时间：2023-09-06 17:07:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本管理与成本控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】成本控制；成本管理；企业管理
成本控制和管理是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径，它贯穿于产品从研发、生产直到销售的整个过程中，在确保产品质量的同时，也降低了产品的成本。但是，企业成本控制和管理不是简单的、纯粹的降低成本，而是应当立足于企业整体发展战略的高度，从企业自身的实际情况出发，不断调查、研究和计划，从而使得企业利润最大化。
一、目前企业成本控制和管理存在的问题
我国企业因受经济体制等多方面因素的影响，没有对成本管理引起足够的重视，使得我国企业在市场竞争当中处于劣势。一方面企业内部管理层过度重视生产成本的控制，却疏忽了对经营成本的控制与管理，另一方面在管理方式上没有做到对成本事前、事中、事后的全方位管理，而不能形成成本控制的合力。
（一）过分降低成本
有些企业对成本的控制是通过单纯的削减支出，为降低成本而降低产品原材料的档次，这种做法的确可以在一定的时期实现成本的降低，但是从长远来看，这种做法无异于引火自焚，因为一个企业要长久发展，实现长期效益，就必须经受市场的检验，所以通过削减产品质量来控制成本是牺牲长远利益来满足眼前利益的做法，这使得产品丧失信誉度，成为制约企业成长和发展的障碍。
（二）内部控制简单化
对于许多企业来说，将内部控制放在了财务部门的事后审计上，偏重于财务审计所揭示的违纪环节上，却对效能审计、内控审计做的不够，导致企业难以发现存在的问题，这也是导致企业难以把握效益的原因之一。
（三）成本信息失真
我国有一部分企业的管理者在不良利益的驱动下，偷税逃税、谋求私利、粉饰业绩，对成本资料任意调整和修改，造成成本信息的失真，导致了以成本为基础的管理活动和效能的降低，同时也因人为的因素调改成本数字，造成成本信息核算的失真，使企业虚盈实亏。
（四）成本考核不到位
我国大部分企业并没有建立一套完整的预算和责任管理机制，没有一种成形的成本考核制度，因此，这样不仅造成了生产管理责任落实不到位、责任管理体系无实效，同时，还使得实行的成本管理也就失去了起本身的意义。
二、提升成本管理的措施
企业要用最少的消耗来换取最大现代的利润，就必须抓好每一个环节，利用计算机等现代化的管理技术，做好战略、质量、精细化的成本管理。
（一）提升战略成本的管理
战略成本管理就是要研究和分析影响到成本的每一个环节，找出降低成本的途径和影响成本的动因。成本动因有了两个方面，一是与生产作业有关的成本动因，如搬运存货的次数；二是与企业战略成本有关的动因，比如技术、规模、人力资源的投入等，从而对作业成本，战略成本的影响较大，因此企业可以从战略成本的动因进行管理，采取适度的投机规模、调研等策略来有效的降低战略成本，避免企业在经营过程中的成本浪费。
（二）提升质量成本的管理
质量成本管理主要是对鉴定、预防、内外部缺陷等成本的管理，包括质量成本的合算、质量成本的控制和全面质量管理，因此企业要做好质量成本管理，就必须要扩大范围，建立质量管理体系，从而使之与成本管理相结合，与经济效益相挂钩。首先要了解质量成本的习性，对不同项目采用不同的方式进行控制；其次是将质量成本管理落实到每一个员工身上，进行全面的质量管理。这样才能够建立起技术经济一体化成本管理。
（三）提升精细化成本管理
做好精细化成本管理可以有效的控制费用的使用，因为精细化的成本管理是以数字进行标准量化的。精细化的成本控制可以对可控费用（如水、电、人事等）和不可控费用（如利息、原材料采购、销售费用等）进行控制，对成本超支要求相关部门进行解释，同时让各部门提出有关的控制方法，并建立激励机制，促进精细化管理的有效实施。
（四）提升成本信息管理
现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化管理的进程。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。
三、结束语
任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。
参考文献：
关键词：工程项目；成本管理；成本控制；研究
建筑市场竞争日渐激烈，工程项目存在着风险大、单价低等负面的影响因素，再加上我国部分建筑企业的项目成本管理水平较低，导致“高成本，低效益”的运行环境一直无法得到根本性的改善。在此时代背景下，如何强化工程项目成本管控力度，提高企业的经济效益，是相关从业人员需要重点思考的问题之一。
1.工程项目成本管控的内涵分析
我国《建筑法》（2011）明确指出：建议推行建筑工程总承包制度。即是将某个建筑工程的一项或者是多项施工项目承包给建筑企业[1]。在此过程当中，项目成本管控贯穿工程由承包到建设，再到竣工验收的全过程。立足于不同的角度而言，项目成本管控的对象也是不同的，大致上包括设计单位、施工单位、采购单位等的成本管控。项目成本资金大量支出的环节在于施工阶段，经济意义更为突出。因此，从广义上分析，工程项目成本管控工作是多方面的，且具有显著的分散性，然而就狭义的角度而言，其管控的具体对象是施工单位与施工环节，工程项目成本管控的核心目的在于：在不影响工程质量的前提下，降低建筑工程的总成本，以提高建筑企业的经济效益。
2.工程项目成本管控的原则分析
建筑工程项目成本管控的原则可总结为动态管控、目标管控、全程管控、全员管控四点，具体为：
2.1动态管控
工程项目成本管控的工作环境是动态可变的，轻微的变化对成本的影响也是不容忽视的，因此必须要严格遵循“动态管控”的工作原则。如：工期延长，成本随着增加，工期缩短，成本随之减小[2]。施工材料容易受外在因素的影响，如运输、供求等因素的影响。此外，建筑工程设计方案的变更也会造成成本的波动起伏，在动态管控原则的指导下，管控手段可随着外界的变化而调整。
2.2目标管控
作为工程项目成本管控的基本方法，目标管控的原理在于：分解并落实工程项目的方针与任务等。遵循“目标管控”的原则，其重点在于合理设定工程项目成本管控的具体目标，务求详细到位，落实到各个管控部门以及个人之上。管控目标的责任应当力求全面化，成本责任决定工作责任，工作责任反映成本责任，促进权、责结合。
2.3全程管控
工程项目成本管控涉及到项目的全建设周期，其过程可概括为：招标投标――施工准备――施工过程――竣工验收――正式移交。成本管控应当贯穿工程项目的全过程，深入到各个具体的阶段，在保证工程质量的核心前提下，合理降低成本支出，减少工程保修费用以及返工费用。尤其是在工程竣工验收以及移交的阶段，必须要及时追加合同价款与办理工程结算。
2.4全员管控
推行项目经理责任制，设立项目部，下辖的全体工作人员均需要背负不同的成本管控责任。首先，计划部门合理编制工程成本预算，做好工程成本审核的系列工作。其次，技术部门制定成本管控的相关技术方案，便于执行。再次，财务部门根据工程成本预算文件进行二次审核，确保其合理性。最后，物资部门采购工程必需的相关材料，现场经费的管理则落实到现场管理人员身上。促使各个工程岗位的工作人员均自觉或地参与到成本管控的工作当中，直接对自身岗位工作所产生的成本费用负责，贯彻全员管控的原则。
3.工程项目成本管控的程序分析
对于工程项目成本管控工作而言，其具体的程序可表示为成本预测成本预算成本控制成本分析成本考核与兑现[3]。具体如下：
（1）成本预测。工程项目中标之后，以建筑企业的现有技术、施工人员、设备等情况为主要依据，结合工程项目地域的人力资源与消费能力等，合理预测与估算项目成本。
（2）成本预算。以成本预测结果为标准，编制成本预算文件，经审核后交付项目部实施，履行合同条款。
（3）成本控制。项目任务下达至项目部后，项目部立即安排人员分解细化成本预算，项目成本管控的最高上限是各个职能部门所划分为成本预算的均值。
（4）成本分析。成本分析的主要对象依旧是项目部，项目部分阶段针对每个职能部门进行成本管控工作分析，分析的主要内容是工程项目成本超支/节余的深层原因，编制分析文件，总结成功的经验。
（5）成本考核与兑现。该程序的实施对象为建筑企业，企业分阶段考核项目部的工程项目成本成效，将考核的结果与成本控制的目标进行比对，明确其中存在的差异以及差异产生的原因，设定相对固定的兑现比例，超支则罚，节余则奖。
4.工程项目成本管控的方法分析
工程项目成本管控的方法集中体现在成本合同管控、人工费用管控、质量成本管控等方面，各项管控方法相互联系，若一环缺失，整个工程项目成本管控将流于形式。
4.1成本合同管控
建筑工程项目的总成本在经过确认之后，项目部尚需要对其进行二次的分解与细化，明确其中各不相同的成本管控中心。遵循“控制即负责”与“担责即受益”的双重原则，明确划分员工个人与项目部之间在于“权”、“责”、“利”三个方面的矛盾关系。项目部经理与职责部门签订成本管理权责合同书，防止出现“踢皮球”的不良现象。将成本管控与员工收入衔接起来，调动参与项目成本管控全体人员的工作热情，实现对项目成本总体目标的管控。
4.2人工费用管控
人工费用是工程项目成本管控当中的重要内容，建议采用计件数量结合固定单价的方式加以管控。所谓的计件数量，即是以实际完成工程的定额/数量为标准进行费用确定，不设置固定的工作标准，可以以高奖金补足给施工人员[4]。而固定单价，即是根据当地的消费水平以及行内定价进行合理确定。以月为单位发放人工工资，过程项目竣工移交之后，必须要一次性付清全部的人工费用，严禁拖欠。通过结合计件数量与固定单价的管控方式，可有效刺激施工人员的劳动积极性，继而提高工作效率。
4.3质量成本管控
进行工程项目质量成本管控，其重点在于正确定位工程项目的质量标准，无论是质量，抑或是质量欠缺，都不利于项目总成本的管控，导致成本升高，损及企业与业主双方的效益。对于工程项目的质量过剩问题， 可视为严重的成本浪费现象，如工程项目的抗震抗风性能、使用年限等过剩，均会增加成本。而如果质量欠缺，业主必定会要求返工，导致材料与人力等资源的反复浪费，且延误工期，成本损失较之质量过剩更为严重。强化质量成本管控，确保质量不出现过剩或者是欠缺的问题，提高过程项目成本管理的整体水平。
5.结语
提高建筑工程项目成本管控的工作水平是建筑企业增加经济收益的必然要求，基于维护建筑企业与业主双方合法权益的基本目的，需要严格遵循工程项目成本管控的原则，明确相关的程序，采取具有针对性的措施，以提高我国工程项目成本管控的整体水平。
参考文献：
[1]阮锦红. 建筑工程项目成本管理与控制研究[J]. 中国外资，2012，19：57+59.
[2]O宏伟. 工程项目成本管理与成本控制分析[J]. 科技致富向导，2010，08：85-87.
关键词： 项目成本管理 成本预测 成本控制
中图分类号： F406 文献标识码： A
随着建筑市场不断持续发展并趋向于成熟与规范,对于企业管理水平的要求越来越高。企业所表现出来的优秀管理水平,可以体现在在实现最佳利润率的前提下,以低于同行业平均成本水平,取得最大收益率。在保证工期和满足质量要求的条件下，采用科学的方法进行成本预测，从而选择最佳成本方案，在项目成本形成的过程中，针对施工各阶段进行成本控制，采取多重措施并坚持做到集中统一与分散管理相结合、技术与经济管理相结合、专业管理与群众监督相结合的原则，合理降低项目成本。只有正视成本管理的重要性和复杂性，切实增强成本管理意识，提高企业内部管理水平，做好成本管理工作，才能真正提高企业经济效益、增强企业竞争能力。
1 项目成本管理的成本预测
成本预测作为组织成本决策及编制成本计划的依据，是加强企业全面成本管理的首要环节。成本预测的方法按照预测内容的性质可分为定性预测法和定量预测法。
1.1定性预测法
所谓定性预测法是指通过调查研究，依据历史资料和直观材料，根据经验和综合分析能力，对未来成本进行预测的方法，也称为直观预测法。定性预测法的优点为直观简单，缺点为主观性强、科学性差。因此，定性预测法运用于资料不完备或难以进行定量预测的情况，通常与定量预测法结合使用。定性预测法的主要有专家预测法和主观概率法。其中，德尔菲法是专家预测法的一种经典方法。
1.2定量预测法
所谓定量预测法是指依据历史资料及调研资料，运用数学模型对未来成本进行预测的方法。
1.3定性预测法和定量预测法相结合
在项目实施阶段，通常采用定性预测法和定量预测法相结合，运用项目预算进行成本预测。项目预算过程可以分为成本估算和成本预算两大部分。成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算是确定总体成本之后的分解过程。
1.3.1项目成本估算
项目成本估算是对完成项目各项工作所需资源的成本估算，它贯穿于项目周期的各个阶段，为项目成本预算的编制提供可靠依据。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想状态是，完成某项工作所需的费用可根据历史资料和直观材料准确估算。费用估算是根据项目费用控制和检测的要求，按照项目工作分解结构WBS进行项目费用估算，估算出完成项目各项工作所需资源的费用的近似值。费用估算与工程质量相关联。费用估算过程中，应充分考虑各种形式的费用交换，比如：为了缩短项目持续时间，可以选择不影响质量和安全、具有充足备用资源的关键工作压缩其工作时间，从而使得费用增加。费用估算还必须考虑附加工作对工程工期及费用的影响。
1.3.1.1费用估算的过程
1.3.1.2费用估算的基本结果
根据费用估算的流程得到完成工程项目各项资源的费用，分项汇总得到项目工作分解结构WBS各项工作所需资源的费用，最终汇总得到工程项目费用总估算值。
1.3.2项目成本预算
1.3.2.1成本预算的含义
成本预算是在遵循成本效益原则的前提下，编制的一切成本费用的支出，它是一项综合性的预算。成本预算的编制以目标成本费用为依据，以预算年度内各项工作为计算基础，与成本费用的计算和控制保持一致口径。成本预算采集的主要数据包括费用估算、工作分解结构、项目进度，成本预算费用的分配和安排应该与进度计划相适应的。
1.3.2.2编制成本预算的工具和方法
根据项目范围、项目各项工作所消耗资源的数量和价格、项目工期、项目质量等方面确定项目成本预算的影响因素。依据工作分解结构、项目范围说明、资源需求、资源单价、各项工作估算、历史数据、财务账目表等相关资料采用科学的工具和方法进行成本预算。
（1）类比估计法
通常是与原有的类似已执行项目进行类比，作为当期项目编制成本预算的依据。这种方法依赖于原有的类似已执行项目数据的可获得性和精确性，编制成本预算时应当考虑资金时间价值所产生的影响。
（2）参数模型估计
这是一种建模统计技术，利用项目特性，将项目的特征参数作为预测项目成本预算费用数学模型的基本参数。为建立可靠的参数模型，模型参数要容易数量化，且模型应用只是项目范围的大小，历史信息及数据要精准。
（3）从下向上的估计法
这种方法是根据WBS体系，制定完成项目所必须的逻辑步骤，估计各个独立工作的费用，从下往上估计出整个项目的总费用。
（4）计算机工具辅助计算
利用项目管理软件及电子表格软件辅助计算项目费用。
1.3.2.3成本预算的过程
1.3.2.4成本预算的结果
成本预算最终形成成本预算表、成本负荷图、时间成本累计曲线（S形曲线）、成本管理计划。
2项目成本管理的成本控制
成本管理不能脱离技术管理和进度管理而独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。成本控制是全方位的控制，是全员参与的控制，包括事前、事中和事后的成本控制。工程合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、施工组织设计等是项目成本控制的依据。成本控制就是要保证各项工作在其预算范围内进行。成本控制的基础是事先对项目进行的成本预算，成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合理性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。
2.1成本控制的步骤
在确定成本计划以后，要定期将成本计划值和实际值进行比较。当实际值偏离计划值时，应该分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，确保成本控制目标的实现。成本控制的步骤：
第一，比较。成本计划值和实际值进行比较，确定成本是否超支。
第二，分析。这是成本控制的核心工作，主要目的在于找出产生偏差的原因，采取措施，规避风险。
第三，预测。按照项目完成情况预测项目总费用。
第四，纠偏。这是成本控制的一项实质性工作，结合组织措施、技术措施、经济措施实现主动控制和动态控制。
第五，检查。跟踪并检查工程项目进展情况和纠偏措施的执行情况。
2.2成本控制的方法
在项目投资决策阶段，根据投资估算确定总体投资目标。在设计阶段，依据项目定位、建造标准设置限额设计控制指标，完成项目目标成本估算。在招、投标阶段，确定项目控制目标成本，制定项目目标成本控制责任书。在工程施工阶段，通过项目成本动态台账、目标成本超支台账、合同台账、设计变更台账、现场签证台账、付款台账、待发生费用台账，将目标成本转化成实际成本，定期逐级汇报各项目成本控制报表。在项目结算管理阶段，项目目标成本完全转化为实际成本，建立多级审核制度，制定项目结算计划。通常借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。
相关资料显示，在工程项目成本预算中，材料费在项目的所有直接费中所占据的比例较大，部分项目最高比例甚至超过了60% 。要提高对材料成本的重视程度，综合落实好材料费的成本控制管理，在保证材料质量的基础上力求成本最低化，从而达到有效成本控制的目的。在工程项目成本预算中，还应该提高对核心项目的成本控制力度。加强质量安全管理，杜绝事故发生。严格按照施工组织设计和安全生产操作规程组织施工，执行自检、互检、交检制度。做好已完工程的成品保护和安全生产的各项工作，加强检查和监督，减少工程返工和修补造成的损失，及时发现和解决事故隐患问题，防止因质量安全事故而造成的损失。
3 结语
项目成本管理是一个系统的、全面的、全员的动态管理工作。通过成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，使决策者选择最优成本方案。成本控制是成本管理的重要手段，是企业生存与发展的根本保证。企业应树立成本系统观念，切实推行成本全员管理，完善成本控制管理基础工作，采取有效措施确保成本信息的有效性，建立责任指标体系，实行责任预算、责任核算、责任控制、责任考评相结合。加强战略成本管理，从每一个细节挖掘企业内部潜力，实现成本的持续降低，以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而实现企业价值最大化。
参考文献:
【关键词】建设工程，合同管理，成本控制
中图分类号：F715.4文献标识码： A 文章编号：
一、前言
随着建设工程的快速发展使得对工程项目的要求越来越高，这就要求施工单位对工程合同进行防范措施的管理，很好的提高企业对成本的整体控制措施，来更好的适应市场的发展。
二、合同管理风险的主要表现形式
1．可控风险和不可控风险
按照风险防范控制的等级划分,合同管理风险可分为可控风险和不可控风险。可控风险是在合同管理过程中,通过实施规范化的流程管理,进行信用风险评价、履约风险评估、合同争议解决、合同解除管理等,最大限度地规避或降低风险。不可控风险是指由于受宏观经济环境、政治、政策、法律以及自然灾害事故等因素影响,造成合同不能正常签订、履行。
2．内部管理风险和外部环境风险
按照风险防范控制的范围划分,合同管理的风险可分为内部管理风险和外部环境风险。一般情况下,合同管理的客观风险受经济环境、法律法规、合同条件以及国际惯例等制约和影响,其风险责任是合同双方无法规避的。而合同管理的主观风险受内部和外部主观因素的影响,很多是可以规避的。内部管理风险是由于合同管理制度不健全、流程管理不规范、监督不到位、人员素质较低等因素,造成在合同签订、履行、变更或转移、解除过程中存在风险,这种风险可导致企业经营决策失误或带来巨大损失。外部环境风险是由于合同对方信用等级较低、不正当竞争以及财务状况不佳等因素,造成的蓄意欺诈或违约导致合同管理风险。
3．直接管理风险和间接管理风险
按照风险防范控制的责任划分,合同管理的风险可分为直接管理风险和间接管理风险。直接管理风险是企业自身在直接参与合同管理全过程中,由于在合同评审、履约、变更或转移方面存在管理不规范、制度机制不健全、监督不到位等因素,给合同管理带来的直接风险。间接管理风险是企业自身在间接参与合同管理的全过程中,由于合同中的联合体成员、分包方及第三方等多方面原因,造成合同的履约、变更或转移、终止等方面存在的管理风险。
三、防范建设工程合同风险的对策
1．采用施工合同洽谈权、审查权、批准权三权相对独立，相互制约的办法，减少合同中的漏洞。
大中型建设工程合同一般由业主负责起草，业主为了预防施工企业在合同履行中的索赔，特意聘请有经验的法律专家和工程技术顾问起草合同，一般质量较高，其中既隐含许多不利于承包人的风险责任条款，又有业主的反索赔的条款。因而要求施工企业的合同谈判人员策略上，应善于在合同中限制风险和转移风险，对可以免除责任的条款应研究透彻，做到心中有数，切忌盲目接受业主的某种免责条款，达到风险在双方中合理分配。对业主的风险责任条款一定要规定得具体明确。在合同谈判过程中进行有理、有利、有节的谈判显得尤为重要。施工企业可以根据项目需要聘请律师为项目顾问，参与合同的起草、谈判等工作。
2．加强合同履行时的全过程动态管理
对建设工程施工合同签订进行管理，只是一个静态层面的管理，而建设工程施工合同履行时间长，产生的问题比较多，且由于施工合同管理贯穿于施工企业经营管理的各个环节，这就需要制定完善的合同管理制度。在整个施工合同履行过程中，对每一项工作，都要严格管理，妥善安排，记录清楚，手续齐全，否则会造成差错引起合同纠纷，给企业带来不应有的损失。
3．合理转移风险
对于预测到的合同风险，在谈判和签订施工合同时，采取双方合理分担的方法。由于一些不可预测的风险总是存在的，在合同履行过程中，推行索赔制度是转移风险的有效方法，关键是要学会科学的索赔方法。科学的索赔方法在于必须熟悉索赔业务，注意索赔策略和方法，严格按合同规定要求的程度提出索赔，把开展索赔工作变成为合理合法的转移工程风险的主要手段。
四、成本控制的意义
生产成本控制是实现企业经济管理的基础，即在生产成本形成过程中，对影响成本的各种因素进行限制和监督，及时发现与设定的目标成本之间的差异。采取纠正措施，将实际发生的损耗严格控制在目标成本的范围内，使产品的生产成本得以控制，为降低生产成本提供依据。
五、企业现场成本管理的措施
增强成本观念，实行全员成本控制
企业的一切成本控制活动应以现代成本效益理念作为指导思想，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。为了真正达到成本控制的目的，充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性，就必须对全体职工进行政治思想教育，实行奖惩制度，按企业生产经营组织形式和成本管理要求，确定成本责任层次和责任单位，以及他们的责权利关系，开展班组经济核算，建立一个纵横的群众性成本控制组织。
2．完善成本预测与预算制度
（一）、加强成本预测
企业应从整体效益出发，以动态成本效益看待成本及其控制问题，从投入与产出的对比分析来看投入的必要性、合理性，以效益为中心进行成本的动态控制。销售部门在调查外部市场状况时，不能只针对市场当时的产品需求倾向。
（二）、合理预算成本
首先应当做好企业的产品生产计划，在这个计划中对于各种原材料、人工、机器设备的使用损耗等都应做好详细的分析，做出合理的预算，制定出一定的成本要素定额。加强对于成本控制的力度，严格按照成本预算进行生产，强化成本预算的约束性，促进成本水平的降低。
3．全面认识成本控制的内容
企业成本的内容和范围不应只局限于生产领域，成本控制应是全方位、全过程的。企业对其成本控制的对象不应当只局限于企业内部生产加工制造过程中所发生的各项成本费用支出，同时应该对企业的采购与销售过程以及成本控制的影响进行充分的考虑。因此，企业成本控制的对象应当是产品整个寿命周期的成本，既包括生产过程又包括研究开发与设计，还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。现代企业成本控制应包括影响成本变化的各个环节，渗透到企业的预测、决策、技术、销售等领域，向企业的各个环节扩展。只有把握好了所有过程的成本管理与控制，才能在竞争激烈的市场中占据一席之地，确立竞争优势。
4．加强产品成本信息的管理
企业应该建立健全内部控制制度，在一定程度上保证会计及其它信息资料的真实和可靠；要提高管理者和会计人员的职业道德素养，一方面要增强法制意识，另一方面还要增强道德自律意识，增强道德责任心和责任感，保持职业良知；另外要加强市场调查和信息反馈在成本控制中的应用。
5．严格控制销售和研发费用
在进行产品研发或者市场开拓之前，一定要做好准备工作，制定完整有效的计划。确定该项资金的投入是必要的、合理的。要确定一个合理的成本限额，在执行过程中确保成本不超支。企业的领导在加大研发费用的投入时，还要做好费用投入后的使用控制，不要只是单纯地加大了创新方面的投入，而忽略了它所能带来的效益。
六、结束语
只有加强建设工程合同管理风险防范与控制及企业的成本控制与成本的管理才能使得一个工程一个企业更好更快的发展下去。
参考文献
[1]冯韫单.浅谈企业人工成本管理及对策.新财经.上半月2010年第七期
【关键词】建筑工程；施工；成本分析；控制策略
我国经济的快速发展为城市建设奠定了良好的经济基础。在这样的背景环境下，建筑工程施工企业得到了巨大的发展机遇。如何在施工企业快速发展期促进企业的发展是现代建筑工程施工企业面临的首要问题。作为企业经营的最终目的，企业经济效益最大化是企业的经营的首要目标。如何在激烈的市场竞争中提高企业经济效益是现代企业寻求发展的关键。建筑施工企业应针对企业经营发展的目标、现代建筑工程施工市场现状认识企业施工成本管理工作的重要性。通过对施工成本的分析以及控制策略的实行实现企业经济效益最大化的目的，为企业的发展奠定基础。
1.建筑施工企业成本管理现状分析
虽然在我国市场经济环境体制下，建筑施工企业提高了对成本控制的认识。但是，传统施工理念以及粗放型管理使得施工企业的成本管理工作并未得到有效开展。而且，由于建筑施工企业成本管理工作起步较晚、管理方式落后、管理观念的滞后等使得我国建筑工程施工成本控制工作的开展中存在的诸多的分析。针对这样的情况，现代建筑工程施工企业应对施工成本进行深入的分析与探讨。针对工程实际情况以及成本构成因素进行成本控制策略的制定，以此促进施工企业成本管理工作的开展、促进施工企业综合竞争力的提高。
2.建筑施工成本分析及控制策略
2.1建筑施工成本分析的重要性
加强建筑工程施工企业成本分析能够使企业了解建筑工程施工成本的构成、明确施工过程中成本控制的要点与重点。以此为基础促进建筑工程施工企业成本控制策略的科学制定，指导工程施工过程中成本管理工作的有效实施。而且，通过建筑工程施工成本的分析还能够使企业对自身成本管理工作的现状进行评价、了解成本管理工作中存在的问题。通过成本管理现状的评价促进企业成本管理体系的完善、促进企业成本管理水平的提高。针对建筑施工成本分析的重要性，现代企业应从多方面着手开展成本分析与控制策略的制定，以此实现企业经济效益最大化的目标。
2.2以建筑工程施工成本管理评价为基础，促进施工成本分析与控制策略的完善
针对建筑工程施工成本分析与控制策略的重要性，现代建筑工程施工企业应加快自身成本管理评价体系的建立与完善。以成本管理效果的评价了解施工成本管理重点、了解自身施工成本管理中存在的问题，进而促进企业施工成本管理工作的开展、促进施工成本控制策略的科学制定。以对施工企业成本管理现状的分析为基础制定具有针对性、科学的成本控制策略，促进成本管理工作的开展。
2.3强化建筑施工成本构成的分析，明确施工成本控制策略要点
在现代建筑工程施工企业成本管理中，成本构成的分析能够指导企业施工成本控制策略要点的制定、使企业明确施工成本控制策略的要点，进而使企业才施工成本管理中进行科学的控制与管理，实现企业经济效益最大化的目标。建筑工程施工企业在工程中标后应对工程的技术文件进行深入的分析与探讨。对工程所在地的人力资源成本、材料成本、设备租赁成本等进行调研与分析。在此基础上了解工程建设施工成本构成的变化，明确施工成本控制的侧重点。在此基础上进行施工成本策略的制定，以此促进施工成本控制目标的实现、促进企业经济效益的提高。
2.4建筑施工成本控制策略的科学制定
针对建筑施工成本控制策略的重要性，现代建筑工程施工企业应在成本分析的基础上进行成本控制策略的科学制定，以此使成本控制策略能够真正知道施工成本的控制，促进企业的经济效益的提高。首先，建筑工程施工成本控制策略应明确材料成本控制的重要性。通过完善材料成本控制体系保障施工材料成本管理的有效开展。以材料供应商审核、进场材料检验、科学的存放管理等工作实现材料成本控制目的。同时，施工企业还应认识到技术管理、质量控制等工作对施工成本的影响。将技术管理的强化、质量控制工作的开展等纳入到成本控制策略中，以此减少和避免施工质量问题与技术问题造成的治理成本发生，实现施工成本控制目标。通过针对建筑工程施工成本构成的因素、针对影响建筑工程施工成本的因素分析，使施工企业能够在分析的基础上明确施工成本控制要点，进而促进施工成本控制策略的科学制定，以此实现促进企业经济效益的提高、促进企业管理水平的提高、促进企业综合市场竞争力的提高、促进企业的健康发展。
3.注重人为因素对施工成本的影响，强化企业人员成本意识的树立
针对建筑工程施工成本管理工作的重要性，现代建筑工程施工企业应注重人----这一因素对成本控制目标的影响。从人员成本意识的树立入手，使企业施工过程中的各个环节都从成本管理与控制出发，促进企业成本控制策略的实施与执行、促进成本控制目标的实现。另外，针对人员专业素质、设备操作技能等对施工质量成本的影响，施工企业还要加强相关人员专业素质与技能的提高，以人为因素控制实现成本控制策略的实现、实现企业经济效益的提高。
结 论
综上所述，现代建筑工程施工市场现状需要施工企业加快自身成本分析与控制管理的进程。通过施工企业成本管理水平的提高促进企业经济效益的提高、促进企业综合市场竞争力的提高。现代建筑工程施工企业应从施工成本构成的因素以及影响施工成本的因素分析入手，以具有针对性的策略制定指导施工成本管理工作，进而促进企业可持续盈利能力的构建、促进企业成本控制目标的实现。参考文献
关键词：企业 财务成本 改革
随着市场经济竞争环境的日益激烈，企业经营发展所面临的生存环境日益严峻，对企业的财务成本管理体制进行改革，降低企业的财务成本支出，已经成为当前企业管理工作改革的当务之急。对财务成本管理进行改革完善，必须转变企业重经营轻管理的企业治理理念，通过财务成本工作的开展，来实现企业经营利润收益的提升，这也是新的市场环境形势对企业经营管理的新要求，对于提高企业的生存能力与市场竞争能力也具有非常重要的作用。
一、当前企业财务成本控制管理问题分析
1.企业成本控制管理方面的制度体系不完善。由于一些企业在管理理念上对于财务成本管理的认识不足，因此也没有制定全面系统的企业财务成本管理制度。一些企业虽然制定了相关的成本控制管理制度，但是制度缺乏全面性以及贯穿性，未能贯穿于企业生产经营管理的各个环节。这不仅不利于对企业成本控制工作实施分工处理，也难以确保企业财产的安全完整，没有制度的约束，势必造成成本控制管理实施、监督以及考核管理缺乏目标，导致成本控制效果较差。
2.企业财务成本控制考核体系落后。提高财务成本控制工作在企业内部的落实效果，必须借助于科学的成本控制考核体系，但这恰恰是我国企业所欠缺的地方。没有科学合理的考核指标体系，缺乏财务成本考核标准，成本考核管理措施脱离实际等等这一系列的问题都造成了财务成本考核工作缺乏实效，也难以通过成本考核管理形成对财务成本控制的督促作用。
3.对于企业财务成本控制管理的认识不正确。企业的财务成本控制工作涉及到企业的采购、生产加工、销售以及售后服务等各个阶段，财务成本控制管理工作需要企业全员参与。但是一些企业部门或者员工片面的认为财务成本控制是企业财务管理部门的职责，与自己关系的不大。这就造成企业成本控制管理工作开展的动力不足，也难以取得真正的实效。
二、企业财务成本控制管理改革措施研究
1.对企业的财务成本控制管理系统进行改革。财务成本控制管理工作是一项全过程、全方位的管理工作，因此改革企业财务成本控制管理工作，首要内容就是革新企业的财务成本管理系统。对于财务成本管理体系应该由企业高层管理者主导，由财务部门负责牵头组织实施。按照企业治理结构的实际情况，对财务成本控制管理工作进行整体的规划。在对企业的财务成本进行分析之后，按照企业各个职能部门的实际情况，将财务成本控制管理目标分解到企业内部的各个职能部门以及岗位上，通过这种方式实现企业财务成本控制管理的全员参与，真正实现财务成本控制管理的全员、全过程以及全方位实施。同时在企业的财务成本控制管理系统之中，还应该形成对财务成本的分析检查，通过日常反馈以及阶段性的检查，督促企业财务管理责任部门积极落实财务成本控制管理措施，确保财务成本控制目标得以实现。
2.创新企业的财务成本分析工作。财务成本分析是企业财务成本管理工作开展的基础。对于企业的财务成本分析，首先应该掌握企业的成本核算资料，明确企业财务成本支出的主要内容以及具体支出情况。对于企业财务成本分析方法，可以采用对比分析法、因素分析法、连锁替代法和相关分析法等几种方法。在财务成本分析过程中应该遵循全面分析与重点分析相结合、纵向分析与横向分析相结合、事后分析与事前、事中分析相结合的原则，通过采取成本分析明确企业财务成本管理工作的重点区域，然后有计划的制定管理措施。
3.在企业内部开展预算成本控制管理。预算成本控制管理是指企业结合财务成本分析工作，将所有的成本支出项目列入预算计划之中，在成本支出的源头进行控制管理。通过这种管理方式，企业财务成本支出无论大小，都需要有安排有计划地使用，当成本支出超出预算时，及时寻找超支原因并积极采取措施进行处理，这样也可以有效的控制企业的财务收支平衡。在预算成本管理的落实实施上，重点关键在于制定完善的预算管理制度与预算执行保障措施。对于预算成本管理制度，应该涵盖预算成本编制制度、预算成本审批制度、执行保障制度以及监控考核制度。通过强化预算成本管理的执行力度，将成本费用支出控制在合理的范围内。
4.提高财务成本管理队伍的工作能力。随着企业管理理念以及管理方式的不断革新，对于财务成本管理工作人员的能力水平也提出了新的要求，特别是信息化管理的广泛应用之后，要求企业财务成本管理人员除了必须具备扎实的财会经济理论知识外，还必须具备一定的信息技术知识水平。能够利用各种信息化软件，来开展财务成本控制管理工作。在这一方面，企业可以定期组织相关的技能培训，通过专家授课集中学习或者是对职工进行资格考试认证的方式，提高财务成本管理工作人员的能力水平。此外，由于企业的财务成本控制管理工作涉及到企业生产经营的各个环节，因此可以适当的组织一批管理人员进行岗位轮训，通过在不同工作岗位锻炼，深入了解财务成本管理工作的薄弱点以及改进方面，进而为财务成本管理工作的改革提供有实质的意见，推动财务成本管理工作的持续进展。
三、结语
对企业的财务成本管理体制进行革新与完善，已经成为提高企业财务成本管理效果的关键措施，这对于实现企业经营效益收入的最大化也有着重要的影响。由于企业财务成本控制管理是一项系统复杂的内容，因此财务管理部门应该在深入总结分析当前企业财务成本管理问题的基础上，有重点有针对性的制定体制改革措施，并及时的汇总创新制度，时时的反馈意见，结合动态的调整，实现从财务成本管理效果的最优化。
参考文献：
[1]孙淑英.对当前我国民营中小企业财务成本控制的探讨[J].中国管理信息化，2010，（15）.
【关键词】铝制品行业；成本控制；中小企业；财务管理
一、我国铝行业及相关企业发展现状
铝产品生产经过最近几年的快速发展，中国已成为世界铝工业大国，电解铝产量居世界第一位，氧化铝产量仅次于澳大利亚（2005年产量1792万吨）居世界第二位，铝加工材产量也仅次于美国（2005年产量 658万吨）居世界第二位。我国既是世界铝产品生产大国，也是世界铝产品进出口贸易大国，在世界铝产品进出口贸易中占有重要地位。但是由于全球经济放缓原铝生产商都面临着铝库存增加、价格下跌等困难。对于中国来说，首先，从政策环境来看，中国电解铝行业的出口限制政策持续深化，铝合金、铝板带或将成为调整对象。与此同时，国储局伸援手收储30万吨电解铝。因此中国铝制品企业经营压力有所减少。
二、我国成本控制问题研究现状
我国的现代成本管理研究是随着市场经济的发展而开始的。二十世纪八十至九十年代，成本管理研究主要是引进和学习日本的成本管理理念，如持续改善理论（Kaizen）、成本节省、成本企划、全面质量管理和适时生产等。二十世纪九十年代至今，成本管理研究以战略成本管理为主，研究的重点不再只是生产阶段的成本，而是整个生产过程的成本，成本研究的范围也不仅只是企业内部的成本，同时也对整个社会成本进行研究。
近年来，国内学者主要针对成本管理的理论和方法进行相关研究，如夏云宽在《战略成本管理》一书中对战略成本管理进行了全面系统的介绍；按照现代成本控制目标体系，焦跃华、袁天荣从不同层次对成本控制进行了分析；陈轲在《企业战略成本研究》一书中从基本理论和应用理论两个方面对战略成本进行了系统研究；吴从署针对结构性成本控制和执行性成本控制进行了阐述；郭道扬从我国国情出发，提出了创造具有中国特色的成本管理模式的构想（会计研究，2005年）；乐艳芬在《战略成本管理与企业竞争优势》一书中对如何通过战略成本管理帮助企业取得持久竞争优势进行了系统研究（2006年）；杜勇和陈建英在《企业成本管理办法研究综述》中对我国现有的成本管理办法进行分类，并逐一作出分析（商业研究，2007年）；徐凤霞、路娟在《目标成本管理和作业成本管理融合研究综述》中提出，企业在进行成本控制时，应当将目标成本管理和作业成本管理融合，从而更高效的完成成本控制工作（财会通讯，2010年）；从实践方面来讲，邯郸钢铁厂颇具成效的“模拟市场机制，实施成本否决”制度使我们认识到成本观念和成本控制观念更新的力量，即需要根据市场需要和顾客需求来控制成本。
虽然我国的成本管理研究一直跟随着世界先进成本管理的发展，但是，我国的成本管理研究和应用仍处于相对滞后状态。在理论研究方面主要表现为：①会计界对成本管理研究的热情不高，成本管理方面的论文和学术专著较少；②成本管理理论教育与实践脱节，成本管理的教育以理论和方法介绍为主，缺乏与实践的结合和案例研究。这恰为本文的研究提供了一个很好的视角，本文针对铝行业的特点，结合典型案例，围绕成本管理和控制问题展开研究。
三、案例分析
1、新疆某铝业公司概况
本文以新疆某铝业公司（以下简称新疆A公司）为例，该公司于2000年12月28日经新疆维吾尔自治区人民政府批准成立，注册资本为人民币284，530，398.00元。企业类型是股份有限公司，经营范围包括石灰石、水泥制造，有色金属冶炼及深加工，汽车运输及经营本企业自产产品及技术的出口业务；经营该企业生产所需的原辅材料、仪器、机械设备、零配件及技术的进口业务。
2、新疆A公司成本分析
本文主要采用杜邦分析体系和财务比率分析相结合的方式，以企业实地调研获取的财务数据为基础展开研究。杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营过程中存在的问题，详见图1和图2。
图1 2009年天龙股份公司杜邦分析图
杜邦分析是对企业财务状况进行的综合分析，它通过几种主要的财务指标之间的关系反映出企业的财务状况。
从杜邦分析系统图得知，该企业资产净利率有所增强，它揭示了企业生产经营活动的效率，综合性增强。其中，它反映了总资产周转率有所增强，说明企业利润及资产进行经营的能力增强；它反映了股东权益比率与同期相比有所增长，说明企业的负债比率减小，企业的财务风险变小，偿债能力增强；企业偿还短期债务的能力提高说明企业年度内应收账款转为现金的平均次数增多；营业成本比率较高，其盈利能力处于劣势地位；由此推测该企业短期偿债能力、营业周期、流动资产中的应收账款数额和存货周转速度都有所提高。
3、新疆A公司成本控制与管理概况
新疆A公司在成本控制中，只注重对生产过程中各种耗费进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。从而导致后期的管理费用和财务费用的开支增大，不利于资金和资源的有效配置，在成本控制的环节上出现漏洞，资金未发挥最大效用创造最大利益。
图2 2010年天龙股份公司杜邦分析图
四、铝行业成本控制与管理存在的问题
结合新疆A公司的成本控制案例的分析，我们发现整个铝行业均存在如下问题：
1、铝制品企业局限于传统的企业管理思想
其特点是以降低铝产业成本为主要目标，以成本维持和成本改善为主要表现，成本管理仅从单一铝制品企业出发，以企业内部生产过程等局部为主要对象，以月度、年度等短期时间为周期，较少考虑竞争。而在新的竞争环境下，特别是当国外先进的铝工业巨头进入时，这样的承恩管理方法将不能适应与满足市场竞争的要求，必须结合铝制品企业的实际，从全面、长远、系统的张略发展角度引进新的成本管理理念和新的管理方式方法，改进成本管理体系。
2、铝行业成本控制局限于制造成本，不能进行全方位成本控制
在传统的计划经济体制下，生产是企业的基本任务、决策、供应、销售由国家统筹管理，企业只能进行生产过程的成本控制，所以传统的铝企业成本管理只注重对生产过程中各种耗费进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。成本控制必须首先是全部铝制品生产过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，还应从采购成本、销售成本的各个环节加以控制，只有这样，成本才能得到有效控制，成本才会显著降低。
3、成本管理局限于财务人员，不能实现全员成本控制
中国企业实行的是一种以计划价格为基础，以时间核算为重点，已完成成本法为内容的记账报账型的成本管理模式。上述模式是过去高度集中的计划经济体制的产物，与社会主义计划经济体制不相适应。这种做法虽然对降低铝制品成本起到一定的作用，但归根结缔成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制，不能以成本核算来代替成本管理。
4、成本的基础工作做得不够
成本分析、成本考核的实施依赖于成本管理的很多基础工作，如消耗定额管理、成本的原始记录、材料物资的计量验收等，因为这些基础工作若做得不够，则成本分析、成本考核缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业做出不当或错误的决策。
五、完善铝业企业成本管理的对策
1、突破传统思维，提出创新型管理理念
一是打破铝制品成本管理界限。为使铝企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于生产过程，而是应该将视野向前延伸到企业产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析。按照成本全程管理的要求，对涉及技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本等所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强企业产品在市场中的竞争力。
二是加强对非物质产品成本的研究。随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。
三是拓展成本管理范围。在新的形势下，铝企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如边际成本、可避免成本、未来成本等等。
四是成本管理思想革新化。传统的算账报账型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本；只重视事后算账，不重视事前预测和决策；只采用手工操作，不考虑先进的管理手段；只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应市场经济发展的要求。这就需要在成本管理上，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。
2、建立现代化的企业成本管理模式
成本管理组织合理化，做到全方位全过程全员参与合理化控制。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。
3、成本管理方法科学化
要总结我国铝制品企业成本管理的经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合、发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本与效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。在成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本落畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。做到全员控制，事先控制，积极与社会主义现代化经济体制相适应。
4、从各项基础工作为企业成本控制打下坚实基础
一是铝成本管理手段电子化。在成本管理中应用计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。
二是成本管理人才专业化。要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业人员队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本管理现代化目标早日实现。
六、结论
以铝行业中典型企业为例的分析，我们发现加强铝业企业的成本控制就必须要突破传统思维，提出创新型管理理念打破成本管理界限，建立现代化的企业成本管理模式，加强对铝产品成本的研究，拓展成本管理范围，做到成本管理思想革新化并从各项基础工作为铝企业成本控制打下坚实基础。只有这样我们才能合理控制企业成本，做到利润最大化，从而增强企业的核心实力，在整个铝制品行业中赢得机会，立于不败之地。
参考文献：
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关键词：成本管理；面对问题；措施
成本管理是任何一家企业都要面对的管理课题，进行成本控制，对企业活动中实际发生的各项费用成本进行审核，及时揭示实施过程中的差异，采取措施将费用成本控制在预算、计划之内，以实现或超过预期的成本目标，对企业来说，至关重要。尤其上市公司，其完善的内部控制和精细的成本管理不仅能吸引资本注意力，还能提高企业形象和信誉度，获取广大投资者信任。
一、我国企业成本管理过程中存在的问题
1.企业成本控制概念模糊，企业工作人员普遍缺乏成本管理意识
我国很多企业成本管理水平较低，企业管理层以及员工均缺乏成本控制意识，普遍认为成本管理就是成本控制、成本核算，没有扩大财务控制的外延，甚至把“降低成本”，理解为降低能耗、减少支出。这样，没有从宏观方向出发进行成本控制，只放在产品的生产阶段，产品生产前的预测、产后数据不能有效控制和管理。 然而，产品的成本并不可无限制降低，结果只会降低产品质量和损害企业形象，影响到企业的长期战略目标。具体而言，这种传统成本管理是只局限在当期的成本信息考核的短期成本管理，没有从企业的长远发展考虑，忽视了对产品生命周期成本的管理和对上下游供应商和顾客的成本管理，使企业不能有效控制产品开发、设计、销售和售后服务等阶段的成本问题，缺乏预见性。面对日趋激烈的市场，要想获得成本优势，增加市场份额，对企业员工进行成本控制培训和扩大企业成本管理的范围是十分必要的。
2.企业成本管理制度不健全，成本控制方式方法单一
企业成本管理制度不健全，缺乏相应的内控制度，即使有内控制度，也只是单一成本控制，缺乏价值链分析，加之成本控制执行不力不足，很难达到预期的成本控制目标。很多企业成本控制无论是机构设置还是人员配备方面均较为单一，缺乏完整的成本控制机制，并且只有相关财务人员进行成本管控，有的私营企业管理者甚至可以任意接触、修改成本资料，粉饰会计报表，使企业无法获得准确的成本资料，直接破坏市场经济的正常运行，严重阻碍形成系统的成本管理方法体系。企业领导的不重视，使成本控制责任不明确，尽管也有许多企业都提出全员、全方位和全过程的成本管理模式，但在实际应用中，仍是忽视了全过程的控制，先进的作业成本法和成本企划法在企业中并未得到有效推广，大多企业仍是采用目标成本法核算，成本管理手段落后，无法达到成本信息及时、全面、准确的要求，不能深入反映企业的经营过程，延误企业做出反馈，甚至做出错误的决策。
3.缺乏战略成本思想，会计信息无法提供给管理层决策时需要的全部信息
成本管理是为了更好地进行企业经营管理的需要，是企业经营管理的重要组成部分。在市场经济环境下，企业竞争优势表现为成本优势和产品差异化。然而，有些企业并未充分认识到成本优势的真正含义，没有从企业战略角度进行成本控制，仍然采用实际成本法，缺乏计划性与预见性，极大地影响了成本控制的效果。实践中，提起成本管理，它的目标就是降低成本，采取的方法就是限制消耗、节约开支，手段就是加强成本考核，与职工利益相挂钩。缺乏站在战略的高度，去分析、判定企业外部环境及市场竞争对手的成本水平，不能深入挖掘成本效益的真正含义，难以在物流技术、资源配置等方面有所创新，最终难以取得长久的竞争优势。而且旧有的成本会计系统已经无法跟踪、反映生产经营全过程，更无法提供给管理层决策时需要的全部信息。
4.企业成本控制管理人员专业素质有待提高
企业财务人员基本上都是学历很高的财会专业人才，但很多财务人员只懂财务，对企业的生产环节、技术环节、工艺流程等很少关心，造成成本控制存在很大偏差，严重制约了企业成本管理工作的开展。所以企业成本控制管理人员专业素质要根据企业自身和市场的需求，不断加强专业培训，以满足企业需要。在企业实际工作中，很多企业成本控制专员对成本的核算方式单一，手段落后，存在诸多问题，在一定程度上降低了成本控制的效率，造成企业资源浪费。比如很多单位招揽高学历的人才，安排在一些能力要求并不高的岗位，只是徒增了企业人力资本压力；或者，岗位安排的不合理，导致人员变动频繁，也会给企业带来其他隐性成本损耗。而这些问题，成本控制专员能及早分析，反馈就不会给企业带来不必要的成本损失。另外，企业员工成本控制意识淡薄，对于成本控制问题很少重视，造成企业资源浪M，所以企业应该加强全体员工的成本控制意识，并进行相关培训，而不仅仅将成本控制的任务交给财务人员和少数管理人员，因为成本具有普遍性，生产经营的各个时段都会发生成本，企业的成本管理失去了广大员工必然难以取得真正成效，将责任落实到个人，调动员工控制成本的积极性，势必会减少资源浪费现象。
二、企业成本管理的重要意义
首先，企业成本管理顺应了国家经济发展的需要。在现代经济社会，随着科技不断进步和竞争加剧，之前高成本，污染大的企业已经越来越不能适应市场需要，严重制约着国家经济发展。对企业进行成本控制，减少工业污染，顺应国家节能减排政策的落实，发展更多低投入高产出的先进企业，推动了国家企业改革的顺利进行，促进企业健康、稳定发展。其次，加强企业成本控制从整体上降低成本，有利于增加企业利润。企业成本控制措施如果能在企业发展的各个环节得到落实，势必减少很多不必要的消耗，使企业实际成本不超过预先制定的标准，以降低成本，提高经济效益。再次，有效的成本控制，保障成本计划有效实施，促进着企业的健康可持续发展。成本控制增强了企业的竞争力，提高了企业资金使用效率和人员办事效率，最终达到企业稳定可持续发展的目标。最后，可以提高成本会计水平。传统成本会计主要指成本费用的记录、分类、归集和分配，即成本核算。而现代成本会计不仅包括成本核算，而且还包括成本计划和成本控制，成本控制丰富了成本会计的内容。同时，通过成本控制还可以促进企业更好地贯彻执行有关的各项法令、方案和政策，使企业成本会计提高到一个新的水平。
三、加强制造企业成本控制的措施
1.加强全员参与的企业成本管理观念和意识，转变成本控制理念，建立健全成本控制制度
首先企业管理层应该加强成本管理的意识培养，确立成本管理的地位，树立现代企业成本管理的系统观念。将此理念推行至公司上下，激发员工爱岗敬业的主人公精神，树立成本节约意识这种优良的企业文化，使每个环节都能自觉意识到成本控制的重要性，制定出一套完善的方略，而后制定具体的战术方法，最后层层分解控制目标，做到责任到人，以带动并影响企业全员，建立一个自发的成本控制组织。 例如可以营造良好的成本控制氛围，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的研究和考证，构建出适合自身企业发展的系统的成本管理方法体系，再加强对员工的成本控制的宣传与培训工作，实现企业利润的最大化。在企业成本管理中，重视和加强对管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，因为成本控制不单单意味着成本降低，只要是费用的持续投入会给企业带来长期的潜在收益，那么这种投入就是合理的，应该被保护的。例如，加强企业科研投入，有利于企业长远发展，可以使企业获取最佳经济效益。
2.加强财务人员业务素质，合理编制成本预算，确保预算执行力度
随着市场经济发展，企业成本预算对于成本控制起着重要的作用，企业要想获得稳步发展就必须将成本预算工作做充分。随着经济的改革发展，预算工作显得愈发重要，是做好成本控制的基础。企业内部的管理决策层应充分认识预算的重要性，以财务部门为主组织内部各部门进行预算编制工作，而后以编制的预算指标为标准控制企业成本支出并及时总结反馈。所以企业应加强对财务人员的培训投入，使其对行业知识、技术知识有很好的了解，增强其与技术岗位的沟通，方便财务人员从更专业的角度进行审核监督和提出建议。另外，企业需加强监督预算执行，以确保预算得到严格的执行。同时应加强人力资源投入 不吝啬于对一线员工的教育培训投入，提升技术员工的技术水平和专业素养，使其在专业领域有所突破，最终通过技术革新或生产流程再造实现降低成本比单纯压缩成本支出更合理有效，也更符合企业长期发展战略。
3.改进控制方法，提升控制效率
面对愈发激烈的竞争，企业应通过不断的实践与总结挖掘出适合的具有创新性的成本控制现代化的工具和方法，如结合当前行业供应链现状降低采购成本、向发达国家学习的标杆学习法、提高计算机技术应用于企业成本管理等，以有效进行成本控制。 除了采用现代化的工具之外，企业还应摒弃传统的主要依靠经验管理成本的做法，将现代管理科学中的本量利分析法、ABC 管理法等，应用到成本管理工作中去，使成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核形成一个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体，使成本管理从被动型、算账型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。 除此之外，企业还可以利用先进的工具和方法建立适合自身的管理核算体系，摆脱以往粗放型的核算体系，进一步细化核算单位，重新确定核算对象，逐步改变以前“以单位和部门为核算的体系”，延伸建立起“以个人为核算对象的明细管理体系”，将价值量和实物量的管理与人本管理结合起来，提高成本控制效率。
4.注重新技术对成本控制的作用，借助科技创新成本管理
运用先进技术，提高现有工艺水平是节能增效的重要手段之一。对部分重大项目、生产难点进行技术竞争的日益加剧迫使企业必须创新成本管理，降低成本以提高收益。为此，借助当前的互联网、ERP等技术，企业应该加强与国内外的同行业企业、供货商以及经销商的交流以降低各项成本费用，同时同行业企业间应加快推进产品创新，提升整个行业的技术水准，提高行业整体竞争力。进行技术攻关，实现技术创新和升级。同时积极分析经营各环节，寻找可以改进的质量控制点改进操作提升其工作效率。不断将流程和技术改进的效果反馈给管理层，评估技术升级带来的成效，以^续推行新技术的应用。这才是真正能增强企业竞争力的，构建科学的成本管理体系的必不可少的手段。此时，在新技术的应用、研发环节的支出实质是对企业长期成本的降低，是成本管理中的积极因素，是不能节省的投入。
总之，进行企业成本管理，既是为了适应社会主义市场经济发展和国家现代企业制度改革的需要，也是企业面对激烈竞争环境，必须要解决的最迫切的问题。市场经济环境中，在机遇与挑战面前，迫使企业在成本管理方面要做到与时俱进，实施成本领先战略，才能在竞争中取得持久优势，促进企业持续健康快速发展。因此，企业应根据市场经济需要，不断树立正确成本控制理念，运用现代科学技术，创新成本管理制度和手段，使成本管理更加科学化和系统化，并严格执行成本管理策略，这样才能从根本上保证成本控制的有效性。
参考文献：
[1]姚靠华，张红艳.企业环境成本控制探析[J].财务与会计，2009（11）
一、当前煤炭企业成本管理存在的各种弊端
成本管理是一项繁重的任务，对于企业生死存亡来说也至关重要，所以马虎不得。我国经历了从计划经济向着市场经济的转变，市场经济体制在不断的改革和深化，企业却依旧保持原有的的成本管理模式，总结起现今企业存在的成本管理弊立斋有以下几点。1对于成本管理的认识不足成本管理关乎企业生存大计，其重要性自然不必多言，但是很多的企业并没有认识到成本管理的重要性及意义，并没有将其做为企业管理中的重中之重来抓，企业内部没有至上而下的形成一种共识，更不可能在日常经营中同心协力的做好成本管理工作。重生产、轻经营的观念普遍存在，在生产经营的过程中容易造成资源的浪费、资金利用率低等问题。脱离成本谈效益，最终出现劳动效率低、管理粗放、生产成本居高不下、企业经济效益低下等严重问题，制约了企业的可持续发展，营销了企业做强做大的可能。32成本管理没有深入开展到各个部门在许多煤炭企业的管理中，由于部门不同，内部情况不同，成本管理有必要区别对待，但是大多数情况下是许多部门的成本由财务、企管等科室统一管理，由于不了解内部状况，容易造成脱离实际的管理，成本管理涉及产品从产出到销售的各个环节，单一部门管理容易造成管理分散，混乱，不易统一协调。同时，成本管理缺乏有效的激励机制，没有将管理与职工收益联系起来;成本管理也缺乏惩治机制，对于不注重成本管理的部门，也缺乏相应的惩罚措施。33没有加强对成本管理的控制力度在经济飞速发展的今天，煤炭企业利用当前优越的经济发展形势重视煤炭的生产和销售，短期内获得了很大的收益，然而，从长远角度出发，这种不重视成本管理的发展形势，不利于企业追求更大的经济效益。虽然一些企业重视成本管理，但也仅仅是加强生产环节的成本控制，忽视了以后产品在运输、销售和售后服务上的成本控制。再者，在成本控制中，企业处于被动地位，成本核算只存在于成本产生过程中，缺乏成本产生前的预测，管理措施很多，技术措施很少，并且没有将技术很好的融入到成本管理当中，技术管理没有发挥出应有的作用。
二、解决煤炭企业现存各项弊端的对策分析
由于受市场经济供需关系的影响，以及煤炭企业自身的特殊性，近年来，煤炭企业的生产成本在逐年增长，煤炭企业必须加强成本的控制，将成本管理由简单的算账向着战略型、经营型高级阶段转变。只有这样才能改变原有不适宜当前经济发展模式的成本管理模式，推动煤炭企业向着科学合理的发展模式转变，以提高企业的经济效益，从而使得企业在市场竞争中提升竞争力。1建立自上而下的成本管理模式在企业内部应该形成自上而下的成本管理意识，各级职工都应该牢固树立重视成本管理的理念，实现成本管理由传统的只注重效益不重视成本向着效益与成本并重的管理模式转变，使得煤炭企业技术管理、安全管理、质量管理和成本管理协调发展;完善成本管理控制，要注重基层团队在成本控制中的作用，在基层团队中建立完善的奖惩机制，有效的激励职工在成本控制中的积极性、主动性和创造性。在成本控制中确保形成职工全员参与、协调发展、自动控制、有效反馈的网络体系，切实有效的加强成本管理控制，实现企业健康稳定的发展。2完善成本管理的考核机制对企业成本管理控制的有效性评估，有必要建立起一套完善的成本考核机制，在日常工作中重视考核工作，有利于刺激全体职工积极的参与成本节约的行为当中。在生产经营过程.将成本控制与职工的薪金挂钩.对于实现成本控制目标的部门职工给予一定的奖励，鼓励他们继续创新成本节约办法;对于未达到成本节约目的的，给予相应的部门职工处以削减奖金，职位变动等惩罚措施，严格执行按劳分配、奖罚公正的原则。43鼓励职工积极参与到企业成本控制当中企业成本管理要深入到每个部门，每位职员的心中，有效控制是建立在共同努力的基础上，成本管理就不是一个部门或个人就能办到的事情。有效控制的手段可以通过为各个部门制定合理的成本预算，制定相应的指标，评价指标完成的好坏从而给予部门职员相应的盈利分红，从而使每一位员工都成为成本的控制主体、责任主体、受益主体。如此，充分调动企业职工进行成本控制的积极性，建立一个成本节约型企业。
三、结语
成本管理是一项繁琐的过程，但不能因为繁琐就马虎大意，因为成本控制的优劣关乎企业的生死存亡。企业的生产经营要从长远角度出发，不贪图眼前短期利益，在企业内部建立全员参与的成本控制机制，树立员工成本管理意识，充分调动其节支减耗的积极性，并不断对成本管理作出探索，使得企业成本管理愈发的科学合理，为煤炭企业能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟打下坚实的基础。
作者：王大梁单位：平顶山天安煤业股份有限公司
关键词：成本管理 经济效益 核算
在当前市场竞争激烈的环境下，企业面临的生存压力与日俱增，控制成本进而取得市场优势成为现代企业必然的选择。企业的生产经营过程，既是物质形态的循环过程，又是价值形态的循环过程。成本管理不仅仅是单纯的价值管理或者实物管理，而是两者相互结合，有机统一，必要时是将成本管理与企业经营活动、管理方案、战略选择进行综合考察，应将成本管理置于首位。成本管理能否取得成功，取决于企业能否有一套运作成熟完善的成本控制体系。这就要求现代企业必须科学预测企业经营生产过程中所用到材料成本，企业各方面费用成本控制，编制详细的成本计划，有利于目标成本确定。通过成本评价，准确核算成本，可促进企业寻求更佳的降低成本途径。通过成本控制，合理配置现有资源，保障企业可持续稳定发展，提高企业成本管理水平已成为理论和实践共同探讨的课题。
一、企业成本管理的现实意义
成本管理通过控制企业经营成产过程中的各种费用支出，实现企业经营效和社会效益的目的。成本控制，运用成本会计为主，对成本限额加以限定，对企业经营过程中的实际成本消耗和原计划成本限额相比较，衡量企业经济活动的绩效和效果，提高资源利用率，达到资源合理利用，实现企业成本控制预期效果。
（一）成本管理是现代企业生存发展的基础
随着经济体制的转换，高新技术及管理科学的不断创新，市场经济内外环境发生了巨大变化，成本管理的范围日益扩大。给现代企业带来了巨大的生存压力，外有同行竞争、经济突变等不利因素，内有改善职工待遇及股东分红的压力。因此在当前竞争型市场环境中的企业来说，结合当前市场经济危机影响，应综合考虑企业成本管理的不利因素，企业生产是满足市场需求，市场供需中不同企业之间相互关联的生产经营活动，形成一个创造价值的动态过程，即价值链。现代企业可通过企业间的价值链进行成本管理和控制。成本不仅仅是影响企业效益的一个重要因素，也是衡量企业在当前市场竞争中取得的竞争力，以至于关系到企业生存发展的基础，科学的成本管理有助于企业战略目标的实现。
（二）成本管理可有效改善和提高企业的经营管理水平
成本管理是现代企业管理系统不可或缺的部分，成本控制能改善企业经营管理工作；成本控制水平的高低也直接影响到企业经营效益，成本管理关系到企业可持续健康发展，关系到企业的每一位员工，需要全员参与，系统化管理的过程。在市场经济条件下，成本管理与当前市场环境密切相关，随着经济危机影响，成本管理更具有现实意义，因此在企业经营过程中的每一项过程中，都必须严格控制成本，达到企业资源充分利用。成本管理在现代企业管理中处于极其重要的位置，现代企业成本管理的范围主要包括两个方面的成本控制，一是生产领域；二是流通领域。生产领域主要是对产品研究、设计及开发进行成本控制。现代成本管理打破了传统的成本管理模式，不再局限于某个具体领域，只是致力于企业整体战略。通过市场分析及竞争对手的成本控制研究，有利于企业对市场前景及企业经营选择正确的经营方针，选择适合企业本身自身发展的道路，达到成本控制的目的，实现企业经济效益。
（三）通过成本管理实现企业价值最大化
《企业会计准则》明确指出：成本指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。企业价值等于收入减去经营过程中所用到的成本及费用支出，即：价值=收入-（成本+费用）。从中可以看出成本对企业价值影响较大，企业成本过高，产品价格就会偏高，市场竞争优势将不复存在。因此必须加强对成控制，包括管理成本和技术成本，应从产品设计、开发、销售等多种渠道进行成本控制，可引进先进设备提高资源利用率，挖掘企业降本增效的潜力，充分达到企业资源利用的要求，真正实现企业价值最大化。
二、现代企业成本管理理论和实践结合中存在的问题
（一）成本管理观念落后
传统的企业成本管理主要是通过规模效益及与供应商及经销商谈判达到转移成本的目的，成本管理落后的观念已不适应当前竞争激烈的市场环境。现代企业如要发展必须提供高质量的产品，传统的成本管理主要是靠降低成本达到目的，而现代企业仅靠降低成本是有限度的。某种条件下如控制成本费用，给产品质量造成下降的可能，不利于市场竞争，从而给企业未来经营造成一定的困难，单纯的靠降低成本费用支出是一种消极的管理理念，给企业造成严重的经济损失。
（二）成本管理缺乏战略观念
当前许多企业成本控制注重短期效益，仅局限于对产品成本的控制，忽视了企业后续的产品营销等方面的控制对策，注重提高产量忽视产品质量势必将影响市场需求及品牌效益，通过存货的积压将生产过程发生的成本转移。这种成本控制管理已不能适应当前市场经济的要求，只注重产品的制造过程的成本控制，给企业后续带来不利影响，严重会导致企业投资失败，给企业造成不可挽救的损失。造成当前这种成本管理的原因就在于企业成本管理缺乏战略观念，不利于企业持续生产发展，不符合现代成本控制的宗旨。
（三）成本核算方法落后，管理手段老化
随着我国企业规模的不断壮大，成本核算却未得到一定的改善，核算方法落后，管理手段老化，在实际经营生产过程中存在太多不确定因素，尽管成本控制采用的标准成本系统，但很难掌握成本动因分析和对成本费用发的规律，对企业成本效益核算具有一定的误导。在当前计算机网络信息技术发展的今天，很多企业成本核算还依靠传统的手工操作阶段，缺乏科技管理手段，不能满足成本管理和企业发展决策的需求。在信息技术、网络技术、电子商务技术等先进的技术飞速发展的今天，一些企业为了降低成本，其成本管理的核算方法仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段，不能满足成本管理和企业决策的需要。
三、应对现代企业成本管理问题的对策分析
（一）成本管理必须思想革新化
传统的成本管理模式比较片面，很难适应当前市场竞争激烈发展的要求，必须进行改革创新。随着市场经济的发展，成本管理应结合企业内外部环境的影响，应结合整个市场经济环境，综合考虑企业经营成本，通过系统研究整个市场的价值链来进行成本管理，现代企业应从优化资源配置和资本产出高效管理出发，而不能简单的从降低成本消耗考虑，在当前知识经济时代应关注产品在市场上所能达到的效益，利用更高的科学技术投资，实现达到更大的收益，通过相对成本降低，提高企业成本效益。
（二）成本管理应符合企业价值链的开拓
受市场经济的影响，企业成本管理只注重产品制造的成本控制，而忽视了企业其他领域的成本控制。现代企业制度下，应把成本管理作为一种系统工程对待，树立成本管理的系统化管理理念，将成本管理理论与企业自身实践经营相结合，以企业战略规划为导向，以企业全局发展为根据，对企业所涉及的成本进行全方位分析研究，扩大成本控制视野，达到对产品生产过程的成本控制和核算，为企业产品在市场上赢得一定的竞争力，使企业成本控制能更好地根据内外环境变化作出战略目标的相应调整。
（三）采用现代科学的成本管理方法和手段
利用计算机信息技术，不仅能提高核算效率，还能提高劳动效率，加速企业成本管理信息化的处理，便于建立成本管理信息系统，帮助企业领导及时正确的做出相应决策，达到事前做好成本预测、决策和成本计划；事中抓好成本控制和核算工作；事后做好成本的考核和分析工作。
四、结束语
在日益激烈的市场经济条件下，现代企业成本管理水平与企业的经济效益密切相关，为使企业在市场竞争中立于不败之地，必须在企业经营实践过程中加强对成本管理的理论应用，并完善现代成本管理控制理念，不断学习掌握成本管理的新理论，深化成本管理改革、加强成本管理制度，探寻企业自身发展的成本控制途径，推进企业可持续健康发展。
参考文献：
[1]张利萍.现代企业制度下成本管理理论与实践[J].企业研究，2011（16）
关键词：内部市场化 基础 成本管理 特点
1 以内部市场化为基础的成本管理的特点
1.1 职工参与经营管理 职工参与经营管理是以内部市场化为基础的成本管理的主要特点之一。以内部市场化为基础的成本管理注重全体职工的参与，企业通过内部市场化管理，将企业的经济效益与每一位职工的利益联系在一起，职工是企业发展建设的参与者，职工参与经营管理有助于企业成本控制工作的顺利开展。
1.2 价格体系完善 与其他的管理方式相比，以内部市场化为基础的成本管理可以完善企业的价格体系。在企业内部市场化正常运行的基础上，企业通常会根据实际发展状况，对各生产要素进行价格控制，结合市场变化规律，通过内部化市场，可以及时调整生产要素价格，从而构建合理的价格体系。
1.3 工作成果及时反映 与其他的管理形式相比，以内部市场化为基础的成本管理可以及时反映工作成果，为成本管理提供依据。企业内部化市场以“日清日结”经营原则，职工可以通过多种手段在“公平”、“公开”的环境下及时查询个人的收入信息，企业领导也可以通过内部市场化平台及时了解职工工作成果。
2 实施以内部市场化为基础的成本管理探讨
2.1 实施内部市场化成本控制的方略 实施内部市场化成本控制需要从建立合理的组织系统、运用科学的管理方法以及采用先进的控制手段等角度出发，为企业实施内部市场化成本控制提供可能。笔者结合多年工作经验，从以上三方面着手，对实施内部市场化成本控制的方略做了以下总结：
2.1.1 建立合理的组织系统。实施以内部市场化为基础的成本管理需要企业建立合理的组织系统，企业的成本控制要与企业的组织结构保持一致。合理的组织系统需要企业将职能划分到各个部门，引导职工树立正确的成本管理意识，明确成本管理工作职责范围，对企业成本实行统一领导，建立有效的考核机制，为组织体系的建立提供可靠的保障。
2.1.2 运用科学的管理方法。实施以内部市场化为基础的成本管理还需要企业运用科学的管理方法。科学的管理方法要求企业深入市场，将先进的科学技术运用到成本管理中，成本管理工作计划、核算、控制以及考核必须包含在科学的管理方法之内。
2.1.3 采用先进的控制手段。实施以内部市场化为基础的成本管理还需要企业采用先进的控制手段。先进的控制手段除了要求企业利用先进科技进行成本控制以外，还应该结合企业发展的实际状况建立信息化的成本管理系统，从而提高企业的工作效益和信息处理能力。
2.1.4 培养专业的管理人才。实施以内部市场化为基础的成本管理还需要企业培养专业的管理人才。伴随着经济的发展，企业竞争由传统的技术竞争向人力资源竞争转型，企业未来发展就必须建立一支高素质、高技能水平的管理人才队伍。这就要求企业定期对成本管理人员进行相关业务培训，提高管理人才的综合业务水平。另外，企业还应该重视全体职工的培训，在企业内部树立正确的成本控制观念，提高全体职工成本管理的能力。
2.2 构建内部市场化成本控制体系 构建成本控制事先经济技术分析、全面的成本指标责任、建全过程成本动态控制以及成本业绩评价体系是构建内部化市场成本控制体系必须满足的要求。工作人员应该结合企业发展的实际状况，综合各种有利因素，采取积极措施，构建内部市场化成本控制体系，为实施以内部市场化为基础的成本管理提供保障。构建内部市场化成本控制体系需要企业成本控制工作人员做到以下几点：第一，构建成本控制事先经济技术分析系统需要企业结合实际发展状况，在成本控制工作开始之前，对企业经济状况进行分析，为成本管理提供基础保障；第二，构建全面的成本指标责任体系需要企业加强成本管理的组织领导，在企业内部建立对各部门，甚至是各职工的组织管理体系，建立从供应、生产、销售到财务的成本管理组织等，为健全的成本指标体系提供保障；第三，构建全过程成本动态控制体系需要企业从技术经济、生产组织以及供销经营等方面着手，为全过程成本动态控制体系的建立提供依据。第四，构建成本控制业绩评价体系需要企业以成本管理的要求为出发点，结合企业发展状况建立科学合理的系统化规章制度，无论是企业管理人员到企业基层职工，都应该严格按照规章制度从事企业经营管理工作。
3 结束语
综上所述，内部市场化在企业的发展建设中发挥着重要的作用，内部市场化工作将会伴随着经济的发展，为企业获得更大的经济效益。企业管理者应该在明确以内部市场化为基础的成本管理的特点的前提下，结合企业发展的实际状况，从实施内部市场化成本控制的方略和构建内部市场化成本控制体系两方面着手，为企业的发展提供可靠的保障同时，为我国经济的发展作出应有的贡献，从而提升我国在国际市场上的竞争力。
参考文献：
[1]成雪梅.内部市场化管理在煤炭企业精细化成本控制中的应用[J].企业导报，2014.
关键词：国有企业；会计成本；控制管理；问题；对策
目前，我国国有企业会计成本控制管理中存在的问题，究其原因主要是由于其没有健全的成本控制管理体系。随着社会经济的快迅发展，市场竞争的日益激烈，国有企业的生存和发展面临着巨大的挑战和机遇。尤其是企业成本管理的问题，成为所有国有企业关注的一个重要研究课题。
一、加强国有企业会计成本控制管理的必要性
成本管理是企业管理中的重要一部分，同时，也是衡量一个企业管理水平高低的重要标尺。因此，根据国有企业的特点和需求，加强其成本控制有其必要性。
1.加强国有企业会计成本控制管理，适应了当前的经济体制的改革和发展的需求。目前，国有企业的地位和作用已经发生了历史性的变化，其经营模式开始向以自我为中心的发展方向转变，摆脱了传统经济体制下的政府的附庸。国有企业必须要提高自身的管理水平，特别要加强成本控制管理，才能适应当下复杂多变的经济体制和环境。
2.加强国有企业会计成本控制管理，适应当前的结构变化和企业的竞争需求。由于当前经济的飞速发展，我国劳动生产率大大提高，人们的生活需求也发生巨大的变化，原有的生产型经济市场已经转变为营销型经济市场，这些都大大加剧了企业之间的竞争。国有企业要想在这种激烈的竞争中脱颖而出，那么就要加强其成本控制管理。
3.加强国有企业会计成本控制管理，调整和优化国有企业的产业结构，促进了企业的有序生产。加强国有企业的成本控制，不仅可以使得企业在竞争处于优势地位，而且调整了企业的结构和总体格局，影响到企业的长期发展，使得企业在不断地竞争中，找到适合自身发展的战略方式和目标。
4.加强国有企业会计成本控制管理，保持了国有企业的长期健康发展。通过加强对企业成本的控制管理，使得企业保持长入旺盛的生命力，为企业的长期发展提供了重要的内在需求。加强成本控制管理，一方面，可以促进国有企业优化其内部结构，完善企业的发展决策，保持企业各项工作发展的协调性，增强了企业的凝聚力；另一方面，对企业管理者管理水平的提升提供了一个重要的平台；再者，加强了企业内部与外部环境之间的协调，在管理方法上，与时俱进。因此，加强企业的成本控制管理，使得企业从长远出发，从全局出发，促进了企业的可持续健康发展。
二、国有企业会计成本控制管理中存在的问题
1.国有企业缺乏对会计成本的控制管理意识。企业的管理者缺乏对成本控制管理的意识，这也是其他非国有企业中普遍存在的现象。由于管理者成本管理意识的薄弱，造成企业在追求利润上的盲目性，目光短浅，只注重眼前利益，忽视长远利益，甚至于有的国有企业盲目扩大生产规模，忽视投入产出的配比关系，严重影响到企业的可持续发展。另外，由于缺乏对成本管理的意识，必然主造成其成本控制基础工作的薄弱，进而导致预算的不准确，从而影响到企业的财务管理。
2.国有企业成本管理控制的方法存在着一定的问题。国有企业成本管理控制的方法中存在着的问题，主要表现在以下几个方面：一是计划成本控制的不合理，二是控制定额成本的方法不合理，三是标准成本控制方法不合理，不适应市场经济体制下企业对成本控制的要求。企业成本控制方法的合理性，是国有企业忽略的一个环节。
3.国有企业内部环境控制的缺乏。一些国有企业的管理者为了扩大企业的规模，追求高利润，甚至于采取一些不正当的手段，比如向决策人行贿等，这无疑会造成企业成本的无形中的增加。而且，由于国有企业的性质，管理者在经营上没有正确的方法和手段，使得企业的运营状况日渐下降，造成资金的严重亏损；还有一些管理者，即使企业在赢利的情况下，也向国家获取财政拨款，将企业的资金用在不正当的经营等方面，最后使得欠债不断累积攀升，造成企业财务危机。
4.企业管理者和财务管理人员的自身修养有待提高。一些国有企业的管理者为了自身的利益，，侵吞国有资产；财务管理人员经不起利益的趋使，做假账现象的频繁发生，最终使得企业的成本信息失真。这些都造成企业内部的不协调，给成本管理造成一定的困难。另外，国有企业的另一个特点就是其管理者的流动性较大，造成企业的经营呈现严重的阶段性，一些管理者在任职期间，为了使自己的业绩不受影响，在成本的利用上，大大超出了预算，影响到企业的后期发展。而后来上任的管理者为了与前者相同的目的，造成了成本管理的恶性循环，甚至于伪造成本管理数据，以掩盖其漏洞。
5.国有企业成本的监督管理体制不完善。国有企业缺乏对成本管理完善的体制，而且在成本考核制度上也存在着一定的问题。随着市场经济体制的改革和发展，国有企业原有的成本管理制度已经不具有约束力，对成本的控制不能有效地落实，与现代市场经济的发展需求不符合。
三、国有企业会计成本控制的相应对策
1.树立国有企业会计成本控制管理理念。 企业要想加强成本的控制，首先要做到的就是树立成本控制理念。企业的管理者与员工都要有成本管理意识，要让企业的每一个员工都参与到成本控制中，使得他们在工作当中时刻想到成本的节约。只有具备良好的成本意识的基础上，才能有效地降低成本，促进成本管理的各项工作能够顺利实施。因此，国有企业要增强成本观念，实行全体员工的成本管理。同时，还要建立相应的激励和约束制度，充分调动员工的积极主动性，有条件的企业还可以加强相关知识的培训，成立成本控制管理培训班，进而从根本上加强成本管理。
2.构建完善的国有企业会计成本控制管理体系。构建完善的成本控制管理体系，首先要根据不同行业、不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后根据成本控制对象，建立和完善相应的成本控制管理体系。成本控制的目标是要有效地避免损失浪费的发生，但也要避免以降低产品或服务质量为前提的压降成本。因此，企业要做到成本管理基础工作的科学性和全面性，而且还要保证其信息的及时完整以及真实，使成本信息反映出企业所有的经营活动。
3.制定完善的成本预算体制。国有企业基本实行成本预算制，成本的预算可以有效地反馈企业的成本计划，以及其实施控制的全过程。成本预算与企业的利益有着密切的关联，影响到企业管理者的决策。为了使预算编制先进合理，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时，还要根据市场环境和企业内部环境变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。
4.实行现代化的成本管理。现代化信息技术的迅速发展，已经应用到社会的各个领域当中，我们可以将企业的成本管理与现代化信息管理相结合，实现现代化的成本管理，不可以将单纯地认为成本管理就是降低成本，而是要在降低成本的基础上，优化企业的资源配置和生产结构，保证企业的产品在经济市场中实现最大的效益。尤其是在科学技术高速发展的知识经济时代，企业就更需要实现成本控制上的现代化信息技术管理。
5.完善成本考核制度。构建成本管理体系，使成本核算流程、成本管理体系、现代化的成本管理体系切实得到保障和执行、实施，必须要健全成本考核制度。实行“全员成本管理”的方法：先测算出各项费用的最高限额；然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系，将成本考核制度纳入到绩效考核。
四、小结
根据以上分析，我们可以看出，国有企业会计成本控制管理中还存在着诸多问题，因此，在成本的控制上要采取科学的方法控制成本管理，使之与当前的经济体制的改革和发展相适应。同时，还要从多个角度分析成本控制的管理问题，使国有企业保持健康持续发展。
参考文献：
[1]刘彦斌:国有企业成本控制与财务管理目标刍议[J]. 产业与科技论坛，2010(2).
[2]郭道扬:基于价值链理论的成本管理模式研究[J].经济论从，2011(5).
[3]唐少艺:标准成本制度在宝钢的运用[M]. 沈阳：辽宁人民出版社，2010（12）.
