时间：2023-08-24 17:18:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制策略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词 人力资源 成本控制 企业管理
人力资源成本是可创造价值的资本，它犹如一把双刃剑，成本越高创造的价值就越高。企业管理的目标是赚取利润，如何让企业的人力投入与产出控制在合理的水平内，让其保持良性运转，在当今日益激烈的竞争的市场中立于不败之地，这是个值得深入研究的课题。
一、人力资源的内涵探析
（一）人力资源成本的概念分析
人力资源成本是指企业进行人力资源管理耗费的各种投入，具体而言就是企业为了创造最优的社会效益、经济效益，为实现组织的发展目标，开发、利用、保障人力资源及人员离职的各种经济费用的总和。
（二）人力资源成本组成要素
一是获取成本：招募和录取职工的过程中产生的成本。例如，猎头费用、招聘会费用、招聘信息的费用、安置成本等。
二是使用成本：过程中产生的成本。例如，工资福利、奖金、存档费等。
三是开发成本：提高职工素质和能力产生的费用。例如，培训费、会议费等。
四是保障成本：为职工提供生存保障发生的费用。例如，社保、补充医疗保险等。
五是离职成本：由于职工离职产生的成本。例如，离职补偿、离职前效益损失、空职成本、新员工低效成本等。
二、国外典型的人力资源成本概念
西方国家在人力资源理论方面的研究的起步较早，在结合理论与实践的过程中，产生了大量优秀的人力资源成本观。本文将简要论述人才选择观、低成本观这两种比较典型的观念。
（一）人才选择观
在选择人才方面，丰田企业非常注重寻找其价值观、个性经历与企业文化相吻合的人员。丰田总裁曾说过，我们需要心智强壮的人，我们需要自己有能力解决问题的人，我们需要能独立思考的人。丰田的企业文化主张“适合是绝对的，优秀是相对的，人才只有更适合，没有最优秀”的理念，它积极寻求与企业价值观念相吻合的人才，是丰田企业减少人才流失、留住人才的根本方法。
（二）低成本观
戴尔公司自问世以来一直以“低成本”的观念著称，尤其是在人力资源控制方面，严格划分岗位。例如，戴尔公司将人力资源部门划分成管理部门与运营部门，管理部门主要负责为企业发展制定人力资源战略、提供专业的人才管理支持。它的管理部门站在人力资源的立场为企业发展提供战略支持；而运营部门主要负责处理日常事务，通过重置合理的岗位，一方面起到精减人员的作用，一方面提升了部门的工作效率。
三、人力资源成本控制面临的主要问题
（一）没有树立正确的人才观
海尔集团总裁张瑞敏说：“企业没有无用之人，只是把人才用在了错误的地方。”企业总是抱怨缺乏人才，高薪聘请高精尖人才，实际上企业需要的大多数人才要自己培养才能适用本企业，人才高消费无形中增加了人力资本的费用。同时人才凑合问题也比较严峻，对能力知识要求较高的职位如财务、技术岗位等，部分企业降低用人标准，随意招聘或员工一人多职，这样影响了工作质量，导致投入与回报不匹配，最终影响企业的目标的实现程度。
（二）人力资源成本控制盲目性、随意性大
我国人力资源建设起步晚，各项体系还不完善，企业在人力资源开发方面缺乏持续性、系统性，进而导致成本控制盲目性、随意性非常大。具体表现为以下几方面：首先，未意识到人力资源成本的重要性，缺乏合理规划；其次，尚未意识到规划资源的重要性，不能预测人力资源的潜在不足或过剩问题；再次，企业尚未建立完善的晋升规划体系，导致替代成本上升；最后，缺乏培训开发规划，同时各项规划调配不合理，难以控制人力资源成本。
四、人力资源成本控制的主要影响因素
第一，政策法规的影响是直接的，如上调最低工资标准增加人力成本，社保费率下调降低人力成本。
第二，经济环境和劳动力就业市场的变化，随着国家加大城镇化的开发力度，人们可选择的工作机会增多，企业唯有提高员工的薪酬或者提供更优渥的工作环境才能留住员工，人员流动性加大离职成本增高，这些因素直接影响企业的人力成本。
第三，企业规模及管理模式间接影响人力成本。随着企业的规模逐渐增大，管理的复杂程度不断增加，无效人力成本也会随之增加。企业越发展对员工的要求也越高，后续人才的培养，开发成本在人力成本中的占比会随之增加。
五、人力资源成本控制策略探究
（一）人力资源价值评估体系
标准、科学、全面的人力资源价值评估系统是有效降低资源成本、全面提升资源使用效率的关键。实物期权法、商誉法以及未来工资折现法是目前较流行的主要的价值评估方式。与此同时，还有完全价值测定法、随机报酬法等，每种方式均有自己的优势与不足。现阶段，学术界提出的解决方案仍停留在理论层面，实际操作的可行性较低。因此，积极构建完善、标准的人力资源价值评估体系是全面提升人力资源管理水平过程中迫切需要解决的重要问题。
（二）人力资源成本规划体系
通过人力资源成本规划依次安排各项人力资源工作，如招聘、培训、组织机构设计等，提升人力资源的产出效率。同时消灭无效成本，优化管理方式，给员工的发展提供一定的空间，稳定人员。
1.招聘。（1）准确定位招聘需求。人力资源部门在收到其他部门的招聘需求后，应先进行岗位空缺识别，准确定位招聘需求。对不招聘就能弥补的空缺可通过工作再设计、加班等方式解决；对需要招聘弥补的空缺，可通过内部招聘、临时聘用等方式进行补充。（2）选择科学的招聘方式。提前制作招聘成本计划，将招聘职务、空缺人数、招聘方式等内容列入其中。部门领导可预设多种招聘方案与招聘计划，并从中选优。在选择招聘方式的过程中，必须综合考虑招聘岗位、成本、对象、素质等因素，使招聘途径与工作岗位相匹配。（3）规范具体招聘流程。规范、具体的招聘流程是企业招聘工作顺利开展的前提，不管是何种方式的招聘，均需要规范流程的支持。从简历浏览、组织面试、面试结束、心理测评到取得上岗证书均需要制定规范、标准化的流程。
2.培训是员工不断进步的重要保障。一方面能满足员工的发展自我的需求，另一方面能促使员工满足市场竞争需求，更好地应对社会挑战。新员工入职后，在知识与业务技巧方面均与实际要求存在一定的差距，而培训是解决这一问题的直接途径。从整体上来说，培训成本控制应从以下几方面入手： （1）结合岗位对员工具体能力的需求，结合不同部门具体情况与主要责任，制定全面、详实的培训内容。（2）站在职业角度，深入分析职位，研究不同职位需要的具体技能，再与员工现有技能水平进行比较，两者之间的差距就是培训内容。（3）积极采纳员工的培训意见。员工自我分析后，提出培训需求。企业应站在员工精神需求的层面，关心员工、尊重员工、理解员工，真正了解员工的实际培训需求，通过“人性化”管理提高员工的工作积极性与上进心，增强员工的事业心与主人翁意识。明确知识体系与课程体系，形成必修与选修相结合的培养体系，为员工的健康发展提供空间支持。从整体上确定培训员工的培养流程，注重培养员工的综合素质。将培训考核结果与员工评优、岗位调动、薪资升降等相挂钩，在择优、公平、竞争的原则下，优化科学用人机制，全面提高企业的管理水平，并实现个人与企业的双赢。只有将上述几点结合起来，针对企业的实际情况，制定合理的培训策略，才能在降低企业培训成本的基础上，全面提升培训效能，增强企业的综合竞争力。企业应积极构建新员工平台，将“培”和“训”充分结合起来，特别是对干劲足、年纪轻的新员工，可安排其参与更具挑战性的工作，这更容易激发其工作积极性。有目的、有计划地开展轮换工作，进一步丰富员工的工作内容，提高员工参与度与工作挑战性，促使员工真正懂得培训的意义。只有抓住培训与学习，才能不断提高工作技能与职业素养，更好地应对接下来的工作，更好地帮助员工做到“知行合一”，有效转化培训效果。
3.员工发展，从两方面着手： （1）科学合理地规划职业生涯。职业生涯规划是一项战略性、程序性、复杂性较强的工作，涉及多方面的内容，在规划职业生涯时，必须从战略角度出发，部门经理应准备两个接班人，以备自己提升或发生其他变故时，部门能正常、不间断地运作。良好的职业生涯规划可促使员工努力工作，企业应结合员工背景、个人条件、自身优势等为其制定个性化的职业发展规划。将员工个人发展与单位长期发展目标、阶段性发展目标结合起来，促使员工为实现个人发展目标进行自我学习、自我提高，全力以赴地投入日常工作中，形成单位与员工之间的良性互动，为员工发展提供有利契机。（2）适当授权。“有才不知，任而不用”是一个企业最大的不幸，企业应当授予优秀人才一定的权利，充分发挥其才能。只有适当授权，才能充分发挥员工的工作积极性，真正发挥人力资源的重要作用。
4.适当的人员流动会促进员工之间的合理竞争、增强组织活力，有效提升企业的运转效率。频繁的人员流动会严重影响组织的正常运转，并带来巨大的人力资源流失。控制离职可从以下几方面入手：（1）激励留人。通过各种方式最大限度地激发员工的工作积极性与热情，从而实现企业的发展目标。只有对员工落实足够的激励措施，才能真正发挥激励作用，留住企业发展所需的人才。企业要对品德良好、业绩突出的员工，不仅要给予合理的物质、精神奖励，还应在学习培训、工资晋升、职称评聘方面优先考虑，对考核不达标、工作松散的员工，要给予一定的经济处理，并做到奖罚分明，令行禁止。企业应综合运用晋升、培训、情感等激励措施，积极改善员工的工作环境、生活环境，进一步发挥激励机制凝聚、提升员工积极性的功能。善于运用榜样力量、典型力量，在员工中树立榜样、发现典型，通过榜样的力量激励员工开拓创新、恪尽职守，进而实现行业的发展目标。其次，企业要彻底改革传统的简单、内容笼统的考核制度，积极建立多元化的绩效考核体系。结合年度目标与工作岗位，对管理人员进行年度计票考核，严格按照考核结果兑现各种奖项。根据安全、质量、生产任务等因素，对员工进行定期考评与日常考核，将员工工资与出勤、安全、质量、工时定额等因素结合起来，通过量化考核方式提高员工的工作积极性。将考核结果与责任追究机制结合起来，站在预防、纠正的角度，围绕企业的发展问题，制定完善的责任追究体系，细化扣分标准与责任人问责机制。（2）情感留人。用情感、文化留人是企业留人的根本方式，只有企业与员工的理念共鸣才能实行长远合作，从而降低人才流失率。（3）福利留人。随着市场经济体制的深入发展，企业应积极建立多元化的绩效工资体系，实行弹性化工资制度，促使薪酬体系与市场接轨。员工薪资水平应与市场行情相吻合，且个人薪资应与岗位价值相匹配，从事相同岗位的员工应按“同岗不同薪”的原则进行合理分配。企业需按上述原则，比较、分析员工的工作环境、劳动强度、劳动成果与责任等，完善多元化的薪资分配体系。（4）不断总结与反思。在管理离职人员的过程中，分析人才流失的原因是重中之重。企业出现人才流失的情况后，管理阶层必须进行自我检查，认真分析人才流失的原因。与此同时，针对原因制定合理的优化管理措施，对企业发展战略、组织文化、内部管理等进行改进，力争做到标本兼治。
六、结语
今天，人与人之间的竞争的压力日趋激烈，企业应结合自身的发展实际，高度重视人力资源成本控制及其价值的研究，充分发挥人力资源的作用，促进企业的健康持续发展。
（作者单位为北京中林资产评估有限公司）
参考文献
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摘 要 国有企业作为我国国民经济的支柱，占据着主导地位。国民经济的快速、持续和健康的发展与国有企业的发展息息相关。在市场经济体制深化改革的今天，企业之间的竞争日益激烈。而国有企业成本失控现象愈发严重，从而影响了企业效益，制约了企业的发展。本文笔者就国有企业成本失控现状进行剖析，并针对如何控制、降低成本、提高企业经济效益提出了解决策略。
关键词 国有企业 成本控制 现状 策略
一、前言
随着市场经济的不断发展和竞争的激烈化，国有企业作为竞争者，要想打败对手，提高企业经济效益，在市场中占据一席之地，首先必须严格控制、降低在完成项目的过程中消耗的经济资源，即成本。据调查，在亏损的国有企业当中，百分之八十以上是因为不同程度的“成本亏损”。因此，国有企业对于成本的管理就成为了一项艰巨的、长期的任务。为了适应市场发展的需要，国有企业必须要全面、深入的研究控制成本、降低成本的方式，不断的改革、创新成本的管理模式，做到全方位管理，合理的对成本进行控制，以最低的资源和财富消耗获得更多的经济效益。
二、国有企业成本失控现状
（一）成本管理的意识薄弱
许多企业管理者对于成本管理的意识较为薄弱，不把成本管理作为重点进行管理。有的企业只看到眼前利益，没有用发展、长远的目光看待问题，将外部经营作为核心工作，浪费过多的资源和经费，导致虚盈实亏；有的企业盲目的扩大生产，对于成本问题不加考虑，使资金周转难度提高，同时企业经济效益也没有提高；有的企业对于成本的管理没有根据企业自身的主观需要，而是仅仅遵循国家财务法规，导致成本的控制不合理，制约企业的发展。
（二）成本管理方式落后
在一些国有企业，财务管理特别是控制成本的方式上，不能及时更新应用信息，接触的信息资源范围狭隘，导致成本管理的实施受到阻碍；一些国有企业只重视生产过程的成本管理，不重视供应以及销售的成本管理；有一部分国有企业只是重视财务成本的核算，忽视管理成本核算；一些国有企业重视投产后的成本管理，缺少投产前的成本核算。因为不能及时、准确、全面的掌握成本信息，更新成本管理手段，造成成本管理的盲目性。因此，要学会应用新材料、新技术，才能提高生产效率，相对降低成本。
（三）成本预算不全面，内控不健全
企业在实施管理的过程中，在发现实际操作中与规定中的差异时，没有能够及时、充分的调查责任归属，不能从根本问题作为出发点去寻找控制成本的方法和途径，使成本控制管理的问题没有得到落实。一些国有企业缺乏事前全面的规划和预算，没有严格的控制成本，使企业的成本管理没有实质性的解决。一些国有企业的成本管理仅限于财务，而忽略了资源、产品、原材料、销售等信息，成本超过预期的值，会使企业的发展偏离轨道。
（四）成本考核、监督制度不完善
即使制定了成本管理制度，但是随着市场经济的变化发展和企业自身的发展，一些制度已经不能适应发展，需要做进一步的修改、完善。而许多国有企业仍然墨守成规，依照原来的制度对成本进行管理控制，不及时更新成本控制制度，导致成本控制监督工作得不到落实和制约，不能达到预期成本控制的目的。缺乏成本考核、监督力度，缺乏约束力，也会使负责核算的工作人员缺少谨慎性和积极性，影响成本核算结果。一些国有企业已经开始对成本管理进行二级核算，这在一定程度上提高了核算的准确性，但是由于成本控制不全面、不具体，也没有对二级核算进行认真考核，显得形式化，对成本的控制也不能够落实。
（五）成本管理存在短期行为
一些国有企业只将目光放在产值上面，忽视了投入的成本，没有用战略的目光去看待问题，只看到眼前利益，使企业的成本管理工作受到了制约，使成本管理变成了短期行为。另一方面，由于国有企业管理者的流动性相对较大，承包企业的时间较短，阶段性较强，因此，许多国有企业的管理者在任职期间将自己的工作业绩摆在首位，不关心成本控制的管理，只图当时的利益，给后任的管理者留下“烂摊子”，逐渐以此恶性循环，后任管理者又为了达到其目的，人为的调整成本，使企业不断走下坡路。
三、解决成本失控的策略
（一）提高成本管理人员的素质
首先，企业的管理人员要树立经济观，对成本管理知识进行专业培训，以发展的眼光看待企业的发展，提高企业经济效益。除了管理者，对于全体人员也要进行成本意识的培训，增强全员的成本意识，了解成本控制知识。提高全员对成本控制的重视可以进行课程的学习、培训，使全员的教育更加全面，这样才能把握成本的控制范围。这是国有企业的隐形资产。
（二）完善成本控制体系和核算制度
对国有企业而言，成本控制体系和核算制度的完善是至关重要的，它能保障企业的发展，提高企业的经济效益。严格按照科学、合理的成本控制体系和核算制度进行成本控制，能够有效的减少经济交易、项目投入上的资源投入，提高国有企业的利润。要做到这一点，不仅要求管理者根据企业自身需要制定成本控制体系，也要求成本核算员能够认真完成成本核算，制定适合的核算制度，以制约企业不合理的成本投入。
（三）战略成本控制代替传统成本控制
传统的成本控制的模式的范围是比较狭隘的，仅仅是降低产品的成本，然而，这是相对的。如果指标不变，降低产品的成本的确能够带来更多的经济效益，但是在指标变化的情况下，比例相对少的增加投入的成本，也会增加利润。这样看来，国有企业的成本控制不应该是单方面的降低成本，更应该使用战略成本控制，根据企业的内部环境和市场外部环境进行成本管理。管理者要根据全面的、准确的成本信息进行成本管理控制，使企业在竞争中立于不败之地。
（四）通过技术手段降低成本
从经济发展上看，消耗大量的资源或者财富才能换来经济的增长，属于粗放型的经济增长方式。国有企业要想得到快速发展，在控制、降低成本的问题上，不能单一的依靠投入较少的资源来实现，还要学会利用高科技使经济得到循环发展，通过先进的科学技术，降低资源的消耗，对环境的污染尽可能降低，这样才能提高经济效益，充分发挥人力资源优势，降低企业成本。
（五）改变成本管理思维模式
成本管理需要多方位进行考虑，对于产前与产后的成本管理都要一并重视，不仅是生产过程，销售过程和售后过程也要对其进行严格的成本控制。国有企业可以与外部结合，即供应商和经销商合作，共同承担风险、分享利益，共同积极降低成本。另一方面，对于成本控制的实施方案，不要只顾及眼前利益，要着重为将来着想，以提升企业的竞争力作为出发点，选择合适的成本控制策略。还有，管理者要全局规划，做好事前预防工作，才能选择最适合的成本控制方案。
（六）加强管理者的激励奖罚制度
由于国有企业短期行为的泛滥，许多管理者为了工作业绩不考虑企业长期发展，为此，企业可以对管理者的激励奖罚制度进行加强。管理者的收入要综合考虑，并以成本控制作为重点，这样做可以有效提升管理者对于成本管理的意识，更积极的去为企业寻求降低成本控制的方案，从而给企业带来更多的利益。对于责任要明确的落实，对为了提高业绩而不惜加大成本导致企业利益受损的管理者要进行处罚。
四、结语
成本的管理对于国有企业来说是一项艰巨的、长期的任务。国有企业的发展本身制约着市场经济的发展，是国民经济重要组成部分。国有企业要获得更高的经济效益，首先要学会科学、合理、健康的进行成本控制。成本控制是成本管理的重要手段，能够推动企业的经营和管理，也能落实企业的经济责任。国有企业在现代成本管理控制中，要有长远的管理目标，要用战略的成本控制方式，要结合市场的外部环境，以成本效益观念去降低成本，不断的与时俱进，改革创新，这样才能够使得企业获得更高的经济效益。
参考文献：
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关键词：经济型酒店；成本控制；酒店管理
中图分类号： F719.2 文献标识码：A
经济型酒店设施齐全、舒适方便、卫生安全、价格适中，与商务型酒店相比，经济型酒店的定位更倾向于大众消费。大众对酒店价格的敏感度较高，且随着国外酒店品牌的不断进入以及国内商务型酒店、星级酒店的激烈竞争，当前经济型酒店正面临严峻考验，酒店价格在下降，利润空间在变小。因此，经济型酒店要提高其经济效益，就必须加强成本控制，实施有效的成本控制措施是经济型酒店管理的关键，也是经济型酒店生存的根本。本文主要探讨我国经济型酒店如何加强成本控制，以期为我国经济型酒店实施成本管理提供参考。
一、经济型酒店成本控制的必要性
成本控制在经济型酒店提高竞争力、加强经营管理、实现管理目标中起着至关重要的作用，通过成本控制能够降低酒店成本，提高企业利润，实现企业经营管理目标，保证企业的持续经营和发展。
（一）有效应对低价竞争
市场经济条件下，酒店价格由供求关系决定。虽然酒店行业协会及政府主管部门在抑制酒店价格战方面采取了一些措施，但如今酒店行业已是买方市场，价格的高低已经成为大众消费者选择经济型酒店的一个重要衡量指标。而各经济型酒店为了争夺客源，降价已是一种现实选择，也是市场规律的体现。因此，这一趋势的改变是无法通过行政力量阻止的。
经济型酒店降价分为两种情况，一种是单存的降价，即直接降低酒店入住价格；另一种是在成本控制的基础上降价，即降低酒店成本。前一种情况在一定程度上能够刺激顾客需求，但同时可能给顾客带来酒店服务质量下降的错觉，使顾客产生逆反心理，进而削弱经济型酒店的竞争力，可见单存的降价存在诸多负作用。而后一种情况从降低酒店成本上入手，通过有效的成本控制来降低价格，这样企业的定价选择空间灵活性更大，通过更低的价格扩大销售量，对竞争对手进行防御或攻击，获得超出行业平均水平以上的利润，企业竞争优势明显。
（二）提高市场占有率
企业成本的高低是制定价格的基础，而成本的降低又以保持甚至提高酒店服务质量为前提，在市场竞争中，这样的低价格必然会吸引大量的顾客消费。同时，相对其他企业而言，较低的价格则存在较大的利润空间。因此，酒店与顾客之间容易达成双方都较满意的价格，从而使酒店争取更多的顾客，扩大销售量，达到维护酒店现有市场地位和提高市场占有率的目的。
（三）使酒店拥有充足的流动资金
经济型酒店在经营管理中加强企业成本控制能够降低酒店经营各个环节的成本，进而可以为酒店节约经营资金，将其用于酒店员工的培训、提供个性化服务、增加酒店员工福利等方面，进一步增强企业竞争力。因此，在激烈的市场竞争环境下，经济型酒店要保持活力和竞争力，就必须拥有完善的成本控制体系。
二、我国经济型酒店成本控制中存在的问题
（一）缺乏成本控制的全局意识
现阶段，我国经济型酒店员工成本控制意识薄弱，实际操作中往往强调企业初期经营投入成本，从而低估了企业长期经营成本，普遍存在缺乏对酒店成本控制的全局意识。部分经济型酒店只是各部门领导强调成本控制，缺乏相应的激励措施，企业效益与员工利益没有有效结合，使得酒店员工的工作积极性降低，成本控制意识缺失。
（二）对成本管理的内容认识不清
目前，许多经济型酒店的成本管理仍局限于传统的简单模式，忽视企业潜在的成本损失，对成本的全方位控制尚未形成，对企业人力资源成本耗费缺乏足够的重视，在人员配置方面不尽合理，存在大量冗员。酒店一线岗位劳动条件相对较差，劳动强度较大，诸如客房服务员相对不足且岗位薪酬低，而酒店二线岗位劳动条件较好，劳动强度较低，存在管理人员闲置且薪酬标准高等问题。可见，作为劳动密集型的酒店服务型企业，一线岗位人员的素质和服务意识很大程度上影响着酒店的服务质量，而实际上经济型酒店的人力资源配置却与此相抵触。同时，部分酒店忽视对员工进行相关的职业技能培训，导致员工业务不熟练甚至出现人力资源流失现象，进一步增加了人工费用，并且工作效率低下。
（三）专业化人才短缺
相对于星级酒店，经济型酒店的组织结构较为简单，这势必对酒店员工要求更高，无论是一线服务人员还是酒店管理人员都得具备较高的能力，但现实中这种复合型人才极其缺乏。人力资源成本作为酒店成本管理的一个重要组成部分，是企业的长期策略，人才储备以及新人的培养都需较高的成本投入，不能立竿见影。目前，高校酒店管理专业人才的培养更多侧重于星级酒店，而针对经济型酒店人才的培养在教学方式、师资培养等方面亟待完善，且人才培养的速度落后于经济型酒店的扩张速度，这也是造成经济型酒店人才短缺的根源。同时，星级酒店在经营模式、盈利模式、营销推广等方面与经济型酒店都存在较大差异，而为了满足经济型酒店高速扩张的人才需要，聘请星级酒店的职业经理人加强酒店管理也存在一些现实问题。
三、我国经济型酒店成本控制策略
（一）树立全员成本观念
企业成本控制的关键是要培养员工的成本意识，树立全员成本观念。企业管理人员应将成本意识作为企业文化的一部分，做好成本控制带头工作，树立全员勤俭节约的风气，在企业经营的每一个细节上控制成本，将成本控制的观念落实到每位员工，企业才能真正做到低成本经营，进而不断提升其竞争力。
（二） 建立成本监控体系
成本控制能否起到相应的作用主要在于企业能否制定成本预算，并建立成本考核与监控分析体系。企业要赋予成本控制专门机构和人员相应的监控权限，财务部门应按照合理性和完整性的原则制定成本预算，针对各个部门、各个项目的不同特点制定相应的成本预算指标体系，将采购成本、管理费用等预算分摊到各个月，明确具体的费用预算责任人，逐级负责，层层落实。企业成本控制专门机构应定期对各个部门的当期成本预算执行情况进行考核与评价，对预算差异进行分析，找出实际与预算成本差异的原因，进而对企业成本控制薄弱环节进行改进。
（三）加强员工专业化培养
专业化的高素质酒店人才是经济型酒店服务质量提高的一个重要因素，因此，酒店管理者应加强对酒店员工进行高素质、专业化的培养，不断提升员工的综合素质与能力，从而有效解决酒店发展中专业人才短缺问题。加强经济型酒店员工专业化培养应主要从以下几方面考虑：
1.企业要建立有效的员工激励机制以及合理的员工薪酬制度。有效的员工激励机制能吸引大量的优秀人才加入企业，只有调动酒店每位员工的工作积极性，才能提高整体工作效率，进而提升酒店的整体服务质量。
2.企业在要提高人员招聘标准，通过笔试、面试等多种方式对应聘人员的专业知识水平、综合素质与能力进行考核，选择高素质的专业化人才，提高企业员工的整体素质。
3.企业要加强对员工的系统专业化培训，提升员工素质，结合企业的实际需求，按照每位员工的能力进行岗位分配和相关人员的选拔，并对员工的实际工作情况进行检查与反馈，这是提高员工工作质量的有效途径。
4.企业员工要提升自学能力，员工之间相互帮助与指导，促进自身能力的提升，这也是企业优秀团队建设的基础与保障，只有加强对员工的专业化培养，企业才能更好发展。
（四）加强战略成本管理
战略成本管理在现代企业成本管理中占有十分重要的地位，经济型酒店应改变传统的成本控制模式，将成本控制的重心由微观层面转向酒店整体战略层面，通过对市场环境、内外部价值链、竞争对手及服务产品定位等成本分析，进行酒店成本预测、决策、控制及成本分析，更好地处理酒店成本管理与发展之间的关系，从而选择适合酒店的经营战略，提高经济型酒店的经济效益，进而提升酒店核心竞争力。
[参考文献]
[1]赵燕.经济型酒店成本构成及成本控制策略分析[J].会计之友，2013（34）.
关键词：采购成本控制；供应商管理；L公司
一、引言
我国中小企业占企业总数99%以上，对国家经济发展起决定性作用，但因其自身特点及国家相关制度的缺乏，使得此类企业内部控制混乱或无法落实到位。因此，企业必须结合自身特点，建立实用性强的内控体系。作为内控的重要组成部分，采购成本控制的优劣直接影响企业的管控效果。因此，企业应致力于采购成本的控制管理。
本文以从事核级耐辐射复合功能材料研发与生产的中小企业L公司为研究对象，对其采购成本控制现存问题进行了调查分析，并有针对性的提出了改良建议。
二、L公司采购成本控制现存问题分析
（一）采购组织分工设置不合理
L公司规模较小，因而设立的采购部组织结构很简单，由一名采购总监和三名工作人员组成，后者主要负责原材料采购、设备采购、办公用品和劳保用品等其他物资采购。这样的权责分配缺乏科学依据，且只有三名采购人员，要全权负责公司一百多种物料的采购业务及供应商管理，不仅如此，公司没有专设仓储管理部门，只调用其他部门的一名员工负责公司所有仓管工作，致使每位员工的工作量都很大，不利于保证工作有效完成。
（二）采购人员素质需提高
L公司虽建立了采购制度和采购控制程序，但是很多规定采购人员并未严格落实，比如采购控制程序要求采购人员运用ABC分类管理法管理物料，采购人员却只单纯将原材料分为固体与液体两类管理，产成品和包装物都未分类保管；而采购制度规定采购人员在采购流程执行过程中需按规范填写一系列表单，但却常发生部分表格未填或填写不规范等现象。
物料采购前，专业的采购人员应对物料进行成本分析，从而了解物料的价格水平，可L公司的采购人员不具备这样的专业知识，也不向供应商索要价格分析表，用于确定厂家报价的合理性及成本优势。在与供应商议价时，采购人员只通过简单的对比和压价获得较低价格，而对产品质量等其他因素没有要求，导致采购总成本得不到有效控制。
由此可见，L公司缺乏工作责任感和专业能力兼备的采购人员，这一方面是因为公司缺乏员工激励制度，另一方面是由于员工入职门槛低，据企业管理人员所述，L公司招聘员工时，对其学历、专业技能、工作经验等没有严格要求，也没有安排员工参加专业培训，使得采购人员综合素质偏低。
（三）供应商缺乏科学管理
尽管L公司制定了供应商管理制度，对供应商的选择与评价均有规定，且建立了合格供应商档案。但企业与供应商只有一般的买卖关系，虽然企业自成立以来很少更换供应商，但双方并未建立长期合作伙伴关系，这主要是因为企业缺乏有效的供应商管理体系。
L公司选择供应商的测评指标有三个：质量、交货期及服务、价格，考核内容过于简单，且这三种指标均为定性分析，缺少定量分析，也没有建立具体的评分机制，合格与否全凭工作人员的主观意见。不仅如此，针对不同的供应商，企业使用同一套指标体系，评价方法单一，缺乏战略性。因此，L公司原有的供应商评价体系无法全面反映供应商的综合水平，也不能体现供应商的发展前景。
而公司建立的供应商档案内容过于简单，只记录供应商的编号、供应物料、联系人和联系方式，且没有根据物料的重要程度对供应商进行分类管理，不利于企业对供应商的有效管理。
三、L公司采购成本控制优化研究
（一）建立科学分工管理体系
根据L公司的实际情况，本文建议采购部至少增加两名员工，一名负责供应商管理，一名协助原材料采购人员，因为原材料在所有物料中占比最大，且品种数量最多，如此安排可减轻其他工作人员的负担，提高采购效率与质量保证。
（二）加强人才建设，提高员工素质
首先，公司招聘采购员工时，应对其成本分析、原料质量识别等专业水平有所要求，以保证采购人员能较好地控制采购过程。其次，公司需制定详细的考核激励机制，用于考核采购人员在遵循公司规定、降低采购成本、供应商管理等方面的综合能力。公司可选择发放奖金或增加薪水实施奖励，或者，公司可选择赋予员工更多决策权、控制权等，使员工更具工作责任感和工作满意度，从而提高工作绩效。再者，采购人员应该接受专业知识和工作技能培训，增强处理采购流程中突发问题的能力，培训内容可包括行业知识、产品知识、物料成本分析办法、价格谈判技能等，并通过考试、现场模拟等方式检验采购人员的掌握情况，并奖励成绩优异的员工以激励其他员工。
（三）完善供应商管理体系
实施有效的供应商管理是采购成本有效控制的重要保障。下面就L公司的供应商选择评价体系建立及供应商关系管理进行优化研究。
1. 更新供应商准入指标
选择正确供应商的有效手段之一，就是制定一套全面科学的供应商评价指标体系。所选指标应该综合静态性和动态性，因此，本文在L公司原有指标体系基础上进行了改进。
（1）质量
L公司的质量指标下原有三个二级指标：质量体系、质量检测设备校准情况及质量检测过程控制，质量体系包括质量管理体系和质量保证体系，因此，质量检测过程可包含在质量体系指标中。且原有指标均为定性指标，需增加定量指标，其中，产品质量合格率较为有效，这里可具体为该批次的产品质量合格率，更易理解和操作。由于L公司有样品检测过程，因此可增加一次样品合格率。
（2）交货及服务
L公司将交货与服务合并为一个指标，但两者反映的问题并不相同，因此本文建议将其分成两个一级指标。
交货指标下增加交货及时率、交货周期和订货数量水平指标。交货及时率可反映供应商交货工作效率，通过供应商准时交货的数量与交货总数作比得出；交货周期是指公司向供货商提出订单至供应商将货物交至公司的时间，该指标可检测供应商的供货速度能否满足企业生产需要；订货数量水平结合价格指标可反映供应商所供物料在公司采购物料中的重要程度，便于公司进行供应商分类管理。
在服务指标中，保留原有服务态度指标，增加订货满意率和紧急订单处理能力指标，不仅反映供应商的服务水平，还可体现企业的应急能力及综合服务能力。
（3）价格
价格是L公司很关注的指标，用于测试供应商是否注重价格控制及其变动趋势。本文提议将价格概念扩大化，不仅包含物料价格，还包含采购过程中发生的其他成本费用。在保留降价能力指标基础上，增加产品价格水平指标，该指标表示产品价格与市场平均价格之比，从定量角度显示供应商的价格水平。
此外，能够体现供应商运营能力的财务指标和技术指标也必不可少。供应商技术水平的高低不仅反映供应商能否达到企业的生产水平，还可判断供应商是否有不断改进产品的能力，从而满足企业长远发展的需要。而财务指标可评价厂家自身运营能力，由此判断可否与对方长期合作，便于企业进行供应商分类管理。如表1所示。
采购人员可利用层次分析法等方法算出各一级、二级指标的权重，并将评价体系总分设立为100分，从而评估供应商的综合分数水平。
根据评分结果，将供应商分成三个等级：90～100定为A级供应商，75～89定为B级供应商，60～74定为C级供应商，低于60为不合格供应商。每种物料尽可能选择A级供应商，最低为C级供应商。普通物料一般选择1～2个供应商，重要物料可酌情增加。供应商的等级越高，提供物料的数量也越多，供货比例的参考数值为：A级供应商提供60%～80%，B级供应商提供20%～30%，C级供应商提供0%～15%
2. 加强供应商关系管理
不同类型的物料，供应商的管理方式不同，综合考虑物料的重要性及可替代性、可选择供应商数量等供应市场的复杂程度，可将供应商分成战略型供应商、高价值型供应商、交易型供应商三类。
（1）战略型供应商
战略供应商对应的物料特点是采购金额在总采购成本中占比很大，且该类物料的可替代性较弱，供应商可选择的数量也有限。因此，L公司应与此类供应商建立紧密的战略合作伙伴关系，且签订的合同一般为超长期合同。战略供应商的测评需达A级。公司可鼓励此类供应商参与产品研发，从源头做好成本控制工作。L公司还要制定供应商绩效评价体系，对战略供应商的综合能力进行客观测评，并将评价结果中的问题及时反馈给供应商，并督促供应商不断改进。
（2）高价值型供应商
高价值型供应商所供物料重要程度居中，采购成本在总额中占比相对较大，价值较高，其供应商管理也需重视。双方签订的合同通常为较长期，且需保持稳定的合作伙伴关系。该类供应商的测评结果需在B级以上，也需进行绩效测评，以保证供应商的综合水平符合企业的操作要求。
（3）交易型供应商
此类供应商提供的物料成本低、用料较小、市场容易购得且采购风险低。因此该类物料的重要性不太高，与其供应商通常签订短期交易合同并建立一般交易关系。公司应尽量减少该类供应商的数量，其评分等级至少达C级，绩效评价结果可以激励供应商更好的配合公司工作，不满足条件的可以更换。
四、结论
通过对L公司采购成本控制情况的研究可以发现，合理的组织分工、良好的员工素质和完善的供应商管理对采购成本控制有重大意义。企业应结合先进的成本控制理论，制定合乎自身特色的管控制度，并严格落实，努力增强企业竞争力与盈利能力。
参考文献：
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【关键词】家居；销售环节；成本控制
相关文献[1-2]对企业供应链管理、企业物流成本控制进行了大量的研究，提出了供应链管理的相关理念和方法、企业物流成本构成及物流成本控制的策略，但由于各种主客观因素，大多数研究只考了企业自身的情况，忽略了企业与社会融合的背景，研究深度和广度不够。同时家居企业的物流成本构成尚未形成系统的框架，站在行业的角度上进行物流成本分析和控制的相关文献也相对缺乏。
1 家居行业销售环节存在的主要问题
1.1 物流设备不完整，整合程度较低
传统模式下的家居企业主要利用出租商铺租金为盈利方式，对物流设施方面的规划和建设投入较少，导致了物流配套设备不完善，同时配送信息也将滞后，包含信息的汇总、整理和规划，因此合理的整体资源调配方案也就无法形成，在很大程度上无法降低企业的运作成本。
1.2 第三方优秀物流配送企业缺乏
物流配送企业是销售环节中重要的一环，优秀的第三方物流配送企业会降低很大的企业成本。目前家具行业的物流配送主要依靠商场内部、市场周边等规模较小的第三方物流快递公司完成，有的还启用了个体运输户。一个优秀的第三方物流配送企业处理担任其运输功能外，对家居行业来说还需要有专业的安装、售后服务等增值服务，同时这也会增加企业成本，因此如何平衡两者之间的关系显得非常重要。
1.3 物流信息化水平偏低
随着大数据、云计算等技术的兴起，各行各业的信息化水平也在提高，家居企业如何在这个信息化时代利用好信息技术对企业成本的高低有着积极作用。目前大部分家居企业仅仅是利用信息化手段进行订单登记，网络技术手段不高，还处于较低水平，与电商平台的信息共享不够全面和及时；另一方面，物流设备的自动化程度还不够高，传动的人工分拣还占了很大比例，这就降低了配送效率，提{了各环节的物流成本。
1.4 运输成本提升，配送效率降低
合理规划运输路线以及如何调度运输车辆对企业的成本的高低也有很大的影响。空车率的降低、配送路线的优化、同城配送、航空或陆地配送等方式的综合选择无疑对配送效率起到了关键作用。而目前的家居行业的配送都还处于低级阶段，这就使得运输成本发幅度增加。
2 家居零售企业销售物流成本构成及影响因素
2.1 销售物流成本的构成要素
家居零售企业的销售物流成本是指家居产品从离开仓库到配送网点再到消费者，以及由于家居自身原因导致的退货过程中产生的成本，是家居产品在储备、包装、运输、装卸搬运、流通、物流信息等阶段所付出的物力、人力和财力总和[3]。
2.2 影响销售物流成本的因素分析
2.2.1 客户期望
客户期望越高，意味着企业的物流服务水准达到客户要求的难度也越大，服务成本也会随之增大。然而，客户期望对企业而言是一个比较模糊的概念，无法量化，比如企业品牌形象、客户需求、服务态度、好评率、行业习惯等都会使消费者对企业产品产生一定的期望。
2.2.2 进货方向及渠道的选择
家居产品运输距离的远近取决于进货方向和渠道，进货方向和渠道依赖于家居企业长期的合作方，合理的方向和渠道对成本的高低起着较大作用。
2.2.3 运输工具的选择
选择运输工具时，除了针对不同产品选择不同运输工具外，还要考虑对产品的需求程度及工艺要求。同样运输工具的选择还要考虑同城和远程，以及陆运还是空运，不同的运输工具产生的运输成本也不一样，因此在考虑运输工具的选择时要综合成本、产品属性、地域、总金额等多个因素。
3 家居企业销售环节物流成本控制策略
3.1 确定最优客户服务水平
3.1.1 客户服务的因素
在家居零售企业的供应链上，销售、采购、配送和退货的过程都存在一些影响企业整体客户服务水平的因素。因此，将服务水平按照供应链流程可分为采购服务水平、销售服务水平、配送服务水平和售后服务水平。
3.1.2 最优服务水平的确定
随着企业提供的物流客户服务水平的提高，消耗的成本也会随之加，所以，企业不能单纯以满足客户需求为主要目标，而是要结合企业利益，将客户带来的收入与企业提供各项服务所支出的成本进行对比分析，最优服务水平即为能够实现利润最大化的物流客户服务水平。
3.2 完善物流信息系统
完善的物流信息系统对于提升企业物流信息化水平尤为重要，甚至起到事半功倍的作用。其功能必须具备订单管理系统，仓库管理系统和运输管理系统等基本功能，同时配以业务素质较高的工作人员，将信息系统的运用充分发挥起来，高效推动物品配送的整体工作。
3.3 配送方式的选择
3.3.1 自营配送模式
企业采取自营配送时，要综合考虑企业的经营实力、分店的位置情况以及各分店的配送额等实际情况，再在适当的地点设立一个或多个配送中心，由配送中心向各分店进行商品配送。
3.3.2 第三方配送模式
第三方配送建议选择配送效率高、管理严格、有专业管理和配送人员、信息化水平较高等的物流公司，同时还可以采用经销商单独外包模式，即由家居卖场内部各品牌经销商自主选择物流供应商，这种模式存在于平台模式的家居零售企业。
3.3.3 配送模式的选择方法
企I物流模式的选择对企业的发展有着重要影响，需要进行全面、系统的分析，权衡多种因素后选择最适合的方式。配送模式的选择要依据家居企业自身特点、日均配送量、配送工具的配备、配送人员的素质方面做出合理的方案。
【参考文献】
[1]储胜，张显东.供应链管理下战略采购的实施框架[J].物流技术，2004（11）：84-90.
【关键词】房地产企业 成本控制
一、背景
2008年金融危机席卷而来,全球面临自上世纪30年代“大萧条”以来最严重的金融危机,中国房地产业也受到显著影响。当年全国商品房销售面积为6.2亿平方米,同比下降19.7%。销售面积的大幅下降造成了商品房空置面积的大幅增加。同时,房地产业投资增速明显放缓,土地购置面积、新开工面积、施工面积、竣工面积都出现了同比下降的态势。为加大经济刺激力度,央行连续五次降息,以积极的财政政策和适度宽松的货币政策为手段,进一步扩大国内需求,保持经济平稳发展。随着经济的不断好转,炒房和投机性购房现象不断加剧,使部分城市房价过快上涨,目前国务院关于坚决遏制的通知精神,实行动态、差别化管理的个人住房贷款政策,严格限制各种名目的炒房和投机性购房;各大中型银行还要按季度开展房地产贷款压力测试工作。
在当今竞争激烈的市场环境下,如何能够在众多竞争对手中脱颖而出,求得发展是摆在每个房地产企业面前的重要问题。与其他行业不同,房地产是被公认的高风险行业,其资金投入量大,建设周期长,同时受政策及市场因素影响比较大,但是在高风险带来高收益的驱动下,还是越来越多的企业加入到这个竞争行列中来,随着房地产市场的不断扩大及规范化,以及竞争的不断加剧,其投资效益的高回报这一特点已越来越淡化。在同一开发环境下,如何能在保证项目质量的基础上,最大限度地提高其投资开发收益,实现开发项目的最大经济效益,需要不断地对其成本进行有效的管理和控制,成本控制处于极其重要的地位。
二、房地产企业成本控制的重要性
项目开发建设过程中的成本管理和控制,始终是抓好企业效益的最重要环节之一。特别是随着房地产行业竞争日益激烈,开发建设要求越来越高,过程也越来越复杂,这就对每个房地产企业在开发建设过程中的决策水平和专业操作技巧提出更高要求,即如何在成本控制的众多环节中,抓住主要矛盾和节点,科学合理地控制房地产开发建设过程中每一环节的成本,最终实现企业在项目规划决策时的预期利润目标。
我国近二十年来的房地产开发项目实践证明了这样一个事实,就是成本超支、工期延长逐渐成为房地产企业开发项目的面临的共同问题。如何以最低的成本,在规定的时间里开发出能够满足市场需求的房地产产品,是房地产开发项目中需要关注的重要问题。因此,成本控制管理应伴随每一个房地产开发商的每一个项目,涉及房地产企业各职能部门,贯穿在项目开发的每一个阶段。
三、在成本控制方面房地产企业存在的主要问题
1、缺乏全面系统的成本管理控制体系
长期以来,我国企业实行的是一种以计划价格为基础,以事后核算为重点的静态成本管理方式,同时,由于房地产行业的特殊性其目标成本核算又具有其独特性,房地产开发目标成本是开发商通过市场预测,确定销售价格,在保证期望利润的情况下,事先下达的成本指标,这个指标是成本的最高限额。在房地产企业中,财务人员根据合同来控制项目的开发成本,不能从开发产品形成的全过程对其成本进行全面系统的控制和把握。
同时,由于房地产企业开发项目的开发周期长,其开发建设涉及四个阶段:策划准备阶段,设计定型阶段,施工实施阶段及竣工阶段。房地产项目的成本控制应该是贯穿以上各个阶段,包括整个房地产开发建设以及销售过程中的所有成本费用。由于目前房地产企业缺乏一个全面系统的成本管理控制体系,造成成本管理与实际脱节,造成只控制建筑安装成本,而忽视设备和器具费用的控制,或者只重视主体工程项目成本,而忽视其他项目的成本控制。
2、缺乏对成本控制的系统把握
由于房地产行业的投资期较长,投资量大,涉及因素多造成其成本控制的不确定性,使成本控制难度增大。
目前房地产投资用的银行信贷资金在实际投资中占的比重比较大,其资金的时间价值对成本的影响就比较大,而房地产从策划准备阶段,设计定型阶段再到施工实施阶段,持续时间长,其中不可控因素比较多,如建筑原材料价格随市场的变化而波动,同金融业关系密切,同时投资开发过程涉及单位多,国家的有关政策、房地产消费市场以及房地产企业的经营管理水平,都会影响到房地产项目的成本。
一些企业为了提高市场占有率、扩大规模急于求成,往往忽略了长期发展战略,使企业缺乏对成本控制的系统把握,忽视影响成本的多因素。
3、形式重于实质
在竞争日益白热化的房地产市场,很多企业已日益认识到成本管理的重要性,但是目前房地产开发企业的成本管理工作,事前比较薄弱,事后总结而非过程控制,使成本控制管理形式化,成为一种事后行为。有的企业虽然在职能部门上设置了独立的审计部,但只是对工程造价进行事后审计,没有发挥其应有的功能;有的企业虽然有预算,有控制,但是缺乏实施的操作力和解决问题的能力;还有一些企业缺乏规范性和系统性的成本预测和和成本决策。
四、房地产企业成本控制策略
1、建立成本控制战略
战略规划对于企业成本控制管理具有重要的指导意义,建立制度化、规范化和程度化的企业发展战略,充分发挥战略目标导向作用,使成本管理对策与战略目标相一致,完善成本预测体系,建立完整的成本管理控制体系和科学规范的操作程序,充分考虑和评估影响房地产开发成本的所有因素,使成本控制战略发挥最大实效。
2、建立全面、系统的成本控制体系
房地产企业开发项目涉及策划准备阶段,设计定型阶段,施工实施阶段及竣工阶段等四个阶段。房地产只有建立全面、系统的成本控制体系,在成本控制的众多环节中,抓住主要矛盾,科学合理的控制房地产开发建设中的每个环节,才能最终实现企业在成本控制方面的高效性。同时,房地产企业成本控制并不只是财务部门的事,其重要性、复杂性说明其涉及范围的广泛性,并不是靠一个部门就能够解决的。房地产企业成本控制需要各个部门的协调,在高层确定决策和计划的前提下,由各职能部门执行和控制,是一项需要综合考虑全面信息,统一目标,协调一致的工作。
在策划准备阶段,各开发企业在新项目立项时,必须提交详细的《可行性研究报告》,并经集团内领导讨论通过。新项目初步规划设计方案、地块选择标准、周边环境及其发展趋势、目标市场定位、投资开发周期及投资金额预期等基本内容都必须包含在内。同时,为了更全面系统地对成本进行控制管理,还须包括:成本费用估算和控制目标及措施;市场因素对成本趋势的影响及银行汇率、国家政策对成本的影响等;投资及效益测算、利润体现安排;税务环境及其影响;资金计划;项目综合评价意见。对可能影响到成本的因素进行分析预测,防止成本管理对策与战略目标脱节。
设计、定型阶段是房地产项目实现经济效益的最直接最重要的阶段。在房地产开发项目实践中,由于设计阶段基本上决定了房地产开发项目的成本大局,因此是成本控制管理的关键和重点,需要加强设计阶段的成本控制。在上一阶段目标定位,环境分析的基础上进一步确定开发的类型,这一阶段又可分为初步设计和施工图设计阶段,可以分别确定具体的技术经济指标,确定目标成本并进一步使目标成本细化,并容易落实,尽可能提供详尽的准确的相关设计资料及各种技术经济指标。要特别注意设计方案的经济性、合理性,具体包括户型、功能、结构设计及环境配套设施等,在保证工程质量的前提下尽可能使成本达到最优,同时避免由于设计的不合理而出现二次返工、三次返工,增加不必要的开支。在这一阶段涉及的成本主要有计划成本,招标投标成本和施工前准备成本。如工程设计费、工程勘察(测量)费、临时用地费、临时建设工程费等。准备工作中的缴纳供水、供电、供气、供热、污水处理厂建设费等。
施工实施阶段按照设计阶段的构思及当地的实际环境进行开发建筑,在实施的过程中注意成本的风险管理。在施工现场,严格按图施工,加强现场管理,对必要的变更应做好预算,使成本控制在目标成本范围之内,同时做好监督考核工作,完善现场的各种施工记录及材料的抽检工作。及时掌握各种材料的市场价格信息及发展趋势,对在施工过程中各种不确定因素可能带来的费用风险进行预测评估,在保证质量的前提下尽可能使成本达到最小。同时建立现场成本管理的约束和激励机制充分调动现场管理人员的积极性,使施工用料利用率最大化。定期进行工程费用超支分析,提出控制工程成本突破预算的方案和措施;详细进行工程计量,严格施工进度款拨付的签认制度及审查制度,落实管理人员各自的职能任务。在房地产行业中,在施工阶段,企业还应加强合同管理,控制工程成本,提高经济效益,在施工过程中密切注意合同履行情况,防止被对方索赔。
在成本控制方面,设计阶段是成本控制的基础,施工阶段是成本控制的重点,收尾阶段是成本控制的最后环节。竣工阶段是项目的收尾阶段。这一阶段成本控制的核心工作是:根据合同及有关的变更条款、工程预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规等,认真审核工程款。最后的工程支付,必须以政策为依据,对送审的竣工决算要逐项核算工程量,落实联系单签证费用,使审核后的结算真正体现工程实际造价。
3、提高成本管理人员素质
企业成本管理水平的高低在一定程度上取决于成本管理人员素质的高低,提高成本管理人员的素质可以提高成本管理的有效性,提高对市场风险预测的准确性,降低不确定性,提高资源的利用率,达到控制成本的目的。
房地产企业应重视对成本管理人员的选取、培养和管理。在人员招聘过程中,重视职业道德水平,尤其是会计人员,同时对其进行培训,增强其自我约束能力,在掌握现代成本管理方法的基础上,自觉执行各项法律法规,使其具有全新的成本管理理念和高度的成本责任感,满足房地产企业成本管理的要求。
五、结束语
在市场经济条件下,只有不断进行管理创新,建立健全、规范的管理体制,加强房地产企业的成本控制,才能使企业处于不断发展的状态,是企业适应市场、配置资源、持续发展的需要。房地产企业在成本控制方面,应建立成本控制战略,在目标成本的指导下,充分发挥公司各职能部门共同合作的优势,同时贯穿项目开发的各个阶段,来共同控制成本,降低费用,进行风险预测和评估,实现企业在项目规划决策中的预计效益目标。
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关键词：国际工程管理；施工成本控制；策略研究
改革开放30年，我国将工作重心放到经济建设，促进了经济的飞速发展，各行业得到长足发展。实施一带一路和走出去战略，我国工程行业更加深入的参与到国际竞争中，这要求各企业管理规模化、精细化。在国际工程项目施工中，工程项目相关管理人员通过对工程整体的组织、控制和考核，帮助企业实现利益的最大化。为此，在国际工程项目中，施工成本能否得到有效控制是企业盈利的重要组成部分。从工程企业的角度出发，施工成本控制主要涵盖以下两方面：第一，基础设置的建设费用和配套设置的采购费用等包括人工费用在内的直接成本；第二，包括用于项目前期的费用、租用或建设临时办公室的费用、水电输气费用,娱乐和培训费用以及办理各种许可证费用等在内的间接成本。本文首先介绍国际工程项目控制施工成本的特点，其次简述施工成本控制的现状与问题，最后论述优化国际工程管理中施工成本控制的策略。
1国际工程项目的施工成本特点
国际工程项目中的施工成本主要由人工费用、设备采购和使用费用、建筑费用、安装费用和其他费用子组成，具体如下。（1）人工费用。我国参与国际工程项目建设，人员主要由国内人员和国外人员组成。在具体施工过程中，需要大量的专业管理人员和技术人员，国内工程企业的通常的做法是由国内委派管理和技术人员，此种方式有利于工程的施工，但是费用也远高于额定人员所需费用。因此，根据调查，我国企业参与国际工程，人工费用占到工程费用的比例较高。从我国企业的角度出发，委派国内人员有利于协调国内外工程中遇到的各类问题，人工成为了工程进度的关键因素。因此，人工费用在施工过程中的成本控制成为了整体工程项目成本控制的核心。（2）设备费用。国际工程施工中，设备费用主要应用于机械的采购和设备的运行。由于国际施工要求标准较高，我国企业在设备应用中相应也会采取较好、施工工艺较高的机械，这造成了设备费用在成本控制中占到了重要比例。但是，企业在计算设备费用时，要考虑到设备的折旧费，只有充分考虑全面，在成本的计算时才能精细化。（3）建筑费用。国际工程的绝大多数需要与当地建筑公司开展合作，就会受到当地人工费用、技术成本天气情况的制约。同时建筑工程当地政府的政策法规，也会在一定程度上影响建筑成本。因此，企业为控制施工成本，通常在国内进行非主体工程的建设，在国外进行主体建筑的建设，通过模块化降低建筑费用。（4）安装费用。在工程项目的安装材料选择上，由于许多工程在发展中国家，受当地供应能力的影响，当地材料对于国内工程单位来说并不能完全满足，因此我国在国际工程中，建筑材料多数由国内或者第三国进行采购。材料费用由两部分组成，一部分材料本身的采购费用，一部分为运输费用。如果需要大型特殊设备，还要计算进出口费用和税金。（5）其他费用。国际工程项目一般由项目咨询、总承包工程公司管理、银行融资等费用，还包括国外运输费用和其他费用。
2国际工程管理中施工成本控制现状与问题
2.1成本管理人才流失严重
由于国际工程需要管理人才出国，导致管理人才对专业和语言等的要求较高，国内经济的充分发展，导致部分人才外流，致使成本管理人才流失严重。
2.2融资渠道单一
国际工程施工企业目前面临融资渠道较窄的现状，主要渠道来自于金融机构的贷款和公司自身流动资金。在工程建设时，施工单位面临较大资金压力。
2.3成本控制机制不完善
由于我国工程长期按照传统方式开展，导致成本控制机制缺失。我国参与国际工程需要建立完善的成本控制管理机制，要求我国施工公司必须进行改革并尽快与国际标准接轨。
3优化国际工程管理中施工成本控制的策略
3.1成本计划的编制
在国际工程项目施工前和施工过程中，施工单位要进行成本计划的计算和编制，构建成本的管理和控制以及成本的预算和核算，从而为项目成本提供有效数据。根据目前现行的国际工程成本核算方法，多采用工程量清单（BOQ）与工程成本相互补充的方式。此种方式可以有效将总成本进行分解和细化，通过单个工程的成本最终核算总成本。在运用工程量清单（BOQ）时，要将第三方的成本加入其中，使工程成本能够有效体现工程进度，反映人工、设备和建筑费用等的资金使用情况。从而实现众多要素的动态控制。
3.2员工成本控制
施工企业的员工主要由中方员工和外方员工组成，在工程中，双方职责不同，成本控制采取的方式也就有所区别。（1）国内员工的成本控制。国内员工相比于国外员工，和企业配合时间长，具备一定的默契程度。国内员工面临语言沟通困难、施工方式有所不同的局面，此种情况要求公司采取相应的办法激励员工自主学习，从而降低翻译和讲师的费用，从而实现一人多岗的管理模式。公司在具体做法上可以通过工资进行激励和调节，将工资细化，分为基本工资和绩效工资，绩效工资以工作完成的好坏来评定。（2）国外人员的成本控制。我国企业聘用的外国人员主要有工人和工程师两种。工人主要由技术工人、包工头和力工组成。针对国外人员的雇佣费用，可以参照当地工资水平和标准进行发放。在结算和发放工资时，管理人员要着重对施工水平进行考核，按照工程水平进行工资发放。通过此种方式提高工人的工作热情。
3.3材料成本控制
材料是国际工程成本投入较大的一部分，按照工程造价的理论分析，在实际工程施工中，材料成本会占到总成本的50%左右，因此，加强材料成本的控制对成本控制有重要的影响和意义。在材料成本控制的主要有材料用量及材料价格。材料用量可以通过科学手段或技术手段达到材料用量的减少，从而实现成本控制。材料价格控制则可以利用供应商的方式减少成本采购费用，达到控制成本的目的。
3.4设备成本的控制
设备成本主要有两部分组成，一部分为设备的采购费用和维修费用，此项费用是不可变的；另一部分为设备运行需要的油料等费用，此项费用是可变的。控制设别成本，可以从设备的采购着手，选取最优设备，实现成本控制。设备的运营费用则可以通过对技术人员的培训，加强设备操作，提高操作技能和保养维护设备的能力。
3.5制定合理的项目经济责任制
合理的项目经济责任应从营销经济责任和项目经营责任两部分出发。营销经济责任是通过营销手段，提高项目中标的概率。这需要企业在前期进行系统的设计和规划，运用科学的方法测算工程成本，在前期实现成本的预算。项目经济责任着则是企业效益、企业权利、企业责任相结合的责任制，主要目的就是为了提升企业的经济效益。
3.6加强项目内部核算管理
国际工程项目要求国内企业实行严格的内部核算制度。为加强内部核算管理，企业应建立专门核算部门，定期召开财务人员、管理人员、采购人员、统计人员等参与会议，要求各人员对资金用途和流向进行系统说明，项目管理人员则要对工程进展情况进行阐述。通过定期举行会议，使多部分联合协作，提高解决问题的能力，为工程的顺利进行奠定基础。
3.7做好竣工决算阶段成本控制
项目竣工后，需要进行系统的清理施工场地，此项工作需要进行科学、系统的规化。首先，要做好人员的撤离，国内人员按照既定计划回国，外国聘用人员结算费用；其次，清理工程剩余材料、工程器械及设备，并进行价值评估，分析运输成本，采取最为经济方式运输到下一工地；再次，要求按照项目清单对所用项目逐一检查，做好工程决算；最后，对工程的经济效益进行总结，推动国际工程项目经济责任兑现。
4结语
综上所述，在国际工程管理中对于成本的控制还面临较多的问题，在经济和科技迅速发展的现代，要求我国施工企业不断加强内部的管理，建立健全成本控制机制，从而在国际工程建设中，既能实现企业的盈利，也能展现我国企业的风采，从而实现共赢结局。
参考文献：
【关键词】建筑工程；成本控制；对策
一、建筑工程成本控制的内涵分析
建筑工程的成本，是指在建筑工程施工过程中发生的人工、材料、设备等损耗投入，它是企业劳动生产率水平的综合反映，是企业施工经营管理水平的重要标志。施工企业通过监督工程成本，来评定施工过程中的成本控制情况，从而及时掌握施工进度以及生产效率，保证企业的预期效益得以实现。建筑工程的成本控制，是指把控制成本的观念引入建筑工程项目中，按照制订的成本标准，对工程项目中所消耗的各种资源和费用开支，进行严格的监督、调整和控制的一个动态过程。工程施工是一个周期长、工序多的过程，在这个过程中，外部环境也在不断变化，人力、物力、财力的市场价格也在随时变动，因此，只有建立健全工程项目成本控制方案，优化控制手段，才能保证工程成本控制在预期计划内，提高施工企业成本管理水平。
二、建筑工程成本控制的现状分析
1、管理层成本管理理念薄弱施工企业管理者的管理思想和观念直接影响着企业的发展方向和经营效益。现阶段，在建筑施工企业中，企业管理者缺乏现代企业管理理念，对成本管理的认识不充分，片面地认为成本管理控制只是财务部门和审计部门的职责，从而造成企业整体管理过程受阻，成本控制成效不佳。大多建筑企业的管理者是从工程承包商出家，在管理企业过程中往往只关注企业的最终经济效益，缺乏过程管理的意识，忽视成本管理对企业重要性，一味追逐眼前短期利益，没有从战略的高度对企业进行规划和展望。有的企业管理者有成本控制的观念，但是缺乏与时俱进的勇气，面对瞬息万变的市场信息，没有进行及时相应的调整来适应外部环境的改变，导致企业成本管理滞后，企业的整体发展得不得有效提升，影响了整个建筑行业的发展水平。
2、成本控制组织不健全，职能弱化尽管部分施工企业开始重视成本管理环节，逐渐建立起进行成本管理控制的组织机构，但其主要任务仅局限于对施工项目成本的核算和控制，而缺乏对企业经营目标、成本管理制度以及相应组织形式等的介绍和规定，在很大程度上降低了成本管理的组织职能，导致企业不能有效进行整体成本控制。同时，施工企业根据涉及的成本控制对象将成本管理的任务进行分解与分配，如采购部负责材料费用、财务部负责资金收支、技术部负责机械设备等，各部门只关注自身的管理情况，缺乏相互之间的交流，造成成本控制的信息传递不畅，严重影响企业整体控制效果和管理水平。
3、相关制度不完善，管理混乱企业管理者在监督控制中需要做到有理可循、有法可依，因此，企业需要建立健全相关管理规章制度，为管理经营者在贯彻执行任务过程中提供理论依据。目前，不少企业缺乏相应的基建财务制度、财产物资管理制度，在企业中出现一人兼任多职，如出纳、会计、主管集于一身，或直接由项目经理担任。会计相关凭证没有经过严格的签字确定环节，审核过程缺乏监督。企业中假公济私，中饱私囊现象频繁发生，甚至出现借用他人账户套取现金，私藏小金库，销售凭证与付款凭证审核结果完全不一致，这些失控行为导致企业资金大量流失。有的建设单位的出纳，擅自拨付工程款项和物资采购费用，甚至违背经营合同延期拖延付款时间。还有部分建设施工企业，材料、设备等物资不验收入库程序不规范，没有明细分类核算，难以对计划采购工程质量实现有效控制，导致资金不良损失和资源浪费。
4、缺乏先进成本控制手段，效率较低当今社会高速迅猛发展，信息、技术、人才是推动社会不断进步的三大核心资源，因此，企业要发展壮大必须引进现代信息技术，提高成本控制的技术水平。但是目前很多施工企业会计电算化水平较低，对财务管理的会计核算还处于纸质时代，各式各样的票据凭证大大增大了会计的记录、审核工作量，降低了会计核算质量，因此不利于成本的有效控制。有的企业跟风引进ERP管理系统，但是缺乏对该系统的深入认识，不能很好地与本企业组织结构相结合，反而影响了项目管理的正常进程，导致成本管理的效果大大降低。
5、员工素质较低，工作效率不高企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，人才对于企业成本控制的影响也不例外。不少企业的基建会计人员，缺乏扎实的财会专业基础知识，对建筑行业施工现场了解较少，在工作过程中不能很好地结合行业特点与专业知识，导致不能准确掌握施工现场的发生费用和损耗成本，不能及时控制施工成本。
三、建筑工程成本控制策略分析
1、增强成本控制意识随着成本管理理念的不断深入，国内建筑施工企业逐渐从传统的定额管理转向现代清单计价管理，这也就意味着现代建筑企业的成本管理有了新思路新气象。企业的经营管理者要意识到成本控制不仅仅是财务部门的工作，而是联系整个企业的系统的、动态的过程。企业采用的技术、设备、施工方案等都将影响项目的施工成本。
2、建立健全考核监督机制施工建设进行成本控制目的在于明确各施工单位的责任范围、权限，为监督考核工作提供统一标准，也是衡量成本控制效率的标尺。通过建立健全各项考核监督机制，各级领导以身作则，明确各部门职责范围，充分调动各施工单位的积极性和创造性，避免“大锅饭”现象。从施工启动、施工在建到工程竣工，每个分段都需要有明确的分工与规范。同时，要加强对工作人员的技术培训，调整人力结构，从而达到控制施工建设成本的目的。
3、推行全面预算，构建成本控制体系工程预算是实现控制机制和制度化管理的必要程序，也是企业实施财务管理的有力途径。一个强大的成本控制体系需要一个完备的企业预算制度作为技术支撑，健全的预算制度为企业稳定的生产经营活动提供了有力保证。通过推行全面预算管理，对生产经营各个环节实施预算的编制。
4、加强质量安全管理，杜绝事故和损失对于建筑施工企业来说，安全是第一生命线。只有优质的安全生产才能保证建筑工程的施工质量，安全生产是优质质量的前提条件，两者相互依赖，密不可分。施工企业首先要做好自检、互检、交检的“三检”工作，对安全生产各环节执行严格规章规范，加强在建工程的检查与监督，保证在最短时间内发现和排除事故隐患，减少工程返工和修补带来的损失。
5、提高员工素质，实现全员管理成本控制是一项全过程的、系统的工作，不仅仅要求工程预算人员、财务人员的参与，而是要求全体工程参加者来共同完成。成本控制通过对人、财、物的监督管理贯穿于企业的项目部、财务部、采购部、技术部、人事部等多个部门，要求各部门间相互协作、相互沟通。通过对员工的综合培训，提高员工的专业素质和自我认知，实现全员参与，可以通过在公司内部签订相关经济合同，明确员工与公司经济关系，进一步保证各部门之间分工明确，相互监督，相互制约。综上所述，建筑工程的成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，成本控制是一个对工程项目所需的人、财、物等资源进行全过程、全方位监督控制过程。这个过程需要从管理层到执行层的全员参与。通过利用先进技术手段和工艺流程，加强建筑工程项目成本控制，对工程造价严格审核，对工程质量严格把关，保证工程安全生产、质量过硬，最终实现企业的经济效益。
参考文献
关键词：基础建设 会计 资金成本 控制策略
随着社会经济的不断发展，各个企业的经济也得到很大提升，有不少开始不断扩大企业的规模，开始逐渐进行企业的整体扩建或者迁移。为了充分利用有限的资源，最大限度的实现投资效益，在建设管理过程中严格控制投资成本，而财务部门的财务人员作为基本建设项目的直接管理者，更应要做好本职工作，用最小的投入换取最大的效益，同时确保工程能够如期完成。
一、企业基建会计的职责
财务部门的财务人员作为企业资金的直接管理者，对于企业基建会计的职责有相当严格要求，具体如下：
第一，基建会计必须严格贯彻实施会计行业及其企业做制定的规章制度，如《会计法》等。严格遵守财经方面的法律规章制度，如财经法规，进而维护财经纪律。第二，基建会计必须按照合同和监理审定的工程进度实施工作，有效做好各项基础建设所需的付款等相关事宜。第三，基建会计需要按照审核后的原始凭证进行填制记帐凭证，进而开展合法、合规的基本建设工作。第四，基建会计还要负责编制有关报表，并确保相关报表的准确和及时性。第五，基建会计要不定期对基建部门的用款情况进行核对，确保财务无状况。第六，基建会计要定期对会计凭证等会计相关资料进行收集，做好各类工程资金使用凭证和账目资料的归档工作，进而妥善保管。第七，基建会计要充分做好各种基建相关材料管理工作。第八，基建会计还积极完成其他财务工作。总之，基建会计只有严格遵守以上内容，才能确保基建工作的有效进行。
二、基建会计在资金管理方面的不足之处
针对大型企业所开展的规模较大的项目，同时也要满足基建工程财务管理工作的需要，企业一般会制定一名或两名财务人员来负责基建项目的管理工作，也可以说是担任基建项目资金账本管理员。因为一个基建项目在短时间内就能完成，所以基建会计也往往临时的较多，对于降低资金成本方面考虑比较少，没有向财务人员提供更多的提高财务工作效率的机会。
三、基建会计应学会有效降低资金成本
由于基础建设的资金比较有限，所以企业要切实提高财务工作的管理水平，最大限度的提高资金使用率。在有效提高财务部门的资金管理方面我们可采取以下措施：
（一）利用企业本身优势，尽最大可能争取财政支持
一个企业的兴衰成败直接和国家的经济建设息息相关，要充分利用企业本身独有的优势，同时还要如实向上级领导反映资金相关情况，财务部门应尽最大可能争取财政上的支持，以保证企业基建项目的顺利进行。
（二）要尽可能努力降低贷款成本
一个企业基建项目资金，除了自筹资金等其他方式来解决建设资金，还借助了信贷工具。我们拿医院的基建项目举例，有不少医院基建项目的主要来源有，申请的财政拨款，自筹的资金，吸收社会资本等，其中主要还是借助而来银行信贷。因此，我们还可以实行信贷银行招标，以此来降低贷款的成本，促进银行间进行竞争，同时满足企业信贷需要。另外，还可以充分利用流动资金贷款额度，这主要是因为流动资金贷款期限一般不会太长，同时流动资金贷款率较低，因此，在基金建设中利用流动资金贷款额度，可以有效降低信贷成本。
（三）充分利用现有资源和政策
由于银行利率不稳定，这两年银行已多次进行加息，因此，基建会计应了解现有的经济形式和政策，这样才能合理安排投资资金。首先，基建会计要根据项目建设进度对资金进行预估，并有效合理的确认出信贷期限。另外，基建会计还要尽量选择加息调整期较长的贷款产品。市面上，有的信贷产品加息周期长达一年，而有的信贷产品的加息周期仅有三个月。然而通常情况下，银行每年会有两次以上的加息速度，这就直接决定基建会计要时刻了解银行方的调息政策，才能确保信贷成本的高低。
（四）有效借助金融商业的力量
通常情况下，市面上每一家商业银行都有自己的专属产品，基建会计可以利用各种金融产品，最大限度的降低资金成本。首先，在网上银行办理业务，节省时间，同时加快资金到账速度，有效提高资金的使用率。其次，通过与供应商协商，尽量采用六个月以内期限的商业承兑汇票或银行承兑汇票进行支付，进而节约不少贷款成本。
（五）有效使用自筹的资金，提高资金使用效率
如果企业的基建项目资金是自筹而来的，那么，这对于基建会计来说更是一项重要任何，它需要在有限的资金内，有效降低投资成本，用最小的投入取得最大的效益。我们还拿医院基金项目活动举例，它可以确保在施工进步不受影响的条件下，尽量使付款期限延迟一段时间，这样就可以增大自主支配资金的额度。另外，还可以使一些零散资金的使用率得到提高，这就要发挥基建会计的聪明才智，利用从开出应付款项的支票到实际紧张这段空闲时间，将资金支付其他一些短暂性的费用。最后还要提高资金的划拨效率，企业贷款到期之后，必须还清之前的贷款，这样才能继续申请新贷款。总之，基建会计需想尽一切办法，将资金的使用效率得到最大限度的提升。
四、结语
由于企业基础建设周期较长且投资额度比较大，如果企业能够合理进行财务方面的管理，就可以降低贷款的成本费用，同时最大限度地提高资金使用效率。因此，对于基础建设来说，基建会计在控制资金成本方面发挥着重大作用，企业管理者应加大对资金流动的控制，及时做好对基础建设项目活动的资金成本的控制。相信，随着科研成果的不断深入，基建会计对于资金成本的管理和控制方面将会有新的起点！
参考文献：
关键词：医院；人力资源；管理成本；控制
就目前而言，在医院的成本投入中，人力资源管理的成本投入到占据了非常重要的地位。何况人力资源成本控制直接关系到医院的经济效益和社会效益。但是，实际上医院的人力资源成本控制仍然存在一定的问题，无法真正发挥出成本控制的效果，促进医院的长久发展。
一、当前医院人力资源管理成本控制中存在的问题
当前医院人力资源成本控制中存在的问题主要包括三个方面：一是人力资源成本控制得不到管理人员的重视。在我国很多医院并没有认识到人力资源成本控制的重要性，致使医院运营成本逐渐增高。另外，有的医院人力资源管理成本控制理念比较落实，在实践中过于偏离人力资源管理实际，单纯地认为人力资源管理主要就是员工薪酬管理、数量控制等，而忽略了员工的招聘、录用、离职、日常管理等方面的管理。二是缺乏对人力资源成本控制系统的规划。医院人力资源管理具有成本高、周期长的特点，需要医院管理人员构建一个长远的规划，这样才能保证医院人力资源管理成本控制工作的有序开展，从而提高成本控制效率，提高医院的经济效益。三是人力资源管理方式滞后。随着我国市场经济体制的改革，医院人力资源管理也面临着新的机遇和挑站。而很多医院并没有及时改变人力资源的管理方式，尤其是不重视信息技术的应用致使成本控制效率一再下降。
二、加强医院人力资源管理成本控制策略
1.树立科学的人力资源管理控制理念
人力资源是医院主要的资源。为了更好地促进医院改革和发展，医院管理人员应当重视树立正确的人力管理理念。只有这样才能提高医院的管理水平，减少医院成本投入。首先，医院应当给予人力资源管理成本控制足够的重视，从人力资源管理内容方面入手，提高全员的成本控制意识，从而营造出良好的人力资源管理成本控制环境。其次，应当加强人力资源管理成本控制的宣传，将这种意识深入到每个员工的心中为人力资源管理成本控制工作的开展奠定良好的基础。最后，医院应当充分认识到医院人力资源管理成本控制绝非是简单的薪酬管理，建立科学、规范的管理体系，保障成本控制的落地。
2.开展科学有效的成本预算管理
成本预算管理是成本控制的主要内容。为此，若要健全医院人力资源管理成本控制，医院则应当建立有效的预算管理制度，从而增强全员的节约意识。医院可以根据自身的经营计划，建立全面的预算管理制度，并对各种人力资源的运营费用进行有效的预算管理。比如从人力资源招聘费用、薪酬福利费用、培训费用等方面入手，做好严格的预算管理。同时，在进行预算管理时，医院应当要求全员严格按照预算管理制度执行，坚决杜绝预算外的开支，真正提高人力资源管理成本的控制。当然，医院应当确保所有科室、工作人员，尤其是财务管理人员能够凝聚在一起，结合实际工作内容进一步细化预算管理制度，提高资金的利用率，减少人力资源控制成本投入。
3.引进信息管理系统，加强人力资源管理成本控制
在信息时代，医院应当紧跟社会发展，充分利用信息技术建立完整的成本控制体系，降低财务人员的工作强度，并提高成本控制的效率。在传统的管理模式中，人力资源的管理占用了管理人员过多的时间和精力，但是人力资源管理的成效却不理想。对此，医院应当重视引进信息技术，建立完善的信息管理系统，保证各部门之间能够相互联系。比如说在进行预算管理时，医院可以要求各科室根据实际状况编制人力资源管理成本预算，并通过信息管理集中传送到财务人员的管理处，财务人员再进行详细的审查和批注，并返回到各个科室。在进行预算编制时，编制人员可以进行快速录入、核对、结算等。显然，利用信息技术能够彻底传统的预算编制工作方式。另外，医院在人力资源管理时还可以充分利用信息管理系统，将工作人员档案、开支收录其中，之后再进行成本控制完全可以借助数据资料进行分析和总结，真正提高人力资源成本控制的效率。
三、创新人力资源管理成本控制方式
在现代化背景下，医院应当不断转变人力资源管理成本控制理念，并创兴控制方式。比如说建立完善的绩效考核制度，在最大限度发挥工作人员内在动力的同时，大幅度降低人力资源管理成本。或者是医院从发展目标出发，健全薪酬制度、培训制度等，确保按劳分配，优化人力资源成本投入。另外，医院还应当用人机制的变革，合理配置人力资源，减少冗员成本支出。如建立因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度，推行全员聘用制，实行减员增效。后者是压缩合并职能科室，减少人员冗余。
总之，医院应当重视不断创新控制方法，真正做好人力资源管理成本控制，提高医院的经济效益。尤其是在国家医疗政策不断改变的状态下，只有医院不断的创新成本控制方式，重点关注人力资源管理的成本控制才能推进医院运营模式的改革。
四、总结
综上所述，加强医院的人力资源管理成本控制能够降低医院的运营成本，提高医院的核心竞争力。为此，医院应当正确看待人力资源管理成本控制，并不断转变控制理念，从多个方面入手，实施全方位的成本控制策略才能实现医院经济效益和社会效益的双赢。
作者:陈莹 单位:开滦总医院
参考文献
[1]李三秋.公立医院人力资源成本管理中存在的问题及解决策略分析[J].现代营销（学苑版），2013，（9）：76-77.
关键词：建筑工程;成本控制;管理策略
当前，成本管理已经成为决定一个企业是否发展和破产的关键，特别是在当前激烈竞争形势下，各大建筑企业要想让自身利于不败之地，就必须要全面提高自身的成本控制意识，采取有效途径加强对成本的控制，并建立起成本控制的相关制度，不断增强自身核心竞争力，促进自身健康、可持续发展下去。
一、成本控制在建筑工程管理中的重要性
1.有助于增加建筑企业的发展空间和力量。当前，建筑企业的综合竞争力主要包括人才、技术和设施三个方面。因而成本控制概括来讲指的是控制建筑工程的整体生产消耗。当面对建筑材料相同时，价格更低的材料则会更容易获得较多的经济利益，有助于提高建筑企业的竞争实力。因此这种优势在当前建筑材料价格普遍上涨的背景下就显得更加突出。2.有助于提高建筑企业的质量。当前，低成本战略已经成为企业发展的重要形式，实施低成本战略不仅能够帮助企业确定未来的发展方向，还能够帮助企业协调配合好各个部门的工作。面对日益细化的经济活动分析和全面预算管理工作的日益推广，建筑企业在自身内部不断建立、健全重点费用要素以及各项生产指标项目管理工作小组，并且指出各个部门和工作人员的工作内容和职责，将成本管理控制作为主线，并采取精细化内部管理措施，以便建筑企业把握好成本和预算二者之间的关系，以便及时解决管理存在的问题，成功避免成本管理风险，有助于提高建筑企业的质量。
二、建筑工程管理过程中成本控制存在的问题
1.成本管理意识有待提高。在当前社会主义市场经济条件下，市场存在着滞后性、自发性以及盲目性等弊端，在这种形势下，某些建筑企业为了追求最大化的经济利润和施工效率，常常为了尽可能缩短工期而盲目增加施工人员和施工机械数量等现象，缺乏成本管理意识，因而给企业带来不必要的资源浪费，无形之中提高了成本。2.成本控制的方法有待科学化。从现实情况来看，我国还有很多建筑企业在工程管理中依然没有一套科学的方法来控制成本，无法将技术分析、经济分析跟成本控制有效结合起来，如此便无法将技术分析和经济分析发挥的重要作用充分展现出来。如：在建筑工程项目的招标阶段，施工单位在控制成本时，常常忽略了影响成本的主要因素（如：管理模式、组织设计等），仅仅是最大程度追求自身的经济效益，无法对相关的技术问题进行全面综合分析，如此影响了成本控制的效果。3.成本管理人员有待专业化。在成本管理上，相应的管理人员理应具有较强的成本控制意识。但就目前的实际情况来看，很多建筑企业中的成本管理人员根本就是“滥竽充数”，并没有经过专业的成本管理知识培训，严重缺乏专业的成本管理知识。显然，这种现象无疑会制约着建筑企业的持续发展。除此之外，成本控制人员还存在权责不明的现象，由于成本管理会直接关系到企业的利润，对于企业的发展有着举足重轻的作用，而成本管理体系的不完善俨然是目前很多建筑企业在成本管理上的主要弊端与缺陷。4.成本控制缺乏持久性。就实际情况来看，建筑工程管理成本控制中存在着一个相当普遍的问题，即成本控制无法长期坚持。具体体现在以下两个方面：一是过于注重成本控制的结果，缺乏对成本控制的过程的高度重视。成本控制并非某一个环节的工作，其所涉及的内容是整个建筑工程的全过程（如决策设计、招投标、施工、竣工验收等阶段）。只有真正实现了对全过程的有效控制，才能够达到成本控制的预期目标。二是虽然制定了相对较完善的成本控制计划，但并没有严格落实，导致建筑工程管理成本控制流于形式，无法将其控制成本的作用充分展现出来。
三、建筑工程管理过程中的成本控制策略
1.转变成本控制观念，提高控制力度。意识不仅是行动的前提，其更是行动的重要基础。那么，要想切实的做好成本管理与控制工作，首当其冲应该树立起浓厚的成本控制观念与意识。无论是管理机构还是个人，都需要对成本管理与控制工作引起足够重视，将其纳入到常规工作的范围之中。成本意识的建立无疑是成本管理与控制的基础性工作，只有树立起了牢固的成本意识，预期的成本管理与控制效果才能够实现。2.制定合理的成本控制目标，通过预算实现成本管理。所谓建筑成本，即是指实际建筑施工中所产生的投入（如工、机、料等）。一般情况下，建筑成本主要固定成本和可变成本这两种类型。固定成本是管理成本，其与整个项目的工期以及施工做每月完成的工作量有着莫大的联系。而可变成本则是与生产过程存在直接关系的成本，主要表现为劳动力、材料以及机械等。基于此，要想实现对建筑成本的控制与管理，就必须有效控制施工活动的规模，使其始终与项目的具体情况相符，过小的管理规模无疑会增强直接成本的控制难度，造成管理混乱，而过大的管理规模则会产生一系列不必要的成本。所以，成本管理目标的制定理应严格依据施工的具体情况，在细化和落实管理目标的基础上建立起一套科学、完整的目标成本控制体系。除此之外，由于施工过程的目标成本控制往往都是在预算的基础上实现的，所以在实际的成本管理中理应对预算工作引起足够重视，将预算的作用充分发挥出来，将每一个部门都作为预算的中心，每一位员工都作为预算的主体。当然，预算的情况还应该与员工的绩效考核紧密联系在一起，这无疑将在一定程度上提高员工完成成本预算的积极性。3.减少建筑材料的消耗,提高设备利用率。在实际的建筑工程施工中，成本支出的内容主要包含了人工费用、建筑材料费用以及机械设备费用。在这其中，建筑材料无疑是最大的成本支出部分。基于此，相关管理人员理应将建筑材料的管理视为重点工作之一，不仅要把好建筑材料的质量关，同时也要严格控制建筑材料的采购环节与使用环节，只有这样才能有效降低建筑材料的消耗，提高建筑材料的利用率，将其费用控制在合同规定的范围中，最终达到预期的成本控制目标。除此之外，还应该注重对机械设备的管理，不仅要对人员的操作行为进行严格监督，保证操作的合理性与规范性，同时也要对机械设备进行定期的维修与保养，以此来在保证机械设备工作效率的同时提高机械设备的使用率、减少闲置率，促使机械设备的作用得到最大限度的发挥。4.要大力控制人工费用，减少成本支出。在实际的工程总成本中，人工费用所占的位置也非常重要。那么，要想有效降低人工费用，在施工过程中不仅要充分结合具体的施工组织计划来实现对不同工种与工序的衔接，同时也要通过各种科学手段来不断提高施工现场的生产率。就目前的实际情况来看，虽然我国正处于产业结构的调整阶段，但很多施工企业的性质并没有改变，依旧是传统的劳动密集型企业。因此，为了实现对人工费用的降低，这些企业就必须采取措施来提高劳动生产率，减少工程用工量。显然，只有真正降低了人工费用，成本控制的巨大作用才能够得到充分的体现。
四、结语
总之，在时代经济飞速发展、科学技术日新月异的今天，无论是在生活中还是工作中，人们都对建筑行业的发展产生另一种巨大的依赖性。那么，要想得到持续发展，建筑企业就必须做好工程施工项目的成本控制，而这也正是现阶段我国建筑行业领域重点研究的热点之一。
作者:滕良斌 单位:中国水利水电第九工程局有限公司
参考文献：
[1]李青.建筑工程施工全过程的成本控制与管理措施分析[J].科技与企业，2013，2(17):123-125.
[2]王福成.建筑工程项目成本控制措施分析[J].中小企业管理与科技，2012，2(9):43-45.
在市场经济不断发展和完善的今天，建筑施工企业的成本管理对于提高企业的竞争力，使企业在市场经济条件下获得更好的发展有着重要的意义。同时，控制成本和节约资源也是企业管理水平的重要体现。笔者认为，加强建筑施工企业的成本管理，首先应当树立一定的成本控制目标并且完善成本控制制度，其次，应当具体的管理过程中，抓住成本控制的关键点，对各种成本进行控制。最后，应当在事后对成本管理进行一定的核算，分析节超的原因，使成本管理工作不断的趋于完善。
1.制定合理的成本控制目标，通过预算实现成本管理
建筑成本是指在建筑施工过程中发生的工、料、机的投入。一般的建筑成本包括可变成本和固定成本两大类，可变成本是指在生产的过程中，与生产过程直接相关的成本，在建筑行业主要表现为劳动力、机械、材料等以及一些现场的间接成本。固定成本则是指管理成本，管理成本和施工过程中每月完成的工作量以及整个项目的工期也都有着一定的关系。为了控制管理成本，应当注意控制施工活动的规模和项目的具体情况相适应，如果管理规模过大，则会产生不必要的管理成本，管理规模过小，则会使直接成本难以控制，而且还会造成管理混乱。
在施工过程中，应当根据施工的具体情况制定一定的成本管理目标，并且对管理目标进行细化和落实，建立完整的目标成本控制体系。一般地，施工过程中的目标成本控制是通过预算来实现的。所以，在成本管理过程中，应当充分发挥预算的作用。具体地讲，就是要施工企业中的每一个部门都作为预算的中心，使企业上下的每一个员工都成为预算的主体。最后，应当将预算的情况和员工的绩效考核相联系，以此来提高员工完成成本预算的积极性。
2.抓住成本控制的关键点，狠抓成本管理制度的落实
2.1加强材料管理
材料成本在施工企业的成本中占有很大的比重，因此企业的材料管理应当成为成本管理的重中之重。对于材料的管理，应当从材料的采购、储存、领取和使用等各个环节来进行全面的把握。首先，在原材料的采购和供应方面，应当在保证施工质量的基础上，尽量选用价格低廉的原材料；在原材料的储存上，应当通过成本预算管理进行有效监控，避免材料的过多挤压，使实际发生的成本控制在目标规定的范围之内；在原材料的取用方面，应当严格把关，应当制定严格的领取明细账目，在使用的过程中则应当节约材料，杜绝浪费的现象。最后，应当做好废材的回收和利用，提高材料的使用率。
2.2加强人工费用的管理
建筑业是劳动密集型产业，施工人员施工效率的提高意味着用工人数的减少，从而不仅降低了人工费用，还能够降低其他的管理费用。因此，在组织施工队伍的过程中，首先应当着重队伍建设，打造一个技术素质强硬、工作作风优良的建筑施工队伍，在工资的核算方面，应当按照定额任务考核计量和计算，以“多劳多得”的原则进行人工费用的分配。其次，在施工的过程中，应当做好各个工种以及工序之间的衔接，从而提高劳动生产率，降低人工费用。最后，应当充分地利用工资杠杆提高人员的生产积极性。具体地讲，就是要减少工资支出，而增加奖励支出，以此来最大限度地发挥人员的生产积极性。
2.3严格控制非生产成本的支出
要严格控制非生产性开支，杜绝浪费。根据年度预算指标计划认真核算，控制范围，严格审批程序。由于在施工过程中，牵涉面较广，需沟通各个层面的工作关系，所以非生产性开支的部分易超难管，尤其是机关办公费、小车油料费、修理费及招待费等。针对非生产性费用的开支，施工单位管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序，并结合实际对办公费、小车油料费、修理费及招待费进行包干控制。比如，小车油料费，应该根据其车型、车况按照每公里油耗标准，结合月行驶公里数进行包干控制；小车用料采用油卡制，防止油料虚报。小车修理费，原则上自修，本单位无法自修需送外修理的，须经相关部门审核批准后送至指定修理单位进行修理，凡未经批准擅自到非指定维修单位修理的不予报销，通过采取这些手段进行费用控制；若小车油料费及修理费在预算范围内并有很大的节余，则应给予相关人员以奖励，通过这些控制、约束、激励手段，加强对非生产性开支的管控，节约管理成本。
2.4完善质量和安全控制
成本管理必须建立在工程质量和安全保证的基础之上。因此，在施工的过程中，应当严格按照安全施工的管理规定进行施工操作，杜绝施工事故。另外，在施工过程中应当严格执行自查、互查和交查制度，加强对工程质量的检查和监督，及时发现施工过程中的质量隐患，减少由于返工和修补产生的成本，防止由直质量问题产生的经济损失。
2.5抓好现场施工
现场管理是每个项目工程的管理重点，因此在施工的过程中，应当将文明施工贯穿于施工的每一个环节，尽量使每一个员工的生活和工作都受到各项制度的约束。在保质保量完成施工任务的而同时，应当及时地做好竣工结算和财务结算，做到工完、场清、料净并确保工程款的及时回笼，防治成本流失。
3.做好成本项目的总结，推动成本控制工作不断完善
在做好工程结算的基础上，应当做好成本控制的总结工作。首先，应当填写好年度预算执行报表。其次，应当对照年初预算报表，着重分析超支项目和节支项目，并且找出超支的原因。最后，在对超支和节支原因分析的基础上，对相关责任人进行一定的奖罚，而对于节支部分进行一定的分析，并且进行适当地推广。
参考文献
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