法(ADM)，条件图示方法，图形评价和评审技术(GERT)， 项目网络图，关键路径方法(CPM)，计划评价和评审技术(PERT)等)，PERT对CPM的估算，活动资源估算，活动持续时间估算，估算工具，进度表开发过程，进度控制过程，净价值术语和公式。
成本管理：资源计划编制过程，成本估算(术语，过程，COCOMO模型，工具)，成本管理计划，成本预算过程，成本基线，项目投资需求，成本控制过程，实施度量，预测完成，净价值术语和公式。
质量管理：质量计划编制过程，质量保证计划，过程改进计划，质量保证过程，质量控制过程，统计质量控制(SQC)，质量改进过程。
人力资源管理：人力资源计划编制，组织计划编制，项目管理中人的因素，责任委派矩阵，获取项目组，员工获取过程，项目管理者的角色和责任，项目组(建造过程)，小组动力，管理项目组，角色与责任，领导风格，能力类型，冲突管理，6动机理论，小组性能估算，管理知识员工。
沟通管理：沟通计划编制，沟通管理计划，信息分发，沟通模型，沟通风格，沟通方法，沟通链接规则，沟通障碍，沟通技巧，绩效报告，管理涉众，管理收尾。
风险管理：风险管理计划编制，实用方法，风险标识，风险分析(定性分析，可能性与风险影响，定量分析，灵敏性分析，决策树分析，预期货币价值，概率方法)，风险响应(计划编制，工具与技术)，可保险风险，风险监督与控制过程，影响曲线。
采购管理：采购计划编制，购买和获取计划，合同计划，成本补偿合同，固定价格合同，工作陈述，申请计划编制过程，请求供方响应，申请过程，供方选择，源选择过程，谈判，合同，合同管理，合同变更控制，合同收尾。
敏捷项目管理：Agile宣言和原则，迭代与演化开发，产品业主，敏捷管理需求，敏捷估算与计划编制，敏捷设计，敏捷文档，敏捷软件构造，敏捷编程，人员管理问题，敏捷质量保证，敏捷项目管理，项目评审，敏捷度量。
外包管理：识别全球业务机遇，组织模型与商业策略，全球项目的特征和挑战，全球项目经理的技能，国际及多种文化的交融，IP保护与其他法律方面，采购道德规范，道德规范法规，试验计划，风险管理，软件过程与实践的改进，建立团队，需求管理及客户/供应商关系，开发方法学，全球软件开发(GSD)与全球软件工程(GSE)，沟通、协调和协作，离岸项目的管理，克服距离和时间，文化交叉的处理，全球项目的安全问题，全球项目收尾，从业人员教育培训及知识管理。
软技能：领导能力，批判性思考，职业道德规范，自我激励，诚实，小组工作，风险捕获，适应性，人际关系，工作压力承受、压力管理，创造性，影响力，研究能力，问题解决能力，组织能力，多文化处理能力，学习能力，时间管理，口头沟通，文字沟通，细心周到。
4小结
本文介绍了软件工程课程群的设计，在具体实施时，可根据各校的特点，对上述课程设置、知识单元、知识点进行裁剪。下一步将继续完善各课程的知识单元和知识点，为软件工程课程群建设打好基础。
参考文献
[1] 教育部高等学校计算机科学与技术教学指导委员会. 计算机科学与技术本科专业规范[M]. 北京：高等教育出版社，2006 .
作者简介
钱乐秋(1942-)，男，复旦大学计算机科学与工程系教授，博士生导师，主要研究方向为软件工程。
【关键词】企业信息化；敏捷模式；管理；研发；系统
1引言
当下，企业用户对信息系统的需求日益迫切，通过信息化手段辅助企业进行运营管理、数据应用及决策分析，能够全面提高企业的生产运营效率，降低管理成本和运营风险，进而提升市场竞争力。因此，选择适用于企业信息化系统的研发方式，对于快速推进企业信息化建设有着至关重要的作用。传统的瀑布式研发方式，将软件生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护6个基本活动[1]，并且规定了它们自上而下、相互衔接的固定次序，且相邻阶段都以文档作为衔接的标志物，因此，瀑布式研发方式能够清晰有序地推进系统建设，但是周期冗长、拒绝变化、效率较低，一旦某个环节卡住，整个计划都会延期，同时也无法应对突发状况，导致最终成果与业务方需求偏离的风险较大。敏捷模式以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行研发[2]，通过不断交付用户可使用和验证的最小可行性产品，获取反馈后再迭代改进，能够应对研发过程中的不可预测性，关注用户的反馈，快速响应用户的变化，最终打磨出真正符合需求的系统产品。因此，面向企业信息化系统需求的多样性、逻辑的复杂性，为减少开发过程中的不确定性，基于企业信息化建设的实践，提出了一种基于敏捷模式的企业信息化系统管理流程与研发方法，用以提升系统交付和迭代速度，优化产品质量，从而帮助企业实现商业目的。
2敏捷企业信息化系统研发管理特点
2.1持续迭代
对于敏捷企业信息化系统研发管理，在企业信息化系统构建之初，首要步骤是将研发任务和可交付成果切分成多个迭代，各个迭代需要在较短的周期内完成，一般是1周至4周，同时各个迭代的成果都具备可、可集成和可运行使用的特征[3]。通过将每个迭代的成果交付至业务方，业务方基于产品的试用和反馈，尽早参与到产品设计和研发过程中。经过多个迭代的持续改进，最终完成整个系统的交付。
2.2拥抱变化
在敏捷企业信息化系统的全生命周期，都需要将业务方放在首要位置，以持续不断并尽早交付有价值的成果为原则，在每次迭代后收集业务方的反馈意见和当下最新的需求，以此为基础进行下一个迭代的改进。通过短时间内所完成的“成果交付、意见反馈、调整改善”这一系列的步骤，做到响应变化、拥抱变化，使交付成果更加符合业务方频繁变动的需求。
2.3激发潜能
敏捷企业信息化系统的研发管理团队，包含产品负责人、敏捷教练、设计人员、开发人员、测试人员的角色，团队在多个迭代之间以柔性组织的形式进行管理，使团队人力资源得以高效利用。同时，团队成员举行每日站会，以面对面的形式对当前研发进展进行汇报和交流，有效提高沟通效率，同时有利于团队成员对彼此进度的了解，并在必要时提供资源支持，充分提升团队效能。在各个迭代中，敏捷教练可以由团队成员兼任，在能力得到锻炼的同时，也能促使团队成员全面理解敏捷模式，进而推进产品快速上线，给予团队信心，激发团队更多潜能。
3敏捷企业信息化系统研发管理流程
企业信息化系统具有业务需求复杂且项目周期长的特点，因此提出了一种基于敏捷模式且适用于企业信息化系统的迭代与并行研发管理流程，有助于把产品开发过程的各种不确定性和风险进行降低，提高开发效率，实现尽早交付。将产品设计、产品开发、产品测试、产品4个阶段的工作内容组成一个迭代周期，把原来整个开发流程中周期较长的阶段分解到若干个相对较短的迭代周期，根据系统整体目标来规划功能模块和优先级，迭代时将根据优先级进行开发。每一次的迭代包含一系列的开发任务，在各迭代结束后，将成果交付至业务方来进行试用及验证，及时获得业务方反馈，并将反馈作为下一次迭代设计和开发的输入，多次重复，进而逐步完善整个系统。在单个迭代内或者多个迭代之间，均可采用并行研发流程，用以并行推进业务团队、设计团队、开发团队、测试团队相关的工作。通过组织各团队的负责人，共同对各个工作任务进行分析，规划安排可并行推进的工作，在不降低产品质量的情况下，尽可能使各个工作任务并行同步进行，从而充分提高人员的使用率，降低人员的等待率，有效提高产品的研发效率，降低产品研发进度延迟的风险。
4敏捷企业信息化系统过程管理方法
为实现研发过程的可管可控，充分发挥研发效能，结合企业信息化系统的特点，提出了适用于企业信息化系统的敏捷研发管理方法，包括需求分析方法、产品设计方法、开发实施方法以及产品方法，贯穿了企业信息化系统的全生命周期。经过实践表明，该方法有助于推进企业信息化系统的快速开发、降本增效以及质量提升，更好地满足业务方的核心诉求，使系统在企业内部得以广泛应用，发挥更大的价值。
4.1敏捷业务需求分析方法
4.1.1业务方需求调研首先，选择调研对象。对于企业信息化系统而言，同一类业务方具有相似的组织目标和业务逻辑，因此，为了提升调研的敏捷性，无需对全部业务方进行调研，可选择5～8位代表性用户作为调研对象，这类用户作为系统的使用频率最高的业务方，同时也是该业务领域的专家用户，通过多次、深入的访谈，即可获得关于系统的核心诉求和痛点需求。其次，确认业务相关的干系人。根据调研对象在组织结构中所处的节点和作用，绘制相应的组织关系图谱，用以呈现业务方组织内部以及业务方与系统之间的完整关系，梳理出企业信息化系统中所涉及的业务方角色。最后，确认各角色的工作目标。根据组织关系图谱，梳理业务流程图谱,用以表示组织内部的业务运作方式、各角色之间的业务联系以及各个角色的业务目标，为企业信息化系统的业务流程、角色权限以及系统功能设计提供必要的输入。4.1.2复杂需求拆解分析企业信息化系统的需求具有业务流程长、覆盖场景多的特点，因此需要化繁为简，将复杂的需求拆解成多个简单的需求，通过不断深入细致分析，理解业务方真正的诉求和痛点。同时，对需求优先级进行排序，进行层层递进式的分步实施，通过多次迭代交付业务方，获得及时的反馈，降低风险。4.1.3全员参与需求分析由产品负责人牵头，带领敏捷团队全员参与需求分析，有助于团队保持对需求理解的一致性，有效规避开发过程中的由于需求理解不一致带来的风险。同时，全员从需求分析环节即加入产品的讨论中，能够帮团队统一目标，提升团队成员的参与感和责任感，激发团队潜能。此外，能够锻炼团队成员特别是研发、测试人员的需求分析能力，提升团队综合素质。4.1.4贯穿全生命周期的持续分析企业信息化系统全生命周期均以满足业务方的需求为目标，因此，需求分析应贯穿系统的全生命周期。基于敏捷模式，每个迭代完成后，都会进行反馈收集，作为后续迭代的输入。敏捷信息系统通过多次迭代和持续集成，获得逐步细化和深入的需求，不断完善和增强系统功能。
4.2敏捷产品设计方法
4.2.1产品原型设计产品原型设计是企业信息化系统产品设计的必要流程，通常在需求分析之后建立，用以呈现系统的设计理念、系统功能架构以及产品框架，是整个系统的雏形，也是开发实施的输入。基于敏捷模式的信息系统产品原型设计包括基础原型设计、交互设计以及视觉设计3个步骤。首先，由产品经理进行基础原型设计。基础原型是辅助产品经理梳理系统结构以及功能流程的重要工具。首先梳理出全部产品功能，然后提取出必备的核心功能，将核心功能的子功能模块进行归类分析，确定需要独立展示的页面，之后确定各页面内的元素和交互操作，最后输出原型草图。其次，由交互设计师进行交互原型设计。交互设计师根据功能需求和原型草图，对单个页面进行拆解、重组，综合考虑逻辑性与视觉感来确定页面结构及分块，梳理业务功能的交互层次，提升产品的可用性以及用户体验，最后输出交互原型。最后，由视觉设计师完成界面视觉设计。视觉设计师在交互原型的基础上，根据使用用户、使用环境、使用方式来确定符合用户的视觉效果，同时要遵循一致性、准确性、可读性原则，将产品的视觉形象传达至用户，完成视觉层面上的产品设计最后输出界面设计稿。4.2.2标准化设计采用标准化的设计，在设计过程中融入组件化和规范化的设计理念，既有助于设计层面和技术层面的双重复用，也有助于保证产品一致性。将通用的组件形成标准化的组件库，在设计和开发时均支持从组件库中进行调用，避免实施过程中的重复劳动，缩短设计和开发时间，进而实现企业信息化系统的敏捷研发。同时，标准化的组件库也将沉淀为公司的设计资产，从而为企业贡献更多的价值。
4.3敏捷开发实施方法
在企业信息化系统敏捷开发过程中，引入开源分布式版本控制系统Git，采用特征开发、主干集成、分支的策略，使研发过程更具敏捷性，保障各个迭代开发的高效性以及代码成果部署的灵活性。首先，在开发时采用特征开发的策略，对每一项功能创建相应的敏捷特征分支，开发人员可以集中到自己的特征分支进行开发，即使基于相同的代码库，也能保证各个特征分支的独立性，多分支之间可以并行开发，同时，未完成的特征分支也不会影响到主干分支，避免由于存在过多依赖关系而延迟开发进程。其次，敏捷特征分支需要以较短周期尽快集成至主干分支，完成主干集成，及时将各分支的变更知会其他开发人员，避免出现冲突。同时，能够尽快推进该分支的成果在未来的版本中发挥作用，快速获得反馈，减少需求积压。最后，通过新建分支的形式完成，保证每次版本的可追溯性，只需要少量开发人员对的版本进行缺陷回归和进一步优化，并持续，有效避免主干分支集成的干扰。同时，主干分支不会受到分支的影响，可以投入大部分的开发人员进行到下一次迭代的开发中，使人力资源得以高效利用。
4.4敏捷产品方法
4.4.1快速交付，重视反馈在敏捷企业信息化系统研发管理中，通过敏捷模式实现迭代成果的快速交付，一方面能够增强团队成员的信心，另一方面能够获得新的需求或者优化建议。研发过程中每个迭代周期最长为一个月，每次迭代完成后，研发团队获得了可的成果并快速看到效果，使团队的士气得到鼓舞，成员的信心得以增强。同时，业务方获得了可试用的产品，根据实际业务应用和系统的试用，能够提出更多的反馈建议，作为后续迭代中最有价值的输入，从而通过多个快速交付成果最终获得完整的系统产品。4.4.2及时复盘，不断修正在每一次迭代成果之后，整个团队需要对本次迭代中的需求分析质量、产品设计质量、开发过程质量以及业务方使用质量等方面进行总结，梳理出相关的质量问题，对问题进行定位分析，并提出解决措施或方案，进而完成质量问题的闭环。在此过程中，团队成员可以获得宝贵的经验，避免在后续工作中出现同样的失误。整个团队通过复盘可以获得成长，同时不断提升产品的质量。
5结语
本文结合企业信息化建设实践中的实际经验，分析了敏捷企业信息化系统的特点，并提出了一种基于敏捷模式的企业信息化系统的管理流程与研发方法，包括一套融合了迭代与并行机制的研发管理流程以及贯穿全生命周期的需求分析方法、产品设计方法、开发实施方法以及产品方法。目前该方法已在企业信息化建设中得到了推广和应用，实际成果表明，该方法能够全面提升信息化系统的研发效率和质量，实现了企业降本增效的目标，为国内相同行业、同等规模企业的信息化建设提供一定的借鉴参考。
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【2】高俊.Scrum敏捷开发在移动应用开发中的实践[J].信息技术与信息化,2019(12):80-81.
关键词：敏捷管理；软件开发；应用
随着信息技术的发展，用户对软件的需求也逐渐提高，这就对软件开发者提出了更高的要求。由于传统软件开发理论的不足，软件开发一般耗时较长，用户从中的收益较小，而敏捷管理方法以实践为基础，为软件开发提供了新的思路，充分提高了软件的适应性，有效地满足了用户的需求。
一、敏捷管理方法概述
软件开发的难度随着用户的需求在逐步提高，市场竞争的激烈化也刺激着软件开发者必须使用新的软件工程管理理论。目前，敏捷管理方法包括极限编程、自适应软件开发等，这些方法都以用户的需求为中心，减少了所需要的文档，提高了软件的灵活性。敏捷软件开发主要有一下几条原则：要尽早、持续地交付有价值的软件供用户使用；即使到了开发后期也能够满足客户的需求，为客户的利益着想；经常性的交付可工作的软件；在软件开发期间，开发人员要和业务人员积极沟通；为软件开发者提供他们所需要的环境，给予充足的支持；在开发团队内部，要面对面的交流，以提高信息传递效率；软件开发必须保证可持续的、恒定的开发速度；积极关注技能的创新；从最简的工作开设等。这些原则涵盖了敏捷管理的核心思想，颠覆了传统的重载软件的过程，显示了以人为本、以技术为支持、注重实效的思想，国内外的实践也证明了敏捷管理方法在软件开发中的重要作用。与传统的管理方法比较，敏捷管理主要有以下几个优点：
①较强的灵活性。敏捷管理方法较为灵活，以现有的事物为基本管理职责，由市场驱动竞争力的储备，能够有效地满足用户需求的变化。
②错误率低。敏捷管理方法将设计工作与编码工作融合到了一起，能够及时发现错误。
③项目风险较低。敏捷管理方法提高了有价值、可运行软件的速度，使用户能够尽早地使用软件。
④能够提高人员的能动性。敏捷管理为员工提供了充足的资源，对客户的个性需求有较强的应对能力。⑤降低了成本。敏捷管理方法降低了文档的维护成本，面对面的信息交流也较低了交流成本，同时轻快开发过程也降低了时间成本。
二、敏捷管理方法在软件开发中的应用
1、团队管理
软件开发不是由个人单枪匹马就能够完成的，它需要团队的合作，因此，“以人为本”是团队管理的基本原则。团队管理需要以项目为中心，为开发人员提供必要的环境和技术支持，同时还要给予积极的鼓励。一方面，要“恩威并济”。团队管理需要融入一定的纪律，保证软件开发的标准性，同时也要容忍一定的个体变化。在传统的管理方法中，严格的纪律保证了很多行业的高生产力，但在软件开发中，如果项目负责人单从自身的角度出发制定严格的标准，而忽视了员工的独特思想，则很可能造成很多不利的影响。另一方面，促进团队合作。敏捷软件开发需要促进人与和人之间、小组和小组之间的合作，不再以命令的形式调节他们之间的关系，而是以互信为基础。第三，提高开发人员的荣誉感。团队管理的困难之一在于提供适应性强的奖励机制，如果单纯以奖金的形式进行奖励，长时间也会影响团队的动力，因此，需要以更好的形式激励团队。为员工提供一定的荣誉感，能够让员工真实感受到自己劳动成果的价值，能够更加有效地激发员工的主动性、积极性和创造性。第四，提高信息的反馈效率。敏捷管理方法较为灵活，但评估起来较为困难。国内外的实践表明，在管理过程中实施积极的、经常性的反馈，并认真分析评估反馈结果能够及时地、清楚地了解团队的精神状态和项目进展情况，从而为项目负责人优化管理方法提供了科学的参考。反馈方法较多，如检测用户故事的完成数、验收测试通过率等，另外也包括每周的评估等。启动团队是软件项目开发的重要步骤，每一个团队的启动都需要一定的时间和过程，是工作关系的构建，只有做好启动团队工作才能够有效地促进项目开发目标的实现，确定团队和员工的工作目标。一般的，从组建团队开始，调查员工的基本情况，如工作能力、人际关系等，然后分配责任，最后在启动项目前，召开团队会议，制定团队目标、做动员等。
2、开发管理
在敏捷软件管理中，多以迭代开发为主，但对管理人员的缺乏可操作性的指导，同时也缺少开发方法的阐述，缺少了单元测试、验收测试。由于项目团队的规模、人员构成、项目目标等方面的不同，软件开发项目没有统一的开发策略，只有结合具体情况制定开发策略才能够满足实际的需要。敏捷管理方法指导下的开发策略需要注意以下几个问题：第一，努力实现软件的可运行。从阶段性设计看，可运行的软件代表了团队的开发成果，为团队带来了成就感和信心；从用户的角度出发，只有给用户展示了可运行的软件才能够让他们真实地看到自己的需求是否得到了满足。第二，制定周密的开发计划。传统的软件开发在项目进度方面的掌握程度较低，系统正式完成的时间不确定，因此，敏捷开发要求将开发进度可衡量化，将每一个任务制定一定的点数，将所有任务的点数相加就是本次开发所需要的工作量，用所完成的任务点数比上总任务点数就是开发进度百分比。第三，尽量减少文档的数量。在开发时要根据实际需要增减文档的制定，降低项目的风险。第四，加强交流。敏捷开发要求开发成员之间要加强交流，保证数据采集、团队合作、软件设计的效率。第五，积极考虑客户的需要。敏捷开发要积极满足用户的需要，让用户直接参与软件开发的过程中，让客户亲临现场，与其探讨软件开发中的各种问题，提高软件的实用性。
3、需求管理
需求管理以掌握用户对软件的需求为目的，是项目启动的第一步，是一支指挥棒，以灵活的变动将“用户故事”和“现场客户”结合起来，表达了用户真正的、迫切的需求。“用户故事”是一种较为简单的搜集客户需求的新方式，独立表达了用户的需求，用户可以随时删除也可以随时加入，是一种概述性的描述；“现场客户”是指让用户代表亲临开发现场给予指导。用户故事与现场客户两种方法的结合，让客户对团队开发软件的细节有更加深入地了解，同时也能够给予必要的指导，节省了交流时间，提高了开发的效率。
4、规划
在对用户故事进行轻重排列后，从业务和技术方面逐一制定实现计划。在业务方面要积极考虑业务价值加大的用户故事；在技术方面，技术小组从技术难度及风险的角度出发，划分功能区，要将所存在的问题说明给客户，让客户做出选择。
5、迭代规划
敏捷开发要求尽可能为客户提供可工作的软件，因此，要尽量缩短迭代的周期，一般为1~4周。迭代的优先级由技术组确定，但其价值又客户决定。在第一次迭代中，小组要建立基本的开发设施，另外，要避免技术迭代，减少耗时。对团队开发来说，在历经几个月甚至几年的时间才有所突破，每一次的迭代都是一次成就，是一种较好地员工激励形式。
6、任务分配
在客户将用户故事提出后，开发团队商讨如何分界为几个任务，然后分配给开发人员。第一步，客户提出用户故事。客户将用户故事宣布告知给开发团队，团队成员可以提出问题，以充分理解客户故事。第二，讨论任务。开发团队在讨论过后将用户故事分成多个任务，做好接受任务的准备。第三，选定任务。团队成员选定合适的任务，做好估算工作。
7、软件设计管理
在敏捷设计中，迭代开发的过程要力求减少文档，另外，敏捷管理要努力实现全局视图和软件源代码一起演化，从当前的系统需求出发构建所需的基础结构，保持结构的简洁、干净，病富有表现力，同时还要提高其灵活性。在分配给开发人员任务之后，要测试代码，提高源代码的质量，让开发人员有更加充足的信心，同时，测试也能够迫使程序员从不同的角度观察所要编写的程序。软件开发都是由结对的程序员使用同一台电脑实现的，由一位出入代码，另一外观察代码及其需要改进的地方，两者可以交换角色，最后所生成的代码成果由两人共享。结对关系每天至少要改变一次，以减少两者的压力，提高编码质量，同时也能够促进他们编码技术的提高。
8、跟踪
跟踪能够让程序员、客户及管理者明确工作进度、质量等问题，同时也能够发现潜在的问题等。一方面，要跟踪资源，即计划和实际的对比、团队成员的人数、客户参与次数、测试人员数量、参与开发的计算机数量等，这些是软件开发的必要条件。另一方面，跟踪范围，即跟踪故事的变化情况。第三，跟踪质量，即测试表所显示的通过测试数及未通过测试数。第四，跟踪团队成员，即观察开发成员的问题、开发成员之间人际关系问题，看其是否全身心地投入等。
9、测试验收管理
当一个迭代完成后，用户会与团队商议下一步的需求。测试验收过程中，越早的发现问题，就能够缩短程序投入运行所需的时间，期间，客户需要提供验收测试，所提供的测试越多，项目进展速度就越快，价值也就越高。客户可以通过制定的形式采集所需要的素材，通过自动的脚本根据客户的需求运转。一旦某项测试通过需求，则决不允许该测试再次失败，随着测试的不断累积会形成一个测试集合，它能够测试系统的运行，一旦测试失败，系统的创建也就失败。因此，要保证需求的实现，避免其遭到破坏。
三、结语
敏捷管理方法渗透于整个软件开发过程中，是一个长期的信息构建原则，而不是某一个独立的事件它，适应了复杂软件开发的要求，同时也适应了软件技术发展的需要。随着客户对软件要求的不断提高，敏捷开发适应了复杂的环境，并且尽可能地保持软件开发的简单化和系统化，适合团队型的开发项目，它能够及时反馈信息，有效提高客户的满意度，也能够保证系统的质量。
参考文献：
[1]沈成莉.敏捷项目管理在软件开发中的实践应用[D].复旦大学2009
[2]唐俐威.软件开发的敏捷管理方法应用研究[D].哈尔滨工业大学2006
关键词：弹性供应链 供应链风险 构建机制 冗余
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2010）12-025-02
一、引言
在现代供应链体系中，供应链相关企业广泛采用“精益生产”、全球采购、业务外包、集中化等策略，来使自身的供应链环节更加稳固。但由于供应链运作过程中的突发事件具有突发性、复杂性、破坏性、持续性和连锁性等特点，单靠上述几个方面对供应链进行管理是不够的，现代供应链比以往任何时候都更容易遭受风险的影响。
二、弹性供应链的概念
国外对弹性供应链的研究，在2001年才逐渐显现雏形。Muckstadt和Murray（2001）提出通过增强供应链成员的合作关系和合作强度，减少运营环境的不确定性来创造供应链弹性；Christopher（2003）认为获得供应链弹性最有力的方式是创造能迅速响应状态变化的网络；Rice和Caniato（2003）建议应用混合柔性和冗余方法来增强供应链弹性；由于外部环境和需求的持续变化，供应链网络从未达到稳定态，Haywood和Peck（2003）在研究供应链可靠性时发现在供应链发生变化时更易受到攻击，因此，他们建议强化供应链变化期的管理是增强供应链弹性的关键。
Lee（2004）总结了高效供应链弹性的标准：第一，对突发需求和供应变化的敏捷性迅速作出反应；第二，随市场结构和战略演化的适应能力；第三，供应链成员构建联盟，以便它们在最大化自身利益的同时能够最大化整个供应链的绩效。Yossi Sheffi（2005）在哈佛商业评论中指出弹性能增加供应链的竞争力，增加弹性主要有三种方式：增加冗余、提高柔性和改变公司文化。增加冗余会影响效用，其他两个是增加弹性的关键。
在国内，对供应链的、弹性的内涵不尽相同。刘浩华（2007）将供应链弹性定义为：供应链网络系统在中断风险发生之后恢复到初始状态或理想状态的能力，包括回到正常绩效水平(生产、服务、供应比率等)的速度。
易海燕等人（2008）认为供应链的弹性是指整个供应链对环境变化的适应程度，包括柔性和敏捷性。柔性是指供应链随着市场环境和条件的变化而及时调整以满足顾客需求的灵活性；敏捷性为对供应或需求的不可预知的变化作出快速反应的能力。谭颖（2008）研究认为供应链弹性的本质为：最大精确度地满足顾客对量以及多样化的需求，即“按需生产，要多就多，要少就少，不多不少，收放自如”。
三、供应链管理中的风险
供应链网络结构的错综复杂性、外部环境的不确定性和供应链管理者过于追求精益化等原因，使得供应链具有较高的“脆弱性”。供应链风险和不确定性产生的原因有很多，可以细分为内外部环境、供应链行业/产品背景、供应链上下游关系、决策支持等多个方面。一旦风险确实发生，往往会给供应链造成不可逆转的影响和巨大的损失，甚至会导致供应链的彻底断裂。
1.内外部环境风险。市场波动的风险、汇率的风险、政治风险和战争风险、重大疫情、自然灾害等方面都会对供应链造成极大的风险，对供应链的运行产生巨大的影响。
2.供应链行业风险。供应链行业风险是指因市场、产业及新产品三者的不确定而造成的影响和风险。市场与产业、新产品之间的不适应或不协调，顾客需求的不确定性或变更，或刻意追求创新而导致供货商没有在顾客的最终需求上作出正确的判断，都会对供应链的行业造成影响和风险。
3.供应链上下游关系风险。供应链上下游关系风险，是因建立于彼此间的信任关系下的供应链，一旦关系有所变化对于整体供应链将严重受损。如存货风险，当偶发性的供应链流程问题、或存货系统发生问题，会对供应链造成损害；采购风险，采购的成本过高，就会降低自身的产品竞争力，无法满足顾客需求；配销风险，发生偶然性的运输故障或其他人为失误，以至于提高缺货率，增加配送成本和风险。
4.决策支持风险。决策支持风险来自于外部环境中政策的变动，如国家对自由贸易的限制，国际税制的大幅度变动以及外汇汇率变动与管制而对供应链的各个环节造成的影响和风险。政策支持风险对于供应链相关企业来说，比较难以控制或避免，最适宜的办法是建立相关的应急机制，构建弹性供应链，通过自身的调整来适应这种改变。
四、弹性供应链的构建
1.基于核心企业的供应链信息共享机制。建立供应链上各企业之间的信息共享机制，一方面有利于及时发现供应链上潜在的风险，另一方面可以提高供应链运作的协同性和运作效率，为规避风险、及早采取补救措施赢得宝贵的时间。
基于核心企业的供应链信息共享机制，核心企业是指，在供应链中存在一个在资金、技术、管理等方面均有比较强实力的企业，在供应链企业联盟中起主导地位。围绕核心企业构建的供应链，而决不是从供应商到用户的简单一条链。由于供应链上的企业是一个业务紧密联系的利益共同体，核心企业的存在有利于在整个供应链上保持强大的改进压力，从而提高了供应链的协同性和运作效率。基于核心企业的供应链信息共享机制的构建如图1所示。
核心企业管理信息系统的设计是实现整个供应链系统中信息流传递畅通和信息共享目标过程中最重要、最复杂的工作，非核心企业管理信息系统的设计则相对简单。对核心企业而言，建立基于核心企业的信息共享机制，核心企业能够将非核心企业的托管系统与自身的管理信息系统有机集成，可以实现信息资源的集中管理，实现充分的信息共享。
2.建立多层次的供应链防御体系。
（1）保持适当冗余。保持适当冗余体现在供应链环节的生产和库存环节。生产环节的冗余指的是供应链上的企业保持协调一致的生产能力冗余，一方面减少了由于企业“满负荷”运转带来的自身各种设施可靠性方面的风险，另一方面提高了对顾客变化的适应性和可调节性。作为供应链上的核心企业，应不断重新评价合作伙伴，审视供应链的薄弱环节，通过施加压力，加以改进其生产供应能力。库存环节上的冗余指的是在供应链上保持超出正常需要的库存和能力的冗余，用来临时满足对物料或最终产品的紧急需要或作为替代产品来解决其他一部分产品的需要。
但保持冗余对于供应链上相关企业来说，必须对冗余所造成的库存、人力资本、机械设备进行投资，付出额外成本。所以保持供应链生产和库存的冗余来提高供应链弹性，降低供应链风险应保持一定的度，在能保证自身成本和投资在一定的范围内的同时，保持适度的冗余，来比竞争对手作出更快的反应。
（2）提高供应链敏捷性。供应链的敏捷性是指供应链对需求或供应不可预知的变化作出迅速反应的能力及在反应过程中迅速变换行动方向或调整行动策略的能力。
提高供应链的敏捷性，可以在供应链环节的关键节点上节省比竞争对手更多的时间，面临突发事件或突发性的需求来临时，可以比对手更快地捕捉到机会并快速反应采取行动。提高供应链敏捷性必须减少各环节中涉及的活动数量以优化流程，并对重要物料或产品采用快速的直达运送方式。
3.建立供应链上的委托机制。加强供应链上下游相关企业之间的合作有利于供应链上企业的互利共赢。但在实际操作中，供应链上下游企业间的利益冲突也是会必然存在的。供应链企业共赢的基础是合作，但是由于利益主体的不同而使它们之间不愿共享其掌握的有效信息，出现供应链企业之间信息不对称的情况。
供应链上建立委托机制，是指在供应链企业之间建立密切的、长期的、互利的合作关系，使它们在可预期的长期利益的诱导下，不会为了短期利益而做出冒险。同时建立长期而全面持久的评价指标体系，对高绩效的供应商进行折扣等鼓励，引导供应商在为自己提供专门产品方面进行投资，增加其转换成本。
4.建立供应链应急机制。在供应链风险应急机制中，供应链企业首先制定应急措施，通过各种风险控制工具，在突发事件或风险发生之前，尽量消除各种隐患，减少风险或应急事件的发生。同时供应链相关企业也要组建应变时的领导小组，提早预测各种风险的损失程度，以便在风险难以避免和转嫁的情况下，将损失有效地控制在企业可接受的范围内。
五、结论
供应链网络结构的错综复杂性、外部环境的不确定性，造成了供应链系统的“脆弱性”。弹性供应链的风险存在于内外部环境、供应链行业/产品背景、供应链上下游关系、决策支持等多个方面。若不及时对供应链的薄弱环节进行维护，会对供应链的整体流程造成威胁和损害。弹性供应链的构建，包括建立基于核心企业的供应链信息共享机制、建立多层次的供应链防御体系、建立供应链上的委托机制和建立供应链应急机制等几个方面，通过信息技术把资源整合在一起，提高整个环节的运作效率，从而达到供应链抵御各方面风险的能力。
【本文系“武汉理工大学自主创新研究基金项目”，项目编号为2010-ZY-GL-001】
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