时间：2023-08-29 16:44:11
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本分析管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
某企业是一家集研发、生产、维修、销售为一体的矿机制修企业，年产值2亿元左右。2005年8月，该企业成本管理制度体系建立，该体系共有管理制度28项，覆盖7个管理科室和各生产车间；内容涉及制修产品成本控制的全过程；职能包括岗位规范、管理程序、过程控制、结果分析与审计考核；目的主要是对制修产品生产流程各环节成本运动的实物、信息流实行有效的管理和监控。
经过两年多时间的运行，取得了一定的成效，但由于主客观因素的制约，运行中仍然暴露出许多问题。
（一）重产值、轻利润，成本观念模糊。主要表现在以下二个方面：
一是生产经营活动中奉行“产值论”。多年来，集团公司、厂两级承包经营均以产值、利润双重指标考核，且以前者为主，这就直接导致各级经营管理者在经营活动中以完成产值为根本目标，弱化了利润指标，忽视了成本管理；导致在生产中围绕产值相对较高的产品组织协调生产，脱离了市场导向；导致职工愿意干产值高、加工难度低的产品。直接造成生产与销售的脱钩，造成成本管理推不动、展不开，最终使企业效益受损。
二是体系中注重对生产成本的控制管理，忽视非生产成本的控制。企业成本是指企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和，包括生产成本和非生产成本两大类，其中：生产成本又分为直接材料、直接人工和制造费用，非生产成本分为营业费用、管理费用和财务费用三类。体系以产品的生产过程为中心，注重对生产成本的管理，但相对弱化了非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、技术部门的设计环节以及供应销售部门的供销环节等。
（二）重成本控制，忽略成本计划管理。成本管理应由成本计划和成本控制两大系统组成，具体流程为：成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之间计划是核心，控制是对计划实施的监督保证。体系只注重对成本控制环节的管理，但对成本计划环节没有提出明确的要求，这样会导致成本管理重帐面管理和事后算帐的局面，易出现账实不符，帐面成本不健全，成本信息失真等现象,而且由于没有具体的量化指标，无法对成本进行量化考核。
（三）执行力不强，基础管理薄弱。主要表现为：对体系学习不到位，执行不坚决，相关管理制度滞后于体系的需要。应该说体系对制修产品生产流程的各个环节相应制定了明确的管理标准和要求，但体系运行运行以来，检查情况却并不乐观。相当数量的管理人员对体系条款不了解；个别部门和车间没有按照体系要求制定出本部门的成本管理制度，没有成本分析；工装管理等相关管理制度没有制定；工时定额仍然参照执行1972年的标准；业务接口不清晰，数据传递不顺畅……
二、成本管理的对策
（一）进一步完善成本管理制度体系。首先，建立企业成本计划管理制度。可有重点的选择部分制造产品根据历史资料、市场价格等因素或以现有内部核算价格为基础确定目标成本，编制产品成本计划；可单独对某一批次修理产品制定应变计划以及降低成本的措施计划。其次，对成本管理的内容重新界定，将非生产成本纳入成本管理制度体系，对设计、采购、生产、质量、管理、销售、财务等7个方面的费用进行全过程的跟踪核算、控制。第三，在条件具备时，改变现有对车间的承包考核模式，增强成本管理意识，调动成本管理的积极性。
针对检查情况，应该进一步制定和修订以下管理制度：
企业成本计划管理制度：将成本预测、决策和计划编制纳入管理，制订制造产品的目标成本计划、修理产品的应变计划以及非生产部门的费用计划。
车间成本管理制度：以工作令为单元，对生产成本实行指标分解、过程控制和责任考核。
费用管理制度：对与产品生产过程没有直接联系的非生产成本进行定额管理与考核。
成本考核管理制度：对目标成本指标进行量化分解，制订成本考核指标，建立考核体系，明确经济责任，按期考核，严格奖惩兑现。
原始记录管理制度：建立和完善对记录成本信息的各类原始记录的填写、传递、归口管理，具体包括：设备使用记录、材料物资消耗记录、劳动记录、费用开支记录和产品生产记录等。
（二）强化成本的基础管理和日常管理。成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。
（三）认真开展成本分析工作。应定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘降低成本的潜力。成本分析应以单位产品成本分析为重点，分析产品产量、质量变动对成本的影响，深入分析材料、能源消耗定额差异，分析技术经济指标变动对成本的影响等。
关键词：企业 财务成本 改革
随着市场经济竞争环境的日益激烈，企业经营发展所面临的生存环境日益严峻，对企业的财务成本管理体制进行改革，降低企业的财务成本支出，已经成为当前企业管理工作改革的当务之急。对财务成本管理进行改革完善，必须转变企业重经营轻管理的企业治理理念，通过财务成本工作的开展，来实现企业经营利润收益的提升，这也是新的市场环境形势对企业经营管理的新要求，对于提高企业的生存能力与市场竞争能力也具有非常重要的作用。
一、当前企业财务成本控制管理问题分析
1.企业成本控制管理方面的制度体系不完善。由于一些企业在管理理念上对于财务成本管理的认识不足，因此也没有制定全面系统的企业财务成本管理制度。一些企业虽然制定了相关的成本控制管理制度，但是制度缺乏全面性以及贯穿性，未能贯穿于企业生产经营管理的各个环节。这不仅不利于对企业成本控制工作实施分工处理，也难以确保企业财产的安全完整，没有制度的约束，势必造成成本控制管理实施、监督以及考核管理缺乏目标，导致成本控制效果较差。
2.企业财务成本控制考核体系落后。提高财务成本控制工作在企业内部的落实效果，必须借助于科学的成本控制考核体系，但这恰恰是我国企业所欠缺的地方。没有科学合理的考核指标体系，缺乏财务成本考核标准，成本考核管理措施脱离实际等等这一系列的问题都造成了财务成本考核工作缺乏实效，也难以通过成本考核管理形成对财务成本控制的督促作用。
3.对于企业财务成本控制管理的认识不正确。企业的财务成本控制工作涉及到企业的采购、生产加工、销售以及售后服务等各个阶段，财务成本控制管理工作需要企业全员参与。但是一些企业部门或者员工片面的认为财务成本控制是企业财务管理部门的职责，与自己关系的不大。这就造成企业成本控制管理工作开展的动力不足，也难以取得真正的实效。
二、企业财务成本控制管理改革措施研究
1.对企业的财务成本控制管理系统进行改革。财务成本控制管理工作是一项全过程、全方位的管理工作，因此改革企业财务成本控制管理工作，首要内容就是革新企业的财务成本管理系统。对于财务成本管理体系应该由企业高层管理者主导，由财务部门负责牵头组织实施。按照企业治理结构的实际情况，对财务成本控制管理工作进行整体的规划。在对企业的财务成本进行分析之后，按照企业各个职能部门的实际情况，将财务成本控制管理目标分解到企业内部的各个职能部门以及岗位上，通过这种方式实现企业财务成本控制管理的全员参与，真正实现财务成本控制管理的全员、全过程以及全方位实施。同时在企业的财务成本控制管理系统之中，还应该形成对财务成本的分析检查，通过日常反馈以及阶段性的检查，督促企业财务管理责任部门积极落实财务成本控制管理措施，确保财务成本控制目标得以实现。
2.创新企业的财务成本分析工作。财务成本分析是企业财务成本管理工作开展的基础。对于企业的财务成本分析，首先应该掌握企业的成本核算资料，明确企业财务成本支出的主要内容以及具体支出情况。对于企业财务成本分析方法，可以采用对比分析法、因素分析法、连锁替代法和相关分析法等几种方法。在财务成本分析过程中应该遵循全面分析与重点分析相结合、纵向分析与横向分析相结合、事后分析与事前、事中分析相结合的原则，通过采取成本分析明确企业财务成本管理工作的重点区域，然后有计划的制定管理措施。
3.在企业内部开展预算成本控制管理。预算成本控制管理是指企业结合财务成本分析工作，将所有的成本支出项目列入预算计划之中，在成本支出的源头进行控制管理。通过这种管理方式，企业财务成本支出无论大小，都需要有安排有计划地使用，当成本支出超出预算时，及时寻找超支原因并积极采取措施进行处理，这样也可以有效的控制企业的财务收支平衡。在预算成本管理的落实实施上，重点关键在于制定完善的预算管理制度与预算执行保障措施。对于预算成本管理制度，应该涵盖预算成本编制制度、预算成本审批制度、执行保障制度以及监控考核制度。通过强化预算成本管理的执行力度，将成本费用支出控制在合理的范围内。
4.提高财务成本管理队伍的工作能力。随着企业管理理念以及管理方式的不断革新，对于财务成本管理工作人员的能力水平也提出了新的要求，特别是信息化管理的广泛应用之后，要求企业财务成本管理人员除了必须具备扎实的财会经济理论知识外，还必须具备一定的信息技术知识水平。能够利用各种信息化软件，来开展财务成本控制管理工作。在这一方面，企业可以定期组织相关的技能培训，通过专家授课集中学习或者是对职工进行资格考试认证的方式，提高财务成本管理工作人员的能力水平。此外，由于企业的财务成本控制管理工作涉及到企业生产经营的各个环节，因此可以适当的组织一批管理人员进行岗位轮训，通过在不同工作岗位锻炼，深入了解财务成本管理工作的薄弱点以及改进方面，进而为财务成本管理工作的改革提供有实质的意见，推动财务成本管理工作的持续进展。
三、结语
对企业的财务成本管理体制进行革新与完善，已经成为提高企业财务成本管理效果的关键措施，这对于实现企业经营效益收入的最大化也有着重要的影响。由于企业财务成本控制管理是一项系统复杂的内容，因此财务管理部门应该在深入总结分析当前企业财务成本管理问题的基础上，有重点有针对性的制定体制改革措施，并及时的汇总创新制度，时时的反馈意见，结合动态的调整，实现从财务成本管理效果的最优化。
参考文献：
[1]孙淑英.对当前我国民营中小企业财务成本控制的探讨[J].中国管理信息化，2010，（15）.
摘要 企业成本控制是企业按照自己的成本管理目标，在生产经营的过程中对所有的产品耗费进行严格的计算，进行相应的调节、控制，将成本限制在一定范围内的活动。虽然对成本控制的重视程度较高，但是在具体的成本控制和管理过程中存在的问题还是比较多的，对企业长远的发展产生严重的阻碍。文章对企业成本控制和管理中存在的问题做了分析，同时也介绍了一些有效的成本控制和管理方法。
关键词 成本控制 理念 制度 成本分析
企业成本控制是企业按照自己的成本管理目标，在生产经营的过程中对所有的产品耗费进行严格的计算，进行相应的调节、控制，将成本限制在一定范围内的活动。对于现代企业来说，成本控制的重要性是不言而喻的，企业要提高自身经济效益，必须要对企业成本进行有效的控制和管理。
一、企业成本控制和管理存在的缺陷
1.企业成本管理理念的落后
虽然我国企业在市场经济环境中得到了很大的发展，无论在生产技术还是在企业管理中与以往相比都有了很大的提升，对于成本管理的重视程度也在不断提高。但是从整个大环境中看来，我国企业成本理念还是比较落后的，对于企业成本管理的目标、范围确定不清晰，采用的成本管理和控制手段不合理等等。在企业成本控制中将主要的成本管理范围确定在企业的内部，将主要的成本控制重点放在对生产成本的控制中，没有采用经济的眼光考虑企业的成本效益，主要的成本控制和管理方法就是节约方式，这种旧的成本管理观念与当前的社会竞争环境不相适应，对于实现企业成本管理的根本目标产生较大的阻碍。
2.成本分析和考核不全面
企业要实现成本管理和控制的有效性必须要对企业成本消耗的真实情况有一定的了解，做好全面的、全过程的成本分析和考核是非常必要的。而当前我国企业就成本分析而言主要是在事后进行的定期分析，在企业生产经营的日常活动中进行的分析较少，对企业成本不能做出准确的预测，而且往往比较重视生产成本的分析，没有开展产品生产经营全过程的分析，也没有对企业成本效益的分析，造成成本分析不全面。从成本考核中来说，企业也是在事后进行考核，成本考核的效率较低，不能为成本管理提供良好的条件，产生一定的促进作用 ，从而严重影响到企业成本控制和管理。
3.成本信息不全和失真
企业要加强成本控制和管理必须从企业成本信息出发，对以往成本控制和管理中存在的问题做出分析，同时按照当前的成本消耗等情况制定出新的成本控制和管理措施，所以企业成本信息就显得非常重要。但是当前企业在生产经营的过程中并不能对企业成本进行准确的核算，一些企业在成本核算中注重材料、人工和制造费用的核算，但是对于产品开发研究和试验阶段的费用没有考虑进去，或者是成本核算过程比较简化，成本中各部分的比例失衡，导致企业得到的成本信息失真，最终对企业制定科学合理的成本控制和管理制度产生非常不良的影响。
4.成本控制和管理方法落后
在当前我国企业的运行中，因为各种材料成本、能源成本的上涨，而企业对资源管理不重视，所以造成企业成本不断提高。但是我国企业的成本管理和控制方法并没有很大的改进，成本控制的局限性很强，很多企业在成本控制中采用的还是手工做账，很多成本信息不能及时的传达到企业管理层中，而一些企业在成本统计中采用表格的设计不合理，不能全面反映企业的成本消耗情况。另外，虽然在目前企业利用信息技术能实现高效的成本管理，但是一些企业在利用信息手段的时候存在的不足也是非常明显的，对于成本管理系统功能的了解不全面，只是进行简单的成本核算，没有充分利用其管理功能。
5.成本管理制度不完善
完善的企业成本管理制度是保证企业成本管理制度化和规范化的有效条件，企业成本管理要包含企业生产经营各个环节中与成本有关的各种制度。我国大多数企业在成本管理制度的制定上存在的失误较多，一些企业根本就没有制定企业内部成本控制管理制度，在企业成本原始记录、定额管理以及计量验收等方面都没有相应的制度作保障，往往是依靠经验完成的。一些企业制定的成本管理制度没有考虑企业的实际发展情况，制度的实效性较低，不能很好的实现成本管理目标。另外，一些企业虽然按照自身发展情况制定了成本管理制度，但是只重视形式，没有真正发挥出成本管理制度的实效。
二、企业成本控制和管理的方法
1.企业成本控制体系的建立
企业成本管理是企业获得较高经济效益的有效途径，而企业成本是产生在且有生产和经营的各个环节中，所以在企业成本管理中要形成全过程、全方位、全员的成本控制体系。第一，进行全过程的成本控制，在企业产品设计、生产、销售等各个环节进行成本控制，不同环节要制定具体的成本控制条例，成本预测、成本控制、成本分析要联系起来。第二，进行全方位的成本控制，对影响企业成本的所有方面进行控制，人工成本、管理成本等都需要加强控制，不能仅仅将成本控制放在对成本投入的控制中。第三，进行全员成本控制，企业成本控制与企业每一个员工之间的联系是非常紧密的，所以加强成本控制就需要从每一个员工入手，建立成本控制责任制，促使树立成本控制意识，为更好的实现成本控制目标贡献力量。
2.采用有效的成本管理方法
在成本管理中目前比较成熟的方法有三种：第一，质量成本管理，就是以企业经济效益的提高为目的进行的成本管理，利用成本管理和质量管理相结合的方法，对质量成本进行分解，然后针对不同的管理部分采取不同的办法，在质量成本管理中，最重要的是要实现科学化的成本管理。第二，精细化成本管理，实现精细化成本管理首先就需要将企业的各种成本都以量化的方式体现出来，对企业生产经营过程中的所有消耗都能反映出来进行控制。
3.重视成本控制考核
企业成本控制和管理的各个环节是相互联系相互衔接的，要最大限度的实现成本控制和管理效率，必须要在企业内部建立系统的成本控制和管理方法。首先，企业应该根据自己的当前成本控制情况和未来企业发展需求制科学合理的成本控制目标，并且按照企业各部门工作性质的不同将企业成本控制和管理目标进行分解。其次，制定详细、科学的企业成本控制指标，按照企业成本控制和管理计划，制定一些综合性的红着是具体性的成本指标，不仅是将成本管理量化，而且为后期的成本管理考核提供参照标准。再次，加强对企业成本的监督和管理，对企业生产经营中各个成本项目以及员工的工作情况进行及时的检查和监督，对成本控制和管理中存在的问题做出及时的反应和处理。最后，要将企业管理成本和 生产成本结合起来，实现全面的、全过程的成本控制和管理。
4.将企业成本控制与企业发展战略结合起来
企业成本控制的直接目的虽然是降低企业成本，提高企业经济效益，但是从根本上来说，企业成本空盒子和管理的目的还是要实现企业的长远发展。所以在在企业成本控制和管理中应该考虑到企业的长远发展战略，不能一味降低企业成本，要树立成本效益理念，将成本控制和管理的重点从生产和销售过程中转移出来，重点分析市场的需求以及行业的发展形势，然后做出企业发展战略计划，按照这个计划制定成本控制和管理的总方案，从而在降低企业成本的基础上，实现企业经济效益的增加。
5.发挥信息化成本管理作用
在科学技术高速发展的时代，各种高科技手段的使用极大的提高了企业管理水平。就企业成本管理而言也需要积极采用先进的科学技术，在企业中建立完善的网络平台，选择合适成本管理系统，将涉及企业成本管理的各项数据输入系统，进行高效的数据处理，从而为成本管理提供可靠的数据信息，通过对数据信息的分析不仅能对当前企业成本管理情况有全面的了解，同时也能帮助企业制定下一步的成本管理计划。
三、结论
由于在市场经济环境中，企业对利润的过度追求，虽然对成本控制的重视程度较高，但是在具体的成本控制和管理过程中存在的问题还是比较多的，对企业长远的发展产生严重的阻碍。面对这种情况企业必须要对问题产生的原因做出深入的研究和分析，以人为中心制定完善的企业成本管理制度，积极探寻有效的成本控制和管理方法，将企业全体员工纳入到成本控制和管理中来，实现全面的、全过程的成本控制和管理。
参考文献：
[1]李清荣.浅议如何加强企业成本控制管理.经营管理者.2009（17）.
[2]王冬梅.建立适应知识经济的成本控制新思路.科技资讯.2007（34）.
[3]夏再斌.关于企业成本控制管理的几点思考.科技风.2008（16）.
[4]李琦.作业成本法与企业成本控制管理.时代金融.2010（07）.
关键词：地市级；公立医院；高质量发展；成本管理
成本管理可以有效配置资源，对医院内部的经济活动进行控制以及监督，提升医院社会经济效益，所以加强成本管理对地市级公立医院而言势在必行。
一、地市级公立医院的运行现状
（一）地市级公立医院运行困难
在新医保支付政策的背景下，公立医院的运行出现一些难，尤其对于地市级公立医院来说，新医改政策带来的挑战远远大于大型医院和乡镇卫生医疗机构，其中分级诊疗制度的实施，使地市级公立医院的服务人次减少，各地DRG（疾病诊断相关分组）、DIP（区域点数法总额预算和按病种分值付费）付费模式的相继推行，导致医院收入增长减缓，加之本身运营成本高企，导致出现收不抵支的现象。
（二）医院高质量发展要求健全运营管理体系
为更好地适应环境带来的变化，化解医院运营面临的挑战，地市级公立医院必须改变经营理念。现阶段大多数医院存在以规模扩张促发展、单方面注重医疗管理等问题，医院要实现高质量发展必须关注经营管理、关注质量效益、关注精细化管理。降本增效是地市级公立医院精细化管理前行的必走之路，细化成本核算，满足成本管控、医疗服务价格监管、绩效评价等管理方面的成本信息需求，使医院决策以成本为导向，可以助推医院高质量发展。[1]
（三）加强成本管理，提高医院运营效率
公立医院实行的是差额预算，目前，地市级公立医院财政补助投入占医院收入比率非常小，医院的绝大部分成本费用需要自己承担，因此，医院要长足发展，必须精打细算，加强成本管理，实现更全面、更真实、更准确地反映出成本信息，并且不断强化成本意识，降低医疗成本，不断提高医院的绩效，增强医院在医疗市场中的相关竞争力。
（四）DRG付费模式的实施倒逼地市级公立医院重视成本管理
近年来，各地医保部门纷纷实行DRG付费模式，DRG是根据病案首页的诊断，将主次要诊断、患者年龄、是否手术、并发症等有相同特征的病例归为一组，对每一病组进行定额付费的一种支付方式。DRG实行前后医保付费发生了颠覆性的变化，从按照病人住院实际花费核算医保可报销部分的金额支付给医院，转变为医保支付金额按照DRG病组支付标准进行结算，医院要想实现医疗收入高于医疗成本，就必须将运行管理模式从“收入增长”模式转向“成本管理”模式，将工作重心从增加医疗服务项目、选择药品耗材，转向控制药品耗材的采购价格、控制次均费用、加强医疗质量、提升患者满意度等。医院无论花费多少医疗成本，都只能获得医保部门给予的固定补偿，超出补偿部分的成本由医院自行承担。DRG付费促使医院承担了收支不均衡的经济风险，因此，医院为了避免收不抵支，必须加强成本管理，按照最有效、资源消耗最少的方案实施诊疗活动，减少不必要的检查，减少不必要的药品、耗材支出，缩短住院天数，加强病种治疗的节约性操作，提高医疗安全质量。[2]
二、地市级公立医院成本管理存在的问题分析
（一）成本管理意识薄弱，缺乏市场效益观念
地市级公立医院忽视成本管理，一是财务管理人员建设不到位，部分财务人员对成本管理认识不到位，根据财务软件输出数据重复进行成本初级加工，缺乏对成本动因的分析，对间接成本的分配缺乏科学依据，医院成本管理停留在各科室间的简单分配。二是由于地市级公立医院管理能力的限制，在一些管理层中，对实施精细化的成本管理重要性认识不到位，对成本管控的重视程度明显不如医疗业务，缺乏市场效益观念，甚至部分业务分管领导认为成本管控会阻碍或限制业务发展，成本管控的限制过多会影响医院业务的发展。三是全员参与成本管理的意识薄弱，尤其是业务科室没有参与成本管理的观念，公立医院项目成本核算和病种成本核算是成本管理的难点，财务人员对业务流程不熟悉，单靠财务人员很难解决问题，这就迫切需要业务人员积极参与做好医院成本管理工作。以上问题影响到医院在成本管理上的核心竞争力，降低了医院效益。
（二）成本管理制度不健全，成本管理体系不完整
部分地市级公立医院的成本管理制度不健全，具体表现在大多数地市级公立医院只有成本核算制度，片面地把成本核算作为成本管理的全部内容，没有建立系统的成本控制、成本监督、成本分析和成本考核制度。有的医院虽然有制度，但是制度不完善，科室属性界定不明确，导致直接成本计算不准确，间接费用分摊系数的确定不符合实际，门诊与住院成本的划分不清晰，内部服务定价不科学，导致成本核算结果不准确。在成本考核制度上，对成本考核指标确定较随意，成本考核指标不能与医院的实际情况相结合，考核结果不能及时地反馈到各科室，成本控制与成本考核脱节，甚至有的医院没有将成本考核结果与员工绩效奖励相挂钩，考核流于形式。[3]
（三）信息化管理水平不高，财务会计系统“孤岛”化
地市级公立医院信息化建设相对落后，导致成本核算不准确。首先，系统建设没有规划，不能将医院的财务系统、his系统、oa系统、护理系统、收款系统等系统之间的数据互联互通，不能共享数据，系统之间相互脱节，口径不一致。其次，地市级公立医院管理者对成本管理理念不重视，导致成本管理信息化系统投入少甚至无投入，成本信息管理系统缺失。医院不能及时有效地收集成本数据，不能对成本数据进行针对性的分析。
（四）医院内部控制薄弱，忽视成本控制过程管理
部分地市级公立医院内部控制制度只停留在编制阶段，成本管理执行不到位，成本管理过程存在很多的漏洞，医院层面对成本过程控制和管理缺乏有效的监督，比如金额较大的大型医疗设备购置前未做可行性论证、使用后未做成本效益分析，造成资产使用效益低下，资源浪费现象严重。
三、医院高质量发展要求下提升地市级公立医院成本管理探索和研究
（一）健全成本管理制度，建立完整有序的成本管理体系
地市级公立医院要加强成本管理，必须结合内部控制管理制定科学的成本管理制度，完善成本管理体系。首先，结合相关文件，制定满足医院内部管理和外部管理的成本核算制度，并对涉及成本管控的药品、耗材管理制度、科研项目管理制度、医疗设备管理制度、基建项目管理制度等进行进一步的修订和完善。其次，制定成本考核制度，将成本核算结果及时运用到部门和员工的考核中，将成本管理与员工的绩效奖励挂钩，奖惩有别，成本节约按照比例奖励给职工，成本控制不好的科室和个人按规定给予惩罚，提高全院职工参与成本管理的积极性。[4]
（二）加强成本管理组织建设，实行科室成本管理员制度
医院应当建立健全成本管理组织机构，成立成本核算工作领导小组，由医院院长担任组长，总会计师为副组长，成员包括医务科、护理部、财务管理科、人力资源部、医保管理科、物价管理科、运营管理部、设备科、信息管理科、采购科、后勤科等职能部门的负责人以及部分临床科室的负责人，明确领导小组工作职责，充分发挥其决策和协调的职责，合理划分成本核算单位。建立科室成本管理体系，从科室内部选拔综合素质高、能力强的优秀员工担任本科室兼职成本管理员，由财务部门对成本管理员统一培训，让成本管理员有能力完成成本管理工作，及时报送本科室的成本相关数据，对本科室的成本异常进行定时分析，查找原因并提出改进建议，督促科室其他人员整改，促进全面成本核算工作有序进行，使医院成本管理工作能够运用到医院内部各个部门与科室的工作环节中，建立由全员参与的成本控制与管理体系。
（三）重视信息化的建设，打造系统的信息化平台
地市级公立医院要加强信息化建设步伐，充分调研讨论，做好信息化建设的规划，创建一套完整的、系统的信息平台，对成本核算、控制、分析、考核的全过程实现信息化管理。首先，对医院的相关信息化系统进行整合利用，如：财务管理系统、HIS系统、手麻系统及医院其他各种管理系统，将医院现有各系统之间实现互联互通，统一口径，实现数据共享，从而达到成本核算管理信息化发展的目的，提高医院管理能力和运行效率。其次，医院要建立成本核算平台，实现成本数据直接从信息系统汇总，减少人为干预，为成本监督控制提供数据支持，为做好成本考核打下坚实的基础。最后，医院要创建物资管理系统，对物资的入库、出库、保管等信息进行系统管理。通过信息化系统的建设，保证公立医院成本信息的完整性、准确性，为成本分析、成本考核以及各种成本指标的控制提供数字基础。
（四）强调成本预算，实现事前、事中、事后成本管理
以全面预算管理为抓手，建立事前成本预算理念，成本预算是全面预算管理中的重要内容。要求各科室按照过紧日子及经济管理年活动要求，厉行节约，结合工作任务、人员编制、有关开支定额标准等情况，充分考虑成本费用开支范围和规模，从实际出发编制成本预算。为防止各科室在预算编制过程中对成本预算过松，由支出归口管理科室在归口管理范围内对各科室的成本预算进行审核、平衡，再由预算管理委员会对全院的成本预算进行整体平衡。以成本核算为基础，编制成本分析。地市级公立医院要重视成本报表的编制，对其业务活动中实际发生的各种耗费进行归集、分配，计算确定各成本核算对象的总成本、单位成本、变动成本、可控成本等成本项目，定期编制成本报表，成本报表应包含科室成本、诊次成本、按疾病诊断相关分组成本（DRG成本）、病种成本等报表。编制月度、季度、年度成本分析。以成本监督为手段，加强成本执行控制，把成本分析结果运用到目标考核中，利用多种奖惩措施规范成本控制行为，对高质量高效率完成成本管理的科室和人员予以奖励，对效率低、懈怠的科室和人员进行必要的惩罚。建立编制成本目标预算、监控成本执行、定期成本核算、分析成本数据、反馈分析结果、应用反馈结果的全过程成本管理机制，形成闭环管理，形成事前、事中、事后的内部控制管理过程。
（五）加强专业人才队伍的建设，强化内部审计
为了实现地市级公立医院精细化管理，对医院财务人员转化为管理会计的要求越来越迫切，医院财务人员不仅要有较高的专业技术水平，还要熟悉医院流程，了解相关的知识。因此，对于地市级公立医院而言，必须加强财务人员和相关工作人员的培训，提高成本管理意识，增强综合素质。加强宣传，通过召开成本管理相关会议，宣传成本管理理念，增强财务人员的成本管理意识。在医院层面强化内部审计部门的职责，加强对成本管理工作的日常监督与反馈，及时发现成本管理过程中存在的问题，并采取相应的措施尽快地解决问题，避免医院经济损失。同时，医院内部审计部门要加大特殊事项支出与成本监管力度，避免造成资金浪费，切实做到专项资金专款专用。
（六）重视DRG成本核算
地市级公立医院成本核算应以DRG病组为核算对象，才能顺应DRG付费模式对医院收费方式改变。统一医院的成本核算方法，每个DRG病组对应一个成本权重，DRG成本核算使医院更好地掌握治疗成本，更好地进行DRG病组费用的成本分析，使医院更好地进行学科发展的决策。医保办、病案室、质管科、信息科、医务部、护理部、财务部等多部门协同合作，通过职责分工和明确目标后，各部门跟踪、收集、分析和测算DRG分组相关指标，收集、整理并分析基础数据，采集项目和病种的资源消耗数据，进行项目、DRG病组的成本分析、科室收入分析、效益分析、各DRG病组的效益分析，助力医院精细化管理水平的快速提升。
四、结语
随着“新医改”的全面推广，成本管理在医院的发展中越来越重要，地市级公立医院只有充分重视成本管理的重要性，建立健全成本管理制度和成本管理体系，严格按照成本管理制度执行、监督，才能促进医院高质量发展。
参考文献
［1］惠小凤.公立医院成本管控研究［J］.当代会计，2018（5）.
［2］杜天方.基于DRG的公立医院成本管理数字化路径研究［J］.中国总会计师，2021（10）.
［3］袁文保.公立医院成本管理与体系建设重要性探讨［J］.财经界，2021（32）.
本文作者：顾月红工作单位：江台农村商业银行股份有限公司
农村商业银行为增加收入来源，必须大力拓展中间业务。国外发达国家银行中间业务收入占比明显高于我国，以美国为例，银行利息净收入在1979年后呈下降趋势，而非利息收入却能保持较快增长，且中间业务收入的增速明显高于利息收入增速。银行为应对存贷利差收窄的不利形势，唯有加大业务转型力度，大力拓展电子银行业务，大规模推广ATM、CDS、POS、EPOS等设备，加大发卡数量，以此促进卡业务的蓬勃发展。对盈利空间的影响市率市场化的一个信号就是存贷利率差别化调整政策的实施，在此初期，资金成本上升、贷款收益下降、同业竞争加剧，农村商业银行的盈利水平严重受限。现阶段，我国农村商业银行收入结构中存贷利差收入占比仍较高，有的甚至达98%强，一旦国家全面放松利率管制，利差空间的收窄将严重影响盈利水平。
调整业务结构，提高非利息收入占比当前我国农村商业银行资产业务主要为贷款业务，非信贷资产业务占比相对较低，这样的资产结构必然导致受国家宏观调控的关联度强。未来，农村商业银行必须要顺应金融市场的深刻变革和利率市场化步伐的进一步加快，及早做好业务结构调整，优化资产配置，适度提高债券类资产占比，在确保风险可控的前提下，加强投资组合管理，提升资金运作水平。建立健全资产负债比例管理制度利率市场化进程的不断加快，有力推进了资产负债管理制度在农村商业银行范围内的广泛运用。为满足利率市场化需求，建立健全资产负债比例管理制度，进一步提高资产负债管理水平，已经成为促进农村商业银行财务会计工作的重中之重。笔者认为，利率市场化环境下，农村商业银行资产负债管理的实质是对利率、流动性和资本充足性风险的管理，只有进一步强化预算控制力度、提高预测水平、落实成本管理，全面把握利率风险、贷款风险及其流动性状况的相关信息，才能为增强利率决策、信贷资产投向决策的高效性打下坚实基础。实现成本分析与控制的系统化现阶段，农村商业银行普遍存在信息系统基础薄弱、现有成本资料短缺等问题，影响制约了成本分析和控制工作的顺利开展。对此，必须打破重经营、轻管理的传统思维模式，树立正确的内部经营管理成本理念。要积极引进和汲取西方发达国家的管理模式和先进技术，全面挖掘相关成本资料，为农村商业银行顺利开展财务会计工作提供充足的信息保障；另一方面，独立核算的分支机构应进一步加强经营收益和成本配比的分析研判，并通过学习教育不断强化认识，严格落实考核推进制度落实，以此推进行成本分析和控制的系统化、规范化。
从控制成本、增加收益方面来看，规划未来职能主要体现在两个方面：一是对利率走势、成本、盈利能力、资金需求和供应及其部分金融产品的市场需求等多项预测；二是短期经营决策（新产品开发）和长期投资决策（固定资产购建、电子设备购买）。这就需要农村商业银行进一步完善项目投资的可行性分析，采取现金流分析等多项国际通行的技术方法，实现项目投资分析的高效性。优化财务资源配置，节约成本一方面，应积极推行“扁平化”财务管理模式。该模式作为我国商业银行新型的财务管理模式，主要是通过调整财务管理权限实现五个“统一”，即：统一编制财务预算和业绩评价体系、统一制定财务管理制度和财务计划、统一进行费用和固定资产的配置、统一进行资产负债定价以及统一调度资金。“扁平化”财务管理模式自推行以来，赢得了广大商业银行的青睐，大大提高了农村商业银行的财务管理效率和水平。另一方面，应着眼优化资源配置、节约成本，不断调整财务管理结构。可以采取董事长或行长承担战略决策职责，总行财务部门承担战术决策职责，分行财务部门承担常规性财务控制职责的方式，实现垂直管理。分行必须自觉接受总行监督和管理，定期抽调管理人员到总行接受培训、教育，不断提升从业素质，确保实现有效资源的合理配置。
新医院会计制度的实施是医院会计制度的重大突破和重大进步，它强化了有效会计信息的新理念，构建了比较合理的统一体系。随着我国社会经济的快速发展和公立医院改革的不断完善，医院要想提高自身在医疗行业的竞争实力，就必须要在医院的经济管理中加强成本核算、节约成本，降低医院运行的成本，同时医院运行成本降低也可以促进患者费用的降低。因此，医院必须高度重视新会计制度下成本核算的作用，采用科学的成本核算方法，加强医院的经营管理，为医院自身的发展创造优势。
一、 医院会计成本核算存在的普遍问题
（一）成本核算系统不完整
新医院会计制度下系统的成本核算指医院需要在开展经营活动前、开展经营活动中、开展经营活动后进行成本控制核算。防止成本浪费的现象，使医院实现总体上的成本控制。但目前多数医院只是在开展经营活动前和开展经营活动后进行成本核算，缺失开展经营活动中进行的成本核算，没有实现全过程的成本核算，从而造成资产流失和浪费，影响了资金使用率，降低了成本控制总效果。
（二）成本核算管理制度缺损
现在一些医院把政府说的“公益性”作为指导，依靠政府的资金维持生存，没有形成全面的成本核算制度，甚至没有完整的成本核算记录。在成本分析评价方面，缺少分析评价制度，成本核算资料就只是做为医院各科室提取奖金的依据。
（三）缺乏成本分析评价体系
新医院会计制度执行后没有建立成本分析评价体系，这对医院的长期发展具有很大的阻碍作用。医院应该根据成本核算结果，定期编制成本分板报告，对照目标成本或标准成本，采取趋势分析、结构分析、量本利分析、结果分析、成本管理分析等方法，及时分析实际成本变动情况以及造成这种情况的原因，把握医院成本的变动规律，提高管理效率。未建立成本分析评价体系是指成本核算仅仅作为一个数据结果，并没有发挥辅助决策的作用。
（四）缺少规范的成本核算的软件
新医院会计制度进一步深化与细化了成本核算对象，对医院成本核算基础数据的取得提出了更高的要求，目前我国医院尚没有统一规范的成本核算财务软件。成本核算所需数据不能从财务账目及报表上直接获取，甚至需要建立新账、从头统计才能获得，但由于成本核算涉及面广且复杂，专业分工细，数据庞杂，若每次从头统计，效率低下，对成本核算的数据准确性和及时性造成一定影响。
（五）成本核算人员素质普遍不高
目前有些医院从事会计的工作人员没有具备相应的业务素质和资质。我国学习会计专业的大学生占到10%，有1%的大学生在将来会从事会计工作，这个庞大的数字表明将来的会计人员会不断增多，相应地也会有业务素质问题出现。一些会计人员相关业务素质还有待提高，他们没有相关财务会计方面的教育背景，平时接受培训、进修学习的机会也很少，没有与工作配套的财务会计理论知识。
二、完善医院会计成本核算的方法
新医院会计制度调整了适用范围，制度设计上体现了财务、预算双重管理需求，增加了财政预算改革相关核算内容，包含基建核算内容，合并了医疗药品收支核算，强化了成本核算，建立固定资产折旧制度，规范了科教收支、医疗收入确认、坏账准备、计提医疗风险基金等的会计处理，新会计制度下的科目体系及核算内容更加完善，增加了现金流量表等内容，财务报告体系更加完善，并引入注册会计师审计制度。
（一）完善医院成本核算体系
新制度对医院自制的物资成本项目和成本归集核算方法提出相关要求，还要求医院对业务活动的耗费按成本核算对象分四类归集和再按受益原则进行多次分配，最后形成财务核算中的成本报表，医院也应将各种成本通过成本报表的形式展示。配合新医改，药品取消差价，药品收支不进行单独核算，新制度将原来的“医疗收入”科目与“药品收入”科目合并为“医疗收入”科目，将“医疗支出”科目与“药品支出”科目合并为“医疗业务成本”科目。该新规定与新医改方案中取消药品的加成、避免“以药养医”的理念是相一致的。
（二）做好成本核算的基础工作， 积极进行成本分析与考核
完善各种原始记录， 健全各科、班组的计量、验收、领发、盘存制度。在收、发、领、退医院内部各种材料物资时都要认真计量， 并认真填写材料物资流转凭证， 严格办理好各种收、发、领、退手续。对消耗大的水、电、气， 应由专人经常检修计量器具，保证计量结果准确无误。要坚持开展成本分析，了解成本计划执行情况，及时掌握成本升降的影响因素， 认识和掌握成本变动规律，不断校正成本核算误差，修改完善核算办法， 寻求降低成本的途径。
（三）完善医院财务管理的责任成本管理制度
优化医院会计成本核算内容，应该首先成立有效的责任成本管理制度。将管理权力以及职责具体分配到医院各个部门以及相应的科室，并进一步细分到具体工作人员，明确成本管理的目标以及管理责任，强化成本责任管理的效果。此外， 医院相关管理部门应该制定相应的激励措施，并明确成本管理的绩效考核指标， 发挥医院职工的主观能动性，确保责任管理工作的顺利开展。
（四）强化固定资产管理
新的医院会计制度颁布后，医院首先应该对自身的各项固定资产管理开展详实的调查，对于医院的各类固定资产进行价值确认，并对相关的采购数据以及采购资金进行调查，并做好详细的记录，严格按照新的医院会计制度要求开展资产的折旧计提、固定资产处置以及坏账清理的工作。此外，应该定期的对固定资产的使用状况、保存现状以及处理情况进行细致的检查。对于需要二次入库的固定资产管理，则应该制定相应的出入库管理制度，并进行定期的盘点，确保固定资产账目记录的准确。需要进行转让、处理或者是废弃的固定资产，应该严格按照国家相关的管理办法并依照相应程序进行处置。
（五）结合质量管理， 建立核算服务体系
新会计制度下，医院的成本核算与医院的服务管理牵扯到很多方面，比如， 医院服务时发生的医疗事故，造成了医院成本支出；当医院服务不到位时，造成医院社会信誉度下降，也会间接的影响医院成本支出。所以医院的服务质量要保证，成本控制不能牺牲服务质量，医院的成本控制要与服务质量相结合，通过提高医院的工作效率、改革医院的医疗设备，来节约医院成本。在成立核算服务体系方面，成本核算和财务核算不同，财务、会计制度对成本核算也没有提出具体规定，成本核算前要建立衬板核算账目，结合成本管理、成本核算的需要，归结分摊成本费用。全面的成本核算，是反映医院所有部门收支情况的汇总，结合成本结构分析得出成本控制的关键所在，以此来达到降低费用，增加收入的目标，使社会效益和经济效益都可以得到很好的保障。
（六）全面核算医院成本
要想医院服务行业在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须进行全面的成本核算，控制好经营成本，节约不必要的开支，避免浪费，减少费用，也就增加了资本，增加了医院的运营资金流动性。要想实现全面的成本核算，就要做到对成本核算基础工作要做好，结合由会计核算得出的基础数据，对成本核算对象进行各项费用归类分配，划分好成本费用的各类界限。
（七）完善医院信息系统中成本核算软件
加强医院网络、软件建设，开发一套单位最适用的成本核算财务软件做支撑，亦是保障成本核算数据准确性以及提高工作效率的关键。成本核算软件系统要与医院临床医技科室、实物管理库、行政后勤、各收费点及会计核算系统很好的衔接联网，及时对账，争取最大限度地实现成本核算数据的收集、存贮、传输、汇总。使成本数据便捷、准确的共享，软件能按成本核算方法步骤，自动进行成本计算，生成各种成本基础数据及分析报表，有较完善的成本计划、预测、控制、考核、分析评价等管理功能，提高成本核算的效率和水平。
（八）建立以人为本的内部会计控制机制
通过优化企业控制环境，明确职责权限，划分责任中心，建立适当的沟通渠道。根据实际完成情况予以奖励或处罚， 建立责、权、利相配合的激励和约束机制， 创造良好的环境氛围，充分调动员工的积极性和创造性。人的主观能动性很重要，越来越多的企业把以人为本作为构建内部会计控制机制，保证企业成员具有一定水准的诚信和能力是内部会计控制有效的关键因素。所以需要强化企业内部的会计诚信管理，使会计人员树立诚信观念，让会计人员意识到会计诚信和职业道德的重要性。
【关键词】工程 项目 财务 管理 目标 实现
一、明确工程项目的财务目标
目前对企业财务管理目标的认知主要有利润最大化目标、股东财富最大化、企业价值最大化目标、相关者利益最大化四种模式，但对于工程项目而言，个人认为财务管理的目标是成本最低化、经济和社会效益最大化。
（一）从事工程项目的施工建设，首先追求的肯定是盈利，但由于目前工程施工环境的现状，导致工程项目利润率普遍偏低，且易受市场价格环境变动的影响，因此，在外部环境受到制约的情况下，只能通过提升内部控制，向管理要效益，这就要求优化施工方案，降本增效，实现企业的可持续发展。
（二）由于各项成本因素的市场价格普遍上涨，导致工程项目成本压力巨大，潜亏或者亏损项目普遍存在，只有不断提升项目管理水平，降低各项成本费用支出，才能为企业争取更多的盈利空间，也才能为企业的发展提供必需的资金保障。
（三）工程项目的立项审批，是符合国家宏观经济发展趋势或基于当地市场经济发展的需求，因此，工程项目施工过程中，应符合施工所在地的环境保护、水土保持等要求，同时通过媒体宣传等方式，可迅速提升企业的品牌知名度，获得更多的市场认可。
二、实现工程项目的财务目标
（一）制订责任成本管理制度，建立责任成本管理体系，全员参与责任成本管理。
1.责任成本管理制度的制订和责任成本管理体系的建立，必须坚持可控性原则，预控性原则和全方位控制原则。①可控性原则，指项目经营者对责任范围内的各项业务具有完全控制的能力，可通过相关方式了解责任范围内的成本总额，并可通过自己的行为对责任成本加以调节和控制。②预控性原则，指责任成本体系在项目正式施工前就要建立，在责任成本发生之前明确责任主体、责任目标及奖罚标准，以保证责任成本体系公平、公正和可执行性。③全方位控制原则，指在项目施工过程中的每一个环节都有对应的责任成本管理主体，项目的每一个管理者都有明确的、可执行的责任范围。
2.责任成本管理制度应符合上级单位制度要求，应科学、合理，便于操作和执行，且应定期检查执行情况，并加以分析，对存在的问题不断完善。
3.项目部应建立以项目经理任组长，副经理任副组长，相关业务部门为成员、全员参与的责任成本管理小组，负责落实上级单位编制的责任预算，合理组织生产，降低生产成本，对各责任中心实施考核兑现。
（二）施工过程中，严格责任成本分解，落实责任成本的实施。
项目部责任成本管理工作不是一个部门或者几个人的事情，而是由各职能部门分工协作完成的，项目部各主要职能部门必须明确分工，落实责任：
1.财务部门：参与编制责任成本预算，组织制定各责任中心间接费用标准，实施成本控制和成本支出的监督检查，计算、汇总各责任中心的责任成本并进行分析，对各责任成本中心的责任成本管理实施情况进行评价。
2.计划合同部门：负责外部劳务管理，参与编制、分解责任成本直接费预算，负责内部工作量的计量统计工作，参与对各责任中心完成工程数量的验收工作，制定验工计价管理办法，及时确定对上计价收入及对下计价成本，对合同执行履行情况及时跟踪，负责对各责任成本中心的责任成本管理工作进行评价和兑现。
3.施工技术部门：参与编制、分解责任成本直接费预算，负责落实施工组织设计，根据施工现场的实际情况及时优化施工组织设计，对各责任中心的施工情况进行必要的技术指导，掌握施工进度，参与验工计价的计量、验收工作，收集相关资料，为二次经营、三次经营提供必要的资料支持，参与对各责任中心责任成果的评价考核工作。
4.安全质量部门：负责各责任成本中心的安全生产和质量控制，防止出现安全问题和质量事故，避免返工损失，负责对验工计价过程中工程数量的质量认定，参与对各责任中心责任成果的评价考核工作。
（三）建立责任成本管理的督察及考核评价体系。
责任成本管理督察制度须保证项目责任成本管理工作健康发展，同时，要建立督察长效机制，并在实践中不断地总结和完善。
1.建立从上至下的责任追究制度，监控责任成本管理过程的始终，对责任成本管理过程出现的问题，按照督察管理的有关办法和规定进行责任认定和追究。
2.建立项目督察档案管理制度。对每一个项目的督察情况均要建立督察档案，详细记录督察的全部内容和过程，特别是对督查出来的问题，要提出处理意见，并跟踪落实整改处理结果。
3.建立项目绩效评价制度。对整个项目的绩效情况和责任成本管理情况做出客观公正的评价，特别是对项目管理的责任认定要根据现场的实际情况进行深刻剖析，做出评价。
4.按时进行责任成本分析，提升管理创效水平。
责任成本分析是选择合适的方式，将各责任中心发生的实际成本与编制的责任预算进行对比分析，确定节余或超支，并寻找差异原因，总结管理经验，研究应对措施，合理规避各项风险的重要管理手段。
项目管理者应按月度进行责任成本分析工作，通过成本归集、现场确认等手段，了解项目完整真实的成本信息，对各责任中心的成本实施情况进行考核，找出项目管理中的漏洞，为进一步改善经营决策和管理提升提供具体的信息，以提高成本管理水平。上级单位应按季度对各项目的责任成本实施情况进行审核分析，对项目的责任成本管理执行情况进行考核评价。
综上所述，项目责任成本管理是一项重要的经济活动，贯穿于项目管理过程的始终，项目施工的管理者与参与者应严格成本落实，降低成本消耗，避免成本浪费，提升项目水平，实现财务管理目标，创效盈利，向各级单位及社会递交一份满意的答卷。
参考文献：
[1]李春霞.宋会英.工程项目内部成本控制及措施[A].土木建筑学术文库（第8卷）[C].2007.
前言
安装工程施工成本管理系统是由企业成本管理系统平台和各项目成本管理子系统构成的，而企业的施工成本管理以各项目的成本管理为核心，各项目成本管理系统构成企业管理系统，各项目成本管理独立进行，所以我们在研究成本管理系统主要以研究项目成本管理系统为主，并对成本管理过程进行工作职能分解（WBS），施工成本管理系统由如下工作职能组成：成本预算、成本计划、成本实施、成本结算、成本分析、成本调整、成本成本控制、成本决策、成本考核，由于篇幅所限，本文主要从成本分析、成本调整和成本控制三方面展开论述。
一、工程施工成本分析
1、预算成本分析：预算成本分析是对构成预算造价的成本内容进行分析，分析各成本在造价中所占的比例，包括主材设备、安装费用、措施费用、管理费用、上缴费用、税收、利润的分析。
2、成本计划分析：成本计划的分析是对成本计划进行动态分析，分析系统根据生产过程中的条件变化，如材料设备市场价的波动、设计变更、现场施工条件的变化等，分析成本计划是否须要调整，以适应施工的动态过程。
3、成本实施分析：根据成本实施发生的成本信息，进行数据统计，与成本计划进行比对分析，得出分析结论，找出成本控制编差，为成本控制提供依据，同时可以得出成本考核评价。成本实施分的包括采购量分析、采购价格分析、完成工程量分析、安装费用分析、材料耗量分析、资金成本分析、资金流量分析、其他费用使用情况分析等。
采购量分析：统计已采购数量，与采购计划量进行比较，分析是否在控制计划内，如果是在计划范围内，说明采购的数量是正常的，如果不在计划范围内，则要分析原因。
采购价格分析：统计采购价格，与成本计划中的各分项价格进行比较，得出编差，如有较大编差项，则分析原因。
完成工程量分析：统计完成工程量，与成本计划的工程量计算量进行比较，得出偏差，如偏差在计划范围内，说明正常，如其中有偏差较大的分项，则分析原因，是预算问题则进行预算调整，如不是预算问题可能是计量问题或设计变更。
安装费用分析：安装费用是根据完在工程量按成本计划设定的定额系数进行计算的，是结施工工人费用的决算依据。安装费的分析，主要是核对工程量是否符合实际完成的量，有无多计的现象存在，如工程量是真实的，则安装费也就确定了。
材料耗量分析：根据班组材料领用量与完成工程量的比较，计算各分项材料的损耗率，损耗率要控制在定额规定的范围内，材料损耗率的计算公式参见公式（1）：
材料损耗率（%）=（材料领用量-完成工程量）×100%/完成工程量（1）
材料损耗率必须是分项工程的材料损耗率，可用于发现某一分项工程的材料损耗情况；当用于成本评价时，可用损耗平均偏差进行，损耗平均偏差是指所有分项的损耗率与标准损耗率之差除以相应分项标准损耗率的平均值，计算公式参见公式（2）：
i=1
材料损耗平均偏差%=Σ（材料损耗率-标准损耗率）i/N（2）
i=N
资金成本分析：资金成本是指项目长期占用的资金所发生的资本成本，一般按银行利率计算，在项目发生的资金中，有投入的资金，也有收入的资金，投入与收入的差额为占用资金，所发生的资金成本可以按公式（2）进行计算：
A=（1-i(N-t+1)）/(1-i)- （1-i(N-t+1)）/(1-i)（3）式中，
A ――工程施工其间的财务成本；
Pt ――工程每月支出款额；
Qt ――工程每月回收款额；
t ――工程施工第几个月份（0，1，2，3，4，……，N）；
N ――完工总须要月份；
i ――月平均利率（年利率 12）。
资金流量分析：资金流量是指项目已投入的费用和收入费用差额，在工程项目中，资金流是非常重要的，理想的资金流量是正流量，说明产出高于投入，但在工程项目中是动态的，工程的前期由于有预付工程款，投入较少，资金流为正值，随着工程的向前推进，投入越来越大，而进度款的收入又滞后，资金流为负，工程资金风险加大，一般来说，短期会有一个负资金流较大的时间，项目要考虑内部资金的周转能力，否则会影响工程进度。安装工程的施工时间与土建工程不同，项目分为配合施工阶段和正式安装阶段，所以资金流量情况与土建工程不相同。每个项目施工阶段的资金流量随时间变化而变化，曲线的最低点为资金投入的最大处，也是风险的最高处，如果负资金流扩大至某一点时，项目要进行资金风险的控制，特别是业主方不及时支付进度款时，施工单位要进行预防性的资金投入控制；如果按合现原则进行预测的话，资金流的最低处就是施工单位为完成项目而必须准备的最小资金量，否则难以完成该项目，当然，在实际经验中，施工单位可以采用其他方法来弥补资金的不足，如延期支付材料设备款等方法。资金流量的分析可以用于施工单位对项目资金进行计划和控制，降低资金成本和投资风险。
（4）竣工结算分析：竣工结算是成本管理的最终结果，也是企实现项目经济目标的最后阶段，一经结算，就很难有改变的可能，所以在施工单位提交结算书前，一定要进行成本分析，确保分析的成本与结算相对应。结算分的可以通过如下多方面的比较分析进行：结算工程量与预算工程量的差异，其中的差异是否可以找到变更依据？结算工程量是否与实际完成工程量有差异？找出差异原因；材料设备的投入与结算主材偏差是否过大？找出过大的原因；是否符合合同的结算原则？最后得出结算成本分析结论，包括各项成本的构成、所占的比例、最终利润等。经过结算成本分析后，对结算书进行调整，预留谈判空间，经高层决策后，才可以提交结算申请。
二、工程施工成本调整
成本调整主要是要预算成本和成本计划而言，由于工程施工的动态性，在施工过程中相关环境会发生变化，经过成本管理过程中的信息分析，确定原有的预算和成本计划以有部分不适合现场的变化，必须调整原有预算成本和成本计划，否则会为以后的成本管理造成困难。在实际施工管理中，这些调整是非常普遍的，也是非常有必要的。
三、工程施工成本控制
成本控制是成本管理的重要环节，成本控制是指经过对成本实施过程中的成本信息比较分析，发现成本实施中的问题，进行科学的论证，制定科学的控制方法并落实到成本施实的过程中，对成本管理过程进行预测和有效的控制，使成本的发生控制在设定的成本计划范围内，达到精细控制、良性循环的目的。成本控制的方法主要包括制度管理和技术手段。
1、制度管理：制度管理是为了使成本实施的主体达到设定的成本控制目标而制定的一系列相相关制度和政策，包括目标责任、管理程序、管理制度、考核方法、奖罚措施等。目标责任：明确各岗位人员的胁及的成本控制目标，签订目标责任书，对所有的成本目标必须进行量化，有确切的数据化目标。管理程序：为了使成本管理过程有序地进行，使管理过程处于有序的受控状态，对各成本作业的过程形成标准化的程序，如采购程序、材料发放程序、施工控制程序等。管理制度：制定管理过程的作业行为规则，明确各岗位人员能做什么、不能做什么。考核方法：按目标责任书进行目标考核，考核的依据是成本分析结果，一切以数据说话，使考核的结果公平公正，科学客观。奖罚措施：建立有效的激励机制是推动在本管理的重要手段，激励包括正激励和负激励，即奖励和处罚，根据目标责任书的规定和考核结果对各岗位人员进行奖罚。
2、技术手段：采用成本计划目标控制法，制定各项成本目标，利用信息化技术，对成本管理过程的数据进行动态比较分析，得出成本偏差，进行成本考核，达到成本控制的目标，使各项成本指标控制在计划成本目标范围内。
成本精细化管理是伴随着精细化理论在国内被提及的，目前在企业中开展地较为普遍，而在医院中并没有系统地开展起来，更未将信息技术、精细化管理和成本核算三者有机结合，从而导致成本管理手段落后、成本控制执行难度大、成本信息不能及时共享与反馈等。成本精细化管理包括成本预算、成本核算、成本分析及成本控制的精细化。我国医院成本管理中尚存在诸多“不精细”之处，主要体现在以下几点：
1.1成本预算不够细化。成本预算受内外环境的制约，还不够细化，没有发挥相应的职能作用。
1.2成本核算不够准确。2012年1月全面实施的《医院财务制度》和《医院会计制度》对规范成本核算发挥了重要作用，但其关于成本核算的操作规范有待完善。
1.3成本分析不够精确。成本分析尚存在片面性，较多地关注医院整体分析，缺乏有针对性地重点分析。
1.4成本控制不够严格。重核算、轻管理，更多地把追求扩大业务量作为工作重心，对成本控制重视不够，成本管控力度不够严格，不利于医院成本控制工作的科学化和规范化。
2成本精细化管理实践中的具体措施
2.1“细”化成本预算
细化预算类别，增强预算实用性。按科室、项目、病种、工作量等，多角度、多层次制定预算目标，分别设定单一业务固定预算、不同业务弹性预算、常规业务增量预算、以零为出发点的项目零基预算和预算期自动延伸的滚动预算等不同的预算编制方法。采购高精尖设备前进行投资可行性分析，控制设备的盲目购置。细化预算执行，形成分级管理、分级负责的预算执行体系。细化预算需要全员参与、全程跟踪，充分调动员工积极性，将执行情况与科室、职工的利益挂钩，奖罚分明。领导层把握公立医院成本精细化管理初探仇媛媛（南京市职业病防治院，江苏南京210042）摘要：本文重点从精细化管理的角度，初步讨论成本精细化管理的内涵、特征及实施必要性，通过“精、准、细、严”的成本管理具体工作方法，结合公立医院成本管理现状进行分析，探讨公立医院成本精细化管理实践中的具体措施。
2.2“准”确成本核算
在现有制度下，医院财务人员自行构建一套结合医院特点的成本核算流程，并保持成本核算的延续性和可比性。按照受益和配比的原则，结合实际，因地制宜，制定内部结算价格，善于利用先进的计量手段，采取按人数、工作量或其他合理方法进行分摊。引入信息化系统，逐步实现医院HIS系统、财务系统、物资系统的有效整合，将单一的科室成本核算细化到医疗项目、药品、物料和病种的成本核算。
2.3“精”确成本分析
全面与重点的精确分析。着眼于医院整体，运用一分为二的观点，对有利和不利因素加以区分，同时把握医院运营重心，对主要业务和核心领域进行深入而细致的分析。纵向与横向的精确分析。既要对医院内部进行本期与上期、本期与历史最好水平，以及本期与相关典型意义时期的纵向比较，观察成本变化趋势，找出原因所在，也要面向医疗行业收集和掌握国内外同类型医院成本的先进水平资料，在更大范围内发现优劣差距，增强竞争力。事前、事中和事后的精确分析。在成本发生前进行预测分析，成本发生过程中开展控制分析，成本形成后进行考核分析，将成本分析贯穿于医疗活动的全过程，从而做到事前预测问题，事中发现差异、及时整改，事后评价业绩、总结经验，把影响成本上升的不利因素消灭在萌芽阶段。
2.4“严”格成本控制
项目成本核算管理
一、项目成本核算是项目成本管理的重要环节
1、成本核算在项目成本管理过程中起着承上启下的作用
一般而言，项目成本管理通常划分为6？个相互联系的环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本核算是成本预测、成本计划和成本控制的体现，是成本分析和成本考核的依据，同时还是项目管理与财务工作联系的纽带。成本预测和计划的合理性与成本控制的强制性体现在成本核算上，成本分析的准确性和成本考核的公平性以成本核算为依据。成本核算的到位与否最终体现在一个单位的财务报告上。
2、成本核算是外部经营环境的要求
近十几年来，我国工程建设市场先后实施了项目法人责任制、招标投标制、建设监理制和合同管理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性；合同管理制规范了业主和建筑企业的合同行为，使双方的权利和义务都以合同条款为前提，减少双方不必要的争端。成本核算在这“四制”的管理过程中涉及方方面面的关系，使得公平竞争成为可能。
3、成本核算是内部发展战略的需要
在我国，许多企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。现在行业发展到了成熟期，企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。而成本核算就是战略成本管理的重要一环。企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。
二、项目成本核算与项目合同管理息息相关
1、合同管理与成本会计核算都是项目管理的组成部分
合同管理的原则和特点，使得会计核算成为反映合同管理情况的一种手段。合同作为当事人双方联系的纽带，必须以公平和等价有偿为基础，同时合同还反映了项目管理的目标，调解着当事人双方责权利关系，是合同实施双方的最高行为准则。在这一过程中，项目成本核算起到了载体的作用。成本核算的准确与否、及时与否，均反映了合同实施的控制过程，也反映了项目管理的到位程度。
2、合同管理到位与否关系到成本会计核算的精细程度
工程开工初期，拨付工程预付款，表明合同管理工作处于初始阶段；拨付工程进度款，表明合同管理进入实施阶段，实施阶段过程中对工程承包单位的质量控制措施，在一定程度上反映为扣留质量保证金。所有合同的管理程度，都可以通过会计核算中反映出来。笔者所参与过的引滦入津水源保护项目就通过成本核算过程的变化及时反映工程进展。
3、成本核算直接反映合同管理的到位程度
作为成本核算，不仅要反映合同范围内的项目建设情况，还要把工程合同范围外、实实在在为工程发生、应属于工程建设成本的变更费用、索赔费用都要反映出来。成本核算对这些内容反映的细致与否，直接反映合同管理的细致程度，同时还有利于合同双方对今后合同管理工作的改进。
三、从多个环节入手，加强项目成本核算
1、建立全面的成本管理制度
全面的成本管理包括全员管理和全过程管理，成本控制工作要伴随项目建设的每一阶段，如项目设计阶段尽量选择最优方案，既达到工程建设目的又尽可能的降低建设成本；在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出；监督监理人员切实履行职责，确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用；工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
2、在项目执行的各个阶段，确立成本控制点
项目的成本控制点，主要包括严格审查设计方案、建立适当的的采购管理制度、优化施工方案、加强施工阶段成本管理、加强分包管理。这些控制点，决定着项目成本的高低。严格审查设计方案力争在项目初期就尽量减少成本；建立适当的采购管理制度是进行成本控制的一个必然途径；优化施工方案、加强施工阶段成本管理，降低工程建设过程中的成本；加强分包管理，将合同中风险和成本压力转移，有利于降低项目成本。
3、确立项目成本控制目标，建立定期分析制度
（1）确定项目成本控制目标。根据项目概算或项目中标价，结合项目实际情况，确定项目预算。在此基础上，确定合理的项目成本控制目标，并下达给各机构、各部门进行控制。
（2）建立项目成本统计与分析月报制度，对项目成本进行事前分析，过程控制，与项目概算明细和项目预算进行对比，及时进行总结和分析。
4、做好会计核算与成本预算的链接，及时反映项目成本
（1）项目成本管理工作的主管部门，根据项目预算，结合各部门意见，编制项目成本统计与分析报表和分析说明，并下发各部门执行。
（2）各部门确定专职人员，对每月部门发生的成本进行实时统计，并对部门成本情况总体情况进行预计和分析。对部门发生的成本进行实时监控，同时针对与项目控制目标有偏离的成本项，进行分析说明并采取措施进行控制。
（3）项目成本主管部门根据各部门上报的成本统计与预测报表，对项目成本进行总体监控，对偏离大的成本项，进行重点分析和说明。
在此基础上，制定合理的控制措施确保项目成本总体情况不突破项目预算。
由此可见，项目的成本核算对于项目管理而言，是不可或缺的一部分。成本核算水平的高低将会直接影响项目管理水平。
参考文献：
[1]乌云娜.项目采购与合同管理（第2版）.高等学校项目管理系列规划教材，北京：电子工业出版社，2011.4.
[2]李启明.建设工程合同管理（第2版）[M].北京：中国建筑工业出版社，2009.
[3]成虎.建筑工程合同管理实用大全[M].北京：中国建筑工业出版社，1999.
【论文摘要】随着市场经济的不断发展，企业综合运用成本、质量、服务、速度等因素在市场中进行全方位的竞争．而成本又在企业竞争力中占据至关重要的地位适应市场的要求。建立以标准成本为中心的管理体制．对于有效进行价格竞争。提高企业竞争力和经济效益都有重大的现实意义。
【论文关键词】标准成本管理企业竞争力市场经济综合运用管理体制价格竞争经济效益
标准成本作为一种成本控制方法。体现科学管理的基本思想。主要解决管理体制、管理方法和手段等方面的问题。在日常管理中。运用标准成本控制和调节实际的经济活动是一种有效的手段。从管理的角度来看，加强成本控制要比单纯进行成本计算更为重要。标准成本系统至今仍是实现成本控制的有效方法。而且它的形成与发展也标志着从原始意义上的成本计算向成本管理方向更迈进了一步。
一、标准成本的定义
标准成本是指根据已经达到的生产技术水平，在正常经营条件下应当发生的成本。因而是一种预定的目标成本。以标准成本为基础。把实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示出成本差异。使差异成为向人们发出的一种“信号”。以此为线索进行分析研究。企业可以进一步分析差异形成的原因和责任。并据以采取相应的措施。发扬成绩。克服缺点。实现对成本的有效控制。
二、标准成本的制定
其基本内容是：依据材料、人工、费用消耗标准和价格标准，制订各生产阶段的标准成本，并用于成本管理的全过程。在企业内部，它是各车间实现“等价补偿”的价格尺度；在企业外部，它是制订产品销售价格的最低界线。
标准成本是由会计部门会同采购部门、劳动工资部门、行政管理部门、技术部门及具体生产经营部门等有关责任部门，在对企业生产经营的具体条件进行认真分析研究的基础上共同制定的。在制定过程中。应吸收负责执行标准的职工参与各项标准的制定。在制订标准成本时。一些成本项铟需要确定其数量标准和价格标准，两者相乘后得出成本标准。即：成本标准=用量标准X价格标准，用量标准包括单位产品直接材料消耗量，单位产品直接人工工时等标准用量。在制订时，主要由生产技术部门主持制订。并吸收执行标准的部门和职工参加。价格标准，包括原材料单价、小时工资费、小时费用率等。在制订时，应由会计部门和有关部flt一,-同研究商定。采购部门是材料价格的责任部门，劳动部门和生产部门对小时工资率负有责任，各生产车间对小时费用率承担责任。总之，标准成本的制订，是一件十分细致的工作，需要进行认真的分析研究，不能草率行事，力求使所制订的标准成本具有科学性、现实性、稳定性和目标性。
标准成本的制定方法有制订原料、辅料、配件、燃料、动力、人工消耗标准，制订价格标准，制订标准成本。制订原料、辅料、配件、燃料、动力、人工消耗标准是指在一定的条件下，消耗人力、物力数量，并与所产出的产品、劳务数量相适应。基本生产的标准成本，按产品或零部件(指装配式生产，下同)。沿着工艺路线制订。辅助生产的标准成本，分别按照水、电、气、风、机修、运输等种类制订。在制订价格标准时，这一标准通常有三种。首先是原料、辅料、配件、动力、燃料价格标准．由买价、运杂费以及入库前挑选整理费用构成。实践中通常以账面实际加权平均成本为基础。考虑市场情况而定。其次是各车间小时工资价格标准。其计算公式为：各该车间小时工资价格标准=各该车间月份在册工人工资总额÷各该车间月份在册工人制度工时总数。最后是各车间制造费用价格标准，这一标准分两步制订。第一步是按基本和辅助生产车间。依照原料、辅料、配件、燃料、动力、人工等消耗标准和有关价格标准。制订各该车间制造费用总额标准。第二步是计算各该车间小时制造费用价格标准。在计算公式中，分母为“该车间制造费用总额”。分子与“小时工资价格标准”公式相同。在制订标准成本时。利用上述诸标准，基本生产各该车间按产品或零部件制订标准成本。计算公式为：原料、辅料、燃料、动力消耗标准成本=原料、辅料、燃料、动力消耗标准X各自价格标准：工人工资标准成本=工时消耗标准×小时工资价格标准；制造费用标准成本=工时消耗标准×小时制造费用价格标准。辅助生产的标准成本制订方法与基本生产的标准成本制定方法相同。
三、标准成本的运用范围
标准成本的运用范围包括用于划分成本责任、成本控制、成本核算、成本分析及成本奖罚。一个大型生产企业。通常在较大的生产经营领域里消耗人力、物力和财力。标准成本的特殊功能，就在于能够把这些生产耗费，按不同生产阶段分别制订合理的定额，划清成本责任。标准成本的制订，实行哪里投入人力、物力、财力，就在哪里制订标准成本的“属地原则”。职工群众为维护自身利益，就要在自己的生产经营岗位上按既定的标准投料、用工支出费用，将成本控制与生产经营活动紧密地结合起来，以取得良好的成本控制效果。不论哪个车间的在制品，都按累进的标准成本，以“前阶段成本”项目逐步转移，直至产品完工，这体现了成本核算的过程。标准成本分析，分为数量差异和价格差异两种。计算公式为：数量差异=f标准价格×(实际消耗数量一标准消耗数量)】×实际产量；价格差异=[实际消耗数量x(实际价格一标准价格)1×实际产量。当这两个公式用于分析材料消耗时．只有数量差异，没有价格差异。因为标准成本中的材料价格．与从仓库“购买”价格相同。用于分析工资和制造费用，两种差异同时存在。实践表明，执行标准成本时只有按成本的执行结果进行经济奖罚，才能使标准成本与广大职工的切身利益结合起来，才能推动他们关心成本，千方百计地降低成本。
四、标准成本制度管理体系在生产中的运用
2007年4月28日宝钢集团增资重组新疆八一钢铁有限公司．八钢以加入宝钢集团为发展的新起点，认真学习宝钢先进的管理经验，加强管理，降低消耗，不断提高管理水平增强企业活力。宝钢在1993年提出推行标准成本制度，199年正式实施标准成本制度，经过几年的理论研究和实践探索，标准成本制度在宝钢的应用己逐渐趋于完善．并且在企业管理中发挥着越来越重要的作用。宝钢成立了“标准成本管理委员会”，由会计主管、副总经理或副主任担任委员。委员会的工作职责是检查标准成本制度的推进情况．协调解决有关成本的重大问题，各生产厂相应成立了“标准成本推进小组”，组长由生产厂厂长担任。副组长由驻厂成本组组长担任，组员由技术人员、作业长和成本管理人员组成。其中，作业长是降低现场成本的主要责任者，财务人员是降低成本的主要组织者。财务部门成立标准成本推进网络，以高效快捷地反映成本信息。各工序设立兼职成本员与分厂成本负责人、作业长一道，及时反馈成本信息，定期进行成本分析．有效地控制成本成本标准是用以控制原料、人工、燃料动力、劳务等的数量与金额，因此必须针对这些项目分别设定标准。宝钢的成本标准是以成本中心及其所生产的产品为载体制定的，它分为基本标准和价格标准两个部分。实际成本与标准成本之间的差额，称为成本差异。成本差异是反映实际成本脱离预定标准程度的信息。“差异=实际成本一标准成本”，负差为有利差异，正差为不利差异。为了消除这种偏差，要对产生的成本差异进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以纠正。
宝钢在实践中总结出来并遵循的标准制定原则主要有：以追求完成率100％为目标，客观、公正、合理、不留余量，体现精细管理思想：考虑生产条件的变化及生产工序、操作技术改善、技术开发成果的应用、质量改进、设备改进等所带来的标准改善：考虑对象期内人的主观能动性的充分发挥可能产生的成本改善：致力于科技、管理水平的提高，实施对成本标准的改善；标准的表达与应用，应简洁明了，并具有可操作性。
(一)挖掘成本潜力的重要环节即成本分析
宝钢随着管理水平的提高和标准成本管理的推进，成本分析模式日渐完善，成本分析质量不断提高，并直接应用于各项经营决策、成本管理活动中。
宝钢的成本分析具有以下特征。1．成本分析呈现出明显的层次，即由班组成本分析、作业区成本分析、生产部门成本分析、公司成本分析构成多层次的成本分析组织体系。
2．成本分析的主要内容包括标准成本差异分析、主要指标变动对成本升降的影响、成本升降对总成本的影响、产品成本分析、产品效益分析、成本趋势分析、与国内外同行业成本对比分析等。
3．举行成本分析会是成本分析的一种重要形式，它是成本分析工作中实行领导与群众相结合，经济与技术相结合，充分发挥民主、协调各部门关系、相互取长补短的良好形式。成本分析会按空间划分为班组、作业区、分厂、区域、公司成本分析会：按时间划分为定期和不定期成本分析会。
实践证明．宝钢推行的标准成本管理制度取得了显著的成效，近几年来宝钢年平均成本降低率为3．5％，通过推进标准成本制度，广大员工不仅学习和掌握了许多标准成本管理的知识，并且更加注重在生产操作过程中控制成本。更为重要的是，加强标准成本管理工作己经成为企业内部各个部门，每一个员工的自觉行动，上至公司领导．下至普通员工均积极参与，一个运作精于高效、响应灵敏快捷的成本管理体系己经形成。
(二)在标准成本制度下宝钢降低成本的方法
1．作业长是降低成本的主要责任者。多年来推进标准成本的经验表明，作业长是降低现场成本的主要责任者，应创造条件使作业长成为降低成本的主力军。实施标准成本制度，涉及到的人员有分厂厂长，兼职成本员、财务人员及作业长等，他们的工作各有其责。分厂厂长可以做到的是部署各作业区成本管理的方案，检查作业区降低成本的措施及效果。对于兼职成本员来说，因为是兼职，他们大部分的精力是放在自己的岗位职责上。财务人员对成本管理起的作用是通过作业长传递下去的，而并非直接参与降低现场成本。而作业长相当于作业区的管家，即“小厂长”，直接管作业区的产量、质量，并且还管理班组长、岗位职工，作业长有奖金的分配权。作业长必须对作业区成本中心各产品的各成本项目标准设定的方法、状况、修订标准等作到心中有数．把成本标准与计划值有机结合，按成本标准、计划值控制各项消耗。必须看懂成本中心成本差异报表及数据来源。首先应该了解成本核算中成本区域所包含的所有明细成本项目，应该了解物料领用、生产备件领用的途径并做到核对账实。从物资部领用的物料．按财务部门预先设定的规则有些计入直接辅料有些计入制造费用的物料消耗、低值易耗品，作业长必须知道应该在保证质量的前提下制定降低消耗的计划，并把指标分解到岗位。应该制定本成本中心降低成本的重点控制项目。作业长应该在本作业区找出用量大或是单价高或是浪费严重的项目作为成本重点控制项目．也就是讲抓住大头．确保降低成本目标得以实现。应该下大力气增强全员成本意识，调动作业区降低成本的积极性。为了使全员具有成本意识，作业长进行成本指标分解，做到“人人有指标”的同时，应根据指标制定一系列奖惩制度。
2．财务人员在降低成本中的作用。宝钢推行标准成本制度以来，成本管理的重心转移到了作业区．作业长从以往的只管生产、质量转到还必须管现场成本上来。随之．财务人员在降低成本方面扮演了越来越重要的组织者的角色。具体做法是：财务人员组织成立标准成本推进网络．高效快捷地反映成本信息。公司经理担任小组组长．各工序兼职成本员、统计员、领料员等为网络主要成员，及时反馈成本信息，定期进行成本分析，有效地控制成本；组织成本管理的过程控制；细化成本核算．提供真实准确的成本报表：指导编制成本管理程序文件，为制定现场消耗指标打下基础；量化故障成本，对现场起到警示作用；对作业长进行定期的成本知识培训，使他们对降低现场成本有的放矢。
摘要：按照威廉姆森的交易成本理论，部门预算编制过程中的交易成本属于事前交易成本。编制过程中由于各参与主体的行为目标的差异及信息不对称必然导致交易成本产生。因此，应加强基础性制度构建，使财政部门与其它部门的工作规则制度化，建立预算资金使用的激励机制。
关键词：交易成本；部门预算；制度构建
我国目前正在进行的以部门预算、政府采购和国库集中收付制度改革为主体的财政支出改革是我国构建公共财政框架、完善财政管理制度的重要改革，而部门预算改革在这三项改革中居于基础性地位。从实施的情况来看，我国目前的部门预算编制、执行与公共财政对部门预算的要求还有较大的差距。在没有完善的制度规制预算编制参与主体的情况下，由于编制参与主体行为目标差异以及信息不对称，导致编制过程中的交易成本很大。
一、理论回顾
在交易成本的理论界定方面，威廉姆森论证了“契约人”人性假设与“经济人”人性假设的内在联系——均是追求利润最大化（或效用最大化），在交易成本存在原因方面，他特别强调有限理性与机会主义人性以及资产的专用性，同时将交易成本分为两部分：一是事先的交易成本，即为签订契约，规定交易双方的权利、责任等所花费的费用；二是签订契约后，为解决契约本身所存在的问题，从改变条款到退出契约所花费的费用，包括当交易偏离了所要求的准则而引起的不适应成本，纠偏引起的争论不休的成本，建立和运作管理机构的成本，安全保证生效的抵押成本[1]。交易成本经济学作为一门分析经济组织的制度理论，在20世纪90年代开始被运用来解释公共预算制度的设计（Bartle&Ma,2001;Patashnik,1996）。在这种分析框架中，预算被看成一种合同。实际上，四十多年前，公共预算专家瓦尔达沃斯基就已经表述了这样的观点（Wildavsky,1964,p.2）。从交易成本经济学的角度来看，预算过程就是制定和实施预算合同的过程。这个过程中会发生各种交易成本：形成预算合同时必须支付事前交易成本，如讨价还价费用、信息费用、决策时间和协调费用等；确保预算合同能够实施的事后交易成本[2]。本文分析的形成部门预算合同的交易成本，从其内涵来看，为威廉姆森定义中的事先的交易成本，即签订预算契约的交易成本。
在对官员行为的研究中，尼斯坎南认为，官员与其它所有人一样，都是效用最大化者[3]。而官员的效用最大化即预算最大化。根据缪勒的模型(1999，中译本)，设预算部门通过预算获得的收益函数为：
B=B(Q),B′>0,B″<0
由预算部门提供的公共服务的生产函数为：
C=C(Q),C′>0,C″<0
作为理性经济人的预算单位官员，其追求预算最大化的约束条件是获得的预算数要能弥补其提供的公共服务的成本，其目标函数为：
Ob=B(Q)+λ[B(Q)-C(Q)]
其一阶条件产生
B′(Q)=[λ/(1+λ)]C′(Q)
B(Q)=C(Q)
其中λ为拉格朗日乘数。预算资金最有效率使用的条件应为预算支出给官员带来的边际收益等于给其带来的边际成本，即：B′(Q)=C′(Q)，而拉格朗日乘数λ却表明了预算支出的扩大趋势，即B′(Q)<C′(Q)。由此可知，预算单位官员不是在预算资金效率最大化的生产条件下提供公共服务，而是追求预算最大化。
二、各参与主体之间交易成本分析
财政部门在预算编制过程中发挥的作用是分配预算资金。由于预算资金是一种稀缺性资源，因此，作为预算委托—关系中的重要一层委托人[4]，财政部门需要对预算编制的效率及预算资金的使用效益负责。因此，在本文中，财政部门在预算编制这一层委托—关系中的行为目标被设定为预算编制效率最大化和预算资金使用效益最大化。官员（即预算用款单位）“追求预算最大化”，即意味着预算单位以追求本部门预算最大化为目标。而具有预算资金分配权的部门（发改委、科技部门等）的行为目标则具有双重性，一方面，作为预算资金分配管理主体之一，它们在对其掌握的资金的分配的委托—关系中，作为一个委托方，它们存在着预算编制效率及预算资金使用效益最大化的目标，另一方面，它们也存在着本部门预算最大化的动机。
（一）财政部门与预算部门交易成本分析
我国对部门预算编制程序的要求是“二上二下”的程序，而且和以往的部门代下属单位编制预算不同，现行部门预算要求基层单位根据科学合理的定员定额标准及事业经费编制预算上报部门，由部门汇总后再上报财政部门。将预算数核定工作下放到部门后，财政部门也可以将工作重心转到对预算管理的宏观层面上来。但是在目前定员定额标准不完善、项目管理不健全的情况下，财政部门处于严重的信息不对称的劣势中。
对于预算单位来说，它们控制的专业知识和信息都可以用来追求本部门利益最大化（Halpern,1992）。在部门预算编制过程中，预算单位常见的行为有：
1、隐瞒收入。部门预算基于其完整性的特点，要求将所有的收入项目都编入预算。在收支两条线管理制度没有普遍推行的情况下，这一要求无疑是大打了折扣的。预算单位为了本部门的利益，往往截留预算资金，私设小金库，隐瞒应纳入预算的收入，虽经多方查处，仍屡禁不止。据估计，目前我国的预算外收入已经达到了与预算内收入相当的规模，而部门隐瞒的收入又占了多少比重，则是很说得清楚的。
2、虚增开支。在开支数目的核定中，预算单位往往利用信息优势，不是从预算资金的最优使用效率出发，而是尽量地将开支标准提高，从而导致资金使用的浪费，相当一部分资金被用于官员的在职享受，腐败现象也难以杜绝。
3、基本支出与项目支出管理混乱。基本支出与项目支出的管理办法是有着很大差别的。但现行的对这两类支出界线的规定很模糊，缺乏具体的标准，这就造成预算单位在编报预算数字时存在很大的随意性，有的将这两类支出随意调节，而有的甚至是将相同的支出两边都列，虚增预算支出。
财政部门要掌握预算单位的真实收支信息，无疑需要付出很大的搜寻成本。同时，在确定预算数额的过程中，财政部门和预算单位之间要就预算数进行反复的协商、讨价还价，这无疑也需要付出大量的时间成本与人员成本。由于信息不对称，财政部门往往只能根据以往的经验，对各部门上报的数据进行削减，“基数加增长法”往往成为财政部门应付各预算单位的主要方法。同时，如果所有的部门都预期，即使他们不从财政资金中攫取更多的、甚至是多余的资金，其它部门也会选择这样的策略，那么他们便会发现，对财政资金采取掠夺策略是最佳策略。在这种情况下，如果没有一种制度来解决这些问题，结果就只能是一种“囚徒困境”，掠夺性策略在预算领域就会盛行[2]。而如果财政部门预计到预算单位采取的是上述的掠夺性策略，那么它的策略就会是对所有上报的部门的预算数都进行经验性地削减，这样便会出现即使没有虚报的部门的预算也会被削减，由此就导致了预算编制过程中的“劣币驱逐良币现象”，预算资金分配的科学合理性也就难以保证了。
（二）财政部门内部各部门之间的交易成本分析
部门预算编制过程中的交易成本不仅发生在财政部门与预算单位之间，在财政部门内部各部门之间同样存在交易成本。部门预算改革中财政部门内部机构改革措施是要对财政部门内设机构及其管理职能进行重新设计，由预算机构作为统一管理预算的部门，改变原来按经费性质设置机构的做法，做到一个部门归口财政部门的一个内设机构，财政部门一个口子对外。这项改革的思路，是要加强部门预算管理工作的统一性，有利于财政部门内部各部门发挥其业务特长，对各部门的预算工作加强领导与监督。
但是，各业务部门由于其本身工作特殊性及专业性，掌握了分管部门预算资金信息的部分“专用资产”，因此，预算部门与各业务部门之间也存在信息不对称现象。现实的情况便是，各分管业务部门往往不是站在财政全局的角度对预算用款单位上报的预算数进行严格的审查，而是分别站在各自不同的角度，为分管的部门争资金、争项目，甚至一些人将部门的领导能否为其所分管的部门争到更多资金、项目视为其能力、权力的象征。这样，在财政部门内部就形成了“诸侯割据”的局面[5]。而各预算单位也就沿袭了传统的“跑部钱进”的做法。最终，各业务部门初步汇总编制的财政预算往往会超出预算可用财力界限。由此，财政部门内部的协商、讨价还价现象也就在所难免。
（三）具有预算分配权的部门与其它各参与主体交易成本分析
部门预算改革的目标之一就是要改变以前的切块分配预算资金给部门自行分配使用资金的拨款模式，由财政部门统一行使财政管理职能。而目前的情况是，除了财政部门之外，科技部门、发改委（原计委）等部门还具备预算资金分配的职能。2003年成立国资委、建立了国有资产管理新体制之后，国有资本经营预算的建立问题也提上了议事日程。因此，又存在一个在公共财政框架下如何处理好财政部门与国资委的关系的问题。毫无疑问，这些部门掌握了其分管项目资金分配的更多的信息，财政部门与其存在信息不对称。而这些单位与预算单位之间同样也存在着类似于财政部门与预算单位之间的信息不对称问题，在预算资金分配过程中同样存在交易成本。同时，这些部门除和其它部门一样存在隐瞒收入、虚增支出外，预算资金分配权也被这些部门用来追求本部门利益最大化，例如审计署披露的2003年的部门预算中，有预算资金分配权力的部门年初大量预留资金，造成资金分配随意性很大，降低了预算资金的使用效益。因此，财政部门在信息搜寻以及和这些部门的协调、沟通方面的难度无疑更大，预算资金多头管理增大了预算编制工作中的交易成本。
通过上述分析，我们得出，各参与主体之间由于行为目标的差异及信息不对称而带来的信息搜寻、讨价还价、协调等交易成本和预算资金的不科学、合理地分配一样，都会造成无效率的社会支出。
三、降低编制过程中交易成本制度构建的建议
从降低交易成本入手，笔者认为应该通过以下制度的构建来达到提高预算效率与预算资金使用效率的目的。
（一）加强基础性制度构建
科学而严格的基础性制度约束，可以使各参与主体形成正确、合理的预期，使其行为目标趋于一致，降低编制过程中的信息成本与协调成本，从而提高预算编制效率与预算资金使用效益。
从目前的情况来看，应抓紧以下基础性制度的构建：1、修改《预算法》。对《预算法》的修改中，应增加对编制部门预算的具体规定，完善预算编制范围，明确将预算外资金纳入预算，保证预算的完整性。2、完善定员定额标准和收支分类体系，加强项目管理，制定操作性强的基本支出与项目支出划分办法。在此基础上，按照零基预算制度的要求科学合理地编列各项支出。3、和财政支出三大改革的另外两项改革政府采购改革、国库集中支付制度改革整合、联动进行，保障财政支出制度运行的整体有效契合。
（二）财政部门和其它部门的工作规则制度化
1、加强预算编制的信息收集工作
财政部门要改变预算编制过程中的信息不对称的劣势，信息收集是一项必不可少的工作。笔者认为，科学的定员定额标准及规范的项目管理制度为实现这一目标奠定了基础。同时，财政部门还应借鉴美国等发达国家预算体系，建立部门预算单位的基础信息资料库。主要收集内部机构设置、机构职能、人员编制、实有人员、各类资产使用和占用情况，并且应对以上信息及时更新，以便于财政部门进行日常的预算监管。财政部门在掌握了足够的信息情况下，便可以增大其在部门预算编制中的话语权，摆脱在和各部门的“讨价还价”过程中的被动地位的劣势，从而强化部门预算编制的监管工作，减少信息不对称，降低交易成本。
2、协调好和其它有预算资金分配权的部门的关系
从长远来看，发改委、科技部门等单位的预算资金分配权应该集中到财政部门，以改变预算资金多头管理的现状，保证部门预算的规范性与完整性，这也是我国经济管理与预算管理改革的方向。但在目前的情况下，这些部门在经济管理中发挥着重要职能，这些职能的发挥对处于经济转轨期间的我国来说也是必不可少的，而管理方式的转变也需要一个过程。因此，简单地将这些部门资金分配权力上收也许并不现实，现实的选择是规范好这些部门的工作程序，协调好财政部门与这些部门的关系。作为一个过渡的选择，应由财政部门牵头，建立财政部门和这些部门定期的、制度化的协调与沟通机制，从预算编制的审核，到预算资金的拨付，再到对这些资金使用过程中的效益的考核，财政部门和这些部门都要及时沟通和协调。这样不但可以加强对这些单位预算资金分配权力的监督，而且也可以监督由这些单位分配的资金的使用情况。
