时间：2023-09-05 16:58:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇投资集团投资管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1、大型火电建设项目投资管理原则
（1）投资管理工作必须符合国家产业政策，符合清洁、高效、低碳、节能、环保的要求。随着经济社会的发展，国家产业政策的导向性和强制性越来越强，特别是大气污染防治行动计划等一系列环境保护措施，对能源产业节能降耗的要求越来越高，对电力行业排放指标的标准越来越严格。（2）投资管理工作必须符合业主的发展方向。大型火电项目一般都由国企承担。按照国资委要求，中央企业要坚持做强做优主业，严把投资方向关，严控在效益差的区域投资，严控非核心业务的投资。电源产业是发电集团的核心业务，应不断提升主业的盈利能力和市场竞争力。（3）投资必须符合企业投资能力。资金链风险可能从两个方面造成，一个是企业内部，另一个是国家货币政策。一旦国家货币政策紧缩，银行压缩信贷规模，企业的资金就无法流转，建设项目就要停止，生产经营就不能保障，企业经营发展就难以为继。
2、大型火电项目投资管理的主要内容
（1）投资战略和规划。包括发展战略和投资规划的编制、滚动调整及其实施评价。（2）投资项目管理。包括项目机会研究、立项研究、可行性研究、初步设计、组织实施、竣工验收、后评价以及监督考核等投资周期的全过程管理。（3）投资计划和统计。包括年度投资计划的编制和调整，季度投资计划的编制，投资计划执行以及投资分析。
二、大型火电建设项目投资管理的几个主要阶段及目标任务
1、项目投资决策阶段
该阶段对工程造价和项目建成后的经济效益有决定性影响。有关资料表明，投资决策阶段影响工程造价的可能性为25%～35%；而到了施工阶段，影响的可能性只有10%。前期工作中，项目法人要深入细致地搞好调查研究，抓住影响项目造价的主要外部因素；可行性研究报告要比较多个厂址建设方案，选择技术上可行、经济上合理的建设方案；投资估算要全面准确，为项目决策提供可靠依据。
2、设计阶段
项目一经决定，设计就成了工程建设和控制造价的关键。一般情况下，设计费只占建设工程全部费用的2%左右，但影响工程造价的可能性却高达70%以上。初步设计决定工程建设的规模、产品方案、结构形式和建筑标准及使用功能，形成设计概算，确定投资的最高限额。项目管理者通过方案比较、技术经济分析，评估选用经济合理、安全可靠的设计方案。
3、招投标阶段
该阶段是工程投资管理的重点环节，包括勘察设计、施工、监理、重要设备材料采购等。通过招投标，将形成若干重要文件和重要资料，如招标文件、工程量清单、投标书以及施工合同等，是影响投资管理控制的直接因素。施工招标是招投标阶段的一项重要任务，通过竞争机制，可缩短工期、降低施工造价、提高建筑产品质量，充分发挥施工企业的技术和管理优势，调动企业的积极性和责任心，更好地实现项目安全、质量、进度等综合管理目标。
4、施工阶段
施工阶段是建设项目资金投入的关键阶段，是项目价值和使用价值实现的主要阶段。该阶段对工程投资的影响主要表现在三个方面：一是工程质量管理。若施工质量未得到有效控制，轻则返工返修，重则无法正常投产或报废，因此，要将质量管控置于所有目标的前列。二是工程进度管理。项目工期延误越长，形成的费用支出就越多，因此，改善项目进度管理是控制工程投资的重要措施。三是工程变更管理。工程变更对项目进度及投资造价会产生直接影响。频繁变更会打乱正常的施工程序，造成诸多的返工和浪费，形成人工与设备材料的损失，是项目投资管理中需严加控制的负面因素，要严格控制工程变更。
5、竣工结算阶段
竣工结算是指在单位工程或单项工程完工并经验合格后，由建设单位、监理单位、施工单位依据承发包合同条款的约定或通用计价规则的规定，据实计算施工中的实际工作量（含设计变更及现场签证）并编制形成经济文件，以确认该项工程最终实际投资的经济行为和管理过程。竣工结算的原则和方式以合同约定为准，项目法人可聘请专业造价咨询公司协助完成此项工作。竣工结算阶段最重要的内容是确定工作量、调整人工和材料价差、处理合同纠纷，这三方面工作对合理确定工程投资具有十分重要的作用。
6、后评价阶段
工程完工后，建设单位还有一项很重要的与控制工程投资有关的工作，就是项目后评价。通过对工程建设从立项到竣工的全部环节的分析，总结在工程投资控制和管理中的成功经验和失败教训，找出引起各阶段工程投资失控的原因，制定和修改管理措施，进一步改进项目法人的管理水平并形成制度化的良好规范，促进项目投资控制工作形成闭环、螺旋上升。
三、大型火电建设项目投资管控模式和程序
1、大型火电项目投资管理模式
目前，我国大型发电集团投资管理模式大多是三级管理，即实行集团总部、省级实体二级公司、发电厂（项目公司）三级单位的管理模式。投资实行集中管控、分类管理、分级负责。集中管控指集团公司通过战略、规划、计划以及投资项目审批（备案）、后评价对所有投资项目进行管控和统筹；分类管理指不同类别的投资项目执行不同的管理规定；分级负责是指集团公司本部负责战略管理、资源配置和投资决策，二级单位负责投资的组织实施和经营管理。集团公司董事会、董事长办公会是集团公司投资决策机构，对集团公司发展规划、年度计划和投资项目进行决策。集团公司设立的计划与投资管理委员会（简称计投委会）是集团公司常设的投资议事机构，对投资决策机构负责。计投委会通常设在计划部门。集团公司所属二级单位（分、子公司）是投资实施和管理的责任主体，主要履行职责有：依据公司治理情况，相应建立董事会、总经理办公会等投资决策制度；编制、上报企业发展战略和规划，实施经批准后的战略规划；编制、上报企业年度投资计划建议，执行集团公司下达的投资计划；及时、准确完成例行或临时性投资统计数据、信息的上报与公布；开展投资项目全过程管理。
2、大型火电项目投资管理和计划管控程序
大型发电集团公司投资项目实行立项、审批、开工、竣工验收和后评价五个环节的过程管理。投资实行分级负责。集团公司负责战略管理、资源配置和投资决策，二级单位负责投资的组织实施和经营管理，三级单位负责组织工程开工和建设。二级单位根据集团公司立项批复，组织编制项目（预）可行性研究报告，以及项目核准（备案）所需的环评、稳评、能评、水资源、土地、接入等专项研究报告。投资决策请示经投资决策机构批准，二级单位根据批复意见，开展组建项目公司等工作。项目公司组织工程开工、建设。二级单位提出年度投资计划建议上报集团公司，由集团公司会同有关业务部门审核二级单位年度投资计划，根据集团公司年度投资能力和实际需要经综合平衡后研究提出集团公司年度投资计划建议，年度投资计划建议经集团公司批准后由计划部门下达集团公司年度投资计划和季度投资计划。根据项目现场进度情况和资金使用情况，结合国家宏观调控政策和集团公司经营情况，年度内对投资计划进行局部调整。每年底，二级单位组织三级单位开展项目上年度计划执行情况和投资完成情况分析，审核后向集团公司报送分析报告和投资项目统计年报。
四、完善大型火电建设项目投资管理的措施及实例分析
1、严格执行建设项目计划类管理制度是根本
结合项目公司实际情况，健立健全各类管理制度，形成以制度建设为核心，用制度规范权力运作，按制度办事、靠制度管人的良好机制。目前汉川公司已形成了“管理手册—程序文件—基建管理制度”三标一体化管理体系，其中，计划类管理制度共九项，分别是：招标管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工结算管理制度、工程技经管理制度、零星工程管理制度、综合计划管理制度、统计管理制度、工程造价分析及控制管理制度。汉川公司严格执行招标管理制度，严格推行工程量清单招标，是中国国电集团公司首家推行单位，标书编制得到国电集团肯定并在内部推广；严格执行合同管理制度，每份合同均严格履行谈判、审核会签程序，并按照合同管理制度执行价款支付、设计变更、现场签证和另行委托手续。同时，依据《火力发电工程建设预算编制与计算标准》做好项目划分、费用归口管理。依据《建设工程工程量清单计价规范》的原则，审核建安工程施工产值。做好合同台账、价款支付台账、建安工程产值报表等基础数据统计工作。
2、充分发挥基建工程管理软件、办公自动化、财务信息系统的作用
在项目公司、各施工单位和设计院全面推行基建MIS和P3工程项目管理。根据里程碑计划，编制完成了二级网络进度计划；三、四级进度计划（标段控制计划和施工作业计划）；分标段把整个项目施工作业进行层层分解；加载各类资源；建立反映项目实际安排的逻辑网络；标明关键路径；并以施工进度计划为主线，关联满足施工进度要求的所有条件（施工图交付、设备到货、和其它标段接口等）。实现了对工程安全、质量、造价、工期“四控制”的动态管理。基建MIS和办公自动化相结合，合理设置审批环节，精简工作流程。强化执行，明确责任，加快公文和各类审批单等文件的流转速度，促进基建工作高效推进。财务信息系统实现了计划口与财务口之间项目划分和费用归口的统一。
3、加强与各部门、各专业分工协作
建设项目投资计划的编制，文字材料和数据的收集、录入、统计、核对，涉及到的部门较多，专业较多。前期项目进展情况需联系综合部；里程碑计划、各级进度计划、工程形象进度需联系工程部和关注工程现场；主辅设备到货、甲供乙供材料、备品备件入库等情况需联系物资部门；资金支付需要走财务信息系统，资金到位、建贷利息和部分其它类费用需联系财务部；工程产值的确定需要工程部、监理、造价咨询几个专业审核，结算时还要通过工程审计单位审定。团结协作和密切配合就显得尤为重要。依据工程管理制度，与领导、部门以及相关人员团结共事，才能减少工作中的“内耗”，实现管理体系整体功能的优化。
4、持续开展设计优化
建设期内，加强同设计院的沟通，在确保设计图纸按计划交付的前提下，督促设计院做好设计优化工作，加大施工图纸会审力度，力争将设计问题解决在图纸交付承包商之前，严格控制并尽量减少设计变更的发生。经过优化设计，汉川某厂5#机组概算投资比初步设计节约5.27亿元，降低年运行费用约3460万元。
5、推行造价控制管理模式
采用工程量清单招标确定单价、施工图控制工程数量的造价管理模式。施工过程中与造价咨询公司同步核对工程量，及时发现施工过程中工程量的变化。施工过程中清单漏项和工程量调整部分在合同中都有相关条款严格界定，必须按制度执行。虽然开工以来，物价及人工工资发生了较大涨幅，但由于各项工作做得较细，各主标段的预计结算造价均可控制在造价目标及合同价内；没有发生重大工程造价的变更或设计修改。汉川某厂2×1000MW工程批准概算静态投资705127万元，动态总投资735715万元，上级部门下达的造价控制目标动态投资为669888万元。目前估算各标段结算情况，工程造价约为659203万元，比批准概算减少76512万元，降低10.39%；比造价目标减少10685万元，降低1.59%。第一台机组工程批准概算动态总投资427912万元，目前估算各标段结算情况，工程造价约为392341万元，比批准概算减少35571万元，比造价目标减少10685万元。
6、科学编制投资计划
投资计划的编制按照概算表二深度（有合同的则按合同价）从紧从严编制，有保有压、突出重点标段。原则上保证重点标段施工进度的资金要求。同时在合同条款中约定合理的起扣点及扣回比例，及时全额扣回预付款，减少资金占用。
7、努力降低财务费用
通过合理调配资金、减少资金的滞帐时间；通过与多个银行谈判、多方竞争，使用长短贷结合及减少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地实施承兑汇票，进一步消减建贷利息支出。
五、结语
5月10日，中国保监会颁布了《保险资金运用风险控制指引》。该《指引》的是中国保险监管机关第一次对保险资金运用的风险管理提出了明确而具体的要求，标志着广为各界关注的保险资金运用渠道的拓展有了基本的政策前提。中国平安集团副总经理兼首席投资执行官杨文斌日前在接受记者采访时高度评价《指引》的出台对保险公司的投资风险管理的重要意义，同时表示，平安将贯彻好《指引》的各项要求，在既有良好的基础上进一步提升平安的投资风险管控水平，为公司、为客户创造更多价值。
杨文斌说，根据保监会的统计，截至2004年2月，保险资产规模已达9529.27亿元（目前已经超过1万亿元），保险资金运用规模已达8787.49亿元，其中国债资产规模已达1449.61亿元，基金投资规模已达534.58亿元。与去年同期相比，保险资产规模增长了38.98％，保险资金运用规模增长了52.65％。在这种情况下，中国保监会也在积极探索拓宽保险资金运用的路子，同时，也在不断加强对保险公司的风险监管力度。
杨文斌认为，一直以来，防范和化解金融风险都是各国金融监管机关近几年来的工作重点，实施严格的风险控制制度，有利于提高保险行业的稳健性，促进金融市场的公平竞争，保护被保险人利益，进一步为保险业的做大做强奠定基础。制定并《指引》，有利于进一步提高国内保险资金运用的专业化管理水平，保证保险资金运用能够按照安全和健全的方式运作，强化保险资金运用的稳健性；有利于加强从业人员的风险意识，促进保险公司建立强有力的风险控制机制和激励约束机制；同时为进一步拓宽保险资金投资渠道做好充分准备。
作为平安保险集团的首席投资执行官，杨文斌指出，长期以来，中国平安一直高度重视保险资金运用的专业化管理，始终坚持“规范经营、严格管理、稳健发展”的经营方针，实施保险资金运作“安全性、流动性、效益性”的经营原则，贯彻“对客户负责、对员工负责、对股东负责、对社会负责”的经营理念，不断完善保险资金运用管理模式，积极引进全球先进的投资管理手段和国际一流的保险投资人才，构建全方位的风险管控体系，实现了资产规模和效益的同步增长，确保了保险资金长期稳定的保值、增值，连续几年取得了较为理想的投资业绩，在同业中始终名列前茅。
杨文斌介绍说，中国平安自1999年正式成立资产营运中心将保险资金进行集中管理和专业化运作以来，一直致力于建立一套既具有国际领先水平又能满足平安未来发展的、成熟的风险管理体系。目前，中国平安的风险管理体系主要包括三个部分：投资决策机制、风险管理系统和内部管理制度。中国平安的投资管理共分三个层次，第一个层次为集团董事会，第二个层次为集团投资管理委员会、集团风险管理委员会，第三个层次为集团资产营运中心，同时在资产营运中心内设有专门的部门和岗位从事风险管理工作。这种投资管理组织模式的设立一方面有利于简化投资管理流程，保证投资策略执行的一贯性、完整性、及时性和信息传输的充分性、即时性；另一方面则有利于消除系统性风险，使内部监督和反馈机制可以有效运行。
杨文斌强调，平安将根据此次出台的《指引》精神，进一步提升风险管控水平。平安将针对保险资金实际运用过程中可能面临的各类风险进行有效地识别、计量、分析和评估，着手建立一套科学合理、行之有效的“事前防范、事中控制、事后分析”的风险计量和分析系统，主要包括：法律法规资料查询系统、风险日常监控系统、风险限额管理系统、信用风险管理和评估系统、市场风险分析系统、资产负债匹配风险分析系统、流动性风险分析系统、偿付能力监控系统和风险收益计量系统。不断提高投资管理的效率和效益，在有效控制风险的前提下，努力实现保险资产风险收益的最大化。
中国平安一方面努力营造浓厚的风险管理文化氛围，制定并实施严格的员工职业操守，使得各级投资管理人员都具备足够的风险管理意识和风险控制能力；另一方面通过建立权责分明、相互制约的组织模式和内部稽核制度，不断规范投资管理流程，制定完善风险管理制度，确保风险管理贯穿投资决策、研究分析、交易执行、清算交割、跟进管理、财务核算等保险资金运用的全过程。
杨文斌最后表示，中国平安会以《指引》的出台为契机，进一步加强平安保险资金运用的决策机制、执行机制、监督机制和反馈机制，使中国平安的投资风险管理体系运作能达到“运行高效、控制严密、科学合理、切实可行”的目标，确保各项投资管理活动的健康运行和保险资产的安全完整。
关键词：现代企业集团；财务管理；创新
随着市场经济的进步和完善，我国现代企业公司的发展较大程度上取决于集团的管理，而整个集团公司管理的中心环节则在于财务管理。就目前企业存在状况而言，因各种因素的影响，我国现代企业公司财务管理出现较多问题，如财务组织结构一元化，资金管理体制不完善，成本管理体制缺乏有效约束机制，利益分配机制不规范，财务控制机制不成熟等。改革开放以来，我国一直处于经济发展最快、进步最大、变化最深刻的历史时期，为适应国内外市场的前进步伐，在国际财务管理理论取得巨大进展的今天，现代企业财务管理创新成为生存与发展的当务之急。
一、财务管理理念及目标的革新
1.企业集团财务管理理念的革新
企业财务管理理念是财务管理的决定因素，则更新企业财务管理理念成为企业财务管理整体创新的首要之举。财会工作者是企业财务管理创新的主体，保持财务管理理念与时俱进，财务人员须做到：认识知识资本，了解其来源、特征、构成要素及表现形式；认可知识资本是企业总资本的一部分，承认知识资本和企业市场价值、企业发展的密切关系，承认知识资本是应该分享的企业财务；重视知识资本，为知识的创造和商品化创造有利条件，并充分利用知识资本为企业提供持续的利润增长。
2.企业集团财务管理目标的调整
财务管理目标是财务管理理论的逻辑起点，它对财务管理环境的变化随时做出最直接的反映。当今世界经济向知识经济转型，国际企业财务管理的目标也向高层次演化，原有追求企业自身利益和财务最大化的目标逐渐转变为知识最大化的综合管理目标。放眼我国现代企业经营状况，传统的企业财务管理目标已显示出诸多不适应之处，为达到企业目标与社会目标的统一，我国企业也应顺应知识经济的发展，立足知识最大化目标，实现有形物质资本与无
形知识资本在最短时间内最优组合运营的结果。
二、财务管理对象及方法的更新
1.企业集团财务管理对象的更新
上世纪80年代以来，随着市场竞争的发展，尤其是知识经济、网络经济、全球经济的迅猛发展，企业经营从以规模取胜升级为以速度取胜，传统的财务管理对象也从单一要素到多要素、从企业内部到企业外部发生了极大改变。财务管理理论刚出现时，用来购买设备和原料的货币便是财务管理的对象，；工业革命后，财务管理对象从资金扩展到股票、债权等虚拟资金；二战后，投资管理成为财务管理的重点，如投资回收期、投资报酬率、货币的时间价值等；今天，财务信息、风险资本则是财务管理对象中最重要、最具影响力的因素，并且投资、筹资开始国际化，财务管理对象也扩展到企业内部和外部的网络资源。在此种国际形势下，我国现代企业财务管理对象也应依循企业竞争环境的改变而做出变化，从有形资本到无形资本，从单一的资本金到虚实结合的多维度资本以及不确定性带来的风险资本，使管理对象的内涵不断扩大、日益丰富，甚至伴随战略管理的发展，将财务管理对象扩展到智慧资本等更新的内容。
2.企业集团财务管理方法的改进
在进行筹资管理、投资管理、利润分配时，企业财务管理者所采取的方法即通常提及的财务管理方法。在国际财务管理理论演进过程中，财务管理方法从经验管理到科学管理、从定性到定量再到定性与定量相结合、从关注物到关注人，呈现出全方位的发展与完善态势。简言之，财务管理方法也随经济和社会的发展，从简单的筹资、投资、分配转变为利用各种金融衍生工具进行筹资和投资，这为企业经营开辟了更广阔的空间。我国现代企业应跟随财务管理理论的步伐，朝着国际化方向发展，在实践中开拓出更多与社会发展、企业自身更相匹配的财务管理方法。
三、财务管理体制的改革
企业集团公司的财务管理体制指的是，存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等各项要素的有机结合，其主要涉及母子公司间重大财务决策权限的划分，如对外筹资权、投资决策权、收益分配权、营运资金控制权、资产处置权等。
1.我国企业集团财务管理体制的现存问题
目前，我国大多数企业集团财务管理仍停留在如何理顺账本、出具三张对外财务报表的原始阶段，管理层所需的管理会计信息往往经过几道程序才能获得。很多集团公司只要求子公司提供每月的财务报表，并在某个时间做出内部审计，这显然不利于及时发现问题，还导致集团财务信息单一、滞后、缺乏决策力度。同时，企业集团财务除集团母公司受到企业外部的监督外，其所属子公司或孙公司极少受到外部监督，这使得企业集团财务管理对内部控制制度依赖性强，但实际现状是，企业集团财务管理内控制度建设仍有相当大的差距。
2.我国现代企业集团财务管理体制的改革
财务管理体制的核心在于对集团与分权的有效选择，其常见模式主要有集团模式、分权模式、集团与分权相结合的模式等三种类型。具体到我国现代企业集团的财务管理，在体制改革问题上应注重以下内容：
（1）建立集中式财务管理系统
积极使用互联网信息技术，从总账、应收应付账款、存货管理、资产管理、财务合并等五方面全面建立起集中式财务管理系统。集团与子公司共同使用相同的账套，或者每个公司有不同的账套，但在每个账套间建立映射关系，自动形成合并报表，并建立预算和保留会计信息，为财务分析提供数据基础；应收应付系统要包括客户和供应商的管理，追踪客户还款和企业收款情况，信用控制和账龄管理等；存货和资产管理系统用来加快实物资金的周转和资金利用率的提高；财务合并则须建立统一的内部交易规则，发生内部交易时由集中式的事务审批来控制贯穿企业的业务实体间的实务记账规则，最后建立起集团合并关系。
（2）加强内部控制制度建设
首先，加强集团内部监事会监督，如
检查子公司贯彻执行有关法律、法规和集团规章制度的落实情况，检查子公司财务并查阅子公司财务会计资料、验证其财务会计报告的真实性与合法性，检查子公司落实发展规划和年度计划、经营效益、投资回报、国有资产保值增值等情况。
其次，健全重大经济业务事项的决策和执行程序，比如在对外投资方面，制定《集团公司对外投资管理制度》；在资产处置方面，制定《集团公司流动资金管理制度》、《集团公司固定资金管理制度》、《集团公司无形资产、递延资产和其他资产管理制度》等一系列的资产管理制度；在资金调度和其他重要经济业务事项的决策方面，制定《集团公司资金使用管理制度》等。
四、财务管理模式的创新
现代企业集团是我国逐步确立和完善社会主义市场经济体制、优化资源配置、适应经济全球化的新形势下出现的新型企业组织形式。我国建立现代企业集团科学的财务管理模式须做到，企业集团财务管理由原有封闭型管理向开放型管理转变、由原有行政方式的管理向以资产为纽带的科学管理转变、由原有静态管理向动态管理转变、由注重会计管理向注重财务管理转变。
1.构建新的财务管理组织结构
根据现代企业集团的特点，设置“集权为主，有效分权控制”的财务管理机构，实施财务相对集权的管理，如在集团总部董事会下面分设财务管理公司或财务管理委员会，其主要负责人由集团公司财务总监或副总经理担任，并吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员；建立财务管理、会计核算分管体制，实现财务组织机构高效运转，将企业集团财务管理和会计核算功能分开管理，且财务部分主要负责以资金为核心的资金管理，如资金筹集、结算、财务分析与计划、资金风险防范、营运资金管理、盈余分配等。
2.构建新的责任会计管理体系
现代企业集团具备集团化、跨地区、分支机构多等特点，在激烈、残酷的市场竞争中，企业集团应建立起相应的责任会计管理体系，推动公司管理向纵深化、科学化发展。从概念上讲，责任会计即企业集团利用价值形式，采取在成员子公司建立各级责任中心，施以责任转账、编制责任报告和责任报表等责任管理，对子公司生产经营活动中的耗费、占用及成果进行核算和监督，这使集团各子公司做到责、权、利相结合，最终实现企业集团管理目标的优化。
3.构建新的财务管理控制制度
财务管理控制制度应包括规范统一的财务管理制度、财务“内部银行结算”制度、全面预算控制制度、财务考核和财务激励制度等。根据现代企业集团财务管理的要求，应完善财务管理基础，设置财务管理组织机构、明确岗位职责、重组整合业务流程，建立起完善、科学的财务管理制度；加强集团资金管理，须重点建立财务结算中心，建立并完善企业集团财务“内部银行结算”制度，充分发挥“内部银行结算”的服务和监控功能；强化成本控制管理，实施全面预算控制制度，是保证计划执行、成本有效控制、效益合理保障的途径；企业集团定期对各分支机构进行财务考核，发挥考核激励的积极作用，有助于调动人力资源创造经济效益的积极性，推动企业集团长远、健康发展。
参考文献：
［1］ 罗文浩. 我国现代企业集团财务管理模式创新探索. 学术论坛，2007（1）
［2］ 雷声. 我国企业集团财务管理模式问题研究. 改革与战略，2006（7）
［3］ 赵筠. 我国民营企业财务管理问题研究. 商场现代化，2008（1）
实现整体利益最大化是集团企业对固定资产管理的目标，资产管理的根本目的就是要提高资产的使用效率和效益，实现资源配置与利用的最大化。通过上述现状的分析，集团应在以下方面加强固定资产的管控。
（一）实行集中管理，强化整体观念
集团应对固定资产的新增、报废、处置、调拨（下属企业间）实行集中管理。下属企业按集团确定的投资导向和原则，结合自身发展需要安排投资项目，经审批后实施。集团根据企业整体经营情况，集中调配各下属企业的资产，实行集团企业资产动态共享使用，解决资产短缺和闲置并存的问题。通过实行集中管理，打破单一企业思维，强化整体观念，提升固定资产优化配置及使用效能。
（二）完善固定资产预算管理，建立投资项目后评估机制
建立完善的固定资产投资预算管理制度，在对生产经营进行分析的基础上制定各下属企业的固定资产预算额度，并根据业务发展情况的变化，及时对预算进行调整。建立固定资产投资论证制度，强化项目效益评估及可行性分析，并推行“谁使用、谁承担”的原则。建立固定资产投资项目后评估机制，对项目的实施情况、经济效益和社会效益进行考评。通过上述措施引导下属企业合理安排固定资产投资资金，避免重复投资等企业资源浪费。
（三）建立各项资产配置及使用效率指标，实行标杆管理
通过设立生产及办公场地、车辆、设备等各类固定资产的配置标准，从固定资产购置建设的源头杜绝奢靡浪费的现象。建立房屋、车辆等重要设备的使用效率和经营效益对标机制，通过设置关键指标并进行对标监控，定期通报考评。通过人均办公面积、车辆百公里油耗及维修费、出租收入增长率等指标强化资产全成本意识（包括购置或建设成本、使用成本、维护成本、处置成本以及资金占用的机会成本），引导下属企业关注固定资产的使用效能，优化资源的管理和配置，加强固定资产的日常管理。
（四）完善日常管理制度，建立固定资产全生命周期管
理机制固定资产的日常管理是一项长期的工作，涵括固定资产的整个生命周期。集团企业应建立严谨的固定资产管理制度，包括采购管理制度、盘活及日常管理规范等。各下属单位应在集团的指导下根据企业的具体情况制定细化的、可操作性较强的制度。其中包括：1.人员的配备要落实。企业内部应配备素质优良的专职固定资产管理人员，同时各使用单位应配备兼职固定资产管理人员，明确各部门及岗位的职责和权限，确保各项管理工作得以落实。2.建立固定资产盘点制度。企业应定期或不定期组织对固定资产进行盘点抽查，每年年终进行一次全盘。对盘亏资产进行原因清查，落实相关责任人并进行考核。3.加强对调拨、维修、借用的管理，及时办理调拨手续，更新系统信息。4.制定固定资产报废审批权限和流程，特别是加强报废设备的回收管理，实现固定资产的闭环管理。
（五）鼓励闲置固定资产的对外盘活
闲置固定资产是指企业存放超过一年未使用的固定资产，对企业目前的生产经营来说，闲置固定资产的使用效率很低，但是企业却需要承担相关的成本费用，占用企业宝贵的资金资源。所以对于不能通过企业内部调拨进行盘活的闲置固定资产，集团应制定相应机制鼓励闲置固定资产的对外盘活，特别是闲置的大型设备或房屋资产。鼓励通过多种方式进行盘活，并建立相关配套管理办法。通过出售、置换、合作、出租等方式盘活闲置资产，不仅能减少企业资产闲置带来的损失，还能提高闲置资产的使用效能，为企业创造利润和现金流。
（六）搭建固定资产管理信息平台
为了实现高效的固定资产集中管理，集团企业应加强信息化发展，借助信息化手段，提高固定资产管理的效率和水平。固定资产管理信息平台的功能需求应征求资产管理人员及专业人士的意见，力求结合企业实际建设科学健全合理的管理平台。通过搭建固定资产管理信息平台，帮助下属企业提高固定资产日常管理的效率，同时利用系统强大的分析能力对属下企业的固定资产进行全面摸查和动态监管，实现提高整体资产使用效率和效益，实现资源配置与利用最大化的根本目标。
二、结束语
关键词：天然气产业；产业投资基金；基金管理公司
中图分类号：F830.59 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）27-0026-02
“十三五”期间，集团公司计划投资300亿元，投资范围囊括了城市燃气、勘探开发、燃气综合利用等六大产业板块。为了保证集团公司“十三五”期间的产业投资规划顺利实施，使集团公司产业结构更加合理，集团公司拟设立双基金产业投资基金方案以加快集团公司的发展，使集团公司逐步成为核心优势突出、产业结构完整的国有大型燃气产业集团，为我国天然气资源的安全供应提供保障。
一、燃气产业集团设立产业投资基金的作用
（一）开辟产业资本来源，增强资金实力，扩大市场占有率
天然气行业乃资本密集型行业，资金实力，尤其是股权资金实力，在争夺能源市场份额的竞争中至关重要。成立专业运作的产业投资基金，不仅能增强集团公司今后新建及收购项目的资金实力，而且在资金筹措效率更具优势。资金实力的增强，将辅助集团公司占据更大的能源市场份额。
（二）加强集团对投资项目的控制、管理，满足集团长远发展需要
集团公司作为??产业投资基金管理人的实际控制人，负责向产业投资基金管理人派出管理人员并负责产业投资基金的运营管理。外部合作伙伴通过产业投资基金对集团拟合作投资项目进行投资后，集团可以通过控制产业投资基金以实现对下属投资项目的统一管理，使各项目公司的经营决策由集团统一，这对于集团长远发展有重要的战略意义。
（三）优化集团财务结构，降低资产负债率
过于依赖债权融资可能会限制燃气集团后续战略布局的实施，因此集团需要采用创新的资本市场融资工具降低资产负债率，优化财务结构，辅助集团公司战略实施。
（四）开辟新的盈利点，提升盈利能力及资本回报水平
集团公司作为产业投资基金管理人及产业投资基金劣后级投资人，不仅可以取得固定管理费，同时还可以分享产业投资基金的高收益，从而能增强集团的盈利能力和资本回报率。
（五）成立产业投资基金管理公司有利于加强管理
集团公司组建专门的投融资管理团队，安排设立合伙制产业投资基金并向管理公司派遣高管及主要的公司管理、运营人员，负责产业投资基金的投资决策、管理、退出等业务。通过本次产业投资基金的设立及运作，集团可以打造一支专业的投融资管理团队及产业投资基金管理团队，为公司后续产业投资基金的募集奠定良好的基础。
二、燃气产业集团设立投资基金的总体方案
（一）设立??产业投资管理有限公司
产业投资基金拟由集团公司组建产业投资基金管理公司，可命名“??产业投资管理有限公司”负责基金的运作及管理。
燃气产业投资管理有限公司组建方案，燃气产业投资管理公司的设立方案主要有以下三种：
方案一，集团公司及旗下的子公司注册成立“燃气产业投资管理有限公司”，注册资本为1 000万元，其中集团公司出资400万元，持有40%的股权；三家子公司各出资200万元，分别持有20%股权。
方案二，集团公司及其子公司与外部合作方注册成立“燃气产业投资管理有限公司”，注册资本为1 000万元，其中集团公司及其子公司出资不低于?510万元，持有不低于51%的股权；外部合作方（最好是财务顾问和基金公司）出资不超过490万元，持有不超过49%股权。其中，外部合作方应具备以下条件之一：（1）具有燃气储运、城市燃气、勘探开发、燃气综合利用、道路气化、涉气装备制造、工程建设与技术服务在内的优质项目资源，用于基金的项目投资；具有丰富的天然气产业运营、管理经验，提高基金在专业方面的管理能力；（2）具有较强的寻找投资项目、分析项目投资的可行性以及募集和基金管理能力；（3）具有较强的资金实力和募集资金的渠道。
方案三，集团公司及其子公司首先注册成立“燃气产业投资管理有限公司”，注册资本为1 000万元，后期可引入具有优质项目资源或较强基金拟投资项目专业管理能力的合作方增资进入管理公司，但增资完成后燃气集团及其子公司持股合计应不低于51%。
三种组建方案比较分析：
方案一的优点：（1）基金管理公司的股权结构较为简单，为集团及其控制的机构，设立手续较为简便；（2）基金管理公司为集团100%控制，有利于集团对基金的管理控制。缺点：（1）集团及其下属子公司需要履行全部的出资义务，出资金额较高；（2）其他合作方在基金中的参与度受到限制，对其他合作方的吸引力会下降。
方案二的优点：（1）基金在设立初期即引入种子项目、资金、管理方面的合作合伙，有利于基金的迅速做大做强；（2）通过优质合作方的引入，能够增强基金的影响力，有利于资金募集。缺点：（1）前期需要安排好合作机构，选择合适的合作机构需要花费较长时间，基金管理公司、基金设立的流程会显著加长；（2）集团虽然还是处于控股地位，但控制力有所降低。
方案三的优点：（1）前期由集团及下属公司设立基金管理公司，操作简便，有利于基金管理公司及基金的迅速设立；（2）基金管理公司保留其他优质合作方增资的空间。若未来在种子项目的选取、基金募集、基金管理方面有优质合作方，可以吸引其通过参股基金管理公司的形式参与基金，增强基金的影响力。缺点：基金管理公司为有限责任公司，对基金管理公司进行增资，需要原有股东的同意，需要一定的沟通协调。
综合考虑上述方案的比较结果，若需要保证集团对未来设立的基金的控制力，则可以考虑采纳方案一；若目前已有较为优质的合作方可参与基金，则可以考虑采纳方案二；若考虑到基金管理公司及首期基金的迅速设立，同时为未来基金的发展预留空间，则重点考虑采纳方案三。
设立??产业投资基金合伙企业：
产业基金采取有限合伙企业的形式。由燃气产业投资管理有限公司出资900万元担任合伙企业普通合伙人；其余由有限合伙人出资，约为50亿元，其中外部投资人作为合伙企业的优先级有限合伙人，出资40亿元，燃气集团作为合伙企业的劣后级有限合伙人，出资10亿元。合伙企业出资总额为50亿元。
合伙企业管理人及合伙企业聘请财务顾问，负责优先级LP的资金募集以及与合伙企业管理人组建合伙企业管理团队、制定合伙企业投资及管理制度。
燃气产业投资管理有限公司担任合伙企业管理人，与财务顾问组成合伙企业管理团队，负责合伙企业的投资管理、日常管理和信息披露等工作。
总体基金方案设计（图略）。
（二）??产业投资基金合伙企业方案
??产业投资基金拟采取有限合伙企业的组织形式，即基金为合伙企业，暂命名“燃气产业投资企业（有限合伙）”（以下简称“合伙企业”“产业投资基金”或“基金”）。概要如下：
基金名称：??产业投资基金（有限合伙）由集团公司发起，总规模可设计为50亿元；后续可根据项目投资情况分期募集或设立多个子基金，如视拟投资项目类型，分别设立股权类投资子基金、夹层类投资子基金、债权类投资子基金。基金合伙份额分为普通合伙份额及有限合伙份额，其中有限合伙份额又分为优先级、劣后级，其中：优先级规模40亿元，向合格投资人募集；劣后级规模10亿元，由集团公司出资认购，若分期发行，则各期子基金优先、劣后比例均保持为4∶1。基金期限为十年，其中每个子基金期限原则上不超过（3+1）年。
募集资金用途：基金以募集的资金以股权、债权、股债混合的方式用于天然气开发、管道、LNG等项目的收购、融资，用于满足集团的资本金需求。
投资方式：（1）基金管理人与集团公司共同筛选投资项目，经投资委员会批准后，由基金对目标项目公司进行股权或债权投资；（2）基金可以选择以增资、收购股权的形式进行股权投资，或以股东借款、委托贷款、信托融资等方式进行债权投资。
项目筛选标准：（1）股权类项目筛选：资产质量优质，未来盈利能力较强。项目处于建设前期或孵化期，未来二至三年可产生现金流；（2）债权类项目筛选：视增信措施可灵活确定，原则上在融资期内项目本身的现金流能够覆盖融资本息。
投资退出方式：（1）股权类、夹层类投资项目退出，由项目公司向股东分红实现退出；（2）基金通过其持有的项目公司IPO或者将项目公司装入下属上市公司实现退出；（3）基金通过将其持有的项目公司股权及债权转让给集团公司或其他第三方机构实现退出；（4）债权类投资项目退出，由项目公司按照与基金签订的相关借款协议的约定向基金还本付息。
【关键词】企业集团 财务管理 模式
一、企业集团财务管理模式概述
企业集团是以一个或几个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。企业财务管理模式，是指在一定社会环境下，对企业财务关系和财务管理活动各种要素按照一定逻辑进行综合描述，反映各种要素基本特征及其内在联系与结构形式的有机整体，是企业在资金筹集、运用、收回、分配等过程中对财务目标、财务环境、财务组织、财务观念、财务制度、财务战略等要素的综合描述，把握这些因素，能更好地对企业资金进行管理，使企业获得更好的经营利润。
财务管理模式内容包括：①企业财务管理目标，是指企业理财活动所希望实现的结果，目前主要有三种不同的观点：利润最大化、每股盈余最大化及企业价值最大化。②财务管理组织机构，是企业财务管理运行的组织保证，是财务管理模式的外部表现及直观表现。企业集团要建立合理的财务机构和运行机制，必须首先明确集团本身的组织机构及其一些基本的特征。③财务管理体制，是指管理总部或母公司为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确定的基本制度。
目前企业集团财务管理模式按管理权限的集中度划分，主要有集权式、分权式和相融式。不同模式差异实质上是母子公司财务管理权限的归属及权利的上收和下放问题。
二、我国企业集团财务管理模式中存在的问题
（一）企业集团财务管理定位不清晰
当前很多集团的财务功能往往定位模糊、职责不清，在集权与分权中飘浮不定。有些企业集团实行高度的集权管理，忽略其成员企业的独立法人资格。子公司的重大财务事项都由母公司绝对统一管理，集团的子公司没有相应的财务自和处置权;另一些企业集团财务则实行高度的分权管理，在财权上，子公司拥有充分的决策权，母公司只是间接管理，子公司追求自身利润最大化，容易造成财务决策的盲目和失误，忽视企业集团整体的利益。
（二）财务控制机制不完善
具体表现在：①约束监督机制运转不力，主要是约束动力不足，集团职能部门存在互相推诿、扯皮的现象，延缓了效率的提高，影响了企业业绩的提升。②母子公司财务报告不协调。由于企业集团内部交易频繁，地域分散和信息传递手段比较落后，集团内部交易难以及时对账，信息不能及时传递。③财务核算与管理手段比较落后，电算化水平不高。集团资源信息无法共享，致使集团公司财务信息化和数据化的目标难以实现。
（三）资金管理体制不完善
主要体现在：①资金筹措渠道单一。企业集团发展所需资金绝大部分依靠银行贷款，新的融资渠道和方式应用不广泛，资金来源不足，集团规模扩张和高速发展受阻。②资金投向不合理。目前企业集团缺乏较完善的投资管理体制，不重视投资的战略性规划和科学管理，集团总部与成员企业的投资责任分工不明确，成员企业存在严重的乱投资问题，无法实现规模效益。③资金运用低效。有些企业集团内部各成员仍严格划分势力范围，较难实现资金的集中管理、统一调配，难于发挥大集团大资金的作用;另外有的企业集团内部聚集大量沉淀资金，没有有效地运用资金，未能充分发挥资金增值效应。④资金预算管理缺乏。企业集团的资金运作缺少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，导致现金流量不平衡;有的企业尚未建立健全预算管理制度，预算不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度薄弱。
三、完善我国企业集团财务管理模式的途径
（一）建立适应现代企业集团特点的财务管理组织机构
首先，设置“集权为主，有效分权控制”的财务管理组织机构，进行财务相对集权的管理。可行的办法是在集团总部董事会下设财务管理委员会，主要负责人由集团公司副总经理担任，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员。其次，建立财务管理、会计核算分管体制，实现财务组织机构高效运转。把企业集团的财务管理和会计核算功能分开管理，会计核算部门主要负责实施会计的计量和确认工作;财务部门负责以资金为核心的资金管理。这样可以集中力量搞好财务管理，实现财务组织机构的高效运转。
（二）建立适应现代企业集团特点的财务控制机制
首先，建立集团公司统一的财务管理目标。以集权为主的财务管理模式，是在企业统一筹划、监控之下的运行系统、通过建立有序的运行系统、多元的激励机制和科学的约束机制，对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控，充分发挥集团资金的整体优势，使企业真正实现规模经营和规模效益，把实现企业持续发展的股东权益最大化作为集团财务管理的统一目标，并以此目标为约束，对所属公司的财务完成情况及时进行监控，严格激励约束机制。其次，建立企业集团规范、统一的财务管理制度。对于全资子公司，严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行，对控股子公司、参股子公司，允许其自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司财务制度不一致或相矛盾的条款。第三，统一财务软件，实现会计集中核算与控制管理。
一、前言
财务管理是对企业在生产经营过程的资金运动及其体现的经济关系的管理。它是一种价值管理，主要利用资金、成本、收入、利润等价值指标，运用财务预测、财务决策、财务预算、财务控制及财务分析等手段来组织企业中价值的形成、实现和分配，并处理这种价值运动中的经济关系。企业在生产经营活动中各方面的质量和效果，大多可以通过反映资金运动过程和结果的各项价值指标反映出来，而及时组织资金供应，有效使用资金，严格控制生产耗费，大力增加收入，合理分配收益，又能够促进企业有效开展生产经营活动，不断提高经济效益。建筑安装企业省外分公司属于劳动密集型企业，工种与工种之间衔接密切，流程性明显，工程项目周期长，项目多，分包转包现象普遍，并且因对方支付工程款不及时需要垫付大量的资金，这就要求建筑安装企业合理利用现有的资金以及合理筹措资金，从而显得财务管理尤其重要，从计划、决策、执行各环节都需要财务部门介入并贯彻到企业经营活动的全过程。
二、建筑安装企业省外分公司的财务管理内容
分公司是与总公司或本公司相对应一个概念。许多建筑安装企业的业务分布与全国各省，直接从事这些业务的是分公司所设置的分支结构或附属机构。分公司的性质是不具有企业法人资格，不具有独立承担民事责任，分公司因日常经营而留下的债权债务，分公司若自身没有偿还能力，未偿还债务的偿还义务则由总公司承担，因此，总公司需对分公司的资金运动及其体现的财务关系进行投资决策、筹资决策和利润分配决策的管理，这也是建筑安装企业省外分公司财务管理的三项基本内容。
企业投资包括固定资产投资、证券投资和对其他企业的直接投资。建筑安装企业省外分公司由于其在法律上的特殊地位，总公司对其证券投资和对其他企业的投资管理一般禁止或者设立很高的审批权限，因此其投资管理的重点是固定资产投资，建筑安装企业省外分公司的固定资产投资一般是办公用的固定资产如房子、车子、电脑和经营用固定资产如套丝机、弯管机、挖土机等工程设备。投资管理基本要求充分论证投资在技术上的可行性和经济上合理性，以减少风险，提高收益。主要从预测企业投资规模、确定企业投资结构、分析企业投资环境、研究投资风险、评价投资方案的收益和风险等方面管理。
筹资管理是筹措和使用资金的管理。建筑安装企业省外分公司的资本来源和筹资方式管理，总公司为了降低集团资金成本，一般都列入其财务管理内容之一，而分公司的筹资管理则侧重于使用资金的管理。建筑安装企业的行业特点决定了工程项目资金占用大，时间长的使用特点。如何及时收回工程款，提高资金使用率，降低企业的工程项目成本包括人力资源成本和材料成本，降低存货资金占用，增加存货周转率等成为筹资管理的重中之重。
利润分配管理，包括企业的销售收入管理、利润管理和利润分配管理。建筑安装企业省外分公司工程销售收入管理是利润分配管理的主要内容。认真做好工程项目预测和决策，通过绩效考核，大力开拓市场，扩大销售，加强工程款回笼力度，减少坏账损失。认真做好利润预测和利润计划，，加强工程项目成本控制，确保利润目标的实现。
财务管理的三项基本内容互为因果，相互联系，在进行财务管理时，必须把几个内容联系来，加以统筹按排。
三、建筑安装企业省外分公司财务管理存在的问题及原因
1.分公司负责人的选择及会计人员专业素质水平低
在市场经济环境下，许多建筑安装企业省外分公司并不是理论上的分公司，实质上都是上交一定管理费，借用总公司资质的全承包的分公司，盈亏都是由分公司负责人承担。分公司负责人如果没有一定的财务实力，若出现终止经营，注销时，产生的未偿还的债权债务都由总公司承担，增加了很大的财务风险。另一方面，建筑安装企业省外分公司一般是组织机构简单，人员较少，为了节约成本，有的身兼几职或是会计事务所等中介机构记账，会计人员素质水平较低，财务管理基础弱，大大影响了分公司的会计资料的全面性，真实性和及时性。
2.分公司财务制度不健全，管理不规范
建筑安装企业省外分公司作为总公司支柱或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，按照分权程度，可以作为一个车间管理，也可作为一个模拟法人独立经营，而后一种方式是普遍采用，前者不利于公司的发展。省外分公司因组织机构简单，管理制度不规范，未健全财务管理制度。首先，授权不明确，有些事关总公司资金或合同的权限未明确。分公司有权限支配或签订重大金额或重大合同。其次，未健立预算管理制度，未能量化分公司的经营目标，未能形成分公司内部责权利体系，因此不能约束和激励分公司的总体经营。再者，会计核算管理不规范，使会计资料的准确性，完整性也大打折扣。
3.总公司的监督机制不健全
建筑安装企业省外分公司一般都是空间上距离总公司较远，如果采用完全下放的会计核算及采用模拟子公司的经营模式，有碍于总公司了解详细信息。现行许多建筑安装企业省外分公司的主要负责人与总公司有良好的人际关系，实际上，此类分公司的性质是全承包形式。因此，总公司只要分公司上交一定的管理费，对于监督机制几乎都未健立，未要求定期报送会计报表，相关的重项目合同及重要材料的采购合同不需备案。总公司领导和财务总监每年只有一次的上门监督检查，检查期间，分公司方面单提供全年度的会计资料和纳税资料，工程质量方面和债权债务关系方面一律不知，此类模式大大增加了总公司独立法人的法律责任。
4.电子信息系统落后
建筑安装企业省外分公司因考虑经营成本或者没有合适的管理人才，多数情况下未建立集团ERP系统和分公司的ERP系统，因此分公司的工程信息，采购信息，财务信息不能共享，导致总公司与分公司沟通障碍，分公司信息受阻，其管理也受到一定的制约。
四、加强建筑安装企业省外分公司财务管理措施
1.选择合适的公司负责人及配备专业的财务人员
当今，建筑安装企业省外分公司的性质是带有承包性质的分公司，权限极大。因分公司不具有法人资格，所以选择合适的分公司负责人显得十分必要。设立省外分公司时，提高分公司的选择标准，不仅有建筑施工技术或管理经验，高中以上文化程度，而且能提供一定的物质担保，如房屋建筑等不动产。分公司成立时注入资金一部到位，不能抽逃资金，签订经营经营合同并提供一定的质量保证金和安全保证金。通过建立约束机制，一旦分公司注销时，出现未偿还的债权债力，可能用担保的物质和保证金支付，大大减少总的质量风险和财务风险。配备素质水平高的会计人员，财务管理能力强，品德高，诚信度高，严格按照总公司和分公司的财务管理制度和内控制度执行相关财务事项，努力学习工程预算，参与工程竣工结算款项，有利于项目成本控制，与工程部协作催收工程款。分公司超预算权限，超预算开支时，坚持“制度第一，领导第二”的原则，若有严重损害总公司利益时，向总公司财务负责人或总公司负责人汇报。
2.健全分公司财务管理制度
建筑安装企业省外分公司的管理制度和财务制度的制定必须经总公司的财务管理制度为纲，细化总公司的权责安排。分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使责权利统一，以保证有效的约束和激励力，为了更好的管理资产，实现目标利润，总公司对分公司的财务管理通过授权控制度，预算管理制度等方式，安排分公司的财务责权得体系。其中授权管理制度主要是授权管理资产和资金支出管理授权，总公司授权管理分公司资产，其对应的责任是保证资产的安全完整，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但分公司的资产处置的权力应受到限制。预算管理制度是总公司对分公司的量化考核依据。分公司通过编定销售、生产、成本及费用、采购等年度预算，把预算分级归口落实到车间，班组直至个人，形成有效的分公司的内部各级责权利体系。总公司可以据此掌握各分公司的预计资产负债表和损益情况，进行资金的预算平衡和合理调度。
3.建立总公司对分公司监督考核机制
建筑安装企业省外分公司监督考核机制可以从两个方面考虑，一则通过书面监督考核 ，二则可能通过上门检查。书面监督机制有按总公司要求每月或每季定期上报分公司会计报表，内部各种分析报表，纳税申报表，债权债务明细表及变动表。重要的项目安装合同、重要的材料的采购合同的备案管理。建立预算审计制度，对分公司的预算编制汇总体系的合理性，核算统计各级对统计系统的完备性，预算执行和考核体系的有效性进行检查和评估。建立上门检查制度，总公司规定每月或每季到分公司办公地点或施工地点定期检查，也可突击检查，随时发现分公司的质量方面，财务方面，经营方面的问题，并要求限期整改等奖惩机制。
（一）筹资管理制度
企业的筹资包括两层含义：企业创立时所需资金的筹集，如发行股票、债券和长期贷款等；企业创立后在日常经营过程中所需资金的筹集，如流动资金借款、扩大生产规模所需固定资产投资款的筹集，日常资金的调度等。筹资管理制度，即财务人员在从事筹资过程中所应遵守的规范标准。
（二）投资管理制度
企业的投资按投资方向分为对内投资与对外投资两种：一是对外投资，对外投资即企业用资金或实物向其他单位进行投资，包括股权投资和债券投资。其目的为了谋取较高报酬或向其他单位控股，控制其生产经营活动。二是对内投资，对内投资既是根据企业经营发展需要而进行的诸如购置固定资产，从事基本建设方面的投资。通过投资控制企业生产规模、方向、速度，促进产品更新换代，甚至促使企业转产经营等。投资管理制度就是对上述投资活动进行管理的制度。
（三）利益分配制度
指在按规定足额上交国家所得税款，提足公积金、公益金之后。企业对剩余收益如何分配的问题，主要体现在决定支配红利与留存收益之间的比例关系。企业的利润分配制度就是对企业利润分配的比例、幅度、方向等所做的规定。
（四）建立信用管理制度
在市场竞争中，企业为了抢占市场，扩大市场，必须运用赊销手段来扩大销售额。随着市场的逐步完善和解决经济纠纷的法律的健全。商业信用必将日益发达，因赊销业务的应收账款数量直线上升。为了避免坏账损失及现金流转困难，必须对应收账款加强管理。
（五）建立企业内部监督制度
企业财务运行机制作为一个有机体，实行有效的自我监督，是保证其正常运转必不可少的条件，内部监督制度是企业财务运行机制的重要组成部分，其目的是防范不轨行为维持正常秩序，保证委托人利益不受侵犯。内部专职监督机构包括监事会、内部会计及审计机构。三者有机结合，共同对经济活动的合法性、合理性、有效性进行监督和约束。
二、国企转型的财务控制策略
随着生产的不断发展和技术的不断进步。现代企业的组织结构日趋复杂，分支机构分布广泛，其所经营的产品品种十分繁多，其所涉及的业务内容极为丰富。现代企业的生产经营通常由多个部门共同完成，或同时经营多种不同业务形态，这时，仅靠整体性预算或综合性报告来对各部门的业务进行集中控制是比较困难的。
（一）财务风险
财务风险是指企业财务活动中因存在不确定性或不可控因素，在一定时期内使企业财务收益与预期收益发生偏离，从而蒙受损失的可能性。在经济周期的正常阶段，财务风险控制的核心是基于规模――速度――资金――效益的平衡框架，以企业能够承受的财务风险谋求企业价值最大化。整体经济放缓下的企业财务风险的表现：
（1）收支性筹资风险加剧。收支性筹资风险是指企业在收不抵支的情况下出现的到期无力偿还债务本息的风险。
（2）现金流量风险加剧。现金流量风险是指企业在特定时点现金流出与现金流入在时间和金额上不匹配，现金净流量出现负数所形成的风险。此种风险产生的根本原因在于企业理财不当所致，表现为现金预算的安排不当或执行不力所造成的支付危机。
（3）衍生金融工具运作风险加剧。衍生金融工具运作风险是指企业运用期货、期权、互换、远期等衍生金融工具进行投机或套期保值而产生的风险。衍生金融工具具有参与方多、交易环节复杂、流动性低、二级市场不发达、信息透明度低、更多依靠模型定价等特征，由此衍生出许多新的风险因素。
（二）财务风险的防范控制
（1）建立财务预警系统管理机制。财务预警系统是以企业信息化为基础，对企业在经营管理活动中的潜在风险进行实时监控的系统，它贯穿于企业经营活动的全过程。从宏观角度分析，主要表现为货币危机；从微观角度分析，危机形成的基础是企业过度负债，财务结构不稳定，抗风险的现金支付能力极差，即企业的现金流量和现金支付能力的危机。
（2）优化资本结构，控制资产负债率。企业应根据宏观经济环境与市场情况，结合行业特点、企业自身发展所处的阶段及经验数据测算出资产负债率安全边界，作为风险控制的底线。同时适时优化资本结构，即在投入资本回报率下降时，降低负债比率，降低财务杠杆系数，从而降低债务风险；而在投入资本回报率上升的条件下，提高负债比率，提高杠杆系数，从而提高权益资金回报率。
（3）强化现金流量管理。现金流量管理是围绕企业经营活动、筹资活动及投资活动等构筑的管理体系，是对当前或未来一定时期内的现金流动在数量和时间安排方面所做的预测与计划、执行与控制、报告以及分析与评价。加强现金流量管理，首先，企业应定期编制现金预算，实现并保持已确定的最佳现金水平。其次，企业应建立现金流量内部控制系统，并通过控制对企业债务风险、营运资金周转风险以及企业的流动性风险等进行有效的财务预警，同时安排现金流量上在时间和数量上符合企业财务管理需要，最大限度地提高资金的使用效率，最终达到防范与控制现金流量风险的目的。
（4）保证足够现金流，谨慎投资。当前整个经济形势还处于进一步放缓通道，而且短期内没有扭转局面的可能，因而投资的风险大于机遇。一般企业的基本财务策略应当是收缩战线、压缩投资，减缓扩张步伐，确保主业不受影响，防止过度经营带来资金链紧绷。
（5）加强衍生金融工具的内部控制。企业应当健全以权力机构和执行机构为主体的公司治理组织架构，明确不同级别人员在衍生金融工具业务操作方面的权限和职责。制定清晰可行的衍生金融工具内部控制和风险管理制度。明确企业运用衍生金融工具的目标，允许交易的业务品种，单笔、累计最大交易限额等；明确衍生产品交易中管理层及具体操作人员的职责并实行严格的问责制；明确衍生业务的授权、执行、监控和报告程序；严格实行衍生工具交易的权限分离制度并切实加强衍生工具风险的评估、计量和监测。最终做到资金额度授权、风险标准与控制政策制定、具体运作和审计监督四分离，以防范并控制衍生金融工具操作风险。
关键词：国有企业；不良资产；特征；成因
一、引言
国有企业不良资产是阻碍国有经济发展的一大障碍，同时也是金融不良资产产生的根源，成为目前经济体制改革必须解决的问题。因而深入分析研究国有企业不良资产的特征与原因，是根除不良资产、改善国有资产乃至金融资产运营质量、促进国有经济又好又快发展的当务之急。
2005年初，根据河北省委、省政府加快推进国有企业改革的总体部署，河北省省属国有企业清产核资、主辅业分离、整体改制工作全面展开。通过清产核资，数额巨大的资产损失开始集中暴露。至2005年3月底，在河北省仅省属国有企业中，核销的待处理财产损失、潜亏挂账、待摊费用和各项减值准备等各项不良资产数量已近30亿元。
另外，河北省国有资产监督管理委员会2003年、2004年对省直属企业进行了两次清产核资，河北省国有资产控股运营有限公司2006年上半年对河北省南部四家国有企业(邯矿集团、邯钢集团、邯钢控股的河南舞阳钢铁公司、峰峰集团)和北部六家企业(开滦集团、唐钢集团、三友碱业、兴隆矿务局、承钢集团、宣钢公司)进行了专题调研。本文基于这些清产核资的资料，对国有企业不良资产的主要特征和成因进行深入分析。
二、国有企业不良资产特征分析
1.不良资产的结构特征
从河北省不良资产构成表（见表1）中可以直观看出，在总额为35.55亿元的不良资产中，坏账损失为13亿元，占36.57%。坏账损失的形成是由于债务人被吊销、注销工商登记，破产、倒闭，司法胜诉，债务人没有偿还能力，法院终(中)止执行，应摊未摊费用、债务重组等造成的长期挂账。固定资产损失为10.7亿元，占30.10%。固定资产损失的形成是由于企业规划调整、搬迁、工艺和技术改造等造成企业房屋建筑物、机器设备、运输设备、工具器具发生报废、淘汰、毁损、盘亏；存货损失为4.4亿元，占12.38%。长期投资损失为3.8亿元，占10.69%。长期投资损失的形成是由于被投资单位已经破产、清算、被撤销、关闭及被吊销、注销工商登记等难以收回的不良投资，还有的是国家宏观政策调整、企业改制、债转股、评估缩水等造成投资损失；其他资产损失1.9亿元，占5.34%，其他资产损失形成的主要原因是葆祥集团应收出口退税款；无形资产及递延资产损失1.75亿元，占4.92%。无形及递延资产损失形成的主要原因是国家政策调整，上市公司政策变化和住房制度改革过程中土地使用权损失。
2.不良资产的产业特征
国有企业突出的产业特征，是与国家的产业布局和经济的区域分工联系在一起的，是与宏观经济调控和结构调整等政府行为紧密相关的。
本次抽样调查的样本，基本上选自河北省的重工业地区。以省会石家庄为中心，北部以唐山、秦皇岛、张家口为主，南部以邯郸、邢台为主。这些地区都是河北省最重要的重工业基地之一。在抽样调查过程中，我们发现这些地区的煤炭、钢铁企业很多，煤炭、钢铁企业的不良资产又大多与该行业的产业特征和国家对这一产业的特殊政策有关。
不良资产的产业特征还表现在，不良资产原因和比率上的产业“趋同性”：不同地区之间，相同的产业不良资产原因和比率上趋于一致。比如钢铁企业，不是南部还是北部的钢铁企业，其不良资产的构成中，实物资产损失所占比重是最大的，大体上都超过了总损失的50%，例如：宣钢72.73%；承钢67.96%；开滦集团66.67%；唐钢64.29%；邯钢83.88%。
3.不良资产的金融特征
处置企业不良资产的实质是将流动性弱的生产经营类资产转化为流动性强的金融资产，这就需要完成资产法律关系认定、相关企业信用评级、资产价值评估、处置方式选择和风险管理等一系列的金融转型。而现实中的问题具有如下几点特征：
法律关系模糊。债权类资产中包括一部分坏账损失和长期债权。坏账损失是指账实不符的应收账款，主要产生于产品销售环节。在现有商业和法律环境下，企业和客户间交易往往依靠人情约束而非法律约束，债权债务法律证据不全，法律关系模糊，因此信用风险很高。长期债权类资产和股权类资产一般法律文书健全，但是近年来企业合资、重组、购并、出售、破产等产权变更大量出现，原有投资企业的名称和领导层大量更换，加上操作过程欠规范，股权和债权关系在重组中没有充分明晰的认定，造成法律关系不清，部分出现投资企业的赖账现象，国企不良资产运作的法律风险加大。
资产流动性天然不足。国有企业不良资产产生于生产经营环节，严格来讲不属于金融资产范围(尤其是实物资产)，其变现不是通过规范的市场交易模式，而是通过清收和追缴，并通过企业会计准则进行损失和收益的认定。因此，此类资产市场认可度低，交易范围小，流动性偏低，提高了国企不良资产的处置成本和风险。
资产保全程度低。银行债权大部分是抵押资产或担保资产，具有一定的资产保全能力，银行的不良债权虽然包括一些不良信用贷款，但也有部分抵押或担保资产，资产损失相对较低；国有企业不良资产，除实物资产外，大部分债权都是不良应收账款，都是无抵押和担保的信用债权，资产保全率低，不利于资产回收。银行与债务人之间签订规范的贷款合同，具有明确的贷款利息、到期时间、违约惩罚条款，因此银行债权受到更强的法律保障；国有企业不良应收款只有销售合同保障，并无明确的债权债务的关系规定，有的甚至只是口头的人情信用，而且应收账款的帐期延长常常是企业的一种营销策略，使合同中的债务偿还细则更为粗略，这些合同要件的非规范性进一步降低了国企不良资产的价值保全度。
三、国有企业不良资产的成因分析
1.内部控制制度不健全，没有严格执行财务管理制度
多数企业存有账账不符、账实不符现象。如唐钢建安公司烧结原料改造工程，由于虚报工程量，成本超支，多年挂账；开滦集团有的单位存货和固定资产长期积压，采购缺乏风险意识，造成资产大量闲置和潜在亏损，蔚州矿业公司至报损时全部或大部分还未领用，仍为采购时的数量；邢矿虽有固定资产定期清查制度，但平时清查时走过场，有的单位对清查出的毁损、报废问题不及时处理或是不区分责任进行处理，使制度流于形式，固定资产存在账实脱节；宣钢集团有的单位实物管理部门购入物资长期不办理报销入账手续，从而使资产账实脱节，出现资产盘盈、盘亏；医药集团则没有一套完整的可行的内控制度，原有制度还是1990年制定的，早已不适应公司当前的经营环境和面临的挑战，即便是这种制度在实际工作中也得不到认真执行，违规现象得不到及时发现、纠正和查处，以至于是非不清，责任不清、管理混乱，造成账账不符、账实不符，财务信息严重失真；
为完成上级下达的考核指标，多计收入，少入成本，虚增利润，长期以来形成潜亏挂账。如马头机械厂成本高留低转，为了完成当时的利润指标，成本没有全部转入到产成品中，一直在在产品科目挂账；兴隆矿有的单位为完成利润考核指标，1994年火灾、水灾造成的存货、固定资产毁损、报废，不及时进行处理，长期挂账至今；承钢万利钢管分公司在生产过程中，为了完成集团公司下达的年度利润指标，对实际已经消耗的存货，不办理出库手续，少转成本虚增利润，造成实物和产品盘亏等。
对一些应摊未摊费用没有按照规定进行摊销，造成大量的应摊未摊费用长期挂账，企业没有能力进行消化。如开滦集团建设集团、港口储运公司、热电公司根据原煤炭部1993年财会制度接轨会议文件规定，将4笔基建借款利息8,064.50万元计入递延资产，没有进行摊消。1997年原煤炭部生产财务决算规定“有能力的企业可以按规定摊销”，这些企业由于经济困难无力摊销，全部在递延资产科目挂账至今；旅游集团对时代广场的多次装修费用没有按会计制度规定，分期进行摊销，却计入固定资产价值，由于重复装修将原装修拆除，造成大量资产损失。
财务管理和资产管理相脱节。一方面，没有按照固定资产折旧提取办法及时按比例提取折旧，致使一些已经到了报废年限的固定资产，账面金额依然很大，另一方面，对一些已经不能给企业带来经济效益的固定资产，不及时办理报废手续，长期以来一直挂账，造成企业资产不实。
2.投资管理制度不严，造成大量投资难以收回
投资盲目决策，投资管理制度不健全，难以确认投资损溢和回收资本金。如医药公司账面显示对慈航投资20万元，而慈航验资报告、投资协议等显示省医药公司投资30万元。还有对金嗓子公司投资40万元，而对方投资协议显示60万元。还有对河北金保康药业公司投资，验资报告显示用货币资金，协议却显示为无形资产、营业厅和仓库1年使用权等等，这些投资，对应分享的投资收益到底是多少，没有相应的部门和人员负责；邢矿集团有的被投资单位，因受各种因素影响，从投资初始就不景气，有的在清产核资时找不到投资的重要文件和相关资料，对不具有控制权的投资单位的经营情况了解甚少，有的甚至单位已经被吊销执照多时还不知其清算情况，甚至失去联系，形成投资损失；汽车集团、粮油集团、峰峰矿存在对投资单位缺乏深入考察，对经营情况和未来发展了解甚少，项目运作不规范，造成较大投资损失。
投资损失形成后不及时处理，长期挂账。如省建投对唐山三友集团的出资3.9亿元，由于三友集团实施债转股，对各股东所持股权进行了缩减，致使建投对三友集团的投资缩水9581万元，一直未进行账务处理。开滦集团铁路运输公司1991年开始筹建东欢坨铁路专用线，在完成了勘察设计、青苗补偿、站场土方工程后，由于国家计委对铁路的运力几次进行调整，该铁路一直停建，该项工程已发生的前期工作费已形成损失而长期挂账。
投资关系不清，存有大量经营风险。如工贸资产公司所属冶金供销公司就有数笔投资属于投资关系不清，投资比例不清，投资状况不清的三不清问题，使国有资产的安全完整存有较大隐患。
3.对往来款项的催收力度不够，债权无法收回
应收、预付账款坏账损失是企业普遍存在的问题，有历史上经济体制改革、产业结构调整以及市场无序竞争带来的损失，但更多的是一些基层单位对用户资信调查不周、对欠款清收不及时、缺乏法律意识造成的。如峰峰集团在销售业务管理上，对客户的资质和信用状况了解不够，造成无证照企业常年拖欠货款而无法采取有效手段清收，有的客户拉走货物后杳无音信，工商部门没有登记，客户留的地址根本找不到，债权难以收回。另外对应收款的催收工作不连续，有的单位重销售、轻催收，甚至连续几年对应收款不闻不问，造成诉讼时效丧失，债权无法收回，形成坏账。省医药公司过去历届班子注重任期业绩包装，致使清欠措施不利，大量应收款原始资料的建立、保管、移交、对账询证无人负责，资料严重缺失，不要说收回这些账款，既是只为清理账目提供凭证也做不到，历任主要负责人的离任审计形同儿戏。路桥集团有的单位不及时向债务人对账，对债务人不了解，不能根据实际情况采取不同的方法及时收回款项，有的债务人早已不存在，但由于不及时了解情况，形成坏账、死账，而且也未能取得相关资料，及时进行财务处理，还造成资产虚列。
4.盲目对外提供担保，造成国有资产损失
如物产集团所属单位共为22家企业提供担保，累计担保金额15.11亿元，其中已经出现或可能出现担保风险的有13.35亿元，大部分是集团公司内部之间相互担保，未决诉讼和仲裁形成的或有负债以及由此产生的潜在损失目前尚未认定，企业存在巨大经营风险；经联集团所属企业对外提供担保5笔，担保金额近千万元，由于被担保人无力偿还，被法院判决承担对连带还款责任，企业处于随时被执行阶段。工贸资产公司所属企业冶金工业供销公司、纺织公司、机械供销公司等企业同样存在为别人向银行大额贷款提供担保，并承担连带责任问题，有的贷款单位因贷款逾期已经被法院强制执行，有的已被，正在等待判决，形成诸多潜在损失。
5.国有企业改革不到位是不良资产产生的体制性原因
从体制层面看，我国国有企业不良资产居高不下，直接与所有者缺位，无人真正对其资产保值增值承担责任的体制性原因有关，也与企业内部缺乏商业原则精神的经营机制和多层管理多层经营的业务架构有关，还与国有企业没有运用利润核销不良资产的自有关，更与过去没有建立严厉的责任追究法制有关。国有企业作为政府全资设立的经济实体，独立性差，担负太多社会职能，承担了很多社会风险。
四、结语
国有企业不良资产是不可能完全避免的，西方发达国家也出现过大量的不良资产。从企业角度来看，不良资产大量产生既有制度性因素，又有人文因素，还有操作性因素。要解决不良资产问题，必须从深化体制改革、加强内部管理和打造现代企业文化等方向同时进行，必须把解决不良资产的存量问题与增量问题结合起来，把深化体制改革和解决不良资产的增量问题作为重点。如果国有企业体制改革不到位，不良资产的生成机制就依然存在，国有企业不良资产就会不断地再生和复制。
作者单位：河北工业大学管理学院
参考文献：
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[4]张宏,黎玉柱．国有企业不良资产产生的企业内部原因分析[J]．商场现代化,2007,1:189.
关键词:煤炭企业 经济运行 制度 管理
中图分类号:F272.9 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)05-291-01
一、大型煤炭企业经济运行制度包括的范围
随着企业规模的不断扩大,为适应管理的需要,企业都相继出台了一些相配套的管理制度和管理办法,形成一套完备的、行之有效的管理制度体系。在经济运行管理制度方面,目前一些大型煤炭企业制定的经济运行管理制度主要有:资本运营管理制度、预算管理制度、成本费用及资金控制管理制度、财务风险防范管理制度、内部投资管理制度绩效评价管理制度、人力资源管理制度(含薪酬、分配及福利管理制度)、市场营销管理制度、物资管理制度、内部市场管理制度、商品煤质量控制及奖惩管理制度、审计管理制度、合同管理制度等。企业制定下发的这些经济运行管理和控制制度对于企业内部协调、规范、秩序运行,保证企业发展战略的落实能够起到有效的制度保障作用;对于规范各层面管理行为,提高依法依规管理起到有效的引导控制作用。
二、在经济运行制度管理方面存在的主要问题
1.随着企业的发展,一些经济运行管理制度已经不适应管理的需要,或与国家颁布的法律法规有抵触,但这些制度仍然在执行,亟需重新制定下发或废除这些制度。
2.有些管理制度不能保持稳定,每年变动情况较大,这样造成下级单位在执行制度时只重视完成眼前的任务,不能作出长期的工作安排。尤其是一些绩效考核管理制度,如果考核指标变动较大,被考核单位就只顾眼前利益,工作重点是将本年度的经营指标完成,会导致短期行为,损害了企业的长远利益。
3.一些职能部门下发一些综合性的管理制度,需要多个部门联合执行时,由于在制度制定过程中没有与相关的职能部门进行充分的沟通,造成制度下发后不能有效地执行,使内控制度没有达到预期的目标。
4.由于集团公司缺乏一个对经济运行制度牵头管理的部门,造成企业总部下发的制度相互矛盾,缺乏衔接性,或者对一件事情多头管理,或者出现管理空白点,相互推诿责任的情况。使企业下发的制度失去了权威性,造成下级单位无所适从。
为解决集团公司各部门和单位在经济运行制度制定上存在的时效性、随意性和衔接性等的问题。根据企业经济运行制度管理的实际,为实现规范化、程序化管理,提出以下一些加强经济运行制度管理的做法。
三、加强经济运行制度管理的基本原则
1.统一性原则。集团公司总部层面各项经济运行管理制度的制定,根据管理权责,实行统一归口管理,统一审批下达。
2.稳定性原则。集团公司下达的基本的经济运行管理制度,在一定时期内保持稳定,无特殊情况不作调整。属于适用一定时限的管理制度,在达到时限时应及时废止或重新制定下达。
3.规范性原则。建立会审制,集团公司总部各职能部门拟下发的各种管理制度,集团公司组织制度审核小组对其合法合规性、各项制度之间的衔接性以及制度本身的全面性、公平性进行会审,有关部门根据会审意见进行修改完善。
四、对经济运行制度进行审核的基本流程
1.集团公司明确经济运行制度管理的副总经理和经济运行制度管理的职能部门,并成立由人力资源部、企业管理部、财务部、资本运营部、法律事务部、办公室等有关部门组成的经济运行制度审核小组。
2.每年三季度末,集团公司总部各职能部门根据管控工作的需要,提出次年制定或修订各项管控制度的计划,报经济运行制度管理的职能部门,由其进行审核汇总(见表格),并报请集团公司主管领导审定后统一下达计划。
3.各职能部门根据集团公司下达的计划安排,负责起草本部门各项管理制度,并将起草的管理制度报送经济运行制度管理的职能部门。负责起草管理制度的职能部门要搞好前期调研工作,进行业务把关,以确保起草的管理制度的切实性、必要性和有效性。
4.经济运行制度管理的职能部门根据各职能部门起草的管理制度,负责召集管理制度审核小组会审,并将审核意见反馈给有关职能部门进行修改完善。
5.对列入经济运行范围的管理制度,统一由集团公司主管制度管理的副总经理审批下达。必要时,由集团公司主管制度管理的副总经理提请集团公司主要领导审批下达,或按程序提交集团公司董事会审批下达。
五、加强对已经下发的经济运行制度的跟踪管理
对于已经下发的管理制度,制定下发的部门要搞好“售后服务”,即要对管理制度的后续执行和落实情况进行追踪,必要时组织相关部门和单位进行座谈交流,听取相关单位的意见和建议,对执行中出现的问题及时解决。这样通过信息交流,不但会提高制度的执行效果,还为以后更好地修改完善制度提供了可靠的依据。
六、有关事项
1.对属于安全管理、技术管理、生产管理制度涉及到经济运行制度方面内容的,集团公司制度管理部门组织制度审核小组对此方面内容进行会审。
2.集团公司各职能部门每年应对本部门负责起草并已下发的管理制度进行一次全面审核,对缺项、过时的制度或内容及时进行补充、修改、淘汰,并纳入年度计划中。
3.集团公司制定的经济运行管理制度,需要经过职代会审议通过的,按规定履行相关程序。
“当董事长很有意思，因为董事长是调和剂。”上海致盛实业集团有限公司董事长张润斌坦言。致盛集团是以投资管理为核心的大型专业化集团，去年以来的大手笔是投资10亿元兴建汉南上海生产资料大市场、投资15亿元打造宜昌企业总部经济园。公司创立 23年，作为大股东的张润斌履职董事长十几年，对如何做好董事长别有一番体会。
共同思考集体决策调和股东长远利益
《董事会》：您怎样看待董事长在企业中的作用？
张润斌：在现代企业中，董事长是一个非常特殊的角色。一方面董事长是股东利益的最高代表，是企业里最大的“官”；另一方面董事长又仅是董事会的“领导”，其职责具有组织、协调、代表的性质。那么，董事长在企业中充当着什么样的角色？我认为，董事长是董事会、各股东之间以及董事会与执行层之间的调和剂。董事长作用得当，董事会和企业将体现出高的办事效率，实现股东及企业利益的最大化；作用不当，会在一定程度上遏制企业的发展。如何发挥董事长调和剂的作用，关键还是要建立一整套行之有效的管理制度和管理理念。
《董事会》：和一般的民营企业不同，致盛有着多位股东，您作为董事长如何调和彼此的利益？
张润斌：董事会一般是通过集体协商和集体决策的方式来开展各项工作的。通常情况下，董事长与董事会的其他董事之间并非上下级关系，而是一个集体中的平级关系。因此，在非上下级关系的情况下，有效地集合集体智慧，形成高质量的集体决策，成为董事会运行和管理的最大特点和必须直面的现实问题。
投资项目时每位股东的关注点都会不一样，所以在决策时必然会有不同的意见。根据我平时工作中的体会，董事长在其中的调和作用就是带领董事会成员参与“共同思考”，每一位董事都可以有自己的看法和观点，但必须学会倾听、改变、提炼、获取、整合，最后形成比自己的个人观点更好的一致意见。这就是集体决策的力量。所以，集体决策是调和各种利益矛盾最有效的手段，也是防范投资风险最有用的策略之一。
当然，除了要在股东、董事会层面行使集体决策之外，董事长还要善于利用团队的智慧，支持和鼓励团队建言献策，能够听取各方的意见，特别是在专业领域要以专业人才所提供的准确数据和全面信息作为决策依据。我经常对团队说，我的决策来自于你们，你们的观点直接影响了我决策的正确与否。
在集体决策中，董事长要注意的是，要带领董事会建立股东之间长期的合作信誉，而不是只关注今天的利益。不仅现在能够照顾到各方利益，在未来也能照顾到各方的利益，统一在项目合作上长远的目标和长期的价值观。
审计监察深入一线调和化解信任危机
《董事会》：作为以投资管理为核心主业的民企，面对复杂多变的内外环境，董事会需要充分信任团队，又要对其实施高效的管控，您在其间是怎么平衡的？
张润斌：一方面用积极的态度支持企业的发展，另一方面又用怀疑、挑剔的眼光审慎地看待企业的经营，这可能是每一位企业老板的“通病”。由于公司员工都来自于不同的企业，董事会与经营团队合作期间有一个互动、磨合的过程。我们处理公司信任危机时，很大一部分依靠我们的监督体系。
监督从一定意义上来说也是董事会与执行层之间的一种沟通。股东之间，决策层与执行层之间都要实现定期信息沟通，股东要实现对董事会的监督，决策层要实现对执行层的监督。监督到位公司才有效率。所以，我坚持设立审计监察委员会，这既是对董事长负责，也是对董事会、各股东负责。
《董事会》：审计监察委员会怎么发挥作用呢？
张润斌：董事会下设审计监察委员会，直接对董事会负责，向董事长汇报工作。审计监察委员会一方面作为董事会的眼睛，对项目的进展情况进行监督，一方面也对董事会的各项流程进行监督。
这种深入项目一线的审计监察机制，首先可以确保整个集团的安全运作，及时暴露并解决项目运营中存在的问题，提高风险察别、监控和规避能力，防患于未然；其次，通过集团总部工作人员的全面调查研究，为董事会提供了可靠的信息和整改建议，可以让董事会根据公司整体利益做出统筹决定；更重要的是，审计监察委员会用监察数据向董事会汇报工作，也消除了股东之间的信任危机。
在审计监察工作中，董事长对审计监察人员要充分授权，明确监察工作的客观性和严肃性，要求一线项目的管理人员全力配合审计监察人员的工作，对他们所反映上来的问题要引起重视，在规定时间内要求项目管理者给出明确答复，并拿出整改措施。
身先士卒不断成长调和磨砺企业文化
《董事会》：有了健全有效的治理架构之后，您觉得应推动建立怎样的运营机制？
张润斌：股份制公司的构成决定了其在管理方式上与独资公司的不同，不同企业文化的磨合，不同管理方式的磨合，这都是一个非常正常的过程。关键是我们要完善公司治理结构，实行董事会、监事会、经理层三权分立、各司其职，形成良好的权力制衡及监督机制，以实现股东和企业价值最大化，建立起股东与股东之间、股东和决策层之间、决策层和经理层之间的良好秩序。
董事长作为公司决策的最高机构董事会的代表，要制定企业发展目标，每年定期召开董事会，审议公司财务预算、决算及重大投资活动。经理层则作为职业管理者，按照企业制度有效的组织实施董事会制定的公司决策。
同时，在发展过程中，董事长要带领董事会不断探索出适应企业发展的职业经理人管理制度：联结项目的操盘，为经理层提供一个可以充分施展能力的管理平台；采取有效的经理层任免机制，确保有管理能力的经理层管理公司；设立授权经营和绩效考核相结合的经理层激励机制，确保公司经营目标得以实现。
人的欲望多、杂念很多、浮躁，很多人工作只尽一半的力，执行力和创造力很弱。针对这种情况，我提出实行预算管理制度。这样，一方面加强了董事会对项目的全面把控，一方面也对职业经理人进行充分的授权，提高他们的主人翁意识和工作的积极性。
一、集团企业财务管理体制存在的问题
1.管理链条长,管理效率低
在集团企业中,随着各层次公司投资的不断延伸,资本的运作方式呈现出以少控多的特点,评价成功集团企业的规模,不是看它拥有多少资产,而是看它控制多少资产。母公司用股权这根指挥棒指导着集团的组建、运转、扩张和紧缩。母公司处于金字塔的塔尖,控制着众多子公司、孙公司等,用一倍的集团母公司资本控制并经营着数倍的其他资本,形成了复杂的组织层次,管理链条过长,导致管理效率低。
2.监督环节不当,监督成本过高
集团企业最重要的一个标志是集团总公司与所属子公司之间以产权关系为纽带,是所有权与经营权分离的结果。既然有产权的分离,就会有产权的委托,在这个过程中集团总公司处于委托方,所属子公司处于方,方要向委托方负责,因此总公司为使子公司的财务决策行为符合集团整体利益要求,必须对公司财务决策过程实施事前和事中的监督与控制,以免事后造成损失。有时就会因为对于关键环节的把握不当,会形成过高的监督成本。
3.信息共享性差,财务信息失真,信息化程度不高
财务信息是企业经营者做出决策的主要支撑和依据,集团母公司不单是利润或成本中心,更是投资中心和决策中心,母公司的财务管理和控制不到位,会造成信息不能及时共享,甚至财务信息失真。众所周知,在各子公司自己处理会计信息的情况下,会计信息很容易被人为操纵。
4.资金周转不畅,资金利用率低
对于集团企业来说,随着经营发展和多元化战略的实施,下属公司不断成立,很多子公司在建立初期其营运资金完全靠母公司支持,但进入较为稳定的持续经营时期后仍然不能“断奶”,长期依赖母公司提供贷款和占用应付母公司的账款进行周转,影响母公司资金运转的顺畅和集团整体的资金利用率。在一些企业集团中,由于其内部各二级单位都设有财会机构,都开有银行账户,因此都占用一定的闲散资金,使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置,达不到相对合理的配置,导致资金周转速度慢,资金利润率低。
5.母子公司目标冲突,各管理层负担失衡
集团企业内各子公司具有不同的分工和职能,从事不同或相近的行业,在生产、技术等诸多方面相互合作,相互协调。有些情况下,母公司为了资源综合效益的最优化配置,确保集团企业股东财富最大化的理财目标而牺牲个别子公司的利益,这种做法与各子公司追求利润最大化的目标相悖,会挫伤子公司的积极性与创造性。并且,在确保集团目标实施时,母公司集权不利于各子公司管理层积极性的调动,特别是在多元结构中,财权集中于母公司,必然要求集团管理总部对各个方面做出有效的决策,而最高管理层未必具有足够高的素质与能力来做出科学的判断,形成一方面下属公司管理层的主观能动性得不到充分发挥,另一方面总部管理层负担过重的状况。
二、解决集团企业财务管理体制问题的途径
1.实行资金集团管理,会计人员由集团集中统一委派
资金是企业的血液,资金管理是财务管理的中心。选择最佳的筹资方式,充分考虑资金回报和筹资成本,严格控制贷款规模的过度膨胀。同时,要合理运用集团财务信息化管理方法,把母、子公司的分散资金集中起来,由集团公司统一调配,以保证集团重点项目资金的需要,在各子公司内部实行资金有偿使用,定期结算支付资金占用费。
为解决集团公司与子公司分散管理,会计信息失真,难以协调的局面,对子公司的会计人员实行由集团公司委派制,规定对受委派的会计人员必须进入相应子公司的决策管理层。使子公司的财务管理成为实施经营全过程财务监控功能。同时,也使外派会计人员消除了受子公司制约的思想顾虑,能够大胆地开展工作,严格按照国家和集团公司的规定,正确、及时地披露存在的问题,从而显着地提高了企业核算的准确性和及时性。
2.加强全面预算管理。对企业经济活动实施实时控制
全面预算管理解决方案的设计主要考虑以下问题:
(1)制定全面预算体系。全面预算体系的制定是指由预算编制委员会来制定企业应该编制哪些预算,这些预算的内容是什么,这些预算之间的关系,以及预算的起点等等。在企业集团,往往首先由集团来确定全面预算体系并将其嵌入到管理会计平台,然后通过网络下发给各下属单位;对于二级单位来说,通过网络接受集团下发的体系并在其基础上增加本单位的内容,然后再下发给下属的基层单位。
(2)编制预算。编制预算是指根据预算体系编制各个预算表。在手工条件下,各种预算表中的数据都是手工填入的,如果目标利润变化了,那么所有表中数据几乎都需要修改。因此,手工条件下预算编制常常要花费大量的人力、物力和时间。在网络环境下,财务人员主要是制定各种编制规则,并通过定义规则和存储规则将其嵌入到系统中。只要将一些关键数据填入表中,各种计划表中的大部分数据则自动生成,使编制预算的效率和准确性大大提高。
(3)实时控制。预算控制就是将预算数与实际数进行对比,找出差异,分析问题,然后通过信息反馈,对经济业务进行控制。实际上,很多企业已经意识到全面预算的重要性,也编制了全面预算,但是,由于没有实现IT环境下的集中管理模式,无法得到实时动态的实际数据,结果预算控制都是事后进行。在很多情况下,事后层层汇总的实际数据已经失去了与预算数对比的意义。所以,很多企业只是把预算当成“摆设”,没有真正起到控制作用。在IT环境下,利用预算子系统设计了预算体系、编制了各种预算数据,并存放在数据库中。当经济业务(某一事件)发生时,该事件实时驱动相应的子系统获取信息,同时驱动预算子系统的控制器接受数据;预算控制器将预算数与实际数进行比较,根据控制方法进行有效、实时的控制。
(4)预算分析。在网络环境下预算分析是指计算机自动从数据库提取数据,按照分析要求自动生成预算分析结果,如异常分析、预算数与执行数比较分析、多个版本之间的比较分析等等。
3.加强投资管理,使企业投资取得最大的效益
(1)投资决策是企业最重要的决策,企业将资本分配于各个投资项目,包括对外投资、技改项目投入等广泛的范围,而项目效益将在未来实现,所以企业的投资项目必然包含风险,应尽量降低投资风险。建立围绕企业长期效益和总体效益为目的的“投资责任中心”来具体实施各项投资管理工作。例如投资方向的选择,应遵循企业专业化,集团总部综合化的原则。使成员企业各自发挥专业优势,减少交叉经营,避免相互蚕食,在总部综合经营的指导下,相互支持,联手购销。投资决策的确定应注重“经营性投资”方案的确定。“事业性投资”、“福利性投资”应相对控制。在“经营性投资”中获取经济效益。
(2)要搞好投资管理,还必须实施规范的投资工作程序和健全的投资管理制度。结合投资过程的控制和监督,保护投资资金不受损失和有效的预期收回。
(3)对投资的效益进行分析和考核,总结经验,扬长避短,使企业有限的资金发挥最大的效益,而这一切都可以在计算机系统的帮助下实现,如建立投资决策模型库,输入投资模型所需的数据后,由计算机自动根据企业集团的资金使用状况而确定现有资金的投资模式,并利用投资管理模块提供的各种投资模型和实时的投资管理分析模块,确定最佳投资模型,使企业投资效益达到最大化。
