时间：2023-08-31 16:08:18
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医药企业战略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
论文关键词：中小医药，战略管理，问题，解决方案
战略管理一词最初是美国学者兼企业家安索夫提出。此后，其他许多战略研究学者也提出了不同的见解。现在观点认为，战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略【2】付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。战略管理的目的及作用是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性发展。
1.中小医药实行企业战略管理的必要性
作为我国医药行业中的一支重要力量，中小医药企业在国民经济和社会发展的进程中扮演着越来越重要的角色，已成为推动经济持续增长的主要动力、扩大就业的主要渠道、自主创新的新生力量以及产业结构调整的重要力量。但中小型医药企业战略管理问题一直没有重视。中小医药企业对我国医药行业所做的贡献有目共睹，但与此同时，每年仍有数以百计的企业倒闭，有研究表明，尽管倒闭的原因多种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。中小型医药企业战略管理实践严重缺乏，强化企业战略管理已迫在眉睫。
2.我国中小医药企业发展现状分析
近年来，我国医药产业迅猛发展， 在国民经济中扮演着越来越重要的地位。从1995年到2010 年的15年中我国的中小医药企业不断壮大现代企业管理论文，在经历了初步的竞争后，医药市场不断规范，相关法律日益健全，体制改革逐步深入。但是目前，我国中小医药企业人才匮乏，技术力量单薄，生产条件落后，企业生产规模较小，水平低、集中度不高等致命弱点，其无疑也是医药企业未来发展的巨大阻力。而如今世界，医药竞争却日益加剧，正在向规模化、集约化的方向发展。面对竞争，如果我国的中小医药企业不尽快增强自身的实力，终将会被残酷的市场竞争所淘汰。如何找出自身的可持续发展战略，发挥其优势，充分整合资源，进而提高自身的竞争力，是当前中小医药企业所共同面临的亟需探讨的问题。
3.我国中小医药企业战略管理存在的问题
3.1管理者胜任力欠缺
3.1.1缺乏战略思想，短期行为严重:大部分中小医药，尤其是处于婴儿期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。
3.1.2错把计划当战略，盲目扩张发展:许多中小医药企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的医药企业错把计划当战略，耽误了企业发展，计划和战略有着根本不同。
3.2企业战略文化环境欠佳
我国一些医药企业普遍存在这样的现象，所形成的企业文化不能准确体现企业核心的精神层面，缺乏未来导向性，不能在实际工作中激励员工。此种现象的出现，不利于医药企业形成企业的独有特色及增强自身的核心竞争力，不能为医药企业战略的实施创造良好的文化。
3.3.高素质人才的匮乏
随着时代的发展，较高素质的人才已经成为我国医药企业的必备因素医药企业之间在市场上的竞争最终取决于人才的竞争。目前，一些医药企业人员整体素质较低，不仅缺少生产技术人才、市场营销人才，还缺少企业管理人才和产品开发人才。虽然一些企业初步形成了相对完整的自主研发体系和逐渐壮大的科研队伍，但仍不能为医药企业人才战略的实施提供优秀的人力资源。
3.4产品营销管理力度不足
目前现代企业管理论文，我国的一些医药企业营销方式仍以传统推销为主，缺少创新，，不能很好适应不断变化的市场需求，在医药企业营销战略的实施过程中并未起到较强的促进作用。
3.5创新能力低，国际竞争能力差
我国的医药产业对于研发的投入仅占销售额的2%～3%左右，而发达国家医药业将销售额的10%～20%用于新药研究与开发，其研制成功一种新的化学合成药耗资2～3 亿美元，甚至10 亿美元以上。20世纪70～90 年代，世界各国共开发152 种新药，仅美国就占了将近一半， 而我国颗粒无收。这些无疑说明了我国在国际医药市场所处的劣势，创新能力低下。
4.中小医药企业战略管理实施与对策
4.1提高管理者与员工的整体综合素质，吸纳高素质人才
对我国中小医药企业来说，人才已成为企业创新与发展的一个重要因素。企业针对自身条件，围绕着管理人员、研发技术人员、营销人员和3支队伍分级、分类、分批进行长期或短期培训，不断提高人才队伍素质。
4.2 加强企业文化建设， 保持企业团队的旺盛的战斗力
加强企业的组织文化建设和企业对员工的培训， 不能是一个时期的行为， 而是需要采用不断升级培训的方式，针对不同基层的员工采用不同方式、不同级别的培训。围绕企业文化建设，企业应做好一下几方面工作：（1）深入贯彻企业精神，宣传企业文化。（2）重视企业责任观和价值观（3）在继承原有企业文化的基础上力求创新。
4.3“科技创新”增强医药企业核心竞争力
鼓励创新精神，医药科技创新【3】投入大、门槛高、风险大、是一个持续投入、不懈探索、执着追求的过程，我们必须大力鼓励创新精神，以倡导尊重科学规律、宽容失败来弘扬科学精神，用长跑的技能和心态代替急功近利和短、平、快。
4.4有效战略管理和组织再造是中小医药企业生存和发展的保障
制定明确的发展方向和具有可操作的能够推行的企业发展的战略实施步骤， 并能够建立与发展相适应的短期目标。组织再造是实现企业战略管理变革的有效方法， 进行组织再造流程，需要医药企业与消费者保持更紧密的联系。认真分析消费者医药消费需求特征， 从中找出既符合企业发展目标， 又能适应中国消费者尚未被满足的需求的市场机会。
参考文献
【1】官文龙.中小医药企业艰难前行，路在何方[N].医药经济报，2008-01- 18.
关键词：制药企业；战略联盟；竞争合作
战略联盟最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的，是指通过两个或两个以上组织的力量以达到战略目标的一种合作。其目标有共同拥有市场、共同使用资源等，合作途径是通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织，联盟各方仍旧保持经营独立性。战略联盟更能经得起竞争的冲击和环境的变化。本文以通化市制药企业为例，研究发展区域性企业战略联盟的可行性和路径，推动制药企业在研发、生产、营销等领域加强合作，提高区域制药产业整体竞争力。
一、制药企业发展战略联盟是大势所趋
1995年，通化市委、市政府根据本地医药资源、产品、人才优势和医药产业的广阔前景，确立并实施了医药工业、医药商贸、医药科研、医药教育、中药材基地“五位一体”的“医药城”发展战略。经过多年努力，医药工业实现了跨越式发展。该市制药企业从1995年的45户发展到2008年的86户；医药工业总产值也从7.3亿元增加到160.3亿元；2008年医药工业利润达到10.6亿元，比1995年增加9.2倍。该市已形成医药产业集群。2008年，产值超亿元的制药企业达到22户，修正药业产值达到79亿元，位居吉林省制药行业第一位，进入全国同行业前列。通化医药产业集群被评为“中国百佳产业集群”。全市制药企业可以生产21个剂型4605个品种，其中自主研发130种，拥有自主知识产权的83种，国家一、二类新药16种。通化市医药产品以良好的质量和信誉，赢得了市场和消费者的认可。
通化制药企业之间通过劳动力、制药工艺技术、医药市场信息、长白山药材资源等要素的共享和医药行业协会及主管部门的协调机制互为联系，形成以中成药为主要产品、以要素为纽带、以横向联系为主的医药企业群体。但企业之间的合作不够紧密，产业链条较短。通化市的制药企业无论规模大小，基本是“大而全”、“小而全”，自成体系，企业间的合作有限，存在生产能力过剩和重复建设等低效现象，制药产业整体竞争力不强。
我国加入WTO后，医药市场格局发生巨大变化，国内外一些大的制药企业相互购并、重组，快速扩充企业规模和实力，大打品牌战、广告战，以适应市场竞争的需要，提高产品市场占有率。在全国医药产业资源加速重组、技术快速提升、结构动态优化的背景下，通化市制药企业未来的发展将面临更大的市场竞争压力，迫切需要整合资源，发展企业战略联盟。
近年来，世界生物医药发展呈现市场集中、产品集中趋势，发达国家占据主导地位。世界药品市场中，美国、日本、及欧洲三大药品市场的份额超过80％。单个医药企业难以独立应对国际化、规模化的市场竞争。2008年，通化市医药行业产值、利润增幅分别比上年降低4.1和21.5个百分点。面对行业竞争日益严峻的市场态势，医药企业只有联合起来、整合资源，才可能形成新的竞争优势，维持自身的生存与发展。
二、制药企业发展战略联盟的路径分析
(一)建立实体医药企业集团
组建实体性的“医药集团”，需要依托有经济实力、有知名度、有知名品牌、在全市医药企业中处于龙头地位的企业，以资产为纽带，进行实质性企业重组，从而在产权多元化和资产运营一体化的基础上，建立紧密型的企业集团。
以医药大户为依托组建医药集团建立战略联盟的优势：一是医药市场发生巨大变化。多数医药企业认识到，想要加入到国际国内市场大循环中，规模实力尤为重要。目前通化的医药企业做强做大的目标一致、愿望一样。二是通化医药企业多为股份制企业，全部为民营企业。企业性质基本一致，不存在体制上的障碍，虽然不能像“哈药集团”和“石药集团”那样进行国有企业的组合，但仍然可以操作。三是依托有实力企业组建集团起步快，风险小。由于依托的企业实力雄厚，信誉良好，相对来说，融资能力强，开发市场快，加盟企业将如鱼得水，迅速发展。
这种方式存在的问题：一是从通化医药企业现状看，组建“医药集团”难以实现强强联合。本市排在前十位的医药企业生产经营形势较好，都不想受制于人，加入集团、进盟的可能性极小。同时，部分小企业想参与重组，但资质不高，信誉一般，短期内难以进盟。二是有的企业家对市场竞争不断加深的严峻形势认识不足。有的民营企业家对现代企业制度所知甚少，片面追求绝对控股，尚未认识到相对控股、股权结构优化、利润合理分配对企业发展的重要作用。这样，难免使组建集团进程缓慢，不利于制药企业联盟发展。
(二)建立松散型的制药企业合作组织
如果以通化医药行业协会协调医药企业间的横向联合，各企业间仍是独立经营的实体，以共同遵守集团章程为准则，坚持有组织的协调，有统一的经营战略，可以形成一种长期稳定协作关系的松散型联盟。组建松散型联盟的优势：一是由于松散型联盟的基础是原有企业性质、法人地位、内部设置、营销策略等不变，在共同遵守集团章程前提下的联合，易结合、易操作，多数企业较容易接受。二是在市场营销方面，特别是在同类药品市场价格上，容易达成共识，结成同盟，减少不必要的内耗，能较好地维护市场统一性，维护企业利益。三是凡是愿遵守集团章程的企业，不论大小、强弱都可以自愿加入，资源共享程度高，对部分企业做强做大，可谓是一条捷径。
这种形式存在的问题：一是这种联盟不是经济实体，不具备企业法人资格，无法承担法律责任。二是在既得利益上共享，而在本企业利益与联盟利益发生冲突时，难以自觉地从大局出发考虑问题，长此下去无法维持联盟健康发展。三是一旦出现产品质量问题或其他严重问题，有可能对整个联盟产生波及效应甚至是毁灭性的打击。
从长远看，以上两种形式最有发展潜力的应是以资产为纽带进行实质性企业重组。但从目前企业情况看，短时间内难以建立，只能靠政府的积极引导和较大力度的政策支持，按市场经济规律，逐步建立企业联盟。
三、探索在部分领域率先实现制药企业间的合作
为了催生通化市制药企业战略联盟，具有可行性的办法就是在某些特定领域，明确提出合作的战略目标，促进企业之间加强合作，在此基础上，逐步形成战略联盟。为此，可以考虑，通过行业协会组织建立研究与开发联盟、生产制造联盟、市场营销联盟。(一)研究与开发联盟
开发新产品、提高自身产品的科技含量是企业发展的重要战略目标。产品研究与开发要求企业投入大量的资源，而且风险相当大。医药界的新药开发在美国是以亿元计的，而且无法保证成功。联盟有利于集结各种资源，节省研究成本，分摊风险。可供选择的形式有交换技术信息、成立合作研发机构、建立共同标准联盟等。
通化有三分之二的制药企业设有专门的科研和开发部门。有50多户企业与吉林大学、沈阳药科大学等20多所大专院校和科研单位建立了多种形式的生产科研对接联合，形成优势互补、风险共担、利益共享、共同发展的产学研联合模式，有力地促进了科研成果的转化和高新产品的开发。在此基础上，进一步加快企业技术中心建设，加大资金、技术、人才的投入，逐渐提升产品的自主开发能力。企业可收购、控股、参股一些医药科研单位，实现厂院结合，逐步发展成为科研发展中心，逐步形成以企业为主体的技术创新体系。
例如，修正药业技术中心是国家认定的技术中心。该技术中心下设的制剂实验室被评为国家二级实验室。修正药业可以与长春中医药大学合资共建符合GLP标准的股份制新药研制机构，从事新药开发研究。与修正药业建立联盟的中小企业，可以按照建立联盟的协议和承诺，共享科研成果。
(二)生产联盟
新的时代背景中，生产资源已打破地域的界限，甚至可在全球范围内重新配置。生产联盟使分散在不同企业中的最具有比较优势的生产力结合起来，完成产品的制造过程，使产品在范围更广的地域具有竞争力。可供选择的形式有供求伙伴联盟、产品品牌联盟等。
供求伙伴联盟：通化有一批以生产为主的生产基地型企业。这类企业本身没有自主研发能力，但生产上有一定的原材料采购、成本控制或工艺加工优势，可以考虑与外界研发机构合作，购买部分或完成开发的药品，进行生产加工，或者寻找OEM合作伙伴，逐步发展成为一个大型的医药生产基地。修正药业近几年遇到了产品供不应求、生产能力特别是中药提取能力建设滞后的问题，该企业充分利用其他企业的过剩生产能力，与市内的十多家医药企业进行联合生产，为本企业进行中药提取加工，取得了龙头企业与合作企业“多赢”的效果。应积极鼓励这种形式的联盟，解决部分企业GMP改造后产能难以充分释放问题。
品牌联盟：品牌代表着区域生产体系的竞争力。通化有8件中国驰名商标，数量在东北三省地级城市中是比较多的，其中医药保健品类7件，分别是东宝、斯达舒、修正、新开河、万通、茂祥、金妇康。这几个品牌都是企业品牌，没有形成区域品牌。可以通过扩大龙头企业品牌的知名度和美誉度，带动参与联盟的所有企业实现产品品牌化。地方政府在宣传“医药城”的过程中，也可以把这些知名品牌纳入其中，形成城市品牌和企业品牌宣传的互动效应，提升通化“医药城”和本地制药企业在国内外的知名度和影响力。
(三)市场开拓联盟
以联合销售为目标的战略联盟，可以使联盟各方扩大市场销售渠道，资源共享，达到销售的规模效益。尤其是特许经营、连锁加盟等形式的销售联盟在商业领域成为当前最流行的一种商业理念。它有利于企业销售网点低成本延伸和扩张。目前，在国内的每个地级以上城市，都有十几家、甚至几十家通化医药企业的营销网点，但是，这些企业的营销网络多数为单打独斗的传统营销模式。可以通过建立营销联盟，对现有营销网络整合重组，一座城市以一户企业的网点为主，其他联盟企业共享网络资源。这样会大大减少重复建点，降低营销成本。
4月18日,2010年中国医药行业社会责任论坛暨2010北京食品药品安全教育年在北京启动。参加论坛的医药界人士、企业社会责任领域专家学者就医药行业如何更好地履行社会责任进行了广泛深入地探讨。与会企业就推进我国医药企业社会责任达成了《北京共识》,承诺将共同遵守《共识》条款,自觉履行社会责任,推动整个医药行业健康快速发展。
本次论坛在由首都经贸大学经济研究所于启武教授任组长的中国医药行业社会责任研究课题组经过长期大量的行业调查后,根据企业申报材料的审核情况、《中国医药企业社会责任调查问卷》分值以及搜狐健康公众点击数据等结果,对2009年度我国制药企业社会责任进行了综合评比,共有55家医药企业获得“2009中国医药企业社会责任孺子牛奖”。
国家食品药品监督管理局政策法规司副司长许嘉齐在论坛上要求我国医药企业应该把法律意识、质量意识、安全意思、环境意识和社会责任理念作为企业战略的一部分,贯穿到每个企业和每个员工的思想中去,体现在企业生产、经营管理的每一个环节。
他指出,作为药品安全的第一责任人,医药企业必须强化管理,合法经营,诚信自律,努力为群众提供安全可靠地药品,满足人民不断增长的药品需求,担负起关爱生命健康的光荣使命。
“社会责任是政治、经济、文化发展到一定阶段的产物,在这个领域当中,需要各个领域的互动,我们今天所面临的任务,就是需要各界负担起各自的社会责任。” 本刊首席顾问、企业社会责任发展中心首席专家孙继荣教授在论坛上做了《中国企业社会责任发展现状及趋势》的报告,并从国际社会责任发展的角度阐释了中国在企业社会责任领域具有独特发展优势。
据中国医药行业社会责任研究课题组“2009年中国医药行业社会责任缺失行为监测报告”显示,在我国医药工业不断发展的背后,也出现了一些与社会、民众利益不和谐的声音与行为。
“制药行业与人民群众的生命健康和生活质量等切身利益密切相关。切实履行社会责任,做优秀企业公民是北京医药集团一直以来的庄重承诺,更是全体北药人始终不渝的坚定追求。”北京医药集团董事长、党委书记卫华诚表示,社会是企业赖以生存的基础,企业生于社会,长于社会,与社会共存共荣。
据悉,原国家医药管理局局长齐谋甲、国务院国资委研究局副局长楚序平、北京医药行业协会会长冯国安、中国药文化研究会会长张洪亮等以及来自全国近百家医药企业代表出席论坛。论坛下午,本刊主编于志宏给与会医药企业界的部分代表做了医药企业社会责任报告撰写要点的培训。
关键词：医药企业；财务管理；问题；对策
伴随着人口老龄化的到来，人们健康意识增强，社区医疗服务设施的逐步完善，新农合政策下农村医疗市场的迅速发展，可以预计未来五到十年是我们医药行业持续发展的最佳时期。财务管理属于医药企业经营管理工作的核心，因此，财务管理水平的好坏直接关系到医药企业的经营利润、利润利用效率、发展前景等。
一、医药企业财务管理工作存在的主要问题
（一）财务管理观念滞后，缺乏健全的财务管理制度
我国大部分医药企业均是国有企业改制而成的，财务管理理念深受计划经济的影响，财务管理理念和模式都比较滞后；不少医药企业对财务管理不够重视，未建立健全的财务管理制度，甚至将财务管理直接等同于会计工作，只重视企业内部会计核算，而极少涉及到融资管理、投资管理等，对资金的管理与使用效率低下，缺乏风险预警机制。
（二）市场营销费用过多，缺乏有效的成本控制机制
随着我国医药行业竞争的日趋激烈，药品价格受到国家调控逐步下降，药企市场营销费用居高不下，科研经费投入大幅度增加，这些都极大地侵蚀了医药企业利润空间，医药企业并未建立起真正有效的成本控制机制。
（三）融资渠道较为单一，应收账款占用资金过多
医药企业在研发新药、更新设备、开拓新市场等环节均需耗费大量资金。而国内医药企业的资金来源比较单一，通常只有股本金、银行贷款两种。这说明了融资渠道过于狭窄，极大制约了医药企业的进一步发展壮大。另一方面，医院是医药企业的主要客户，而医院资金流动周期一般为一年，因此，医院最快也只能在一年后付款，这让药企积压了很多应收账款，并经常因为拖欠货款问题影响到药企资金的正常流转。
（四）财务队伍素质较低，财务信息化建设有待提高
现阶段大部分医药企业财务人员基本上只懂得会计核算，而很少懂得企业预算管理、资金管理、税收筹划等方面内容，财务队伍整体素质偏低；由于缺少综合性财务人才，很多医药企业对财务信息化建设不够重视，ERP财务管理系统未得到充分利用，仅使用几个财务模块，未能实现财务业务一体化，财务管理数据提取使用颇受影响。
二、提高医药企业财务管理水平的几点对策
新医改政策的出台，促使医药流通渠道扁平化，销售费用预计将进一步降低，而第三方终端市场会高速增长，成为企业发展的新增长点，给医药企业带来了不少新挑战，比如：药品生产流通环节竞争加剧；对部分药品价格失去决定权，只有通过大规模生产与降低成本来应对。因此，如何迎接这些机遇与挑战是医药企业应该思考的重要问题。
（一）更新财务管理理念，健全财务管理制度
医药企业领导层与财务人员必须转变财务管理理念，秉持“管家婆”与“参谋长”观念，实时掌握先进的财务管理理念；要结合企业实际，健全财务管理制度，优化财务管理流程，将财务管理和绩效考核挂钩，细化考核指标，建立考核通报机制，提高财务管理制度的执行力。
（二）树立战略成本意识，加强日常成本控制
传统成本思想过于重视生产经营中的价值耗费管理，早己无法适应医药企业战略管理的需要。因此，财务人员必须树立战略成本意识，将成本管理提升至战略高度。从企业发展战略角度对成本信息进行分析与利用，对药企未来的经营状况作科学的预测分析，为决策者提供决策依据。医药企业的成本行为和成本构成均很复杂，因此，日常成本控制是一项复杂、系统的工作。加强成本控制要做到以下几点：一是要加强对采购环节的成本管控。完善价格信息体系，药材采购采用公开招投标，挑选有资质、价格实惠的供应商；二是加强对生产环节的成本管理。严格执行限额发料制、计件责任制，合理控制生产成本支出；三是加强对营销费用的管控。伴随着国家对医药流通领域治理力度的加强，以药养医现象将逐渐消失，医药企业必须加强对销售费用的管控与规范。同时，实施费用预算管控，费用预算必须面向市场，与开拓市场、提高销售量等因素相结合，科学评估其可行性，确定费用预算额度，实施动态控制。
（三）拓宽融资渠道，加强应收账款管理
医药企业可透过兼并重组、上市融资等途径获取更多资金。另外，医药企业还要努力申请国家课题，利用国家课题资金加大对新药的研发力度；有条件的药企还应设立药品研究专项基金，并逐步加大对药品研发的经费支持力度，提高其药品研发能力。在生产设备采购时，医药企业也可通过融资租赁等方式。另外，还应健全应收账款管理制度，制定客户信用管理制度，规定信用期限，对客户进行信用等级评定，制定切实有效的应收账款回笼措施，提升应收账款周转率。
[关键词]医药企业；华源公司；发展战略
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.193
1 前 言
医药行业是我国国民经济的重要组成部分，它高度融合了多学科的先进技术和手段，是集一、二、三产业为一体的产业。近二十年来，我国医药行业迅速发展，年收入增长率达到18.4%，利润增长率更是高达20%左右，远远高于国内经济增长率。
安徽华源医药股份有限公司是近几十年来中国医药行业发展的一个缩影。它的前身为太和县医药公司，成立于1953年。20世纪90年代初期，由于各种原因，该企业负债累累，濒临破产倒闭。1991年，以王军为首的新领导班子上任后，逐步走上了一条以整顿求生存、以规范促发展的经营之路。2003年，该公司与中国华源集团强强联合，成立了安徽华源医药股份有限公司。目前该公司在全国各地拥有28个子公司，建有现代化仓库20万平方米，药品日常库存量价值16亿元，4000多医药厂家的3万多个品规的药品在该公司集散，全国医药生产企业80%以上与华源有业务关系。形成了“买全国，卖全国”的经营格局，销售行情被誉为全国医药商业的“晴雨表”。公司销售额连续六年超过百亿元，连续十多年在全国医药商业企业中单体排名第一。
2 安徽华源医药股份有限公司的发展战略
2.1 发展稳定的上下游客户
作为全国最大的普药销售平台，安徽华源医药凭借其“品种全、价格低、质量优、服务好”的独特优势，已经形成了“买全国药品，卖向全国”的经营格局，拥有4万多家上下游客户。在新医改实行药品配送招标制度以后，安徽华源凭借其强大的实力，已在18个省市配送商招标中中标。同时，受安徽华源医药的影响，哈药集团、广药集团、悦康药业等全国知名制药企业纷纷在太和投资建厂，这就形成了产业集聚效应，不仅提升了安徽华源在行业内的知名度，也给安徽华源对整条医药产业链的控制提供了机遇。对于下游医药分销商，安徽华源医药一方面大力发展“创业者模式”，利用安徽华源医药的优势，与更多具有药品销售资质的企业共同开拓基层市场，提升市场占有率，从而共享利益；另一方面，安徽华源充分利用每年举办的华源医药展销会平台，拓展药品经销商、连锁药店、医院等客户，不断寻找新的商业契机。
2.2 发挥强大的平台优势
安徽华源医药网是全国最大的医药电子商务平台之一，网站依托安徽华源医药股份有限公司强大的药品购销网络优势，利用多年医药企业信息化管理的经验，通过提供医药信息服务和电子交易工具，充当医药批发企业、零售连锁药店、医院 、政府采购团以及医药生产厂家相互之间的桥梁。同时，买方可以利用安徽华源医药电子商务平台直接与上游供应商展开谈判，提高交易成功率，减少交易成本；上游供应商可以通过安徽华源电子商务平台查询其产品在经销商处的库存以及销售信息，及时掌握市场动态。“华源医药展销会”是华源又一平台。“华药会”的前身是2005年在北京举办的第一届“中国健康产业商机交易大会”，自2008年大会移师太和以来，安徽华源医药已成功举办了七届，并且已经成为继“国药会”之后全国第二大药交盛会。安徽华源医药充分利用“华药会”的优势，不仅提升了公司在行业内的知名度，而且面向全国药品经营单位，组建安徽华源医药药品流通采购联盟，扩大其市场占有率。华源还拥有强大的现代医药物流平台。安徽华源医药物流公司是集药品储存、物流配送、展示展销、信息处理等多功能为一体的现代医药物流园，发展现代医药物流为安徽华源医药的迅速壮大提供了有力的支持。凭借其强大的覆盖全国的物流配送能力，安徽华源可以迅速满足市场需求。
2.3 打造齐全的品种和绝对的价格优势
在药品品种上，安徽华源凭借其与4000多家制药企业的合作关系，销售医药品种达到30000多种，经营的各类药品品种达到国内医药销售市场的85%。在药品价格上，一方面，由于同一品种的药品具有不同厂商的不同批次，因此当它们通过安徽华源销售平台进行销售时就形成了一种竞争机制，价格自然就会降低；另一方面，安徽华源医药拥有高效快捷的物流配送网络体系，大大减少了中间环节成本。此外，在“华药会”期间，安徽华源医药还举办药品采购促销节，会展期间，厂家的药品采购价格比平时平均低15%～20%。因此，安徽华源在普药市场上的品种齐全、价格低廉的竞争优势几乎无人能撼动。
2.4 建立有效的药品质量管控机制
安徽华源是从一个几乎要被取缔的医药企业，通过逐步整顿和整合，才慢慢发展壮大起来的，因此，公司领导层对于药品质量的管控有着深刻的体会。在药品质量管理方面，安徽华源建立了健全的质量管理机构，在通过的新版GSP认证的基础上，完善质量保证体系，保证药品质量，恪守“华源关爱生命”理念。此外，安徽华源医药每年定期对一线员工加强教育培训，提升服务水平，强化公司的“质量取胜，服务永恒”的经营宗旨。
控制医药产业链。对于安徽华源医药有限股份公司来说，最大的威胁就是行业竞争激烈程度的加剧以及国家对药品价格的打压，从而使得利润率不断降低。因此，安徽华源医药需要从传统的销售模式转变为对整条医药产业链的控制。公司充分利用太和县医药工业集群效应以及安徽华源医药旗下制药企业的优势，通过与上游企业开展紧密合作，实现共担风险、共享利益的格局。公司建立供应链信息系统，优化供应链的运作，使各环节能够更快的处理市场信息，及时就最新的市场变化做出适当反应，从而使得整条供应链做到实时反馈，适应下游顾客的要求。公司不断优化并升级安徽华源医药物流技术系统，尽快建设覆盖全国的区域销售中心，突出物流优势，减少采购、库存、运输等环节成本，从而应对国家对药价的控制。
2.5 开展多元化经营
安徽华源以经营医药生产销售为主，同时开展物流、电子商务、保健品销售等多元业务。安徽华源物流园是在整合了安徽省太和县100多家物流资源的基础上，成立的华源物流公司，旨在打造华东地区最大的物流园。目前已经形成了为以药品运输为主、其他商品流通为补充，立足苏鲁豫皖、网络覆盖全国的现代化物流平台。华源医药电子商务是国内较大的医药门户网站，被誉为药品销售的“淘宝网”，2010年年底，华源公司组建了网络营销中心，推出“创业者模式”，开创了物联网药品销售互利共赢的良好局面。保健品和中药饮片销售平台正在组建中，目前已经建好1.8万平方米的保健品展销大厅，华源公司正在整合太和县保健品市场，培育公司新的经济增长点。
3 安徽华源医药股份有限公司的发展意义
21世纪是企业战略出奇制胜的年代，战略是企业未来发展方向的描述和构想。在企业动态的经营环境中，企业的战略发挥了重要的作用。企业战略管理强调企业战略定位与企业运营效益的统一，它被认为是当今现代企业的成功之道。可以说，选择什么样的企业发展战略，决定着一个企业的前途和命运。在经济环境瞬息万变、医药行业竞争日趋激烈的形势下，中国医药行业从安徽华源医药有限股份公司的发展战略中，得到了许多有益的启示。
参考文献：
[1]辛志虹.我国医药企业产品创新存在的问题及对策[J].中国市场，2013（33）.
未来中国医药产业如何发展，市场竞争格局如何演变，医药企业如何应对新一轮的市场竞争和洗牌重组，哪些医药企业可以获得未来的生存权，我们必须站在产业发展的高度进行理性思考，认真准备、积极应对。
一、中国医药行业发展现状
近年来，我国医药工业的销售收入和利润虽然仍保持两位数增长，但增幅已经呈现明显的背离发展态势，行业平均销售利润率逐年下降，2003年9.4%，2004年8.8%，2005年8.4%，2006年7.9%。
我国医药商业的销售利润率已连续几年徘徊在5－6‰，有半数以上省份的商业企业汇总性亏损，医药流通企业已经步入微利时代。
终端市场呈现三分天下的格局，2006年销售统计第一终端增幅下降，占比为44%，而第二和第三终端增长明显，占比分别为17.8%和38.2%。
医药企业GMP、GSP改造和并购重组等并没有使医药行业多、小、散、乱、差的竞争局面得到实质性改变。另外，在民族医药企业效益普遍下降的同时，外资企业的竞争优势日趋明显，两大阵营的差距越来越大。
2006年可谓是医药行业的多事之秋，药品质量与安全事件成为社会关注焦点、治理商业贿赂医药行业首当其冲、国家药监局地震让整个医药行业蒙羞、药品持续降价进一步殃及医药企业和消费者、继医院招标之后挂网采购和二票制开始在部分地区试点运行、针对老百姓看病难、看病贵的民生问题，媒体的不正当宣传起到了推波助澜的作用，一时间医药行业成为万人所指的众矢之的。
2007年，一方面国家将重新修订药品注册管理办法、药品价格管理办法、药品广告管理办法等法令性文件，反商业贿赂、药品降价、招标、挂网、同质化市场竞争等外部因素将继续影响医药企业的发展，另一方面研发投入不足、产能严重过剩、生产成本上升、银行还贷压力加大等内部因素将继续左右医药企业的命运。
二、 西方产业史带给我们的启示
北美产业的摩根时代（1880-1920年）是西方产业发展史中的一个重要时期，期间的市场竞争状况和产业结构调整对我们今天医药行业的发展具有重要的借鉴作用。当时的产业竞争格局是低水平重复建设，厂商林立，恶性竞争，价格战硝烟四起，市场秩序混乱，全行业亏损，产业整体失效，行业内厂商生存维艰、一筹莫展。
金融资本家JP摩根奋起自救，驱动、主导美国产业大重组。JP摩根收购卡内基钢铁公司，吞并785家小型钢铁企业，成就了著名的美国钢铁公司，资产达到15亿美元，是世界上第一家资产超过10亿美元的公司，控制美国钢产量的70％。
随后洛克菲勒推动40多家石油公司组建托拉斯，形成美孚石油，杜兰特推动200多家汽车企业合并成通用汽车，与福掌汽车产业秩序。这一轮产业重组浪潮几乎波及到所有的工业部门，金属原料、石油、金属加工等行业尤烈。产业过度竞争的格局被彻底改变，规模经济性得以实现。美国现代大工业崛起，彻底拉开了跟欧洲工业的竞争力落差。
美国医药产业同样经历了这一产业重组过程，在19世纪末和20世纪初，医药企业数量曾经达到3000余家，在随后的20－30年里有近半数医药企业退出了市场，经过长达一个世纪的市场竞争和并购重组，美国医药产业结构不断调整、优化和升级，市场集中度大幅提高，今天的美国医药企业数量只有几百家，他们或是竞争力极强的跨国医药企业集团，或是专业化、特色化发展的高科技生物制药企业。
纵观西方产业史的发展与变迁，中国医药产业正处于北美产业史的摩根时代，以史为鉴，我们可以预测中国医药产业的发展将呈现以下发展趋势。
1、低成本竞争常态化、长期化：首先由于我国制药企业的研发投入不足，产能严重过剩、仿制药激增等问题，导致低成本竞争成为医药企业生存的主要手段，其次，在药品营销价值链中，医院占据主导地位，医药工商企业的谈判能力较弱，利润空间狭窄。第三，能源和原材料涨价、药品降价和营销费用的不断上升，进一步压缩了企业的利润空间。
2、国际竞争国内化、国内竞争国际化：截止2004年12月11日，中国医药市场已全面对外开发，目前外资企业占据医院高端市场的半壁江山，在OTC市场亦占有较高的市场份额，与此同时也有一些国内制药企业走出国门，积极参与国际市场竞争，经济全球化和市场国际化已是医药企业必须面对的一个现实。
3、并购重组将成为医药行业发展的主旋律：从产品经营到资本运营是企业发展的必然逻辑，任何一个企业都不会甘心通过市场竞争的手段被淘汰出局，最终只有借助资本的力量才能改变医药市场的竞争格局，推动医药产业的重组与升级。
4、品牌化、规模化、专业化成为未来发展的主要方向：品牌化是企业创造核心价值的重要手段。全球排名前十位的制药企业的市场份额高达45%，排名前10位的药品占全球药品销售总额的10%，研究表明，在世界著名制药企业中，大品牌产品占销售收入的百分比与其价值增长倍数呈明显的正相关。规模化是企业实现成本领先和规模效益的重要前提，国家统计局曾在2003年针对国内中药企业做过一项调查，中药企业销售规模与其平均销售利润率之间存在一定的对应关系，当企业规模达到5－10亿时效益最佳，低于或高于这个规模区间的企业，平均销售利润率呈现下降趋势。专业化是充分利用资源、建立品牌和提高竞争能力的重要手段。专业化发展方向可以进一步分为治疗领域专业化、产品类别专业化、营销手段专业化等。
三、未来哪些医药企业可以获得生存权
21世纪是生物医药快速发展的时代，医药行业是伴随社会发展和人们健康需求持续成长的朝阳行业，中国医药行业在高速发展的同时，将会进一步加大产业结构调整的进程，市场竞争、并购重组的结果必将使一些不具备竞争能力的企业淘汰出局，也必将使一些优秀的制药企业脱颖而出，那么哪些制药企业可以赢得下一轮市场竞争，获得未来的生存权呢？笔者认为以下六类企业值得关注。
1、稳健成长的合资医药企业：合资医药企业在中国发展多年已经建立起强大的营销网络和良好的品牌形象，这是长期市场培育的结果，更是企业持续成长的基础。另外，合资企业拥有强大的研发实力，新产品的持续开发与上市成为企业永续发展的不竭动力。运营领先的盈利模式决定了合资医药企业在中国具有良好的发展前景。
2、具有综合实力的大型医药企业：国有大型制药企业具有较雄厚的产业基础，它们并不缺乏产品、技术、人才和资金，缺乏的只是现代企业的管理理念和运行机制，体制决定观念，观念影响机制，机制制约发展，随着国企改革的不断深入，困扰企业发展的机制问题必将得到解决，企业内部多年积淀的资源和蕴藏的潜能将会释放出来，进而转化为强大的市场竞争优势。
3、专业化发展的中小型医药企业：通过聚焦某个细分市场或产业链的某个环节，以产品、技术和品牌建立并持续强化企业的核心竞争力，走专业化和特色化发展之路是我国中小医药企业战略发展的主要方向。由于我国地域辽阔和各地市场发展不均衡，具有一定竞争力的中小医药企业将与大型制药企业形成舢舨与航母和谐相处的共赢局面。
4、具有国际化能力的特色医药企业：许多国内制药企业跳出国内同质化市场竞争，放眼国际市场取得了不俗的业绩，如浙江的海正药业和华海制药等化学原料药企业，它们的有些产品已成为国际医药产业链条中不可或缺的一部分，在国际市场占有较高的市场份额。但是应当看到目前中国医药企业的国际化程度还不高，出口产品的附加值较低，我国医药行业十一五发展规划已经明确提出了中国医药企业国际化发展的战略方向和目标。
5、具有卓越管理能力和执行力的民营医药企业：民营医药企业具有灵活的运营机制和快速的市场反应能力，在计划经济向市场经济转型期迅速崛起，目前已经成为支持中国医药产业发展的重要力量。但是，由于我国民营企业家多半是创业者和经营者的双重身份，当企业发展到一定阶段时，所有权与经营权的矛盾，集权与分权的矛盾表现较为突出，成为影响企业进一步发展的瓶颈问题。正如发达国家的家族企业一样，当中国民营企业真正度过了家族性企业的管理关后，将会显示出强大的生命力。
1.1 行业政策不到位,行业标准失范
原因:在长期的社会经济发展过程中,第三方医药物流行业标准以及运行管理机制仍处于不成熟状态,国家对东部沿海地区的医药企业在物流这方面给予了优惠政策,而这些政策的出现必将使第三方物流从医药企业中分离出来,而一旦分离开来就要面临对这些新生第三方物流企业的资质考核和评估问题。但是国家在这些方面没有全新的、高效的行业标准和政策要求,原来的GSP认证仅适用于传统的医药经销领域,第三方医药物流企业发展过程中的GSP认证内容,很多都已经过时。所以一个新的评估、考核体系的制定迫在眉睫。
1.2 投资不均匀,存在过热过散问题,缺乏有效整合
原因:自2002年7月我国某医药企业与国际着名物流设计生产制造企业西门子德马泰克正式签约,合力建立了现代化医药物流配送中心之后,全国各地纷纷效仿兴建大型医药物流中心。目前即便是国内销售龙头企业,中国医药、九州通以及上海医药股份公司,其医药物流份额也仅占整个医药市场总额5%而已。而且这些医药企业的物流建设多是以企业为主体,因此表现出规模大、站点和投资多等特点。预期规模要求,通常会超过正常企业业务的3至5倍,个别甚至还要求必须支持上百亿销售额。就当前的形势下来看,因国内医药行业发展过程中的供应链整合环境发生了变化,存在着不利影响因素,加之第三方医药物流不成熟,以致于各分一块或者重复投资现象非常的普遍。本人在东莞实习期间发现不少医药企业处于这种尴尬状态。
1.3 第三方物流不成熟
原因:由于分离出来的医药物流企业并没有经历一个应有的发展历程,导致很多第三方物流能力的不达标。几点可见。第一,配送站点分布单一化,因为配送网络主要根据以前的药品进、销线路和节点演化而来,故分布根本不合理。第二,信息流通能力低下,由于医药物流的信息基础建设落后,所以没法形成一个适合国内市场的具体方案。第三,多数医药物流企业的人力资源以储运管理为主,缺乏专业物流人才,当面临更大的商品吞吐量时,处理速度、作业效率,准确率与成本等因素都会受到很大影响。
1.4 缺乏专业的物流管理人才
原因:从行业内专家的角度来看,能在真正意义上称之为高级医药物流人才的人属于凤毛麟角。而且随着医药物流的持续发展,差距也会随之更加明显。以东莞一君药业来讲,一个仓管人员除了本职工作还要承担发货,电脑录入工作。医药物流人才缺乏的原因我以为有两方面。第一,很多医药企业对物流概念认识不清,片面地以为医药物流只是对现有医药货物仓储与运输的简单相加。以致使医药企业高层管理者们错误地认为: 高薪聘请专业物流人才的价值根本没有大量聘用装卸搬运与仓储人员高。第二,在物流人才管理过程中的种种疏漏,也使得物流人才大量流失。
2 应对方式
医药物流是一个庞大的系统工程,需要慢慢对其进行完善。首先医药物流需要一个发达的信息流通和交换平台。然而,在传统的形势下,因对信息化管理有交高的要求,所以除对外信息进行处理,还需创新企业内流程、组织结构。究其原因,主要是因为信息化追求整体最优,而不是局部最优。同时,因社会公共基础设施以及相关的法律法规和政策因素影响,医药物流更多依赖内部人才以及资金和管理技术手段。在该种情况下,医药行业一定要端正态度,重新审视医药物流,及早从传统的运输+仓储模式中走出来,重新认识医药物流的真正内涵、潜在的问题,并且着手构建战略物流体系。
2.1 积极响应医药物流政策
在当前的形势下,若想有效发展国内医药物流,则需从宏观层面上积极培养现代医药物流市场,通过不断的创新和改进,使之逐步走向法制化、合理化以及规范化。在此过程中,应当从根本上打破传统的地方保护主义格局,确保医药物流市场能够在良性竞争环境下成长。
2.2 强化医药物流基础设施建设
实践中,将国外、国内先进的技术与医药物流有机地结合在一起,将医药企业发展过程中的小物流与日新月异的社会大物流相结合,全面推进国内医药物流行业的改革与发展。在当前新的历史时期,医药物流发展的重点在于将供应商、网络销售终端以及物流中心分工整合。其中,供应商的主要任务是产品深入研发以及生产、消费终端的服务;物流中心的主要任务是上游的供应商管理以及下游的客户群服务。通过规模化配送,可以有效提高医药物流效率,大大降低流通环境的成本开支;对于网络销售终端而言,其重点要抓好相关药品的销售,并且提供专门的药品咨询服务。
2.3 构建现代化医药物流配送中心
对于基础条件较好的医药企业而言,应当积极构建现代化物流配送中心,采取现代化的管理模式,其中一个关键点就是应当严格按照现代物流标准整合资源,逐步使其功能发挥出来、分步到位,有效占领当前物流市场。高规格的物流配送中心应当以自身配送为基础,逐渐面向医院、商家以及零售药店;同时,还要找到稳定的供应商,并与之建立良好的网络合作关系,从而不断拓展物流中心的功能和作用;将原本比较单一、简单的药品配送,逐渐扩大到医院、运输存储以及药店产品等。在此过程中,配送中心不仅要实现加强信息化建设,而且还要帮助其上游以及下游的客户群体实现现代化建设目标,建立网络体系,实现区域信息化物流发展目标。对于物流中心的从业人员而言,可由上述三方成员组成。物流中心包括对医药商品库存、运转、管理以及分拣和配送等方面的业务,通过共同组建物流中心实现对药品的批量物流管理,不仅可以加快药品市场流通速度,更为重要的是可以优化整合物流管理,节约医药物流成本费用。
2.4 物流资源的优化与整合
在对药企进行重组和联合以后,可以实现一体化发展目标,对内部的各个物流作业流程和环节进行优化整合,以此来提高医药物流企业的服务质量和物流效率。第一,将销售渠道中的厂商、零售商以及批发商和消费者,有机地组合在一起,采取一体化管理模式,这样可以确保医药物流发展的合理性。第二,通过市场有效打破割据主义,并在此基础上形成跨行业、跨地区或者是跨所有制的医药物流集团。基于一体化发展模式,可以有效实现厂商、零售商以及批发商的联合,这对降低物流成本意义重大。实践中可以看到,因我国很多医药流企业能力有限,所以应当不断优化医药物流企业内部业务流程
,这是加快现代医药物流企业发展步伐的重要一环。在此过程中,企业应当立足实际,结合自身特点和发展现状,对传统的配送体系流程进行适当的创新和改造,通过运输合理化以及出入库自动化、库存管理信息化模式的实施,来有效提高医药物流配送运作效率和质量。 2.5 加强医药流通环节的信息化建设
医药企业作为联系其上下游企业的纽带,对现代化物流系统需求更为突出。因为依靠现代化物流系统中的信息系统,可以与医院、供货商以及零售网点建立有效的信息资源共享平台,以此来帮助医院、供应商以及零售商及时的供货或者存货。物流信息数据的处理,成为提高企业市场竞争力的重要手段和途径。信息化发展也成为现代医药物流发展的基础和前提,加快网络化、信息化的建设是一项沉重的任务。故国家支持是必不可少的推动力。据调查显示,国内信息资源开发和应用利用率非常的低,尤其是信息资源的共享性程度更低,信息化建设缓慢,为此需要政府加大对信息网络建设投入力度,加快网络信息系统建设。
2.6 第三方物流快速发展
国内医药企业对于医药物流的认识,依然停留在传统物流层次上,所有积极发展第三方物流成为现代物流发展的必然要求。在当前国内物流费用普遍偏高的情况下,第三方物流能够有效降低物流成本,企文秘站:业在发展战略选择时,若选定第三方物流,则需着手市场发展战略、要素战略对其进行深入研究。需要考虑的问题是如何去争夺市场资源;如何获得更多、更可靠的市场信息;如何充分挖掘企业人力资本的价值;或者如何才能整合产品运输、仓储以及加工配送等环节,并利用信息技术实现供应链管理。实践中,第三方物流的优越性主要体现在其可帮助企业有效解决成本高以及传统的库存不合理问题,能够及时准确地提供信息。当第三方物流得到充分的发育和完善时,企业就会将物流提高到企业战略的地位。当物流可以成为企业联盟的纽带时,物流的高级阶段,物流一体化也将为时不远。
一、医药行业财务预算概述
企业财务管理是企业管理的核心,企业财务预算管理是现代企业行之有效的财务管理系统。如何做好预算管理,并由此产生管理效益,是检验财务管理科学化、规范化的重要标志之一。在医药企业财务预算管理活动中,企业财务预算的编制是管理的基础,是企业的核心。医药企业的财务预算是企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划,预算管理是医药企业对未来整体经营规划的总体安排,是一项重要的管理工具,能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对医药企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。
二、当前医药行业财务预算中存在的问题
(一)缺少必要的财务预算监督和检查机制财务预算贯穿于企业财务活动的全过程,财务预算在财务管理中处于重要地位,财务预算的良好执行需要有效的监督和检查作保障。在当前的医药行业中,很多企业对财务预算的控制重视程度不足,也没有相应的监督和检查机制,往往只重视成本的实际发生情况,对成本的事前控制以及相应的监督和检查较为忽视。企业的成本控制在薄弱的监督和检查中形同虚设,导致了企业虽然收入不少,但是成本费用也很高,造成收入费用率上升,资产收益率下降。
(二)尚未把对员工的绩效考评融入到财务预算的考核与评价中当前,我国医药行业对财务预算的管理存在着“重编制、轻执行”的现象。产生这种现象的原因有两个。一方面是由于当前很多医药行业的企业都没有相应的财务预算考评机制,没有把对员工的绩效考评纳入财务预算的考核与评价中,使得财务预算的执行没有约束力。另一方面,相关人员对财务预算的考核意识不强,也没有形成一系列明确的考核指标。在当前的医药行业,很多企业在预算编制时十分重视,然而在编制之后就认为完事大吉,对预算是否真的执行以及执行情况没有进行后续追踪,使得财务预算的目的无法从根本上实现。
(三)财务预算编制质量不高,编制时间不合理作为财务预算管理的起点,财务预算的编制工作量较大,对编制时间的要求也较严格。在财务预算的编制过程中,通常需要企业上下通力合作。当前,我国医药行业的企业中有的并没有对财务预算编制时间进行合理安排,常常无法及时编制出财务预算报告,造成企业下年的工作没有相应的财务预算报告作指导,对部门和人员的考核与评价也没有依据可循。即使有些医药行业的企业在上年底编制出了财务预算报告,也存在着预算编制质量不高,经不起细致研究和论证的情况。
三、对医药行业财务预算编制的几点建议
(一)预算管理要有重点性和针对性对医药企业而言,财务预算要以营业收入、成本支出,以及现金流量为管理重点。营业收入对于一般企业来说,是相当主要的一个环节,对于医药行业同样如此。营业收入预算做的好坏关系到整个预算的可行性和编制质量。成本费用是医药行业需要重点关注的因素,它直接决定着医药行业的经济效益——因为从医药企业的角度出发,很难通过自身的努力来改变市场需求进而影响收入。预算对于成本费用的控制能力将直接反映出这个企业的管理水平。现金流量预算是一种统筹预算,它从医药行业的整个经营周期的角度出发统筹管理现金流量,保证资金链的稳定,一旦某个时期的现金流出现问题,那它所带来的危机将是致命的。
(二)建立与企业类型相符的《预算管理制度》医药行业财务预算工作的良好进行,还需要一套完善的与之匹配的管理制度对其进行支撑,使医药企业内各部门能够按照统一的标准进行工作,避免因执行标准不一致而产生财务问题或纠纷。医药行业应从行业特点、自身实际出发,参照国家规定,制定与企业类型相符合的《预算管理制度》,对预算要求等予以明确,使企业各项财务事项做到有规章可依。
(三)预算执行过程要严加管理企业在各项活动与工作中,都要充分按预算执行,一切经济活动都围绕财务预算开展。在预算的执行过程中,还要辅之以必要的制约手段,把企业的管理策略和方法与财务预算相融合。此外,企业的管理者不能因个人意志而将财务预算的执行重点进行转移,更不能随意的将突发事件作为借口对预算执行规定进行更改和曲解。
【关键词】企业集团；管控模式；类型分析；策略方法
一、集团管控和管控模式澄清的重要性
集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
集团管控的重要性在于帮助集团实现价值最大化。从管控层面帮助企业制定和优化集团总体发展战略，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。从整合层面可以当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。
集团管控模式澄清的重要性在于，首先，集团管控模式澄清有利于准确进行集团职能部门的职位评估；其次，有利于明确人力资源管控模式；第三，集团管控模式澄清直接关注到各二级公司绩效指标的设计。
二、集团管控中存在的问题
目前国内集团管控主要呈现出以下九大问题：
1、集团公司治理结构不完善，治理运作僵化，缺乏有效的激励和约束机制；
2、集团公司组织架构存在缺陷，总部管控能力无法发挥，集团“名称”和管理名存实亡；
3、集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低；
4、总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚，总部空心化，服务化，缩减化，文职化；
5、分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，不能形成战略协同，甚至集团无战略，沦为出资人
6、总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控，子公司先斩后奏或一味被听命
7、母公司中央服务差，业务不增值，业绩管理弱，效益提升现瓶颈
8、事中控制多，事前事后控制少
9、跨行业，跨地域无力管控
三、企业集团管控模式类型分析
总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成财务管控型、战略管控型和操作管控型三种管控模式。
1、财务控制型管控模式
财务控制型模式是一种倾向于分权的管控模式，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的财务和资本运营工作，不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。财务控制型管控模式使母子公司的产权关系明晰，分工明确，使管理工作相对比较简单。但这种模式也会使公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的竞争优势；不追求协同效应，很难发挥集团的整体效益等。
2、战略控制型管控模式
战略控制型是一种相对集权的管控模式，其基本特点是“抓大放小”，即集团母公司负责整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作。该模式要求子公司的重大决策必须与集团母公司和其他利益相关部门达成一致。战略管理协调功能执行得不好会造成母子公司矛盾；扁平化的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用等。
3、操作控制型管控模式
操作控制型管控模式，也叫经营控制型，是一种典型的高度集权管控模式，其基本特点是“一竿子捅到底”，即集团母公司负责全集团所有事情的决策，下面各子公司只负责执行。操作控制型管控模式更倾向于权利集中，这种模式会由于管理人员的专业素质问题而导致外行管理内行的现象，使集团总体发展方向受到影响。
四、某大型医药企业管控模式介绍
某大型医药企业管控模式采取的是战略管控与操作管控相结合的战略操作型管控模式。该企业是一个典型的多元化控股集团企业，拥有70多家子公司，公司性质涉及商业、工业等多种行业。该集团下属企业存在着跨行业以及跨地区的分布特点，在管理上有一定难度，因此，强化集团管控力非常重要。
1、总体思路。以财务管理中心、战略管理中心、资本运营管理中心、风险管理中心、经营协调中心“五大中心”为管理核心；以财务监督管理权、主要资产管理权、经营管理者任免权和重大事项决策权“四项权利”为管理内容；以统筹资金与预算管理、统筹战略发展规划、统筹大宗采购与主要产品销售、统筹资本运营与项目投资、统筹人力资源和高管的选聘、统筹信息化建设与管理、统筹绩效考核与收入分配和统筹研发与科技创新“八个统筹”为管理目标。经营管理秉承对外实施高度市场经济、对内实施高度计划经济的原则。集团下属的二级公司以集团发展总体目标，结合自身经营特色开展专业化经营业务。
2、强化措施。为保障管理体系能够实现有效和高效运转，优化组织结构、明确部门职责是为前提。要将各部门职责进行细化、明确，并加强各个部门之间的沟通；建立绩效评价体系，对企业集团的每个下属单位都应该建立业绩评价体系，实现员工薪酬与评价结果的真实对接，可采用“双增长”的考核方式作为一种奖励政策；打造具有集团特色的企业文化，将“团结努力、忠诚责任”的文化理念通过各种丰富的形式渗透到职工思想中，强化文化意识和品牌意识；建立健全审计监督体系建设，加强内部审核和外部监督机制，要定期或者是不定期的对下属单位的经营业绩进行监督审计，对于重大经营事项要及时参与，共同商讨。
从某大型医药企业管控模式的具体做法和实际效果中，我们可以看出，大型企业若想获得可持续性的长远发展，就要立足自身，积极建立和完善企业管控模式，并不断的探求更加适合企业发展的新模式，以此增加企业的核心竞争力，使企业在改革的浪潮中永立不败之地！
参考文献：
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受国际市场需求不振拖累，2012年我国医药外贸对全国医药产业的贡献率为19.8%，创2008年以来新低；医药产业出口对外依存度15.7%，进口对外依存度11%。2012年医药产业国际竞争力指数为0.176，其中，中药产业国际竞争力指数为0.482，医疗器械产业国际竞争力指数为0.17，西药产业国际竞争力指数为0.158。由此可见，中药产业国际竞争力较强，但中成药长期得不到国际社会认可，发展明显受限；西药及医疗器械产业国际竞争力依然较弱。虽然我国在原料药、医用敷料、保健康复用品等领域占据主导优势，但高附加值产品如西药制剂、医院诊断与治疗器械等仍以进口为主。总的来看，2012年我国医药外贸形势的主要特点可归纳为“四个不变”和“四大变化”。
四个不变
出口产品的主体结构不变 三大类出口商品中，西药类、医疗器械类产品出口额分别为275.2亿美元和175.9亿美元，总出口占比高达94.8%，仍占据我国出口商品主流地位。其中，西药原料出口额为227亿美元，占比达47.7%，保持了其出口领头羊的地位。在医疗器械类产品中，一次性耗材、医院诊断与治疗设备和保健康复用品出口量价齐升，特别是具有较高附加值的医院诊断与治疗设备，发展势头较好，出口额占到医药保健品出口总额的16.3%。中药类产品中植物提取物出口贡献最大，继续突破10亿美元大关，达到11.6亿美元。值得关注的是，尽管2012年中成药出口额同比上涨15.1%，但是受《欧盟传统植物药注册程序指令》实施的影响，中成药对欧盟出口额同比下降22.3%，可谓损失惨重。
传统市场的“三足鼎立”格局不变 欧盟、美国、日韩仍是我国医药产品进出口主要市场，其三足鼎立的局面继续保持，我国对上述市场进出口额比重分别高达78.2%和53.1%。
从出口目的国或地区看，我国对前10大目的地的出口额占我国出口总额的比重高达57.5%，医药产品出口市场依然较为集中。除德国以外，我国对前10大出口目的地的出口额均呈现不同程度的增长。
从进口国家或地区看，我国从前10国的进口额占进口总额的比重高达74%，除日本、瑞士外，我国从前10国的进口额均有10%以上的增长，反映出我国医药产品进口来源地集中度较高，主要来自发达国家的格局保持稳定。
与此同时，我国医药出口市场多元化局面正在形成。2012年，我国对非洲、东盟、俄罗斯等新兴市场的出口分别增长13%、11.6%和23.6%，明显高于传统市场增速，显示出新兴市场的旺盛活力。其中，俄罗斯作为一匹“黑马”，一跃成为我国医药产品10大出口目的地之一，这与其成功加入世贸组织、提高贸易便利化水平不无关系。
医药贸易更趋平衡的势头不变 随着外贸政策取向由鼓励出口向扩大进口转变，我国医药外贸更加趋于平衡。2012年，我国医药产品进口额为333.5亿美元，同比增长15.9%；对外贸易顺差142.5亿美元，同比减少9.5%。三大类商品进口持续增长，其中，中药类产品进口额涨幅最大，达22.04%，延续了近年来年均20%～30%的涨幅。西药类和医疗器械类商品是我国进口的主要产品，占比高达97.4%。
企业加快国际注册认证的进程不变 企业国际注册认证步伐的加快，是我国医药企业提高药品生产管理意识的结果，也体现出我国医药企业提升国际竞争力的积极性普遍增强。2012年，我国医药企业共向美国食品药品管理局（FDA）提交DMF申请201份，较2011年同比增长33.1%，申请总数达到1259份；向欧洲药品质量管理局（EDQM）提交CEP申请173份，较2011年同比增长34.1%，有效证书总数达到393份。制剂国际注册方面，截至2012年底，获得美国FDA、欧盟、日本厚生省和WHOGMP认证的企业数量为37个。华北制药、珠海联邦等企业成为新一批通过国际高端认证的企业。随着国内企业国际化战略越发明确，自主品牌医药制剂出口已成为企业战略规划的核心，在2012年的制剂出口中有一大批企业实现零突破，其未来发展潜力巨大。
四大变化
优势产品地位之变 我国传统的大宗原料药出口强势品种在2012年普遍表现不尽如人意。统计显示，出口额排名前25位的西药原料出口额总计为41.2亿美元，较2011年同比下降18.9%。其中，6-APA、扑热息痛、维生素C等产品，长期持续低迷的运行态势尚未逆转；硫氰酸红霉素、4-AA等近两年快速崛起的创汇新秀，也逐渐步入了大宗品种“产能过剩—低价出口”的尴尬境地；而肝素钠等产品，尽管抓住了原研产品专利过期后，仿制药大量兴起而对原料需求大增的机遇，但在前期超高的价格红线压力下，价格也有所回落，从未来市场需求及产能来看，如何不重蹈维生素C的覆辙，需要业界共同努力。2012年，另一优势品种维生素E受需求和库存两方面影响，出口均价较上年下降6.1%，全年出口额同比下降5.7%，目前来看，企业产能已足以应对市场需求，盲目扩大产能不会为企业带来更多的经济效益。此外，具有传统优势的中成药，进出口重现逆差，逆差额达到300多万美元，值得关注。
区位主体的增势之变 2012年，我国医药大省出口放缓，江苏、山东和广东医药出口分别增长4.7%、-0.2%和2.5%，低于全国平均水平。中西部的、贵州、山西、青海的出口则分别增长422.8%、150.7%、51%和50.2%。但中西部地区出口基数小，对出口的贡献度不大，尚难以从根本上改变医药外贸的整体走势。
制剂出口快速增长的势头之变 长期以来，西药制剂一直不是主力出口产品，但这一局面正在逐步转变。2012年，西药制剂出口高速增长，出口额增幅高达17.9%，表现出强劲的发展势头。我国对欧美日等规范市场的制剂出口额首次超过新兴医药市场，成为我国制剂出口主流目标市场。其中，对欧美日澳出口额达13.6亿美元，增长34.3%。此外，内资医药企业对欧美市场出口大幅增长，首次超过在华三资医药企业。内资企业制剂出口占到出口发达医药市场60.6%的份额，增速达到121.7%。而同期外资跨国医药集团出口首次出现负增长，同比下降17.2%。
造成这些变化的直接原因是跨国制药集团面对全球性医疗开支缩减及专利药保护集中到期等因素，为进一步降低成本，对我国医药市场的投资有了实质性的升级。从原料药级生产外包逐步过渡到研发外包及设立研发中心，从合资、独资建厂过渡到战略合作、并购，从落后产品的技术转让过渡到全面的新药研发和工艺合作，国际制药巨头的战略调整，将推动我国制药产业的全面升级。
企业进军国际市场的模式之变 多年来，我国药企被国外药企控股或收购的案例频仍，但从2011年的情况来看，国内药企在全球化布局的战略思维已在悄然发生变化，内资企业更多地与国外药企展开合作甚至收购国外药企，不但 “走出去”，还要“走进去”，更要“走上去”。2012年，一系列并购案例的出现，印证了中国医药企业正逐渐以强者姿态跻身国际市场。
2012年，华大基因收购美国Complete Genomics测序公司，该项交易使得华大基因能够沿用Complete Genomics的技术和服务，加速其向美国的扩张，并对其他竞争对手构成一定的压力；尔康制药在印尼开设子公司，在充分利用东南亚地区廉价劳动力的同时，确保原材料供应和未来产品成本控制；海普瑞认购加拿大药企Prometic Life Sciences Inc. 10%的股权，吸收该公司原创的产品研发储备及其在蛋白质技术和设备领域上具有的优势，以拓展海普瑞在生物制药领域的业务；沃森生物与俄罗斯Biomed公司签订疫苗产品合作协议，借助其在市政机构具有的优势，将疫苗产品迅速切入俄罗斯市场。
这是一个中国医药工业转型的时代，这是一个中国医药企业必须进行抉择的时代，回归我们的主业，看清我们生存的根本，才能在未来的征途中形成我们自己的市场竞争优势，形成我们自己的营销特色，才能在未来的发展中渐行渐远。
一、 医药市场发展回顾
波澜壮阔三十年－医药营销发展历程
改革开放30年，我国的医药产业也经历了从计划经济向市场经济的转变，经历了从僵化的、缺乏竞争的国家计划统购统销，到市场开放初期的无序竞争，再到从竞争中逐渐走向规范有序的发展过程，我国医药产业的整体水平有了大幅提高，成为国民经济中发展最快的行业之一。
自从20世纪80年代初期医药行业从计划经逐步过渡到市场经济以来，其发展历程大概可以分为四个阶段：
初始阶段
从1980年到1990年，称之为中国医药行业发展的初始阶段，在这个阶段医药行业从计划经济逐渐转为市场经济，由于社会经济形态的变革和发展，我国对外资企业采取请进来的政策，许多合资企业开始进入中国的医药市场，以天津为开端，史克、史瑰宝、杨森、辉瑞等纷纷进入中国市场。
发展阶段
从1991年到1996年，随着市场经济的不断发展，更多的外国医药企业涌入中国市场，专业化的营销队伍在不断扩大，这时国内的一些大中型国有企业和民营企业也在改变经营思路，学习合资企业新的营销理念和管理体系，引进人才，发展和扩大经营规模。
无序阶段
1996年OTC概念正式出现，从1996年底开始，零售与医药代表的分工逐渐产生并日趋明确，随着医药代表在药品销售中作用日益凸现，为行业高额利润所驱动国内外投资不断涌入医药市场，各种形式的合资药厂层出不穷，国内药厂也重新包装上市，行业精英大规模流动，市场竞争非常激烈，促销的手段五花八门，比如带金销售，礼品捐赠等，医药行业的风气发生变化，医药市场比较混乱。
调整过渡阶段
从2000年开始，国家花大力气整顿医药市场，前后出台了国家药品管理法、医疗社会保险、大病统筹、医疗保险、政府采购等政策和措施，从源头（药厂）、通路（商业）、终端（医院、门诊和零售药店）三个方面分别整顿，并且对医疗保险、社保、医院药品的收入百分比等进行控制。中国加入WTO后，随着部分原有投资的退出和新投资的进入，医药行业进入理性发展阶段，行业内部掀起整顿浪潮，资本的力量开始发挥作用。
和君咨询医药事业部认为：在整个行业发展历程中，国民经济的发展、人民生活水平的提高所形成的市场需求，构成了医药产业发展的驱动要素；国家在不同时期出台的产业政策、监管法规和技术标准，构成了医药产业发展的规范要素；一次次的技术创新构成了医药产业发展的支撑要素；而各种资本力量构成了改变产业格局的变革要素。
医院强势引发渠道变革
由于我国医疗资源配置明显失衡，优质医疗资源集中在大中城市的综合性医院和教学医院，因此这些医院的自然垄断地位得到了极大的强化；再加上医疗服务及医药需求严重缺乏价格弹性，医疗机构便具有了更大的能力将医疗服务价格抬高到边际成本之上，并扩大患者需求，以谋取尽可能大的经济收益。在中国，尽管市场化改革已经二十多年，迄今为止国内93% 以上的医院和卫生院却仍然是公立的，这种公立医院一统天下的局面完全是行政管制导致的“高进入壁垒”所致。这些行政管制使得公立医院在自然垄断之外又获得了很强的行政垄断地位。
另外，医保定点医院几乎全部是公立医院，定点医院的确定既有“一次定终身”的特征，又有市场分割的特征（即一定地域内的患者只能到所在区域内确定的几家医院就诊），这一制度显然再次为公立医院创造了行政垄断地位。
双重垄断使得公立医院在医疗服务市场上的垄断地位相当强大，除此之外，由于行政管制开设的绿色通道，公立医院在医疗服务供给上的这种垄断地位又延伸到了药品零售业务上。在这种情况下，国家为打破医院的强势垄断，进行了多次的药品流通体制改革，意图通过渠道结构扁平化和严控医院价格来降低强势医院带来的医药高价。医疗卫生体制改革和药品流通体制改革的初衷是为了切断医疗机构和医务人员与药品购销之间关系、挤掉药品价格虚高部分水平、砍杀一批管理不规范质量低劣的医药和经营企业，最终目的是让人民群众看得起病，吃得上安全药。
每一次变革，都是医药产业价值链的打破与重组。我国多次药品流通体制改革的关键词无疑就是“招标采购” 、“快批、快配”、“平价药房”与“连锁”。
招标采购作为一种理想的竞争手段而引入到医药行业，是药品流通体制的一项重大改革，其目的是通过公开、公平、公正、透明的操作来解决虚高定价，制止药品购销活动中的不正之风，以向患者提供质优价廉的药品.目前，国家对药品的招标采购正加速集中到省一级，未来的药品招标采购会逐步规范。
医药“快批”和传统的商业流通模式相比具有很强的区域适应性，节省了采购各个环节，并且实现了现金交易，是一大进步。随着时间的推移，这种商业业态获得了长足发展，全国各地的“快批”遍地开花，呈现出蓬勃发展之势。代表性企业九州通公司甚至在2005年完成了110亿元的销售额。但由于“快批”是坐商，无法走出去对各类终端进行全方位服务，这种商业业态逐渐也凸显了其弊端，这种情况下出现了“快配”。“快配”则是“行商”，它能够按照下游客户的需求，在规定时间内把药品快速配送到指定地点，这让下游客户减少了风险，提高了奖金周转速度，从而实现利润增加。目前很多快批公司在向快配转型，以适应市场的需求。
“平价药房”被视为最有实力对抗医院高药价的一大利器。平价药房的“平价”秘密在于砍掉了二级批发商，直接找一级批发商谈，变“两票”为“一票”。在批发商这个环节上，一个公开的规则就是“量越大越便宜”，“现金支付相对便宜”，携销量优势和现金优势的平价药房可以直接要求减少加价率，同一个品种，一般的批发要加10个点，但平价药房可能能够拿到只加2个点的价钱，给自己腾出让利的空间。在这个环节上，平价药房可以比别人多10~20个点的让利空间。但情况不仅仅限于此，让平价药房有底气比别人便宜20%甚至45%的筹码就是——有时可以将批发商这个环节完全砍掉，直接从总商甚至是厂家进货。直接从总或者厂家拿货，一是损耗和退货方便，二是利润空间高，而且比在批发商那里多5％~8%的进货差价，另外，年底厂家还会根据销售业绩进行利润返点，一般是销售金额的5个点，甚至更高，这就是为什么以出厂价销售，平价药房还有利润的原因。平价药房正式成为一种主流的医药零售业态，对药品流通链条发起一波又一波冲击。
药店依靠政府的连锁扶持政策和原来国企的资金实力和背后医药公司的背景，药店大规模跑马圈地，并迅速开始连锁化经营。形成较大的门店数量和销售规模从而赢利。其主要特点是依靠连锁药店的大规模购进压低采购价格，以及门店数量众多而收取包括广告位陈列位及住店促销管理费等各种营业外收入赢利。这一时期，进销差价在赢利中比例减小。以药品超市形式低价吸引大量客流，以平价为竞争利器、以大卖场多品种大幅度提升单位顾客的购买量，以及多元化销售其他非药类产品，收取住店促销费用等各种非营业利润等手段。这一阶段开始了连锁药店民营化进程和真正的洗牌以及集中度的进一步提升。目前大多数药店在经历了平价洗牌后，价格基本见底，盈利能力剧减，尤其是价格竞争导致吸客的品牌产品和普药基本没有利润，或者毛利低到不够经营费用。于是不约而同，连锁药店开始了各种各样的高毛利主推赢利模式。这一赢利模式的特点自营高毛利品种、自有品牌产品、贴牌品种出现为主要标志。
市场竞争带来模式创新
随着中国医药事业发展渐趋成熟，相关法律日益健全，医药市场不断规范，体制改革逐步深入，再加上入世后，外国医药企业对国内市场的冲击，医药啊市场竞争日益激烈，我国医药企业开始在运营模式上进行创新，以期在市场上站稳脚跟并与同行一较高低。
医药企业的模式创新主要体现在技术创新，市场开拓创新和管理创新。
技术创新
医药企业的技术创新主要体现在新产品、新剂型、新工艺及新的给药方法等。一个不争的事实是，我国医药企业技术创新能力相对薄弱，处于国内市场的无序竞争及国际市场无法立足的尴尬境地，如何尽快完成由模仿到创新的转变已成为决定我国医药企业未来命运的关键问题。选择符合企业自身特色的自主创新道路，也就是从增强企业创新能力出发，加强原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新。比如产品创新上，企业一定要选择与自己的能力相匹配的创新模式。恒瑞、天士力等一批本土企业，在技术创新方面走在了前列。
市场开拓创新
药企的营销从本质上说是一种模式营销，很难说哪种营销模式是最好的，只是哪种营销模式适合你，别人成功的模式你照搬过来却未必有效。因此，变革创新是市场营销的永恒主体，没有固定的模式和永远适用的营销策略，有的只是差异化的一地一策、甚至是一店一策地去深耕细作营销市场。
管理创新
医药工业的技术创新相当重要，相比较而言，医药企业的管理创新往往被忽视。管理创新的目标很宽泛，包括生产要素创新、管理制度创新。前者是指进行社会生产经营活动时所需要的各种社会资源，主要包括原材料、劳动力、资本、土地、技术等，后者涉及体制、机制、经营管理等层面的问题。
创新企业给我们的启示
中国医药产业正面临产业结构调整、产业升级的历史时刻，按照适者生存的基本法则，企业必须创新。创新从本质上讲就是一种变化，而企业变化的目的是为了适应变化的环境。但是这种变化是一种渐变，而非突变。它是倚重于企业原有的基础资源和能力进行的，而不是完全凭空嫁接的。恒瑞医药走的是仿创结合的道路，天士力把传统中药复方制剂变成了现代人易于接受的服用方便的滴丸剂型，葵花药业则持续的营销创新获得十年的稳步发展，九州通选择了市场的空隙却把它做成了一片蓝海，先声药业以资本利器为自己获取优质的产品资源，蜀中通过全面的管理创新获得了进军第三终端的胜利。总而言之，企业如果要创新成功，就不要盲目复制别人的成功模式，而必须根植于自身的特点来进行变革。
医药企业面临的营销困惑
近年来，随着各种行业政策的出台、医药行业同质化竞争的加剧、合资及外资药企的进入和新医改的推行，整个医药行业进入了一个非常时期，业界人士都在感叹市场难做。事实上，我国的医药市场正处于一个繁荣过后的政策调整期。在中国医药企业众多、产品同质化严重的市场环境下，营销创新变得异常艰难，领先市场的时间正在缩短，成功经验往往成为明日黄花。在此形势下，如何面对药品营销中的市场困局，寻求有效的破困之策，成了众多医药企业的当务之急。
综合来看，医药企业面临的主要营销困惑主要是以下几个方面：
药企营销思路困扰
根据GMP认证对生产、仓储和管理进行了改造后，一大部分企业仍处于临产品结构不合理、产品附加值低、运营资金紧张和市场拓展无力等境地，在市场的激烈竞争中苦苦支撑着内忧外患的双重考验。怎样度过资金难关？如何提升销售业绩？是在一级市场坚守到底，还是到二三级市场另辟天地？是继续大量申报仿医药品低价竞争，还是研发新药通过差异化发展扩大市场范围，抑或是通过委托加工方式解决产能闲置？很多药企业苦寻无策。
进军终端的困惑
终端为王的提法和国家相关政策对社区和新农合的支撑促使很多医药企业进军终端，以图通过自建网络掌控终端的方式来反控市场和渠道。自建营销网络这种模式也曾经造就了很多医药企业的成功和辉煌，但是大多数医药企业所面临的问题是管理成本居高不下，管理队伍难以维系，成本的泥沼导致很多医药企业都茫然和彷徨。
渠道环节无力掌控
由于国家对流通体制进行多次改革，我国医药经销渠道的格局发生了巨大的变化，随着个省招标配送的指定，医药商业集中度正在进一步提高，全国性物流企业、跨区域物流企业和区域强势物流企业业正在蓬勃发展，医药流通业的区域寡头垄断格局将逐步形成。既往的传统物流体系被打散：经销商低价销售、折价出货、价格倒挂和冲窜货成为一种常态，渠道客户和终端客户忠诚度不断下降，市场人员怨声载道。医药企业是继续用“堵”的方法去治标，还是用“疏” 的策略去治本？如何与跨区域的分销商密切合作实现销售的有序增长？
药企面对市场倍感乏力
因为受到降价、招标和新医改等因素的影响，整个医药市场显得动荡不安，市场运作难度越来越大，随着国家对社区和新农合的投入，第三终端市场似乎成为了药企的新的蓝海，但是很多药企在第三终端试水后纷然铩羽而归。一些生产OTC产品的企业企图通过扩大对药店的投入来拉动OTC的销售，但是促销费用的上涨也让otc企业叫苦不堪。从医疗市场的份额分解来看，医院市场占据了大部分市场份额，但是由于国内医药企业对产品的研发和质量控制乏力，导致大部分医院高端市场配置医药企业少的可怜的营销资源？这些都成为医药企业心中的痛。
既往的销售模式失去昔日的作用
以前很多医药企业为了减少市场投入，采取了总总经销的商业合作模式，简单的模式虽然管理起来很是经济，但是现在随着市场的变化和政策的变化简单的总经销或总模式已经失去了昔日的辉煌，企业单一的依靠总经销或总模式无法完成对市场的有效覆盖：总经销商或总商只对自有网络内的销量大、利润高、货款安全的网内客户进行覆盖，对网络以外的客户无法企及，导致产品在当地市场上的成长遭受了无情的扼制；渠道过长，市场信息反应缓慢，层层加价，导致最终零售商的利润空间不大，没有分销兴趣甚至拒销该产品。医药企业将所有的希望和寄托全都放在总经销商或总的网络里，总经销商或总会借此提出很多不合理的要求，医药企业被辖制的没有办法，只好殚精竭虑的满足其要求，哪怕销售利润已经捉襟见肘。这样做法是医药企业在对市场进行豪赌，赌的是企业的未来和希望。
既往的销售模式还有就是招商。现在，招商再也不是企业资金回笼的有效销售模式。从现在的招商情况来看，招商类广告的急剧减少、招商会和药交会成交额急剧下降。2005年《药品差比价格规则（试行）》办法实施，“规则”中所称的药品差比价，是指同种药品因剂型、规格或包装材料不同而形成的价格之间的差额或比值。如果这一制度真正实行起来，这些药厂就很难再钻空子了。改换了不同包装、规格或剂型的同种药也能测算出最高价。在新的价格管理政策下，以改剂型、规格和包装材料的招商方式要想成功几乎不可能。传统的招商模式已经跟不上新的医药时代的要求，其缺乏竞争力的形式已越来越不能承载现代医药企业的招商需要，中国的医药招商已经进入市场细分招商为主要特征的招商时代，因此，药企期盼有新的更为有效的招商模式出现。
医药企业的营销困惑总结：
现在医药企业是有较好的产品，但是缺乏被市场和消费群体认可的商业卖点和医学卖点；虽然有销售队伍在市场上奋力拼杀，但是由于缺乏管理和缺乏品牌支撑，市场份额获得极少；虽然已经洽谈了和签订了很多协议客户，但是疏于对客户的分级管理；市场上海量的信息传递到公司，都被搁浅或埋没，没有有效的利用和分析。
二、医改催生市场变局
我国新医改进程
2009年：开始在全国统一建立居民健康档案
从2009年开始，逐步在全国统一建立居民健康档案，并实施规范管理。定期为65岁以上老年人做健康检查、为3岁以下婴幼儿做生长发育检查、为孕产妇做产前检查和产后访视，为高血压、糖尿病、精神疾病、艾滋病、结核病等人群提供防治指导服务。
2009年：公立基层医疗全部配备和使用基本药物
2009年初公布国家基本药物目录。不同层级医疗卫生机构基本药物使用率由卫生行政部门规定。从2009年起，政府举办的基层医疗卫生机构全部配备和使用基本药物，其他各类医疗机构也都必须按规定使用基本药物。
2009年：在校大学生全部纳入城镇居民医保范围
2009年全面推开城镇居民医保制度，将在校大学生全部纳入城镇居民医保范围。三年内，城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险和新型农村合作医疗覆盖城乡全体居民，参保率均提高到90%以上。用两年左右时间，将关闭破产企业退休人员和困难企业职工纳入城镇职工医保，确有困难的，经省级人民政府批准后，参加城镇居民医保。
2010年：城镇医保和新农合补助标准每人每年120元
2010年，各级财政对城镇居民医保和新农合的补助标准提高到每人每年120元，并适当提高个人缴费标准，具体缴费标准由省级人民政府制定。将城镇职工医保、城镇居民医保最高支付限额分别提高到当地职工年平均工资和居民可支配收入的6倍左右，新农合最高支付限额提高到当地农民人均纯收入的6倍以上。
2011年：城镇医保基本实现市(地)级统筹
国家将规范基本医疗保障基金管理。新农合统筹基金当年结余率原则上控制在15%以内，累计结余不超过当年统筹基金的25%。提高基金统筹层次，2011年城镇职工医保、城镇居民医保基本实现市(地)级统筹。
2011年：基本医疗保障全面覆盖城乡居民
到2011年，基本医疗保障制度全面覆盖城乡居民，基本药物制度初步建立，城乡基层医疗卫生服务体系进一步健全，基本公共卫生服务得到普及，公立医院改革试点取得突破，明显提高基本医疗卫生服务可及性，有效减轻居民就医费用负担，切实缓解“看病难、看病贵”问题。
国家新医改政策
新医改方案可以基本概括为一个目标，四大体系、五项改革和八项支柱。
一个目标：建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。四大体系：建立覆盖城乡居民的公共卫生服务体系、医疗服务体系、医疗保障体系、药品供应保障体系四位一体的基本医疗卫生制度，四大体系相辅相成，配套建设，协调发展。八项支柱：完善医药卫生的管理、运行、投入、价格、监管体制机制，加强科技与人才、信息、法制建设，保障医药卫生体系有效规范运转。在新医改的实施过程中，从2009年到2011年，首要工作是重点抓好五项改革。一是加快推进基本医疗保障制度建设。二是初步建立国家基本药物制度。三是健全基层医疗卫生服务体系。四是促进基本公共卫生服务逐步均等化。五是推进公立医院改革。为保障上述五项改革，3年内各级政府预计投入8500亿元，政府的医改财政投入兼顾供方和需方，各占一半左右。具体流向见下表：
新医改对医药市场的影响
新医改是一个关系到国计民生的复杂而系统的工程，涉及到医疗服务、公共卫生、药品采购、流通管制、和医疗保障等多个协同领域的架构建设和系统协调，需要政府各部门和国家保险体系协同作战、稳步推进。新医改正快速向我们走来，医药工业企业和医药商业企业都要必须高度重视，仔细研读政策，积极参与到其中来，根据新医改的实质性推进对行企业战略进行调整和营销模式转型，只有这样才能抓机遇，获得生存和发展的可能，否则将有可能在新医改进程中被边缘化，最终逐渐失去生存的基础。新医改到底会对医药行业的发展和市场环境的变化带来哪些影响？我们站在医药工业和医药商业的角度进行分析和预测。
第一是药品需求总量上升。随着覆盖城乡居民基本医疗保障体系，以及农村医疗服务体系和城市社区医疗服务体系的建立和完善，老百姓“看病难、看病贵”的问题将会得到基本解决，被压抑的医疗服务和药品需求逐步释放出来。据初步测算，到2010年，医改带来的药品增量至少在1000亿以上，加上行业自然增长部分，预计未来3－5年医药行业的年增长率不会低于20%。需要说明的是，医改增量并非全行业平均受益，大部分会消化在医疗服务市场，受益最多的还是面向医院以处方药销售见长的外资企业和部分国内企业。
第二是产业结构发生变化。建立健全药品供应保障体系以建立国家基本药物制度为基础，以培育具有国际竞争力的医药产业、提高药品生产流通企业集中度、规范药品生产流通秩序、完善药品价格形成机制、加强政府监管为主要内容，建设规范化、集约化的药品供应保障体系，不断完善执业药师制度，保障人民群众安全用药。显然医改会对医药工业和医药商业构筑更多更高的政策门槛，企业如同鲤鱼跳龙门，生死两重天，加之政府监管、市场竞争和资本并购等因素将会加速优胜劣汰，推动产业集中和竞争升级。
第三是规范药品市场秩序。深化公立医院改革，解决“以药补医”是关键，其中补医的概念应当更深刻地理解为补医院和补医生。虽然目前还没有提出详细的解决办法，但就其结果来看，它会有效遏医药品价格上升，打击贿赂营销行为，促进医药行业在阳光下健康发展，各个企业在公平竞争的环境中提高质量、降低价格，规范营销行为，净化市场环境，药品生产流通秩序得以好转。
第五是市场结构发生变化。通过深化公立医院改革，大力发展农村三级医疗卫生服务网络和城市社区卫生服务体系，医疗市场的结构效率和资源配置效率得到明显提升，最终形成结构合理、分工明确、防治结合、政策适宜、运转有序，包括覆盖城乡的基层医疗卫生服务网络和各类医院在内的医疗服务体系。通过改善医疗服务能力、降低收费标准、提高报销比例等综合措施，引导一般诊疗下沉到基层，逐步实现社区首诊、分级医疗和双向转诊。可以预测医改将会推动医疗市场（包括城市医院、社区和农村医疗）和零售市场（药店）逐步走向规范，社区和农村基层医疗市场快速发展，而城市医院的市场垄断地位将会逐步下降，零售药店可能会以社区为中心进行结构调整与资源优化，市场总量短期内变化不大，连锁、平价和服务代表其未来发展方向。
第六是产品结构发生变化。通过对建立国家基本药物制度、改革药品价格形成机制和推进医药科技进步三部分内容的研读，可以预测进入国家基本药物目录的药品、原研新药和专利药品将会获得更大的市场空间，而仿医药品将会受到价格因素的极大限制，难有作为。未来医药市场将会形成普药、新药（专利药品）和OTC品牌药共掌天下的基本格局，其中进入国家基本药物目录的产品进入绿色通道，得以快速成长。
综上所述，医改带给医药行业的影响是重大而深远的，即有机遇，也有挑战，医药企业只有高度关注、积极应对，及时作出战略调整和营销模式转型，才有可能在医改进程中抓住机遇，规避风险，推动企业健康稳定的发展。
新医改带来的机遇和挑战
面对新医改的逐步实施，医药行业面临着一次空前的大变革，并购重组、行业洗牌，企业改革、技术更新和政府管控成为未来医药行业的主旋律，新医改后未知的预期和新资本加盟医药行业等因素，很多医药企业纷纷启动了组织变革，资本并购、规模化生产与成本领先、发展战略调整、产品结构调整、营销模式创新等成为行业内屡见不鲜的竞争手段。这是充满机遇的时代也是充满挑战的时代，外部环境不仅带来巨大政策风险，同时也蕴含着巨大的市场机遇。
从新医改方案来看，要先解决“看病难、看病贵”问题，推行基层医疗单位首诊制，大病患者在医生指导下转诊，这样高端医院和基层医院都会在国家医疗保障体系内发挥各自的作用。药品供应领域，在政府加强投入的前提下将建立基本药物目录，以达到广覆盖的目标，重点加强县级医院、乡镇卫生院、村卫生室三级卫生服务网络和城市社区卫生服务网络建设。在这种情况下，未来的医药终端市场将呈现两极分化现象：以三甲医院为代表的高端市场和由城市社区、农村医疗机构组成的基层市场。高端市场中创新药所占比例将逐步提高，而基层市场将是基础用药和常见病用药的主要市场。
医药行业将重新洗牌
在新医改方案中，涉及药品供应的有三方面：一是制定国家基本药物目录;二是建立基本药物的生产供应体系，实行定点生产、定点配送;三是城市社区医疗和乡镇以下医疗机构全部使用基本用药目录品种，其他医疗机构也要将基本药物作为首选药品明确使用比例。基本药物实行定点生产和定点配送将利于国有的医药企业和以前国有的流通企业，虽然很多流通企业已经民营化，但是，这些蜕变的民营企业依然把控着中国医药流通行业的主流渠道，未来也将成为中国指定配送的主流。
医药市场扩容
新医改的主旨在于加大财政投入，完善我国医疗保险体制，建全我国医疗服务体制，以及规范和促进我国医药产业健康快速发展。新医改带来市场扩容 预计药品市场将增近2000亿。这对于我国的医药行业将带来长期深远的利好。我国参加城镇医疗保险人数一直在逐渐增加，2007年急速增长了40%，目前城镇医保的覆盖人数已经达到2.2亿。可见，在政府加大财政投入力度后，医保扩容趋势已明显加快。
直接的医疗保险增量，将以杠杆效应拉动医药消费需求的增加。医疗保险只占医药消费的一定比例，其间接带来的医药市场增量将更加可观。更为重要的是，这种医保投入的增加将刺激压抑许久的消费需求，改变人们的医疗消费习惯。从以往“小病不看，大病去医院”的观念，转变为生病就去就诊，先去社区医院或新农合定点医院，大病转向大医院，从而带动医药消费的全面升级。
新医改也将带来医疗硬件设施的增加，尤其是改善乡镇和农村的医疗设施。预计国家和地方政府直接给二级市场增加的设备投资就达到67.71亿元，惠及的医疗机构数达到2.47万。这将更加有利于乡镇和农村医药市场的发展，从而间接带动乡镇二级市场的扩容。
普药市场迎来春天
普药生产企业一直在成本和覆盖上煞费脑筋，现在，根据新医改对基本用药目录的强化，普药企业将迎来希望的春天。对于普药生产企业来说，最为关心也就是基本药物目录。基本药物目录中的产品一般是仿医药，而仿医药往往就是一个品种多家企业甚至几百家企业在生产。所以基本药物目录的众多品种也成了各普药企业竞争的目标。近2000亿的药品市场扩将会直接利于以第三终端为主要市场的医药企业。但新医改给企业带来机遇的同时，也带来了挑战。在机遇和挑战面前，如何发展也成为普药企业最迫切需要思考的问题。由于定点生产药品不实行集中招标采购，直接入围候选品种供医疗机构采购，这将带来市场格局改变，对于医药企业来说，其产品能否进入国家基本药物目录并成为定点生产企业事关重大。进入目录的产品，如果是独家或者垄断产品，就会有一定的溢价能力和发展空间，而未中标企业将面临较大的生存压力，甚至被淘汰出局。有分析人士表示，基本药物制度将提升普药的市场集中度，拥有较多基本用药品种的大中型医药企业将面临较好的发展机会，而大多数小型普药企业的生存空间将被进一步压缩，由于基本用药用量较大而产品价格相对合理，产品销量有可能出现一次爆发式增长的机会。
强者愈强 重塑市场格局
在新医改的推动下，我国医药企业的市场集中度将会进一步提升。 新医改将给医药行业各个环节带来新格局。在研发领域，国家的新医改财政投入会加大对于新药创制的扶持力度，尤其是对于一些研发实力强的行业龙头企业加大财政补贴。此外，SFDA对新药上市的注册审批开始从严。鼓励专利药、创新药，对制剂的审查进一步严格把关。这对于研发实力强大、产品质量优秀的企业却是利好。因为从严审批新药减少了市场上的很多同类产品的竞争，使优质产品的市场地位不会受到低价劣质产品的威胁，优秀公司拥有了更大的市场份额。
在生产领域，国家对于GMP认证给出了新的更加严格的标准。这使得很多医药企业不得不重新整治自己的生产质量管理体系以适应新的标准，一些原本生产工艺和质量控制达不到标准的企业被迫停产甚至关闭。这些都给行业领先的优质公司带来利好，强者益强。
一、企业愿景
打造中国一流炼油化工基地！
二、企业使命
发展企业关爱员工服务社会
三、发展战略
科技人才文化
以科技战略引领企业可持续发展；
以人才战略支撑企业可持续发展；
以文化战略推进企业可持续发展。
四、核心价值观
精心精炼精诚精博
五、企业精神
严格高效求是创新
六、管理原则
目标明确责权清晰规范有序执行有力
七、形象定位
和谐金陵绿色石化
八、宣传口号
升华你我价值！
炼出你的精彩！
金陵石化——凝炼精华！
中国石化管道储运公司企业文化理念系统
企业使命
连接上下游，构架最具活力的油气储运网络，
提供优质服务，铸就良好人品，奉献于中国石化。
核心价值观
为社会奉献财富，为企业创造效益，为员工提供发展平台。
企业精神
长输为业
效益优先
自强进取
求实奉献
经营理念
安全是生命
管理为基础
诚信树形象
创新求发展
武汉国际会展中心企业理念系统
一、企业形象定位
企业形象定位：
国际化、专业化、综合性的会展服务业巨子（巨头）
企业形象宣传主体导语：
1、走进武展，走向国际。
2、武汉献给世界的展台！
3、聚焦武会展世界零距离
4、我的精彩成就客户的风采！（对内宣传语）
二、企业使命
我们致力于以现代化、综合性的专业会展服务推动中国会展业的发展；我们架设东部与西部、武汉与世界的桥梁，促进中西部经济的腾飞；我们以最高效的会展平台把最优良的产品奉献给最广大的消费者。以此为基准，作为未来中国会展服务业巨子（巨头），武汉国际会展中心的企业使命是：以展兴业、兴市、兴民、兴国！我们的企业宗旨是：展百业丰采，会无限商机！
三、企业精神
自加压力，
志在一流，
与时俱进，
开拓创新。
四、企业战略
企业总体战略：
同心多元化发展战略：主业做精，局部突破，稳步渐进，关联发展。
“三步走”发展战略：
夯实基础，走出武汉，确保华中第一；
创新品牌，跨出区域，达到国内一流；
稳健发展，闯出国门，争创世界品牌。
经营方针：
以智能化的场馆设施领先竞争，
以个性化的全程服务赢得客户，
以科学化的管理模式增进效益，
以国际化的品牌形象决胜市场。
五、核心价值观
以人为本
客户导向
六、管理理念
以共同的事业激励人，
以高尚的人格感召人，
以公平的利益吸引人，
以科学的管理完善人，
以高效的培训提升人，
以真诚的关爱留住人。
七、经营理念
立德践行
诚信为本
品牌至尊
服务全程
八、员工行为基本准则
下属前,不当专治者，
领导前不当迎合者；
制度上不当违规者，
人际间不当劳心者，
学习上不当落后者，
危难中不当逃脱者；
事业上不当平庸者，
生活上不当颓废者。
九、企业警言
我的言行失误可能给客户带来很大不满
我的工作错误可能给企业带来巨大损失
我的情绪低落可能给团队带来消极影响
我的思想偏差可能给自己带来终身遗憾
十、誓词
我们是新一代武展人！客户的需求就是我们的追求，客户的满意就是我们的满足，客户的利益就是我们的效益，会展业的光明前景就是我们人生奋斗的光明前途。让我们以今天的努力，铸就武展明天的辉煌！:
藏药股份有限公司企业理念系统
一、公司的远景
把“卓攀林”建设成为世界一流的医药企业，藏药的“同仁堂”
二、我们的使命
我们最根本的使命是：济世利众，为人类的健康服务。为实现这一使命，我们致力于通过绿色
创新来实现藏药的现代化；我们致力于藏医药文化的挖掘、传播和沟通。
三、企业精神
团结、创新、求真、务实
四、核心价值观
厚德育人、以信求利
五、经营理念
以创新为生命、以人才为根本、以管理为基础、以竞争促成长、以市场为导向、以质量为根本
