时间：2023-08-25 17:10:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司基本管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：内控制度;企业管理制度;异同;融合
一、引言
自1949年美国注册会计师协会提出内部控制制度概念以来，将传统管理制度中的“内部牵制”制度不断发展到现代的“内部控制整体框架”。财政部等五部委的《企业内部控制基本规范》，使内控制度的内容和适用范围逐步超出了“内部会计控制”的范畴，逐步形成一种制度体系。企业在执行内控制度时，大部分单位把内控制度和原有的企业管理制度分别运行控制，形成了两套控制管理程序和方法，给企业增加了控制管理成本，甚至出现两套制度不一致，发生冲突的情况。因此，有必要对内控制度和企业管理制度进行比较，兼顾二者的目标、程序和方法，使内控制度成为企业管理制度的有机组成部分，进而实现两者的融合统一。
二、内控制度与企业管理制度的异同
内部控制制度是指单位为了保护资产安全完整，提高会计信息质量，确保有关法律法规和规章制度贯彻执行，避免或降低各种风险，提高经营管理效率而制订和实施的一系列业务流程及配套的制度和控制标准。企业管理制度是企业为贯彻执行国家法律政策和企业经营目标，维持正常生产经营管理活动的有序运行，而制订的具有企业法规性质的政策、规定和行为规范，包括国家法规、上级政策、企业内部章程、制度、规则、规定、办法、实施细则、决定、操作流程、技术标准等，是企业整体利益、经营管理者的意志和全体员工的价值取向的具体体现和约定。
（一）内控制度与企业管理制度的同属性
1.二者都是以制度规范行为为目的。不论是内控制度，还是企业管理制度，都是通过制订一定的程序、规范、流程、权限、检查考核等，来达到规范、协调经营过程，实现经营目标，防范经营风险，遵守国家法律、落实上级政策的目的。2.二者都具有内部自行管理的性质。都是由单位自行修订，由单位内部人员执行，意在维护企业经营秩序，实现经营目标，提高经营效益，防范经营风险和舞弊行为的制度规范，执行的主体是单位内部人员。3.二者都是随着企业生产经营发展需要而不断修订完善。如：中石化股份公司内控制度每年修订一次，河南油田企业管理基本制度每经过一段时期进行一次修订，以适应环境变化和管理进步的需要。4.二者形成的动因基本相同。内控制度是因为部分上市公司的舞弊行为给公众造成巨大损失后，为了堵塞漏洞，防止舞弊和风险而对公众企业做出的强制性规范要求。而企业规章制度也是因企业管理、操作、运行的需要而逐步健全起来的，多是由经验总结或血的教训而铸就。因管理和控制的需要，是二者形成的根本动因。由此可见，内部控制是企业管理制度的一部分，都是管理制度的范畴。但内控制度又是对企业管理制度的发展和更高要求，是满足特定需要的控制体系，具有其特殊形式和创新性。
（二）内控制度的特殊性
1.内控制度的适用范围小于企业管理制度。企业管理制度是企业一切管理规定、流程、操作规程、岗位责任制、职能分工，以及适用的法律法规、上级制度规定等的总称，是对企业所有经营行为和社会责任的普遍规范。企业管理制度即分上下层次、又分专业类别，是一个较为庞大的系统，如河南油田2003年清理局级规章制度达9106个，还不包括二级单位和基层的规章制度，仅整理成册210个制度就超过百万字，可见规章制度涵盖的范围和幅度非常庞大，是企业正常运转的必要软环境。而内控制度的应用范围较小，一是适用的范围较小，仅限于大中型企业（主要是上市公司），而所有的企业都有自己的规章制度；二是控制的范围较窄，初始的内控制度主要是控制与会计信息关联的一些业务流程，现在的范围向人力资源等方向扩展，但与企业管理制度控制管理的范围比，内控的范围仅是其中与业务流程相关的一部分，范围相对较小。2.内控制度的侧重面不同。由于内控制度的概念是注册会计师为了审计会计报表真实性，而对企业相关制度提出特殊要求，使内控制度的侧重点在于与财务会计管理相关的管理要求。而企业管理制度是为了使企业高效健康运转，不仅限于财务管理，也包括生产、销售等各条块制度，并且涵盖企业不同管理级次的制度，调控的范围是整个企业纵横交织的经营行为。3.理念和视角不同。内控制度更强调风险控制，更多地维护股东等社会公众利益，对合法合规性要求更高，而企业管理制度更注重效益性、可行性和适用性，更注重保证企业良性高效运行。4.法律要求不同。对于大中型企业，特别是上市公司，法律明确要求建立健全内控制度，并要求定期披露。是否建立了内控制度，甚至影响一个公司能否到国际市场上市融资。但《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等相关法规对于企业应建立哪些管理制度，没有明确规定。企业因性质不同、发展阶段不同、规模不同、管理风格差异等因素，所建立的制度体系差异很大，法规上也不便于做出统一要求。5.内控制度控制框架比较完善。内控制度以建立内部管理环境为基础，以风险评估为前提，以控制活动为手段，以信息沟通为条件，以内部监督为保证，五要素相互联系，相互促进构建内部控制框架，使内控制度目标更明确、针对性更强、方法更先进、控制更有效。而企业管理制度，控制的方式、手段、理念和视角等许多方面，没有达到内控制度的规范和高度。6.内控制度的执行效率更高。企业对内控制度执行力情况有硬性的检查和考核，如中石化要求各分子公司每季度进行一次内控制度的穿行测试，每半年进行一次检查考评。审计中介机构还对上市公司内控制度的执行情况进行披露和监督，促进了内控制度的贯彻执行。而企业管理制度因体系庞大、涉及面广、检查动用资源多等原因，存在着执行率不高，部分制度没有得到很好执行的可能和状况。
（三）内控制度的局限性
1.内控制度的主要控制依据来源于企业管理制度，失去了企业基本制度，内控制度就成了无源之水。内控制度的关键控制点都是依据企业管理的某项制度，主要内控制度的业务流程均附有依据的制度目录。内控制度是对企业制度和业务流程再造，是对企业相关管理制度按照业务流程进行的系统性梳理，对职责权限进行了系统界定。2.内控制度协调规范的范畴有限。内控制度从诞生起就具有内部会计控制的特定目的性，主要是与会计信息相关的程序性制度。对于非程序性的标准、规定等，内控制度一般不进行规范，涉及到的制度，一般采取引用企业管理制度和相关法规的方式解决。与企业规章制度调控范围相比，有其局限性，也就决定了内控制度不可能完全代替企业管理制度。3.内控制度具有一定的僵化性。由于内控制度实行的是各层级控制标准的高度统一，虽然定期对内控制度的不适应性进行修改，但由于内控制度是一套自上而下统一执行的体系，基层单位不能根据实际环境需要进行修订，不合理的或不适用的规定需要上级统一修订才能变更，有些不符合基层实际需要的内控制度多年也得不到修改，不能适应基层环境的特殊要求。而企业管理制度则不同，具有层级性，下级制定制度办法时，一方面执行上级的政策，更注重按照可行性和适用性原则将上级政策与实际情况融合。4.内控制度的执行成本较高。中石油聘请中介组织设计构建内控制度，耗资数千万元，还不包括培训、执行等费用。即使如中石化自己设计建设的内控制度，从设计、改进、培训、执行到检查落实，费用也是相当可观，增加了制度执行机构和人员，增加了审批环节和相关记录资料等，给企业增加了较高的成本。5.由于内部人员素质不高，或不能很好执行，以及内部人员串通作弊、蓄意营私舞弊，会导致内控制度失去应有的效能，因而，内控制度不是万能的。
三、将内控制度融合于企业管理制度的实践与探讨
（一）内控制度执行中存在的问题
通过比较看出，内控制度是企业管理制度的有机组成部分，不是对企业管理制度的否定，而是完善和强化。但多数企业在内控制度的执行中，为了突出内控制度的目标，自觉或不自觉地把内控制度与企业管理制度割裂开来，形成新的问题：一是出现与原有企业管理制度重复、重叠、关联交织，甚至冲突；二是增加管理机构和运行成本；三是造成概念误区，认为内控制度是另一套制度，消耗管理者精力。因此，有必要在发挥内控制度优点的基础上，通过完善企业管理制度，实现二者的融合。
（二）对二者融合的探索及效果
为使内控制度融合于企业管理制度中去，我们从以下几方面进行探索，实现了内控制度与企业管理制度的有效融合。1.摸清制度家底，评估经营风险，选择高风险领域，按内控制度管理模式强化企业管理制度建设。企业的风险来源于市场风险、决策风险、经营风险、控制风险和法律环境风险等。通过对各类风险进行评估，选择风险较高的流程和环节，重点进行制度建设，以规范的企业规章制度防范风险发生。2.内控制度与企业管理制度相互适应修改。特别是修订企业管理制度时，借鉴内控制度的严谨性、程序性、系统性的优点。将企业管理制度进行分类，对于程序性的制度，参照内控流程格式进行制度修订。如河南油田修订2010年版企业管理制度时，参照内控制度，按照统一的格式，制定各经济业务流程矩阵，使企业管理制度与内控制度在形式和要求上趋于一致。对于非程序性的配套制度，制定各类制度的标准格式模板，统一制度名称规范、内容规范、格式条文规范等，使管理制度、业务流程矩阵、制度适用的法规依据三部分相互结合，组成制度体系，达到制度建设规范化的目的。在修订内控制度时，依据企业管理制度的基本规定，符合企业特点，避免与企业管理制度冲突，直至达到一致性。通过相互修改完善适应，使内控制度镶嵌于企业管理制度体系中去。3.完善提高企业规章制度，使企业管理制度完全适应内部控制和法律法规的要求。在企业管理制度修订中，积极吸取内控制度强化风险控制、经济业务与事项的信息沟通、检查评价、岗位分离与权限指引控制等好做法；使企业管理制度体系完整、目标明确、执行有力、控制有效、检查有度、考核到位。对企业管理制度进行分类，如：生产运营类、管理支撑类、监督保障类等，加强对高风险类业务的节点控制，细化高风险类业务制度的监控力度，使企业管理制度不仅完全满足内控制度的五项目标，而且达到其它管理需求，使内控制度有机融合于企业管理制度。4.提高企业管理制度的执行力。吸收内控制度执行的好做法，把企业规章制度的执行力、执行率列入定期绩效考核体系中去，防止制度执行逐级弱化的情况。制度管理部门要定期检查为防止高风险发生的制度执行情况，定量考核；专业管理部门对分管制度定期检查执行情况，并给与考核，使企业管理制度得到全面贯彻执行。5.归口制度管理部门，防止制度冲突，降低了管理成本。例如：河南油田井下作业处将内控制度由财务部门管理调整为经营管理部门管理，实现制度由同一部门管理，避免政出多家，有利于内控制度与企业管理制度的协调，有利于相互适应修改，有利于二者融合为一。
（三）实现二者融合的意义
内控制度是企业管理制度体系的一个重要组成部分。不论是上市公司还是国有大型企业，通过归口内控制度管理部门，吸收内控制度的管理优点，优化和完善企业管理制度，是完全可以实现二者的融合。将内控制度融合于企业管理制度，一是能够满足内控目标需要，二是避免了制度的重叠与冲突，三是降低重复劳动和执行成本，四是避免制度僵化，降低制度执行矛盾，五是落实以人为本的科学发展观，注重人在管理中的首要作用。内控制度不是万能的，发生舞弊行为的许多上市公司，虽然已经实施了内控制度，但并不能完全规避内部人员串通作弊、蓄意营私舞弊的风险。
四、结论与建议
实施内控制度，是近年来世界性经营风险加大，社会诚信危机的产物，在一定时期内强调内控制度建设具有一定的现实意义。但是，将内控制度与企业管理制度割裂又有其弊端，建议将内控制度融合于企业管理制度体系中，提高企业管理制度的有效执行力，才是企业提高管理水平的关键。
参考文献：
[1]财政部等.企业内部控制基本规范.2008.6.28
[2]内部会计控制制度讲解.北京科学技术出版社,2003
[3]河南油田企业管理基本制度.2010
[4]企业风险管理及内部控制框架.年度中国总会计师专题培训班资料,2009
我们所称的规范化管理，是指根据本公司的章程的业务发展需要，合理地制定公司的组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程(包括各类报表、图表、公司的CI规范等等)，以形成统
一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达成公司管理动作的井然有序、协调高效之目的。
第二条规范化管理意义
(一)逐步将公司的管理工作纳入"法制"管理的轨道，减少工作中的"盲目性"、"随意性"；
(二)明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率；
(三)系统地开发和建立公司的"管理软件"，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点；
(四)为全面实施电脑化管理奠定基础。
第三条规范化管理内容
(一)制定各类规范管理文件，包括：
1.基本制度；
2.作业程序；
3.图表报表；
4.CI规范。
(二)对上述规范管理文件付诸实施并定期修改完善。
基本制度--是指在公司章程的规定范围内，对公司的基本组织规程和各业务领域的管理制度所作的基本规定，如各机构分工规定、责权划分、人事管理制度、行政管理制度财务管理制度、业务管理制度、信息统计制度等等。
作业程序--是指在公司各类动态管理事务的工作流程所作的基本描述和规定，例如：公司投资立项程序、报关程序、新进人员试用程序等等。
图表报表--是指对公司各类图表、有的格式、内容、编号、流向、存档、审核等进行规范化处理和运作。
CI规范--是指对公司外在形象的统一设计和规定，如信封、便笺、包装袋、招牌、广告等等。
第四条规范化管理组织
(一)由公司主要高层领导组成规范化管理委员会，其职责如下：
1.为公司的规范化管理提出指导性意见，确定基本原则，并确定规范化管理工作小组的人员的构成；
2.定期听取规范化工作小组的工作进展汇报，提出指导意见；
3.讨论通过各类规范管理文件，并签发实施；
4.负责解释和仲裁在执行规范管理文件时出现的纠纷冲突；
5.每年组织一次对规范管理文件的修订，通过对规范管理文件的不断修改补充，使本公司的各项管理工作日趋完善。
规范化管理委员会由下述人员构成：
A主任：由公司董事长兼任。
委员：由总裁、财务总监、执委主任、副总裁构成。
B主任：由公司总经理兼任。
委员：由副总经理、办公室主任、各部门经理兼任。
C主任：由厂长兼任。
委员：由副厂长各部门负责人兼任。
(二)规范化管理委员会下设工作小组，具体完成规范管理文件的拟定、修改和监督执行，该小组以执委会人员为主，吸收职能部门经理和有关业务骨干参加人员构成如下：
组长由执委主任兼任。
组员由执委各室骨干、各职能部门经理和有关业务骨干构成。
主持人：由于驻外销售机构的特殊性，分公司的资产管理成为制药企业非常头疼的问题，分公司负责人或部分销售人员挪用贷款、坐支现金的现象并非鲜见，这给企业造成?相当大的经济损失。如何应对这个难题呢?
苏奕智：首先应根据经营权和所有权分离的原则，对分公司的资产管理采取财务总监委派制的组织架构。
经营权和所有权分离，可以使经营者对其经营成果(无论是盈利还是亏损)负责，也可以使所有者(管理者代表)有效地对资产(特别是货币资金)的安全性进行评估与控制。
其次，定期对分公司稽查与审计。这是检查日常管理工作的一个重要环节。通过稽查与审计可判断日常管理工作是否得到有效控制。
韩亮：总公司为保障资产的安全性和完整性，应成立市场监察部，其主要职责是对分公司定期进行财务稽查与审计，包括现金、银行存款、应收账款、待摊费用、预提费用、其他应收款、其他应付款等科目的审核；管理制度执行情况审计以及市场信息反馈，如卖场陈列、新品反馈、售后服务、商家建议以及分公司建议等。
另外，审计分公司货币资金时，首先要对分公司的库存现金进行盘点，如发现库存现金超过规定限额的，立即督促有关人员存入贷款账户，并对负责人进行处罚；其次，对分公司的“销售收入专户”、“费用账户”进行审查，检查银行对账单上的余额是否与银行日记账相符，重点对银行存款余额调节表中的调节项日进行逐项检查，发现问题立即予以纠正；第三，如在对批发商账务时发现零星货款已支付但分公司尚未回笼的，立即通知分公司总经理和财务总监，并对有关人员进行处理。在与这些批发商签订“带款提货”买卖合同时，规定付款方式一律为汇款(电汇或信汇)，并在合同中增加“如未经总公司或分公司授权，任何人在需方(批发商)收取的现金与供方无关，由此造成的后果供方一概不负责”等字样，从法律的角度防止货款的流尖。
通过对分公司财务的稽查与审计，及时掌握分公司的经营运作状况、各项管理制度的执行情况、总公司资产的保障能力，真正起到为企业保驾护航的作用。
细化日常操作
主持人： 分公司是销售网络中最重要的通路，因此加强对分公司的管理，特别是对分公司的资产管理是保证分公司良性运作的前提。在具体操作方面各位有何高见?
韩亮：为加强刘‘分公司的财务管理，总公司应成立归口管理部门销售财务部，并制定相应的管理考核标准。我曾经服务过的一家公司，在它制定的《驻外销售机构财务管理岗位考核评分标准》中，将考核评分标准主要分为三大部分，总分值100分：第一是财务管理制度的执行，考核分值50分，由销售财务部考核；第二是电脑应用考核，考核分值30分，先由市场信息部进行单项考核，最后由销售财务部负责汇总考核；第三是会计核算与财务处理，考核分值10分，由销售财务部考核。
在“财务管理制度执行”考核中牵涉到货币资金管理的内容有出纳及费用账户管理(考核分值10分)、费用预决算(考核分值5分)、稽查与审计(考核分值5分)、各科目清理(考核分值10分)等几个考核大类，根据考核大类再细定考核细则(具体内容见相关链接)。
根据公司管理的实际需要，每月可通过及时调整考核内容和考核分值来加强对分公司的财务管理。例如，可以对“财务管理制度执行”中的“费用预决算”考核细则进行调整，比如在该考核细则中增加“代收代伺・款项”的考核内容，并将“费用预决算”考核细则中其他考核内容的分值进行调整；同时也可将“费用预决算”的考核分值从原来的5分增加到10分，并将其他类别次要考核分值减少。这样不断通过月度反反复复地考核，使得公司的管理目标得以实现。
杜劲松：我们公司除健全各种管理制度外，特别加强了对分公司财务总监考核和激励。我们对分公司财务总监实行“月考核扣分制度”，财务总监每月实际得分＝00－每月实际扣分；月工资＝月实际得分×基本工资。通过财务总监的工资与考核扣分挂钩的形式，最大限度地鞭策分公司财务总监严格按照总公司的各项管理要求去操作。
每月通过对财务总监下发“重点工作”的形式，来对财务总监及其他财务人员进行指导和沟通。一是将上月工作中存在的问题曝光，并进行剖析；二是及时将总公司最新的管理思路、管理制度告诉他们，并用调整分值的方式来贯彻执行。另外，每年还举行两次财务总监会议，加强财务制度的培训工作。
在财务总监的考核机制中，我们还融入了晋级奖励制度：一是工龄补贴机制；二是晋级制度；三是年度(半年)奖励基金制度。这样给大家创造了一种“工作有方向，事业有奔头”的良好氛围。
完善管理制度
主持人：货币资金管理是资金管理的一个重要环节。大家都知道，货币资金主要包括现金、银行存款和其他货币资产，而最主要的是现金和银行存款。由于货币资金的流动性较大，一旦失控就容易出现分公司坐支、挪用贷款的现象。请问各位，怎样才能避免这种现象呢?
苏奕智：在实践中我们推行了“收支两条线”的管理思路。所谓“收支两条线”是指各分公司在当地中国农业银行分支机构，开设“销售收入专户”和“费用账户”。分公司辖区内的经销商根据与总公司签订的“买卖合同”将销售货款全部存入“销售收入专户”(即结算账户)；各分公司在当地的中国农业银行分支机构按照与中国农业银行总行签订的合作书规定划款(每星期或每满5万元划款一次)，及时向总公司汇划资金；“费用账户”(即基本账户)的资金是总公司每月根据分公司“利润表”中的毛利而拨付给分公司的资金；分公司所有经营费用、管理费用以及税金都必须在“费用账户”支付。
实现“收支两条线”后，总公司规定：销售货款必须全部存入“销售收入专户”，不得坐支现金，更不能将货款存入“费用账户”；分公司所有费用开支必须通过“费用账户”支付，所有支付的费用都必须经过总公司审批，并按总公司审批的费用额度支付(如发牛总公司毛利拨款不足以支付分公司费用的，则以总经理个人借款的形式拨付)。
通过实行“收支两条线”，基本上保证了总公司货币资金的安全和货款回笼的及时性，没有发生过分公司人员挪用货款的现象。
经营管理自查自纠报告
根据综合经营公司通知要求，为了做好迎接公司经营管理检查工作，提高公司经营管理水平，我司结合经营情况，对经营管理工作进行了自查。现将自查自纠情况报告如下：
一、检查经营管理体系、经营管理制度的建设，建立高效、科学的经营管理机制。
根据综合经营公司及本单位实际工作需要，我司建立了相应的多项经营管理办法。其中主要包括：合同管理办法、合同评审制度、项目施工预算制度、材料进场的验收管理、项目责任追究办法、施工现场材料的保管等。各项经营管理管理办法的制定为我公司今后工作的开展提供了依据，也为提高项目经营管理水平做了铺垫。我司计划通过各种途径作好经营管理制度的学习、宣传与贯彻工作。并通过多种方式开展的经营管理知识宣传活动，提高管理工作的透明度。通过完善内部控制制度，进一步加强经营监督和经营管理，使经营工作的开展有据可依。
二、经营管理招投标管理、采购管理制度及办法的执行。
根据公司及本单位相关制度，对经营管理采购合同的签订和要求进行了重新核实，重新检查了合同的严密性、规范性和准确性；根据2017年以来签订的采购合同，对各类采购经营管理的数量、名称、价格、金额等基本情况进行重新核实；针对主要经营管理的采购，对订货次数、产品名称、数量、价格、供应商等基本情况进行了摸底，对资源市场内同一产品进行询价比较；认真分析市场走势，对所用经营管理材料进行了价格评估，对采购时机进行了重新统筹安排，采用规模、批量采购的方式，降低采购成本；对经营管理结算过程中的付款方式和付款流程进行了自检自查，杜绝了违反合同约定方式和额度擅自对外付款，付款手续不全进行结算等问题；对采购经营管理的质量进行了彻底检查，确保了产品质量。
三、做好经营预算及评价、落实经营公司管理规定。
根据综合经营公司与我司签订的经营目标责任书，认真对成本、费用目标进行分解、控制、分析与评价。定期进行经营综合分析，及时提出经营控制措施和建议；定期对各项目的经营情况进行评价。
四、工作策略反思及监管制度运行情况。
我司作为实体经营公司，努力做好本职工作，为综合经营当好先锋。根据需要，我司适时牵头制定新的经营管理制度，作为公司经营管理的依据。同时抓责任落实，加强政治学习，提高管理者理论水平、思想意识及业务能力。夯实廉洁自律精神，2018年，我司做到无违规使用资金、无“小金库”、无违规使用公车、无违规公款接待、无“两本账”问题。
五、存在的问题及原因。
1. 在制度健全方面，制定的相应管理制度与现实的工作存在不相符，需要进一步的完善。管理制度是相对比较刻板，不是很灵活，而经营管理的日常管理工作多面向于现场管理，这就存在于制定的制度在现场实际操作起来难免会发生冲突，现场管理的灵活性正好与制度的不灵活、死板相互制约，如车间产品库存与现场对接滞后、设计部门与现场管理消息滞后等情况。所以现有的管理制度只有在不断的现实管理实践中才能得以完善，得以推广和发展。
2. 经营管理计划的不及时性。项目经营管理临时计划变化较多，同时，施工现场施工计划无法及时提交公司，导致经营管理计划也无法按照规定实施，与项目管理产生冲突。
3. 对市场上材料价格的了解渠道相对比较单一，难免会造成成本的增加。现在我们了解的方式主要就是通过网络、供应商报价、造价信息，在以后的工作中需多多走出去加强市场调查，充分的了解各种经营管理的价格、性能等信息。
4.公司对经营产业掌控力不足，公司产业链属刚性需求，而公司产品对于该产业链不属于刚性需求，市场同类产品生产厂家及生产力过剩。
六、 今后努力的方向。
1. 进一步完善各项管理制度度。在现有制度的基础上，学习综合经营公司以及其他公司先进的经营管理管理办法，取其精华来充实完善各项制度。
2. 加强经营管理计划管理。为了确保经营管理计划的严肃性，提高经营管理计划的准确率，杜绝计划随意性，本着“经营管理进场，计划先行”的原则，严格要求计划的制定，合理降低生产损耗。
3. 按照要求选定合格供应商、分包商，严格招、议标流程，以达到降低成本，提高利润空间的目的。
4. 强化项目成本制度控制，细化成本分析，做到对标管理，制定详细的采购计划，并强化执行控制力度。
5. 加强项目负责人经营管理意识，提升项目现场成本控制能力。
6. 加强经营管理各部门之间工作协调的力度。
7. 加强业务能力，在我司现有技术的基础上，学习先进企业技术，让我司拥有属于自己的高端产品生产技术，进一步加强门窗产业的市场份额。
云南三泰建筑安装有限公司
一直以来，人们对大型公司的管理都非常称道，对小型公司的管理都认为比较简单。这话说得有一定的道理，毕竟小型公司的人比较少，相对来说，管理的范围和直径比较小一些，能比较有效地执行和监管。但是，如果据此认为小型公司的管理就比较容易，那就不对了，相对于大型公司的高素质的员工、健全的管理制度、按部就班的工作流程来说，小型公司的员工素质不太高、制度不多而且难以执行、职责也分不清等等来说，小型公司的管理难度实际上要比大型公司难很多。比如说，大型公司的老板可以出差休假几个月，公司照常运转，而小型公司的老板出差休假十天半个月，公司就会乱做一团。那么如何进行小型公司的管理，主要有以下几个方面：
1、公司必须制定好基本的管理制度。
基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部门管理规定等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。比如说：招聘一个什么样的人担任什么样的岗位，需要制定怎样的薪酬制度，上下班时间、工作内容，还有，不同的部门要根据实际情况做一个部门管理规定等等。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工，并在员工心中形成了习惯。但是，如果公司要作大作强，从一开始就应该形成公司的文字制度，并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司了，进行制度管理的“法治”阶段打下基础。
2、公司要极力推行人性化管理。
“大公司靠制度管人，小公司靠老板管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要，“人性化”主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等等。有很多小型公司，员工和老板称兄道弟，关系非常融洽，就是人们常说的“人治”。“人性化”与“人治”是不一样的，“人治”没有规章制度或说制度存在于员工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不仅仅依赖制度，还有老板的为人处事的作风起很重要的作用。可以说，很多小型公司在开始时都是“人治”，慢慢到“人性化”和制度管理阶段，最后发展到制度化管理的“法治”阶段。
3、想方设法留住优秀的“人财”，促使公司快速发展。
人们常说企业最重要的资产是人，这话咋听起来好像没错，实则不然。记得有一个资深人力资源总监曾说过，企业的人分为4大类，第一类是“人裁”，就是能力很差、态度很差的人，走到那个企业都会很快被裁掉的人；第二类是“人材”，这种人能力很差，但是态度很好，所以企业还是留着可以用的；第三类是“人才”，这种人能力很强，但是态度很差，很难领导和管理，对于企业来说，这种人用得好就有很大的价值，用得不好就有很大的破坏性。第四类是“人财”，这种人能力很强，态度很好，这是任何一个公司都想要的人，这种人才能为公司带来滚滚财源。那么我们如何才能留住优秀的“人财”，除了制度和人性化管理之外，公司的快速发展让“人财”看到希望和前景，才是留人的关键，另外，留住了优秀的“人财”，公司也才能快速发展。二者相辅相成，相得益彰。
4、加强职业培训，全面提升人员素质。
这个社会生存就两种方式：一是自己当老板，二是给老板打工。对于打工的人来说，主要需求有两个方面：一是“钱途”，二是“前途”。想要“钱途”，主要是努力工作，业绩优秀；而想要“前途”，就必须参加培训，坚持学习，不断提高自己。所以，公司要加强员工的职业、专业培训，全面提升人员素质，给员工一个美好的“前程”。
【关键词】管理 制度 宣贯
企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产经营管理实践活动中指定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条列。它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以规范进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度是企业进行正常生产经营管理所必需的一种强有力的保证。
兰铀公司近几年随着企业管理需要，在不断更新和完善企业管理制度。尤其是从2011年实施精益管理以来，强调用制度的强制性作用去保障精益管理得到有效实施。2015年按照公司安排全面完成了公司三层制度的修编工作。公司三层制度的出台下发是为了得到有效的遵守、实施，所以制度的宣贯是第一步，只有做好制度的宣贯工作，才能使职工了解、熟悉和掌握制度的内容，进而强化职工的制度观念和制度管理意识，改善企业推行制度化管理环境，最终实现公司制度化管理。
1 制度宣贯的重要性
1.1 制度宣贯是提高管理水平的前提
制度是管理的基础，是管理赖以生存的依据，而制度宣贯则是管理得以实施和管理效能得以实现的前提。抓好企业管理，就是把企业细化的规则和标准理顺，实现企业管理流程化、专业化和标准化，并在实际工作中认真加以执行，以此来提高管理效率。同时，由于制度具有指导性和约束性、鞭策性和激励性、规范性和程序性的特点，所以通过制度宣贯让所有职工都知道、认同、接受、执行公司的各项管理制度，切实做到用制度管权、管事、管人，建立企业规范化、制度化工作的长效机制，从而达到企业管理水平的提高。
1.2 制度宣贯是提高工作效率的保障
制度作为企业干部职工共同遵守的行为准则，是提高职工工作水平的保障。企业不能没有制度，没有制度就没有程序，没有程序就没有规范。制度宣贯就是要通过组织开展制度的学习宣传和贯彻执行，使广大干部职工熟悉和掌握制度的内容和相关条款的规定，不断提高遵守制度、执行流程的自觉性，形成按制度和流程办事的行为规范，达到促进规范生产经营行为和工作效率的提高。
2 加强制度宣贯学习
公司管理制度分为三个层次，第一层管理制度为适用于全公司的“三重一大”管理制度、重要管理项目和专业管理的管理制度；第二层管理制度为各专业管理的基本管理制度；第三层管理制度为各部门（单位）内部实施细则和制度。针对公司三个层次管理制度，可以采取分级分层、集中分散相结合的宣贯方法，注重与实际工作、管理现状相结合，进行针对性学习。
2.1 公司组织制度宣贯
公司组织制度宣贯是由公司指定部门统筹组织安排的制度宣贯，可分为新进人员制度认知宣贯和在职人员制度深化宣贯。
新进人员制度认知宣贯是对新入职人员就关系其切身利益的制度（如薪酬、加班、安全、休假、奖惩等）以及公司要求新入职人员应首先必须了解、熟悉、掌握的制度（如公司章程、企业文化、保密、保卫、绩效等）进行宣导、讲解，促使其认知、遵守，并及时融入企业。
在职人员制度深化宣贯是对公司一、二层管理制度中重要制度、通用制度和专业管理制度等进行宣贯讲解，重点是根据岗位的不同，选择相应的管理制度进行宣贯讲解，促使各级干部职工加强对制度的深化理解，并能熟练运用于工作之中。
公司组织制度宣贯可以借助公司内部刊物――《兰铀通讯》开设 “制度专栏”，内容为制度要点、制度问答、制度解析，也可以是制度讨论、制度学习心得或关于制度的新闻报道等。也可将重要制度和通用制度在公司OA系统网上公告（标识重点）或制成宣传手册，下发到科室、工段或班组，加强学习。还可利用宣传栏、条幅标语、召开专题学习会议等多种方式开展制度宣贯工作。
2.2 部门（单位）组织制度宣贯
部门（单位）组织制度宣贯是由各部门（单位）根据公司管理要求或由部门（单位）自行组织、普及的制度宣贯。各部门（单位）需要根据公司总体的制度宣贯安排结合本单位的工作任务及岗位特点制定一个详细的制度宣贯计划。要把制度宣贯学习纳入部门常态管理，具体可结合培训计划一并纳入计划日程。要求学习时间相对固定，可同例会、部门培训等有机结合，也可同政治学习或业务学习结合，并做好学习记录。
2.3 个人自主学习
制度宣贯除了由公司和部门（单位）组织集中学习外，干部职工还可根据自己的岗位要求进行自学。干部职工个人可结合单位职责及自身岗位职责、工作流程、协调关系等具体因素，有针对性的进行学习，重点学习执行制度的方法、要点等，尤其是涉及到业务流程、岗位职责等内容，更要认真细致，直至完全掌握并熟练运用于工作之中。
2.4 宣贯效果调查
为验证宣贯成效，公司可成立制度宣贯调查小组根据宣贯计划准备意见征询表，在宣贯结束后发给参训人员，组织开展对制度宣贯工作的意见调查，并对意见或建议进行收集、汇总、分析。并将结果上报给制度归口管理部门企业管理处，以提高制定宣贯工作的有效性。
对在制度宣贯过程中部门（单位）或个人发现的问题如不完善性条款、与管理流程不相符合、不适应管理需要等，以及制度执行中存在的问题制度，制度宣贯调查小组应及时进行登记、汇总，提交给企业管理处，由企业管理处反馈给制度起草单位，以便问题能及时得到纠正，或为下次修订制度提供可靠依据。
2.5 宣贯资料存档
企业财务制度是为加强财务管理，根据国家有关法律、法规，结合各公司的具体情况，制定适合于本公司良好运营的有关财务方面的制度。当前，随着我国经济的快速发展，企业面临新的经济形势也越来越严峻，要想使企业更好的发展，必须建立健全财务管理制度。本文从什么是企业财务制度、企业财务管理制度的制定、企业财务管理容易出现的问题、建立健全企业财务管理制度的重要性四个方面进行论述，希望能给读者带来帮助。
【关键词】
企业；财务；管理；制度；探析
一、什么是企业财务制度
所谓企业财务制度是为加强财务管理，根据国家有关法律、法规，结合各公司的具体情况，制定适合于本公司良好运营的有关财务方面的制度。它也是要求一定范围内的成员共同遵守和按一定程序办事的财务规程和规范。研究财务管理制度，一定要了解财务管理制度是如何形成的。笔者认为：财务管理制度是在博弈中形成的，其变化是人们对博弈规则的“共享信念”发生变化的结果。人们“共享信念”真正发生变化应该是相当缓慢的过程，财务管理制度的变迁常常就是财务文化的变迁，在这个过程中，文化的、历史的、政治的、法律的因素都在发挥着作用。
二、企业财务管理制度的制定
（一）企业财务分层管理框架
企业财务活动及其管理是基于一定的企业制度而建立的。在公司制下的法人治理结构中，作为股东的出资者，具有终极财产所有权；作为代表股东利益的公司董事会，具有完整意义上的法人产权；公司的总经理，具有公司的经营权；公司的财务经理，则具有公司决策的执行权和公司资金的日常管理权。在公司制模式下，股东作为出资者，为保证资本的保值和增值，一般通过间接控制，来行使其监督权，在财务上形成以出资者的管理主体的出资者财务行为；在公司内部董事会和总经理通过行使法人产权和直接经营权，全面而直接地参与对公司重大财务事项的决策和管理，在财务上形成的经营者为财务管理主体的经营者财务管理层次；公司的财务经理，行使财务决策事项的执行权与日常管理权，在财务上形成以财务经理为管理主体的财务经理财务管理层次。
（二）企业财务管理制度的规范体系
1、出资者财务规范体系。主要是指股东在何时何种状态下对何种财务事项进行何种决策。一般而言，由于对剩余收益权的关注、有关公司分红及配股方案的决策，是出资者财务的主要内容之一。
2、经营者财务的规范体系。有关董事会的财务规范。董事会的财务规范，主要涉及两个问题：一是董事会的财务权限；二是董事会对经费管理者财务的约束和激励机制。
3、财务经理财务的规范体系。财务经理受公司经营者委托对公司的日常财务运作进行管理协调，主要有两点：一是选择适宜企业特点的公司财务管理模式：明确公司内部各有关利益主体在财务管理方面的权限和职责，建立财务管理的岗位责任制。二是做好内部财务管理的各项基础工作：建立内部财务管理的分项管理制度，包括筹资管理制度、各项资产管理制度、对外投资管理制度、成本费用管理制度、收益和利润分配制度、财务分析和财务评价制度。
三、企业财务管理容易出现的问题
（一）企业资金有局限性，融资相对困难
当前我国企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系，但要想加快企业发展速度，融资难、担保难依然是制约企业发展重要问题。具体有以下几点原因：首先，负债过多，融资成本高、风险大，造成部分企业信用等级低。其次，国家的优惠政策，未向中小型企业倾斜，使这些企业长期处于不利地位。再次，大多数企业是非国有企业，有些银行受传统观念和行政干预的影响，对这类企业贷款不够热心。最后，我国缺乏专门为企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。
（二）企业对财务的控制较为薄弱
企业对财务的控制较为薄弱，主要表现：首先，对现金管理不严，造成资金闲置或不足。有些企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转；而有些企业的资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。其次，没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，导致应收账款周转缓慢。再次，存货控制薄弱，造成资金呆滞。很多企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上，造成资金呆滞，周转失灵。最后，企业资产流失严重。不少中小企业的管理者对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，出了问题无人追究，资产浪费严重。
四、建立健全企业财务管理制度的重要性
通过上述分析，我们不难发现企业想要良好的发展，亟需建立健全企业财务管理制度。俗话说“没有规矩，不成方圆”。规矩也就是规章制度，是我们应该遵守的，用来规范我们行为的规则、条文，它保证了良好的秩序，是各项事业成功的重要保证。制度建设是一个制定制度、执行制度并在实践中检验和完善制度的理论上没有终点的动态过程，从这个意义上讲，制度没有“最好”，只有“更好”。但科学的积极的制度的建立，能降低“风险”、促进“发展”。企业财务管理制度是企业同各方面经济关系的基本规范、是企业生产经营活动和财务管理活动的行为准则。现代企业内部财务管理制度的建设、有着非常重要的现实意义。一方面企业面临的新的经济形势要求企业必须建设企业内部财务管理制度。另一方面目前许多企业的内部财务管理制度，仍停留于传统的计划经济模式，依然是会计和财务不分、财务仅是作为会计的附庸而存在，其对象仅限于“企业再生产过程中的资金运动”，其内容充其量也只是成本费用的控制而已，而对如何按公司制度的要求筹集资金、用好资金、合理分配利润等，则研究不够。因此，建立健全企业财务管理制度就显得非常重要。
参考文献：
[1]顾洁.企业财务管理创新分析[J].现代商贸工业，2013（13）.
[2]嵇建康.完善企业财务管理制度实现管理价值增值[J].中外企业家，2013（15）
[3]王李明.浅析企业财务管理要点[J].财经界（学术版），2013（02）
关键词：母子公司；财务管控；解决办法
财务管控是在母子公司的管理体系中的一个相当重要的环节，对母子公司的财务监管有利于公司管理的集团化和专业精细化的发展。对于财务监管的方式有很多种，其中包括：对财务资源的配置、对资金合理集中的管理、科学全面的预算以及对子公司投资规模的管理、关联交易和税收筹划两方面的财务安排等。这样积极有效的财务管理方针和政策，会使母子公司产生协同效应，是实现企业宏伟目标的重大举措。
一、对于母子公司的财务管控准则
1.产权依据：整个公司是产权纽带的关系，而子公司则是独立的法人实体，子公司受母公司管理制约，母公司对子公司的财务管控是应该以基础产权为基础的。所以，应该及时明确母公司拥有对财务监管的决策权，这样会方便母公司下达的提议及任务的同时子公司会贯彻并实行。
2.集团战略导向：随着公司的发展，在各个发展阶段，以母公司下发的战略规划为目标，围绕母公司所下达的目标完成科学的财务管理。
3.分权与集权相结合：母子公司分别掌握着不同层次和种类的财务执行决策权力，采用分权和集权相结合的方针策略，从子公司的行业特点以及发展状况上来合理的分配和下达财务管理的权限和应该完成的目标。
4.成本效益：在财务监管的同时，还应该还做到与母公司的规模、业务范围、竞争情况和风险水平等相互适应和磨合。公司应当均衡考虑，在有效的控制成本的基础上来完成有效率的财务管控。
二、母子公司的财务监管的各个责任以及建立相应的财务管理体制
所谓公司的财务管理体制就是应该明确公司里的每个层次的财务管理权限和责任义务，其中一个重要的问题就是怎样把财务管理权限分配和下达好，在这其中又会出现母子公司财权分配的问题。加强母子工资的财务管理制度和完善母子公司的财务管理体制，应该采用集权和分权并行的制度。其中，母公司应该做到制度的合理统一、资金的统一集中、信息的汇集、人员合理的委派、统一的监管和合理的分配、筹资和融资的管理权限等，而子公司应该具有经营的自和基本的人员管理权限以及公司的开支审批等。
根据公司的财务管理体系，母公司应该通过法人治理结构、公司的规定章程以及管理制度方面的建设等方式，一步接着一步的分配与界定子公司的财务管理权限和职能的合理定位。应该按照统一的领导、独立的核算以及合理的分级管理的模式来逐步运行。
从一般意义上来讲，母公司所承担的责任是承担出资者的财务管理职责，其负责整个公司的战略实施积极战略调整、基本的财务管理制度和对重大财务决策的统一筹划管理、负责整个公司的财务风险评估检测、财务监管的和严格的评价考核。
子公司的职责则不太相同，子公司主要负责的是把母公司下发的任务按时有效的实施和完成，按照母公司授权履行出资者的财务管理职责，子公司各种财务决策会议以及对决策的监控和落实。子公司的财务监管应该进行及时的项目公司汇报，做到对上汇报和支持责任并行的方法，按照母公司财务管理的统一要求来完成。应该通过科学的财务评价、合理的预算执行分析、定期的汇报、重大事故的汇报等等，只有采用这样的方法才能使母子工资的管理方法和政策保持协调，是二者在科学合理财务监管下“合为一体”。
三、建立出一套合理科学且有效的财务管理制度的重要性
一方面能完善财务管理制度，明确母子公司的各项职能，另一方面则需要一定的财务监管方式来促进第一种方法来共同实现公司的目标。
1.对公司的财务管理制度流程进行统一的整合
建立统一的集团财务管理制度能有效的促进和加强公司的整体管理体系，朝着积极面发展。母公司应该根据国际规定的政策和要求来合理实行，在提出统一要求的基础上制定出一套基本的财务管理制度；子公司应该结合行业的特点和自身的管理制度来进行进一步的落实和管理。统一公司财务管理运作流程，是公司能合理完成预期工作目标的基本保证。子公司作为独立的法人实体，其具有相应的经营自和对外投融资、对外担保、大额资金往来、物资采集和财务分配的权力，应该实行公司规定的管理制度，认真的履行公司内部的沟通机制以及确保公司的整体利益，从而做到公司整体利益的可控制性和防范行业风险所给公司带来的不便。
2.财务信息平台务必要做到统一，财务的管理水平应该得到提高
母公司如果想掌握整个公司的财务信息，那么就必须要建立一个统一的财务信息平台。母公司可以通过这个平台来掌握公司的财务信息以方便对规范各类基础信息的管理，从而实现数据共享和信息的集成，还能合理的划分权限 ，明确 公司各项职能，合理的控制流程并提高工作效率，从而提升管理水平。
3.预算管理体系需要得到进一步的完善
对公司的财务进行监管应该采取全面预算性管理，这是一种控制、激励、和评价等功能为一体的综合性的管理机制，在企业的内部控制中起到重要的作用。在这其中，预算的编制更是使子公司的责任团队的目标和方向更加的明细和分化了，这使管理的可操作性大大增强。
母公司可以通过执行预算的方式来考察和评估子公司的业绩，使子公司业绩和利益相互关联，在激励员工的基础上还能更好更合理的对其约束，这样有利于公司的发展。在母公司和子公司的关联体系中，母公司的决策权是毋庸置疑的，这样能最直接最有效的对财务事项控制和监管，方便以点到面的全面监管和控权。全面的预算管理可以使公司形成战略、预算、业绩评价三位一体的科学有效的公司管理体系。
4.对财务进行合理监管，建立财务负责人委派机制
母公司委派相关管理人员进入子公司的经济层，这样的管理机制叫做财务负责人委派制。这类人的管理职责包括了：对子公司的整个财务管理流程进行有效的监督，并且还会参与子公司的经营决策，以达到公司能大力发展的目标。母公司进行的这种财务负责人委派制度有利于缩短母子公司的信息沟通时间，提高公司的决策和办事效率，同时也解决了母子公司信息不对称的问题和麻烦，也大大的强化了母公司对子公司的财务监管。
母公司所进行的这种财务负责人委派机制，一定要防止委派负责人职能受限的问题。第一，一定要明确财务负责人的职能意义从而掌握相应权力。第二，要明确财务负责人的管理关系到底是怎样的，必须要明确其汇报对象、工作流程、薪酬绩效管理三者之间的关系。第三，实施合理有效的配套制度，必须做到定期汇报、及时培训、定期轮换、考核与鼓励并行的方针政策。
5.对资金的集中管理，合理有效的分配资金
整个公司的资金应该进行一系列有效且科学的管理，要监控各个子公司的资金状况并及时的分析公司每个成员单位的资金使用情况，一定要对风险较高的项目资金进行严格把控，这样就大大降低了公司营运风险也利于对资金进行更加合理的筹划。对资金的集中管理还可以更方便的对资金进行筹划和安排，合理的进行内部调剂和闲余资金理财，从而把资金效益提高上去。母公司应该采用内部银行、资金结算中心等方式方法来进行资金的集中化管理，通过资金的计划合理使用和监控来强化整个公司的资金协同和监管，从而提高公司的资金使用率和资金的使用效率。
四、结束语
不同的公司有着结构和规模方面上的不同，往往在这时，怎样解决决定集权和分权的问题、到底应该采用什么样的财务监管方式都是重要的问题。公司应该根据企业的现状和未来将要有的发展趋势以及当下同行业的发展情况，权衡好权力的分配以及对公司的管理监督。科学合理的实施公司的财务监管和完善整个财政体系是企业发展的必然趋势。具体措施应该通过全面的预算管理数据、对财务负责人合理派遣、统一实效的财务信息平台以及全面的财务管理制度和流程等来进行完成。财务管控是在母子公司的管理体系中的一个相当重要的环节，对母子公司的财务监管有利于公司管理的集团化和专业精细化的发展。对于财务监管的方式有很多种。在公司的发展中，公司企业应该端正经营态度和创新工作理念以及实施有效的监管方法，从而达到效率效益双赢的效果。
参考文献：
【关键词】企业文化；企业管理；融合
在当前经济新常态下，面对越来越激烈的市场竞争压力和挑战，要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。一方面实现现代企业管理制度不断地更新和创造新的文化观念，建立适合企业自身的企业文化；另一方面新的企业文化又影响着企业竞争力的提升和企业的发展，促进以人为本的企业管理制度的形成。笔者就新常态下企业文化如何融入企业管理进行初探如下：
一、企业管理制度与企业文化概述
企业管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。笔者认为要实现对企业的管理，应该重点从企业管理制度和企业文化两个方面着手，首先应对这两个方面有个整体的了解。
（1）企业管理制度。企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。它以制度的形式来实现对企业中人的约束进而实现对企业的管理，是一种不以人的意志而改变的硬性约束，是企业和劳动者共同遵守的准则与约束，是企业进行正常经营管理所必需的，是实现企业目标的有力措施和手段。
（2）企业文化。企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。企业文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡而消亡。即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。也就是说，企业文化是一种软性约束，不具有强制性。企业的兴衰在管理，管理的活力来自于企业文化。企业文化的本质和核心是以人为本。
二、企业文化与企业管理制度之间的关系
企业文化与企业管理制度并存，共同作用于企业中的人，它们互相影响，互相作用。两者之间有着辩证统一的关系，企业管理制度促进企业文化的发展，企业文化又反过来影响和丰富企业管理制度。二者内部和二者之间的协调，决定了企业的兴衰与存亡。
（1）企业文化和企业管理制度是相互包涵、相互联系的。两者“你中有我，我中有你”，首先，企业管理制度是企业文化的构成部分。企业文化涵盖了企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业文化的构成部分。企业管理制度不仅是企业文化的一种外在表现形式，而且体现着企业的内在精神。其次，企业管理制度本身能体现出企业文化。
（2）企业文化和企业管理制度之间是相互促进的。首先，企业管理制度化过程是推动企业文化发展的重要手段。如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是企业文化建设中的关键。体现企业核心理念的企业制度可以强化企业文化，经过长期反复的实践与完善，最终使企业文化扎根于企业，成为员工共同认可的思想。相反，不适宜的管理制度则会使企业偏离其核心，与企业文化建设方向背道而驰。其次，企业文化促进企业制度的有效实施和不断创新。企业文化形成之前，制度的执行只能靠外在的监督进行约束，一旦监督不力员工就极有可能不按要求去做，管理成本很高；企业文化一旦形成，员工的行动就会变成一种自愿的行为，无须加强监管。
三、如何实现企业文化和企业管理的融合
（1）创造企业文化和企业管理制度良好的共生环境。在企业中，企业文化和企业管理制度的存在有以下几种情况：企业文化与企业管理制度不一致，即是二者方向不一致，相互冲突，根本没有处于共生的状态；而当企业文化与企业管理制度一致，即处于共生状态，二者就会实现融合。包百大楼在五十多年的发展历程和变革的实践中，经历了由计划经济向市场经济的过渡，品尝了由国有企业转为股份制企业的阵痛，期间萌发了一些新的价值理念，但尚缺乏清晰的描述，没有形成明确的概念，如今，公司重新提炼了企业精神，提出了公司服务理念，制定了企业与员工的共同愿景，通过企业文化建设，对企业的理念进行重新整合，精心提炼，对朦胧不清的企业目标加以确切描述，使企业有一种明确的导向。企业文化融入于企业管理的各个环节。用文化的氛围和文化价值去管理企业，为企业、为社会创造价值。
（2）企业文化形成规范化，制度化。企业管理制度是企业制定的，带有强制性的行为规范。一个企业把自己倡导的理念在长期的实践活动中持之以恒，积淀成一种特定的文化。但要使这种文化成为企业所需要的企业文化，还必须把它制度化，使企业的企业精神、管理理念及员工的价值观等都充分地体现在企业的各项活动中。包百大楼在五十多年的发展历程和变革的实践中，与时俱进，提出了“诚实守信，团结协作，敬业创新，追求卓越”的企业精神，为达到包百企业精神、企业文化的高度认同度，包百从企业的标识、色调、员工着装、言行举止到管理和服务方式都制定了统一的标准，实行规范化的管理和服务。包百在全公司范围内推行了规范化管理，完善了各项规章制度，制定了详细的各部门及员工岗职规范、员工服务规范和行为规范。
四、结束语
在新的市场竞争浪潮中，企业要想立于不败之地，企业文化与管理体制一定要有效地融合在一起，在建立并完善各种管理制度的同时，能够注重优秀企业文化的建设，用企业的核心精神理念统一员工的利益观和价值观。要将企业的管理制度与优秀的企业文化紧密结合，人性化地激发企业员工的行为动力，从而使员工能心往一处想，劲往一处使，自觉自愿地在日常工作中始终以企业利益为重。只有用优秀的企业文化使企业的各项管理制度良性地激励员工的自我行为动力，才能真正使员工自我行为指针始终指向员工个体目标与企业组织目标，并在企业员工中形成强大的向心力和凝聚力，使员工与企业同呼吸，共命运，一起朝着企业既定的宏伟目标前进。
参考文献：
一、本部门工作情况
今年作为十三五收官之年，也是我区实现五年基本建成的目标之年。作为项目建设推进的业务部门，一直把加快推进项目建设，完成全年目标任务当成首要任务来抓。在项目招标采购过程中一直秉承规范高效，成本节约的原则，按照既定时间节点加快推进项目建设。
部门至2019年成立以来，累计组织实施完成项目招标采购349项，招标采购金额达10190.99万元。其中公开询价240项，竞争性磋商102项，竞争性谈判6项。基本实现招标采购零违规违纪、零投诉、零差错。
同时，为促进文化集团及下属子公司招标采购流程标准化、规范化管理，部门参照政府采购流程和制度，制定了相应的管理办法。其中主要包括：《限额标准以下项目招标采购管理制度》、《工程招标管理制度》、《工程合同管理制度》、《招标机构管理办法》、《评标专家管理实施办法》等。在项目招标采购过程中，我们严格按照管理制度进行采购活动，并在实施过程中针对实际工作情况对制度进行不断调整完善，抓好制度执行，促进部门规范管理。
二、2020年和“十三五”时期亮点工作
一是逐步建立了公开、公平、公正、透明的集团公司统一招标采购平台，统一由我们部门统一监管，避免了之前招标采购各自为阵，标准不统一，缺乏有效监督的现象；
二是参照政府采购模式，创造性地将限额标准以下招标采购方式逐步调整为竞争性磋商方式，目前已实行竞争性磋商全覆盖；
三是提前编制招标采购计划，使招标采购具有前瞻性，系统性，正确处理好规范与效率的关系；
四是针对招投采购文件的编制，从集团公司层面明确统一要求，以此固化基本规定，规范招投标文件的制作，严格按照相关法律法规要求进行集中、合理、规范采购；
五是建立了集团内部评标专家库，并与专家签订承诺书，组织培训等方式确保评标专家严守工作纪律，对于评标专家的抽取使用严格按照《海司评标专家管理实施办法》的要求执行；
六是对招标前现场踏勘、澄清答疑、专家随机抽取、开标、评标等全过程进行全方位监管；
七是建立全程录音录像的标准化的开评标室，终身留痕，抽查回放，依据录音录像及相关招投标文件，对评标专家的评标行为进行动态核查，对发现有碍公平的言行按照惯例办法严肃处理。招投标结束后对相关资料进行汇编存档，建立电子台账，随时备查。
三、2021年和“十四五”时期形势研判
“十四五”时期是我国全面建成小康社会、实现第一个百年奋斗目标之后，乘势而上开启全面建设社会主义现代化国家新征程、向第二个百年奋斗目标进军的第一个五年。“十四五”时期社会发展仍然处于重要战略机遇期，但机遇和挑战都有新的发展变化。
对于我们部门而言，强化底线思维，树立红线意识仍然是主旋律。增强廉洁从业意识，提高拒腐防变能力，保证公司各项招标采购规范高效运行。同时要加强前瞻性思考，对招投标过程中可能出现的风险挑战进行总结，在现有制度的基础上，进一步完善集团内部招标采购制度，保证每一个程序有制可循。逐步树立集团公司规范化、标准化招标采购形象。
四、2021年重点工作安排
一是进一步完善各项管理制度。在现有的管理制度下，结合各项法律法规和文化集团采购过程中实际遇到的各类问题，听取各采购部门及子公司意见，进一步细化招投标制度，为后续的招标采购工作提供更好的制度依据；
二是加强对内部评标专家的管理，对内部评标专家定期进行政策宣贯、评标纪律培训，提高内部评标专家的综合素质；
三是进一步加强第三方服务机构的管理。建立健全供应商考核及奖惩机制，严格按照相关管理办法，结合各采购单位的意见，不定期对项目第三方服务机构履职尽责情况进行督查，并对第三方服务机构服务质量进行评价，实行奖惩制度，充分调动了第三方服务机构的工作积极性，提升服务质量；
四是完善异议投诉处理机制，畅通异议投诉渠道，公布异议投诉电话，设置意见箱，网上设立举报信箱，接受市场主体和社会公众的监督。
五、工作建议
关键词：企业管理 制度建设 原则 目标
一、企业管理制度建设介绍
（一）企业管理制度体系的结构及内容
通常而言，一个科学合理的企业管理制度体系应当囊括下面四个层次的内容：一是一级层次的治理结构和基本管理制度。“基本管理制度”充当管理制度体系的基石，它是企业工作中起决定性作用的总原则、总指导方针。企业的基本管理制度应当包含公司章程、企业发展战略、企业经营策略、制定企业管理制度的宗旨以及对执行权力的界定等重要内容；二是二级层次的组织结构、部门职责以及岗位说明；三是三级层次的企业主体业务活动、支撑管理的活动、企业管理流程图以及管理制度；四是四级层次的管理制度操作规范和应用表单。
（二）管理制度体系建设的过程和方法
1、确定企业的业务主体活动和管理支撑活动
因为不同的企业主营业务有差异，其业务主体和管理支撑活动不尽相同。对一般制造企业来说，业务主体活动包括市场开发、产品制造等，管理支撑活动包括人力资源管理、资产管理等。
2、组织管理制度的试运行
试运营期间要对各种反馈信息进行记录，采集来自各个方面的政策建议。要认真对待试运营期间出现的问题，及时安排相关人员讨论解决，争取正式运营时不会出现大差错。
3、制定过程管理制度
制定过程管理制度应注意以下几点：一是流程中牵涉的管理部门要权责分明；二是各部门职责要分解到岗并编制岗位说明；三是关键点要编制应用表单，重点进行控制。
4、组织讨论审议制定的管理制度
认真讨论审议制定的管理制度，查漏补缺。审议过程中也要注意该制度建设是为整个流程服务，各个流程节点都要照顾到，避免横向沟通失调、整体流程没有人负责。
（三）文件的编码标识与管理
由于企业管理制度体系中制度级次较多，管理起来比较复杂，因此对各级制度按照统一的编码体系进行编码有利于管理制度的管理、查询和识别。文件编码由四个字段构成，每一个字段代表一个级层的管理制度特点。
二、企业管理制度建设的原则
企业管理制度要遵守一些原则，其核心要旨是做到合法、可行、严肃和先进。依据这四点要求，管理制度建设应该遵循如下几条原则：
（一）系统原则
即全局观，这种原则要求企业以全局的观点来认识企业管理制度体系，搞清楚管理活动和管理制度间紧密的内在联系，从根本上揭开影响企业管理效率的因素及缘由。
（二）管理自然流程
对组织运行效率起着决定性作用的是业务的流程，而企业业务的流程有其自然的顺序，因此企业的管理活动流程也应当遵循其自然顺序去设计。这就是管理自然流程原则，以业务流程为主导，契合流程管理的思想。
（三）以人为本
“人”是企业构成中非常重要的因素，在企业管理功能中，无论是计划、组织、领导还是控制均是通过人这个载体完成的，因此要实现企业的目标，就要在各个环节充分发挥人的主观能动性。
（四）“除弊”与“兴利”制度并重
即俗话所说“锤子”和“糖”，既要对人的不当行为进行惩戒，又要对人的良好行为进行引导。这两种制度的平衡关乎着企业制度化管理的效果。
（五）稳定性与适应性相结合
也就是俗话说“批判继承”、“取其精华，去其糟粕”。企业管理总是要不断地除弊纳新，实时适应环境，切忌闭门造车，这就是稳定性与适应性相结合原则。
三、管理制度建设的目标
创建一个科学、完整、先进的管理制度体系是管理制度建设的核心目标。而根据前面介绍的科学建设方法，其具体目标有以下几条：
（一）形成系统完整的制度体系
正如前面介绍的四个级次制度，系统完整的制度体系包括四级制度，从企业章程涵盖到应用表单等众多内容；
（二）权责分明
企业各部门的职责和权限的界定要清晰明确、权责对等，因此要从制度上进行明确，才能力求达到此目标；
（三）业务流程制度化
企业各类业务流程有时候会有些小的变动，其短期可能没多大影响，但长期来看对企业是不利的，变动的业务流程不利于企业管理。因此，企业各类业务流程需要制度化，以文件或公告形式行为规范，明确流程中每个环节，每个细节；
（四）编制应用表单
对关键控制点进行重点控制时需要编制应用表单，编制时需统一，有利于实现规范化运行；
（五）创立编码体系
正如前面所说，编码体系的确立有利于企业的制度管理，因此企业需要创立一套科学的编码体系，实现管理制度的信息化。
四、结束语
综上所述，企业管理制度建设的原则有系统原则、管理自然流程原则、以人为本原则、“除弊”与“兴利”制度并重原则、稳定性与适应性相结合原则；目标包括形成系统完整的制度体系、权责分明、业务流程制度化、编制应用表单、创立编码体系。
参考文献：
[1]梁超.企业管理制度建设探析[J].新西部旬刊，2014（23）：52-53
[2]盛艳明.企业管理制度建设及问题分析[J].现代商贸工业，2015（18）：208-209
一、影响供电公司财务水平提高的主要原因
1企业自身财务管理意识不足供电公司本身就具有垄断特性，因此，在运营过程中因为没有竞争对手，虽然财务管理水平低下，但仍能取得较好的经济收益，导致供电公司中领导和管理人员对财务管理的重视程度较低，财务管理在实际实施的过程中不能够得到良好的实施效果。很多供电公司仍然将财务管理定义为促使经济增加的手段，在运营过程中没有对财务支出进行严格控制，管理过程中的管理目标出现错误，供电公司财务管理水平也自然得不到有效提高。同时现在很多供电公司大都缺乏风险意识，在管理过程中也没有认识到成本管理的重要性，供电公司自身的经济和管理也会受到很大的影响。2财务管理人员自身的素养较低财务人员是财务管理过程中的实施者，决定整个财务管理的水平，因此财务管理人员自身应该拥有较高的素养，以此保证整个管理过程合理、科学、客观。现今供电公司中管理人员自身的素养多数较低，而财务管理需要管理人员有较高的素养。素养较低主要表现在企业内部财务管理存在很多主观因素，管理人员自身的管理经验和管理知识较为缺乏。现今很多供电公司中的管理者认为财务管理就是记账和出纳，根本没有结合企业法发展现状对企业资金状况进行深入分析。实际财务管理包括诸多方面，企业风险管理、企业走资管理以及对运营过程的管理都是企业管理中的重要部分，这些管理任务需要既有高素质管理人员才能完成，现今供电公司严重缺乏高素质管理人才，聘请大量高素质的专业管理人才也是供电公司现今的重要任务。3没有健全的财务管理制度企业在财务管理过程中必须要依据相应的制度进行，任何管理都需要规范和完善的制度，若企业缺少财务管理制度，在管理过程中会缺少重要的保障。现今供电公司的财务管理制度大都采用普通企业的财务管理制度，不符合供电公司的发展现状，导致在实际管理过程中出现诸多问题，管理人员在管理过程中也缺少管理的依据和标准，对一些财务问题的处理仅仅依靠主观上的判断便做出决定，导致财务管理存在大量的主观性，财务管理水平提升也受到严重阻碍。4管理方式单一现今供电公司财务管理的管理方式大都较为单一，现有的管理方法很难满足供电公司财务管理的基本要求，在管理过程中根本没有涉及到成本预算管理，管理方法较为陈旧，不能够体现出管理先进性，因此财务管理不能够取得良好的管理效果。企业财务管理水平发展受到严重阻碍。
二、加强供电公司财务管理的对策
企业的发展壮大与科学有效的财务管理密不可分，然而从我国目前大部分供电公司的财务管理来看，其不足之处还普遍存在，如何有效发现并解决这些问题，其已经成了目前供电公司的当务之急。因此，本文对加强供电公司财务管理的措施做出了一些分析，现分析如下：1提高企业财务管理意识从目前很多的供电公司财务管理来看，很多企业的管理者对这项工作的重视度不够，或者有部分管理者对财务管理有一定的理念偏差、认识误区。要避免这种情况的出现，首先就应提高管理者的意识、加强管理层对企业成本管理的科学认知，可以利用培训、自学等模式来加强管理人员财务管理意识，通过培训再教育让管理层将意识的提高表现到实际工作中，从而利于企业财务管理的更有效运作。再者，培训应聘请财务管理方面资深、权威的人员来担任授课老师，或者通过企业内部的激励措施鼓励内部人员自学、再教育，让企业财务管理人员全体意识上升到更高的层面。此外，资金作为企业运作的命脉所在，财务管理是关系到资金方面的重要工作，如何让企业资金利用度达到最大化、如何让资金浪费降低到最小化，那么在不断培训再教育的前提下，需要财务管理人员在日常工作中不断摸索，不断总结个人经验，并做好经验总结记录，将所有人员的工作总结交付于专业人员审阅，并及时反馈于财务管理人员，其一可以将资金利用最大化，其二有利于财务管理人才的挖掘，将有效提高财务管理人员意识。2加强对财务管理人员素质培养财务管理人员的专业素养是财务管理要求的重点，供电公司在加强财务管理人员专业素养的过程中应该从如下两个方面加强：①企业在招聘管理人员的过程中应该公开招聘，首先排除缺乏专业素养的应聘者，而后再根据供电公司对财务管理人员的管理能力和专业素养的要求，选择能力较强的管理人员，因为供电公司财务管理工作相比于其余工作更加特殊，对管理人员自身的道德也有较高的要求。因此，在聘请过程中要对管理人员自身的道德进行认真的考核；②另外企业还需要加强对内部财务管理人员的素质培训，在通过实时培训的过程中还要进行不断的考核，企业加强对财务管理人员的素养培训，对企业财务管理能力的提升有重要的作用。3制定完善的财务管理制度企业要保证财务管理的合理、科学、客观，除了加强管理人员的专业素养之外还应该完善管理制度，以此确保财务管理工作能够更加顺利的开展，如下几点是健全财务管理制度的具体措施。①在建立财务管理制度之前应该结合企业的运行的实际情况进行，通过认真了解管理工作的内容，并仔细分析之后构建管理制度，以此构建起的管理制度便能够更具针对性，在财务管理过程中也能够更具实效；②企业在制定管理制度的过程中应该仔细倾听财务管理者的意见，以此构建起的管理制度也能够更贴合管理实际；③在管理制度定值的过程中要能够体现出对风险和特殊情况的预测，应该认真考虑一些突况，以此使管理制度更加健全。
作者：王丽莉单位：陕西省地方电力（集团）有限公司宁强县供电分公司
