时间：2023-08-29 16:43:33
日前，从中国集团公司促进会和中国财务公司协会主办的企业申请设立财务公司座谈会上获悉，绝大部分企业集团申请设立财务公司的最大障碍是现行政策即《申请设立企业集团财务公司操作规程指引》规定的境外战略投资者问题。
一、现行政策规定
除国家限制外资进入并经银监会事先同意的特殊行业的企业集团外，新设财务公司应有丰富专业经验的境外机构投资者作为股东，或经营团队中至少有1名以上来自境外的高级管理人员和1名以上来自境外的风险管理专业人员。
二、存在的主要问题
1、财务公司资本规模较小，并且外方投资比例不得超过注册资本的20%，影响境外机构投资意向。以注册资本3亿元为例，境外投资者投资在6000万元之内，折合外币还不到750万元美元。境外金融机构或非金融企业对如此规模、股权比例的投资大多不感兴趣。另外一个重要原因是境外金融机构受投资国内同质金融企业不得超过2家的规定制约，为了谋求最大的发展机会，对投资对象的选择不仅审慎而且苛刻。
2、境外机构投资者的主要目的并非财务公司本身。由于受所处行业的制约，企业集团接触的跨国企业大多是上游的供应商或下游的销售商。对于这些投资者来说，参股财务公司只是手段或条件，其真正的目的是为了取得企业集团某项业务的竞争优势甚至是垄断地位。因此，其对参股财务公司的要价往往很高，使企业在某些方面受制于人。不仅如此，境外机构投者入股财务公司，还在一定程度上影响到企业集团的商业安全。
3、靠境外机构入股未必能达到引进先进管理经验的目的。境外合作者并不会因为投资入股而将资金管理经验无偿提供给财务公司，财务公司还是要付出昂贵的培训费用。由此，引入的境外合作者会逐渐地被边缘化，乃至形式化，与引进先进管理经验的初衷相背离。
4、中国银监会通过修订《申请设立企业集团财务公司操作规程指引》的形式，为企业多提供的另外一种选择是“经营团队中至少有1名以上来自境外的高级管理人员和1名以上来自境外的风险管理专业人员，还存在着操作上的不确定性。第一，企业集团至少要聘请2名境外高管人员和2名境外风控人员。第二，有没有符合要求的境外高管人员，愿意放弃境外事业，到中国的企业集团的财务公司来发展，企业集团的财务公司能为其提供多大的发展空间。第三，有没有境外金融机构会为一个即将跳槽的高级管理人员提供相关评价和证明资料。第四，引进至少4名境外人员，需要支付高于国际同类人员市场报酬，财务公司的管理成本是否能够负担。如此种种制约因素，使得这一新选择实质上更为困难。
5、中国银监会当前力推的通过重组方式成立财务公司，由于成本高、过程长，吸引力不大。经过调研，重组高风险财务公司的直接成本为6000-9000万元，其中最大比例是归还中国人民银行再贷款，由于归还政策仅限于还本免息，支持力度有限，加上与其他债务人的谈判等也是一个复杂的过程。
6、中国银监会出台的《申请设立企业集团财务公司操作规程指引》提高了设立财务公司的门槛，是否合规，值得商榷。第一，按《指引》操作是企业必须引入具有三年以上成功从事财务公司或类似机构经营管理经验的境外机构投资者，而《办法》对于机构投资者的限定是“3年内不转让所持财务公司股份的、具有丰富行业管理经验的外部战略投资者”，并没有严格规定为“境外”。第二，《办法》中外部投资者是可选条件，并非必要条件，而按《指引》操作时把引外境外战略投资者作为必要条件。我们认为，《指引》应是《办法》的细化、透明化，使企业申请设立财务公司的过程更加规范化，起指示、引导作用，而不能规定比《办法》更高的条件、设置比《办法》更高的门槛。
由于存在以上问题，使得企业集团申请设立财务公司进展缓慢。
三、政策建议
为了加快、促进和引导企业集团申办财务公司，2005年11月4日中国银监会召开了第39次主席会议。会议指出，要合理设定新设财务公司的市场准入门槛，从市场准入政策方面积极引导企业集团设立财务公司，通过发挥财务公司的现金池管理，促进提高企业集团资金的使用效率和风险管理。本着这个精神，我们建议：
1、鉴于企业集团财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，其服务对象是企业集团成员单位的特点，建议按照“合理设定门槛，积极引导发展，加强执业监管”的原则，对符合条件的企业集团设立财务公司采取鼓励而不是限制的政策。通过对业务范围的审批控制，通过中国银监会及其派出机构的加强监管，通过退出机制的建立，促进财务公司的设立和健康发展。
2、当前中国银监会鼓励重组高风险财务公司不能成为企业集团新设财务公司的“弯道”。建议通过严格的退出机制建设，促使各财务公司规范运作，谨慎经营。不能将高风险财务公司的债权人和投资人的风险转嫁到并非情愿、并非最佳选择的企业集团身上。
3、对机构投资人的选择，建议境外机构作为鼓励条件而非必要条件。因为不仅从依据上讲，《办法》对“境外”没有明确规定，而且在实践中，可以使企业部分摆脱对境外机构的控制，提高企业集团的自主经营和自主创新能力。
4、为了提高企业集团和财务公司的资金、财务管理水平，在操作实践中可以吸收中资金融机构作为机构投资人。因为企业集团在长期的发展过程中，大多与国内金融机构建立起了广泛、稳固的合作关系，通过财务公司的纽带和桥梁作用，更能使这种合作关系转变为战略关系，促进企业集团对金融机构资金和财务管理经验的学习、消化和吸收。而且随着金融市场对国外金融机构的逐步开放，国内金融机构自身也必将加大对国外先进管理经验的借鉴和吸收力度。企业集团财务公司可以通过合作的金融机构，使管理更加科学先进。作为保障措施，可以由国内金融机构派驻董事和风控人员，可以规定财务公司从业人员以继续教育的方式，每年必须完成规定时间和内容的专业培训。
第一章总则 第一条为加快徐州矿务集团有限公司(以下简称集团公司)外向型经济的发展步伐，努力创建优强企业集团，实现集团公司可持续发展战略，根据国家法律法规和江苏省与徐州市政府的有关政策，结合集团公司实际，制定本办法。 第二条本办法所称招商引资是指以一定的优惠条件，吸引外商或境内的企业、个人，通过合资、合作、独资、租赁、承包等经营方式，来我集团公司进行技术、资金等方面投资或合作的经济行为。 第三条招商引资遵循“平等自愿、诚实信用、互利互惠、自主经营，切实保护投资者合法权益”的原则。 第二章投资合作方式与投资项目 第四条投资者可以资金、设备、商标、专利或专有技术以及国家法律、法规、政策允许的其他投资方式进行投资。投资合作方式主要包括： 1、独资兴办企业； 2、共同投资组建合资、合作经营企业； 3、对集团公司现有的国有、集体所有制企业参股、控股、购买; 4、改造现有企业，组建跨地区、跨行业、跨所有制的企业联合体、企业集团； 5、兴办补偿贸易、来料加工、来件装配、来样生产企业; 6、租赁、承包等其他方式。 第五条引进外商投资项目应遵守国家关于“指导外商投资方向规定”和符合“外商投资产业指导目录”。 第六条集团公司鼓励的重点投资项目： 1、煤炭资源开发项目; 2、水资源开发和利用项目； 3、电力项目； 4、煤化工开发项目； 5、煤炭物流项目； 6、港口建设开发项目； 7、房地产(包括工业房地产) 开发项目； 8、钢铁、建材等项目; 9、建井、建筑、安装等工程项目； 10、医疗产业开发项目; 11、宾馆、商业服务及旅游业等项目； 12、其它有市场有效益的项目。 第七条多种经营系统、集团公司及其分子公司其他单位招商引资事项分别由多种经营部、投资管理中心负责落实。基层单位每季度末前二十日内分别向其登记、推荐、申报本单位当期招商引资项目。 多种经营部、投资管理中心每季度初在集团网站上一次当期招商引资具体对口重点项目信息。 第三章招商引资优惠措施 第八条国家、江苏省和徐州市人民政府制定的有关鼓励外商投资、境内企业和个人投资的各项优惠政策，在我集团公司全部适用。 第九条投资徐矿集团网站公布的当期招商引资具体对口重点项目，根据投资规模、开发难度、技术与经济附加值、项目前景等因素，在合资、合作企业利润分成时酌情给予高于出资比例1%至3%的优惠。 第十条鼓励投资者以租赁、购买、合作等多种形式使用集团公司闲置的厂房、仓库等房地产资源。 对利用集团公司闲置的工业广场、土地以及厂房、仓库、设备等固定资产开办的独资企业，集团公司将为其通水、通电、通讯、通路、场地平整等事项提供便利条件。 第十一条租赁集团公司闲置的厂房、仓库、设备等固定资产或租赁集团公司其它存量资源开办的独资企业，在市场同类资产租赁价格的基础上优惠10%。 第十二条鼓励投资者录用集团公司富余职工或职工子女。合资、合作企业录用集团公司富余职工或职工子女比例占投资企业员工总数20%的，投资收益分成在依照出资比例的基础上优惠0.5%；录用员工比例每递增10%，投资收益分成优惠率相应提高0.5%。租赁集团公司闲置的厂房、仓库、设备等固定资产开办的独资企 业，录用集团公司富余职工或职工子女占所开办企业员工总数20%的，租金在前条规定基础上再优惠0.5%；录用员工比例每递增10%，租金优惠率相应提高0.5%。 第十三条集团公司及其所属分、子公司和公司有关职能部门积极为投资者提供信息咨询、法律以及协助办理高新技术项目融资等方面的服务。 第十四条集团公司协助投资者协调、处理与地方各级政府、各行政机关、相关企业、周边乡村的各类关系。 第十五条与我集团公司合资合作的外部客商，集团公司根据投资方向、投资额度、投资期限等情况，在合资、合作企业经营的前3年给予投资者高于投资比例2%-5%的收益分成。 第十六条外商投资企业或内资企业生产的适于集团公司使用的产品，在同质同价的情况下，可以优先购买。 第十七条外商投资企业或内资企业因生产经营需要集团公司能供应的原材料，享受集团公司内部企业同等价格。 第十八条集团公司优先优惠供应外商投资企业或内资企业煤炭燃料。 第十九条外商投资企业或内资企业需要集团公司提供煤炭及煤副产品研发技术支持的，给予优惠有偿服务。 第二十条集团公司对外商投资企业或内资企业在集团公司所属报纸、电视、网络等媒体上进行广告宣传的，广告费用可以给予20%—30%的优惠。 第二十一条投资项目建设期内，需租用集团公司大型或专用设备的，集团公司以优惠价格予以出租。 第四章引资奖励 第二十二条凡成功引进资金的国内外公民或组织(党和国家机关、人民团体中的党政干部除外)，按一定比例给予引资奖励。矿处级领导干部为企业成功引进资金或项目的，在执行年薪（薪酬）考核奖励的同时，可由集团公司研究作为特殊贡献给予奖励。 第二十三条符合下列条件的，视为成功引进资金： (一)新建企业经工商行政管理部门依法登记注册，并领取企业法人营业执照（或营业执照）； (二)批准的合同和章程中约定的外部资金投入已按期履行。 第二十四条对引荐合资、合作项目的奖励金额，按下列标准分段计发： (一)引进资金10 万元至100 万元的，按引资总额6‰； (二)引进资金101 万元至500 万元的，按引资总额5‰； (三)引进资金501 万元至1000 万元的，按引资总额4‰； (四)引进资金1000 万元以上的，按引资总额3‰。 集团公司控股的合资、合作企业，引资奖励金额依前款相应标准上浮2‰分段计发.对引进集团公司鼓励类投资或者世界五百强企业投资的项目，提高3‰计奖。 第二十五条对引资3000 万元以上或经省以上科技部门认定为高科技项目的人员，除享受第二十四条规定计发引资奖励金额外，再一次性给予10 万元奖励。 第二十六条引荐外部客商捐赠款、物和无偿转让先进技术的，经验资和评估确认后，按照捐赠款、物或者无偿转让先进技术价值的20‰计奖。 第二十七条租赁集团公司闲置的厂房、仓库、设备等固定资产的，对引资人按照实收租金的10‰计发引资奖励金额。 第二十八条以机器设备等有形资产或专利技术、商标等工业产权投资，出资比例符合国家规定的，由集团公司委托法定评估机构予以评估，按评估后折合成的人民币数额折半作为计发引资人引资奖励金额的基础。 第二十九条引资奖励金额计发分别由投资管理中心、多种经营部具体负责认证，按照以下程序进行： (一)引资人在引荐外部资金初始，应分别到投资管理中心、多种经营部进行登记; (二)在具备第二十三条规定的条件后，引资人应填写《引资人资格审核表》，投资管理中心或多种经营部根据相关材料，经向投资方和受益方确认或组织集团公司有关部门核实； (三)经营管理部会商有关部门进行最终考核，并将考核意见呈集团公司总经理办公会批准实施。 前款第二项相关材料，指审批机关立项或者可行性研究报告批复，合同、章程批准书，工商营业执照，验资报告，以各种实物和技术等无形资产作价投入的实物履行清单、无形资产证明以及受奖者身份证明。 第三十条引资奖励计发办法： 引入资金进入集团公司指定的银行帐户，须经集团公司财务部审查确认。引资人每年年终领取一次相应奖励。当引入资金全部到位后，由引资人将剩余奖励一次性领毕。投资者在经营过程中增加投资的，对项目引荐人视其在投资者增加投资中的贡献情况适当追加奖励。对引荐承揽建设工程等中介业务，由施工单位自行确定对中介人的奖励办法。 第三十一条集团公司批准立项且控股的招商引资项目，奖励资金由集团公司支付。其余招商引资项目，奖励资金由受益单位支付。 第三十二条引资人为多人或者团体的，由引资人自行协商确定一名引资人或者团体的一名负责人作为联系人，并负责办理有关领奖手续，引资人应根据团体成员作用大小合理分配。 第三十三条对引进资金500 万元以上，且集团公司控股的合资、合作企业，达到预期经济效益后，由集团公司对经营者一次性给予1 至5 万元的奖励。具体奖励标准由集团公司研究确定。 第三十四条对投资人争相前来投资的热点项目，集团公司确定合资合作方后，可酌情对其引资人给予适当奖励。 第五章附则 第三十五条本规定所称外商投资企业是指外国经济组织和个人、华侨和港澳台胞与集团公司共同出资兴办的中外合资经营企业、中外合作经营企业；以及租赁集团公司厂房、仓库、设备等固定资产开办的独资企业。内资企业是指境内集团公司外部客商与集团公司合资、合作兴办的企业；以及租赁集团公司厂房、仓库、设备等固定资产开办的独资企业。 第三十六条本规定与国家法律、法规和规章不一致的，以法律、法规和规章为准。 第三十七条本优惠办法实施后，国家、省、市有新的优惠政策出台，适用新的优惠政策。 第三十八条集团公司以前的有关规定，如与本规定有抵触的，按本规定执行。 第三十九条本办法由集团公司负责解释，自之日起执行。
【摘要】本文首先介绍了财务公司的内涵，财务公司在世界和我国的发展，之后详细分析了目前我国集团财务公司在发展中存在的诸多问题以及成因，在借鉴国外企业附属财务公司发展特点的基础上，对于新形势下我国集团财务公司的发展提出了有益的对策和建议。
【关键词】财务公司 现状 问题 解决之道
一、财务公司内涵
根据2004年银监会修订后的《企业集团财务公司管理办法》，企业集团财务公司（以下简称财务公司），是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。由此可见，在中国财务公司是隶属于大型集团公司、为本企业集团各企业提供信贷、结算、资金集中管理、投资理财、咨询顾问等一整套金融服务的机构。
二、财务公司发展史
（一）财务公司在中国
1986年，中国人民银行与体改委（现发改委）在武汉召恶开会议，明确提出“在大型企业集团内部试办财务公司”。1987年5月，随着东风汽车工业财务公司的建立，财务公司在中国诞生。
从1987年至今，财务公司的发展大概经历了四个阶段。1987～1991年积极探索阶段：在这期间，出现了大量未经批准擅自建立（央行共批准设立的18家公司）的情况，以及超范围经营、资本金不足的情况；1992～1996年边规范边发展阶段：1992年人民银行出台了《国家试点企业集团建立财务公司的实施办法》，为财务公司的规范发展奠定了基础。财务公司数量达到48家，但随着改革的深入，这个阶段又出现了违规审批、证券市场投机等趋向；1997～2003年分业和调整功能阶段：1996年央行《企业集团财务公司管理暂行办法》体现出分业经营的思想，2000年央行《企业集团财务公司管理办法》，这是第一部财务公司的正式法规，标志着财务公司从“发展中规范”进入了“规范中发展”的崭新阶段；2004年至今准确定位、稳步发展阶段：银监会成立后，与2004年了修订后的《企业集团财务公司管理办法》，把财务公司定位调整到资金集中管理和为集团企业成员提供资金管理服务，弱化了投融资功能，提高了风险管理要求。从此，财务公司得以稳健、规范的发展。
截止到2009年，中国企业集团财务公司已发展成为数量94家，资产1.2万亿元，净资产1449亿元，利润总额206.37亿元，涵盖存款（母公司、成员单位）、贷款、结算、资本市场投资、货币市场业务、外汇业务、企业集团发行债券、表外业务（承兑、担保等）、股权投资等多项业务在内的重要的非银行金融机构。下图1表示1987～2009年财务公司的数量及资产总额。
【关键词】 内部控制 监督 创新 内部审计
企业经营失败、会计信息失真及不守法经营在很大程度上都可归结为企业内部控制的缺失或失效。新粮集团构建具有良好绩效的内部控制体系主要从完善企业的控制环境入手，任何企业的控制活动都存在于一定的控制环境之中。所谓控制环境，是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，主要是指重大影响因素。控制环境的好坏直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现，加强和完善企业内部控制，首先应注意企业内部控制环境的建设。控制环境是一种氛围，其主要内容包括经营管理的观念、方式和风格；组织结构；董事会；授权和分配责任的方法；管理控制方法；内部审计；人力资源管理政策和实务；外部环境的影响等。
按照COSO（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission）委员会在《内部控制—整体框架》中提出的理论，内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。其具体构成要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通和监督。那么，新粮集团是如何建立健全企业的内部控制制度呢？
一、加强集团内部监事会监督，进行全面的风险评估
面临企业内外环境的日益复杂化，以及企业间竞争的日益激烈，企业经营风险不断提高，如何判别、分析防范和控制经营风险，已成为企业内部控制制度的重要内容之一。企业的风险管理就是按公司既定的经营战略，利用各种风险分析技术，找出业务风险点，并采取恰当的方法降低风险。首先，企业的风险管理要以预防为主，即通过增加、补充或规范各内部控制环节来减轻可能面临的风险。其次，要建立内部监督机构对企业高风险区域经常进行检查，及时发现已存在的或潜在风险。最后，转嫁风险，如购买保险等。总之，企业的风险管理贯穿并渗透于企业控制的全过程。集团公司为了发挥各子公司监事会对企业财务、经营行为的监督作用，进一步规范集团法人治理结构，新粮集团公司颁发了《新粮集团内部监事会管理办法》，办法中指出新粮集团全资子公司监事会由新粮集团公司派出，对集团公司董事会负责，代表集团公司董事会对全资子公司的国有资产保值增值状况实施监督。监事会履行下列职责：检查子公司贯彻执行有关法律、法规和新粮集团规章制度的情况；检查子公司财务，查阅子公司的财务会计资料及与子公司经营管理有关的其他资料，验证子公司财务会计报告的真实性、合法性；检查子公司落实发展规划和年度计划、经营效力、投资回报、国有资产保值增值等情况。
二、健全重大经济业务事项的决策和执行程序
控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序。控制活动出现在整个新粮集团内的各个阶层与各种职能部门，涉及的控制对象包括人、财、物、产、供、销等各方面。
控制活动是针对关键控制点而制定的，因此，新粮集团在制定控制活动时寻找关键控制点。企业一般根据其经营活动的关键领域确定其关键控制活动，一般包括对人的素质、任职资格以及业绩考核的控制，企业运营的控制，包括计划决策管理、销售收款、采购付款、财产物资管理、质量管理、融资投资管理、资金管理控制等，以及对内部信息系统的构建、内部监督机构运作等方面进行的控制。重大经济业务事项主要包括四方面，即对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济业务事项。
在对外投资方面，制定了《新粮集团对外投资管理制度》。规定集团财务部是集团对外投资的核算和监督的主管部门；集团由资产管理部、财务部负责对联营、合资项目的立项、投资和停业解体等审批管理。独立企业的立项、投资和停业阶梯等审批管理工作按投资隶属由母公司或有关子公司负责。各子公司、直属单位在办理联营、合资企业立项时必须进行可行性论证和经济效益的预测，并要吸收财务人员参加，掌握投资对方的自信和资产情况。凡不具备联营、合资经营条件的不得立项；具备联营、合资条件的，由主办部门办理申请立项手续。经批准立项的联营、合资合同（或协议）和企业章程在合同或协议签订后20天由有关子公司、直属单位报集团公司财务部部备案。
在资产处置方面，制定了《流动资金管理》、《固定资产管理》、《无形资产、递延资产和其他资产管理》等一系列的资产管理办法，对每类资产的处置都做出了明确的规定。
在资金调度和其他重要经济业务事项的决策方面，制定了《新粮集团资金使用管理制度》规定各单位的所有收入和支出一律入账，不允许发生账外资金；各单位的所有资金都要纳入资金预算收支安排。资金预算安排必须经过集体讨论：年度资金预算，报职工代表大会审定；季度资金预算，报经理办公会审定；月度资金预算报主管经理审批新粮集团各单位，均不得以个人名义在境外投资。未经集团公司批准，各单位不得投资经营股票、债券、外汇、贵金属、商品期货和房地产交易等风险业务或业务。
为了解货币金管理中存在的账户设置过多，资金沉淀资金，还充分发挥了资金集中的优势，制订了银行存款周报制度，及时了解各子公司一周银行存款主要收支余额情况，为集团公司节省了大量财务费用。
三、定期开展财产清查
财产清查，既是加强财务管理的一项重要制度，也是加强会计核算和会计控制的一项重要内容。新粮集团在准备年终决算前，每年11月底要对整个集团的财产按照《新粮集团财产清查程序》开展财产清查工作。通过财产清查，确定集团各项财产的实存数，查明实存数与账面数是否相符，并查明不符的原因和责任，以便制定改进措施，做到账实相符，保证会计资料真实、完整。
为进一步扩大人民币在跨境贸易和投资中的使用，规范银行和境外投资者办理外商直接投资人民币结算业务，中国人民银行制定了《外商直接投资人民币结算业务管理办法》，并于2011年10月13日公布实施。
银监会拟新规加强流动性风险管理
为促进商业银行加强流动性风险管理，维护银行体系的安全稳健运行，中国银监会于2011年10月11日起草并了《商业银行流动性风险管理办法（试行）》（征求意见稿）。根据征求意见稿，银监会进一步强调了银行集团的流动性风险管理要求，并规定对重要币种应单独实施流动性风险管理。
中国商务部发文规范跨境人民币直投
2011年10月14日，中国商务部公布了《关于跨境人民币直接投资有关问题的通知》，标志着人民币外商直接投资业务正式放开。《通知》中规定，境外人民币主要包括通过跨境贸易人民币结算取得的人民币；汇出境外的人民币利润和转股、减资、清算、先行回收投资所得人民币；在境外通过发行人民币债券、人民币股票以及其他合法渠道取得的人民币。
中国国税总局明确重组免征营业税
中国国税总局于2011年10月9日下发“2011年第51号”公告，明确“重组免征营业税”，代替了此前申请免征“一事一议”的国税函形式。
中国注册会计师协会《企业内部控制审计指引实施意见》
2011年10月8日，中国注册会计师协会了《企业内部控制审计指引实施意见》(简称《意见》)，这是贯彻落实财政部、审计署、证监会、银监会和保监会联合的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制审计指引》，提升中国上市公司财务报告信息披露质量和内部控制水平的重要举措。
集团内部的投资管理是集团重要财务管理问题，应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则，事前定目标。定制度、定操作程序；事中严格遵循制度、程序的要求进行；事后进行跟踪、考核，并反馈结果、意见，以利改进财务控制。为加强财务控制，以保证集团投资方案的可行性和效率性，我们认为集团投资需关注以下问题：
一、提出可行的集团投资的战略意图和基本原则。企业集团总部应明确规定整个集团投资战略的目的，投资领域中保护什么发展什么、鼓励什么、限制什么，确立母公司和每个子公司投资者进行投资活动的必须遵循的准则。在集团提出投资战略和基本原则时，企业隼团最高决策制定机关应充分考虑国家的中长期发展规划和产业结构政策，资金的需要量及资金筹集的难易程度，集团的经营能力管理水平等。并需考虑目标行业增长率，市场需求总量和市场成长性。这时不仅要考虑该行业巨大的盈利机会，更要认真研究该行业中已存在的和潜在的竞争对手的技术能力、营销渠道，权衡自己的能力，仔细测算本集团在市场中可能分享的份额，以避免投资策划上的失误。
红塔集团在确定其跨世纪发展战略时，提出以烟草为主，丝毫也不放松烟草的发展思路，而且要利用烟草积累的经验和资产实现多元化发展。现在已经有能源、交通、金融保险、烟草配套工业、高新技术、建筑器材多元化发展，它以市场导向，进行低成本的扩展，追求利润的最大化，减少经营的波动和风险。我们多元化的发展所涉及的行业和项目应当是“有所不为，有所必为”，简单讲，就是七搞八不搞。“七搞”就是：搞国家和省的重点项目；搞高新技术；搞朝阳产业；搞形成规模的资源开发型项目；搞好的政策、好的合作伙伴的项目；搞与烟草相配套，能够扩大烟草的生产链，提高烟草的关联度的项目；搞与国内外的大企业、大集团相联合的“强强联台”项目。“八不搞”指：落后的、即将淘汰的传统工业、乡镇、集体、民营企业抢饭吃的、规模小的项目；没有经过论证和科学决策的项目；缺乏专门人才的项自；资源不清、市场不明的项目；企业伙伴不理想，容易导致纠纷、扯皮甚至诉讼的项目；不符合国家产业政策，又容易引起生态环境恶化的项目（参见《中国经济时报》）1998年8月19日）。这种思维很值得推广。
我国的企业集团发展尚处于起步阶段，集团的规模普遍偏小，管理手段落后，种种条件的制约使前后一体化的投资决策成为许多企业集团的首选。这种方式下集团也可以不断地通过投资策划将母子公司串到一条产业链上，减少母子公司之间的流转成本，提高产品的竞争力，降低其市场风险。企业集团的发展也可以选择另一条发展道路，即进行多角化的投资来分散经营风险。进行多角化投资时，必须优先考虑产业的关联性，充分考虑核心技术与核心产品的优势，使综合性企业集团中经营领域有所偏重，这样既有利于整个集团减少风险，又有利于扩大生产规模，提高生产效率和竞争能力，以发挥企业集团的经营综合优势。
二、投资决策权的控制。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，这是大家公认的。但对子公司的投资决策权问题，则有不同的做法：有的集团公司，子公司基本上没有投资决策权，只有在简单再生产范围内进行技术改造的权利；有的集团规定，子公司有限额投资权；有的集团公司以子公司所有者权益（自有资本）的一定比例确定投资权，在一定时期内，无论投资项目多大或多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资超过比例无论项目大小都不能再投资。我认为，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，但不利于子公司的自我发展。如果按一定限额控制子公司的投资决策权这种办法简便易行，但各子公司规模不同，不宜实行“一刀切”的统一限额。
三、投资计划设计、投资决策及决策机制的构建。投资方向初步确定以后，在投资方案设计前应进行广泛的信息分析与收集工作，从财务决策支持网络中调出并补充收集有关总市场规模，年度增长率，主要或潜在对手的产品质量、价格、市场规模等信息，分析自己的优劣势，选择合适的投资时间、投资规模、资金投放方式，制订出可行的投资方案。
投资方案制定后，应报集团最高权力机关审批。集团最高权力机关应考察其是否与集团的长远规划相匹配，与其内部环境、外部环境相协调并权衡投资项目的风险和收益以决定投资计划的取舍。
四、投资方案实施过程中的财务控制。在投资方案的实施过程中，应进行跟踪调查，并与财务评价系统相联系，考察其是否达到了既定目标，资产的使用是否有效率。判断资产使用是否有效率的指标可以采用总资产利润率、资本保值增值率和剩余收益。在评价结果不理想时，需查找原因，并将结果反馈给管理者、决策者以求改进或考虑产业，退出战略。比如，湖南某公司认真总结了以往概算超可研、预算超概算、决算超预算的教训，有针对性地制定了控制投资的办法，即投资切块包干管理办法，把总投资按概算划分为几大快，其中建安工程费（扣除国外材料费）和与建安工程有关的费用包给施工单位，一次包死，不作调整：国内设备费、设备材料价差及国外设备材料运杂费等包给供销公司；生产职工培训费、铺底流动资金、工器具和低值易耗品购置费、绿化费等包给生产厂。投资切块包干在实践中取得了很好的效果，各包干单位都精打细算，科学管理，分解指标，层层落实，设计部门实行限额设计，供销部门积极采用招标、议标方式，货比三家，尽量采用国产化设备，选购质优价低者，财务部门提前介入，积积参与概算编制、合同审查，按工程进度积极拨付资金。由于充分调动起了各有关单位的积极性，共同把关使投资得到有效控制、工程质量和进度也得到了保证。除采用投资切块包干办法外，在投资管理上还坚持了过去一些行之有效的办法。一是不许计划外项目搭车；二是从严控制费用支出，凡是计划部门批准的费用，必须经总会计师签字，财务部门方能付款；三是没有计划的费用不准支出。贯彻这些办法是保证投资不超过慨算的重要措施。《会计之友》·马力安
企业竞争力提升行动计划及创业投资示范载体建设工程动态管理和申报认定工作的通知
各区发展改革委、江北新区经发局，各有关单位：
根据《省创业投资企业竞争力提升行动计划及创业投资示范载体建设工程认定管理暂行办法》（苏发改规发〔2019〕1号，以下简称“《暂行办法》”，见附件1），现将2021年度省创业投资企业竞争力提升行动计划（以下简称“行动计划”）及创业投资示范载体建设工程（以下简称“建设工程”）动态管理和申报认定工作有关事项通知如下：
一、 行动计划和建设工程动态管理
（一） 动态管理范围
全市范围内所有已获认定的省级创业投资品牌领军企业、示范企业、优秀团队，及省级创业投资集聚发展示范区、综合服务基地。
（二） 动态管理考核内容
1．省级创业投资品牌领军企业、示范企业、优秀团队主要考核内容包括募资进展情况、投资进展情况、退出情况、效益情况、管理情况，以及围绕科技创新、科技成果转化、产业链供应链（江苏省“产业强链”三年行动计划明确的50条重点产业链目录见附件5）提升等开展投资的典型案例等。
2．省级创业投资集聚发展示范区、综合服务基地主要考核内容包括集聚创投机构情况、创业投资发挥作用情况、创业投资扶持举措落实情况，以及区域内创业投资服务科技创新、科技成果转化、产业链供应链提升的典型案例等。
（三）动态管理考核组织安排
1．总结自评。请各区发展改革委、江北新区经发局组织行动计划和建设工程所有获认定单位根据动态管理考核内容开展自评，全面总结梳理2020年度运行情况，填写总结自评表（见附件2-4）并加盖公章，收全后于6月23日前报我委。请市属单位将总结自评表于6月23日前直接报我委。
2．现场考察。省发展改革委根据2021年度行动计划和建设工程工作总体安排，会同我委对已获认定单位运行情况开展全覆盖检查或“双随机”抽查。
3．综合评议。省发展改革委根据总结自评和现场考察情况，研究确定动态管理考核结果。由于涉及非法集资等违法违规行为，受到严重行政处罚、被追究法律责任或严重失信联合惩戒的，考核结果定为不合格；由于市场环境变化等因素导致部分考核指标未能达到行动计划和建设工程认定标准的，给予一年观察期，连续两年未能达到认定标准的，考核结果定为不合格。
4．公示发布。省发展改革委按规定公示考核不合格名单，经公示无异议后，发文取消相应称号。
二、2021年度行动计划和建设工程申报认定
（一）申报要求
1．认定范围和条件、认定程序和要求均按照《暂行办法》规定执行。
2．各区拟申报的创投企业、团队和载体按照《暂行办法》准备申报材料并装订成册，提交所在区发展改革委、江北新区经发局；市属单位申报材料报送我委。申报载止日期为6月18日，以送达日期或邮戳为准，逾期不再受理。
3．发起募集或管理创投资本规模符合条件的创投企业可同时申报省级创业投资示范企业或品牌领军企业。创业投资载体可同时申报省级创业投资综合服务基地或集聚发展示范区。
已获认定的省级创业投资示范企业可申报省级创业投资品牌领军企业。已获认定的创业投资综合服务基地可申报创业投资集聚发展示范区。
4．发起募集或管理的创投资本规模未达到省级创业投资品牌领军企业或示范企业申报条件，但细分领域投资成效突出的创投企业，可申报省级创业投资优秀团队。
创业投资企业中细分领域投资成效突出，且相对独立运作、具有明确团队负责人的各管理团队，可分别申报省级创业投资优秀团队。
（二）申报认定工作组织安排
请各区发展改革委、江北新区经发局对辖内申报材料进行齐备性审查，符合《暂行办法》及本通知有关申报要求的，请于6月23日前将正式行文出具的推荐意见及各申报单位的申报材料（一式六份）报我委，我委将配合省发展改革委按《暂行办法》开展有关工作。
附件：1．《省创业投资企业竞争力提升行动计划及创业投资示范载体建设工程认定管理暂行办法》（苏发改规发〔2019〕1号）
2．省级创业投资品牌领军企业、示范企业跟踪考核总结自评表
3．省级创业投资优秀团队跟踪考核总结自评表
4．省级创业投资集聚发展示范区、综合服务基地跟踪考核总结自评表
5．江苏省“产业强链”三年行动计划明确的50条重点产业链目录
关键词:集团资金;集中管理;探析
中图分类号:F275.1文献标识码:A 文章编号:1673-0992(2010)04-110-02
一、传统资金管理面临的主要难题
大型集团公司由于成员企业众多,地域分布广泛,在资金集中管理上的问题尤其突出。虽然很多公司的技术、产品和服务在市场上很有竞争力,但由于在资金管理方面,企业集团面临着成员企业资金盈缺不平衡;成员企业之间交易通过外部银行结算,产生大量的资金体外循环;集团总部不能有效监控子公司资金支付;不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向;成员企业的筹资、投资决策不规范等等问题;直接影响着集团资金运动的效率、效益,制约着企业集团市场的进入能力与竞争的后续保障能力。许多企业由于缺乏必要的技术手段,资金控制能力不足,从而付出了沉重的代价。
资金管理是企业财务管理的主要内容,也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速,是财务管理者所普遍关注的问题。各企业集团为加强资金管理,提高对资金的调控能力和使用效益,借鉴银行资金管理模式,运用现代网络技术、理财手段,实现资金的集中管理,已成为大多数集团企业的共识。
二、资金集中管理的意义
(一)集中管理能够集小钱办大事
实行资金集中管理能够有效的使用全集团的存量资金。集团可以有效的对集团的全部存量资金进行管理。资金结余的成员企业可以通过集团结算中心将资金投入集团内部资金紧张的其他成员企业,资金紧张的企业能够获取集团的资金支持更好的把握发展机遇。同时采用先进实用的集团资金管理软件,如用友的U8资金管理系统、金蝶的K/3资金管理系统,达到一分钱做两份事的效果。
(二)集中管理能够产行较好的筹资效果
集团将资金集中管理,统一对外开户,其整体偿债能力较强,收益能力和管理水平较高,信用较高,就比较容易筹到大笔资金。企业集团成员企业通过集团结算中心就能够获得其所需的资金,省去了各成员企业与外部银行大量的协商、签约、担保等繁杂手续和筹资费用。还能够对全集团的内、外担保行为进行管理,避免出现无序对外担保造成的信用能力下降,有效防范信用风险。
(三)全面管理易监控不浪费
集团资金集中管理,成员企业不设外部银行账户或者只设对应的受集团控制的二级账户或子账户,其资金流量、流向、存量完全置于集团的管理之下,企业集团能够对其对外收款、付款,对内资金结算进行全方位控制;通过设立收款责任制强化成员企业收款责任,通过制定付款审批、审核流程,能够保证集团成员企业具有与其经营管理需要的资金管理权,又能够有效控制成员企业资金支付行为,防范集团资金浪费,降低集团经营成本。
三、资金集中管理的内容
在集分权有机结合的原则下,集团母公司实行集中式资金管理的内容包括几个方面:一是重大资金投向集中管理。对于子公司的新建或技术改造项目,子公司应按规定程序向母公司申报立项,母公司按规定的投资审批程序办理。二是信贷集中管理。凡涉及对外筹资事项,统一由集团母公司行使对外筹资职能。集团内部各成员单位的资金需求统一由结算中心提供贷款支持。三是银行账户集中管理。四是收益分配集中管理。 四、资金集中管理的基本模式
(一)结算中心模式 结算中心是集团资金集中管理的最初阶段,是集团母公司设置的,专司母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。
(二)收支两条线管理模式
收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。即成员单位收入资金不得留存,按规定上缴管理单位;同时,成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨,成员单位不得“坐收坐支”。
在实施资金收支两条线后,由于资金集中、统一支付,各成员单位的所有收支活动都由总部根据预算进行严格审核和控制,使得预算管理的重要性得以体现,有效性得以发挥。因此,实行收支两条线对各成员单位的预算水平提出了较高的要求。
(三)内部银行模式
1.内部银行模式的主要功能
(1)结算中心功能。内部往来结算中心是内部银行的基础职能。集团下属每个成员单位都在内部银行开设账户,集团成员在企业生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易,通过内部银行办理往来结算。内部银行还统一制定结算方式、结算时间,规范结算行为,同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督,及时发现问题,并纠正资金使用中的盲目性。
(2)货币发行中心功能。内部银行可以根据有关规定在集团公司发行自己的支票和货币,在各成员单位之间使用。这样可以堵塞资金管理漏洞,提高资金管理的安全性。
(3)信贷中心功能。内部银行根据集团总部为各成员公司核定的资金和费用定额,结合各成员公司的实际需要,对其发放贷款。
(4)监管中心功能。内部银行在结算职能和信贷职能基础上实施监督控制,一般通过经济责任制分解指标、结算制度和结算程序、内部价格结算体系、内部合同和经济纠纷仲裁制度来实现此职能。
(5)信息反馈中心功能。内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员公司,不仅能使集团总部和各成员公司的领导层及时、全面、准确地掌握资金使用状况,而且能够对企业集团会计监督和审计监督起到重要的补充作用。同时,集团公司通过建立资金收、支、存制度,每天对各单位资金收、支、存情况统计上报,及时掌握各成员资金动态、销售经营情况。
2.内部银行模式的特点
(1)各成员公司之间的现金收付和结算事项,均通过内部银行统一开立的账号来办理,成员公司一般不直接对外进行现金结算。
(2)各成员公司在内部银行开立存款账户和贷款账户,实行存贷分户管理,具有明显的收支两条线特征,各成员公司与内部银行是存贷关系,实行有偿存贷制度。
(3)各成员公司在财务上拥有独立财权,对贷款有权按用途自行安排使用。
(4)实行银行化管理。内部银行本身也建立贷款责任制,实行银行化管理,以强化资产的风险管理。
3.内部银行模式的适用条件
目前,国家尚未出台关于内部银行的专门的监管法规,因此集团在设立内部银行时还须遵守散见于其他法律、法规中的相关条文,在现行法律环境范围内合法运行。
(四)财务公司模式
1.财务公司模式的主要功能
(1)融资功能:通过发行金融债券、同业拆借、境外借款、票据贴现、再贴现等为企业集团开辟广泛的融资渠道,满足成员企业的融资需求。
(2)投资功能:财务公司可以办理集团成员产品的消费信贷、融资信贷、买方信贷、有价证券投资、金融机构投资、集团成员单位股权投资等。
(3)中介功能:财务公司对内了解成员单位的财务状况,对外熟悉金融机构的金融服务,故可以为成员单位办理委托投资和委托贷款,承销成员单位企业债券、咨询、、担保、信用签证等,有利于增强集团企业内外部融资功能,优化产业结构,提高企业集团的竞争力。行过户的时间,从而可以使得集团内部交易资金完成实时转移,也实现了资金“零在途”,同时还节约了外部交易成本,可谓“一举多得”。
2.财务公司模式的特点
(1)双重身份、双重性质。一方面,财务公司是作为集团子公司而存在的一个独立法人实体,它与集团其他成员的关系是一种等价交换的市场竞争关系;另一方面财务公司又是经人民银行批准的经营部分银行业务的非银行金融机构,因此,它行使银行的部分职能。
(2)功能多元化。财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能,并且担负为集团下属公司寻找项目供应资金的使命,因而财务公司也行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能。
(3)资金集中控制。集团总部对各子公司的资金控制通过财务公司来进行,即由财务公司对集团成员公司进行专门约束,而且这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上。
(4)集团成员具有完全独立财权。集团各成员单位可以自行经营自己的现金,对现金的使用行使决策权。
3.财务公司模式的适用条件
(1)企业集团条件。企业集团符合国家产业政策;申请前一年集团控股或按规定并表核算的成员单位总资产不低于80亿元人民币或等值的自由兑换货币,所有者权益不低于30亿元人民币或等值的自由兑换货币,且净资产率不低于35%;集团控股或按规定并表核算的成员单位在申请前连续3年每年总营业收入不低于60亿元人民币、利润总额不少于2亿元人民币或等值的自由兑换货币;母公司成立3年以上并具有集团内部财务管理和资金管理经验,近3年未发生重大违法违规行为。
****集团有限公司财务管理办法第一章 总则 1.1**集团有限公司财务管理办法(以下简称本办法)，是根据《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财会制度，财政部《关于工交企业制定内部财务管理办法的指导意见》，结合集团公司实际情况制定，并报主管财税机关审核备案。 1.2本办法是规范集团公司及其所属分公司和全资子公司(上述单位以下简称企业)的会计核算程序和财务管理工作的管理办法。1.3各企业按照本办法规定，并结合自身的生产经营特点和管理要求，制定具体的适合本企业的财务管理办法和实施细则，报集团公司批准后执行。第二章 财务管理组织机构2.1集团公司实行统一领导、分级管理的内部财会管理体制。集团公司及其全资子公司是独立的企业法人，自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，依法享有法人财产权和民事权力，承担民事责任。其投资形成的子公司实行独立核算，但经营、财务上实行统一管理。独立核算的企业设置独立的财务机构。2.2集团公司的分公司及其所属子公司下属的分公司，不具有企业法人资格，其民事责任由上级企业承担。这类单位应配备专职的财务人员。2.3企业法人代表在财务会计管理上的主要责任：1、单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责；2、具体确定企业内部财会机构的设置，建立健全内部控制制度； 3、组织拟定企业内部财务管理办法，按规定程序报批后执行；4、根据企业预算方案组织企业生产经营；5、接受财政、税务、审计机关的监督。2.4企业财务负责人在财务会计管理上的权责是：1、主持本级财务部的工作,领导财会人员完成各项会计业务工作，提请聘任或解聘财会人员； 2、对公司和各经营单位财务部门下达并落实财务、费用、利润等考核指标；3、参与公司发展新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究，提供财务意见；4、负责编制会计报表，组织清产核资；5、贯彻国家有关财经政策和规定，坚持原则，增收节支，提高经济效益；6、监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及帐表、单证，杜绝贪污、浪费及不合理开支；7、 调各单位、各部门与财务部门的关系。2.5、企业财会机构的主要职责：具体负责企业的财务管理和经济核算，包括生产经营过程中的一切财务核算、会计核算；如实反映本单位的财务状况和经营成果；监督财务收支，依法计缴国家税收并向有关方面报送财务决算；参与企业经营决策，统一调度资金，统筹处理财务工作中出现的问题，组织、指导属下单位的财务管理和经济核算。2.6企业各级财会机构和财务人员按规定对本单位实行财务会计监督，主要内容是：1、对不真实、不合法的原始凭证不予受理并向单位负责人报告；对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，要求更正、补充；2、发现帐簿记录与实物、款项不符的时候，应当按照有关规定进行处理，无权自行处理的，应当立即向本单位领导人报告，请求查明原因，作出处理；3、除法定的会计帐册外，不得另立会计帐册。企业的资金不得以个人名义开立帐户存储；企业财务部门应分3个环节对本企业的支款与用款，包括费用支出记投资性或贸易；的用款进行全过程监管：1、事前环节：主要检查动用款项的依据如业务合同、用款计划和批准手续是否完善无误；检查用款额、付款方式与期限是否与合同、计划相符。2、事中环节：主要检查款项是否按合同规定的时间、地点汇出并进入对方合法账户；检查用途是否被改变等。3、事后环节：主要检查资金效益是否与合同目标相符；检查资金回收或回笼状况等。2.7各级财务部门都必须建立稽查制度。出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务帐目的登记工作。2.8财会人员力求稳定，不随便调动。企业财会机构负责人、财会主管的聘任应当经过上一级单位同意。集团公司董事会可视实际情况决定直接聘任或解聘所属分公司和全资子公司的财务总监、财会机构负责人。财会人员调动工作或因故离职，必须与接替人员办理交接手续；没有办清交接手续的，不得离职，亦不得中断会计工作。被撤消、合并单位的财会人员，必须会同有关人员编制财产、资金、债权、债务移交清单，办理交接手续。 移交交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、实物及未了事项等。 移交交接必须监交。企业一般财会人员的交接，由所在单位领导会同财务部经理进行；财务部经理的交接，由集团公司财务部经理会同所在单位领导进行；集团公司财务部经理交接由总经理监交。2.9财会人员的后续教育制度：1、财会人员的后续教育时间不少于68小时；2、集团公司每年将组织不少于3个工作日的业务培训，聘请有关专家就企业财会人员应解决的业务和新的财会知识进行培训。3、集团公司下属企业财务机构应组织本单位财务人员的岗位培训。第三章 会计核算的原则3.1企业执行《会计法》、《企业会计准则》和分行业会计制度，及其它法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和帐簿、内部审计和财产清查等事项的规定。下列事项应办理会计手续，进行会计核算：1、有价证券的收付；2、财物的收发、增减和使用；3、债权、债务的发生和结算；4、资本、基金的增减和经费的收支；5、收入、成本、费用的计算；6、财务成果的计算和处理等。3.2记帐方法，一律采取借贷记帐法，记帐原则采取权责发生制。3.3公司对公司资本坚持资本确定、资本充实、资本保全的原则。3.4企业采取的会计处理方法，前后各期必须一致，非经集团公司董事会同意，任何人不得随意改变。3.5凡与企业合作经营的企业，应按合同规定的资本总额、出资比例、出资方式，在规定期限内投入资本。具体如下：(1)以现金投资的，应以收到或存入开户行的日期和金额作为记帐依据； (2)以厂房、设备、原材料等实物投资的，应按合同规定并经检验核实的实物清单、金额，收到实物的日期作为记帐依据，有关资产应办理产权过户手续的，还应办理产权手续； ( 3)以专有技术、专利权等无形资产作投资的，应以合同规定的金额和日期为记帐依据； (4)各方交付的出资额，应由政府批准的会计师事务所验证，出具验资报告后，据以发给出资证明。6、企业向其它单位投出的资金，应按投出时交付的金额入帐，所发生的收益和损失，应在投资收益科目反映。7、长期借款的利息支出，应根据使用单位用款时间不同确认利息归属。8、年末应按应收帐款余额计提5‰的坏帐准备。第四章 货币资金及结算资金的管理1、库存现金的管理①现金出纳必须做到日清月结，随时清点库存现金。不得挪用现金和以白条抵库，财务部领导及有关人员必须定期或不定期对库存现金进行抽查，以保证帐实相符。②出纳人员到银行提取现金，必须同时有两个人前往办理。③凡能用支票支付的款项不得支付现金。④现金的支出必须由财务部总监（经理）签字方可付款，财务部总监（经理）短暂离岗，则由财务部总监（经理）书面委托人签字。⑤现金支付范围：发给职工工资、各种津贴及奖金；出差人员差旅费；向个人收购农副产品和其他物资的价款；结算起点以下的零星开支等。⑥差旅费的借款，必须由出差人员填写借款申请单，写明出差时间、地点、申请金额[按“车费＋（住宿费＋生活补助）×出差天数”计算申请借款金额]。按借款审批程序审批，经财务部总监（经理）核准签字后,方可按集团公司规定借款。出差人员回企业后必须在一周内报销清帐，不报销者由财务人员从工资中扣回。其他借款，由借款人填写申请单，经公司经理级以上领导签字，并由签字人负责此款的归还，如不能按期归还或出现损失，全部责任由签字人负责。⑦、一切现金往来，必须收付有凭证，严禁口说为凭。严禁代外单位或私人转帐套现和大额度（1万元以上）支付往来或贸易现金。2、银行存款的管理1）、银行帐户必须按国家规定开设和使用，银行帐户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁出借帐户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转帐套现。 2）、银行帐户的帐号必须保密，非因业务需要不准外泄。集团公司各管理部门原则上不许开设银行帐号，确因工作需要开设帐户的，需报集团公司财务部批准，已经开设的，需向集团公司财务部补办备案手续。 3）、银行帐户印鉴的使用实行3章分管并用制；即：财务章由会计保管，另外2枚由各自本人保管，不准1人统一保管使用。印鉴保管人临时出差时由其委托他人代管。 4）、银行支票的使用规定： a、业务人员到财会机构领用银行支票，必须凭付款审批单，经主管领导及经办人签字，写明用途、金额、日期； b、会计人员出单后，出纳才能签发银行支票，同时要求业务人员在银行支票使用簿上签字，登记银行支票号码、金额、收款人；c、签发银行支票必须按照要求填上日期、大小写金额、收款人、用途等，不得签发空白支票、空头支票。如特殊情况需签发空白支票，必须在小写金额栏恰当币位写上“￥”。d、支票用于转帐的，必须在支票左上角划两条斜线；e、业务人员收到支票应到财会机构办理入帐手续，一般应先确认收到款项后，才发货或提供劳务。f、借出支票后，必须在十日内报销清帐，不得转借他人使用。因特殊原因不能在规定期限内报帐的，应到财务部说明原因，限定报帐时间，否则前帐不清，后帐不借。g、支票报销是必须附发票、入库单，对于分期付货款的，必须按每次付货款金额开具发票方可报销。5）、集团公司各全资子公司的销售收入（营业收入）按集团公司指定帐号进帐。6）、财会人员办理信汇、电汇、票汇、转帐支付等付出款项，一律凭付款审批单办理。付款审批单应附入付款凭证记帐备查。付款审批单由项目经办人负责办理报批。同一项目（含同一贸易）应按合同总额报批，不准为逃避审批而分列报批、支付。对违反上述规定的付款，财务人员有权拒绝付款。7）、根据已获批准签订的合同，严格按合同规定的期限付出，不得早付或迟付，也不准改变支付方式和用途，非经收款单位书面正式委托，也不准改变收款单位。8)、严禁违反国家规定，非法集资。9)、严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完全的资金使用事项，都有权且必须拒绝办理。10)、有关资金使用的审批，如审批人员出差时，由其指定人代为审批。批件必须附入有关发票、单据后面入帐备查。3、应收款的管理1）应收帐款、预付帐款明细帐必须根据经核对的工程合同和购销合同（附出库单）及汇款（付款凭证）为依据予以记帐，应按照不同的应收帐款或供应单位名称设置明细。2）应收款明细帐调减必须要有分管领导书面批准。3）建立应收款内部管理报告制度。①分管应收帐款的财务人员在每月20日前对上月帐中的应收帐款进行清理,并根据工程(购销)合同及企业应收货款规定进行应收帐款帐龄分析,对拖欠货款(工程合同超过2个月,购销合同超过1个月)理出清单不得拖延,并理出潜在核销帐款交主管领导,由合同签订单位提出解决办法,经主管领导批准之后执行。②分管其他应收款的财务人员在每月10日前对上月末按集团公司规定归还借款的单位和个人帐中的应收帐款进行清理,对不按规定及时还款的个人扣发当月工资，并通知有关部门领导及时催收；对超期一个
【关键词】集团企业 投资 内部控制
近几年来，我国集团企业得到了飞速发展，管理层面对企业发展过程中的风险防范意识也逐渐增强，内部控制的认识显著提高，大部分集团企业都建立了抵御经济风险的内部控制体系，然而在实际经营管理中，其内部控制机制还存在着诸多不完善的地方。尤其是在对外投资方面，部分企业重业绩而轻管控，在调研决策不周全的情况下，盲目进行项目投资，加大了投资经营的潜在风险，影响了企业的正常运营。在当前风险加剧的环境下加强企业对外投资的内部控制机制，是目前企业集团做好投资决策，加强投资管理，避免财务风险的重要途径之一。
一、集团企业对外投资内部控制现状及存在的问题
（一）集团企业对外投资内部控制的现状
一直以来，我国一些集团企业在对外投资重大经济活动中，还存在主观决策、忽视程序、管理混乱的隐患。例如近年来的“百富勤”、“广投国际”等企业，不但对外投资行未获得额外的投资收益，却因投资失败而导致企业破产。另外，根据对外投资的专题调查显示，不同企业对立项后各环节缺乏合理的监督与评价，虽然很多企业制定了对外投资内部控制管理办法，但投资项目立项后的管理与监督问题并未引起单位的足够重视，特别是在资产投出的无形资产的评估存在的问题比较多，有资料显示，2012年，我国大型集团企业清产核资共清出各类资产损失4571.2亿元，相对于2012年企业利润的7494.6来说可谓损失巨大。
（二）对外投资内部控制制度存在的具体问题
1.资产投出前的内部会计控制存在漏洞
首先，可行性研究不充分，盲目投资引起决策失误。虽然部分集团企业的大型对外投资项目的可行性研究做得相当充分，但仍然有很多企业的中小型对外投资项目，由于成本效益原则、决策层不够重视、企业分析调查水平有限等原因，对外投资项目的可行性研究并不充分，甚至只是一种形式。其次，在当今这种外界环境变化频繁的网络经济环境下，企业投资面临着巨大的不确定性，这就导致企业对外投资的战略决策也面临着更大的风险。
2.缺乏有效的信息控制和投资处置机制
当前很多集团企业内部由于没有构建起科学有效的信息支持系统，在信息控制管理中存在信息传递渠道冗长，信息失真，信息横向、纵向流通渠道不规范，一定程度上阻碍了企业内控机制的执行，造成了资产的损失。其中投资处置是企业中最容易出现资产损失的环节，主要原因是处置程序不规范，处置价格不公允，监管不到位，缺乏强有力的资产处置监督与管理体制，给投资处置的各个环节违法违规行为留下漏洞，出现擅自处置资产等影响企业经营的情况。
3.缺乏相应的事中、事后内部审计监督
投资项目运营后，集团企业应该定期的或不定期地对项目投资的执行状况、执行结果进行审查，验证投资效果。实际项目投资执行过程中，许多集团企业缺乏事前预估、事中控制与事后审查的完整审计程序，使得企业集团对投资的实际运行状况了解不到位，不能及时发现问题，纠正偏差。除此之外，很多企业没有设立财务专职人员对风险管理进行监控，对风险管理的监控依赖于对日常经营活动进行监控的报表系统，而在报表内容中又并无专门对风险管理情况的报告，因而就存在着投资潜在风险的漏洞。
二、集团企业对外投资内部控制的具体对策
（一）强化对外投资的调研论证
企业要树立起事前调研论证的意识，认真做好投资前期调研和分析活动。要在集团内部设立专业人员组成的规划发展部以负责制定集团对外投资的战略规划。严格按照集团企业战略和发展要求来拟定投资计划书，并且在编制项目建议书时，对被投资项目进行尽职调研和实地考察，尽可能地收集有关被投资企业的相关管理情况；对重大投资项目，需要向外委托专业的财务机构编制投资可行性报告，对项目的各个环节包括产品市场状况、产品技术、投资回报率、投资风险、及国家相关产业政策等内容进行严格分析与评估，以尽可能地为项目投资决策提供依据，为投资预期目标的实现提供保障。
（二）建立起对外投资业务的岗位责任及授权批准制度
对外投资的岗位至少应包括：计划决策、计划编制、计划审批、投资执行、会计核算、投资项目管理与监管以及股票、债券保管岗位等。企业应建立严格的对外投资业务授权批准制度，在授权范围内，由财务部门会同审计部门审查后，经办人在职责范围内，按照审批人的意见办理对外投资业务，对于审批人超越授权范围审批的对外投资业务，经办人有权拒绝办理，并及时报告。对此可以参照武钢集团的做法，建立不相容职务分离制度和财务审批制度，一般财务人员和财务主管实行定期轮换，并制定完善的财会工作交接管理办法，严格遵守交接规则，减少会计人员舞弊的风险和分清会计工作责任。
（三）加强完善对外投资业务的计划控制制度
企业管理部门以财务分析报告为依据编制对外投资计划，详细说明准备投资的对象及其投资理由、投资的性质和目的、投资收益预测的结果以及影响投资收益潜在因素等，经企业指定无经济利益的专业人员复核审查通过后签字认可，并且投资金额超过一定限额需要母公司审批，如中国华能公司的现有投资规定，对一些大的子公司，自主投资限额为3000万人民币，小公司规定为500万元，既给予一定的灵活性，又实行必要的监管。另外，为了保证投资计划的正式实施，需要加强对外投资资产投出的业务控制，着重在签订投资合同、成交通知书的审核和实施跟踪管理，证券投资业务还要注意经纪人或交易商的选择和证券实物的核查。
（四）健全证券保管业务控制制度
集团所有的各种证券投资，除无记名证券外，企业购入的所有证券必须以自身名义登记或记载。委托代管的有价证券，指定人员需持有财务负责人或被授权人批准的文件才能接触证券，存取证券应由两个以上人员共同完成。自行保管的有价证券必须存放在向银行租用的保险箱或专门的保管库内，并设立经管账物人及审批人相互独立岗位。定期由两位以上的财务人员共同进行盘点工作，核查证券实存情况。
（五）进一步完善对外投资处理内控体系
集团企业应进一步完善对外投资处置内控体系，明确规范投资处置的方式和程序，确保与投资处置的有关文件资料和凭证记录的真实性与完整性。首先，要严格按照国家有关规定，建立事前预算、事中监督、事后审核的审批程序，股东会和董事会公司制定决策，财务、审计等职能部门协同配合的投资处置机制。另外，在进行会计账务核算时，要严格遵守国家的新会计准则和资产管理的相关规定，并认真审核投资项目审批文件、资产清单，对其加以建档备案，确保资产处置程序合法、合规，防止国有资产流失。在开展企业并购业务上，可以借鉴中信证券并购投资的设计，构筑国际、国内的投资网络，在项目的运行阶段提高结构设计和定价能力，完善并购投资的内控体系。
（六）健全对外投资业务会计核算控制制度
建立完善的对外投资业务的账簿体系，对每一项对外投资开设明细分类账，无论有价证券由银行或其他独立机构代管还是由企业自行保管，都必须设立有价证券备查登记簿，会计处理重点在入账价值的确定、投资收益的确认以及期末计价三方面内容。注意加强对外投资收益及时、足额收取。对由于市价下跌或被投资单位经营状况变化等原因，导致可收回金额低于投资的账面价值，应当作计提减值准备。
三、结语
完善集团企业对外投资的内部控制机制，对集团企业的管理和发展至关重要。对当前风险环境下集团企业对外投资的内部控制的不足加以完善和改革，不仅有利于促进集团战略目标与投资管理相结合，优化集团资金资源，扩大集团的发展规模，而且有利于集团总部对业务提供资金支持与资金管控，支持预算控制，通过财务预警系统发现运营风险，实现实时监督控制，从而保障集团企业资产的安全，保证集团企业健康平稳的发展。
参考文献
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【关键词】 企业集团； 资金集中； 财务公司
企业集团，现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。作为企业生存与发展的基础——货币资金，它是企业集团流动性最强、控制风险最高的资产。由于其流动性强、易于变现的特点，要减少或消除货币资金管理中的错弊行为，除了依法加强外部监督外，还需要建立一套完整的内部控制体系，对货币资金流转过程的各个环节进行事前、事中的防范和事后的评价。
对企业集团来说，资金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有资金使用决策权、经营权。由于资金控制的目标是防止企业发生支付危机，更好地组织和运用资金，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，资金控制的集权与分权的程度、集团组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。因此，确立什么样的资金控制模式在企业集团中就显得至关重要。
一、集团公司资金集中管理的主要控制模式
一般而言，集团公司货币资金有三种主要控制模式：
（一）设立结算中心方式
结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。
结算中心有以下主要职能：集中管理各成员或分公司的现金收入，各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用；统一拨付各成员或分公司因业务所需的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入；核定各分公司日常留用的现金余额。
（二）设立内部银行方式
企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部来充实和完善企业内部经济核算的办法，一般依附在企业集团总部的财务部。主要是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂，融通运用，通过吸纳企业下属各单位的闲散资金，调剂余缺，统一调配，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并对其进行监督、考核、控制和管理。
（三）财务公司方式
财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。
其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。财务公司向集团提供金融服务，追求集团整体效益是财务公司的第一目标，壮大自身利润是实现这一目标的手段。
财务公司的定位是其生存与发展的基础，应体现“两个立足”，办成“三个中心”。“两个立足”：一是立足集团内，依托集团、服务集团；二是立足法规内，严格按照《集团财务公司管理办法》经营。“三个中心”：指结算中心、融资中心和资本运作中心。
首先，财务公司要主动为集团服务，与集团财务部门一起为集团公司设计一套科学的财务管理方法，将企业成员单位的资金集中起来，建立内部资金结算体系和价格体系，提高资金使用效率，办成“结算中心”；其次，财务公司吸收集团、成员单位的存款，提供贷款、投资服务，提供买方信贷、消费信贷、担保等业务，办成“融资中心”；再次，利用财务公司这个金融平台，将产业资本与金融资本连接起来，为企业发行债券，管理上市资金，为成员单位兼并、重组提供服务，协助证券商推荐集团成员单位上市，办成“资本运作中心”。
随着国企股份制改造步伐的加快，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。财务公司应以资金为纽带，实现在信息、人才和管理上的有机结合。
二、资金控制模式比较
三种资金控制模式各有优缺点，通过对它们的比较分析，可以更好的运用到管理中。
（一）相似之处
三种资金控制模式都是资金集中管理的体现，目标都是为了通过资金流动有效控制经营与财务活动，获取最大收益，这使得三者具体实施时有相似的特征：
1.各分公司都有自身的财务部门、有独立的账号（通常是二级账号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
2.各分公司之间的现金收付和结算事项一般不直接对外进行，各分公司也不直接对外借款，而是由资金管理中心（即结算中心、内部银行或财务公司）统一对外办理。
（二）区别之处
结算中心、内部银行与财务公司比较而言，各有各的适应对象，同时又稍显不足，可以说财务公司是更理想的资金控制方式。
1.结算中心与财务公司。结算中心与财务公司最本质的区别在于：财务公司是一个独立的法人，而结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构，不具有任何法人效应。由于地位不同而决定了财务公司与结算中心的功能有着明显的不同。结算中心在对资金进行管理时，各分公司根据结算中心所定的最高现金保存额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。对申请处理一是逐项审批制，对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制，超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。可以看出结算中心方式并不意味着将各分公司的全部资金集中到资金总库，而其主要职能在于涉及资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化。
从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。随着国企股份制改革步伐的加快，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。
可以看出，财务公司模式比设立结算中心方式优在职能作用上，能比设立结算中心更全面、更有效地控制资金。
2.财务公司与内部银行。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要是进行企业内部日常往来结算和资金调拨、运筹，已被证明是实现货币资金内部控制目标的有效手段。但是这种制度在企业的实践发展还不平衡，一些企业只是停留于内部资金调度的功能，对控制企业内部资金流量、流向、流程的功能并没有应有的重视。如果内部银行对集中起来的资金使用缺少有效控制，就可能导致重大投资的失误。建立内部银行方式，虽实现了资金的集中管理，调整了原有资金的分布方式，改善了资金的运行机制，盘活了存量资金，资金的使用效率显著提高，但由于内部银行方式只是企业集团的内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力，受到人民银行的监管有限，缺乏市场压力，相对财务公司而言，内部管理的规范较薄弱。内部银行方式只能开展内部结算，且受时间限制，是高度集权控制，资金高度集中，不符合现代企业制度的要求，不是金融结构，不能对子公司开展贷款业务，不具备金融功能，行业性强，专业性弱。
随着集团公司业务范围及规模的不断扩大，企业集团内部的成员企业之间地域分布与生产周期不同，在资金使用上存在一定的时间差，由于企业之间不能相互借贷，集团缺乏一定的手段对沉淀资金进行统一调配，使得整个集团的资金使用效益不高。企业集团因而迫切需要一个集团内部的融资机构，利用企业集团成员单位之间资金的时间差、地区差、行业差、生产环节差等，提高资金在企业集团内的使用，所以应运而生的财务公司，很好地解决了这些问题。由此可见，企业集团设立财务公司，是将一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到企业集团的资金管理中。
三、财务公司的特点、功能
（一）财务公司的特点
1.财务公司是一个独立的法人企业，它与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。
2.财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，因此，它行使银行的部分职能。
3.财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能，并且担负为集团下属公司寻找项目资金的使命，因而财务公司也行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能。
4.集团总部对各子公司的资金控制通过财务公司来进行，即由财务公司对集团成员公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上的。
（二）财务公司的主要功能
1.融资功能。允许财务公司发行金融债券、同业拆借、境外借款。
2.投资功能。财务公司办理集团成员单位产品的消费信贷、融资租赁、买方信贷、有价证券投资、金融机构投资和集团成员单位股权投资等。
3.中介功能。办理成员单位委托投资和委托贷款，承销成员单位企业债券、咨询、代理、担保、信用签证等。
由此可见，财务公司具备依法融资、投资、中介功能，作为一个非银行金融机构依托于集团，为集团服务，支持企业集团发展。
如，股份公司的各下属企业和公司之间不允许相互拖欠资金，股份公司财务公司会根据结算情况，自动为各企业间的业务结算，如果一个企业资金短缺，总部会自动给这家企业划拨贷款，支付其欠款，同时计息，这就最大限度地减少了各企业间在资金结算方面的拖欠、扯皮、纠纷问题。对原来内部各单位相互经济往来，缩短了结算时间，尤其原各单位在社会上的银行多头开户，结算时间长的局面大为改善，活化了资金，减少了在途资金占用。通过强化内部结算纪律，解决了内部资金相互拖欠问题。
四、财务公司模式具体操作流程和创新问题
可以看到，财务公司模式是比较理想的资金控制模式，可以促进整个经营管理工作的改进和完善，大幅提高资金的使用效率，下面谈谈财务公司具体操作流程和创新问题。
（一）具体操作流程
1.在财务公司设立结算账户。每个分公司都在财务公司开设账户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过财务公司办理往来结算。
2.发行支票和货币。财务公司根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。
3.发放内部贷款。财务公司根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等规定，结合实际需要，对其发放贷款。在管理上采取：一是全额有偿占用方式，无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式，定额以外贷款部分计息或多收利息。
4.筹措资金。由财务公司统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。财务公司根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。
5.制定结算制度。财务公司统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。
6.建立信息反馈系统。财务公司定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。
7.银行化管理。财务公司本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。
（二）财务公司制度的创新问题
1.严格规范经营，鼓励业务创新、积极引导财务公司稳健发展。规范和创新是一个机构持续发展和快速发展的根本途径，是一切工作的着眼点和着力点，只有牢固树立合规经营思想，才能规避风险，减少损失，利于发展。同时加大对不良资产的考核，大力降低不良贷款率，努力提高资产质量，积极引导财务公司用好用足现行政策，加大创新力度，立足于提高经济效率和提升金融服务功能。
（1）管理制度上的创新。财务公司要按照自主经营、自我约束、自求发展、自担风险的要求，建立严谨、高效的管理机制，完善健全的内部激励和约束机制。
（2）业务的创新。在做好做实传统业务的同时，坚持扬长避短、先易后难的原则，有计划、有步骤地开办一些新业务，如开办消费信贷、买方信贷、票据业务等为富余的资金找出路；充分利用银企关系，开办一些信用鉴证，大力开展特色服务，从而形成具有自身特色的拳头产品和品牌项目，使这些业务成为新的利润增长点。
（3）金融服务手段的创新。以信息网路技术为载体，建立可供集团公司统一监控资金流向、统一资金汇划、统一结算、统一信息交流的网络系统，为集团成员单位提供方便、快捷、灵活、多样的金融服务。
2.企业集团的组织结构和产权结构发生了变化。计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系，但由于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的内部银行制度能较好地与之适应。而今天的企业集团内部组织结构和产权结构发生了许多变化，有些企业集团是以某些大型企业为核心建立起来的，还有一些是从原有的行政管理体系转化而成的，企业集团中有的成员经过股份制改造，成为上市公司，另一些企业经过联合或兼并加入企业集团，以资金管理为中心特征的财务公司与各种不同的企业集团财务管理模式如何适应，成为企业集团财务公司面临的首要问题。
3.企业集团内部成员间利益关系发生了变化。20世纪80年代初的内部银行是为了满足企业内部结算的需要而产生的，由于当时各内部单位利益紧密相联，服从企业制定的转移价格、结算制度相对容易，而现在大多数企业集团成员既处于外部真实的产品市场与资金市场，又处于内部交换形成的产品准市场与资金市场中心，企业集团成员具有相对独立的经济利益。面对内部“准市场”机制与外部市场机制的冲突矛盾，财务公司必须对原有的制度作出调整。
4.外部市场的逐渐成熟，对财务公司的资金运用提出了更高要求。有的集团财务公司对集中起来的资金使用缺少有效的控制，结果在重大投资中发生失误，使企业最终陷入破产境地；还有的管理者利用财务公司集中的资金谋求私利，走上犯罪。
五、对财务公司模式的几点建议
（一）加强政策引导，完善制度建设，为财务公司的发展营造一个良好的外部环境
金融机构的发展，需要政策的引导，需要制度的支撑。政策是通过制度的制定与执行来体现的，制度的完善与创新就是要按照市场经济的法则来确定，应具有前瞻性。面对加入世贸组织后金融全球化的深刻变革，财务公司必须在战略上重新定位，如果还是沿用原来的发展思路，在整个竞争中可能会败下阵来，因此，要从宏观上、政策上对财务公司的发展给予引导和扶持。
（二）正确定位，规范经营，将服务集团与实现利润目标有机结合起来
按照集团公司的金融需求，不断寻求和把握发展机遇，调整业务的侧重点，注重防范各种金融风险，在加速集团资金周转、提高资金使用效率、解决集团成员单位生产经营和建设资金问题等方面，提供多样化的金融服务，认真地履行财务公司金融职能，取得良好的经营业绩，为股东单位提供较高回报。
（三）遵守国家金融法律，法规和政策，进一步加强和完善公司治理结构及内控机制，为财务公司的稳健发展提供保障作用
财务公司的各项职能须严格限定在企业边界内，在现行法律环境范围内合法运行，不能任意在社会上乱集资、乱融资和乱投资。需要注意，资金内控制度若不能完美地落实到集团各子公司及其员工的行为之中，即使再完善也不过是一纸空文而已，必须要有有效的监督检查。
由于这种监督检查的范围广，同时又是动态、经常性的，所以工作量较大。应设立专门机构对内控模式的健全性、有效性进行检查、评价并写出检查报告，对存在的缺陷提出改进建议，以保证财务公司的健康运行。
总之，集团企业要在新环境中适应变化，为企业连续正常经营提供有力保障，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益。三种管理模式在不同时期、不同环境中有过它们的适合期，但随着市场经济的发展，现代社会里，企业集团的货币资金管理更适合财务公司模式。经济全球化浪潮势不可挡，只要我们顺应前进的方向，不断开拓奋进，不断超越自我，财务公司一定会在激烈的市场竞争中获得更大的发展，为企业集团作出更大的贡献。
【参考文献】
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一、完善决策机制
大型国有独资公司实行的是总裁（或总经理）负责制，重大决策多由集团党政联席会、总裁（或总经理）办公会和总裁（或总经理）专题办公会研究决定，执行机构主要为相关职能部门和二级企业。在股份公司层面，决策则是通过建立完善的公司治理结构，由股东和董事会来负责决定。如中钢，决策机制是：重大人事任免、机构设立和调整等事项提交党政领导会议审议；战略规划事项由战略研究委员会讨论后提交总裁办公会议审议；重大投资和资产处置事项由投资评审委员会组织内外部专家评审后提交总裁办公会审议。其他重大事项由总裁办公会审议决定，专项事项由总裁专题办公会研究决定。再如宝钢集团，董事会依据《公司章程》和《董事会议事规则》，根据集团公司作为控股公司资本运作和投融资决策事项较为频繁的经营特点，对有关授权制度进行调整和细化，建立起适度授权、分层决策、有效监控的董事会授权机制。
二、强化财务制度
调研发现，近年来国企不断强化集团财务管控，加强成本费用控制，财务管理水平不断提高，在建立健全各项规章制度、统一规范会计核算标准、建立会计信息质量责任保证体系等方面做了大量工作。如华侨城集团，财务管理实行总会计师领导下的财务总监负责制，财务总监对集团子公司的财务部门负责人实行垂直式管理。集团通过财务数据的信息平台建设ERP系统，实现了对子公司投资和财务情况进行实时监控。未来集团整体上市后，财务信息将更加公开，投融资通过资本市场也将更加规范。如中钢集团，集团财务制度成熟、规范，能严格执行国家的财务会计制度。同时中钢还不断强化重大财务事项集中管控，切实做到“一个全面，三个集中” （全面预算管理、资金集中管理、银行授信集中管理、会计政策集中管理），提高了集团财务的整体运营能力和保障能力。
三、规范人事制度
结合国企实际，国企改进和创新了组织人事工作的种种规定和相关措施，在集团高管以下层面实现了市场化选聘；深入地开展了公开招聘、内部竞聘、人才市场猎取等市场化运作方式，为企业人事制度改革的顺利推行奠定了坚实基础。如中钢集团，目前在用人机制上比较灵活，以业绩考核为主，采取民主测评的方式选聘企业中层管理人员。为使管理人员队伍年轻化，曾让一批年纪较大的部门负责人退居二线。目前集团一线的骨干大多数为30岁左右。如中粮集团，所有的人事安排都是党组决定，一般核心团队（即二级公司副总经理以上）的构成由集团党组审批，二级公司以下的人事基本由二级公司自己调配。如东风本田，用人完全市场化。从社会引进成品人才，从大专院校引进后备干部，从中专技校引进一线工人。离职率比较低。与员工的交流，人事部门、工会、团委合作。
四、严格生产管理
大型国企，特别是中央企业能严格执行安全生产各项法律法规，在建立健全安全生产责任制和企业内部各项规章制度、开展专项整治和综合治理、加强安全管理等方面做了大量的工作。如中石油集团，由于所处行业的高危性，一直高度重视安全生产。同时，加大节能减排落实力度，在节能减排方面走在了央企的前列。2007年3月16日集团公司与股份公司在质量管理与节能部实现了部门整合，显著提高了全集团的安全管理水平。中石油对于质量安全、环保的重视程度在不断上升，这不仅是企业提高效益的要求，也是国企社会责任的体现。
五、规范采购与销售等业务管理
在采购工作的组织实施方面，国企主要采取三种方式：一是设立集团采购部门，负责集团内部的集中采购工作；二是设立二级采购子公司，通过内部关联交易开展采购活动；三是委托独立的专业采购公司为集团提供采购服务。如中石油集团的采购管理工作属于第一种方式，由集团物资采购管理部统一管理集团公司、股份公司的物资装备采购业务，其下设三大专业中心作为执行部门，即物资采购中心、物流管理中心和商务贸易中心。物资采购中心负责与生产相关的大宗物资的集中采购；物流管理中心将对中国石油所属企业内部以及对外的物资流通实行归口管理；商务贸易中心主要是执行“走出去”战略，参与石油系统之外的国内和国际竞争，代表中国石油参与国际贸易。集团销售业务也由集团直接管理，基本上实现了资源统一调配，全国统一定价，统一管理的管理体制。通过规范销售板块，中石油集团有效提高了资金利用效率。
六、严控投融资管理
国企对从事股票、债券、期货、外汇、对外担保等高风险业务从严控制，对子企业的投融资业务统一集中到集团管理，建立了重大投资决策失误责任追究制度，完善了重大投资报告制度和重大投资后评价制度。如东风汽车公司制定有《东风汽车公司投资管理办法》，集团公司投资管理委员会是公司投资活动的非常设决策机构。集团公司规划部是公司投资管理委员会的日常办事机构，也是公司投资的归口管理部门。根据项目单位（实施投资项目的主体）的性质进行分类管理。对东风公司机关职能部门、公司直属企业、区域性派出机构以及新事业的投资项目实现集中管理。对于控股、参股投资项目通过合资公司董事会进行决策管理。对于上市公司按《东风汽车集团股份公司投资管理办法》管理。
七、增强品牌管理
许多国企都制定了培育品牌发展的长期规划，都有清晰的品牌定位策略，重视品牌价值和人文内涵的结合，通过企业文化价值、品牌形象来增强消费者对品牌的偏好度和忠诚度。如泸州老窖集团，以其特有的酒文化风格和企业精神在国内同行业中独树一帜，悠久品牌文化和独特企业文化共同构成了泸州老窖品牌和无形资产的主要内容。泸州老窖凝练出了以“浓香鼻祖，酒中泰斗”为核心的品牌文化，它以内外参与为核心，引导企业从品牌文化到品牌信仰的转化，这种转化是通过泸州老窖的理念、形象、组织和外部沟通一系列的方法步骤，让消费者通过参与泸州老窖企业文化过程产生对品牌的忠诚，进而形成了很强的消费信仰和很高的忠诚度。公司完成了申报“中国名牌”工作，继获得中国非物质文化遗产、申报中国名酒成功以及列入“申报世界文化遗产名录”后，公司百年以上窖池群正式列入省级重点文物保护单位，再一次在行业内取得先机，并为泸州老窖品牌和历史文化注入了新的内涵。自2003年公司全面推行“双品牌”战略以来，产品销量持续猛增，形成了公司独特的竞争优势，品牌价值大大提升，企业绩效呈现出持续稳定增长的良好势头。
