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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇互联网的商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：F715文献标识码：A文章编号：1003-0751（2014）11-0049-05
新世纪以来，商业模式创新正在逐渐成为企业创新的主要形式，现代企业之间的竞争，不再是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。尤其是伴随着移动互联网、大数据、云计算、物联网等新一代信息技术的突飞猛进，互联网思维快速渗透，对产业领域的冲击和改造日益显现，依托互联网的商业模式创新层出不穷，产业互联网正在成为商业模式创新的核心驱动力。近些年，河南大力推进本地企业依托信息技术和互联网进行商业模式创新，涌现出了一批典型企业案例。但是，总体上看，河南各类企业在商业模式创新方面相对滞后，适宜于商业模式创新的氛围远未形成，商业模式创新对区域经济转型升级的贡献度不高。作为一个地处内陆的人口大省、农业大省和新兴工业大省，河南的商业模式创新问题在全国具有一定的代表性。河南省乃至我国都应抓住产业互联网的发展机遇，选择适合省情国情的创新路径，充分发挥企业主体作用和政府引导作用，围绕商业模式创新培育新的经济增长点，促进区域经济转型升级。
一、理论述评
1.商业模式创新
商业模式（Business Model）一词最早出现于20世纪50年代，但并没有引起关注，20世纪90年代以来，互联网的蓬勃发展催生了一大批全新的商业模式，对商业模式的概念与内涵逐渐形成共识。大多数研究者认为，商业模式是指企业价值创造的基本逻辑，即企业为了实现客户价值最大化和持续盈利的目标，整合内外各要素，形成独特核心竞争力和自我可复制的价值链体系和生态系统。通俗地讲，商业模式就是公司通过什么途径或方式盈利（Timmer，1998;Linder等，2000;Rapper，2001）。如果说商业模式的本质是公司通过什么途径或方式盈利，那么随着时代和市场的变化，传统的商业模式必然面临着瓦解与重塑，企业必须因应时代变化通过持续的商业模式创新（Business Model Innovation）创造
收稿日期：2014-10-15
*基金项目：2014年度河南省政府重点委托课题《河南商业模式创新问题研究》的阶段性成果。
课题组组长：完世伟、赵然。课题组成员：王芳、李国英、武文超、石涛、赵西三。执笔人：赵西三。
新价值、满足新需求。Chesbrough（2002）、Osterwalder（2005）、Morris（2005）等认为，商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，简言之，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。
国内学者对商业模式创新的概念和内涵进行了概括与提炼，王冬雪、董大海（2012，2014）从技术创新、战略管理、营销学等不同视角对商业模式创新进行了比较分析。江晓兴（2012）认为任何一个企业都必须判断产业链利润区所在，并且根据市场变化，围绕最高利润区重塑商业模式。还有些学者对移动互联网、大数据驱动的商业模式创新进行了初步探讨（王永兴，2013;李扬，2014）。
2.产业互联网
从消费互联网向产业互联网转变将是今后一段时期我国互联网面临的新革命，互联网对工业、服务业等领域的影响将更加深刻，成为商业模式创新的新驱动力。消费互联网主要针对消费者个人体验，而产业互联网渗透领域更加广泛，主要以企业为用户，以生产活动为应用场景的互联网应用，体现在生产、交易、融资、营销、流通、服务等各个环节的网络渗透，利用互联网对各产业的各个环节的改造，达到提升效率、节约能源等作用（易欢欢，2014）。互联网正在彻底改变传统产业，互联网渗入到从产品设计、研发、生产制造到营销、服务等各个环节，彻底改变了传统产业的商业模式（曹淑敏，2014）。田溯宁、丁健（2014）称之为“产业互联网时代”，用互联网名词来说即“从小C时代到大B时代”，产业互联网时代的生产资料就是大数据，新的计算及计算技术与应用正在将过去以“流程”为核心带向以“大数据”为核心，作为最为重要的生产要素，大数据及大数据处理能力会成为每个企业、每个行业的“新大脑”。2014年7月，麦肯锡的一份研究报告《中国的数字化转型：互联网对生产力与增长的影响》，认为中国正从消费者主导型互联网向企业主导型互联网转变，预计从现在到2025年，互联网对中国劳动生产力水平提高的贡献份额将达到22%。
从以上理论梳理可以看出，一是理论滞后于实践，现有研究对商业模式创新的概念、内涵、路径等进行了理论提炼，但是，近几年互联网、移动互联网快速渗透，移动支付、大数据、云计算等技术逐步成熟，产业互联网驱动下全新的商业模式创新不断涌现，大多数学者缺乏新信息技术知识和实践背景，理论研究明显滞后，现有研究系统性不强，而一些企业家的体悟、总结往往又缺乏系统性。二是中国学者相关研究滞后，中国已经不仅仅是商业模式的“复制者”或“抄袭者”，阿里巴巴、腾讯、百度、360等企业已经具有全球一流的创新能力，余额宝、娱乐宝、微信、嘿店等不断颠覆着传统的商业模式、生产方式和服务方式，但是中国学者的相关研究较少。
二、商业模式创新的必要性
1.经济新常态下的行业分化倒逼商业模式创新
随着我国经济发展进入新常态，各行各业发展面临的市场条件也发生了根本变化，行业需求结构明显分化。无论传统产业或新兴产业，均面临经营模式雷同、产品及市场同质化等问题，但也有一些企业通过适应消费需求、创新商业模式等仍保持高速增长，盈利能力增强。如在竞争激烈的服装业中，河南逸阳女裤2013年线上销售额增长到2亿元，在天猫的女裤品类中排名第一，2013年“双11”当天逸阳旗舰店销售额突破2500万元，比上年同比增长90%，再次刷新了中国女裤电商销量的记录。中国产业多处在产业链前端和价值链低端，一般性产品、低层次产品比重大，产业附加值偏低，在新常态下，许多企业将会被淘汰，只有善于利用新技术、新平台创新商业模式，创造独特的价值，才能开辟新空间。
2.消费者群体的结构变化倒逼商业模式创新
目前80后、90后甚至00后正在成为消费主体，新生代消费者在信息渠道、消费心理、消费习惯、消费能力、支付方式等方面发生了巨大变化，形成了独特的亚文化，催生了新兴多元化的消费需求。新生代更注重体验经济，对互联网更熟悉，对移动终端和“指尖上的消费”更依赖，易观智库①的《2014年上半年中国移动互联网用户行为统计报告》数据显示，截至2014年6月中国移动互联网网民达到6.86亿，其中30岁以下占比接近60%，40岁以上占比不到10%。1995年以后出生的伴随互联网长大的“Z一代”正在走向各行各业的关键工作岗位，甚至已经创业成为企业家，将主导商业模式的演进与演替。作为消费者他们需要新的商业模式;作为员工与管理层，他们也在影响与革新企业内部组织结构。海尔、联想的员工创客化就是对这一变化的回应。消费者群体结构的这种深刻变化无疑为各类企业创新商业模式提出了要求。
3.新一代信息技术快速渗透倒逼商业模式创新
以大数据、云计算、物联网、移动互联网、体感交互为代表的新一代互联网技术日趋成熟，将推动ICT（信息通信技术）产业链的跨界变革，互联网对各行各业的影响持续深化，从营销环节向研发、生产、供应链、价值链等环节全面渗透，各类APP应用被开发出来，不断塑造出全新的商业模式和产业形态。作为最为重要的生产要素，大数据及大数据处理能力会成为每个企业、每个行业的“新大脑”。各类企业均在抓住转型机遇加快商业模式创新，否则将会被信息时代淘汰。
4.新一轮产业革命蓬勃兴起倒逼商业模式创新
第三次工业革命、德国工业4.0、工业互联网等新产业理念正在落地转化为现实，核心均是依托新技术、整合产业价值链，形成新的制造技术、制造模式和制造组织。中国制造业也在充分借鉴新工业发展理念，推进智能生产，打造一批智能工厂。家电、服装、装备等工业领域内一大批企业加快推进智能化网络化自动化转型，将推动新产业、新业态、新模式的兴起，一个后大规模（post-mass）生产的产业世界正在来临，这场革命将重塑全球产业竞争格局，任何企业如果不抓住本轮机遇就可能拉大差距。
三、河南加快推进商业模式创新的基础与问题
1.河南加快推进商业模式创新的基础
（1）电子商务的快速渗透提供了创新空间。新一代消费主体对互联网、移动终端等非常熟悉，拥有庞大的市场潜力，网络消费保持高速增长。2014年1―6月，河南省社会消费品零售总额6594.62亿元，同比增长12.9%，位居全国第10位，中部第1位。当前河南电子商务企业数量居全国第8位，成为进入支付宝交易额前10大省份。2014年上半年河南电子商务交易额2816亿元，增长34.1%，网络零售交易总额突破428亿元，同比增长47.6%。巨大的消费潜力以及电子商务的快速渗透，为各类企业依托产业互联网创新商业模式提供了广阔空间。
（2）产业互联网平台型企业入驻丰富了创新载体。近几年，河南抓住信息化和互联网发展机遇，大力发展电子信息产业，已经成为苹果手机全球最大的生产基地，微软的公有云、阿里巴巴的大数据、浪潮的云计算等第三方平台纷纷入驻，为各类企业创新商业模式提供了载体与平台。以阿里巴巴在线产业带为例，已经开通了郑州、洛阳、开封、商丘、漯河、南阳、镇平等7个产业带，涉及服装、药材、工艺品、打火机、轴承、食品等诸多行业，入驻企业上千家，借助阿里巴巴在线产业带平台模式，扩大了销售额，提高了品牌知名度，快速实现了向互联网模式的转型。
（3）本土企业依托互联网的创新案例提供了借鉴与激励。河南企业在商业模式创新方面有许多成功案例，如逸阳女裤、好想你、黎明重工的电商模式创新。从区域视角看，郑州跨境E贸易、新乡车电分离的换电式电动车推广模式等在全国开创先河。以郑州跨境E贸易为例，项目运营以来，已经直通世界13个城市、贸易进出口货值130多亿元、为100余家商户提供实货测试服务，已有备案企业131家，备案商品25223种，韩国企业2000余家，德国企业310余家，并且吸引本地电商迅速崛起，电商交易平台、电商产业园区等产业逐渐集聚起来。这些本土创新案例为商业模式创新提供了借鉴和激励。
（4）不断完善的信息网络体系强化了商业模式创新基础。近几年，河南持续加大投入力度，信息基础设施网络日趋完善，实现了3G网络乡镇以上全覆盖、行政村光纤村村通、自然村宽带村村通。中国联通中原数据基地、中国移动（洛阳）呼叫中心等重大项目开工建设，郑州被确定为国家级互联网骨干直连点、国家“三网融合”试点、国家电子商务示范城市和跨境贸易电子商务服务试点，国家工业云创新服务平台试点工程――“河南工业云创新服务平台”上线运行，阿里巴巴、微软、浪潮的大数据、云计算平台陆续入驻，为商业模式创新提供了支撑条件。
2.河南加快推进商业模式创新面临的问题
（1）对商业模式创新认知不够。企业、社会和政府层面对商业模式创新的认知不够，一些传统产业的企业家对互联网、电子商务等新技术、新平台接触不多，缺乏危机感。各级政府习惯于抓大工业、大项目，对于如何促进创新创业认识水平不高，政府职能从直接抓项目转向提供服务和环境的路径还没有理顺。同时，未来创新创业主要靠边缘性小微企业和80、90后群体，企业、社会和政府层面对这一转变没有充分准备，也缺乏相应的政策措施支持。
（2）商业模式创新氛围不足。目前，上海、北京、深圳、杭州等沿海发达地区已形成了较为浓厚的创新创业氛围，政策措施体系较为完善，政府服务能力较强，与国外联系紧密，各类创业论坛、交流会、赛事活动等持续不断，各类风险投资基金、政府创业引导资金容易找到，创业投资项目案例较多。根据投中研究院②的数据，2013年全年国内市场共披露创业投资（VC）案例683起，北京、上海、广东合计占比超过65%，河南只有7笔，甚至低于四川、重庆、湖北等中西部省市。相比之下，河南目前的创新创业氛围不足，缺乏创业人员交流、创业资源对接的平台和载体，创业资源不能与创业人员有效对接，政府在创新创业服务和政策支持方面缺位明显。
（3）商业模式创新的人才支撑薄弱。人才是创新商业模式的关键，上海、北京、深圳、杭州等地的商业模式创新层出不穷主要是拥有大批的高层次创新创业人才，不同背景、领域的人才碰撞交流催生出持续的商业模式。尤其对类似于百度、360、腾讯、阿里巴巴等这些创新型企业，会培育大批的高端人才，这些人才今后有可能自主创业。但是，河南缺乏这样的企业，也缺乏对高层次创业人才的吸引力。占河南比重较大的传统产业企业中的从业人员年龄偏大，新生代员工比例低，利用互联网、大数据等新技术、新平台的积极性不高，甚至由于知识结构和经验积累等方面的原因而成为商业模式创新的阻力。
（4）商业模式创新的动力偏弱。在很多领域，河南企业仍然以低价竞争和产品盈利为主，商业模式创新还停留于表面，与消费需求脱节严重。如一些企业在推广新技术、新产品的过程中，仍然使用相对传统的广告宣传等营销方式。特别是在云计算、物联网等商业模式创新十分活跃的新兴行业，河南企业的商业模式创新相对滞后，对政府的扶持与投入还存在较多的“等、靠、要”现象，难以形成对产业增长的推动力。传统产业中的企业缺乏创新动力，在电子信息、互联网等市场化程度较高的行业，民营企业拥有很强的商业模式创新活力，但由于资源条件和资金压力限制，技术创新能力总体不强。
四、加快推进商业模式创新的思路与对策
1.产业互联网驱动下我国加快推进商业模式创新的基本思路
河南商业模式创新问题在全国具有一定的代表性，基于河南商业模式创新面临问题，我国加快推进商业模式创新要抓住新一代信息技术蓬勃发展的战略机遇，突出企业的主体地位，强化互联网思维，坚持传统与新兴并举、传承和创新齐驱、外引与内培共进，引导企业上下延伸、左右拓展、跨界融合，推动线上与线下相结合、制造与服务相结合、硬件与软件相结合，构建商业模式创新友好型的区域生态系统。
（1）突出五大路径。积极推进各行各业的网络化、数字化、服务化、创客化、移动化。一是网络化。推进企业强化互联网意识，加快电子商务平台建设，充分利用互联网把握市场变化，依托网络资源整合产业链、价值链、供应链，促进商业模式创新。二是数字化。引导企业采纳数字化、云计算和大数据技术，对营销、设计、生产、交付、服务等各环节进行数字化改造，以适应新的发展形势。三是服务化。推进企业向研发、品牌、渠道、服务等两端高附加值环节延伸，提高系统集成和工程总承包能力，发展成综合解决方案提供商，由卖产品向卖服务转型。四是创客化。适应新生代劳动力特征，大力倡导创客文化，推进企业内部员工创客化，变革组织结构，重塑业务流程，培育创新创业氛围。五是移动化。抓住移动端发展机遇，挖潜智能终端产业基地的后发优势，充分利用移动技术优化提升企业内部业务流程，围绕移动用户需求创新产品和服务，创建全新的业务模式。
（2）打造三类平台。着力打造一批商业模式创新平台。一是创新平台。构建行业性商业模式创新联盟，围绕重点行业，引导和鼓励各行业中创新领军企业牵头组建行业性商业模式创新联盟，搭建行业内创新、交流平台。二是创业平台。积极培育各类孵化器、创客空间、众筹平台等，重点依托高新区、大学科技园等打造创业平台，支持自发组织的创客空间发展，支持企业、社会资金创办各类创客空间，吸引创新创业要素集聚。三是第三方平台。促进阿里巴巴、百度、腾讯等设立区域性创业中心、区域型创业基地等，引导借助第三方平台推进创新创业要素集聚，为企业提供商业模式创新的第三方平台。
（3）强化六大支撑。持续强化政策、载体、人才、社会组织、信息网络、金融等六大支撑。一是政策支撑。建立健全促进创新创业的政策体系，重点加大对网络创业的政策扶持力度，建立主要面向电子商务的创业园。二是载体支撑。培育发展创业园、移动互联网产业园、文化创意产业园等创新创业载体。三是人才支撑。依托各类创业园、孵化器、试点园区等集聚高端人才，吸引国内外高层次人才创新创业，支持本地大学生创新创业。四是社会组织支撑。简化审批流程，支持各类促进创新创业的协会、联盟、学会等发展壮大，充分发挥各类行业协会的纽带作用，促进商业模式创新。五是信息网络支撑。加强信息基础设施建设，提高信息网络互通互联水平，打破信息孤岛，构建网速高地。六是金融支撑。重点推进产业发展基金、创投资金、风险投资基金、天使投资机构等蓬勃发展，为创新创业提供高效便捷的融资渠道。
2.产业互联网驱动下我国加快推进商业模式创新的对策建议
（1）培育良好的创新创业氛围。良好的氛围是创新创业的土壤，可以从几个方面入手，培育形成草根创业、大众创业的新浪潮。一是引导各类社会组织举办商业模式创新论坛，邀请海内外知名创新型企业、平台型企业、创业者、风险投资家、天使投资家等与各类企业、创新项目进行对接，提供高端交流平台。二是强化商业模式创新培训，引导有关机构举办商业模式创新专题培训班，邀请知名企业家、学者，对本土企业家、营销主管、研发设计人员进行培训。三是引导各类社会组织和企业举办商业模式创新大赛，引导各类企业举办专题创新创业竞赛。四是引导自发出现的创新创业沙龙健康发展，对企业、协会组织的创客分享会、创业沙龙、创业论坛等大力支持，扩大影响力。五是引导企业、联盟组织等积极举办全国性的创业大赛，强化交流合作。
（2）发展壮大一批社会组织。进一步发挥社会组织的纽带作用，促进创新创业要素无缝对接。一是引导各领域领军企业发起创建商业模式创新联盟以及各类专业创新联盟，提供高端对接平台。二是引导高校与社会机构合作成立毕业生创新创业促进会，引导大学生创新创业。三是推动创新工场、车库咖啡、创客空间等新创业组织发展。四是充分发挥行业协会在商业模式创新中的作用，如河南省服装行业协会举办“移动互联网时代品牌孵化与风格创新”论坛，组织42家企业家赴杭州阿里巴巴、淘宝、天猫、汉帛集团、中国网商城、东部网商园、四季青服装电商集散中心等商务考察学习。
（3）转变政府管理服务理念。商业模式创新对发展软环境的要求更高，政府部门必须转变管理服务理念，优化政务环境，打造“类硅谷”的创业创新环境。一是工作重点由抓硬建设向抓软环境转型。各级政府要进一步放开、简化创新创业型企业的注册、审批流程，为创业者提供宽松环境，对企业落户过程中的各种手续、项目申报、贷款融资等，提供专业化精准化服务，激发创新创业活力。二是招商引资由关注重资产项目向关注轻资产项目转型。应更加关注轻资产型企业，更加关注新兴领域的创新项目、创业项目以及尚处在孵化阶段、产业化初期的项目。三是服务方式由传统实体方式向在线即时通讯方式转型。积极利用即时通讯工具提供政务服务，加快推进政府及科技、工商、商务、工信、发改等部门开通微信公众号和微博，满足新一代创新创业者的信息需求，引导各地在即时通讯平台开设多部门参与的“移动政务大厅”。
（4）实施一批专项行动计划。围绕互联网基础设施、人才、科技等，引导各地加快实施一批专项行动计划，强化依托产业互联网创新商业模式的硬软件支撑。一是信息基础设施网络提升专项。建议加快完善提升信息基础设施网络，围绕智慧城市建设，强化互动互联，打通“信息孤岛”，并在某些特殊区域打造“网速高地”。二是实施创新创业人才引培计划。依托各类创新创业载体和平台，建成具有“特定区域、特殊制度、特别政策、特有机制”的创新创业人才集聚区，吸引国内外高层次人才进行创新创业。三是实施数据开放与信息共享行动计划。建议实施数据开放与信息共享行动方案，建立统一的政府开放数据门户网站，引导各部门、各行业建立资源云平台，推进部门和各级政府加快数据共享。
注释
①易观国际是中国互联网化市场最大的信息产品、服务和解决方案提供商。易观旗下三大业务线：易观信媒、易观商业解决方案和易观智库。②投中研究院隶属投中集团，致力于围绕中国股权投资市场开展资本研究、产业研究、投资咨询等业务。
参考文献
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[2]马尔里希・森德勒.工业4.0――即将来袭的第四次工业革命[M].北京：机械工业出版社，2014.
[3]王雪冬，董大海.商业模式创新概念研究述评与展望[J].外国经济与管理，2013，（11）.
[4]李扬.移动互联网时代的商业模式创新[J].高科技与产业化，2014，（3）.
以下为演讲全文：
今天我与大家分享一个观点，在中国做创新是一个很难的事情。在中国做创新，往往是在理性上非常支持创新，但在感性上困难重重。当你在讲创新的道理时，有的人可能没听明白你的意思，可能会觉得你唯恐天下不乱。你可能发现，真正的创新在刚开始时都是一定不被主流所认可的。如果今天干一个事情，大家都觉得都特别好，大家都一致认可，这个事情往往不是真正的创新；真正的颠覆性创新在刚开始的时候，大家往往是看不起，接着是看不清，然后是看不懂，但等到你真正做成了，大家都来不及做了。我们从小接受的文化是从众文化，我们在写商业计划书的时候希望美国在做，希望跨国公司在做，通过别人认可与实践使我们获得存在感，这种一定无法形成真正的创新。我们从上到下鼓励年轻人创新，但是创新十有八九是要失败的，失败是必然，成功才是偶然。我们国内的一些大公司在面对新事物时往往采取稳健的做法，让小公司先去趟路，然后自己再冲一下，这种方式固然稳健，但是难以真正成为成功的创新公司。我们的文化有成王败寇的倾向，对于一个公司、一个企业家的评价往往取决其市值、收入、规模，对失败的企业少了很多的宽容，大家往往害怕失败，大公司也往往不敢创新，都倾向于复制美国的模式。
最近中国的互联网金融出现了很多企业，但基本上是简单的肌肉比拼，难以看到创新的影子。在经典教材里，颠覆性的创新都是屌丝的逆袭，往往意味着创立新的商业模式。在国外，法律保护知识产权、保护专利，但不会保护商业模式。在传统观念里，一个企业家不应该有那么多的冲突，他应该像儒商一样温文尔雅，但在美国的硅谷不断有新的企业把旧的企业颠覆掉。这才是一个民族真正的创新力。只有每隔几年有一批年轻人发展起来，运用颠覆式创新创立出新的游戏规则，才能提高国家的软实力，国家的创新希望是掌握在年轻人手里。但在中国互联网上有一个很滑稽的现象，很多年前讲互联网的就是我们这些人，很多年后的今天讲互联网的还是我们这些人，你看不到中国的90后年轻人发展起来，中国互联网固然能够产生上千亿的大公司，但真正的创新能力与美国相比差距还是很大。
最近很多传统企业找我，因为最近流行一个很恐怖的词叫互联网思维，我介绍一下互联网思维。我们很多CEO是接近互联网、了解互联网的那些人，很容易谈到对互联网、对信息技术的利用，我们可以在互联网上打广告，去赢得我们的用户，但仅仅只是把互联网当成一个工具和媒体；对于一个零售型企业，我们可以在互联网上卖产品，但是我认为这仅仅是用互联网，而不是真正融入互联网。实际上，我认为，互联网在扮演一个价值创造者的同时，它在很多行业也扮演着摧毁者的角色，摧毁了很多传统商业模式。
对于互联网思维的理解，我觉得有以下几个关键词。
第一个是用户至上。在传统商业模式中是没有用户概念的，只有客户的概念，你跟客户之间的关系是一种简单的商业关系。当传统商业模式面临互联网的冲击时，所有成功的企业不是把自己的业务简单地搬到互联网上，实际上是要真正融入互联网，永远不去考虑怎么赚客户的钱，而是考虑怎么赢得更多的用户，用户和客户最大的差别是用户不用付费。如果你的企业建立了品牌，有了足够的用户群，那么你才能基于互联网建立基础的商业模式。互联网可能颠覆所有的传统模式，包括电视工业，包括传统硬件制造。比如微信，它消灭的是运营商的商业模式。谈到微信对运营商的危机，短信和话费收入的减少不是问题，可怕的是用户与运营商的关系越来越远，运营商失去了他和用户之间的关联，所以我认为，客户不是最重要的，用户是最重要的，用户至上是基本的价值取向。
当我们做免费杀毒服务的时候，实际上我们对传统杀毒行业进行了一个颠覆，甚至我的投资人也对我有意见，因为当时我们之前做杀毒服务年收入有两个亿。2009年有一个电影叫《建国大业》，我从毛CEO干掉蒋CEO的方法中深受启发，城存人失最终将人城两失，人存城失最终将人城两存。我告诉国内外的投资人，毛CEO在70年前就已经指出了互联网的关键，人是最重要的。在传统商业模式中，由于信息不对称，由于消费群体弱视，奸商还是可以做生意的，当信息充分交流之后，互联网时代的奸商将无处藏身。
第二个是体验为王。过去我们卖东西卖的是功能，卖的是价值，但现在互联网有了一个新的价值，即它有什么体验，怎么定义这个体验，体验一定是用户可以感知的超出预期的情感认同。如果你和用户之间仅仅是简单的买卖关系，是难以形成情感认同的。但是像海底捞为什么能够口口相传，因为它提供了你在其他餐馆没有享受的服务，它通过很多微小的超预期的体验让消费者对它产生了认同。在互联网的口口相传下，未来的广告业可能会被革命掉。在传统商业模式下，我通过终端推销环节的花言巧语把产品卖给客户，当钱拿到之后交易即结束，客户如果来找我不是来换货就是退货；在新的体验时代，你的产品卖出去只是意味着体验的开始，如果商品得到了我内心的认同，我会说某某商品真好，这种口碑通过社交网络的传播会形成很好的宣传效果。在互联网时代，我们都有自己的粉丝，一个企业也要有粉丝，但这个粉丝一定是超越了商业交流的，一定是对你的商品有良好体验的。当然，我们也看到中国有很多的著名品牌，一个负面事件通过网络传播就可能一夜声名狼藉。这是企业在转型中需要考虑的事情。
第三个是免费。通过免费的手段来进行颠覆传统商业模式。在现实生活中，真正的免费是不可能的。但是互联网上所有的服务都变成了数字化的，比如我做一个网站，提供一个服务，服务成本是100万，使用的用户越多，每个用户分摊的成本就越低，而成本的降低会催生新的商业模式，当用户足够多的时候，通过广告主的付费来建立新商业模式。中国的网络游戏在全世界开创了一个了不起的模式，它开放给所有人免费玩，但是免费玩没有太多的乐趣，有钱的人通过付费购买游戏里的虚拟装备等来玩，这样他在游戏里面当大哥，获得一种虚幻的感觉，有钱人的付费足够支持游戏服务商为所有玩家提供免费的基础服务。这里面有两个问题，第一是你未必要把你的核心产品免费，但是你需要做一项虚拟服务或者一个软件产品，让你的用户觉得你能够提供额外的价值，第二是我认为未来一部分硬件也将走向免费。现在做电视机的最痛苦，做电视机可能将来不再是一个生意了，我在电视机上不挣一分钱，它不再是商品，而是我和用户的窗口和桥梁，我每天通过电视机给客户推送服务。这种趋势已经出现，当客户在运营商预存一定的话费时，运营商会送手机给客户；同样，当电视机的成本足够低时，哪一天乐视网给你送电视机也不是没可能。在这样的情况下，你可以看到在未来几年内制造电视机的传统企业和卖电视机的传统商场，可能会被新的厂商所颠覆。大家在互联网上看到各式各样的所谓软件免费，服务免费，甚至硬件免费，说明了这种颠覆性的模式是实际存在的，它还打破了便宜没好货的概念。所以我认为，免费是互联网对传统商业模式的颠覆。
摘 要 本文从商业模式的基础概念出发，列举了互联网时代企业可以选择的四种战略，分别是专业化战略、并购与被并购战略、外包战略以及竞合战略，企业应根据所处的内外部具体条件，选择相匹配的战略，以适应新经济条件下的竞争。
关键词 互联网时代 商业模式 战略选择
商业模式虽然被IT业所广泛使用，但它不独属于IT业，而是适合于任何行业。企业必须选择一个适合自己的、有效的和成功的商业模式，并随着企业内部和外部条件的不断变化而变化，才能获取持续的竞争力保证自己的生存和发展。直到今天，许多知名的商业杂志和管理期刊，已经广泛使用商业模式这个词语，来陈述成功企业的经营典范。
一、商业模式的概念
迄今为止，人们定义商业模式概念的视角主要可以概括为如下六种：（1）价值创造的角度；（2）描述和简化现实的角度；（3）系统的观点；（4）公司业绩和财务角度；（5）技术开发和价值创造的角度；（6）交易与价值创造的角度。不同视角的概念揭示了商业模式不同方面的特征和构成要素，
根据清华大学雷家肃教授的概括，企业的商业模式应当是：一个企业如何利用自身资源，在一个特定的包含了物流、信息流和资金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解决方案。企业把上述一系列管理理念、方式和方法，反复运用，进行集成与整合，从而形成的自己的一套管理方法和操作系统。他认为商业模式就是企业的动态盈利战略组合。
本文选择了从战略组合角度的定义，也就是雷家肃教授的定义。根据清华大学雷家肃教授的概括，企业的商业模式应当是：一个企业如何利用自身资源，在一个特定的包含了物流、信息流和资金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解决方案。企业把上述一系列管理理念、方式和方法，反复运用，进行集成与整合，从而形成的自己的一套管理方法和操作系统。他认为商业模式就是企业的动态盈利战略组合。
二、互联网时代企业的战略选择
在互联网条件下，不同的力作用于企业，企业边界发生着各种可能性的变化，从而决定了面临不同条件的企业需要进行不同的战略选择。互联网条件下企业的战略选择主要有：价值链重组―专业化战略，扩大生产规模―并购与被并购战略，剥离弱势环节―企业的外包战略，形成“抱团”优势―合作竞争战略。这是根据企业自身的核心能力对一个战略“集束”做出最优或次优选择的问题。
1、价值链重组―专业化战略
专业化战略是集中于一个特别的、较窄的市场里面，通过抓住客户群体的特殊需求，集中力量于有限地区的市场，或者集中力量于产品的某种用途，进而建立竞争优势和市场地位的战略，其条件是企业在细分的、有限目标的市场更具效率。互联网的出现与普及，生产效率得以大幅度提高，采购销售费用降低以及大规模生产大大降低了单位产品的生产成本，使企业可以着力干好少数的几件事情。分工的更加细致和深化，使得公司层面的价值链出现破碎及重组，同时，由于企业的资源有限性，任何企业都无法完成产品生产的全过程，以往价值链的分工变成了现在价值链中各个环节的分工，分工的细化使得企业能够集中力量做好最擅长的工作，对于中小企业更是如此，使众多中小企业借助互联网能够实现专业化经营。
2、扩大生产规模―并购与被并购战略
企业进行多种生产要素和营销要素的资源整合，是互联网时代寻求扩大利润空间的一条新途径。一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。与自我发展构建企业核心竞争力相比，并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管要完成搜寻具有某种资源和知识的并购对象到实现并购，并进行资源整合，构建企业核心竞争力的构成也需要一定的时间，但比通过自我发展构建核心竞争力要快得多。对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为获得这种知识和资源的唯一途径，通过并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道其拥有的某项资产的实际价值。
3、剥离弱势环节―企业的外包战略
业务外包推崇的理念是，如果在价值链上的某一环节不是世界上最好的，而这又是企业的核心竞争优势，而且这种活动不至于使企业与客户分开，那么，就可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中体现在那些有核心竞争优势的活动上，而后将剩余的其他活动外包给最好的专业公司。而这些能够形成企业的核心能力或提高竞争力的活动，属于企业需要控制的价值流，需要与顾客密切接触的活动以及可以获得较高投资回报率的活动是不能外包的。
4、形成“抱团”优势―合作竞争优势
与传统竞争不同，合作竞争是指企业通过寻求合作的方式来获得共同发展，即使这些企业在发展新产品及市场竞争中互为竞争对手，也可以通过与竞争对手的信息交换以获得最小化风险与最大化企业竞争能力。
三、结论与展望
互联网正在新一轮科技革命中扮演着重要的角色，全方位改变着工业革命以来所形成的经济形态、生活方式和社会特征。企业如果要做强做活（或叫做优），需要通过建立自己的商业模式和战略选择，做内外兼修式的调整，进而转型实现。
参考文献
一互联为魂
互联网是以信息为纽带的超级大组织，把大量实体系统分散的人、物、事在信息系统聚集起来，从根本上改变人、物、事的组织方式，其作用十分重大。
1、“三互”基因
互联网的基因是“三互”，即“互联、互享、互动”。第一，互联，互联是互联网之灵魂。互联网超越时空，其将相关或不相关的实体信息连接起来，在空间上是零距离的，在时间上是零间隔的，大大加快了价值传递。第二，互享，互享是互联网的优势，所有信息在互联网上都可以共享，消除了信息不对称，大大减少了价值损失。第三，互动，互动是互联网的根本，众多来源的信息在互联网上交互作用，就能产生迭加效应，从而实现新的价值创造。从数学模型来考察，互联网将实体系统的“N”，通过互联在信息系统聚集成“1”，由于信息交互创造新的价值，再回到实体系统在“N”中实现，即从“N-1-N”。
互联呈“指数”效应，连接的节点越多，其价值就越大。在实体系统，节点的价值是加和，在网络系统，节点的价值是乘方，互联网的价值与节点平方成正比，即从N+N到N2，从这个意义上讲，互联网既是节点的连接器，更是价值的倍增器。互联网中节点量一旦突破临界点，就具有极其强大的爆发力。
2、生态系统
互联网的基本特征是开放，通过开放集聚众多资源和能力。以往短板理论认为：一个系统中的短板制约系统的总体价值，通过补短板来提高系统的价值。在互联网环境下，将改变为长极理论，长极理论认为：一个系统中的长极应拉长，要将核心能力的优势发挥到最大，短板应通过外包众包来配置资源和能力，从而实现系统价值最大化。
互联网是大开放，可以组织强大的生态系统。今后的竞争是生态系统的竞争，产业生态系统包括产业链、要素链、服务链和用户群等。企业构建生态系统，要在互联网上将所有供应商、合作商、分销商、服务商到用户全部互联互通，进而融入跨界资源，通过线上与线下O2O一体化运营实现生态系统的高效协同，向平台化企业发展。
3、社群组织
社群是网络化环境下的新型组织，是自由人的自由连接，这种社会化的自组织有极强的影响力。企业要充分发挥社群组织的作用，企业内部有管理社群、员工社群等，企业外部有兴趣社群、项目社群等，通过微信相互沟通，实现协同和融合。今后企业有两类员工：一类是在职员工，企业内工作的员工；一类是在线员工，企业外众包的员工。随着社群组织的不断发展，在线员工将大大涌现，成为企业人力资源的重要来源。
二用户为王
用户主导企业经营已势在必行。供不应求时期，企业以产品为王；供过于求时期，企业以渠道为王；产能过剩较大时期，企业以用户为王，用户为王是企业经营最重大的转变。
1、用户为中心
经营企业要以用户为中心，互联网是实现用户为中心的最好路径，在互联网上企业与用户的距离最近，时间最短，任何时间与地点都能与用户沟通信息，以最快的速度满足用户的需求。以用户为中心就要求企业一切以用户需求出发，而不是从企业自身需求出发，要从“IT”变成“TI”，“I”就是“我”，“T”就是他，“IT”是先我后他，“TI”是先他后我，互联网解决从“IT”向“TI”的转变。
2、经营用户
企业经营产品与经营用户孰先孰后，在互联网时代应将经营用户放在经营产品之前，首先要将用户经营好，全心全意为用户创造价值。
经营用户要着重把握五大环节：第一，用户定位，定位用户是企业经营的首要问题，应在细分市场中明确定位好企业的用户；第二，建立用户群，按照用户定位建立企业的用户群，构建用户群的最好办法是大力发展用户社群，对用户要进行分类，重点服务好“黄金用户”；第三，与用户互动，企业通过与用户互动，发现需求的“痛点”所在，特别要强化用户体验，培养用户的口碑和粘性，做到无互动不商务，无体验不商务；第四，用户创造价值，用户要参与产品的价值创造，企业通过迭代方式，使用户参与产品研发设计和生产经营，以适应产品定制化和服务个性化的用户需求；第五，员工自主经营，为用户创造价值的主体是员工，企业要变革经营组织，建立员工自主经营体，直接经营用户，为用户创造价值。上述五条是一个完整的体系，系统体现互联网时代企业经营用户的基本方略。
3、精品极致
互联网时代经营产品是最重要的基础，产品经营不好，一切都无从谈起。企业要专注于产品主业，一定要精耕细作，发扬工匠精神，精益求精将产品做到极致。产品从1做到90仅是做像，一般比较容易，产品从90做到100才是做精，但很难做到。现在大部分产品都只能从1做到90，价值较小，而产品的价值中心在90到100之间，从90做到100就能实现精品制胜。企业的业务结构要不断优化升级，业务结构呈现金字塔型，底层是基本业务，中层是增值业务，高层是定制业务，相对应其创造的价值是倒金字塔型，底层价值很小，中层价值较好，高层价值最大。企业仅定位于基本业务，创造价值最小，唯有向增值业务和定制业务优化升级，方可创造全新的价值，其中服务创造了主体价值。
三数据为源
大数据时代已经到来，互联网应用于众多行业，每时每刻都在产生海量数据，大数据遵循新的摩尔定律，呈现指数级的大爆发增长，标志当今世界已经从IT时代走向DT时代。
1、战略资源
大数据是21世纪的战略资源，也是各行各业宝贵的知识财富。按照恩格斯的理论观点：凡是数学进入的每个领域，其学科就会成熟，从经验走向科学。数据的作用巨大，依据数据可以实现科学决策，精准市场预测，精细经营管理，实施远程监控，进行数据模拟等等，数据驱动业务具有极大的商业价值和社会价值。
2、数据开发
数据是亟待开发的大金矿，数据开发要关注四个要点：第一，数据大集中，首先要将分散的孤立的各种数据集聚在一起，建立数据中心，实现数据资源的集中管理；第二，数据库建设，对原始数据要进行分类管理，使其成为有效数据，建立数据仓库；第三，数据的开发利用，根据需求建立数据模型，进而形成数据软件，然后对数据产品进行有效应用；第四，经营数据资产，数据是重要的无形资产，具有交换和使用价值，经营好数据资产将大大提高经营效益，数据经营大有可为。
3、智慧之本
互联产生数据，数据生成智慧，数据是智慧之本。“互联网+”向智慧化发展，数据是运行的基础，没有数据则无米之炊。云计算为智慧大脑，关键要将各个互联节点的数据集中到云平台上，根据应用之需进行数据计算，同时应用数据软件，通过物联网对移动终端和物理节点实现智慧互动。大数据、云计算、物联网、移动通信是一个体系，“大云物移”构建“互联网+”智慧化发展的新型基础设施。
近些年，凭借互联网技术创新商业模式并颠覆行业的案例屡屡出现，最早的SOHU、新浪综合信息平台颠覆传统报纸和媒体，还有E-mail冲击了中国邮政行业，改变了很多人不买报纸而在互联网上看新闻的习惯;接着出现阿里巴巴外贸交易平台颠覆传统的产品交易会，坐在家里与世界各地外贸商洽谈业务订单;继而网络播放器和音乐下载颠覆DVD碟机行业和CD唱片业，人们逐渐通过网络播放器下载和收听最新音乐，致使很领先的蓝光技术都被惨遭淘汰，唱片的消费呈现惨淡经营状况等等举不胜举。
还有，我们一定要注意新生代人群对互联网的使用和依赖程度越来越深，从听音乐、看电影到点餐服务、旅游、交友等无不通过一部智能手机就搞掂，他们的生活方式的发生了重大转变，这将改变传统的消费方式，影响到每一个商业企业，使其商业模式的改变，所以每一个企业必须重视互联网经济，并尽快使自己的商业模式搭上互联网的高速列车，否则就可能被时代OUT了！
在商业模式研究和实践中，我们发现常见的基于互联网商业模式基本有下列几种：
一、信息平台模式
如网易、腾讯QQ、新浪、搜狐等网站。这些公司都属于门户网站，形成强大的信息平台或信息交流平台，通常以免费的方式让所有人进入浏览，网聚人流和吸引人气提升点击率。形成庞大的人流后和新平台后，再利用眼球经济去吸引广告，买广告位赚取费用。这就是基于互联网平台模式的商业模式。
二、商务服务模式
如阿里巴巴、敦煌网、淘宝商城等。这些网站大都是专业型网站，提供专业信息和相关内容，不仅为会员客户提供信息交流的平台，还帮助他们进行业务推广和品牌宣传，甚至提供更多一站式服务，如淘宝的支付宝解决信用问题，敦煌网的翻译和报关及物流服务，等等。它们大多都是通过提供会员服务，收取会员费、广告费和交易佣金来实现盈利，前面讲到过敦煌网的盈利方式就是根据不同行业、不同交易金额收取3%-12%不等的交易佣金来获利的。这种基于互联网商务服务模式的商业模式创建形式。
三、卖场模式
如京东商城、凡客诚品、亚马逊、一号店、当当等。这些网站很直接就是卖东西，是一个专业的大卖场，主要聚焦生活用品和家电类。它们通常以低价吸引顾客，并且配送上门，让顾客实惠、方便到底，客户自然很开心。这种模式最主要的目的就是号召客户形成一定量的客户群体和粉丝，然后压缩供应链，与供应链谈判挤压成本，而自己控制庞大的现金流量。这种商业模式就是卖场模式。
四、O2O模式（online to offline）
商家通过线上（online）推广宣传、下订单，线下（offline）开门店让顾客实际去体验和感受。美乐乐的实体门店现场根本不直接销售商品，仅供商品展示和体验，然后根据客户的要求进行个性化定制，交付订金然后安排生产。
前期的步骤：
第1步网络平台的建立：
官网和淘宝店铺。关于网站简单说就是要给客户以很符合习惯的浏览方式，以及眼前一亮的视觉体验、贴心优质的设计和软。
第2步营销活动的策划：
网站粘性的体现。活动吸引眼球不？实际的内容有力度不？互动性强不强？一个B2C的网站，只要流量和信任度够了，成交是理所当然的，目的必须清楚。
第3步活动：
什么是活动，活动最大的意义是增加企业品牌知名度，所以大家在选取活动奖品也是一门学问，不是盲目的选取。因为在网上的主要消费群体是年青夫妻，所以在选取奖品的时候以一些深得女性客户喜欢的可爱浪漫的家居用品为主，如抱枕、台灯、情侣拖鞋、相框、小按摩器等。最重要的推荐：在产品上面印上自己的LOGO。等同于一个活动的广告牌。
美乐乐家具网，成功的打破了家具行业的电子商务化，成为家具电子商务行业巨头。
五、众包模式
众包的秘诀
众包模式（Crowd-sourcing）是指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的模式。众包的任务通常是由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。目的是花费更低的成本或获得更好的效果，或者用这种方式完成自己员工根本无法完成的任务。现今众包模式已经对美国的一些产业产生了颠覆性的影响，一个跨国公司要耗费巨资和几年时间才能解决的研发难题，很可能被几个外行人在十天半月的时间内圆满完成，过去要数百美元一张的专业水准图片，现在只要一美元就可以买到。参与者参与其中的目的各不相同，有的是为获得收益，也有的仅仅是为了娱乐和参与感，并非是为了金钱。 众包区别于外包（Out-sourcing）的特征是：第一，众包对于发包方来说，干活的都是“志愿者”，发包方经常不需要支付报酬，就算需要支付也很划算。 第二，对于干活的人来说是喜欢干这个的、有明确目的性的，所以绝不敷衍。这两个特点就是目前热度不减的“众包”概念的生命力所在。有人惊呼我们将迎来众包时代，众包将成为外包的终结者。
众包并不代表真的没有成本。那些干活的人不拿钱，可是他们要有收入，所以不能一年365天、一天24小时地干众包给他们的活儿。志愿者只能在某些特定的状态下，拿出一小部分的时间来贡献自己的力量。资源其实有限，这就是让众包模式普及化、上规模的瓶颈之一。
案例一：猪八戒网
猪八戒网（）是中国的互联网众包模式的一个典型代表，而且通过商业运作比较成功。该网通过注册方式网罗了大批各行业的专才（如网站制作、logo设计、装修设计、商标注册等），另外一方面面对公众企业、机构或个人等进行宣传推广，需求方了“任务”并具体标明付费价格的，就等待“服务商”完成任务提交方案吧，满意就成交付费，不满意就重来。网站当然从中提点获利。
案例二：按需媒体网Demand Media
这是一家美国的互联网公司，每天推出上万篇文章。创始人查理认真的研究了谷歌和雅虎等搜索引擎，发现了一个惊人的秘密，那就是不同的关键词所引发的广告点击量有着天壤之别！
这家公司的主要任务就是各种写作话题，少部分是指派作者完成，但是大部分是通过众包的模式出去，由全国乃至全世界几万名的网络完成，之后由编辑团队进行润色定稿。参与写作的所有人员根据贡献度的不同获得一定收入回报，或者按照不同比例获取收益的提成。可以说是众包模式让这家互联网公司得以存在，得到较好的发展。
案例三：谷歌地图
谷歌地图案例的众包方式能够解决掉参与者的时间瓶颈问题，让人在无聊时贡献社会。参与者不需要花时间就能为众包项目出力，他们需要贡献的仅仅是其所在的位置和速度。当你每天开车上班的路上，是否也可以顺手为这个世界变得更美好做点贡献？比如当塞车发生时，可以通知附近的驾车者‘请赶紧绕行’，或者通知还在家里的人‘等10分钟再出门’，或者建议城市管理者‘某个路口的红绿灯间隔时间也许应该调整一下了’。
当然，你不可能拿起电话去通知每一个人，即便你希望拨打某一个固定交通热线的想法也不太现实。因为，第一，在开车时打电话是一个违法并且危险的事情。第二，这可能增加相关部门很大的成本和运营负担，如需要交通部门安排额外的人力来接听电话等等。第三，数据处理需要时间，其效率可能跟不上交通情况的变化。
不过，谷歌（Google）的天才工程师们利用GPS和谷歌地图（Google Maps）巧妙地解决了这个问题。
如果你在具备GPS功能的手机上用过谷歌地图，那么你就能为“让这个世界更加美好”做出贡献。当你把谷歌地图里一个小功能“我的地点”（My Location）打开，手机就会把你当时的行驶速度自动传输给谷歌。当谷歌把同一条路段上所有车辆的速度一起加以处理，那就可以描绘出一整张即时城市交通运行图。请注意：由于一条路上的行驶车辆很多，而且彼此的速度并不一致，那么，越多的人参与，这张图所涵盖的路况就越准确。最重要的是，市政部门和商业地图公司为了采集实施的路况信息往往要投入耗费巨大的基础设施建设，但谷歌鼓动这些有心人主动参与，获取这些信息的成本几乎为零，而这些有心人也是以无聊的堵车时间投入众包工作，参与成本也几乎为零。
这就是“众包”获得双赢的最经典应用：不需要志愿者单独针对一个公益项目花费时间和精力，而只需要每一个参与的人很随意、很容易地贡献一点点力量，一大群人加在一起，就是一个巨大的收益。
这里，可以总结出类似于谷歌地图这种“公益性”众包的两条规律。
第一， 志愿者（参与者）需要针对公益项目贡献的时间和精力，跟众包的前景成反比。只要志愿者完全不用额外分心就能为公益项目贡献力量，这样的众包形式就是零成本、零门槛。诸如像维基百科（Wiki）那样需要专家维护的众包项目，尤其会遇到人力瓶颈。
第二， 随处存在的，获得这些要素就是典型的“零成本”，因为每个人都可以随时随意地供给。与第一条规律相关。志愿者为公益项目做贡献所需要的工具必须简单，难度必须很小，这样才能轻松地形成规模。如上这个案例，智能手机已经非常普及，同时谷歌地球和GPS几乎成为智能手机的必备应用。于是，规模就不再是什么问题了。
案例四：FitBit
FitBit的众包模式参与者是通过贡献个人数据参与众包活动。
FitBit是刚刚开始在美国市场发售的一个健身产品，售价99美元。这是一个能别在衣服上、装在钱包里的小工具，内置一个行为探测器，能跟踪一个人所有的动作。按下Fitbit上面的一个按钮，就能看见一个蓝色LED显示屏。你每迈出一步，或每变换一个姿势，这个显示屏就会相应计算你的运动量、燃烧的热量、行动的距离，并且计算出你运动的量级。
Fitbit通过一个内置软件，能把所有数据都自动上传进电脑，并且可以联网查看。Fitbit通过一个无线USB接口和电脑实现连接，只要FitBit在电脑10米以内，就能自动进行数据传输。用户可以在计算机里输入自己的年龄、体重、身高、性别等基本信息，就可以看到Fitbit对运动量的综合评估和运动建议。并且，所有数据都按照时间区分开，也许Fitbit会告诉你：你在早上10点～12点活动量太大，而在下午2～6点活动量又太少。如果你输入自己每一餐的食物，那Fitbit又会自动计算，然后告诉你：运动量是否合适，是否有利于你减肥或者增肥。
有趣的是，如果你在睡觉时也戴上Fitbit，它会跟踪你身体的每一个动作、翻身、还是静止。从而告诉你要用多少时间才能入睡，大概在几点入睡，在夜里翻了几次身，醒来了几次。
是的，如果用户把这些数据匿名分享出来，这就是社会学和医学的研究机构所一直渴求的宝贵信息，并被广泛利用。比如，把个人数据跟天气情况联系在一起，就可以搞清楚阴天或者雨天对人们的活动量、活动方式、以及睡眠有怎样的影响，我们就能够知道“阴天让人抑郁”或者“雨天好睡觉”这种感觉是否属实。比如，把个人数据跟犯罪率联系在一起，我们也许就能够听到科学家振振有词地宣布：人类的运动越亢奋，犯罪率就会下降;因为运动有利于发泄、使人们心情舒畅，从而减少犯罪倾向产生。于是，政府也许就会借此加大对免费运动设施的建造。
对比上面谷歌地图的众包模式，Fitbit用户参与的众包方式有很强的优点和缺点。优点是零成本参与，志愿者不需额外付出就能随时出力。缺点是Fitbit这样的工具还不普及，还有人担心隐私性。
从上面案例中发现，无论如何政府与社会都将从众包模式中获益。其实也有无法众包的案例。这里，我们又要用到功能强大的、人们随身携带的智能手机，尤其是具有丰富应用的iPhone.
六、微粉模式：
关键词：移动互联网：商业模式：流量经营：云管端
中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02
随着移动互联网行业的发展，传统的电信运营商也开始探索电信系统中移动互联网的商业模式。移动互联网因为具有便捷的用户体验、多元的盈利模式及大量的用户群体等特点，能够与多网结合快速发展，提供不断创新的业务服务合作平台。然而在互联网厂商“云端一体化”的挤压下，电信运营商的利润空间受到损害。本文提出云管端一体化是移动互联网商业模式的终极形态。
一、移动互联网的本质
通常来讲，移动互联网是指互联网的技术、平台、部分商业模式和应用与移动通信技术结合并实践的活动的总称，包括移动终端、移动网络和应用服务三个要素。终端包括智能手机、平板电脑、电纸书/MID等，网络包括3G、LTE和NFC等关键技术，应用包括休闲娱乐，工具媒体、商务财经等不同应用服务。
移动互联网的特点不仅体现在移动性上，可以“随时、随地、随心”地享受互联网业务带来的便捷，还表现在更丰富的业务种类、个性化的服务和更高服务质量的保证。
1.用户体验至上：在移动互联网时代，更了解用户需求，体现更简单精准的用户体验，将决定一个业务或服务是否成功。
2.盈利模式多元化：即包括移动网络的前向收费方式，通过支付的便利性进行用户业务收费，也可以采用互联网模式常见的后向收费方式，通过广告、能力出租向内容与服务提供商收费[4]。
3.业务不断创新：移动互联网应用层出不穷，集定位、搜索和社交、多媒体、电子商务等多元化的功能，通过整合形成业务创新能力。
4.入口、流量、内容成为经营的三大要素：移动互联网的经营需要吸引用户进入，也要在用户流量、带宽流量上进行精准营销，还要在内容上形成定制化、趣味化、规模化的优势。
5.整合产业链资源：移动互联网的经营采用封闭的模式无法成功，只有采用开放与共赢的心态，抓住行业强势资源，相关节点对产业资源进行有效的整合。
二、移动互联网发展趋势
随着3G日趋成熟，LTE即将规模部署，移动互联网面临着新的机遇和挑战。网络承载能力的大幅提升，必将引领整个产业发生重大变化。从国际范围来看，主要具备以下几个趋势：
趋势一：全球移动数据流量进入快速增长通道
全球移动数据流量快速增长；2012年超过1亿智能机用户将进入G流量俱乐部（月流量消费超过1G）；2014年手机数据流量超过整体移动流量的50%；2016年预计全球月度数据流量超过10 EB[1]。从这个趋势来看，流量已经成为运营商在服务提供中必须要深度挖掘的一个资源。
趋势二：智能手机和平板电脑成为移动互联网主流接入终端
如图1所示，2012年全球平板电脑出货达1.58亿台，预计2013年达到2亿台，环比增长有所放缓。说明终端保有量已经达到一定规模，以平板电脑为代表的移动终端成为主流接入设备。
图1 2010-2014年全球平板电脑出货规模柱状图
趋势三：PC互联网业务和移动互联网业务出现趋近性
过去，移动互联网应用相比PC互联网应用晚一定时间，不过随着移动互联网能力的提升，这种滞后已越来越不明显。甚至很多业务已经首先在移动互联网上出现，才向固网移植，如愤怒的小鸟。固网管道化将会迁移到移动网络，特别是LTE，带宽、时延都已经不弱于传统固网宽带，能够支持更复杂、更高级的业务，如即拍即传。
趋势四：部分移动互联网终端与应用进行了捆绑
为了统治和驾驭用户体验，很多终端供应商也在其终端集成了云服务（如苹果、小米），而一些云服务提供商也涉猎终端领域（如Google的安卓、并购摩托罗拉）这些都对于强化和丰富自身的服务极有帮助。
趋势五：能力开放平台成为互联网产业化经营的新方向
移动互联网的服务提供者为了强化自身产业链的影响力，就需要丰富自身的内容，而这些内容需要更多的产业开发者来参与内容制作和分成。因此，一些有实力的移动互联网提供者开始将自身的应用开发平台拿出来，对外开放给合作伙伴。而合作伙伴借助这些开发平台的基础资源和共享组件，可专注于自身擅长的技术领域，节省开发成本，缩短上市时间，具备平台内标准化互通性，能够获得只有大型互联网服务提供者才具备的能力。
三、移动互联网发展的问题与瓶颈
如前所述，智能终端成为移动互联网接入的主流设备，而由Ovum提供的研究数据显示，智能移动终端所带来的流量是功能手机的35倍之多，因而引发了流量的爆炸性增长（中国移动 2012）。而移动智能终端和PC功能上呈现出趋近性，因而在业务发展方面，移动互联网也正在趋近与固定互联网。因此，原来在固定互联网时生过的问题和发展瓶颈，已经在移动互联网上有所复制[2]。
固定互联网，在发展之初，流量增长非常惊人。根据思科（2012）的研究数据显示，固定互联网发展的最初六年的年均流量增长率超过130%。这主要是由于运营初期，用户数量激增，电信运营商运营非常粗放，商业模式过于简单。此外由于固定互联网是完全开放的，大量的OTT业务充斥着整个管道，电信运营商的自有业务很少被用户广泛使用，只能征收管道使用费，运营商彻底管道化。
而这种趋势在移动互联网时代，正在逐步地蔓延开来。移动网络承载能力的提升，使得以前只能在固定互联网上享受的大颗粒业务如视频可以在移动终端上呈现，大颗粒业务需求越来越多[3]。但颗粒度越大，业务的单比特收益率就越低，因此运营商的用户整体流量不断暴涨，但却增量不增收。因此，在移动互联网时代，亟待新的商业模式来打破这些问题和瓶颈。
四、云管端一体化是移动互联网商业模式的终极形态
宏观上，云端一体化成为目前移动互联网行业商业模式的战略选择。“端”，即终端，即用户，即流量；“云”，即连接，即服务，即变现。大量的取得成功的移动互联网厂商，正是利用客户端和云的协同效应，成为移动互联网产业发展内生动力[5]。
这种发展模式，却挤压了电信运营商业务发展的空间。由于体制，规模等原因的制约，电信运营商在业务创新方面被移动互联网的内容与服务提供商远远抛在身后，成为只对通信网络有绝对掌控权的“管道”。产生这一窘况的根本原因在于，电信运营商的云和端失去了耦合性，无法一体化。目前电信运营商建设智能管道，从事流量经营，以期摆脱管道化的困境。
目前，单一按流量或时长计费已不再适应3G和LTE业务发展的需求。运营商数据业务和计费需要更加颗粒化，体系化。目前国外运营商已开始尝试在用户基础套餐分级之外给予用户更多的选择。如西班牙沃达丰将用户分为金银铜三个级别，每级用户享受的最低带宽和服务质量有明显差异，同时用户可在基础套餐的基础上选购增量套餐，内容带宽捆绑业务，场景型业务等。
电子商务化，可以使运营商将颗粒化的电信产品更有体系地组合成商品，如应用下载时、视频在线直播时捆绑不同的带宽、服务质量，如选择高级别的网络服务则就需支付更高的“物流费用”。
这种模式下，除了云侧的内容和管道进行了捆绑外，还将提供的“门店”（客户端）进行电商化的营销，如单品、打包、团购、赠送、评价等。培养用户网络定制化付费的消费习惯和理念。若实现电商化，需要网络，运营支撑系统的强化，包括引入智能管道，商业智能系统，内容分发与管理平台，用户行为分析系统等设备，这需要产业链各方共同参与方可完成。而云管端的一体化，将是移动互联网未来商业模式的终极形态[6]。
参考文献：
[1]第32次中国互联网络发展状况统计报告[R].北京：中国互联网络信息中心（CNNIC），2013.
[2]2012年中国移动互联网蓝皮书[R].北京：互联网数据中心（DCCI），2012.
[3]李高广.电信运营商移动互联网商业模式研究[D].北京：北京邮电大学，2009.
[4]颜华保.基于产业价值链整合探析移动互联网企业盈利模式[J].科技广场，2012（08）.
作为一个年产值1500亿，毕业学员超过2000万，高额单频的
行业，互联网＋，虽然来的稍晚一些，但是也一点不比其他行业落寞。尤其是进入2015年以来，各地号称颠覆传统学车行业的应用层出不穷，成为互联网＋下一个风口已经成为风投界的共识，然而，风口虽在，猪能否飞却需要各显神通，尽靠忽悠能力。
而风投界也是有趣，2015年上半年，几乎听说是互联网＋学车的项目，都要凑个热闹，赌个赛道，一年将过，一来资本市场大环境如此，更重要的是，投了一堆项目后，才发现学车领域显然不同于其他的领域，一个互联网概念、几亿资金就通吃的，互联网＋学车也就更加慎重了。
作为一个在驾培行业从业十余年的老兵，又有点关注互联网的新手，时近年末，我们也来盘点下现在时下流行的互联网＋学车的商业模式。
1、互联网
模式
典型代表：58学车、1217驾驶学员、成都驾考团、猪兼强
这种模式比较典型的特点有：租用驾校车辆，也即挂靠；自己聘用教练员；自主招生和培训考试，直白了点是“大挂靠”。
理论上讲，这种模式的出发逻辑很简单，传统驾培吃、拿、卡、要、等(等待时间)，痛点明显，只要通过自营的模式控制了学车体验，就一定能够做出伟大的互联网驾校。
但是，理论归理论，其在现实中却存在以下几个问题
1)法律风险，这种模式下，车辆是租用驾校的车辆，场地是租用驾校的场地，一旦发生教学事故，由于责任主体不明确，法律风险非常大；
2)打着互联网的名义，其实走的还是办驾校的路。问题一点都不会比传统的驾校少，在初期由于拿资金把教练员供养起来，吃、拿、卡、要会少些，但是时间久了，生源一多，吃、拿、卡、要、等待一点都不比传统驾校少，而且由于其生源与车辆不匹配，学车等待时间比传统驾校有过之而无不及。
3)缺乏优秀教练员，虽然说是自主招聘教练员，但由于优秀教练员本身是稀缺资源。优秀的教练员并不缺生源，而且优秀的教练员平均年收入在20万左右，显然不会加入。从实践情况了解看，这些互联网驾校都是让所挂靠的驾校给“推荐”教练员，你如果是传统驾校校长，你是推荐好教练，还是调皮捣蛋的教练员呢？结果显而易见，恰恰，我们这些号称要做好体验的互联网驾校招聘的都是原来找不到生源的“好教练”！
4)教学经验问题，这些互联网驾校都是一群高端IT男，怀着一腔热血要革命驾培行业，但对驾校的管理问题尤其没有经验，再加上带着一帮“好教练”，考试一次性通过率远低于传统驾校的平均水平。这点已经得到验证。
5)重资产模式。通过租赁场地、购置车辆、招聘教练员，资产之重，远超于传统驾校，初期看着很美好，但是，一旦患上肢体肥大症，不仅仅体验无法控制，对资金的需求显然也是极为饥渴。
当然，以上只是就现状而言，也许能够找到解决办法，谁知道呢？
2、导流模式
典型代表：众悦学车、驾考一点通、呱呱学车、学车帮帮、车轮驾考
也即互联网招生平台，其主要特点有：只做网络招生，生源输送驾校进行培训，赚取介绍费用。
这种模式最轻，只需要做好宣传，即可稳赚招生差价，而且差价还不低，约在300-500元之间。
其主要问题有几点：
1)服务体验完全无法控制，只能“杀生”，来一个吃一个，丢一个。
2)一旦团购杀入，这些平台在流量上完全不是对手。
3)类似驾考一点通、车轮驾考的，其流量主要是学车报名后的科目一考试期间，其招生导流功能并不多。
3、教练员＋模式
典型代表：滴滴学车(武汉)、小巴学车
也即，把教练员置于整个平台之下，自己成为一个招生平台，各教练员在平台下，按小时挣工资。
这种模式理论上是最美好的平台模式，既不用租车、也不用租场地、只需要做好平台即可，也怪不得都号称学车领域的滴滴。但恰恰是这种模式忽略了学车的行业属性，即学车到底是学习，还是普通的服务行业，如果是学习，就是教育行业，如果是普通的服务行业，这种滴滴模式肯定走得通。
其主要困境在于：
1)法律风险，学生在不同的场地，不同的教练员下学习，法律主体完全混乱不堪，一旦发生事故，连主体责任是谁都无法搞清楚，甚至可以上升到无证驾校危害社会安全。
2)驾校的普遍抵制，目前看，推行这种模式的如果是互联网人士没有落地的驾校资源，现在平台上几乎就没有教练员加入；所以目前推行这种模式的有教练员的只有传统驾校的转型，类似杭州的小巴科技是在杭州广大驾校而来，武汉的滴滴学车也是当地的绅宝驾校。其他驾校完全抵制。所以目前这两个平台教练员都不足200人，都还是原来驾校的换个形式。
3)忽视了学车的教育属性。很多投资人认为这种刺激教练员服务的模式是理论上走的通的，而事实上，只要这个投资人自己去参加次驾照考试就可以知道了。尽管你熟练驾驶10万公里，你也未必能通过考试，问题在那里，在规则，行内话叫“点位”。实践中，每个教练员摸索的点位都是不同的，你是看倒车镜的某个点，他是看车窗玻璃的某个位，如果你一会换个教练，保证你脑袋是一团浆糊。
4)扩张困难。由于其被传统驾校普遍抵制，在本地尚且有自有的驾校做支持，跨地域几乎无法前行，而且中国这么多地市，每个地市的学车市场都各有特点，指望一个模式能够通用的可能性极低。
5)可能只是做了巨头的先烈。虽然我非常不看好这个模式，但是我也替所有的互联网＋学车的
人士祈祷这个模式走不通。因为一旦这种模式都可以，最有优势的是谁？滴滴！！！滴滴一过，一地鸡毛！！！
4、saas模式
典型代表：哈哈约车、1039
也即，销售或者免费提供软件给传统驾校使用，以提升驾校的客户体验。尤其是哈哈约车，其从2014年开始，连续召开了几期全国驾校校长会议，销售了近400套约车的软件。这种模式主要问题有：
1)前期是销售的形式，约每套软件5万元，后来开始推行免费赠送模式，口碑迅速做差；
2)购买或者使用的驾校极为分散，且绝大多数分散的县级城市，成为了一套管理系统，无法形成互联网的边际成本降低的作用，无法进行学员端的口碑传播。
3)目前看，软件的体验还没有尽如人意。
5、saas＋标准化模式
典型代表：找教练
也即在提供管理系统软件的同时，介入驾校的服务过程，提供标准化的学车体验。“找教练”之所以走这个模式，与其股东背景有极大关系。其战略投资人是浙江维尔公司，据其宣传材料称在全国86个地市运营了学车计时管理系统，每年有4000位校长，20万教练员使用其软件，有720万学员经由其学时管理系统顺利毕业并拿到驾照。
“找教练”主要定位于帮助驾校迎接互联网，主要通过计时系统增值服务的形式，提供一体化的招生、培训、约车、支付、评价、后服务等服务的同时，提供标准化服务的招生，向满足其服务标准，并同意其介入服务过程管理的驾校输送生源。
主要特点：
1)其主要出发点认为，所有互联网公司能做的，都可以通过优秀驾校＋互联网来做到，而且成本和体验都能超越互联网公司；
2)一定有一部分传统驾校校长愿意积极拥抱互联网，主动接受改变，其已经服务的驾校转化率达到30%，就是了不得的占有率；
3)一切的O2O落脚点都是最后一个O上，而这个O传统驾校优势更为明显。
这种模式的主要问题有：
1)盈利模式不清晰，也即只看到费用的支出方向，在2-3年的时间长度上看不到盈利的希望
案例一滴滴和快的
滴滴和快的“烧钱”大战曾一度引发巨大关注，而二者的商业模式更是耐人寻味。滴滴和快的先是免费给出租车司机安装软件，然后用巨额的补贴培养出租车司机和消费者使用打车软件的习惯和黏性，现在已经累积了上亿的用户。
一般来说，互联网产品都是先有一个用户模式，先要有足够的用户基础，然后在这个基础上再形成一个比较可行的商业模式，再产生收入。事实上，滴滴和快的就是通过低成本、低门槛的服务，先让用户形成一种新的消费习惯，当这个消费习惯和用户、用户活跃度都产生了之后，滴滴和快的就不仅仅是个打车软件了，而是一个流量入口，这里面就可以探索出更多的商业模式和盈利模式，滴滴和快的就会做其他各种不同的生意，翻倍来赚钱。
案例二四川航空
四川航空是一个传统企业，但前两年推出的一种商业模式让其他几大航空公司都望尘莫及——乘坐川航的乘客可以坐“免费车辆”进入市区，但川航在这个过程里一分钱都没花，甚至还赚了钱。原因就是它做了一件事——众筹，利用互联网的聚集优势“以小博大”，通过搭建平台、整合资源，实现资源利用的最大化。
互联网思维是如何改变这个传统行业的呢?“免费车辆”的市场售价是14.8万元，川航一次性订购150辆，并且承诺：每个司机都会给该品牌的汽车做宣传、卖汽车，最终以一辆9万元的价格拿到手;紧接着，川航把这些车以每辆17万元的价格卖给出租车司机，虽然贵了两三万元，但承诺出租车司机每天固定跑一条路线，每载一个乘客川航给他25元。由于客源、收入稳定，汽车的所有权还属于自己，驾驶员们都很乐意出这笔钱。
案例三尚客优
传统酒店行业的尚客优，近两年来将互联网思维也玩得风生水起，定位自己为O2O互联网公司，推行U-CELL经营管理模式，打造“优划算”平台，创新与颠覆性的做法层出不穷，而尚客优能做到这些的根本原因在于有自己的互联网思维体系。
用户思维
互联网思维下，做生意的一切工作都是围绕用户来进行，和用户建立关系和粘性，围绕用户的特点和需求进行产品开发升级。针对自身三线城市的普通消费群体，尚客优不断围绕这一用户群的消费特点和诉求来开发产品——先后用最经济的投资设计出满足三线城市最漂亮的接待型酒店、推出国内首家“投一产多”运营模式的O2O中档酒店等。
极致思维
尚客优在短短六年时间做到一千多家酒店是因为具有极致的产品。尚客优刚刚开拓三线城市酒店市场的时候，在产品方面就做了非常深入的研究，“60间左右的客房”、“用最经济的投资设计出满足三四线城市最漂亮的接待型酒店”、“漂亮的大堂”，一下子抓住三四线城市普通消费者的需求，并通过硬件配套的有选择添加，不断提高顾客的住宿体验。
迭代思维
迭代思维对传统企业而言，更侧重于及时把握消费者需求的变化，进而迭代自己的产品。尚客优自创立之初，就不断分析市场需求和顾客消费的“痛点”，五年进行了四次升级，从U1、到U2、到U3，再加上将要进行的U4升级，尚客优致力于将时下最流行的元素加入到客房中，通过更新迭代酒店产品来满足消费者日益提高的消费需求。
流量思维
流量即入口，流量就是金钱。“投一产多”模式的尚客优精选酒店将利用酒店天然的切入场景化身终端体验店，吸引顾客深度体验家居产品后，扫码购买，购买与房费等价的产品就可免房费。按照互联网的免费逻辑，购物免房费，其本质也就是提升了酒店的入口流量。在流量不断提升的情况下，尚客优精选酒店里的蛋糕店、SPA、咖啡厅、面吧等配套增值服务也有了众多潜在的消费者;而反过来，蛋糕店、SPA、咖啡厅、面吧等吸引来的客流又会给酒店增加流量。
跨界思维
一个真正厉害的企业，一定是手握用户和数据资源，敢于跨界创新的组织。尚客优除了对自身酒店产品不断升级迭代外，还在开发“优划算”平台，辐射酒店周边，把线下餐饮、酒店、KTV、SPA等商户免费吸纳到“优划算”平台上，形成一个以酒店为中心的、可以满足顾客食、宿、行、游、购、娱多元化需求的本地化生活服务生态圈。
大数据思维
大数据可以为企业智慧决策提供依据，通过对大数据的获取、挖掘和整合，将会为从业者带来巨大的商业价值和无限可能。尚客优建立了完善的投资者数据库，掌握大量的投资者信息，根据物业特点，为其建议最佳的加盟项目。此外，尚客优也建立了消费者数据库，对客流量数据进行追踪和分析，积累顾客的消费频次、消费额度、消费偏好等消费行为数据，为精准营销打下基础。
平台思维
不光是传统企业有互联网焦虑症，传统IT企业也有互联网焦虑症。面对互联网的冲击，传统企业需要考虑两个问题：
第一，如何攻--即如何利用互联网转型升级；
第二，如何防--即如何不被互联网化抄了后路。
当今企业之间的竞争，不再是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！当今企业之间的竞争，不再是传统商业模式之间的竞争，而是新商业模式与传统商业模式之间的竞争，是新商业模式——互联网化的商业模式之间的竞争！
互联网化的商业模式层出不穷，主要原因有三点：
1、网络技术的快速发展促进了商业手段的更新。云计算、物联网、大数据、移动互联网技术等都促进了新的商业模式的出现。
2、互联网消除了时间限制和空间距离，产生了更多的商业交易新方式，如B2B、B2C、C2C、O2O，等等。
3、互联网改变了传统商业的交易过程，将人、信息、产品和服务在线连接起来，为商业模式的创新提供了条件。
互联网化的商业模式大多是由互联网企业创造引领的。互联网企业凭借先进的技术和先进的商业模式与传统企业进行竞争。这注定是一种不对等的竞争，许多传统企业就像中世纪的武士一样拿着大刀长矛与拥有核武器的对手作战，战争还没有开始就胜负已定！但这也是一种公平的竞争——因为，没有人规定传统企业不能互联网化，不能运用互联网化的商业模式！
而对于满天飞的互联网和电子商务的概念，传统企业该如何应对呢？一方面，传统企业认真理解，认真辨析，认真学习；另一方面，概念不重要，重要的是概念背后的商业模式、业务模式和盈利模式，传统企业要更多的投入到新的互联网化的商业模式、业务模式和盈利模式的实践探索中去，即学习和实践相结合，学以致用，推动企业发展，从而适应互联网时代的新要求。
这里把从电子商务诞生以来，关于电子商务和互联网商业的主要概念总结如下：电子商务；网络营销；社会化营销；微营销；云商；微商；社交电商；10大基本模式(B2B/B2C/C2C/C2B/B2B2C/C2B2B/O2O/O2M/F2C/C2F)；新商业文明；新商业模式；互联网商业；产业电子商务；产业互联网；传统企业互联网转型；传统企业互联网化；互联网思维；互联网思想；互联网基因；互联网方法论；互联网兵法；等等。
这些概念分为六类：
第一类，新营销概念：网络营销；微营销；社会化营销。
第二类，新商务类型概念：电子商务；云商；微商；社交电商。
第三类，新商业模式概念：10大基本模式；新商业文明；新商业模式；互联网商业；产业电子商务；产业互联网。
第四类，转型概念：传统企业互联网转型；传统企业互联网化。
第五类，思维概念：互联网思维；互联网思想；互联网基因；互联网方法论。
第六类，转型战略战术概念：《互联网兵法》就是探讨传统企业互联网转型的战略战术问题。
关键词：移动互联网 商业模式 产业链
0 引言
随着移动互联网时代的来临，移动互联网以移动通信网络与互联网融合的魅力掀起了一场产业革命。随着信息技术的发展，人们已经不能分离开互联网的开放性、资源性与移动通信的移动性、便携性，时时处处地访问互联网已经成为不可避免的发展趋势。
易观国际最新数据显示，2010年上半年，中国移动互联网市场用户规模达2.14亿，市场收入规模达237亿元，国内移动互联网发展迅猛。
中国移动副总裁鲁向东在中国移动第八届战略发展论坛就移动互联网商业模式发表演讲：创新是多种多样、
多维度的，在移动互联网时代，商业模式创新才是最关键的。
商业模式对电信业在未来持续发展、不断获取利润方面极为重要。在移动互联网时代来临的今天，商业模式创新关键点是：客户价值与需求的创新；进行成本的革命性变革；打造良性的价值链生态系统；敏锐把握环境变化，敢于突破与“假设”。
1 商业模式的内涵
商业模式概念最早出现在信息管理领域。20世纪90 年代互联网兴起之后，商业模式成为一个时髦的名词，引起了企业界和理论界的关注，其含义也延伸到企业管理领域的广阔空间。“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。”彼得・德鲁克曾说，由此可看出商业模式是现代企业生存和发展的关键。
2 移动互联网时代的特征
移动互联网的出现使电信业必须做出重大的转型， 移动互联网的发展和电信行业的商业模式的变化是密切相关的，加速了商业模式的不断变化，并已成为电信行业商业模式创新的催化剂。在移动互联网时代，人们可以通过移动终端了解世事，可以通过无所不在的娱乐释放压力，这也就使得移动互联网时代区别于网络时代，从而也就具备了全新的特征。
2.1 移动互联网发展迅速、潜力巨大
截至2012年底，我国移动电话用户数达到11.12亿户，其中3G用户数2.3亿户。3G拍照的发放，推动了互联网快速增长。中国电话用户净增1.19亿户，总数达到13.9亿户。其中，固定电话用户数2.78亿户，移动电话用户数达到11.12亿户。全国网民数净增0.51亿人，达到5.64亿人。手机网民数净增0.64亿人，达到4.20亿人，占网民总数的74.5%，互联网普及率达到42.1%。互联网宽带接入用户净增2518.1万户，达到1.75亿户。移动互联网用户净增1.3亿户，达到7.6亿户。2012年，全国电信业务收入完成10762.9亿元，增长9.0%。其中，移动通信业务收入7933.8亿元，增长10.6%，占电信业务收入的比重上升到73.7%。移动互联网市场已经成为新兴市场，市场潜力巨大。
2.2 移动互联网客户的长尾需求显著
当前，满足客户需求是企业转型的根本，现在我们是在3G移动互联网时代，3G移动互联网时代客户的需求呈现多样化和多变性的特点，而且碎片化需求趋势越发明显，业务种类和数量正呈现井喷式增长。2004年10月，美国《连线》杂志主编克里斯・安德森首次提出长尾理论，并指出：“商业和文化的未来不在热门产品，不在传统需求曲线的头部，而在于需求曲线中那条无穷长的尾巴。”正是因为用户需求呈现出明显的长尾特征，在3G移动互联网时代，以用户动态需求所带动的增值业务则代表了通信市场广阔的“蓝海”。
2.3 移动互联网应用丰富多彩
随着3G网络的日益完善，移动互联网服务日新月异，目前，在产业链各方的共同努力下，移动互联网应用层出不穷，移动搜索、手机游戏、互动社区、手机支付、手机视频、应用程序商店等移动互联网服务一应俱全，显示出强劲的发展活力，同时基于3G网络的行业信息化业务也不断涌现。特别是推出了应用商店，丰富了互联网的应用，如谷歌Android Market应用、苹果App Store应用、移动MM应用程序等，极大地满足了用户多元化的应用服务需求。
2.4 移动运营商面临以下三方面的挑战
①被管道化的威胁以及如何开放网络的抉择。
②新型移动互联网产业环境正在形成中，移动运营商能否成为产业的主导者。
③新型移动互联网业务商业模式还不清晰，但对移动运营商现有模式的负面影响已经显现。
2.5 移动互联网市场竞争激烈
移动互联网巨大的市场，不仅吸引电信运营商，同时也吸引了设备制造商、终端厂商、内容提供商、互联网公司等众多企业纷纷进入这一新的“蓝海”。当前，进入移动互联网的企业主要有苹果、诺基亚、google、百度、三星等众多公司，这些企业为了获得更大的移动互联网价值链的控制权，都在争相进入移动互联网应用领域。
3 中国移动在移动互联网时代的创新商业模式
3.1 成立专门部门进行基于OPhone操作系统手机的研究与开发，手机厂商免费共享中国移动基于OPhone操作系统手机研究与开发成果（同时允许2G手机使用OPhone操作系统），降低手机厂商手机开发成本及门槛，吸引大中小各种规模手机厂商共同打造基于Ophone操作系统的手机产业链。
中国移动拥有6亿用户，这是打造Ophone操作系统手机产业链的一个坚实基础。Ophone操作系统手机产业链壮大，需要有需求量巨大的低价位Ophone手机的广泛普及。低价位手机目前主要由数量众多的小规模手机厂商生产，其缺乏相应的手机开发实力；让其免费共享中国移动基于OPhone操作系统手机研究与开发成果，可以促使其大量生产基于OPhone操作系统的低端手机。
同时OPhone操作系统手机的普及也等于控制了终端，具有非常重要的价值。首先，控制终端是直接接触用户的需要。只有控制了终端，才能真正掌控用户与移动数据业务市场的第一接触点，成为产业链中挖掘和整合用户需求并引导整个产业链满足用户需求的核心。其次，终端界面和业务显示不兼容是影响移动数据业务发展的重要障碍。只有控制了终端，才能解决两者不兼容的问题，提高市场交易效率。再次，只有控制了终端，才能对产业链进行更有效的整合。
3.2 采用流量分成方式鼓励第三方基于OPhone操作系统开发免费内容或应用服务，扩大OPhone内容或应用数量，满足用户移动互联网内容或应用服务需求。
手机终端及其操作系统是产业链中挖掘和整合用户需求并引导整个产业链满足用户需求的核心，但用户的接受程度主要取决于有大量的应用可以满足用户移动互联网内容或服务的需求。目前主流的操作系统均有数量庞大的应用作为支撑，尤其是大量免费应用可以提升操作系统的市场份额。2011年2月美国智能操作系统市场份额Android为33%，AppleiOS为25.2%。Android市场中应用数量为13万，免费应用比例为70%；苹果App Store中的应用为30万，其中67%为免费应用。可见，手机操作系统免费应用的数量是维持扩大其市场份额的基础。
内容或应用开发者需要不断通过内容或应用获取利益才能有继续开发的积极性同时还可以吸引更多的开发者加入其中，内容或应用的数量的增长，可以促使更多的用户使用基于OPhone系统的手机。内容或应用开发者在数量、内容或应用数量、使用用户数量之间不断地形成正向激励，从而产生病毒效应，迅速扩大OPhone系统手机用户数量和市场份额。
3.3 通过风险投资、参股等方式参与到移动互联网公司的发展中，以便掌控移动互联网发展趋势，迅速将最新技术在手机中应用。
创新是互联网的灵魂与精神，更是移动互联网的关键所在。移动互联网公司在开放的环境中面对很大的风险性和探索性造就了其创新的基因，这是目前处在传统垄断领域的运营商所不具备的。
移动通信商追求稳健发展，好是基础；而互联网公司追求又快又好，快是根本；移动运行商与互联网公司在各种行业中的运作规律不同，要掌控移动互联网发展趋势同时积极学习移动互联网公司的优秀特质，运营商需要通过风险投资、参股等方式参与到移动互联网公司的发展中去同时要保持互联网公司的在市场中的经营独立性。
4 商业模式创新的可行路径
4.1 完善产业链结构
企业必须接受“竞争”的理念，倡导“双赢”的理念，帮助客户实现他们的利润，要在产业价值链中处于有利地位，集中资源，建立核心业务，发展自己独特的竞争优势，成为产业链上游和下游企业的战略伙伴。企业应该考虑产生利润的环节和自身实力，选择价值链上的合理位置，发展和设备提供商、服务提供商、软件提供商、内容提供商等的联系，发挥协同效应，构成一起为客户提供价值的网络，这些包含独特联系的价值网络，可以带来对企业来说是难以模仿的竞争优势，已成为商业模式创新的重要途径。
4.2 重新定义细分目标顾客
客户需求的不断变化，根据变化定义的企业客户，选择新的客户，提出相应的客户价值，可以帮助企业更好地适应客户的需求，获取潜在的利润，从根本上创新企业的商业模式。
运营商可以针对消费者的不同特征来确定消费水平及方向，对客户进行细分。针对具有不同消费行为的客户群体，制定具有明显差异的营销策略。
4.3 实现营销渠道创新
随着2G向3G变化，运营商电子商务――网上营业厅的建设是销售渠道的一个创新，在我国运营商的销售渠道主要是依靠传统的方式直接与客户沟通的情况下，网上营业厅的控制性比较强，且结合电信产品不是实体的特点，还可以用最低的耗费与最快的速度完成交易，对运营商有较强的经济性。网上营业厅从运营商到最终客户建立直接通道，并提供每天24小时的全天候服务，以尽量减少客户购买的时间和体力精神等成本，并显著地降低客户的总体成本。然而目前我国的四大运营商的主页仍然以信息提供和公司宣传为主，引导客户选择产品的功能偏弱。为了提高服务质量的网上营业厅的目标是建立一个以客户为导向的营销渠道。
4.4 实现通信业务创新
要着重看待通信业务的差别化建设，在进行详细分析消费者的基础上，为不同消费水平的消费者推出各种资费方案。如商务人士专注于接通率和通话质量，他们经常在几个不同地方之间来往，根据这个特点，推出在用户定制的几个城市或者不限地区的漫游分级优惠的产品。对于大学生这样的客户群，他们的生活范围是相对固定的，基本上是学校和家乡，他们相对比较关心资费水平，这样就可以对大学生推出在家乡城市寒暑假其漫游包月的服务。如银行账号、电子邮件账户等，存储可以设置多个安全级别，每种安全级别对应不同的安全技术和手段，每个级别设立一个收费标准，可以按个数或字节收费。
5 商业模式发展的总趋势
从电信业商业模式的发展趋势来看，商业模式必然朝着多元化的方向发展。信息产品收费模式、广告模式和平台渠道模式是移动互联网的盈利模式的基本分类。
信息产品收费模式依承了传统的电信业务模式。此类信息产品必须着重创建内容的私属性及个性化还有它的差别性，要可以为用户创造价值，才有可能收费，同时为了满足用户不尽相同的需求，收费方式一定要是灵活的、多样化的，例如按次收费、包月套餐、会员制等，而且不同的收费方式之间可以随意组合。
广告模式是一种必然的发展动向，但是涉及黄色内容、垃圾短信广告等在扰乱目前移动互联网的广告环境。移动互联网的广告必须用无线营销快速、互动、实时的通信模式，代替压迫式、单一方向的广告传播；要根据这个用户的长时间的爱好与习惯，剖析得出最适合这个用户的精准广告，才能得到用户的喜爱。
以手机为根本的终端上构建不同种类的业务平台，或者建立手机和互联网之间的平台，称之为平台渠道模式，如移动电子商务平台、手机支付平台以及手机软件应用商店等。
实际上述三种模式是不分彼此、互相交织、相互渗透的，广告与信息服务的边界越来越模糊。广告、电子商务及信息产品也是分不开的。比如广告信息中出现了“click to buy”（点击即买）的电子商务模式，出现在手机杂志信息产品中的物品也可以点击进入，就有详细介绍，可以点击购买。所以，多元商业模式必然会成为发展趋势。
6 结束语
本文基于商业模式，对移动互联网时代特征的说明和对商业模式创新的必要性、可行性进行了分析，展望了移动互联网时代下我国电信业商务模式的发展变化趋势。随着云计算等一些最新应用和技术的不断推广，电信行业的构成和商业运作日趋复杂，电信业商业模式的创新更像是一个系统工程，而不是仅仅就企业具体运作的某一环节进行改良的企业改革。而且这种创新不是单个成员个体的改变能完成的，这是一个产业链，一个整体的产业联系在一起。电信业的各个企业应该要跳出传统运营商的视角，从更宽广的角度，更广的领域，大胆进行商业模式创新，努力挖掘移动互联网各细分领域的商业价值。
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摘要：物联网已经成为信息产业界甚至全社会的热点，但是物联网的发展并没有像人们预期的那样迅速，原因之一是缺乏有效的商业模
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技术创新一直是很多企业所追求的，但一个好的商业模式要远远比技术创新更重要。北大纵横管理咨询公司CEO王璞对《中国联合商报》记者这样表示：“有好商业模式不愁有资金，更甚者有合适的商业模式根本就不需要资金。每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。日益稀薄的利润，已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路，而到底技术创新还是商业模式创新，在实际范围内都存在很大争议。不过在供大于求的今天，商业模式的创新显然比技术创新更为重要。”
商业模式往往由新势力创造
“一个好的商业模式要具备生命力，具有可持续发展性。”王璞对《中国联合商报》记者表示，“提出的商业模式要有创意，要能捕捉市场的潜在需求，在确定需求之后又要组织生产和交付产品使用。”好的商业模式是具备生命性的，是企业的灵魂。一个世纪前，生产剃须刀的厂家通过赠送产品来销售，创造一种新的商业模式，可今天这种赠送打折已经很普通，这种商业模式的生命力已经延续下来，但随着时代的发展就不能称之为商业模式，即不可复制。而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。
在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说，企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。发现新的需求，并且对各种商业元素进行融合，将导致商业模式的普遍改变。“新的商业模式的出现，很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人，才能够把握商机，迅速崛起，这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造，而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。”王璞表示。
传统行业开始依靠互联网拓展渠道
互联网企业已经不能算是新崛起的行业，但是更多的创新却与之相关。长江商学院腾斌圣教授认为，“互联网是相对虚拟的模式，这样做变化创新的角度更大，可以预见到，会有越来越多新的模式出来。”但同是互联网这个平台，却也是几家欢乐几家愁。当年大家都搞互联网的时候，只有搜狐、新浪等门户网站赚了大钱；等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇“寒冬”，反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了；等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏就发财了，那些发财的人，都是走的与别人不一样的道路。商业模式创新是形成差异化竞争的根本。王璞则表示：“互联网由于竞争成本低，容易复制，可以迅速形成规模。传统企业要是想快速成长很不容易，而互联网恰恰相反；如今在网络普及的状态下，传统行业开始依靠互联网进行渠道拓展。”这些都是部分互联网企业能借助好的商业模式在近些年内崛起的原因。
最简单模式应对寒冬
腾斌圣教授表示：“有的人说在目前情况下就是坚持，一个模式做了十几年终于得到认可，这就是坚持。十年磨一剑，不到那时候没有人会关注你，但是这种坚持的模式在冬天环境下是否应该做的，有可能，在有些行业，包括做互联网的，包括一些零售企业，所谓剩者为王。”
商业模式是否能执行，还要看执行者，在“冬天”到来之际，企业执行者的优秀与否对商业模式能否坚持下去有重大影响，在王璞看来，“人才是企业过冬之际能否把商业模式支撑到最后的根本竞争力。”
腾斌圣则表示：“商业模式在冬天的环境下固然不应该发生本质性的变化，但是一些微调还是需要的，把这个模式做到最简化，然后用这种方式过冬，对于某一些企业来说这是一种。就像我们的乳品企业，高度扩张，最后结果是你管理的深度跟不上，最后就发生崩盘式的问题。
在冬天情况下你尤其不想发生在外裸奔的情况，就要搜索，变得很简单，前面讲到，简单的模式可能是很管用的方式。”
