时间：2023-09-01 16:57:04
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程分包管理制度及流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词 ：总承包管理 施工 智慧 创新
建筑业长期作为拉动我国经济增长的重要行业，目前需由劳动力密集型逐步向资金密集型、高技术型竞争过渡，建筑市场的竞争主体将逐步集中在专业突出、资本雄厚、管理先进、技术装备程度高的大型建筑企业之间展开。为促进我国建筑业转型，作为建筑施工过程的主体管理方-总承包企业，其总承包管理模式的升级改进也势在必行。
1. 总承包管理的特征
对于一个城市建筑物，其参与方繁多，要最终实现其建筑功能，需要对过程中的方方面面进行有序的管理，而施工过程的总承包管理就是最重要的一环，直接关系到建筑物今后使用过程中的适用性、安全性、耐久性。其中，建筑施工总承包管理又具有系统性、多维性、复杂性、动态性等主要特点。
1.1 总承包管理的系统性
各参与单位、各专业、各工序、材料、机械、场地等都是总承包管理的组成元素，这些元素紧密有序联系，相互影响，缺一不可，牵一发而动全身。总承包单位必须根据本工程实际情况，建立特定的组织架构，根据组织中不同的部门分工建立管理制度，使总承包管理工作在可控的流程下，形成一个完整的管理体系。
1.2 总承包管理的多维性
总承包管理可分为时间维、目标维、参与方维等多个维度进行管理。
1.3 总承包管理的复杂性
建筑结构形式的多变、复杂，海量信息的处理，各参与方、利益主体众多，多行业的交叉等导致总承包管理的复杂。
1.4 总承包管理的动态性
施工现场随着时间在不断地变化：作业人员、总平面布置、施工工况等时刻变化。
2. 总承包管理的重难点
总承包管理过程中经常遇到的重难点问题有：安全和质量要求高，工期紧张，建设规模大、场地有限，海量信息处理，各专业立体交叉作业等;应针对这些问题对项目施工过程进行科学、有效、精细化地管控。
（1）安全和质量要求是施工过程中最核心的重点。对于一些特定性质的重点工程，建设方往往还会提出额外的安全质量要求，或采用了新的技术，需重新订立安全质量验收标准，增加管理的难度。
（2）建设工期直接关系到建筑投入使用的时间。大多数地产项目，需要尽快回笼资金，建设方经常希望在最短时间内完成建设任务，以及过程中频繁的工程变更，都给工期造成压力。
（3）建设规模大、场地有限，有效同步协同难度大。如贵阳未来方舟总承包工程总建筑面积850万，贵阳花果园项目总承包工程总建筑面积1830万，而位于城市区域的建筑工程四周常临靠地铁及其他公共建筑，施工场地极其狭小。
（4）对于一座现代化建筑来说，其项目管理过程将产生大量的数据，从小的检验批到大的单位工程，从建设单位到各专业分包单位，这些数据繁多，需要对其进行收集、整理、分类、归档，以备在建筑物剩余的全生命周期中查看。
（5）各专业立体交叉作业多。施工过程中存在混凝土浇筑、钢结构吊装、幕墙安装、钢筋绑扎、机电安装等多专业同步立体施工，必须进行总体协调安排;建筑施工过程人员多、材料多、设备多，组织管理难度大。
（6）结构复杂超高、建造难度大。墙体平面变化复杂，竖向墙体不规则，建筑外立面多变。
3. 总承包智慧管理
智慧管理既源于知识管理及经验管理，又优于后两者，是究其事物的本质和内在成因、规律及其相互之间的逻辑性，进行科学、准确、有效的管理;其主要特性有智能化、信息化、可视化、体系化、标准化、协同化。
以智慧引领、智慧监管、智慧服务、智慧协调为方针，以价值创造为总承包管理的最终导向，实现以创新科技为驱动引擎的智慧管理。
3.1 智慧引领
智慧引领首先是文化引领，它是实现价值创造的思想基础;统一的思想认识和文化认同是总承包管理的前提。为工程项目营造诚信、共赢的文化理念和氛围，只有大家都讲诚信、讲共赢才能做好总承包管理。通过诚信、共赢的文化引领，实现“思想统一、目标统一、标准统一、要求统一、资源统一、步调统一”，心系项目，共同努力，让客户满意。
智慧引领其次是科技引领，项目建设，科技先行。智慧科技引领能力的高低，决定了总承包管理这辆“列车”行驶是否更加快速、平稳，先进的技术方法、工艺、材料、设备、方案、标准等能有效起到引领作用。如运用BIM技术，建立信息模型，接口各专业软件进行协同工作，实现项目施工质量、安全、成本、进度、资源的智慧管理。
智慧引领最后是管理引领，智慧管理引领就是要抓住制度、组织、流程、会议、培训教育等方面进行引领。制度方面如：进度策划制度、合同管理制度、资源保障制度、专题例会制度等;组织方面如：通过科学、严谨、有效的组织架构对各分包、各部门进行有效管控;流程方面如：实现管理流程的程序化、标准化、简约化，提高工作的效率，减少失误;会议方面如：形成完善的会议制度，通过生产例会、专题会议、过程检查会议等，集思广益，有针对性地交流、讨论，提高效率，形成正确、统一意见;培训教育方面如：针对工程项目的新技术、新工艺，加强工人的培训，提高其技术能力，以便满足项目施工需求。
要敢于推广使用那些实践证明行之有效的管理和技术创新方法，提高管理水平和效率，做好文化引领、科技引领、管理引领以实现项目总承包的智慧引领。
3.2 智慧监管
监管是保证总承包管理工作安全高效运行的“红绿灯”，建造过程中，必须把工作任务纳入统一管控，通过有效的过程监管，确保管理目标如期完成。
3.2.1 智慧监管的方式
智慧监管就是对总承包管理引领工作的监督和管理，监管的形式包括过程检查、隐患排查、例会检查、过程考核、过程验收等。
通过现代信息化手段进行过程信息的实时录入、虚拟与现实对比、策划与实施的对比，并通过数据化的对比，体现总承包管理的智慧。
3.2.2 智慧监管的内容及做法
（1）劳动力监管。通过工人佩戴芯片的方式对施工过程劳动力分布情况进行计划与实际的对比，有效地掌控不同工作面、不同专业的劳动力分配。
（2）材料监管。对材料进行实时跟踪监控和信息反馈，确保进场材料的质量和数量，确保现场分布合理和使用有效。
（3）机械设备监管。对塔吊、电梯等机械设备所在区域、运行状况进行监控，确保机械设备的安全正常运行和高效化使用;采用GPS远程监控系统对泵机参数变化进行实时监控，实现总部、现场两地共同实时跟踪、记录设备施工状态，发现异常及时解决。
（4）工作量监管。应用信息技术实现对各分包工作量的量化确定和信息实时反馈，依据策划方案对各分包的工作量完成情况进行有效监管。
（5）安全监管。通过对项目施工过程高空作业、动火作业等监管和防护，保证工人的人身安全。
（6）质量监管。通过新型检测技术的研发和使用，对工程质量进行严格把控，实现工程质量的数据化和科学化管理，提高施工质量水平。
（7）进度监管。利用BIM技术进行进度虚拟模拟，设置工期滞后自动预警机制，加强对虚拟工期与实际工期的对比，合理安排各专业工序的穿插时间，实现进度的智能管理。
（8）成本监管。通过虚拟技术对工程计划成本和实际成本进行实时对比分析，设置预警值，实现成本预算、成本分析等监管工作。
3.3 智慧服务
服务就是加油站，不断给总承包管理的这辆火车提供动力。要想监管到位，必须要服务到位，要让各分包真正得到总承包方的支持和帮助。
3.3.1 智慧服务的方法
通过对各分包的服务需求、服务功效进行合理分类、量化，让服务的内容更有针对性、服务的信息传递更及时、服务的效果反馈更好。
3.3.2 智慧服务的内容及做法
（1）分包场地。对工作场地进行的信息采集、分析，为分包提供科学合理量化的工作场地及使用时间，保证工人有足够的施工面，不造成窝工，不影响工期。
（2）机械设备。通过对机械设备运行情况的信息采集、效率分析，为分包的机械设备需求提供合理的使用时间，提高机械设备的使用效率，提高工效。
（3）材料需求。根据分包需求，实时将材料采购计划录入办公信息系统平台，实现材料采购的信息共享沟通，确保材料的及时供应，满足分包施工材料所需。
（4）生活、办公、生产设施。采用虚拟建造技术在合理范围内提前为分包策划合适大小的生活、办公空间位置，保证分包正常施工的基础条件。
（5）临水、临电、通信设施。根据量化需求，设置合理储备，保证不间断的供水、供电及网络服务。
（6）门禁系统。通过信息技术实现安保、门卫系统的实时监控，进出场人员信息的实时录入，确保安全。
（7）报批报建。整合社会资源和项目资源，对各分包作业报批报建的行政事务提供有效服务。
（8）提供社会资源。为工人提供社会服务，如医疗资源、农民工子弟教育资源、节假日交通信息等。
3.4 智慧协调
协调犹如给生锈、运转不畅的齿轮打上剂，总承包单位不仅要提供服务，还需协调各分包作业，以做到管理过程中思想文化一致、管理制度一致、办公平台一致、施工进度一致。
3.4.1 智慧协调的方法
通过现代化信息技术手段，对各分包的工作量、工作场地、作业面、工作时间、设备需求时间等进行数字化统计和分析，实现交叉作业有序衔接，资源均衡利用。
3.4.2 智慧协调的内容及做法
（1）场地协调。根据场地布置的计划、场地实时现状信息对场地进行预模拟布置，并根据实际情况进行调整，确保材料堆场、交通道路等场地的科学布置、有序协调。
（2）作业面协调。对作业面进行合理分配和模拟分析，加强作业面信息的实时反馈，科学合理组织同一工作面多专业有序、高效的作业。
（3）工序协调。通过BIM技术对各专业、各工序穿行模拟分析，合理协调各工序的施工顺序;模拟分析洞口、管线的预留预埋，确保各专业的精准协同。
（4）塔吊协调。根据工作量大小及进度安排，量化各专业的塔吊使用需求及其塔吊设备的工效，通过对塔吊的吊力、吊装区域等进行综合模拟分析，合理进行垂直运输作业协调，实现塔吊错峰运行。
（5）电梯协调。通过对电梯运输区段、运力、平面位置的综合模拟分析，基于数据库智能合理协调分配各分包的电梯运输时间、区段、数量，实现电梯的错峰运行，保证电梯的高效作业。
（6）其他资源协调。建立信息共享模型对资源需求及其延伸资源需求（加工设备、运输设备等）进行量化统筹和分析，实现资源的合理分配。
结语：
目前，我国建筑企业面临着资源消耗高、建筑寿命短、管理方式粗、实力差距大的发展现状，通过与一些现代化技术和管理方法结合，思考智慧的总承包管理方式，使总承包管理的过程更加顺畅可控，才是未来发展之路。希望通过本文的总结，能与同行企业一起交流学习，共同加强企业管理创新，提升我国施工企业总承包管理的水平。
参考文献：
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[3]翁海，建筑施工总承包管理现状分析及改进，科技与企业，2014（5）
[4]冯涛，施工总承包管理原则，施工技术，2012.41（16）
[5]刘光民，试论施工总承包管理的发展思路，建材与装饰，2012（17）
【关键词】建筑工程；分包管理；问题；体系完善
从未来行业发展趋势判断，大型建筑工程将成为城市改造的重点项目，其具有范围广、施工难、工期长、耗资大等诸多特点。若依旧单一地依靠某个承包单位完成项目，则工程建设期间会存在较大的风险，不利于发包方、承包方利益的增收。“分包制度”的推广应用，显著控制了大型工程建设的难度，以分包制为中心建立针对性的管理体系，这些是总承包单位需要深入分析的问题。
1 工程分包管理的两种形式
随着建筑行业的快速发展，国内工程项目的数量也日趋增多，施工单位在工程承包及管理期间的任务更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必将成为工程管理活动的重要内容。分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。
1、一般分包
建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位。但是，除总承包合同中已约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成[1]。建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。
2、指定分包
指定分包是一项重要的发包方式，在国际上被广泛采用。在国内房地产工程中也很常见，但国家建筑法体系内仍然主张业主指定分包商是不被允许的。因业主在招标阶段划分合同包时，考虑到某部分施工的工作内容有较强的专业技术要求，一般承包单位不具备相应的能力[2]。但如果以一个单独的合同对待又限于现场的施工条件或合同管理的复杂性，工程师无法合理地进行协调管理，为避免各独立合同之间的干扰，则只能将这部分工作发包给指定分包商实施的合同。指定分包商是由业主指定、选定，完成某项特定工作内容并与承包商签订分包合同的特殊分包商。
2 建筑工程管理采取分包制度的意义
面对日趋增长的建筑产业经济，政府部门采取了宏观调控措施协调发展，以维持建筑市场良好的经营秩序，避免经济过度增长造成的不利影响。以住房建筑为例，各种层次的商品房价格均受到国家颁布的“限购”政策约束，对行业经济造成了巨大的冲击。面对这种特殊的经济局势，工程单位在发包或承包等操作环节更应加强细节控制，分包制度的运用有着多方面的价值意义。
1、降低风险。调查显示，一些中小型承包单位常因无法承担投资风险而直接破产倒闭，阻碍了建筑产业经济的持续运营。推广分包制度可降低承包单位的风险系数，其本质上是“风险分担”的一种承包模式，总承包单位把建筑工程发包给分包单位，各自完成所负责的分包工程，出现风险问题后由总承包单位、分包单位等双方自行负责，从而降低了总承包单位应承担的风险。
2、协调施工。从工程投资金额大小来说，建筑工程耗资百万至千万不等，一旦投资失败将给承包单位造成巨大的经济损失。施工是工程建设的核心环节，该阶段成本耗资占总投资的大部分不利[3]。施工单位若依旧坚持传统的作业模式，现场施工的难度及潜在问题也会逐渐增多。执行分包制度能够对总工程详细地划分，规划好每一项步骤的操作流程，协调不同项目的现场作业。
3、优化管理。优越的工程管理模式关系着项目建设的有序性，缺乏综合性的管理体制往往降低了承包单位的管理效率。分包制度根据建筑建造活动的实际需要，进一步编制出科学的工程管理方案，从多个方面控制的潜在问题的出现，引导现场人员严格执行图纸规划的要求操作。如：分包单位承接总承包单位任务之后，可设计针对性的项目管理流程，避免工程作业期间产生冲突。
4、保证质量。分包制度并非适用于所有的承包单位，招投标活动阶段由建设单位全面审核参与竞争的承包单位。只有符合行业标准规定的承包单位才能获得工程承包权，分包单位获得工程承包权也需要经过专业审核。因而，建筑工程采取分包制度能够确保建筑工程的质量，先将建筑工程细分为几个小项目，再由分包单位逐一完成施工作业，从局部上把握的工程建设的质量。
3 积极完善分包管理体系的综合措施
为了进一步扩大建筑工程的经济收益，建设单位对于各种类型的工程项目均增大了管理力度，开始建立一批新型的工程管理体系。分包制度作为行业先进的工程规划措施，在分包、发包等操作流程里发挥了重要的作用。鉴于推广分包管理模式的积极作用，未来总承包单位必须参照建设单位提供的资料信息，设计出科学、合法、完善的分包制度。实践证明，分包管理体系完善的综合策略如下：
1、工程分析。考虑到建筑工程承包及分包的复杂性，做好工程分析工作是完善分包制度的前提。总承包单位与建设单位商谈工程合作方案之后，需参照具体的项目文件资料制定分包方案，全面性分析承包及分包工作的重点。如：招投标阶段由建设单位提供工程量清单，总承包单位投标时需具体分析工程的潜在风险、项目收益、作业难点等，将情况告知分包单位以加强防范。
2、单位考察。考察的目的是了解工程单位的具体情况，确定其有足够的条件完成工程建设活动。分包管理体系中的单位考察重点包括：一方面，建设单位要深入考察总承包单位的工程资历，保证其具备足够的承包实力才能授予承包权；另一方面，总承包单位在选择分包单位时，应从物资、技术、人员、设备等多个条件审核，尽量与条件优越的承包单位共同承担工程任务[4]。
3、编制合同。合同是具有法律效力的工程文件，通过此文件的规定能够协调建设单位、总承包单位、分包单位之间的利益关系，对其中产生的经济纠纷问题进行有效地处理。分包管理体系编制的合同应注意：一是弄清债务关系，尤其是发生工程风险后各自需要承担的债务；二是明确收益分配，总承包单位与分包单位的利益分配要均衡，由合作双方共同协商规定具体的标准。
4、管理施工。无论是总承包单位或者分包单位，务必要对施工阶段的现场操作严格管理，这是分包关系体系的关键要求。施工质量不仅决定了建筑工程分包体系的管理成效，也关系着项目建设的经济收益。总承包单位把工程项目发包给承包单位，需要求其制定综合性的质量管理方案，以免工程质量问题影响了后期的竣工收益。如：建立作业监督体系，完善分包工程的质量管理效果。
4 结论
总之，建筑工程管理关系着项目建设的整体质量及经济收益，推广分包制度不仅降低了总承包单位的经营风险，也从局部上控制了项目施工的质量。作为一项新型的工程管理制度，总承包单位在制定发包方案时需多方考虑工程风险，提前防范一些潜在的风险问题，为分包管理体系的运行创造良好的工程环境。
参考文献
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[2]莫华军.现代建筑产业发展中的招投标管理制度[J].中小企业管理，2011，29（6）：40-43
关键词：建筑工程 分包管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
引言
目前，我国建筑市场逐渐走向成熟，尤其是进入WTO以来，国外建筑投资商和承包商渐渐加入到我们的建筑行业之中，对于建筑业的发展有一定的促进作用，随之而来的就是建筑工程分包工程的出现，项目分包可以使工程总承包单位能够扬长避短、多管齐下、立体施工。而当前，建筑工程分包工作还不够完善，其分包管理还存在一些缺陷需要在发展的过程中加以弥补，从而更好地客服困难实现建筑工程施工管理的高效性和科学性，也可以在一定程度上促进建筑工程的发展乃至整个建筑市场的蓬勃发展，由此看来，加强对于建筑工程分包及其管理的理论是很有必要的，并且具有重要的现实意义。
一、建筑工程分包管理理论的概述
1、建筑工程分包的概念
工程分包一般由总包或业主负责，总包负责一般分包，业主负责指定分包。分包管理归总包负责，并对其进行全方位监督管理。分包与总包有直接的合同约束，具有相应的责任连带关系，而业主则不牵扯其中，现在很多业主运用手持式视频通信对各个分包进行协调管理，改变传统管理模式，使远程管理更为直观高效。分包对一些指定的施工任务更为专业，总包主要的任务是针对项目对各方进行协调管理。
2、建筑工程分包管理的特点
总承包单位如果将承包的工程进行分包，应当依法告知建设单位并取得认可。这种认可分为两种形式：（1）在总承包合同中规定分包的内容；（2）总承包合同中没有规定分包内容的，应事先征得建设单位同意。至于劳务作业分包，则由劳务作业的发包人与承包人通过劳务合同约定，不必经建设单位认可。分包工程须经建设单位认可，决不意味着建设单位可以直接指定分包单位。对于建设单位推荐的分包单位，总承包单位有权拒绝或采用。项目分包不能免除总承包单位对合同履行的所有责任和义务。
二、加强建筑工程分包管理的必要性
1、是促进建筑业走向专业化的必然要求
激烈的竞争和市场的多变， 企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度也将越来越高；以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。 专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化道路；国家政策法规促使专业化的分承包体系完善了新的建筑业资质划分,高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展。
2、是提高建筑业市场竞争力的必要手段
为增强核心竞争力，大型建筑企业必将更多专注于项目管理。 对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员， 使用机械设备， 提高专业化施工能力是必由之路。 当大型建筑企业抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务。
三、建筑工程分包管理的现状
1、对分包合同的管理不完善
合同是为了保证项目的建设和顺利进行，是处理问题的依据，没有合同，项目没办法开展，因此，分包合同在分包管理中有着举足轻重的作用。但是，在实际的工程分包管理中，合同管理还存在着很大的弊端。例如，一些管理人员对合同重要性的认识不足，不认为合同是分包管理的重要组成部分，缺乏一定的风险意识，这种想法带来的后果是无法妥善保管合同原本，致使其破损甚至丢失，同时，合同管理人员的素质也较低，对合同的管理的审查也不够严格，合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通，使合同只能成为束之高阁的文本。
2、分包商的水平和素质参差不齐
在分包工程的管理中， 分包商的素质和水平极为重要，直接决定着分包工程的进度和质量。 在实际分包工程中，个别分包商素质偏低，对待工程的态度不是很认真，甚至存在着质量的问题，例如，在材料的使用中以次充好，导致施工质量不符技术规范，对施工合同中详细指明的材料品质、品牌和相关的性能参数置之不理等。 分包商的个人素质也参差不齐，具体施工人员的专业技术水平和素质也存在着差异。 另外，还存在着总承包商只注意自己的施工管理，忽视了对项目整体系统性的管理。
四、加强建筑工程分包管理的措施
1、建立健全的管理体系
良好的施工项目需要良好的执行团队才能保证确保其贯彻执行，而良好的执行团队要靠有效的管理制度和具备执行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工项目，就要采用工作责任细分制度，明确各个部门在项目施工责任重的职责，按照制度和流程对工程进行要求和管理，形成一体化的管理队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。建立健全管理体系，工程公司要充分重视管理层的责任，牢牢把握为企业战略服务的原则；管理人员要牵头系统分析和设计制度流程，减少流程设计的不合理和矛盾，关注不同部门之间的流程接口和利益分配，有效确保所有制度和流程能相互协调、互不矛盾、互为补充。
2、加强工程分包合同的管理
分包合同是工程分包管理的工作基础和依据，分包合同法的签订必须要符合和遵照国家的相关法律规定， 避免无效合同的产生。 工程分包的合同必须要对工程的相关内容进行详细的说明和指定， 避免承包商在施工中出现以次充好或者不认真对待工程的情况。 在合同的管理中，需要保管好相关的合同，避免合同出现损坏或者是丢失等事件的发生。比如，对于材料领用与消耗的约定一定要明晰，特别是要明确材料的消耗定额与合理损耗比例、材料超额使用的责任与处理办法。规范项目财务与物资的处理办法，严禁“以领代耗、以购代耗”现象。定期对劳务分包工队领用的材料进行清算与核销。
3、 加强过程管控，强化施工管理
分包管理工作是一项系统工程，在施工过程中存在着很多不确定性因素，因此，在施工成长中一定要加强管控，强化施工管理，保证分包队伍在施工过程中履行合同承诺，保障质量、安全受控。并且要重视安全教育与培训，同时要具有计划性与系统性，不可随便应付与敷衍，安全教育应由企业的人力资源部门纳入职工育、培训计划，并且有企业的安全职能部门管理实施，建立科学严谨的内控体系，保证质量管理的持续改进。企业要建立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控。
4、建立一支优秀的分包队伍
分包队伍是实现工程设计与完工的直接桥梁。 在工程分包中，分包队伍的选择是顺利完成工程施工的前提条件。 分包队伍的素质和水平直接影响到工程进度和质量保证。 所以在进行分包工程管理的时候，必须选择有资质、信誉好的分包队伍，所选择的队伍以往业绩和信誉比较好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市场准入制度必须认真坚持。具体来说就是要重视专业分包队伍的前期考察，主要从他们的资质、固有机械设备,固有技术力量,基本技工,善长施工的工程项目,曾经参建的项目履约信誉度等主要方面进行考察；重视日常制作、焊接工艺的评定工作，避免问题积少成多，造成质量问题；进行异地分包时，分包单位必定要投入一部分资金,带去一定的设备和技术力量及劳动力,具备一定的实力，异地分包单位的负责人,因离家较远,不会经常不在岗，带去的异地农民工,为的是出来打工挣钱,也就会想办法干好活,便于管理。
结束语
总而言之，随着经济的发展和进步，建筑工程的发展规模也越来越大，尤其是市场经济的开放性使得国外承包商入驻本国建筑业，使得分包管理显得尤为重要，加强分包管理有利于建筑工程施工管理的有效性和科学性。
参考文献：
[1]胡占荣. 建筑工程分包管理的风险与控制[J]. 山西建筑,2010,06:213-214.
关键词：建筑工程；管理；分包管理体系；浅谈
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
随着社会的发展，建筑工程行业不断发展进步，现代化的建筑工程功能经过长久的发展已经基本完善，建筑工程的规模不断扩大，其结构逐渐复杂化。往往一个建筑工程中涉及多项工种和作业施工技术，因此当前建筑工程的承包人往往以发包的形式将部分工程分给第三方进行相关的施工。这种分包形式一方面大大减轻了建筑工程承包方的施工压力，各个部分由专业性强的施工队伍进行施工也提高了施工的效率和质量。此外，对于承包方来说这种分包方式可以大大的拓宽其建筑工程的承包范围和领域，对于自己不擅长的建筑施工也可以进行承包之后通过分包形式将其分给专业的建筑施工队伍完成。
1.建筑工程管理中分包管理
当前国内建筑行业大多会将建设项目进行分包之后进行发包方式的建设施工。建筑工程的分包顾名思义就是将工程建设方将建设工程的设计、勘查以及施工等部分的环节进行分包，而这些部分的工程项目又可以再进行细分再发包给具有相应施工资质的工程承包商，在签订分包合同（分包合同隶属于承包合同项目之下）之后以建设方和承包方履行各自的合同义务责任为目的进行相关的建设施工。一项建设工程项目中的分包合同的发包人一般是指建筑工程的各项承包商，包括工程总承包商、设计承包商和施工承包商等。在建筑工程的分包活动中发包方的发包人指的是分发包人，而承包方的承包人是分承包人。劳务作业分包形式与专业工程分包形式是建筑工程分包的两类主要形式。劳务作业分包即总承包商以及专业承包商把他们所承包建筑工程项目中的劳务作业部分分包给相关的劳务分包单位企业来完成。专业工程分包是建筑公司总承包商将自身承包的工程中的相关专业工程进行分包，把其发包给具有专业资质的相关建设单位。
2.建筑工程管理中分包管理的风险性分析
建筑工程管理中的分包管理具有一定的风险性，将其按照风险的来源可以分为分包人资质不合法的风险、分包合同不合法的风险以及非法分包的风险。这些风险的来源是我们进行分包管理风险性分析的关键，下面分别说明。
2.1建筑工程管理分包合同不合法的风险
我国的《建筑法》与《合同法》对建筑分包进行了严格的法律要求。国家相关法律明确规定对于建筑工程主体结构的施工需要有承包人进行完成，但是在实际中的工程项目中对于违背建筑业主的招标文件和总包合同中所明确禁止的分包条款置之不理，更有甚者将建筑工程的主体结构分包出去，这些行为的存在给分包管理带来了不可估量的风险，对于建筑行业的健康发展带来了很大的问题，一方面使得建筑总包单位损失严重，另一方也损害了我国的相关法律权威。在实际的工程中，一些建筑工程单位企业的项目相关负责人对风险意识较为薄弱，为了自己的私利而将所承包的工程非法转包或者肢解后再转包给其他单位或者个人。这样的行为为后来的工程项目质量带来了巨大的风险隐患，使得建筑工程的合同难以实现和落实，不仅使得建筑工期无法保证也使得建筑质量安全面临着很大的隐患。
2.2建筑工程管理分包人资质的风险问题
我国建筑工程项目一般通过招投标的方式进行，在实际的工程中，存在对相关分包单位资质审查不清的状况，或者是为了私利将分包工程分给资质不达标或者无法人营业执照和资质证书的相关工程单位或者个人。这些行为的存在不仅严重扰乱了建筑市场的正常运营也使得建筑工程的质量面临着严重影响，给业主的生命财产安全带来了及其严重的隐患。针对此种情况相关的总包单位将会面临着行政处罚即工伤、民事责任等。建筑分包管理分包合同的订立不等于分包工程的问题不再由总承包单位负责，对于分包单位在建筑工程施工中所出现的各种问题所造成的损失总承包单位都负有连带责任。
3.建筑工程管理中分包管理体系的建立
3.1建立健全管理机制体系
对于当前国内的建筑行业急需建立健全建筑工程项目的分包管理机制，首先要对建筑企业的内部建立起相关的管理监督机构，需要实现单位职权管理中的协作队伍的管理，确定相关的管理策划，建立健全以人为本的分包管理思路。建筑工程单位对于分包管理队伍要对每个人的职责进行细分，确定每个人的职责范围以及所需付的责任。对于分包队伍一体化构建上需要符合相关的管理手段程序化以及步骤流程的制度化，内容主要有分包施工过程的监管，分包队伍地引进、相关施工人员的日常管理以及权益和教育培训的保障。分包管理手段的程序化和流程的制度化可以有助于分包管理正常工作的顺利实施，从而实现分包管理的规范化。此外还需要严格的执行相关的准入程序，在分包商选定之后签订相关的分包合同中需要明确规定禁止再分包或者转包，需要满足建设需要的各种技术个机具设备，有完善的监管组织机构并配有专业职称的相关技术质量管理人员。
3.2对分包管理过程的监管
就现阶段国内建筑市场来看，严重缺乏相关的建筑工程分包管理人才。对于一些技术含量高施工难度大的建筑工程项目需要一些专业文化较高的队伍进行。单位分包管理机构需要采取较为专业的整体承包施工的方式进行相关的施工，此外也需要依靠建筑工程项目部的建立对分包执行统一的管理。对于一项工程来说如果还需要其他协作队伍的引进需要严格执行相关的分包管理制度和国家或者地区行业的政策法规，严格按照程序进行从而实现对分包的严格管理。工程的分包管理从来都不是单一的行为而是一个相对整体的系统工程。规范分包管理的目的在于引进合格的分包队伍，规范分包管理的关键性问题是对分包队伍的资质审查进行严格审定，对施工过程进行科学管控，从而保证分包队伍在施工实践中从分履行合同中的义务和权力，保障施工质量，和控制施工工期。此外也需要建立健全科学严谨的内控体系制度，加强过程控制保证工程项目质量监管的持续改进。
结束语
社会的发展与变革推动了建筑行业的迅速发展，建筑行业在发展过程中不断改革和进步，但是现阶段建筑工程管理中的分包管理尚存在着些许问题，这些问题制约了国内建筑行业的可持续发展的脚步，如何对分包管理进行改革创新使之能推动建筑行业的不断发展，提高建筑行业的竞争力和市场发展前景，我们需要对建筑工程管理中的分包管理体系进行研究和探讨。
参考文献
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【关键词】施工企业；工程分包；管理措施；理论与实践
工程分包是施工企业弥补资源不足的一种手段。分包管理是建筑管理中的重要组成部分，同时也是完善自我适应建筑市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着我国建筑工程事业的不断发展，对建筑工程的分包要求也越来越高。我国《建筑法》、《招投标法》和《合同法》的出台，对规范建筑施工企业工程分包管理工作起到积极的促进作用。但因部分建筑施工企业不注重分包工作的管理，产生违法分包给企业造成经济损失的情况仍然时有发生。因此，强化分包工作的管理，合法分包，以提高企业的管理水平和综合实力成为施工企业研究的一个重要内容。为此，总结了多年从事分包工作的经验，探索出以下几个方面的管理措施。
一、建筑工程项目施工分包的含义和原因
（一）工程分包的含义
通常意义上所说的工程分包，是指施工企业之间，将其自身承包的专业工程施工或劳务作业，交给第三方来承包的行为。在分包过程中，发包方给第三方的施工企业为总承包商，而具体承包施工作业的第三方为分包商。根据我国现行的《建筑工程质量管理条例》的相关规定，对工程分包活动的定义为：指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统施工总承包模式下的工程分包活动。可以看出，在具体的建筑工程分包实践中，分包活动的表现形式是多种多样的，也较为复杂，因此，我们强调建筑工程分包管理体系完善具有十分重要的现实意义。
（二）工程分包的原因
有人认为《合同法》等有关法律出台后，企业不能再对外分包工程，其实这是一个错误的认识，有关法律对分包的有关规定是为确保工程质量而禁止滥包、乱包、以包代管等违法分包行为，对合法的分包，法律还是支持的，而且以下原因的存在也使分包变得必要。
1、企业资源不足。在市场竞争日益加剧的情况下，企业为了保证工程任务的连续性而大量投标，有时可能会发生中标工程过多，企业自有资源（人员、设备等）不能满足工程施工需要。在工人不足时，虽然企业可以采取向社会招聘民工的方式来弥补人力不足，但需按《劳动法》要求对新招聘人员进行岗前技能培训，这会增大企业在培训方面的投入，而且新招聘人员即使经过培训，其施工经验、业务技能等仍无法与具有长期类似施工经历分包队伍的工人相比。若机械设备不足，企业也可以采取自己购买或从社会上租赁机械设备。但购买机械，一方面会加大企业的资金投入，使企业面临资金动作的困难；另一方面若购买一些不常用的专用机械设备，在完工后可能会形成机械设备的长期闲置，使企业的资产利用率降低，会在一定程度上影响到企业的经营管理工作。若向社会租赁机械，一是在短时间内不容易租到所需机械，将会影响到工程施工的顺利进行；二是仅仅租赁机械，出租方所要的租金一般都较高，结果会加大企业的投入，使利润降低。综上所述，在企业自有资源的施工能力不能满足施工需要时，选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务将是一种较好的选择。
2、中标工程中存在部分专业性较强的工程。在新技术日益发展的今天，高新技术会在工程建筑中广泛采用，当中标工程中存在部分专业性较强或需某些特殊技术时，选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量和合同的各项指标符合合同要求。如隧道瓦斯处理、涌水、大跨度的轻钢结构等工程项目施工均有特殊技术要求，若将这些工程分包给专业队伍施工，在施工安全、工程质量等方面将会作得更好。
3、业主指定。国际通用的FIDIC合同条款第59条规定，业主可以指定工程的分包方。当业主指定工程的分包时，施工企业如无正当理由反对时，要将建设工程按业主的要求将工程分包给指定的分包队伍。
二、建筑工程项目加强分包管理的意义
（一）加强分包管理必要性的宏观意义
从宏观意义上来讲，建筑市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物，是促进建筑市场经济增长的突破口。社会经济的发展必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也为了适应日益激烈的市场竞争，建筑工程同样如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。
（二）加强分包管理必要性的客观意义
1、工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人才，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。
2、工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。
三、建筑工程项目施工分包管理的具体措施
（一）健全管理体系、完善管理机制
分包工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识，其涉及面之广、综合性之强，使得设立专门机构实施管理变得非常必要。一是要建立工程项目分包管理机构，把协作队伍的管理纳入其企业日常管理范畴，进行长远规划，确立以人为本、管理策划、控制有力的协助分包管理思路，明确部门在分包管理职责和职能。一般情况下，企业可成立以经理为组长、生产副经理与三总师为副组长、各职能部门负责人为成员的合同管理小组，负责分包工作中重要规章制度的制定和重大问题的处理。同时设立专门的合同管理部门，负责企业分包工作的日常管理。在各施工项目部也要成立以项目经理为组长、项目总工为副组长、各业务负责人为成员的项目合同管理小组，负责项目内分包工作的组织协调管理，同时在工程部设立专门的合同管理人员，具体负责项目内工程分包工作的日常工作。二是按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包管理制度和日常管理工作流程体系，明确可分包工程范围，为协作队伍管理和分包管理提供组织和制度保证，有效促进企业分包管理的规范化运作。只有合理地设置管理机构并实施有效地管理，企业的分包工作才能朝着预期的目标发展。
企业在制定规章制度时可根据本企业的实际情况在不违反国家法律法规的情况下制定。一般应包括以下内容：
1、确定可分包的工程范围，《建筑法》、《合同法》等法律法规明确规定：“主体结构工程不允许分包”。企业应根据本企业承包工程的情况，合理确定哪些工程是主体结构工程，不能分包，哪些非主体工程，可以分包。通过如此划分，企业在实施分包时，才会有条不紊，不至于误包而违法。
2、明确工程分包时所需的报告、审批程序。通过报告、审批，保证所分包的工程非主体工程，而且分包原因是工程所需的一些高新技术企业尚未掌握或企业现有人员、设备等资源确实无法满足完成主合同的需要。通过这些规定，可避免违法分包或项目部随意分包而造成企业部分项目部存在分包，而部分项目部存在任务不足、资源闲置、工效降低等问题。
3、明确分包方资格审查、选用的有关规定。可以防止不具备相应资格和无实际施工能力的分包队伍分包工程，在保证分包合同签订后的正常履行和管理方面将会起到积极作用。
4、明确分包合同的签订及审批程序，以保证所签合同的质量。
5、对履约的有关规定。
（二）严格队伍引进、严守市场准入
在分包过程中，选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍，是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。对分包工程质量和施工中的管理也有重大影响，而且《合同法》、《建筑法》和《建筑工程质量管理条例》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场，企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目，应采取专业整体承包施工，建立项目部，接受企业分包管理机构整体管理，对需要引进其他协作分包队伍的，严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序，严格队伍引进。同时企业应与分包商签订分包廉政合同、社会治安综合治理责任书，而后经业主项目部审批，企业监察部门对全过程实施监督。严格审核分包方的资格，为分包方建立档案在严格遵守法律规定的同时，应作好以下工作。
1、应由企业的合同管理部门对分包队伍实施统一管理，可为每家分包队伍建立档案，对首次分包工程的队伍，应作好以下资格审查。①严格审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，确定分包方可分包工程的类别；②严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力。③调查分包方以前的业绩，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。通过以上的调查收集到资料后，应由合同管理人员整理好，并通过合同管理小组会议来
2、采用模拟招标选择具体的施工队伍。在确定了分包项目后，应将工程有关情况同时通知几家队伍，由他们对价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等作出明确的表示，企业择优选用。
3、加强对分包队伍的管理，定期考核其履行合同的情况，将考核结果记入其档案中。并根据考核结果作出优、良、合格、基本合格和不合格等分类，对于表现优秀和良好的，以后可较放心地录用，对于合格的要慎重录用，对于评价为基本合格和不合格的应禁止再录用。
4、建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集、管理。分包工作将会产生大量资料，如协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料、以及索赔资料、会谈纪要等，这些资料均是分包合同的组成部分。企业应对这些资料的审查、保存作出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地应对分包方的索赔，并预测分包的法律后果。对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。
（三）实施过程控制、强化施工管理
分包管理工作是一项系统工程，要想按照预期的目标进行，必须对分包合同的签订、履约进行全过程控制。引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保质保量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。建立健全科学严谨的内控体系，探索管理措施和方法，加强过程质量技术控制力度，确保施工质量达标。
1、加强分包合同签订管理，确保签订规范的分包合同。在施工现场，因管理人员多为搞技术出身，法律意识相对淡薄。认为分包方是在自己手下分包工程，自己的要求分包方不敢不听。或认为与分包方关系不错，只要他能按要求将工程干好，合同是否完善并不重要。因此在合同内容完善、合同签字盖章、委托等方面都容易出现问题。正是因为这些被忽视的问题，给分包工作带来巨大隐患，一旦分包方进场施工，在涉及到各自的利益时，因手中的合同无明确规定，双方往往争执不休，甚至诉诸法律，将严重扰乱分包工作的正常开展。
2、签订合同后，要召开履约部门负责人学习、分析分包合同。使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解。以便大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免承担相应的违约责任。同时也可以起到认真督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。
3、要加强对分包工程质量管理，不能以包代管。合同法已明确规定：“分包方与承包方一起就分包工程质量向业主负连带责任。”工程质量的好坏，直接关系到承包人的信誉和利益。为确保工程质量，一是要加强对分包队伍关键岗位的管理人员、施工人员的资格进行验证，不具备相应技能的人员必须由分包方用合格的人员替换。二是要对构成工程实体的主要材料由承包人供应，防止分包方使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。三是要对分包方采购的其他材料进行检验，不合格的材料不得存放在施工现场，更不得用于施工。四是要设立专职的现场施工员，负责对分包方所施工的工程进行旁站监督检查。不合格的工程不得进入下道工序施工，并且必须由分包方修复合格并承担相应费用。
4、加强成本控制，确保企业利益不受损害。分包合同作为建设工程合同的一个特例，其履约期限较长，而且经济关系也错综复杂。除了分包方按合同要求完成一定的工程项目，收取相应的工程款外，为了整个工程考虑，发包方可能还会在主材、风、水、电、油料等辅材及动力、机械的零时租用等方面为分包方提供有偿的协助。对于主要材料，因其数额较大，一般都能在给分包队伍付款时及时扣回，但是对辅助材料一般都不会太重视，在给分包队伍付款时都不会及时扣回，而是放到完工后一起清算。更有甚者，认为自己作为承包方，财大气粗，那点小钱扣不扣都无所谓。孰不知，积少成多，集腋成裘，在历时数月甚至数年完工清算时，才发现这些小钱已变成一个不小的数字。因平时未及时扣回，手中预留分包方的款项已不足以支付这些费用，分包方也会以工程亏损或计量有问题而拒付这些款项，结果不是发生纠纷、对簿公堂，就是企业利益受损。因此，在分包合同的履约过程中，要注意随时计量，确保这些费用的扣回。每次在为分包方付款以前，由技术部门对分包方已完合格工程进行计量，材料、机械等部门提供领（租）用我方材料、风、水、电和机械等费用资料后，才能对分包方拨付工程款。在拨付工程款时要注意代扣营业税金、预留工程质量保证金。
5、定期分析分包合同的履约情况。在分包合同履约过程中，要定期分析企业和分包方对合同的履约情况，以发现合同履约中的问题并及时纠正。对于分包方，可在其进度计划、质量保证措施等方面给予必要的协助。如同时有几家分包方时，还要协调他们之间的关系，使之全面履行其义务。以保证分包工作正常开展。
6、注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况作出全面检查，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价，并上报企业合同管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否录用该分包方的依据。
总之，加强对建筑工程分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身专业技术和竞争实力，适应建筑市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。
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1.1工程项目管理的定义
工程项目管理是指在工程建设的全过程中，通过建立完善的管理制度（现场布置与管理制度、现场卫生管理制度、现场环境保护管理制度、质量管理制度、成本管理制度、合同管理制度和进度管理制度等），可以有效地确保工程的顺利进行。工程项目管理制度不仅为现场施工人员提供参考，确保施工人员有章可循，且方便管理人员开展施工现场的管理工作。
1.2工程项目管理中存在的问题
1.2.1合同管理不够严谨施工合同对于施工企业及分包企业具有严格的法律约束效率，合同管理是否有条理很大程度上影响着施工各方的利益，以及水利水电工程的施工风险。然而，在水利水电工程施工中，由于合同管理不科学，造成工程造价控制存在问题，在后序工程施工中产生索赔问题。例如，水利水电工程的招标文件中要求的技术条款与工程清单的数量不一致，导致在后期竣工结算时产生纠纷。
1.2.2监理监督力度不严在水利水电工程建设过程中，由于监理监督力度不严，造成工程建设施工质量、成本控制存在严重的不足，不仅损害建设单位的利益，且影响建设行业对监理单位的态度。
1.2.3索赔不及时，方式不合理在水利水电工程施工过程中，常因非施工单位因素而造成工程出现索赔现象。但是，施工单位在处理工程索赔问题时易出现索赔方式不合理，索赔意向提交不及时，造成工程索赔处理结果不理想。例如，由于设计方案出现工程变更引起的索赔，由于外界因素引起的工期延长，或是由于不可抗力引起的索赔等。
2水利水电工程项目管理的任务
水利工程项目管理任务较多，根据水利水电工程的类型不同可以将项目管理任务划分为以下几大类。
2.1协调、组织任务
在水利水电工程项目建设过程中，协调、组织任务是关键工作，是保障工程顺利开展的重要手段与方法。在工程实施过程中，通过协调与沟通任务可以有效地明确工程在不同阶段需要完成的工作，以及工程实施中的难点、质量事故点等，然后采取有效地解决措施加以控制管理。组织任务是根据规章制度来明确工程实施过程中各部门的任务、责任等，从而有效地调动工程建设中施工人员的劳动积极性，以促进和保障工程的正常建设实施。
2.2计划任务
在水利水电工程施工前，施工单位应根据工程特点、工程规模、施工特点等编制施工组织设计，确保工程实施过程中按照计划开展，合理安排工程目标。同时，根据工程实施过程中状况，及时调整计划。
2.3控制任务
在水利水电工程实施过程中，控制任务主要针对工程的合同、技术、质量、成本和进度等进行有效的管理控制。其具有以下特点：第一，结合水利水电施工工艺、施工技术及安全生产等，合理安排水利水电工程施工流程；第二，全面规划，统筹安排，保证重点，优先安装关键工程，确保施工进度符合工期要求；第三，充分利用现有机械设备，提高机械化程度，改善劳动条件，提高劳动效率；第四，合理布置施工平面图，尽量减少临时工程、二次搬运，减少施工用地，降低工程成本；第五，按照计划安排施工进度，科学安排冬、雨季项目施工，保证施工能连续地、均衡地、有节奏地进行。
3水利水电工程项目的管理模式
研究发现，水利水电工程项目的管理模式主要分为3种：代建制模式、工程建设监理模式和平行发包模式等。
3.1代建制模式
该管理模式主要是由政府投资的工程项目，其并不用于经营，且由政府聘用有相关工程管理资质的公司进行工程建设阶段的管理工作，待水利水电工程项目建设完成后，再交予政府部门进行管理。该模式开始仅在一部分区域进行试点实施，而后随着管理模式的逐渐成熟，开始应用于更大范围的项目管理。
3.2工程项目监理模式
监理模式主要是监理单位在工程项目实施过程中建设单位对工程建设过程中的质量、成本、进度进行全面监督的一种模式。并对工程实施过程中发生的工程变更、工程索赔等问题做监督、检查，确保水利水电工程的顺利开展。
3.3平行发包模式
平行发包模式是在建设监理、项目法人等管理模式的基础上衍生出的一种新型管理模式。主要是指建设单位将水利水电工程项目根据工程内容拆分为几部分，分别发包给几个施工单位，并与他们分别签订施工合同，各个施工单位之间为平等关系，不存在总包与分包之间的对立地位，可以有效地实现水利水电工程项目的管理模式。在平行发包管理模式中，政府部门起监督管理，而工程投资单位需要将工程项目分解几个相等的部分，并选择合适的承包单位。在平行发包管理模式中，监理单位协助建设单位对水利水电工程项目实施监督与管理。
4水利水电工程项目管理模式的选择
在水利水电工程项目管理模式选择时，需要根据工程特点、市场行情、业主要求选择合适的管理模式。
4.1业主要求
建设单位对工程的要求主要有质量目标、进度要求、成本要求及可承担的风险等。若建设单位在选择工程项目管理模式时，其具有较为成熟的工程项目管理经验，并期望控制工程施工成本，可选取平行发包模式。
4.2工程特点
由于不同的水利水电工程项目，其工程概况不同，工程质量要求不同，工程施工技术难易程度不同，这就需要根据工程的特点来选择合适的项目管理模式。
4.3建筑市场情况
【关键词】建筑工程；分包；管理
引 言：由于现代化的建筑结构越来越复杂，很多工程部分的施工需要专业的机构进行施工，而且往往整个工程工期较紧。因此，承包人将专业工程分包有利于在规定的工期内完成施工任务，同时也可以更好的保证施工质量。由于建筑工程分包涉及到多个方面，总包与专业分包更应必须做好相应的管理工作，只有这样才能保证建筑工程在工期之内保质保量完成。
一、建筑工程中分包管理概述
现代化建筑工程规模往往较大，且结构十分复杂，因此在整个建筑工程当中涉及到很多的工种，而对于建筑工程的总包方来说，往往不能够完全承担所有工种的施工，即使是技术上不存在问题，但是也不具备相应的机械设备。因此总包方在接到建筑工程项目之后，往往将一些自己不具备施工能力的工程部分再分包给具有相应专业施工能力的第三方来完成。一方面将专业工程分包给具有资质的专业分包公司，有利于提高施工效率。另一方面，对于总包方来说，可以大大的扩展其承包的领域和范围，对于一些自己不具备专业施工能力的工程也可以进行承包，再通过分包的形式来完成施工任务。
除了技术上的原因之外。对于总包方来说，很多分项工程在建设过程当中利润较低，甚至存在亏本的风险。为了转移风险，可以将这部分工程转包给报价更低的一些小型的分包商来进行施工，从而可以有效地分散风险，保证这部分工程的利润。
最后还有一些业主往往要对于一些专业性比较强的分部分项工程施工往往都是指定他们比较信任的专业施工方，因此会要求总包方将这部分的工程承包给自己信任的专业分包公司。还有一种情况就是在一些国际工程当中，很多国家处于对自己国内相关行业的保护，往往要求国外的大承包商必须将工程的某些分部分项工程分包给国内的一些承包商，从而保证其发展。
二、建筑工程管理中加强分包管理的意义
改革开放以来，我国的建筑行业获得了很大的发展，每年都有大量的建筑工程开工建设，这在很大程度上繁荣了我国建筑市场。与此同时我国的建筑市场竞争也十分激烈，各个建筑企业要想在激烈的市场竞争当中占据优势，除了不断的增强自身的施工能力以外，还要善于运用分包来弥补自己在某些专业施工方面的不足。因此，各个建筑企业应该建立一套完善的建筑工程分包管理体系，强化对分包公司的管理，促进企业的发展。
对于一些规模相对较小的中小型建筑企业来说，对于自己不具备的专业施工部分进行分包能够有效地增强其市场竞争力，同时也可以促进企业的规模化发展。这是因为企业可以将一些层次较低的人力密集行的分部工程分包出去，而自己可以减轻人力负担，专注于层次较高的施工，从而不断的提高企业的施工水平和施工层次。而对于一些专门从事低端承包的一些劳务分包队伍来说，可以在承包劳务的基础之上不断的提高自己的施工技术，增加技术实力，积累资金，慢慢的提高自己的施工水平，为以后的发展壮大奠定坚实的施工基础。
三、建筑工程管理的中分包管理体系的构建
（一）注重管理机制的完善以及管理体系的健全
企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的专业管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍的管理方针，确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包企业管理的思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，对相关人员的职能分工和相关部门的管理职能进行确定。在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容包括对分包企业施工过程控制；分包队伍的引进、分包施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面。这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运作上的专业化、规范化。
（二）注重人才队伍引进和市场准入
做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规范化管理，从而实现对队伍引进上的严格管理。
首先总包方应对分包审批程序进行严格执行，总包企业的分包管理部门需要根据实际进度为要求来提出相应的分包立项申请，待总包企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料给监理和业主项目部来进行审核；其次总包方需要对确定下来的招标程序实现严格执行。总包方分包管理部门依据所立项的分包策划向合格的分包商进行招标，并组织成立招标评审委员会对分包商的技术方案以及报价进行评价，将各个分包商的报价作为重要参考条件，但并不是是唯一的参考标准。同时还要对其人员状况、设备配置情况，近三年施工质量安全情况，类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价，报企业领导审批，最后选择合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。
（三）强化施工管理和过程管控
分包管理工作是一项系统工程。引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工过程中履行分包合同承诺，保证施工质量、安全受控，维护施工现场正常生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证施工质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对劳务对组和民工的质量技术控制管理力度。
综上所述，建筑工程分包是建筑工程施工建设的重要组成部分，是保证建筑工程施工质量的重要前提，对整个建筑行业的健康发展具有十分重要的意义。因此，建立完善的分包管理体系十分重要，必须做好分包管理工作，保证建筑工程在规定的工期内完成，从根本上建设人们满意的放心工程。
参考文献：
Abstract The so-called construction management is the project of the construction work from the project construction preparation work to start until completion and acceptance of the whole process of management behavior. Modern construction management has a crucial impact on the quality of construction projects, not only is the assurance of safety of the construction, and the completion of construction projects after the acceptance of the use and safety guarantee. In this paper, the main points of the management of the building construction process from the start, and then explore the construction management of the new strategy.
【关键词】建筑工程；施工管理
Key words building works; construction management
中途分类号：TU714文献标识码：A文章编号：
建筑工程施工的特点是周期长、涉及面广、施工工艺复杂，相应的参与的施工人员也较多，因此对于施工过程的管理不仅涉及到工程施工的合理性与进度控制，而且还与施工成本有着密不可分的关系。在施工过程中，项目部始终坚持过程控制绩效考核的指导原则，推动公司项目管理整体水平持续提高，并不断完善项目经理部责任人考核与激励约束机制，提高项目经理部的积极性、创造性和执行力，并推动项目管理的持续改进，同时，项目部也一直在不断探索、完善、修正过程管理办法，并始终坚持以过程管控为手段，不断提高过程绩效管理目标。下面从五个方面进行介绍：
一、坚持技术质量策划，强化过程质量管控，全面推行质量标准化管理工作
项目部针对今年以来项目出现的质量问题，特别是复合材料三号厂房中吸取经验和教训，狠抓技术质量管理工作。
1、进一步完善技术质量管理体系
为了进一步规范和强化项目部技术质量管理，提高技术质量管理水平，项目部根据公司技术质量管理有关规章制度的要求，完善了技术质量管理制度，对施工单位下发了10余项管理制度、办法，其中包括《项目部质量管理办法及处罚措施》 、《进场材料管理规程》 、《样板先行制度》 、《关键部位、工序检查及验收管理办法》等等，使质量制度涵盖了项目从开工到竣工验收的全过程，充分发挥出指导项目技术质量管理的积极作用。
2、强化技术质量管理策划
首先，从技术质量管理策划入手，抓技术方案审批，督促施工单位施工组织设计和方案报审，做到技术先行；其次，狠抓现场样板和各项管理制度落实，做到样板先行，落实质量标准化管理和创优工作，并针对工程质量节点进行专项检查，对出现质量问题施工单位给予相应处罚。
3、推行质量标准化管理
为了更加规范项目部质量管理，项目部领导组织学习公司《“三标”管理体系文件》对总承包类程序文件的重点、要点深刻解读，让项目部每位成员做到规范化管理。
4、推行质量创新管理，加强过程质量检查及责任追究
建立项目创新质量管理制度，制定《过程质量管理责任追究办法》 、《关键部位、工序检查及验收管理办法》 ，在项目部全面落实质量岗位责任制，对重要分项、重要工序坚持全方位旁站制，实名制。
5、深入开展质量宣传活动，着手提高质量意识；全面深入检查，切实解决质量问题
定期组织质量宣传活动，加强对参建单位人员的质量教育和相关技能培训，提高质量意识；加大对劳务人员的管理及教育力度，不断强化质量意识，提高实际操作能力，另一方面，结合工程特点项目经理部管理目标和要求，总结符合项目经理部自身特点的质量管理方法和经验，项目经理部开展现场经验交流活动，采取座谈会、现场讲座、图片展示、专题讲解等多种宣传、培训形式，宣传开展质量管理的意义，营造一个有利于提高施工质量的舆论氛围。
二、完善安全管理体系，狠抓安全管理
为落实公司安全管理目标，项目部从落实制度，强化现场和分包管理为重点，以创文明安全工地为载体，力求将安全管理抓出成效。具体做法是：
1、进行制度建设，完善管理体系
对现有的安全文明施工管理制度进行梳理，用制度来保障现场的落实执行。依据公司关于安全管理人员配备及管理的制度要求，针对当前现场安全管理现状及人员配备、隐患整改等情况，制定《现场安全生产事故隐患排查及治理办法》 ，对现场存在隐患的整改流程、责任人、整改检查、责任追究等也有了更加明晰的规定。
2、加强现场检查处罚力度，提高现场安全文明施工标准
针对项目抢工的情况，保证现场安全施工标准，不出责任事故，最根本的的办法就是加强检查管理。项目部切实将安全管理工作放在第一位，项目经理带头每天至少全面转一次工地，发现问题及时解决，对未按照项目安全文明施工要求的参建单位给予严厉处罚，罚款从当月工程款中扣除。
3、严格分包管理，把好分包安全保障能力入口关
加强和总包单位一起审核分包队伍的进场资质，尤其是安全生产许可证的审核，以及分包队伍现场安全管理人员，特种人员的配备的数量、素质等进行严格把关，不合格的不允许进场施工。同时，对过程实施中分包的安全履约评价进一步规范，对安全保障能力差的分包单位，向公司汇报，保证单位合格供应方的质量。
三、强化人员管理，提升项目施工能力
面对管理人员和劳务市场人员严重短缺等严峻客观环境，项目部以工程精细化管理为模式、将完善制度、预控风险、严格监管、积极协调作为主要工作手段，从加强自身建设入手，各项业务工作有条不紊的向前推进。
1、组织召开工程管理推进会、以多种形式促进项目管理水平的提高
项目部积极组织各种形式的管理推进会，提升施工现场管理水平，项目部今年重点抓上年工程不足，深刻反思，通过召开设计部和管理部汇报会，充分揭示矛盾，深入研究对策，制定切实可行的措施，集中人力、财力、物力解决施工短板问题，为工程的顺利实施奠定基础。
2、关注劳务人员工作状况，管控做到有的放矢
劳动力资源的管理是现场施工管理的难题，麦收、秋收期间人员的稳定工作较难，现场劳动力短期大幅短缺。为降低进度缓慢的不利影响，项目部一方面提前积极与施工单位协调，要求其保证麦收、秋收期间劳动力保障；重点是调整计划安排，集中有限力量实施一些关键部位和工序交叉部位的施工，保证工程顺利进行。
四、以成本控制为根本，创造最佳效益
如何做好项目管理公司的工程成本管理，达到降低成本多创效益为目的，就是要加强对工程项目过程成本管理，即工程招投标、工程施工实施、工程结算审计等阶段的几个主要环节全方位、全过程进行管理。
工程成本控制要点
一是控制工程变更；二是严格审查承包商的索赔要求;三是严格执行签证管理制度。
目标成本管理
目标成本管理就是在项目预算的基础上,根据经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。
五、进度控制为主线，严控工期节点要求
1、工程施工进度计划编制
工程施工进度计划是工程施工中的重要指导文件。针对工程施工的特点，科学安排进度计划，以控制时间和节约时间，对保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本具有积极意义。
2、工程施工实际进度检查
进度计划实施过程中，进度控制人员需要对整个工程实际施工进度进行经常性地、定期性地跟踪观测与记录，了解施工的实际进度情况，建立工程分项的月、周进度控制图与控制表等，对收集到的施工实际进度数据，必须进行必要的整理、按照计划控制的工作的项目进行统计，为进度对比分析提供相应的数据、资料。
3、工程施工进度纠偏措施
工程施工进度检查比较的结果，应按照检查报告制度的规定形成进度控制报告，向相关主管负责人和部门汇报。进度报告的内容主要包括：工程事实概况，管理概况，进度概要的总说明，工程项目施工进度，形象进度及简要说明；施工图纸提供进度，材料、设备、构配件供应进度；劳务记录与预测，日历计划；对工程变更、价格调整等情况；进度偏差状况与原因分析；解决措施与计划调整意见等。
4、工程施工进度与费用、质量、安全关系
工程施工进度与工程费用之间存在着相互影响、相互制约的关系，若要加快施工速度，缩短工期，资源的投入就会增加，相应费用也会增加。
综上所述，工程施工管理工作不仅关系到工程进度与施工质量，而且还直接关系到建设单位、施工单位的成本控制，对于建筑工程来说，是至关重要的工作。而施工过程管理，更是施工单位在竞争越来越激烈的市场中谋求生存与发展的重要途径。因此，只有从施工管理工作的实践中，逐步吸取经验教训，慢慢摸索出符合市场需要、管理公司自身实际情况的一套行之有效的施工管理机制，才是管理公司需要解决的关键问题。
【参考文献】
关键词：电力安装企业；财务管理；财务内部控制
1引言
随着国民经济的不断发展，人们生活水平的不断提高，电子设备应用变得非常广泛，电力安装部门加大了基础设施建设。虽然大部分企业已经意识到财务内部控制工作的重要性，但总体执行效果不是很理想，形式化严重，各个单位都出现了各种各样的问题，从而影响了企业的健康持续发展。因此，电力安装企业需要加强财务内控工作，切实做好企业内部财务控制，从而促进企业的健康发展。
2电力安装企业财务内部控制工作的作用
企业财务内部控制工作的核心是在会计信息可靠的基础上，确保资产完整，保障科学合理的管理企业，从全局出发加速企业财务管理，落实预算统计工作，结合实际情况，确保资源的科学、合理应用，严格对照国家有关政策法律法规和公司管理要求，尽最大能力提高企业的资源利用率，提升企业经营能力、自我管理能力和防范化解风险的能力，从而降低企业的财务风险，增强企业的竞争能力，使企业健康持续发展。
3电力安装企业财务内部控制工作存在的问题
虽然部分电力安装企业已经意识到财务内控工作的重要性，在实际工作中也采取一定的措施加强了财务内控工作，但是仍然有一部分电力安装企业的财务内控工作存在一些问题，主要包括以下几个方面：
3.1财务内控管理体系不健全
财务内部控制体系不健全是目前电力企业普遍存在的问题，电力企业往往会将其重点集中在经营与发展上，以便于更好地获取经济效益，而忽略了内部管理与监督机制的架构，未能注重内控与财务管理的价值。财务内部控制的缺失主要表现为未有效地指导和组织内部财务人员，比如未对其进行财务工作监督、能力培训、专业技术培训等内容，致使不同岗位之间未明确职务分工、工作人员职责模糊，无法正常开展内部控制和防范财务风险工作。缺乏内部监督管理体制，内部控制流程混乱，导致当企业出现问题时，无法充分明确各部门之间的职责；在控制财务风险时未规范规章制度，导致工作无法得到有效落实。财务流程不透明、等现象明显，若是部分财务人员存在错误想法，可以及时制止，但若发现较晚，将会导致企业内部资金链断裂，对企业财务活动产生严重影响，严重者甚至导致企业破产倒闭。
3.2重点环节内控不完善
财务内部控制包含事前控制、事中控制和事后控制三个环节，其实事前控制和事中控制更为关键，但是许多情况下，企业往往对事前控制投入精力不足，更为重视事后控制，将企业的会计核算和结果分析作为重点。虽然一旦发现问题，可以分析成因，但往往难以采取应对策略挽回损失，同时也使财务控制失去预测决策的参考价值，无法确保内控机制的合理与科学。
3.3企业信息化水平不高
随着电子信息技术的快速发展，目前信息技术已经普遍应用于企业管理中。信息技术的应用可以使企业内部控制更高效地进行，但是目前很多电力安装企业信息化水平有待进一步完善，这样就影响到业务之间的有序进行，对于提高业务经营的流畅性具有一定的阻碍。表现为在内部控制信息技术没有有效应用的情况下，使得部分业务还需要经过人工整理后才可以将其信息录入内部控制有关系统中，进而实现分析、统计，这样不但降低了工作效率，还更容易出现工作失误。
3.4财务内控意识淡薄
电力安装企业需要健全财务内控、健全内部风险体制和监督体制，才能够保证有效开展监督管理工作。电力安装企业属于技术、资金、人员三要素并重型企业，因此管理企业内部资金有着重要的作用。但在实际运营时，企业管理人员往往缺少安全意识，不注重财务内部控制，无法把控资金的流向，导致企业产生资金问题。当前，电力安装企业财务管理大多延续传统管理模式，只注重收支平衡和审批程序。虽然我国在全面预算管理、财务分析、人力资源管理、资产管理等领域建立了很多财务制度，但是在实际应用中还没有充分有效地实施，从而影响了财务管理和内部控制。
3.5财务内控人员自身素质的局限性
在实际工作中，存在审计部门与会计部门合伙舞弊，或者采购部门与会计部门合伙舞弊等现象。这主要是由于财务内控人员职业道德、专业胜任能力等自身素质不高，对于自身工作的重要性认识不足，对于业务知识也不肯认真钻研，最终导致无法充分发挥财务内控的作用。
4电力安装企业解决财务内控问题的一些措施
电力安装企业要想解决财务内控中存在的上述问题，需要从以下几个方面采取措施：
4.1健全财务内控管理体系
电力安装企业可以选择指定负责人在内部设置管理体制和监督体制，保证此项工作能够有序开展。企业也要在监督管理体制中，找到运营存在的财务风险，便于及时找出解决的方法，合理规避风险。财务部门要实施财务风险内部控制，确保能够细化财务人员的任务，防止财务人员推卸责任。财务部门要严格把控财务预算工作，防止预算过程产生麻烦，实施科学的管理，细化预算的目标，公开透明预算，防止预算费用高，产生经济损失。电力企业员工要对风险有着正确认识，从而更好的规避可能产生的风险，合理把控电力企业财务风险过程，调动员工工作的积极性。加强培训工作，使员工能够结合实际情况掌握更多财务风险控制知识，提升员工风险意识。并且也要为员工构建财务风险控制体系，从而约束员工的不良行为，提升电力企业财务风险内部管控水平。
4.2加强重点领域内控管理
财务内控不仅要关注事后控制，更要注意事前和事中控制这两个重点环节。具体要注意以下几个方面：（1）加强重点工作的管理。要规范单位的工程承揽、物资采购、资产租赁等交易行为，合理确定交易价格，强化招投标、合同签订与履约、资金结算等管理，确保程序合法合规、价格公允。（2）加强工程分包管理。认真执行国家和公司施工分包有关规定，健全工程分包管理制度和决策程序，严格控制分包比例，严禁违法转包、违规分包，明确分包队伍准入条件和评价标准，建立分包商安全资信报备和黑名单制度，开展核心及备选分包商筛选工作，确保分包商资质符合工程项目资质要求。建立工程分包管理台账和月度统计报表制度，明确记录工程分包决策过程和责任人，严肃追究违规分包相关人员的责任。（3）加强物资采购管理。要依据国家法律法规和公司制度的规定，建立健全物资采购管理制度，规范采购流程，合理选择采购模式和定价方式。全面推进电商化交易工作，实现物资类和服务类采购全流程线上交易，降低企业采购成本，确保采购过程永溯可查，切实提升物资管理规范化。（4）加强资产管理。要严格按照国家财经法规和公司相关规章制度，建立健全单位预算、成本、决算等财务管理制度，组织单位开展会计核算管理与财务稽核，规范单位银行账户、资金结算、投资、融资担保等管理；持续强化资金结算和合同履约，避免发生新增欠款；加强规范业务单位资产处置，完善决策流程，加强审计、评估、备案、进场交易等过程管控，防范资产流失；加强施工企业工程核算管理，持续提高成本费用管理水平和项目投资收益。
4.3加强信息化建设，提高财务内控管理水平
在信息化飞速发展的现阶段，加强信息化建设对于提高财务内控水平具有非常关键的作用。首先，在对内信息与沟通方面，要根据国家电网的要求，公司统一配置ERP系统，通过ERP系统实现人、财、物信息一体化管理，加大资源的优化配置与高效利用，提升流程控制的有效性。公司要定期召开不同类型的会议，会议包括管理层周例会、安全生产季度例会、财务年度总结会、典型经验交流会、同行业对标会等，会后记录经由公司内部传阅。通过召开会议，能够促进公司上下级、各部门之间沟通更加畅通，做到信息实时共享。为保障信息安全，公司通过内网实现内部信息传递，对信息安全管理做出明确要求。根据安全等级对信息划分保密等级，同时限定信息的传递范围及方式，定期对设备以及系统进行检查与维护，能够有效防止信息外泄。其次，电力安装企业财务内部控制工作不仅要考虑到技术手段的创新，而且还要借助于可靠的先进技术手段，充分发挥财务审计的作用，使内部控制各项任务真正的得以落实。当前，电力安装企业财务内部控制工作往往重点关注于预算管理、财务运行管控以及风险评估防控等多项任务，而这些任务的落实又都需要大量信息资料的支持、参考和比对，这就必然需要进一步深化信息系统构建，优化管理模式，在信息搜集、共享以及分析应用方面发挥重要作用，更好凸显所有数据信息资料的应用价值。最后，电力安装企业在加强财务内控期间，还需要与其他部门有效联系，实现信息沟通、加强共享联系，扩宽数据信息渠道、风险防范路径，以此实现电力安装企业财务管理重心的顺移，助力于企业的发展，并将电力安装企业经济效益水平提升作为首要任务目标。在创建内控信息交流网的背景下，电力企业需要及时相应的内容，加强电力企业内部信息交换，落实企业风险管控工作。以此助力于企业发展，掌握企业内部经营状况，明确企业所存在的缺陷，助力于电力安装企业及时发现潜在隐患，同时注意外部隐患的管控，避免对电力安装企业产生不利影响。通过应用电力安装企业的信息共享系统，以专业态度开展财务管理工作，可建设和谐、稳定的财务内控制度，营造良好的企业环境，确保企业管理层的知情权，以此实现企业财务风险管控能力的提升。
4.4培养财务内部控制人才
培养电力安装企业财务内部控制专业人员的内控意识，保证能够落实财务风险内部控制工作。培养内部控制人才，使其能够合理地把控财务内部的风险。可以根据内部控制人员工作培养计划，聘请专家举办讲座。电力安装企业财务内部控制管理的水平和电力安装企业发展水平间有着直接联系，因此电力安装企业财务内控人员需要提升自身专业能力、专业技术，使电力安装企业实现稳定发展。电力安装企业员工要对风险有着正确认识，从而更好地规避可能产生的风险，合理把控电力企业财务风险过程，调动员工工作的积极性。要加强培训工作，使员工能够结合实际情况掌握更多财务风险控制知识，提升员工的风险意识。并且也要为员工构建财务风险控制体系，从而约束员工的不良行为，提升电力企业财务风险内部管控水平。
4.5强化财务内控管理意识
企业内部财务人员素质技能水平较高，随着企业发展迅速，其面临的内部与外部环境变化较大，需要加强财务人员风险意识的培养。在实际工作中，促使企业财务人员在生活与过程内，能够时刻牢记风险，并注重风险辨别，做好防控工作，把风险降到最低。与此同时，财务会计人员要积极配合内控机构，严格执行内控机制与体系，科学化资金管控与使用，加强资金管理，以此确保财务信息的真实性、可靠性，避免，编制切实可行，可靠性腔的财务报表，以此为管理人员作出决策时所需要的资料和信息提供财务指正，确保决策精准、科学与合理，加速企业发展。不仅如此，还需要定期与不定期地接受一些有效的培训，以提高财务人员的风险意识。培训方式可为其他企业进修学习，通过直观学习，以此加强工作认知，清晰精准的认知风险管控。不可忽略的是，需要在企业内部建设责任体系，将责任划分到人头，确保任一环节出现问题，均可找到负责人，以此强化人员意识，提升素质与技能。
5结语
综上所述，我国的电力安装企业在财务内控中还存在一系列的问题，亟待进行全面的、更加完善的财务内控管理创新措施，因此在这个过程中，更需要针对存在的重点问题和注意事项，强化财务内控管理意识，健全财务内控管理体系，提高财务人员业务能力，加强信息化建设，加强重点领域内控管理，强化财务管理工作水平，从而为企业长远稳定发展奠定基础。电力安装企业应该逐渐摒弃传统的固化发展思维，不断完善经营管理模式，增强风险防控意识，加强财务内部控制建设，提高企业综合竞争力。
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关键词：建筑施工企业；经营风险分析；对策
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）03-18 -03
随着建筑行业竞争机制的建立，建设工程实行招投标制度以来，对我国现代化建设在质量、工期、造价等方面起到了积极的控制作用，促进了建设领域的健康发展，但同时建筑市场的竞争，对建筑施工企业来说，又面临着日益增大的经营风险。风险产生的主要原因：一是我国建筑市场还不规范，竞争机制有待健全。市场总是复杂多变的，各项行业法规和制度的局限性决定存在一定风险。二是由于建筑产品生产的单一性，生产周期长、过程复杂，受地域环境、天气变化等影响，决定了风险产生的必然。再就是在一定时期内，建设项目往往发展不平衡，建筑市场供求关系失衡，建筑施工企业面临着僧多粥少的局面，导致建筑市场的过度竞争甚至是恶性竞争，其后果就是企业经营风险增大。当前，建筑施工企业的经营风险主要有投标报价风险、承包合同风险、工程施工过程风险、分包管理风险、债权债务风险等。建筑施工企业如果没有风险意识，缺乏对风险的预防和控制，就很难在激烈的竞争中争得一席之地。因此，认真分析建筑施工企业面临的各类经营风险，采取必要的对策，对建筑施工企业实现又好又快的发展有着十分重要的意义。下面对建筑施工企业面临的主要经营风险及对策进行探讨，为建筑施工企业经营管理提供参考。
一、投标报价风险分析及对策
投标报价风险是指建筑施工企业在投标报价过程中因报价失误或因技术处理不当造成项目低价中标而给企业带来的风险。从近几年建筑市场供求情况来看，供小于求比较突出，有时出现一个建设项目参与投标的施工单位多达十几家，竞争十分激烈。在工程项目招投标中，有相当一部分业主采用经评审的最低价确定中标单位，片面追求最低价中标，有的还将让利作为承包工程条件之一，并写入合同条款中。因此，建筑施工企业为了能够中标，往往采取让利的方式来降低报价，让利的幅度高达工程造价的3%-7%左右，甚至更多。由于建筑施工企业是劳动力密集型的微利企业，据统计目前建筑施工企业的平均利润水平大致在1%-2%左右。巨大的让利幅度势必导致建筑施工企业因不能有效消化压价让利损失而带来工程项目施工和安全管理难以到位，质量、工期和成本控制难度加大，企业经济效益不断下滑甚至亏损等风险。
采取的对策是：建筑施工企业要有效控制和防范投标报价风险，必须结合企业实际情况合理报价，增加科技含量，努力降低施工成本，不断增强消化压价让利的能力，促进建筑施工企业由规模效应型向质量效益型的转化。首先，竞标阶段合理报价。在建设项目的竞标阶段，建筑施工企业必须全方位搜集建设项目和业主方的有关资料，认真研究招标文件，及时、全面、准确地掌握建筑市场动态，深入了解建设项目施工环境，理解和吃透业主方的意图以及合同文本中的相关条款，在投标报价前分析可能发生的各类风险，结合企业实际情况，对项目进行风险评估后作出决策。项目承接优先考虑的是是否盈利，不要盲目投标，盲目报价。同时建立以净利润和现金流为导向的经营管理模式，从而降低经营风险。其次，要采取相应的技术措施、管理措施、经济措施等，有效降低工程成本，增强企业消化压价让利的能力。因此，建筑施工企业要推行项目成本管理，以中标价扣除税金后作为工程结算收入，再扣除目标利润后确定目标成本。施工中要以人工费、材料费和机械费等作为项目成本的重点控制对象，采取针对性措施，实施重点管理。对于企业的管理费控制，必须编制年度、季度、月度费用支出预算，并严格进行考核。对超预算的支出要建立追加预算的批审程序，以确保建筑施工企业工程成本的下降。
二、承包合同风险分析及对策
承包合同风险是指建筑施工企业在签订承包合同时由于合同条款不全面，存在缺陷而带来的风险。主要表现在：一是合同存在着单方面的约束性，责权利不平等，使承包方在苛刻的条件下，被动地承受着质量、工期等方面的诸多风险；二是业主违约，拖欠工程款的风险。由于业主的资信存在问题，建设资金缺乏或违规工程的存在，使后续资金不能到位，给承包方带来资金动作困难。三是建筑工程先定价后成交的价格风险。合同标的，往往需要一定过程才能完成；受市场诸多因素的影响，建料价格有时会发生剧烈波动，合同的固定价、包死价均给施工方带来较大的风险。四是履约过程中的变更、签证风险。由于业主的原因，引起设计和施工图的更改，施工的自然条件和作业条件的意外变化等，工程量的增加，而业主不按时签证或回复联系单，给施工方带来利益损失的风险等。这些是承包合同风险最突出方面。因此，施工企业应主动防范和规避，切实保护自己的合法权益。
采取的对策是：建筑施工企业要有效防范承包合同风险，必须具有合同履约意识和风险防范意识。首先，建筑施工企业管理层，在项目管理过程中要提高法律意识、履约意识。为此，建筑施工企业在合同签订阶段必须逐字、逐句地研究合同的专用条款，发现并采取措施杜绝合同缺陷，拒绝不公平合同。对能够预见的风险在签订合同前，通过合同条文加以约束，以避免可能发生的风险。使合同条文准确、严密且易于操作。其次，健全和完善合同管理制度。施工企业就合同管理的每个环节和操作程序进行规范，建立和健全具体的可操作流程，包括：招标信息的跟踪、投标的决策、中标情况的汇总、合同的草拟、洽谈、评审、履约跟踪、变更、违约、解除、终止等。这样可使合同管理的细节有章可循，有案可查，减少不必要的失误和盲目所带来的市场风险。最后，要严把合同评审关。对重大承包工程项目要组织企业生产、技术、质量、安全、财务、预算等有关专家，在投标前，对招标文件的主要内容进行研究和评价：项目的合法性、工程承接的可能性、施工的难易程度、风险的大小程度、以及业主以往的经营业绩、合同履约情况、资信状况等，作出明确的评审结论，确定是否参加投标。在中标后、签订承包合同前，根据招标文件和合同规定的合约条款，进行综合评审。针对合同涉及的法律依据、施工和材料要求、免责条款等，进行认真审核，待双方确认无误后，正式签订合同，以避免承包合同风险的发生。
三、工程施工过程风险分析及对策
工程施工过程风险是指建筑施工企业在工程施工过程中，由于施工组织不严密，措施不到位，责任不落实，导致工期、质量违约，成本失控，安全事故等经营风险。特别是化工石油工程施工企业，风险尤为突出。主要表现在：一是项目施工管理风险：化工石油工程规模较大、技术要求高、工艺复杂，需多专业协同施工,在管理上难免顾此失彼,一旦发生质量或安全事故,不仅给项目带来直接或间接的经济损失,而且轻则罚款、通报批评,重则停止施工活动、资质降级等。二是生产要素（劳动力、材料、设备）市场价格的上涨,直接影响到工程的成本，给承包方带来一定的经济风险。三是设计图纸与现场实际有偏差，特别是地下工程和一些改扩建工程，有时偏差较大，常常出现不可预见的问题，需要及时处理，设计变更、现场签证不可避免，带来的工程量增加，所需材料等的准备，延误施工进度,造成工程项目的经济损失。四是施工技术协调不力带来的风险。施工过程中,出现与自身专业能力不相适应的技术问题,各专业间又不能及时协调；业主管理不到位,对施工中提出需要业主解决的技术问题，不能及时答复，影响施工进度，给工期、质量带来风险；业主工地代表或监理工程师,工作效率不高,不能及时解决遇到的问题等，都会给施工带来影响。再就是施工中的安全生产风险。这是施工企业永恒的主题，对石化工程施工企业来说，施工环境、工艺复杂，多专业交叉作业，点多面广，安全问题随时随地存在，不能有半点麻痹，一旦发生安全事故，带来的各项风险是难以估量的。总之，工程施工过程风险的控制，是建筑施工企业合同履行最重要环节。
采取的对策是：建筑施工企业在施工阶段必须加大过程监控，做好成本、工期、质量、安全等风险的防范。第一，在开工前必须仔细研究合同，将合同条款逐条消化，根据承包合同要求、施工图设计规范、施工环境，施工期间可能的气候变化等情况，结合自身施工技术水平，编制切实可行的施工方案。第二，利用先进的网络技术制定科学严谨的进度计划，合理配置资源，以保证高效有序均衡施工。期间的进度计划调整要及时报送现场监理以及业主审批，以作为工期费用索赔的有效依据。第三，要根据工程特点，明确质量目标，制定相应的质量计划，加强对人、机、料、法四大要素的有效控制实现质量目标。第四，建立健全安全生产保证体系，层层落实安全生产责任，严格按照安全操作规程组织施工，加强人员的安全风险意识教育，对施工过程中出现的安全隐患要及时排查与整改，避免各类安全事故发生。最后，要建立项目施工运行机制，全面落实工作责任。特别是施工技术和各类管理人员，要有明确的分工和责任。参与施工的所有人员要树立高度的合同履行意识及索赔意识，密切合作，及时完成各自的工作任务和承担的责任。如技术人员要深入施工作业点，对施工中出现的问题，及时与设计人员、业主现场代表和监理联系并妥善处理，出现的设计变更要及时清理，需现场签证的要及时办理，并传递到预算人员，预算及相关人员编制追加预算、调整用料用工计划，在合同规定的有效期间内向业主提出费用、工期等相关索赔申请，待业主确认后，据此调整项目施工总体运行计划，以利于施工项目各项计划目标的实现。总之，建筑施工企业应充分发挥本企业的有效管理资源，提高标准化、精细化管理的工作力度，严格按国家规范与技术标准，全面履行合同承诺，通过采取有效的施工组织措施、技术措施、质量、安全措施等，确保工程项目按承包合同约定顺利实施。
四、分包管理风险分析与对策
分包管理风险是指建筑施工企业在分包工程施工管理中,对分包商管理不到位,对分包工程施工过程监控不力,从而导致总承包项目的工期、质量、成本、安全不能得到有效控制而带的风险。由于受企业规模、资金、技术、人力等资源的限制，建筑施工企业分包行为是不可避免的，理论上说这有利于社会资源的整合，给企业带来一定的集约效益。但在当前国情和经济环境条件下，分包商结构复杂，难免泥沙掺杂，工程分包不仅没有给企业带来经济效益的提高，反而在管理中出现混乱和无序，造成总承包工程整体在质量、工期、成本、安全上不能全面履行合同，给企业带来一定的经营风险。主要体现在分包商选择不当、分包合同不规范、过程控制不力等带来的风险。分包商选择不当是指选择了不能完全承担分包工程专业施工能力的队伍，使总承包工程整体施工不能按合同预期目标完成；分包合同不规范是指合同文字不严谨，合同条款不完整、不准确、有缺陷、有漏洞，导致分包合同难以履行或引起争议，不能完全有效约束合同双方的权力和义务；过程控制不力是指在合同履行中，总承包单位监督不到位，或以包代管，失去控制力。有相当部分分包商总体素质不高，人员构成复杂，流动性较大，管理水平较低，存在很大的隐患。再就是出于利益驱使，个别分包商，偷工减料，以次充好，不按施工规范组织施工，存在严重的质量缺陷和安全隐患。
采取的对策是：建筑施工企业在工程分包管理中，一是要严格建立分包商准入制度。按程序验证分包商相关资质、营业许可证件，对其企业规模、各项管理制度情况、近年经营业绩、财务状况、合同履约情况、信誉度等进行审核，并作出综合评价，确认其可分包工程任务范围。据此建立完善合格分包商数据库，作为分包工程队伍选择依据。在分包工程时，选择一至多个合适的分包商进行招标。二是签订合同时表述必须明确，数量条款、价格条款要清楚，工期、质量、安全条款要完备，履行期限和履行方式要明确，合同条款中要有违约责任约定条款和解决争议条款，不得有违反法律的条款，杜绝可能产生的缺陷和漏洞。三是对分包工程做到全过程的监管，严禁以包带管。分包工程必须纳入企业项目部的统一管理，进入施工现场的人员，必须遵守企业的各项规章制度。施工过程中，分包工程必须严格按规范组织施工，材料的进场要检验其质量、规格以及性能是否与分包合同相符，以避免分包商在施工过程中对材料的偷工减料以及采用的产品以次充好现象的发生。工序间的衔接要进行验收，检验施工过程是否符合有关施工规范，资料的整理是否与实际相符等。同时加强施工过程的组织协调，与分包商队伍建立良好的协调关系，现场代表时时深入施工现场指导和监督施工，实现对分包工程施工全过程的有效监控。
五、债权债务风险分析与对策
债权债务风险是指建筑施工企业由于债务人的原因导致债权无法回收造成企业资产损失的风险，同时由于无法按时清偿分包工程款和材料款等有关债务，造成被债务人、相关政府行政主管部门问责等风险。近年来，建筑领域的工程款拖欠问题日趋严重，有愈演愈烈之势。巨额的工程款拖欠带给企业的风险是利息负担沉重，资金周转困难，坏账准备风险增大，直接影响企业的生存与发展，甚至危及社会稳定。业主不能及时支付工程款，建筑施工企业只能拖欠分包工程款和材料款，拖欠相互理关连，环环相扣，企业随时都面临被分包商和材料供应商诉讼及行政主管部门处罚的风险。这类风险的发生严重危及企业的商业信誉和正常的生产经营活动。
采取的对策是：对债权债务风险的控制关键在于有效防范债权风险，防止发生资金链断裂。为此，建筑施工企业要强化工程结算管理和资金管理，加大债权清收力度，有效化解企业的债权债务风险。首先，强化工程结算管理。一是要力争在工程合同中明确工程施工过程中进度款和工程竣工后结算款的时限有利条款。对于业主方有意拖延和无正当理由拒付工程款，要及时采取有效措施，必要时通过法律手段来维护债权，确保企业的合法权益不受损害。二是要加强对应收账款的时效监控，及时预报潜在的问题和可能风险。对由于被拖欠工程款形成的企业应收帐款，要认真测算其管理成本、机会成本、坏账损失成本以及融资遇到困难导致的潜在风险和危机。三是要不断强化工程款拖欠的清收力度。针对不同工程拖欠款的特点，适时洽商或签订还款协议、诉讼或财产保全、债权债务转移和实物抵债等多种有效措施，回收工程拖欠款，以控制工程款坏账风险。其次，强化资金管理。建筑施工企业必须完善资金管理办法，规范结算纪律，提高资金使用效率。建立企业资金结算中心，集中开户，统一管理，严格审批，认真编制月度、季度、年度资金使用计划，遵循以收定支的原则，严格控制资金的流向和流量，不断提高履约能力。此外，建筑施工企业可以通过建立良好的银企合作关系，力求以最小的成本融集资金，以弥补资金的不足，规避分包商和供应商对施工企业的诉讼风险，满足生产经营需要。
六、结束语
在当前建筑市场竞争日趋激烈的情况下，以上是建筑施工企业最主要的经营风险，只要企业经营管理者高度重视，提高对各种经营风险的认识，时刻掌握国家有关政策法规和建筑市场发展变化情况，及时分析可能出现的风险，针对不同经营风险，借鉴历史经验，及时研究对策，进一步完善企业各项管理制度和风险控制体系，无论碰到何种风险，都能将风险化解或降至最低，以提升建筑施工企业营运水平和市场竞争力。
参考文献：
[1]王兴焰.浅谈建筑施工企业如何加强经营风险管理[J].中国市场,2011,(19)．
[2]廖深鹏.新形势下建筑施工企业经营风险及对策[J].福建建材,2008,(04)．
关键词：建筑项目 施工成本管理 成本控制
施工项目成本管理是系统工程，历时时间长，涉及项目多，工序多，外部环境复杂，理论和实践证明，只有用节约的意识、动态的思维、全面的视角、科学的方法，施工项目管理者只有不断提高业务水平，树立经营项目的意识，建立科学的项目成本管理体系，运用科学的成本管理方法，努力调整和改进不足，才能做好项目成本管理。作者长期从事施工项目造价、成本管理，经历了许多项目成本管理的得失，本论文力求理论联系实践，希望对施工企业，尤其是施工项目的成本管理有所借鉴，希望企业努力提高管理水平，提升市场竞争力，促进企业科学健康的发展。
一、沙河校区一期学生公寓工程项目成本管理现状
（一）沙河校区一期学生公寓工程项目基本情况简介
北京邮电大学原有的学生公寓，因受当年的投资及场地限制，校方觉得其无论从外观设计上还是内部使用功能上都过于陈旧，与该校在学术上强调的创新精神不符，与该学校在国内的著名高校身份不相匹配，遂产生了新建新学生公寓的想法，北邮新建沙河校区一期学生公寓工程由此而开展。本项目通过招标，最终由笔者所在的A公司承建。
（二）沙河校区一期学生公寓工程项目施工成本管理情况简介
沙河校区一期学生公寓工程项目原计划合同内施工成本1.21亿元，项目部以此为总目标，将工程总成本分为技术措施费、建筑工程、装饰工程、机电工程等分项成本。项目在施工过程中，由于人工单价及原材料上涨，贷款利息支出等因素，经测算成本超支近500万元，约占原计划的4.2%。
沙河校区一期学生公寓工程项目的投资方和使用方是学校，因此校方指定基建处做为工程管理单位，且指定人员全程参与工程建设管理，参与工程建设的设计交底、生产例会、分包评审、材料认质认价等一切与工程建设有关的会议，经常来现场提出指导意见和建议，多重领导给工程管理带来了协调上难度。
在沙河校区一期学生公寓工程项目的开发建设阶段，主要成本管理内容为合同管理、流程管理、变更管理、材料管理及合同所约定的项目质量、安全、工期的目标管理。由于此阶段是以实施项目开发预案中所提出的各种管理目标和管理方法为主要目的，因此建立健全相关的管理制度和保障措施是必须的。
二、沙河校区一期学生公寓工程项目成本管理问题分析
（一）项目经理成本意识不强
A公司在项目经理考核上，实行成本一票否决制，以突显项目成本管理的重要性，但实际上，相对于成本来说，项目经理更关心工程质量和安全，因为，A公司的项目经理同时也兼任市场经理。质量是市场的生命线，只有活做好了，才能接到新的工程，才能可能继续做项目经理，安全问题更是头等大事，安全涉及生命，如果安全出了问题，公司想保全项目经理，也只能在一定范围上起作用。因此，质量和安全是项目经理的不可擅越的两道红线，如果真有违背，公司现有的保障体系很难保障项目经理自身安全，另外，质量和安全相对成本而言，是显性的，立竿见影的，而成本由一定隐蔽性，不是立刻可觉察的。
（二）项目成本管理体制不完善
按A公司项目管理模式，项目经理对项目成本管理负领导责任，商务经理对项目成本管理负直接责任。
A公司近几年市场规模迅速扩张，对项目专业人员，尤其是项目经理需求大，因此，项目经理往往兼任一个或几个潜在市场的市场经理，
在项目经理双重身份的背景下，商务经理对项目成本管理就肩负了部分领导责任，商务经理负责项目商务和财务部，而跟项目成本有关的工程、技术、质量、物资、由其他人员负责，商务经理与其它专业部门负责人同为项目班子成员，且属公司不同部门派出人员接受公司不同职能部门考核。沙河校区一期学生公寓工程项目属临时组织，项目成员不固定，在项目成本管理上，虽然各负其责，但终因管理体制本身不完善，再细的规章也多为形式，难以真的追究和较真了，到最后，也就只有商务经理对项目成本管理负责了，而现体制下，商务经理是无法协调项目成本管理的。
（三）项目成本控制不科学
项目成本控制是项目成本管理重要环节，成本控制不是孤立的，与成本管理的其它环节是联系的，渗透交叉的，循环往复的，成本控制是全过程的，动态的。沙河校区一期学生公寓工程项目开工之初，项目部即意识到，项目目标成本完成难度很大，为此制定了极为严格的成本控制方案，如从风险备用金中使用部分资金调高施工所需人工单价，以后不调整，物资部门加强物资进场验收，杜绝不合格物资使用而产生质量不合格加大施工成本的现象，机械使用上尽可能做到准时进场，及时退场，优化塔吊的布置方案，由最初的三台小塔吊改为一大一小两台塔吊的方案，节约了机械费用。
沙河校区一期学生公寓工程项目成本计划编制时，由项目经理组织，项目商务经理牵头工程、技术、机电、物资等部门结合合同市场现场条件施工方案等多种因素制定。施工过程中，因种种原因，工期多次更改，但项目一直固守着僵化的成本目标，运用不切合实际的成本控制方法，脱离了实际，看似严格，实际上是失去了控制，这是不科学的。另外，沙河校区一期学生公寓工程项目在分包成本控制上也有问题。首先，分包成本控制不严格，项目的分包招标、合同、结算、付款管理由归属商务部，商务部制定招标方案，组织招评标，进行分包合同签订后的合同交底，分包的生产管理归属工程部和机电部。因为 “用工荒”，现场缺人干活，为了赶进度激励分包队伍，项目的生产部门把关不严，签署了大量的同意支付分包队伍款项的零工单，这其中有许多本是在分包合同范围内的，不应重复签署的，另有一些应是按图纸计量的也不应是按现场发生签认的，另外按合约规定，签证单应于14月内报总包商务部，商务部可以及时审核，尽早发现问题，可实际上，分包签证单大多报送不及时，按合约条款，总包可以认为分包工程不合法，视为单据无效，但实际上，分包活干完了，总包相关人员字也签了，一句无效显然是不合情理的，也难以服众，但活确定干完了，再去核实正确与否也很困难。
三、沙河校区一期学生公寓工程项目施工成本管理的改进措施
（一）建立专门的项目经理队伍
生产型项目和经营型项目的本质区别，是生产型项目主要解决生产什么，“怎样生产”的问题，而经营型项目则首要回答“为什么生产”的问题，为什么生产，为什么耗费人力物力财力耗时几年乃至更长时间做施工管理，交付建筑产品，放在施工企业的小环境来看，当然是为了利润而不是为了生产而生产。因此，施工项目建立以利润为目标的，以经营为导向的经营型施工管理体制尤为重要。项目经理是施工项目管理的核心，当然也是项目成本管理的领导者，组织者和责任人。为此，首要的一定是提高项目经理的成本管理意识，提高项目经理的综合素质。
资源是有限的，有限的资源都是有成本的，项目经理不仅仅要完成施工项目各要素的有机组合，而完成一项建筑产品，他更应该尽可能采用合理的节约资源的方法以求成本最低。
另外，在A公司现有的体制模式下，建议培养和建立专门的项目经理队伍。
让项目经理得以从纷纭复杂的市场中脱身，能静下心来专门做项目，管理项目。
（二）建立成本管理制度
为强化沙河校区一期学生公寓工程项目的成本管理，根据项目建设需要，针对项目运营程序制定了各项规章制度，注意成本管控，确保成本变更发生的可能性和影响。同时，将成本管理应对措施和内部控制的要求融入项目部门规范中，使成本控制管理成为项目综合管理体系的有机组成部分，保障项目成本控制管理能够落实到位。制定的项目管理制度有：《投资管理办法》、《规划设计管理办法》、《工程追加&变更管理制度》、《招标管理办法》、《合同管理办法》、《人事管理制度》、《薪酬及福利待遇管理制度》、《部门设置及管理职责》。
（三）明确采购分包管理办法
工程材料、设备价格管理是项目成本控制的重点和难点。建筑材料是工程造价的主要组成部分之一，据测算材料费用一般占工程造价的70%以上，因此它对工程造价的影响巨大，合理的材料价格是控制工程造价的基础。为正确确定材料价格，除了把好进场材料的质量关外，还应建立设备、材料的的合同台帐及进出场对账单，科学把握材料、设备采购管理。
在沙河校区一期学生公寓工程的材料采购及分包项目上，通过出台具体的管控办法，明确了不同材料的不同供应方式，对不同供应方式的申报计划编制、申报流程、时间、签字人员、表格以及退料流程、结算规定、违约处理等均做出了详细的规定，同时在沙河校区一期学生公寓工程中，为了减少项目部的材料采购及现场管理的协调量，同时降低甲方采购的资金压力，在沙河校区一期学生公寓工程的材料采购过程中，特别将钢筋项目改为乙方采购甲方认价，以最大限度的发挥甲方资金的优势，减少资金占用费用。为加强分包项目的计划管理工作，在管控办法别明确了对于各项分包项目进场时间提前计划的要求，便于采购安排工作。通过以上措施，在材料采购方面明显管控有效、效率提升，保证了采购工作的有条不紊的进行。
（四）逐步改变项目成本考核方法，及时准确反映施工成本
沙河校区一期学生公寓工程项目实施过程中，A公司对项目采用季报表年度考核的办法，因考核周期长，且采用项目书面报表制，采集成本方法落后，成本数据不及时，难以真实反映项目成本。
A公司近几年采用月报表季度考核的办法，缩短考核周期，并且采用项目全员风险抵押的办法，使项目的个人收入与项目的收益好坏挂钩，从制度设计上加强项目的考核。
另外，公司全面推行信息化管理，项目的进度数据成本数据全部输入计算机管理平台，为保证数据的权威性，数据一经确认输入，只有经授权的相关人员才能修改，避免项目成本弹性不真实，推行刚性的成本管理方法。
（五）建立成本控制信息系统
沙河校区一期学生公寓工程项目实施过程中，恰逢公司开发项目快速增长，为提升公司级别的成本控制水平，需要随时掌握项目资金的需求、供应、使用和回款情况，以保证公司级别的资金动态平衡。在公司内部建立全面预算系统，推行“全面预算管理”，通过对各个开发项目的数据统计分析进行模块化、信息化和科学化管理，从而使公司的高层可以对资金计划、资金到位、资金支出和回款情况全面把握，有效地实现资金平衡，降低公司开发风险和成本。同时，对采购管理、合同管理、销售管理均与资金管理和财务系统对接，实现项目成本信息的全系统同步更新。推行项目成本控制信息系统建立，不仅仅作为一个具体项目的任务，应着眼于整个公司开发的项目，统一规划和管理，这样才能形成有效的成本信息反馈机制，更好的为项目成本控制服务。
四、结束语
本论文通过以A企业近年市场快速扩张，承接施工工程合同额逐年增长，而利润率却下滑的现实为背景，进而提出A企业施工项目成本管理不精细，再以实际工程项目沙河校区一期学生公寓工程项目为案例，从施工项目的角度出发，提出施工项目成本管理原则，建立施工项目成本管理体制，旨在全面优化项目成本管理流程，并采用科学有效的成本管理方法对施工成本进行管理。从发现问题、分析问题、解决问题的顺序，分别以管理者、制度、方法的层次，逐步剖析沙河校区一期学生公寓工程项目施工成本管理的问题，进而提出改进措施。
参考文献：
首先要熟悉工程所在国的劳务准入方面相关的法律规定，很多国家为了保护当地的劳动力资源，在劳务准入方面有着严格的法律规定。例如：印尼政府规定比例为1:4，这一比例必须严格遵守，当地移民局会不定期的对办事处及现场进行检查。其次要对工程所在国的劳动力市场进行调研，人员状况是否符合工程需要，很多国家缺乏相应的技术人员及技术工人，且人员素质较差，效率较低。这就需要制定相应的对策，输出高素质人员，输入一专多能的技工及多面手兼干其他工种及普工工作，减少自带劳务数量，提高施工机械化程度，从而减少当地工人的招聘数量。从当地引进的管理人员应具备一定的英语水平，容易与业主沟通，为项目的实施提供必要的帮助；当地的劳务人员可通过项目所在国的中介机构提供，必须与中介机构签订劳务合同，以明确双方的权利、义务，进行有效的管理。
二、建立国际项目管理制度
在国际工程项目部机构成立、人员配置完毕后，应建立一套行之有效、符合国际工程管理要求的管理制度，确保国际工程项目的顺利实施。国际工程相关制度首先从各部门职责，岗位职责开始，通过职责范围的划分和对工作任务的明确分工，切实把责任、任务落实到部门、个人。另外要建立安全管理、财务、物资等相关管理制度。
三、加强人员培训及国际人才培养工作
做好了人员甄选及制度建设工作后，如果不能做好员工的培训工作，项目的执行也不会很顺利。在国际项目进程中，各方面的情况可能随时发生变化，如果不能做好沟通培训工作，员工就不能及时了解并适应各种新的情况。所以，无论是上岗前还是上岗后，对员工的培训都很重要，培训的内容也较多：
1、外语交流能力培训目前我公司海外业务主要涉及英语，随着市场的拓宽，以后还会涉及到更多的语言。参与国际竞争首先要通过语言关，为了使技术人员、管理人员、班组长等骨干会外语，能看懂文件，读懂合同，能够日常交流和业务往来。我们开展了“午间学英语”活动，另外为了营造更好的语言交流环境，在内部网络开设英语角、英语沙龙等，每年还举办一次英语竞赛，选拔优秀的外语人才到专业的培训机构进行针对性补充培训。
2、国际工程所需专业知识与能力培训应该组织集中面授与自学的方式对员工进行各专业的知识能力培训，加强一般风险辨识、合同管理，劳务管理，分包管理，索赔，采购、运输及仓储等知识的学习。
3、认真学习各种规章制度，让每个人都清楚组织关系，明确各自的职责。
4、了解工程所在国的风土人情，法律法规，海关规定，外交礼仪，国别概况、项目概况等。
5、对所在国家的一些常见疾病也应有所了解，掌握疾病的预防、发病症状及紧急救援等知识。
四、遵守当地法律，建立良好的外部环境
当前的涉外工程大部分都在不发达的国家和地区，当地劳务的思想观念、价值取向、办事习惯等均与国内劳务存在差较大的差异。与当地劳务关系处理不善，会对工程进展造成影响，甚至引起大规模暴力事件及外交纠纷。各地的民俗及风土不同，生活习惯也不同，且越不发达国家的政府执政力越差，工程建设矛盾因素较多；而且有时还存在着一些由其它势力操纵的组织或个人，对工程建设进行负面宣传影响，从而影响工程建设的外部环境。2008年11月16日发生在印尼万丹电厂的暴力事件就是一个典型事例。为了建立良好的外部环境，首先要尊重当地人的风俗习惯，如：印尼人不能摸头；不愿谈论有关政治的话题，递送东西不要用左手等；其次要遵守当地的法律、法规，严格执行劳务合同，按时支付劳动报酬，避免引起大规模发生，当地国家规定的节假日应给当地员工放假或发放加班工资，还应有恰当的激励措施，鼓励当地员工的积极性。另外要与当地政府机关及工会组织建立良好关系，当地人员招聘必须通过当地的工会组织进行；严格人员招聘流程，人员招聘及劳务合同的签订必须得到政府及工会组织的认可，注重当地的宣传与企业形象树立，避免不必要的冲突对工程的影响，取得当地人民对工程建设的支持。
五、采取不同形式分包，转移用工风险
充分了解当地的相关企业情况，在满足工程需要的前提下，可以采取不同的分包形式，将部分工程分包给当地企业，不仅可以减少外派人员数量，降低工程成本，加大当地用工比例，同时转移用工风险。
六、采取各项措施，确保职工队伍安全稳定
