时间：2023-07-19 17:30:07
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇银行网点发展趋势，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1 新北京地区功能区域划分情况概述
经过2010年首都行政区域划分项目调整，新时期北京地区被规划为四个主要核心区域，即功能核心区、功能拓展区、城市发展新区和生态涵养发展区。新的划分模式下，东城与崇文、西城与宣武四个原有区县进行了合并，成为新东城和新西城两大核心区域，原有城八区内的海淀、丰台、朝阳、石景山成为功能拓展区，通州、顺义、房山、大兴、昌平五个近郊区县成为城市发展新区，怀柔、延庆、平谷、门头沟和密云成为新模式下的生态涵养区。
根据国家十二五规划，东城与西城将进一步发挥首都核心的作用，体现政治中心的功能，城市功能拓展区内的四个城区重点发挥城市卫生文教功能，这两个区域主要发挥城市形象功能，新划分的城市发展区将更多承担人口压力，通过发展经济和固定资产投资，成为新的定居热点，而五个远郊区县则作为生态涵养发展区，发挥自然效能，涵养水土，为北京人口提供旅游、休闲及农产品。
2 未来五年内北京地区人口变化趋势
2.1 城区人口向外扩散趋势将更加明显 2010年底，原东城、宣武、崇文、西城4个城区人口为205.2万人，占全市常住人口的13.4%，与2000年相比减少了20.3万人，下降了6.4%，占全市常住人口的比重下降了2.2个百分点。城区人口的减少，主要是由于新的城市规划对城区大规模改造拆迁，致使居民迁出城区，疏散至郊区的结果。目前，崇文、宣武、东城、西城四个原有区县的迁出率最高，达到4.2%。
2.2 近郊区人口比重将继续上升 2005年底，4个近郊区人口达748万人，占全市常住人口比重的48.6%，这个比重比2000年增加了1.5个百分点。近郊区人口增加的幅度全市最高，五年间增加了106万人，占全市增加人口的60.8%。年平均增长率为3.1%，高于全市平均增长2.4%的水平。近郊区人口的大幅增长，主要是外地来京人员的大量涌入和城区人口的迁入造成的。
2.3 远郊区县人口增速加快，比重上升 2009年底，10个远郊区县的人口达584.8万人，占全市常住人口的41%。与2000年相比，增加了95.7万人，增长了16.9%，年平均增长2.8%，占全市常住人口的比重上升了0.7个百分点。可见，各远郊区县的人口变动与其经济社会的发展状况密切相关，地区经济快速发展的同时，也伴随着人口的迅速上升。
2.4 城区人口密度高度密集，近郊区显著升高，远郊区县小幅增加 近郊区中朝阳区增长最快，远郊区县中，人口密度有明显提高的是通州区和大兴区，全市人口密度最大的是宣武区，密度最小的是延庆县。虽然城区的人口数量五年间继续减少，人口密度也有所下降，但总的来说，人口密度依然保持在每平方公里2万人以上，给资源、环境带来很大压力，疏散城区人口迫在眉睫。另一方面，由于地区经济发展的良好势头，通州、大兴等区的人口数量和密度均有大幅上升。
3 北京地区未来五年区域经济发展趋势
3.1 城市核心区域和功能拓展区经济将继续保持高速发展 根据国家发改委规划，近5年，东西城地区（含原有崇文、宣武）及海淀、丰台、石景山等区县将继续保持经济高速增长，由于这5个区县人口占北京市常驻总人口的58%，虽然在拆迁重建中会分流部分人口，但是核心区域的地位不会发生动摇，国家在这一区域的经济发展资源将继续保持高速运行，作为城市核心区域，将成为一部分高收入群集主要聚集区，这部分人群住所主要集中在2-3环路沿线及地铁沿线的新建小区，其中，东、北区域整体经济发展速度又将略高于西南地区，这是由于历史经济原因造成的，但是不可否认，这一区域将成为传统意义上的富人区，成为服务业、金融业设立机构的核心地区。
3.2 城市中的区域性更加显著，金融服务需求差别化日益提升 目前，北京随着经济的发展城市中逐步出现区域性社区，人口根据不同的收入情况会形成新的聚集点。目前，在北京地区三环以内，新建中高档小区主要以中高收入群体为主，这部分人群基本是上班族，对银行的服务要求实是中午休息时间办公和晚间下班后办公（17：00以后），对自助设备、电子银行设备接受能力强，适合分流引导；与此相对的是，在老旧城区依旧存在很多老小区，以留守老人为主，由于对自助设备需求较低，因需要银行的柜台操作，但时间不限。
3.3 乡村经济进一步发展，近郊区县成为中高等收入人群聚居区 根据2012年3月公布的数据显示，目前北京地区郊区人口受教育程度处于全国领先地位。与2000年第五次全国人口普查相比，郊区常住人口的文化素质明显提高，平均受教育年限由2000年的10年提高到2010年的11.5年。每10万人中具有大学程度的由16839人上升为31499人，因此，对于现代化的服务接受程度将呈现显著提升趋势。
4 未来五年内银行网点布局发展建议
4.1 优化核心区网点布局，增加自助设备投放 从目前银行网点分布来看，由于受到空间资源限制及同业竞争影响，处于首都功能核心区的网点增量空间不大，但由于东西城两大核心区域人口比例大，经济发达、第三产业发展迅猛，因此对银行服务需求要求高，所以增设自助设备投放量是解决这一区域目前金融服务资源紧缺的有效措施。因此建议结合所处地域和资源，均衡网点布设。
4.2 增加城市发展区网点数量，抢占区域发展有利位置 未来五年内，城市发展区将是同业银行争夺的核心区域，经济发展迅猛、人口流动快将是这一地区的特色，因此，围绕基础设施建设和商圈建设，增设网点这一新的发展理念，将成为各家银行增设网点的动力。如果从资本逐利的角度看，这是一种必然趋势，目前，大连、宁波、杭州等中小银行已经率先开始了新一轮的圈地运动，根据2009-2010年度中小银行网点增设情况来看，处于城市发展区的新增网点占中小银行年度增设量的67%，由此可见，在核心区域数量新增空间不断压缩的前提下，城
市发展区正在成为银行实现规模效益，增设网点的新目标。
4.3 做好城市发展新区网点增设准备，适时增设社区型网点 首先，随着这一区域内五个区、县建设的加速，城区核心居民将逐步迁移过来，区域内的商户入驻也会迅速增加，人口密集逐渐度大，且退休及医保人群也将不断增加。因此居民办理存取款、以及交纳水电费、燃气费等业务都需要得到金融机构的支撑；其次，随着这一区域经济的发展，大量小企业必将集中出现在城市发展新区，第三产业的经济占比将迅速提升，因此，做好围绕新社区和新商业圈增设网点的规划，制定自助服务设备走入小区的服务手段，建立社区服务型网点将是各金融机构在这一区域采取的主要服务手段。
4.4 提高生态涵养区已有网点使用效率 根据发改委2010年城市规划定位，生态涵养区域将主要以自然资源利用为主，重点围绕环保农业、低碳旅游业为主，因此大规模基础建设工作将不会迅速开展，因此，大幅提高网点数量将不符合这一区域经济发展特点，应该结合地区经济发展形势，有计划的安排网点增设工作。从发改委公布数据来看，在目前划分的生态涵养区，怀柔、密云和平谷的经济发展较高，因此可结合实际情况适当增加网点数量，同时，也要提高区域内现有网点的使用效率，特别是提高自助设备覆盖度。
参考文献：
[1]汤梅.商业银行开展网点建设绩效审计的探索和思考[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2011（12）.
关键词：绩效 银行网点 分类分级
引言
银行网点渠道是服务客户的主要场所与载体，也是银行经营管理的基层和基础，全面反映了银行业务、产品、人员、运营、科技等方面的综合竞争力。提高网点渠道综合效能，实现网点经营管理的全面转型，对于夯实业务发展基础、巩固市场竞争地位具有重要意义。
作为网点转型中的重要内容，网点分类分级管理工作正日益受到国内各家银行的重视。但是，目前多数商业银行对网点的分类分级工作仍停留在理论探讨和口号宣传阶段，分类和分级之间还未建立起有效的关联。不仅不同银行对网点分类分级的方法和标准不一，而且即使同一家银行，其内部公司条线、个金条线也往往根据自己条线特点制定出不同的网点分类分级标准。
如何统筹公司条线和个金条线，统一网点分类分级方法和标准，并将分类分级结果科学合理地应用到网点绩效考核和经营资源配置当中，成为银行在推进网点精细化管理中亟待解决的难题。
本文运用网点关键绩效指标（KPI）方法，主要使用营业收入、条线日均存款、中间业务净收入等关键绩效指标，对商业银行网点如何进行分类和分级进行数据模拟，将商业银行网点划分为全功能型、偏公司型、偏储蓄型三大类。又按照统一分级标准，将所有网点按规模大小划分为三个级别。
为了更好的指导网点未来业务发展，在数据模拟出的网点分类分级结果基础之上，本文进一步引入“元场域”和“域内市场份额”的概念。深入分析网点在其所处的特定区域范围内的经营业绩，通过与同区域其他银行网点在关键经营指标的比较，发现该区域的经营特点，找出本网点的经营优势和不足，并明确网点未来的经营发展方向。
关键指标法在网点分类方面的应用
（一）网点分类的关键绩效指标
网点分类的关键绩效指标有：营业收入占比、日均存款占比、中间业务收入占比（具体定义见表1）。
营业收入是衡量一个网点的整体盈利能力，等于利息净收入和中间业务净收入之和。
利息净收入等于利息收入减去利息支出。利息收入主要包括两部分，一是发放贷款，二是将结余的大部分存款，通过联行上存上级行；利息支出主要是存款利息支出。
中间业务收入可以划分为公司板块和个金板块；其中，公司板块主要包括公司业务、国际结算业务、国内结算业务、金融机构业务；个金板块主要包括个金业务、信用卡、基金等。
中间业务收入的利润贡献度日益提高是商业银行的发展趋势。本文的网点分类分级方法中，将中间业务收入单独作为网点重要绩效指标，纳入分类分级模型。
网点盈利的起点在于负债业务，存款是立行之本。日均存款与网点利润高度相关，存款的日均余额比时点余额更能反映网点经营的稳健性和可持续发展能力，因此将公司条线日均存款占比纳入分类分级模型。
（二）网点分类的具体方法
网点分类具体关键指标和权重设置及分类计算方法如下：
指标1：公司条线营业收入占比
权重1：营业收入对分类的重要性系数
指标2：公司条线日均存款占比
权重2：日均存款对分类的重要性系数
指标3：公司条线中间业务净收入占比
权重3：中间业务净收入对分类的重要性系数
网点分类系数=指标1*权重1+指标2*权重2+指标3*权重3
权重1、权重2、权重3可根据各银行当年业务发展重点和未来战略导向进行赋值。在这里，我们暂且将权重1赋值为40%，将权重2赋值为40%，将权重3赋值为20%。
根据银行实际，网点分类系数处于（35%，60%）区间内，属于全功能型网点，即储蓄业务和公司业务平衡发展。网点分类系数处于（0，35%）区间时，属于偏储蓄型网点；网点分类系数处于（60%，100%）区间时，网点应属于偏公司型网点。
需要说明的是，本次参加分类分级管理的网点不包括各级分支行营业部、新成立不足一年的网点、最近装修改造的网点，以及营业收入或规模低于一定范围的网点。营业部因为承接了大量上级部室的客户维护和营销工作，其业务发展具有特殊性。新成立网点、最近装修改造网点以及营业收入或规模过低的网点都被归入了特殊网点这一类别。该类型网点下文将会具体提到。
（三）网点分类的最终结果
经过计算，结合网点分类标准，并按照分类系数大小进行排序，得出网点分类结果，具体如表2所示。
运用关键绩效指标在网点分类基础上进行网点分级
（一）网点分级的关键绩效指标及具体方法
网点分级的关键绩效指标主要有：网点营业收入占所有网点总营业收入的比例、日均存款占所有网点总公司日均存款的比例、中间业务收入占所有网点总中间业务收入的比例（相关定义详见表3所示）。
网点分级关键绩效指标和权重设置及具体计算方法如下：
指标1：某网点营业收入占所有网点总营业收入的比例
权重1：营业收入因素对网点分级的重要性系数，此处暂定为40%
指标2：某网点日均存款占所有网点总日均存款的比例
权重2：日均存款因素对网点分级的重要性系数，此处暂定为40%
指标3：某网点中间业务收入占所有网点总中间业务收入的比例
权重3：中间业务收入因素对网点分级的重要性系数，此处暂定为20%
网点分级系数=指标1*权重1+指标2*权重2+指标3*权重3
运用本文网点数据模拟，并根据分级系数的从大到小进行排序，确定分级系数大于5%的为一级行，在3%和5%之间的为二级行，3%以下的为三级行。网点W和网点X因为分级系数过小（0.57%和0.41%），即其营业收入贡献度和存款规模过小，因此被划为特殊网点，退出本次分类分级范围。
（二）网点分类分级的最终结果
按照网点类型（偏公司型、全功能型、偏储蓄型）分类汇总，并在各组别内按照分级系数大小分别排序，得出网点分类分级的最终结果，如表4所示。
运用“元场域”改进网点分类分级模型
通过对网点进行分类分级，可以更清楚的了解网点现有的业务结构（分类）和规模（分级），从而提高网点的资源配置效率，实现对网点的精细化管理（详见图1）。但网点分类分级结果有一定局限性，其更侧重于反映某一时点的静态结果。如何更好的利用分类分级结果，用于指导网点长远发展，确定网点今后发展方向，是需要进一步讨论的问题。
例如，通过分类分级模型，某网点被划为储蓄型，这只是对网点现有自身业务结构比较后得出的结论。具体到该网点的周边资源，如果存在丰富的公司客户资源，发展公司业务可能是其今后努力的方向，但这种指导性结论无法通过之前的网点分类分级模型得到。为了提高网点分类分级模型的指导性，下文提出“元场域”以及“域内市场份额”的概念。
通过比较各级商业银行在重点经营数据上的市场份额，可以发现各自的优势和不足，明确未来的发展方向。目前，商业银行的地区性经营数据主要通过各级人民银行和银监会（局）汇总，此类数据汇总的基础级别为区（县）。具体到网点级别，难以获取其市场份额的数据，使得网点的发展决策面临很大不确定性。
本文暂将网点自身所属区域（某一商圈、居民区、经济园区等）称为“元场域”，域内存在同业网点和各类客户资源，域内网点的客户资源、地理位置等差异较小，因此可以近似视为完全竞争关系。通过建网点数据交换机制获取网点的关键经营数据，并对相关数据加以比较，可以得到该网点在关键经营指标方面的“域内市场份额”。
例如，假设某一区域内某银行该网点的竞争对手主要包括A、B、C、D4家银行，每家银行在该区域内均有一家网点（见图2所示）。那么，该行该网点公司存款在该“元场域”的“域内市场份额”计算公式为：
公司存款“域内市场份额”=该行网点公司日均存款/∑“元场域”内网点公司日均存款*100%
该行网点的储蓄存款、公司贷款、中间业务收入等的“域内市场份额”通过类似方法均可以求出。
通过网点分类分级结果，以及“元场域”内各项业务“域内市场份额”的对比，我们可以实现对网点的精细化管理，为每一网点制定专门的发展规划和资源配置方案，真正做到“一行一策”。
根据不同类型、不同级别网点的“元场域”类型（即该“元场域”总体是偏储蓄型、偏公司型还是综合型）、网点在该“元场域”的公司存款、储蓄存款、公司贷款、个人贷款、个人理财等业务方面的“域内市场份额”，可以更好的确定网点业务的发展方向。举例如表5所示。
网点分类分级模型应用举例
运用网点分类分级模型，以及通过网点所处“元场域”内各项业务“域内市场份额”的对比分析后，可以比较准确的确定网点的现有业务特点及未来转型方向。这对我国商业银行的网点转型和定位均有重要意义。经过校正后的网点分类分级模型，在银行绩效考核、人力资源配置、财务管理等方面均具有重要应用价值。
限于篇幅限制，本文仅举该模型在绩效考核方面的应用：
（一）对于今后需要重点发展公司业务的网点
加大对公司存款、金融机构存款、公司贷款、公司客户数、公司理财、公务卡、薪等业务的考核力度，例如公司条线与个金条线指标设置可以为70∶30的比例；同时加大对该系列网点公司客户经理的配备力度，给予一定政策性倾斜。不同等级网点之间，可给予不同的绩效系数，如一级行为1.1，二级行为1.05，三级行为1.0。
（二）对于今后需要重点发展储蓄业务的网点
突出对储蓄存款、个人理财、基金、保险、个人信用卡、零售贷款等业务的考核力度，例如，公司条线与个金条线指标设置可以为30∶70的比例；加大对该系列网点个人理财经理、大堂经理、消贷经理的配备力度，并给予相应政策倾斜。不同等级网点之间，可给予不同的绩效系数，如一级行为1.1，二级行为1.05，三级行为1.0。
（三）对于今后储蓄业务、公司业务均衡发展的网点
公司条线与个金条线的指标设置大体均衡，例如可为50∶50，对公司条线、个金条线各项指标的考核大致相当。注重该系列网点储蓄和公司业务的均衡发展，在合理评估的基础上，配备完善的公司客户经理、消贷经理、个人理财经理、大堂经理。不同等级网点之间，可给予不同的绩效系数，如一级行为1.1，二级行为1.05，三级行为1.0。
（四）对营业收入过低或规模过小的网点
单独划为“特殊网点”，坚决实行“一行一策”，为其量身打造成长计划，并设定预期目标实现日程表，做到按月监控其各项指标经营情况，加强与该类型网点的一对一沟通和辅导。
（五） 对网点业务发展中偶然、不可持续因素的考虑
如某网点营销到一笔短期大额公司存款或公司贷款，导致该网点分类结果偏离其实际状态。针对此类问题，可由该网点提出申请，在其管辖支行对其经营历史、所在区域特点和资源状况等进行评估的基础上，对其所处网点类别和等级进行相应调整。
参考文献：
1.方振邦，王国良.以KPI为核心的企业绩效管理体系设计.中国人力资源开发，2005(1)
2.饶波，孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社，2003
3.李春瑜，于振亭.构筑以关键绩效指标（KPI）为核心的战略预算模式.财会通讯，2006(1)
4.李海，张德，魏东.基于BSC改进的KPI设定方法及案例.管理现代化，2007(1)
作者简介：
一、会计运营流程银行改造存在的主要问题
目前，各银行在会计运营流程改造过程中存在众多问题，这些问题的存在是影响流程银行顺利实施的重要因素，也不利于整个银行会计运营的流程效率。这里主要阐述以下四类问题。
（一）对内部顾客重视不够，柜面前台人员参与度不高
在会计运营流程改革的过程中，银行非常重视能带来直接效益的外部客户，但是，对于内部顾客工作得到配合的程度往往关注不够。员工在经营中的参与程度、积极性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影响着顾客满意度。
（二）业务流程片段化
在会计运营的管理过程中，中小银行普遍存在流程整体性不强的问题。由于强调专业化的职能分工，中小银行不但部门多，而且各部门只做一项工作，因此各部门又是其他部门的顾客。由于部门和条线间业务交叉少，彼此工作缺少衔接和协调，存在重复和冲突，出现了流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严的现象。
（三）组织结构形式不灵活
中小银行员工人数虽多，但是组织结构形式随市场调整的灵活性较差。银行大多没有将这类简单重复的工作整合到某个部门或信息中心进行集中处理，也没有增加对这类部门的人力支持，这势必影响整个条线的办事效率。卓越的银行必须妥善处理质量、成本和效率的关系。
（四）一味借助施IT改造，实现流程再造
借助IT实施改造这种思路的出发点是按现有业务流程加上先进的或创新的理念设计系统，就是流程再造。但近几年，商业银行的IT改造实践证明，这个方式所达到的效果微乎其微。不能过分强调只依靠计算机就可以实现流程再造，正确的理解应该是计算机系统作为一个平台，在规划或建立的时候，要强调它的灵活性和适应性，或者说，它可以灵活的支持商业银行的组织、管理、业务的变化。
二、解决思路
（一）建立全员客户化机制
所谓全员客户化是指将银行的外部客户与内部员工共同视为银行的客户，以客户化的思想去指导内部员工的行为，使得员工活动与客户活动有机地结合在一起，这既提高了内部员工工作效率，也提高了外部客户的服务效率。因此，银行在日常经营中，需要秉持使内外顾客均满意的原则，这也是对以客户为中心的流程银行理念的深层认识。
（二）流程整体化
流程整体化强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优，是系统论思想在重组企业业务流程过程中的具体体现。它注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优而不是局部最优为目标，设计和优化流程中的各项活动，消除部门本位主义和利益分散主义。因此分行或总行在整合时，应特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应该跳出部门和条线，加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。
（三）组织形式灵活化
组织形式和流程再造密不可分。流程再造体现了为顾客创造有益服务的理念，强调的是流程为顾客而定，组织结构为流程而定，而不是流程为组织而定。根据市场的需求和发展趋势将更多的人力物力倾向重点发展部门、关键营销人员，这样的调整将会因适应市场发展趋势、专注于核心优势业务而使业绩事半功倍。
（四）简化业务流程
对银行传统业务流程进行改造，首要的任务是要对核心业务流程和流程的关节点进行分析，并加强业务流程间的逻辑关系研究，提出简化业务流程的思路和措施，使商业银行建立简捷、高效的新型业务流程。
三、业务流程再造实践应用――以绍兴xx银行为例
业务流程再造既是商业银行应对市场竞争和内外环境变化的战略需要，也是流程银行建设的切入点。将这一方法与实践充分结合更是至关重要，这里通过研究中小银行在会计运营条线的实际改造过程，以绍兴xx银行为例，运用业务流程改造理论列举出六项具体可行的会计运营措施，提高商业银行的核心竞争力。
（一）再造柜面会计业务流程
再造柜面会计业务流程包括会计集中核算体系再造、会计业务流程再造、会计控制体系再造等内容。要从根本上对会计业务流程和会计管理模式进行设计和组合，完成各会计业务中心的整合和机构建设，构建“前中后台”模式的运营管理体系（业务处理中心、现金营运中心、监管中心、对账中心）。将具有核算职能的二级分行清算中心、核算中心、交换中心整合为业务处理中心，集中办理后台、中间和即时业务。将其有监督职能的监管中心、事后监督中心和对账中心接合为监管中心，负责会计监管、预警监控和对账等工作。
（二）利用电子影像和工作流技术
利用电子影像技术、工作流技术，取代前后台之间的纸质数据传递对于包括复核、授权、审批、单证处理、账务处理和风险监控等分支机构处理的后台业务工作逐步集中到后台中心处理。同时，实现会计凭证档案压缩保管和后台集中稽核。通过扫描、数据导入等方式，实现会计档案资料的采集以及存储、调阅的全程自动化和电子化，利用系统自动勾对业务流水和监控重点业务等方式，实现部分会计稽核功能，以此实现分支行的前台受理、中心后台处理的运营模式。
（三）逐步实施会计集中核算
改革后台管理部门，对其各项职责进行重新界定，形成一个职责明确、配合密切、有机协调的管理体系。根据“交易与核算分离”的原则，将会计核算的层次上收，最大限度地把核算职能从前台柜员的职能中抽离，将基本核算单位由网点上收到支行以上，实现“本账”，缩减账务层次。逐步将内部核算账户的开销户、损益类科目的使用等纳入后台处理，实理会计业务的集中核算。
（四）科学管控风险
处理好安全与效率的关系，增加对发生频次高、风险度小、发生概率低的操作风险的容忍度。对出现的内控措施要考虑由此带来的效率成本，不能顾此失彼。会计主管应明确职责定位，对所任职机构的内控管理、业务指导负责，职责定位应更加专业化，更具独立性。
（五）实施柜面业务分流
建立业务准入制度，对低效的业务进行全面清理，对新上的业务项目，应进行成本效益与风险分析。将低价值、高频次的业务向自助渠道分流，降低业务处理成本；对于其他渠道所不能代替的复杂的高附加值、高风险业务由柜员从事。
（六）加强渠道集成建设
绍兴XX银行按照客户分层、功能分区、业务分流、产品分销的原则，满足不同客户的金融服务需求，合理布局自助设备，有效整合各类渠道，积极降低柜面业务服务量，通过系统流程再造与渠道整合，推进网点转型的顺利实施。
关键词：商业银行;零售业务;趋势
银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。
1我国商业银行零售业务的现状
零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展历史,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:
（1）零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。
（2）零售客户尚未形成规模经济,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样计算单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。
（3）零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。
（4）单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同网络或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。
（5）商业银行零售业务产品单一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。
2我国商业银行零售业务发展趋势
国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真分析自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:
（1）统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的经济周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由企业为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,科学设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。
（2）做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是电子产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表科技与时尚、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。
（3）加强零售业务产品研究和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的金融产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善；二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。
（4）整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、地理等限制的一天24小时、全年365天的全天候服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。虽然近年来国内商业银行电子银行业务发展迅速,但是这种渠道结构和同业比较还有较大差距,大量的客户还没有实现渠道迁移,电子银行业务还有较大的提高空间。如美州银行2004年全年电子银行(ATM、网上银行、电话银行)交易笔数为21.6亿,而营业网点交易笔数为10亿,仅占全部交易笔数的31.6%,远低于国内商业银行。我国商业银行要与外资银行相抗衡,也应尽快推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。
面对复杂多变的国内外经济环境，国内金融改革的步伐并未停止。央行先后5次降准降息，市场利率低位稳定运行；存款利率浮动区间放开，利率市场化基本完成；完善人民币兑美元汇率中间报价机制，市场机制在汇率形成中的决定性作用进一步增强；存款保险制度平稳推出；人民币迈向国际化，成功加入IMF特别提款权（SDR）货币篮子等等，这些“大事件”都深刻地影响着中国银行业。此外，商业银行存贷比法定监管指标取消、拨备覆盖率考量、金融混业监管等监管环境变化也对银行业经营产生重大影响。
在此背景下，本文对已公布2015年年报的15家上市银行（由于本文截稿日之前，兴业银行、北京银行、宁波银行和南京银行4家内地A股上市银行的2015年年报还未公布，因此本文的分析不包括这4家银行）进行分析。通过对包含5家大型商业银行、7家股份制银行和3家H股上市银行在内的15家上市银行2015年年度报告进行分析，总结2015年上市银行的发展趋势及特征。
利润增长放缓，收入结构变化
从目前公布的年报数据来看，受净息差缩窄、净利息收入增速下降影响，银行业整体净利润增速下滑是不争的事实。五大行净利润陷入1%左右的龟速增长，部分股份制银行净利润也增长较缓，仅部分城商行表现较好（见表1）。然而，2015年各上市银行手续费及佣金净收入等中间业务收入显著提升，成为新的增长点。
净息差普遍下滑，拖累利息净收入增速
受2015年数次降息的影响，2015年度上市银行平均净息差为2.52%，较2014年度下降0.12个百分点。五大行的平均净息差为2.42%，比2014年下降0.18个百分点。除招商银行和平安银行的净息差有所上升外，所有上市银行的净息差均出现不同程度的下降，且下滑幅度差异较大，下滑幅度最大的中国民生银行净息差下降了0.33个百分点（见表2）。
受净息差下滑影响，2015年各上市银行净利息收入增速普遍降低。2015年，上市银行实现利息净收入合计25384.62亿元，平均同比涨幅由2014年的12.6%降至5.58%。除交通、招商、浦发3家银行外，其他银行2015年利息净收入增速均低于2014年，部分银行增幅下降明显（见图1）。上市银行利息净收入增速的下降成为影响利润增速整体回落的主要因素。
中间业务收入增长迅猛
从目前公布的年报来看，15家上市银行2015年末实现手续费及佣金净收入总额达7051.32亿元，同比增加13.85%。各上市银行2015年手续费及佣金净收入均有所增长，在增速上则呈现明显的差异化趋势。总体来看，股份制商业银行的手续费及佣金净收入增速远高于五大行，其中平安银行、华夏银行、重庆银行2015年手续费及佣金净收入增长率超过50%（见图2、图3）。中间业务收入显著提升成为推动其业绩增长的重要力量。
在营业收入结构方面，从手续费及佣金净收入占营业收入比例情况来看，除中国建设银行、中国银行、招商银行有所下降外，各上市银行基本表现均为手续费及佣金净收入的占比上升，利息净收入占比下降，收入结构变化较明显（见表3）。
银行中间业务的成长正在逐步改变传统的以信贷规模增长为主的盈利模式，使得商业银行盈利手段更加丰富，产品结构更加健全。各上市银行在手续费及佣金净收入的主要组成部分中，理财业务的收入增速最为亮眼。
理财业务快速发展，规模及收入齐增
根据中央国债登记结算公司2016年2月26日的《中国银行业理财市场年度报告（2015）》统计数据显示，截至2015年底，全国银行理财产品存量余额为23.50万亿元，较2014年增幅达56.46%。伴随着银行理财规模的持续增长，银行理财市场的结构也发生了一些值得关注的变化：全国性股份制银行理财产品存续余额超过国有大型银行，占据市场的主体地位，为9.91万亿元，市场占比42.17%，较国有大型银行高出5.28个百分点。
从上市银行年报数据来看，各家上市银行的理财业务均表现出快速发展之态势。就理财销量及余额来看，股份制银行的增速快于国有大行，且有民生银行、光大银行等股份制银行理财产品余额突破1万亿大关（见表4）。
伴随理财业务愈发受到银行和市场重视，理财业务收入也水涨船高。各上市银行年报显示，虽各家银行对理财业务相关收入名目并不一致，但相关项目收入均呈现出较大幅度的增长，成为中间业务收入中的亮点（见表5）。
银行理财业务快速发展的原因，一方面是由于存款利率持续下滑以及居民理财意识提升带来的需求增加，另一方面是银行的主动创新，持续推出创新产品，有效满足各类客户需求，实现理财产品规模较快增长。据年报分析，上市银行就理财业务的创新主要在于两方面：
第一，产品研发的创新。例如，工商银行积极推进理财产品向期限更合理、收益更能反映市场状况的净值型产品转型，推动产品创新，发型“e灵通”“国债期货”“中证中票”“安享曾信”“博股通利”等创新产品；农业银行稳步推进理财业务向净值型转型，不断完善以客户需求为导向的产品体系，丰富优势产品品种，加强净值型产品研发力度，推出面向“三农”客户的惠农理财产品；平安银行研发设计了投资优先股、打新股和国债期货等股债混合净值型产品；中信银行积极推动股权类投资、双货币结构性及量化类产品等业务创新模式。
第二，销售与服务渠道的创新。例如，工商银行充分发挥互联网金融优势创新理财服务，在融e行、融e购平台销售理财产品，通过融e联、微信平台积极推广理财产品信息、全年通过互联网渠道销售的理财产品超过2万亿元；平安银行加大推进移动互联网和大数据的建设，平安橙子、口袋银行、个人网银的客户数增幅依次为883%、158%、39%；民生银行电子渠道个人理财销售额增长态势强劲，全年销售金额2.77万亿元，比2014年增长46.56%，在全部个人理财销售总量中占比达98.77%。
积极拓展债券承销业务
随着经济转型加快、金融改革深入，实体经济对债券融资这一直接融资渠道的需求快速增长。因此，各大银行纷纷发力债券承销业务，在拓宽企业融资渠道的同时，也增加自身中间业务收入，促进经营结构转型。根据上市银行年报数据显示，2015年各家银行均积极拓展债券承销业务，取得不俗的成绩（见表6）。
五家大型银行在债券承销业务上各有特色。建设银行积极创新，承销永续票据、资产支持票据、保险公司资本补充债、商业银行二级资本债等融资工具；成功以公募方式承销首单保障房中期票据，首单城镇化建设私募债；积极参与自发自还式地方政府债、金融债等产品，不断开拓新的增长点。中行发挥全球一体化经营优势，协助客户进行跨境融资，参与承销多家大中型企业境外人民币和外币债券，作为主承销商成功发行首支境外商业银行熊猫债券并成功注册首支境外机构熊猫债券，承揽当年市场全部22支中资企业欧元债发行中的17支，中资企业G3货币（美元、欧元、日元）离岸债券承销市场份额排名第一。交通银行积极推进熊猫债、永续债、境外债、项目收益票据等债券品种创新，成功承销市场上首单政府发行的熊猫债和国际性商业银行首笔在中国银行间市场的金融债。
股份制银行2015年的债券承销业务发展迅速，承销金额较2014年大幅增长（见表6）。招商银行以永续债、超短期融资券为重点，全年主承销金额4003.94亿元，同比增长64.46%，同业排名第五位，跻身全国性中小型银行第一位；短期融资券主承销金额市场第一（根据彭博资讯排名），金融债市场排名第二（根据WIND资讯排名）；承销债券521期，同比增长61.80%；全年实现主承销费收入14.62亿元，同比增长90.74%。民生银行发行规模共计2446亿元，同比增长67%，增长速度位列主要股份制商业银行前茅，债券承销业务实现手续费及佣金收入9.87亿元。光大银行主要产品为短期融资券、中期票据、超短期融资券、非公开定向债务融资工具等，累计主承销发行非金融企业债务融资工具 293只，共计2369.17亿元，保持了该项业务在电力、交通运输、建筑建材等行业的比较优势。平安银行在债券承销业务方面，开启债券“互联网+”销售新模式，全年债券承销规模1329.50亿元，同比增幅45.10%。
在H股上市的重庆农商行于2015年初成立投资银行部，一年来，通过加强营销、完善内控等方式有效搭建了部门运作架构，实现了投行业务平稳起步，成效明显。2015年，共参团承销债券92只，金额136.5亿元。
不良资产上升，风控形势严峻
2015年，新常态下经济增速放缓，经济结构调整深化，产业转型加速，部分行业及企业持续承压，企业资金链普遍趋紧，部分企业偿债能力下降，导致银行面临的资产质量控制压力有所加大，不断攀升的不良资产再次成为银行业难以回避的问题。从上市银行年报来看，不良资产的增长和化解，成为上市银行高度重视的问题。
不良“双升”已成趋势，信贷风险明显上升
从目前已经年报的15家银行来看，2015年，上市银行信贷资产质量出现下滑迹象，上市银行的不良贷款余额无一例外地上升，并且成为近几年的最高点，不良贷款率也大幅上涨，延续了2013年、2014年出现的“双升”迹象。可以说，银行业不良贷款不良率“双升”已经成为趋势。
截至2015年末，15家上市银行不良贷款余额达9609.35亿元，较2014年新增3211.85亿元，平均增速高达50.20%；平均不良贷款率为1.51%，比2014年末上升0.39个百分点（见图4、图5）。
2015年，无论是五大行，还是一般股份制银行，还是H股上市银行，在不良贷款方面无一例外地呈现出一致趋势：不良贷款“全面双升”且升势不缓。在不良贷款方面，包括农行、招商、浦发、民生、光大、平安、华夏、重庆银行在内的多家银行不良贷款增长率超过50%；在不良率方面，除重庆银行和重庆农商行不良率低于1%之外（分别为0.97%和0.98%），各银行不良率均远高于1%，基本在1.5%以上。其中，农业银行不良贷款余额增速高达78.59%，不良贷款率高达2.39%，均处于第一位，且远高于其他银行。
强化风险管控，多途径化解不良资产风险
针对严峻的风险形势，各大银行均表示试图通过多途径化解不良资产风险，以控制不良贷款生成为重点，进一步优化贷款投向，妥善安排信贷资源，加大投融资业务创新力度，强化前瞻性利率风险主动管理，不断优化资产负债结构，坚决守住风险底线。
农行表示将严格落实不良贷款管控责任制，严防不良贷款过快上升。深入推进担保圈、隐性集团客户、理财“飞单”等重点领域专项治理，强化“两高一剩”名单制管理和行业限额管理，灵活运用贷款重组、再融资等措施，及时化解潜在风险。创新风险处置手段，综合运用清收、核销、市场化转让等方式，扩大清收处置成效。中国银行表示，将全力化解风险，完善风控体系。统筹优化不良化解方案，用活政策、激活资源、盘活存量，通过市场化、多元化、综合化方式化解不良资产。工商银行表示，将探索通过投资银行、资产证券化和互联网平台等创新方法，提高不良资产处置的效率和专业化水平。光大银行表示，将明确产能过剩行业中劣质客户的压缩退出目标，加大风险排查预警和管控力度，严控新增不良贷款，加大清收化解力度，提升存量不良资产处置效率。
直面挑战，主动实施互联网金融战略
2015年，随着国家“互联网+”战略的实施和互联网金融监管法规框架的日臻完善，银行业在面对互联网金融的态度上也从被动防守转变到主动拥抱，各大银行纷纷加速推进“互联网+”布局，借互联网重新构建商业模式，取得了重要进展。
加速推进“互联网+”，全面加快互联网金融战略实施
前几年，面对第三方支付蚕食商业银行中间业务，商业银行只能被动应对，而如今，商业银行利用其多年积攒的技术力量和资金优势，逐渐深入到互联网金融的领域，并展开合作与探索。
2015年以来，为积极应对互联网金融的挑战，商业银行加速推进“互联网+”布局，银行业互联网金融战略纷纷进入落地阶段。以网络银行、手机银行、电商平台、直销银行和线上线下联动产品为特点的互联网金融产品格局已经初步形成，部分银行已经形成自己鲜明的互联网金融特色和战略定位。
五大行中工行步伐最快。2015年3月23日，工行正式互联网金融品牌“e-ICBC”，成为国内第一家互联网金融品牌的商业银行，标志着中国最大的商业银行已经全面加快互联网金融战略的实施。该品牌下，工行建立了“融e购”电商平台、“融e联”即时通讯平台和“融e行”直销银行平台三大平台以及支付、融资和投资理财三大产品线。2015年9月，工行成立网络融资中心，通过运用互联网与大数据技术，实现信贷业务尤其是小微和个人金融业务在风险可控基础上的批量化发展。
股份制银行的互联网金融创新也异常活跃。以中信银行为例，中信银行在2015年坚持“网络金融化”和“金融网络化”双向均衡发展，加速互联网金融领域战略布局，坚持金融创新，打造竞争优势。为积极响应“互联网+”国家战略的创新与实践，中信银行与百度公司联合发起设立百信银行并正履行监管机构审批程序，预计未来可成为国内首家独立法人模式的直销银行，开创金融机构和互联网公司跨界合作的新模式。在网络金融化方面，中信银行以互联网金融为突破口，重点发力移动金融，抢占收单市场。2015年，一是推出互联网移动金融创新产品“信e付”，依托移动客户端提供供应链上下游企业间的在线订货、销售及收付款服务，实现了商流、信息流、资金流与物流的“四流合一”。二是推出跨境电子商务支付产品“跨境宝”，成为业内首家具备“全流程、全币种、全线上”跨境电商金融服务能力的商业银行。
手机银行渠道加速布局
站在“互联网+”的风口上，手机银行俨然成为各银行互联网金融的战略重点。各银行积极研发新版手机银行，丰富微信银行服务内容，为客户提供综合化信息平台服务。
根据上市银行2015年年报数据显示，各上市银行手机银行交易量、客户数量及手机支付业务量迅猛增长。从手机银行交易量来看，2015年交行手机银行交易量达4.06万亿元，同比增长259.29%；建行手机银行交易量111.53亿笔，增长高达266.68%。从手机银行客户数量来看，建行手机银行用户数达18284万户，较上年增长24.56%；光大银行手机银行客户2203万户；民生银行手机银行客户总数达1902.57万户，同比新增600.45万户。从手机支付业务量来看，招行手机支付累计交易金额1.2万亿元，同比增长179.75%；而中信银行手机银行交易金额1.14万亿元，比2015年增长8.82倍（见表7）。
智能化转型――融合互联网突出智能服务。
在“互联网+”时代，面对互联网金融生力军涌现的冲击，商业银行不再仅仅是拼业务，更是拼服务。根据2016年3月15日中国银行业协会的《2015年度中国银行业服务改进情况报告》显示，2015年中国银行业服务又有新亮点和突破，客户满意度继续提升。报告数据显示，截至2015年末，中国银行业金融机构网点总数达到22.4万个，新增营业网点6900多个，实现功能分区的营业网点达到12.07万个，装修改造标准化网点1.42万个，智能化网点达到7270个，设立社区网点4955个，小微网点1198个，银行业积极推进基础金融服务全覆盖工程，努力实现基础金融服务由“从无到有”向“从有到好”的转变。
在网点建设方面，随着“互联网+”浪潮的兴起，有观点认为传统银行在加紧推进互联网业务的同时，将会逐渐收缩传统物理网点。但根据各上市银行年报数据显示，各银行传统物理网点“进退”步伐不一。五大行中仅有工行和中行的物理网点数量较上年减少，建行、农行、交行的网点数量持续增长，股份制银行网点数量普遍呈增长趋势（见表8）。中信、民生等银行则更注重特色经营，更强调社区网点的布局建设，社区银行网点数量快速增长。
此外，2015年，一些大型银行开始加快智能型银行的设立。但与其庞大的网点数量相比，智能银行占比仍然较低。比如，工行在2015年有物理网点16732家，但其全年累计完成网点智能化改造3121家，占比不到20%；中行全年建成智能化网点2598家，占其所有分支机构比例约25%。
2015年，各家银行在优化网点布局的同时，加速智能产品开发，基于线下渠道，应用互联网技术改造服务模式和经营方式，满足金融发展需要和客户的需求。例如，中行在34家分行推广网点智能排队及预约管理系统，缩短网点排队时间；民生银行开通对公自助柜员机全自助受理模式，受理时间缩短至1-2分钟；平安银行整合柜面操作系统，实现客户一次刷卡一次验密即可完成多笔业务的办理。
深化银行转型，综合化国际化提速
随着新常态的到来，在利率市场化、人民币国际化、市场准入放松，以及互联网金融加快发展、监管优化调整等多重因素影响下，中国银行业经营战略出现明显分化。在发展路径方面，大型银行趋于走综合化经营的集团发展道路；而大部分中小型银行将更加关注走特色化经营之路，各家银行均在探寻最适合自身的发展战略。
商业银行子公司制改革渐成趋势
2015年初，银监会主席尚福林在2015年全国银行业监管工作会议上曾表示，探索部分业务板块和条线子公司制改革，深化事业部制改革，推进专营部门改革。随着监管部门政策意图的明确和银行自身发展的需要，不少银行都将拆分子公司列入计划，而理财部门成为拆分“热门”。
2015年10月16日，中行董事会决议公告称，该行董事会已表决通过了《关于中银航空租赁私人有限公司境外上市方案的议案》。随后不久，建行也表示，正在推进子公司改革。股份制银行中，2015年11月18日，中信银行成立百信银行，并宣布发起设立中信银行资产管理股份有限公司，注册资金20亿元，这意味着中信银行公司理财业务的分拆。此外，兴业银行宣布将组成兴业数字金融信息服务股份有限公司，浦发、光大两家银行也先后宣布要分拆理财业务并设立子公司进行运营。
银行业探路综合化经营
随着经济增速放缓、金融市场多元化发展步伐加快，加之客户金融需求的变迁以及资本充足率监管约束趋严，综合化经营逐渐成为各家银行转型发展的突破口。商业银行综合化经营要求更加重视创新，更加注重协同发展，发展目标由重增长转向重发展，发展方式由重发展数量转向重发展质量，盈利模式由重利差转向重服务，特别是中小银行要更加注重定位差异化、服务专业化、业务品牌化、经营特色化、管理精细化。通过综合化经营，建立集团协同和共享机制，形成集团合力，强化综合金融服务能力。
建设银行在2015年综合化经营成效显著。2015年11月，建信养老金管理有限责任公司挂牌成立，意味着建行综合化经营平台建设取得新突破。目前建行业务已全面覆盖基金、租赁、信托、保险、投行、期货、养老金管理以及专业化银行等多个行业和领域。2015年末，综合化经营子公司资产总额2666亿元，较上年增长40.65%；实现净利润39亿元，增幅59.01%。
2015年，工商银行综合化子公司对集团盈利贡献和战略协同作用进一步加强，工银瑞信管理资产规模大幅提升62.2%，营业收入和净利润分别增长95.2%和155.3%；工银租赁总资产和净利润分别增长26.8%和17.4%；工银安盛保费收入增长52.8%；工银国际净利润增长136.7%。
农行在2015年强化投行、基金、保险、租赁等综合化经营平台建设，推进子公司专业化、特色化发展，四家综合化经营附属机构净利润增长41.6%。
交通银行以“板块+条线+子公司”协同模式为依托，提升子公司发展、协同、竞争三大能力，打造子公司流量业务、航空航运金融和财富管理三大特色，不断深化战略协同、突出行业特色，提高跨境跨业跨市场的经营能力和服务能力。各子公司在主营业务迅速发展，行业地位不断提升的同时，积极发挥创新主体作用，全面融入集团板块。
大型银行深入推进国际化战略
2015年，各大银行积极响应国家战略，把握“一带一路”金融大动脉建设、人民币国际化和中国内地企业“走出去”的市场机遇，有序推动海外机构筹设，持续推进海内外一体化发展，纷纷深入推进国际化战略。
工商银行稳步推进国际化经营发展，加强对中资企业“走出去”、“一带一路”建设和人民币国际化的金融支持。2015年，工商银行全球网络布局与渠道建设稳步推进，利雅得分行、仰光分行、工银墨西哥正式开业。截至2015年末，工行在42个国家和地区建立了404家机构。其中，在“一带一路”沿线18个国家和地区拥有123家分支机构。2015年末，工商银行境外机构总资产2798.30亿美元，比2014年末增加438.34亿美元，增长18.6%，占集团总资产的8.2%，提高1.1个百分点。
2015年末，中国银行海外商业银行实现利润总额73.21亿美元，对集团利润的贡献度为19.72%。年末海外机构横跨全球六大洲46个国家和地区，拥有644家分支机构，比2014年末新增16家，覆盖18个“一带一路”沿线国家，比2014年末新增3个。
2015 年，建行巴黎分行、阿姆斯特丹分行、巴塞罗那分行、米兰分行、开普敦分行、伦敦分行开业相继开业，苏黎世分行成立并获任人民币清算行，迪拜国际金融中心分行正式获颁牌照并营业。截至2015年末，建行已在全球25个国家和地区设立了130多家机构，基本完成在全球目标市场的机构布局，跨境业务和海外落地经营全面提速，国际竞争能力不断提升。
农行在2015年积极稳妥推进国际化战略，大力拓展“走出去”、自贸区金融业务，推进跨境综合化经营，国际结算量突破1万亿美元，境外机构总资产和净利润分别增长28.6%和16.2%。
2015年，交通银行布里斯班分行、卢森堡子行相继开业，集团控股收购巴西BBM银行成功实现签约，这意味着交通银行国际化战略迈出新步伐，成为其布局拉美的第一步。截至2015年末，交通银行共设立境外分（子）行14家，境外经营网点达56个。交通银行持续深入推进国际化战略，境外服务网络逐步完善，境内外联动业务、跨境人民币业务、离岸业务等核心业务快速发展，境内外一体化服务能力进一步提高。
2015年，部分股份制上市银行的国际化步伐也有所加快。光大银行国际化拓展迈开步伐，光银国际投资有限公司在香港成立，首尔分行获当地监管机构批准。中信银行国际化经营及海外机构布局有序推进，伦敦代表处2015年4月注册成立，伦敦分行筹建工作启动；2015年11月，悉尼代表处设立申请获中国银监会行政许可，悉尼分行申设工作逐步推进。2015年中信银行实现进出口收付汇量3913.48亿美元，比2014年增长3.79%，保持同业领先，位列股份制商业银行第一位。
零售银行业务的发展趋势
零售银行业务自20世纪90年代以来在国外实现了迅猛发展，由于资本消耗较少、业务规模庞大、创新空间广阔，能更好地分散风险，因此日益为现代银行所重视，成为最具活力和发展潜力的领域之一。
零售银行业务是现代商业银行的重要支柱
在全球范围内，零售银行提供以账户、支付、消费银行、银行卡、电子银行、理财、基金、保险等为代表的多类金融服务，服务于包括个人、家庭和中小企业在内的广泛零售客户。在国际领先商业银行的业务收入来源中，零售业务的贡献比重越来越高，已成为与对公业务、金融市场业务并行的三大经营核心。在英国《银行家》(The Banker)杂志每年公布的全球1000家大银行中，保持强劲优势的各家银行集团大多依托零售银行业务提升公司收入和利润。近年来，美国排名前10位的大银行零售资产占总资产的比重持续提升，从20世纪80年代的不到30%，提升至目前的50%左右。
在国内，伴随着金融市场及银行业的改革与发展，2010年，工、农、建几大国有商业银行的零售业务收入均达到1000亿元左右，在全行收入中的占比约为30%。这与国际领先银行同类数据相比，尚有一定差距，但同时也表明我国零售银行业务发展的空间十分广阔。目前，我国的大型国有商业银行凭借雄厚的资本实力、广大的客户群体、分布广泛的分支机构、完整的产品线、多年沉淀的良好品牌等众多优势，在零售业务领域占据着主导地位。与此同时，众多中小型股份制银行也开展了各具特色的零售业务创新，立足于中高端市场实现了快速发展。
零售银行业务是现代商业银行转型的战略方向
当前，中国银行业的经营环境复杂多变。从外部看，美国次贷问题所引发的国际金融危机造成了全球金融市场的剧烈动荡；从内部看，我国经济正在发生调整增长结构、转变发展方式的深刻变革。在此背景下，我国商业银行出于把握经济发展的主脉络，增强经营战略前瞻性的需要，纷纷将零售业务作为推行高效、资本节约型经营战略的主攻方向。
资本监管趋紧。“十二五”规划中关于经济体制改革的一项重要内容是深化金融体制改革，构建逆周期的金融宏观审慎管理制度框架。预计“十二五”期间对商业银行准备金成本和资本充足率的监管将日益严格，银行传统上依靠资本消耗的增长模式已经难以为继。因此，发展零售银行业务有助于商业银行调整经营结构，转变传统以速度和规模为主要特征的粗放型发展模式。
经济周期冲击。在此次金融危机中，许多知名银行发生破产、并购和重组，整个行业实现了重新洗牌。与之相对的是，零售业务成为不少银行的救命稻草。例如，富国银行一直坚持零售市场定位，交叉销售独具特色，营销渠道体系完备，在行业洗牌中转危为机，迅速提升了竞争地位。2006年，富国银行资产总额分别为美国银行和花旗银行的33.02%、25.58%；净收入分别为美国银行和花旗银行的39.84%、39.09%；危机之后的2008年，富国银行资产总额达到13000亿美元，净收入26.55亿美元，同期花旗银行、美国银行的资产总额和净收入分别为19400亿美元、-276.84亿美元；18200亿美元、40.08亿美元。同年，富国银行净资产回报率是美国银行的2倍多，资本回报率是美国银行的近3倍。实践表明，零售银行业务与经济周期关联度较低，客户和收益基础较为稳定，是商业银行实现持续发展的稳定源泉。
金融脱媒深化。近年来，我国资本市场不断发展，各类非银行金融机构持续壮大，作为我国金融体系核心的商业银行正面临着严峻挑战，金融脱媒趋势在我国金融市场中日益显现。从金融脱媒综合指标（CBDR）看，美国的商业银行金融脱媒程度最高，约为20%，日本和德国分别约为40%和60%。我国的CBDR自1996年以来波动较大，基本处于80%左右（如图2所示）。这表明我国的金融脱媒尚有较大的发展空间，脱媒程度将继续深化。零售银行业务涉及居民生活、消费和投资等各领域，种类丰富，收益多元，与证券、保险、基金等多种金融市场交融性强，创新和盈利空间巨大，有助于银行有效应对金融脱媒带来的挑战，开辟竞争蓝海，由间接融资商转变为全面金融服务商。
利率市场化推进。“十二五”规划确立了我国稳步推进利率市场化的改革方向。在目前利息收入作为我国商业银行主要收入来源的情况下，利率市场化将打破银行长期垄断的资金价格，不但会影响银行的存贷款利差收入，还将使银行面临重新定价、储蓄分流等诸多风险。这将给银行带来巨大利润压力，迫使其尽早转变发展方式。零售银行业务利润率相对较高，有助于银行减少对息差收入模式的依赖，因此成为我国银行业在利率市场化发展趋势下的一个主要改革方向。
零售银行业务发展的市场前景广阔
宏观经济环境持续向好。首先，宏观经济的持续快速发展和居民财富增加是我国银行业加快发展零售业务的根本保证。中国经济30年的持续快速增长，以及我国城镇居民人均可支配收入水平的迅速提高促进零售业务进入高速发展阶段（如图1所示）。其次，我国城镇化发展催生了更多的零售金融需求。目前，中国城镇化率仅为46.6%，远低于国际城镇化率成熟标准。我国城镇化仍处于中期加速发展阶段，在我国“十二五”期间推进城镇化建设的宏观背景下，广大城乡居民的零售金融需求必将稳步扩大和逐步升级。最后，我国“人口红利”规律将推动零售业务提速发展。人口中的青壮年和中年群体是积极理财和活跃理财的主要客户群体，对个人贷款、投资理财类产品等也情有独钟。研究显示，中国“人口红利”的拐点预计在2017年出现，当前正是零售业务发展的受益期。
客户需求日益旺盛。在扩大内需的国家战略指引下，我国国民收入分配趋于合理，富裕阶层规模不断扩大，消费结构持续升级，广大居民的金融服务需求日益多元化和复杂化，为零售银行业务提供了广阔的市场空间。
从零售负债业务看，随着我国居民收入水平的提升和个人财富的积累，储蓄存款保持了持续、快速的增长，余额从2002年的9.4万亿元增加为2010年的30.7万亿元，同比增速围绕15%上下波动，个别年份达到了30%（如图2所示）。
从零售资产业务看，受益于我国消费结构升级步伐的加快，以及房地产和汽车消费市场的持续繁荣，中国银行业个人贷款快速增长，余额从2004年的2.8万亿元增长至2010年的11.3万亿元，年均复合增长率达26%，个人贷款占全部贷款的份额也从17%提升至22%。在个人贷款业务中，消费信贷发展潜力尤为巨大。目前我国消费信贷占信贷总额的比例为15%至20%，对比发达国家高达30%的同类数据，还有十分可观的增长空间。
从零售中间业务看，理财、银行卡、结算、等业务发展势头良好。2010年，上市银行这几项业务的增长速度均已超过20%；信用卡交易金额连续几年增长超过100%（数据来源：中信证券研究部）。
业务维度不断拓宽。我国零售银行业在持续发展传统存、贷款业务的同时，不断提高非利差收入占营业收入的比重，中间业务收入来源日益多样化。2010年，我国上市银行手续费及佣金净收入占总收入的比重较2003年增长了12.7个百分点，远超利息净收入增速。银行卡、理财、保险、第三方支付、贵金属交易等产品的快速发展，保证了非利息收入来源的多元化和收入总量的持续增长。截至2010年末，全国累计发行银行卡24.15亿张，人均持卡1.81张；当年银行业理财产品的募集资金规模超过7万亿元，各商业银行共发行了近万款理财产品。此外，为适应我国建立信息化和节约型社会的发展战略，各商业银行纷纷倡导低碳金融发展理念，以客户、营销网络、信息技术为基础，加快拓展电话银行、手机银行、网上银行、电子商务等在线金融业务，积极研发三网融合相关的金融产品，并将物联网的金融应用作为探索重点之一。目前，有关创新型业务在促进零售业务经营转型、节约经营成本、衍生经济效益、刺激消费需求等方面正发挥着愈来愈重要的作用。
中国银行业零售业务发展的主要问题
近年来，我国零售银行业务发展迅猛，创新能力不断提高，产品日益丰富、规模逐步扩大，收益占比显著提升。但对比已进入成熟阶段的国际零售银行业，我国零售银行业务仍处于成长初期。经营理念、管理体制、产品体系、业务流程等正在逐步构建，各项业务基础存在一些瓶颈问题，这在一定程度上制约了零售业务的进一步发展。
管理体制
国际领先银行大多建立了较为完善的零售业务管理体制，例如，花旗集团的事业部制和汇丰集团的控股公司制，专业化经营和内部协作程度较高，有利于市场开拓和业务增长。而我国商业银行多实行总分行制的管理体制，上下级行相互分割，难以形成统一的部门结构和岗位体系，发展合力不足。同时，银行内部系统资源整合不力、联动协作能力不强，“部门银行”文化浓厚。前台部门在设计产品和作业流程时以自身业务为中心，缺乏统一规划和板块联动。中后台部门没有充分的激励来协助、支持前台部门拓展市场。对公业务与零售业务联动营销机制缺乏，造成客户信息分散、多头营销及资源浪费。
队伍建设
国际领先银行将高素质的专业人才队伍视为零售业务的核心竞争力，依托专业客户经理进行客户营销和服务，为高端客户配备专业化的客户经理团队，并设置理财专家为多个客户经理提供全方位的业务支持，同时派驻专业团队在网点负责对公营销、信用卡、个贷等条线业务。目前，汇丰的零售银行营销队伍占比高达55％。相比之下，我国零售银行业营销人员数量严重不足，营销队伍占比普遍低于40%。同时，我国零售银行业务人员素质相对不高，知识结构需要优化，四大国有商业银行具有本科以上学历的人员占比不足50%。零售队伍素质参差不齐，例如许多大堂经理仅仅发挥引导作用，没有承担现场管理、危机处理和营销推介的职能。
渠道配置
国际领先银行已实现电子远程平台对零售负债、资产和中间业务产品销售的全面分流，物理网点更专注于为高端客户提供财富管理等高附加值服务。例如，巴克莱银行的个贷电子渠道销售占比已接近1/3。此外，花旗等先进银行已可根据客户价值，实现电子渠道的客户分层服务。而我国零售银行业务营销高度依赖物理网点等传统渠道，物理网点资源被大量结算和现金业务占据，高端理财和复杂产品销售能力不足。同时，我国零售银行的网银、客服中心等电子渠道与物理网点渠道的合力不足，销售支持能力亟待进一步提升。
产品体系
国际领先银行大多具备综合经营优势和全球资产配置能力，能够综合运用覆盖全球各个市场、各个币种的投资工具，提供完整的结构性负债和中间业务产品线；能够基于对客户需求的深入分析，提供差异化、定制化产品；能够凭借反映灵敏、高效的产品研发机制，不断挖掘新的赢利机会和业务增长点。而我国零售银行业综合经营经验相对不足，投资银行和金融市场业务范围有限，尚未完全建立涵盖产业链上下游的全部产品序列。同时，产品功能相对较弱，缺乏差异化、个性化产品，难以完全满足各个层次客户的零售服务需求。这主要是由于其市场研究能力不强，研发效率不高，创新前瞻性不足，与快速发展的市场需求之间存在脱节。
业务流程
国际领先银行已实现了业务流程的精细化运作，具备了流程银行模式下的控制力和执行力优势：建立了客户数据全面集成、管理信息高度整合的零售业务综合应用系统，形成清晰的客户、员工、机构管理视图；明确了前、后台分工，前台专注于业务分流、客户服务和产品营销，后台集中业务操作、审查审批和后勤配送，实现业务专业化和规模化处理，有效降低业务处理成本。而国内大多数银行的业务流程相对复杂，业务环节有待优化。在流程管控上，采用以部门为中心的“竖井”模式，前、中、后台业务无法有效贯通，缺乏全流程归口管理，致使流程设计、维护、修改衔接困难。在流程应用上，以风险防控和业务处理为中心，造成网点全功能运营，柜台全过程操作，客户全流程陪同，束缚了网点经营效率和营销能力的提升。
我国零售银行业务改革与发展探索
零售业务直接决定着商业银行的盈利水平、投资价值、品牌形象和可持续发展能力。如何抢抓历史机遇，尽快缩小与国际领先银行的差距，有效应对国内外市场竞争，实现零售业务的持续、快速、协调发展，成为我国商业银行面临的重要课题。
构建高效的一体化组织架构
在目前的总分行体制框架内，国内银行可在一定程度上借鉴国际领先银行的事业部制，辅以矩阵结构的有关优点，按照扁平化、集中化、专业化的市场方向建立一体化的零售板块，打破职能部门界限，归口管理总分行零售板块，实现板块统一制定发展规划，共享营销资源，开展零售产品多渠道销售。
为避免事业部制可能导致的人员膨胀问题，可采用模拟分权制度，不必在板块内单独设置人事、财务、风险等支持部门。板块内的业务部门按产品线设置。在这种组织模式中，零售业务总部要从管理中心转变为利润中心，统筹全行零售业务资源，为零售业务发展提品研发、技术支持、业务制度和产品设计等综合管理功能。在分行层次，设置直属总部的零售业务单元，负责组织执行、实施各项工作措施。零售业务单元的各部门由一个副行长统一领导，使之能在分行层次与公司银行等协调合作。对该副行长的考核只限于零售业务，分行行长仍对开展零售业务有责任, 对其考核为辖内所有业务。在支行层次，削减管理职能，将其改造为直接的营销平台，专注于客户营销。
总部业务部门和各地分支行中的人员可按产品、行业和客户设置产品经理、业务经理和客户经理，分别针对产品、市场和客户。这些经理分不同等级，各级经理之间建立直线联系，从而可快速应对市场变化。在横向上，这些经理也受地区和职能部门主管的管理。在业绩考核上，需要按产品来核算业绩，同一笔业务同时在产品和地区上记账，从而可相应体现纵向和横向的业绩。
加快零售业务渠道转型与整合
零售银行通过渠道将产品与服务传递给目标客户。渠道既要传递营销信息，如业务推介、价格与促销、谈判与订货、风险规避与冲突解决; 还要完成销售交易，如产品购买、结算款项及售后服务等。因此，渠道是零售银行市场营销的关键载体。从零售银行业发展趋势来看，以ATM、网银和电话银行为代表的电子渠道的重要性越来越被重视，越来越多的零售银行客户习惯于通过电子渠道办理业务。同时，物理网点仍然以其能够实现和客户面对面的直接交流的独特优势占据着服务客户、营销产品的重要地位，其重要性随产品的复杂性而提高，是抵押贷款、财富管理、投资和理财业务的关键渠道。
完善客户关系管理和营销服务体系
现代银行零售业务经营理念的一项核心内容是“以客户为中心”。在这个理念的指引下，应谋求实施一种全面客户关系管理战略。管理的目标是全面提高客户的满意度，培育顾客忠诚度，与贵宾客户建立长期甚至终生的合作关系。管理的主要内容是在广泛搜集客户群信息的基础上，综合应用数据仓库等信息技术，全面、深入、细致地了解目标客户群的各种需求，发展在不同市场、不同地域之间客户关系定价能力，针对不同的细分市场提品和服务，以提高各层次客户与银行的粘合度，最大限度的发掘客户金融资源，并争取更多的潜在客户。
创新产品和营销服务方式
零售产品的数量、功能和有效的营销服务方式，直接决定了零售银行业务的客户基础和发展能力。国内银行应在产品整合与创新、营销方式创新等方面重点推进，建立能够敏锐应对市场需求的产品体系和营销体系，最大限度地满足客户的零售业务需求。
完善产品创新机制。我国银行应结合市场特点和客户需求来进行产品创新。产品创新的方向是提高产品的科技含量，进行整合性、前瞻性的研发。因此，有必要理顺产品研发机制，明确负责产品管理的机构和人员。针对市场需求急切的新产品，建立零售产品创新快速响应机制。紧紧围绕客户需求来设计、研发金融产品，加强核心产品与辅助产品的分类管理，重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的、理财、财富管理及信息咨询等业务，通过丰富的综合零售产品组合及优惠方案来满足不断变化的客户需求。同时，应该借鉴国际领先银行的综合经营经验，发展覆盖各种市场、各种投资工具的产品研发能力，深入应用现代信息技术，打通各类产品之间的壁垒，实现产品共享、信息共享以及新产品的参数化设置，从而为客户提供一站式“金融产品超市”服务。
建立科学的产品定价机制。科学的定价方法是拓展零售产品营销的有效工具。国内银行有必要建立一套准确、科学的成本测算机制。合理确定各种零售产品的成本。同时，借鉴国外银行关系定价的方法，以向顾客提供的整体服务为核算对象，科学制定产品的价格，提高零售业务的盈利水平。在建立定价机制的过程中，应注意各有关部门的协调与配合，以保证金融产品价格体系内部的一致性和协调性。
创新和丰富营销服务方式。首先，实施推广零售产品标准化营销。针对不同类型的客户，建立标准化营销服务模版、产品介绍，推行标准化的零售产品销售流程，开展标准化的营销活动，统一品牌宣传，推广产品组合套餐。其次，推动交叉营销和联动营销。通过向客户交叉销售个贷、信用卡、电子银行、理财、基金、黄金等各类零售产品，增加对每个客户出售产品的平均数量，实现收入的最大化与单位固定成本的最小化、获得范围经济利益。在营销模式上充分发掘公司业务、投资银行以及信托、租赁等条线蕴含的零售机会，推行联合营销，实现零售业务批发化处理。
打造优秀的零售业务团队
零售银行业务是知识性、技术性较强的综合性业务，对从业人员的专业素质要求很高，需要从业人员具备丰富的专业知识、娴熟的投资技能、丰富的理财经验，掌握房地产、法律、市场营销等相关知识，并具有良好的人际交往能力、组织协调能力和公关能力。可以说，人才队伍的多寡和素质高低，已经成为衡量现代零售银行发展水平的重要标准。国内银行要提高零售业务的竞争能力，就必须打造一支专业化、职业化、知识化的优秀人才队伍。
改造和完善零售业务流程
国内零售银行业务流程改造的目标应该是建立以客户为中心，简单明确的交易流程和后台支持流程，涵盖的内容主要是：首先，持续优化柜面业务流程。完善零售业务各项制度办法和操作规程，从源头上简化业务操作，提高营销效率，推动客户信息系统和零售业务合约整合工作，解决制约柜面业务效率的瓶颈问题。其次，不断完善零售业务IT系统。推进综合业务处理系统的开发和推广应用，建设高水平的信息系统，搭建网点电子化管理平台，提升网点的信息化管理水平。最后，合理划分前后台业务处理边界，探索建立集中化和标准化的后台操作方式，提升流程运行效率，从而释放前台营销人力以深入开展客户营销和维护，提高劳动生产率，改善客户服务体验。
关键词:商业银行;业务发展;战略转型
文章编号:1003-4625(2010)09-0076-04
中图分类号:F830.33
文献标识码:A
业务战略转型问题是我国商业银行在完善公司治理改革之后需要面临的又一项重要课题。中国经济的高速发展为商业银行加快业务发展,促进结构调整创造了良好的外部环境,但是随着利率市场化进程的加快,直接融资市场的快速发展,客户需求的日益多样化,经营环境的明显变化给传统商业银行盈利模式和市场竞争力带来了前所未有的挑战,商业银行必须加快业务战略转型。
一、商业银行业务战略转型的方向
商业银行业务战略转型的实质是结合自身发展的实际,推进银行业务和盈利渠道的多元化,最终实现从传统的融资中介向全能型的服务中介转变,从社会资金提供型银行向国民财富管理型银行转变。当前业务战略转型的重点是要由单纯的存贷款业务向多元化、综合化方向发展,突出业务发展重点,提高结构优化和配置效率,提升可持续发展能力。根据国内商业银行业务经营发展的实际,应当着重从以下几个方面不懈努力:
(一)发展个人金融业务是商业银行业务战略转型的重点
个人银行业务是目前中国金融市场中成长最快的业务。虽然我国商业银行个人银行业务经过多年的发展已经形成了一定的规模,但与发达国家相比,还存在着战略定位不够明确,优势不突出,营销机制尚不完善等问题。为此,我们需要做到以下四点。第一,发挥比较优势,突出业务重点。要最大限度地发挥商业银行机构网点和计算机网络系统以及所拥有的一批优质客户群体的优势,努力实现个人银行业务发展的三大根本性转变,即:经营方式要从以储蓄存款为主向个人负债业务、个人资产业务、个人理财业务及中间业务综合经营转变,并以做大做强资产业务和理财业务为手段,带动个人银行业务全面发展;业务增长方式要从以自然增长为特点的被动型增长向全方位强有力营销的主动型增长方向转变;营销方式要从以产品为中心向以客户为中心转变,把适应消费心理,满足客户需求作为产品开发和业务营销的目标。第二,挖掘内部潜力,综合互动营销。在营销策略上对内实现三个联动营销,即实现个人资产、负债、中间业务产品的联动营销,实现大堂经理、客户经理和现金柜员之间的联动营销,实现与其他业务部门的跨部门联动营销,提升客户的贡献度和忠诚度;对外实现交叉销售,重视证券、保险、期货、基金公司的信息资源,通过银证第三方存管,适时将证券保证金回笼为通知存款,为高端客户增值。逐步通过交叉销售,建立起目前主要由银行挖掘高端客户向既有客户推荐,又有客户慕名而来的双向营销局面,做到“零售业务批发做”,充分利用现有资源,提高营销效益。第三,加快产品创新,提升服务效能。要通过组合包装现有金融品种,适应不同客户的需要,提供多样化和个性化的服务,如针对高收入阶层的理财咨询、个人信托、代客投资的组合服务;针对中等收入阶层的消费信贷、信用卡的组合服务;针对低收入阶层的代收代付、借记卡的组合服务等,使其不断适应市场竞争的需要。要针对资本市场发展的现状,创新更多的投资型的个人金融品种,全面开展股票,申购,股息、红利及提供大户咨询服务,以应对有着混业经营经验的外资银行的挑战。第四,优化网点布局。坚持撤、迁、建的方针,从收缩型调整向发展型调整转变,加快网点由低端客户集中区域向高端集中区域迁移,巩固提高商业银行在城市重点区域的市场占有率,逐步建成一批档次高、品位高,并在同行业中居领先地位的精品网点。
(二)把中间业务作为调整收入结构的战略选择
中间业务是实行经济资本管理模式后最具潜质的业务,它避开了经济资本对银行业务经营的约束,降低了业务经营风险。我国商业银行近几年来中间业务虽然有了较大发展,但其收入占比仍很低,发展空间巨大。一是积极发展“基础型”中间业务。如国际、国内结算,和保管等业务,尤其是不产生直接负债、或有负债的中间业务,可以在零售型客户集中的网点多开办收费等业务,并拓展业务范围,提高业务层次。二是大力营销“理财型”中间业务。逐步开展为企业和居民个人提供金融投资理财服务,参与企业收购、兼并、资产重组策划及项目融资、理财顾问、投资管理、信息咨询、基金托管等业务;逐步加大风险度较高的信用性、融资性业务发展的力度,如担保、承诺、备用信用证、资产证券化等。三是努力开发具有高附加值的中间业务产品。应根据银行业务表外化、证券化和业务处理电子化、个性化的发展趋势,坚持表内业务和表外业务并举,全方位突出集约化和高增值特点的产品创新。在公司业务中,依托高素质的客户经理队伍,提供高增值的资本市场导入、咨询顾问、资产管理和资产证券化等投资银行业务。在个人业务中,针对高收入阶层开发提供个性化、综合化的理财服务,开发推广以优质客户为目标的个人资产业务,带动高附加值业务的发展。四是加强同业合作,拓展中间业务发展空间。国内商业银行应与投资银行、投资基金和保险公司等金融机构建立起有效的合作机制,为金融机构的产品销售提供窗口服务,扩大业务收入,同时也可增强为客户提供一揽子金融服务的能力。
(三)电子银行业务是推动业务转型的重要手段
从电子银行为用户提供便利的角度来看,它提供了一站式、自助式的理财服务方式。人们在办公室、家中或其他地方,可以及时方便地进行账户管理、活期转定期、缴费,购买基金、外汇、保险、理财产品,进行一站式自助理财。企业客户可以在办公室及其他任何地方,全面掌控其分布在全国的各分支机构资金使用情况,进行资金集中管理和调度,大幅度提高资金使用效益。同时,电子银行的发展可大大节约银行成本。正是由于电子银行具有柜面难以比拟的优势,是市场发展、客户需求和银行业务转型的迫切需要,因此,商业银行应高度重视,并将电子银行业务作为一项战略性业务来发展,以期切实形成“水泥加鼠标”的整体银行优势。应丰富电子银行产品:一是传统银行业务的电子化,将占用柜面大量资源的传统业务尽可能纳入电子银行产品体系中。二是创新电子银行产品。在个人网上银行方面,推出了查询、转账、汇款、缴费、买卖基金、外汇、
债券、黄金、理财产品等多项功能,丰富的产品基本涵盖除存取款外的所有柜面业务。在企业网上银行方面,推出了集团理财、网上收费站、B2B和B2C在线支付、银企互联、贵宾室、财务室、网上支付结算等各类业务,不仅大大方便了客户,而且还节约了企业财务成本,提高了资金使用效率和效益。三是简化电子银行操作。电子银行服务完全由客户自助操作,这就要求电子银行应提供人性化服务,所有操作提示必须明确、简捷、浅显易懂,提供“傻瓜式”的操作向导。因此,电子银行在设计产品和制定服务流程时,应尽可能想客户之所想,在合理控制风险的情况下,从便捷性角度考虑改革内部操作流程,最大限度地为客户提供便利。
(四)积极拓展海外业务,以适应金融市场的全面开放
随着国内银行逐步走向世界,如何通过开拓海外业务以真正成为国际化和全球化的一流银行,已经成为国内各家银行关注的焦点和未来业务的发展重点。我国银行业的国际化进程尚处于起步阶段,还缺乏成熟、系统的国际金融业务运行经验,尚未积累足够的防范国际金融风险的经验。因此,首先,要选择成熟的防范和控制国际金融产品为平台,逐步构建银行业国际化经营的金融产品序列。在银行业务品种的布局构造上应重点采取跟进战略,积极加强与国际著名银行的合作,借鉴和引入国际金融市场上已经趋于成熟的金融产品;充分利用我国外汇储备较为充裕,大型跨国公司逐步进入国际金融市场特别是债券市场的有利时机,在国际金融中心要以承销和政府和企业的债券发行,外汇买卖和调配,期货和期权等金融产品为基础,积极发展投资银行业务。其次,以跨国公司为载体,加强国际化经营的战略协同。要充分发挥银行业国内人民币资源优势,以稳定的本土金融基地为重点,积极培育和扶植具有雄厚经营实力和广阔国际市场的大型企业集团,加快壮大经营实力,为进一步开拓国际市场奠定基础;要注重发挥我国银行业与国际银行业已经建立和形成的良好合作关系,积极构建跨国公司境内外资金结算网络,完善跨国公司总公司与境外子公司和分公司间的资金调度、货款清算体系,提高跨国公司的资本经营效率;要积极利用结售汇、远期利率协议、外汇买卖和币种转换等多种金融工具协助跨国公司进行理财,实现资金的保值和增值,并有效规避国际金融风险;积极引导跨国公司参与国际债券市场融资和项目租赁融资,参与大型建设项目投标和竞标,有步骤地延伸境外经营领域。
(五)加快业务创新,培育新的业务发展增长点
没有创新就没有发展,国有商业银行要从服务、产品、技术等各方面大胆创新,充分发挥自身的优势,从而达到差异化战略的目标。第一,完善支付结算体系,大力拓展针对市场交易的支付结算业务。要针对金融市场及交易主体不断变化的需求,结合金融市场折支付结算体制改革,不断开发、丰富相关支付结算系统,完善资金交易管理服务。第二,积极拓展企业理财、现金管理、资产管理等咨询业务。强化产品创新,开发设计具有市场竞争力的理财产品体系,完善优质客户服务体系。第三,完善体制机制,加强与证券公司、风险投资公司等专业中介机构建立战略合作关系,探讨双方在投资银行领域项目上的信息交流,客户互相推荐,共同担任企业财务顾问等方面合作的具体方式。大力发展投资银行业务,推动商业银行企业机构业务经营模式转型。第四,探索和发展为金融市场、金融交易提供新兴融资服务的领域和途径。比如,为证券公司提供股票质押贷款,在银行间同业市场通过信用拆借或债券回购等形式为证券公司提供短期融资。
二、商业银行业务战略转型的策略和措施
业务战略转型是一项非常庞大的系统工程,涉及银行业务经营、管理模式、运行机制、组织体系等经营管理的各个层面,需要从多个维度全面进行。根据我国商业银行业务发展的具体实际,应采取如下策略和措施:
(一)转变经营观念,正确处理好转型与发展的辩证关系
在转型过程中,首要和根本的是观念转变,第一,要树立资本约束观。国有商业银行要改变单一的以存款和贷款为中心的经营模式,强化资本约束,在风险可控的基础上将效益的同步甚至更快增长作为规模扩张的前提。第二,要树立长期绩效观。强化对市场、资本、风险、成本、价值的认识,围绕以RAROc和EvA为核心指标的评价考核体系,确立业绩价值最大化的战略发展目标,通过风险的系统化控制和全方位、全过程管理,通过成本的全面管理和准确计量,实现利润的最大化和可持续化。第三,要树立现代服务观。在服务理念上,要突出为客户创造价值,并将这一理念体现在实际工作中,在产品设计、服务流程、组织架构上处处以增加客户利益、提高客户满意度为出发点。由单一产品的分散营销服务向为客户提供个性化的产品链服务转变,由单个账户的分散管理和价值估算向以客户为中心整合账户价值转变。
国有商业银行的经营转型不可能一蹴而就,是个漫长的过程,必须处理好转型与发展的关系,树立在转型中发展,在发展中转型的经营理念。在推进转型的过程中应坚持总量增长与结构优化、传统优势与改革创新、整体推进与重点发展、理念引导和机制推动、发展业务和加强管理等五个“并举”,按照风险、经营实力和金融监管开放进程相适应的原则,应当实行“分层次、分区域、有重点、明方向,以循序渐进原则,推进商业银行业务战略转型”的策略。
(二)细分市场,积极拓展优质客户群体
第一,细分市场和客户,建立客户分层的经营模式。根据不同客户的需求特征、风险特征,商业银行建立相应的盈利模型。如大客户要求银行通过经营模式的转变提供更加专业化、综合化的金融服务,提升全球金融服务能力;中型客户,大部分是未来的贷款主体,但对价格和贷款条件敏感,要求我们提升风险识别、风险定价和风险控制能力;小型客户,其业务需求特点是“小、频、急”,额度小、频率高、要求急,风险较大,交易成本较高。但对于价格和贷款条件不太敏感,商业银行就需要建立专门的流程来保证其效率的要求,通过科学定价来覆盖风险和成本,通过产品创新来提供有针对性的产品,并进行专业化营销和服务。
第二,培育中小客户市场和优质机构客户市场,扩大客户基础。我国中小企业市场潜力巨大,是商业银行资产业务一个新的利润增长点。由于小企业的需求特征、风险特征,银行小企业赢利模式与大中型企业完全不一样,因此不能用做大企业业务的办法做小企业业务。要拓宽小企业客户基础,必须在制度、机制、流程、产品等方面全面创新。机构客户主要是指政府机构、金融机构、军队武警、医院学校等。这些客户的特点是资金沉淀多、流量大,对资金安全性要求较高,追求稳定回报。美国银行管理的美国政府资金占到了70%,市场份额第一。当前商业银行要利用政府机构改革契机,抓好对政府机构及其下游预算单位的服务和渗透,从传统的负债业
务转变为提供结算、财务顾问、现金管理、理财服务等中间业务为主体的一体化的全面服务,吸收低成本存款,筹集稳定性资金,同时培育新的收入来源,实现业务转型。同时,积极拓展中高端个人客户群体。尽快从销售理财产品为主的业务模式,向全方位财富管理服务模式转型,确立中高端客户在客户群体中的核心地位,实现个人金融业务的战略转型。
(三)实施流程再造,塑造品牌产品
第一,实施流程再造,不断提升经营管理水平。流程再造要按照实用、专业、专注的原则,对流程进行重新梳理,对主要环节进行细化;把流程中的专业环节,分别由产品经理、客户经理、风险经理来完成,形成由不同的专业人士或专家专注于市场营销、产品设计、销售支持、项目实施、售后服务、风险控制等环节,提高银行专业服务的整体实力。第二,优化业务流程,按照“清除、填补、简化、整合和自动化”的原则,开展流程改革,突出体现市场营销功能,才能从根本上确保以客户为中心的客户关系管理机制的创立。第三,塑造品牌产品。积极培养辖内特色经营结构,并构造起鲜明的品牌形象,提高品牌的社会美誉度,集中精力做好品牌营销;要将银行品牌价值与文化因素密切结合;提升品牌内涵,注意用产品丰富品牌,更要用品牌带动产品。
(四)加强队伍建设,构建团队营销新模式
第一,创建团队服务模式。为了向客户提供更加专业专注的服务,有必要将客户经理职责中专业性较强的职责进行分离,组建专业性的包括客户经理、产品经理、风险经理和其他支持保障人员在内的服务团队。客户经理将更多的精力专注于客户关系的建立和维护,并组织各种产品线为客户提供整体的金融解决方案,提升客户服务体验,实现一流的产品和服务交付。第二,建设一支强有力的营销队伍。网点大堂经理、客户经理和个人理财师是商业银行业务的核心力量,抓好这三支队伍是推动商业银行业务转型的基础和关键。为此,要通过优化劳动组合和职业生涯设计,为他们开辟了广阔的职业生涯发展空间,使那些有一技之长的市场营销人员,根据业绩表现,通过正常晋档、破格晋级以及岗位竞聘、岗位轮换等多种形式不断发展,体现自身价值,为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务。第三,建立有效的激励约束机制。要加大绩效挂钩在不同岗位、不同层次的分配比重,体现简单劳动与复杂劳动的分配差距,通过公平、合理的分配机制,激励员工尽职尽责地做好本职工作。要加强对营销队伍的管理和考核,保持队伍的相对稳定,收集营销人员的精彩案例,加以点评并进行内部交流,分享经验,从而逐步建立一支高素质、复合型专业人才队伍。
(五)加强基础建设,强化风险管理
一是加强市场研究。要密切关注国家宏观调控政策变化的情况,努力降低行业经济波动带来的信贷风险;要关注人民币利率变化趋势,及时调整利率敏感性资产与负债结构,积极研究与利率、汇率等有关的衍生金融业务,注重运用远期、期权、互换等金融工具进行风险规避。二是研究风险定价模型。当前各商业银行必须尽快探索建立以无风险收益曲线为基础的内部资金定价模型:逐步建立和完善风险定价机制和产品风险定价模型,实现收益对风险的全额覆盖,从根本上提高风险定价能力。三是提高新技术应用能力,保证业务转型的实施。商业银行成长力和竞争力除了依赖于业务运营能力和风险管理能力以外,还包括对市场和客户需求的反应能力,具有弹性的成本结构,多元化的营销渠道,扁平化的组织架构,灵活的产品创新能力,强大的后台处理能力,这些能力都取决于银行的客户管理系统、风险管理系统、资产负债管理系统和财务管理系统的支持。四是加强合规文化建设。建立起内控合规问题库,将辖属近年来检查出的问题及同业中出现的操作风险形成的损失和所涉及的问题,分别录入库中,通过问题库数据信息的积累,积极探索识别、计量、分析、控制操作风险的有效方法,逐步建立起操作风险管理的长效机制。
参考文献:
[1]蔡亚蓉.国有控股商业银行加快业务转型问题研究[J].投资研究.2007.(7):46-48.
【关键词】商业银行 国际化
一、中国商业银行国际化的动因――大势所趋
在经济全球化、金融一体化的宏观时代背景之下，我国的商业银行迈出国际化脚步是谋求生存与发展之道的必然选择。从行业发展趋势、服务对象需求、自身增值战略等诸多方面，都可以预见：中国商业银行国际化是大势所趋。
（一）遵循金融规则国际化的必然要求
加入WTO之后，按照国际统一规则运作，是我国商业银行及整个金融行业融入全球经济和参与国际竞争的前提。
（二）适应企业经营国际化的现实需求
加入世界贸易组织后，国内企业出于自身发展的需要纷纷加快了跨国经营的步伐。截止2010年末，中国1.3万多家“走出去”企业在境外设立了1.8万家企业，分布在178个国家或地区，但其信用水平难以通过其他国家的金融机构或国际市场融资。而中国国际化程度最高的中国银行在港澳台地区和全球32个国家仅设有984个分支机构。与之相比较，汇丰集团作为是全球规模最大的银行及金融机构，在欧洲、亚太地区、美洲、中东及非洲76个国家和地区拥有约9500家附属机构。中国商业银行的全球布局已经难以满足服务中国企业全球发展的需要，银行机构提供相应的境内外全面的融资、支付和风险管理等金融服务迫在当下。
（三）中国居民的跨境消费增长迅速
2012年世界奢侈品协会的《华人春节海外奢侈品消费数据监控报告》称，2012年春节期间，中国大陆居民在境外消费累计达72亿美元，比预计数额增长了15%，创历史最高点。2013年8月，全球酒店预订网站了《2013年中国游客境外旅游报告》。报告显示，中国成为最大旅游消费市场，去年中国游客境外消费1020亿美元，同比增长40%。可见中国居民在购物、旅游、探亲、留学、经商等领域的跨境金融服务需求潜力巨大。面对这种变化，中资银行的国际化步伐应该紧紧跟随客户的需求，否则不仅不能拓展新的海外市场，还有可能导致原有的客户流失，而且往往流失的是有较高贡献度的高端客户，这些客户对于银行的全面金融服务通常也有着较高要求。
（四）中资银行提升国际竞争力的内在要求日益迫切
根据WTO的协议，2006年以后我国将取消所有对外资银行的所有权、经营权的设立形式，包括所有制的限制，允许外资银行向中国客户提供人民币业务服务，给予外资行国民待遇。
近年来，随着中国经济的对外开放程度不断加深，已经有越来越多的外资银行纷纷入主中国市场。据中国银行业协会提供的资料显示，截至2012 年12 月末，共有来自49 个国家和地区的银行在华设立了42 家法人、95 家分行和197 家代表处，包括外资银行支行在内的营业网点已达到900 家。外资银行在华经营取得积极进展，经营规模、客户对象和服务能力均得到良好发展。外资银行在华主营业务领域除传统的信贷业务外，还涉及中小企业融资、大宗商品贸易、资产管理、托管和清算服务等。在适宜的外部环境中，外资银行在华经营格局初步形成，经营基本面健康，本土化程度逐步提高，逐渐熟悉并融入整体经济环境，外资银行来源的广泛性和专业背景的多样化，为我国银行体系提供了多层次的有益补充。已成为我国银行业有机组成部分和重要参与者。
二、中国商业银行国际化的基础――生正逢时
中国多家大型商业银行业之所以将国际化提上日程或已经实施推进，原因是从内外部条件看具备了较大的可行性，可谓“生正逢时”。
（一）国际金融危机为中国商业银行国际化发展提供了难得的机遇
次债危机爆发之前，资产证券化和金融衍生品等金融创新产品的快速发展，使得欧美国家金融机构的杠杆率出现了明显上升，扩大了金融体系的脆弱性。大型银行的资本充足率和杠杆率出现了较大程度背离，使得危机之后的欧美银行业将在较长一段时期内处于“去杠杆化”阶段，这一过程恰恰为中国商业银行带来了机遇：
一是为中国商业银行腾出了一定的业务发展空间。欧美银行在次债危机之后对于业务范围和投入资源的调整或收缩，正是为亚洲的银行发展提供了机遇。
二是为中资银行通过并购重组实现低成本扩张提供了较好的机遇。次债危机为潜在并购交易提供对象来源、使得银行并购竞争对手显著减少。
三是为中资银行选聘高端金融人才提供了机会。欧美金融企业的大规模裁员提供了大量熟悉国际金融业务的人才资源。
（二）为中国商业银行的发展和中国金融监管体系的健全奠定了基础
首先，中国商业银行的经营机制发生了根本转变。近年来，以国有大型银行为首的各大银行，逐步完成了股份制改造、引进战略投资者、境内外上市等一系列重大举措，取得的成果包括：治理结构有效优化，内控机制日趋健全，风险管理能力显著提升，激励约束和绩效考核体系逐步完善。加之经济持续健康发展、利差较大，中国商业银行利润大幅上升，资本有所积累，不良率持续下降，受全球金融风暴和欧洲债务危机的冲击也不大。中国商业银行已经初步国际化经营的基础。
此外，中国银行业的持续高速发展是建立在中国金融监管体系不断完善的基础之上的。中国银行业监管的有效性逐步提高，为中国商业银行迈出国际化脚步提供了重要保障。自银监会成立以来，确立了“管法人、管风险、管内控、提高透明度”的监管理念，以巴塞尔新资本协议要求构建了银行业审慎监管框架，对银行业金融机构实施以风险为本的审慎有效监管，使得中国银行业监管的水平得到了长足的发展。
（三）中国商业银行在国际化方面的积极探索积累了一定的经验
近些年，随着中国企业的步伐，中国银行业也加速了在海外扩张的步伐。截至2010年9月末，中国工商银行已在全球27个国家和地区设立了194家分支机构，与131个国家和地区的1435家银行建立了行关系，跨越五大洲的全球经营网络基本成型。
说明，中国部分大型商业银行已经在国际化的过程中积累了一定经验，无疑为今后在国际化的舞台上谋求更大发展提供了宝贵的实践基础。
三、中国商业银行国际化的策略――多管齐下
审时度势，中国商业银行的国际化之路面临着诸多挑战：国际环境复杂多变，各国监管法制大相径庭，政治风险、合规风险、信用风险、市场风险以及声誉风险等相互交织，而中国商业银行国际化人才稀缺、跨国经营的经验不足、驾驭国际市场风险能力也有待提高。
基于这些现实情况，中国商业银行顺利推进国际化的策略选择显得至关重要。在此，本文仅就中国商业银行国际化经营网络的发展、组织战略调整、地域范围扩展等三方面主要的策略进行论述。
（一）经营网络发展策略
中国商业银行国际化经营网络发展的策略主要有两种选择，这两条路径各有优劣，下面进行简要分析。
1.设立海外分支机构
新设分支机构的扩张方式具有周期长、布局散、壁垒多，以及对当地市场的适应和渗透速度慢等缺点；优点在于不存在较大的文化整合问题，管理和控制相对容易。这一发展策略是早期商业银行国际化拓展较为保守稳健的选择。
2.并购已有金融机构
在资本全球化快速发展的今天，并购是现代金融机构扩张的重要方式与手段，也是国际金融业发展的一大趋势。利用并购进入目标市场的优势包括：一是利用并购目标机构的现有终端网络和客户基础，可以迅速融入当地市场，节省时间和投入；二是减少和规避目标市场国针对外资银行经营设置的壁垒，有利于在当地开展多元化经营。但是，并购的风险也是不容小视的，并购失败的案例比比皆是。海外并购需要关注管理能力、互补效应、并购时机等三方面要素。
综上，中国商业银行的国际化网络构建策略，应以新建与收购相辅相成。
（二）组织战略调整策略
我国商业银行国际化的组织调整策略包括两个方面的内容：一是银行内部组织结构的调整；二是银行国际化组织形式的选择。
例如：加快银行产权制度的改革，通过产权约束建立银行内部的激励机制和风险机制；建立分工明确的M型的组织结构和管理体制；建立银行国际化组织的科学决策体系；从功能型部门设置到以客户为主导的部门设置；强化新产品的开发和新市场的开发，通过业务创新和争取客户提高市场竞争力。
（三）地域扩展策略
银行国际化的物理表现为其机构在全球范围内的扩展，因而地域国际化的策略选择也非常重要，几个值得借鉴的方式如下：
1.在国内选择外汇业务量比较大的城市设立国际业务部。从效益角度考虑，国际化地域扩展的首要任务，应该是选择业务量大的开放性城市设立国际业务部，主要从事外汇存贷款、外汇结算业务，为该地区的外向型经济发展服务。
2.实施合理的区位发展战略，在海外机构的地域扩展上有所倾斜。例如，在全球著名的国际金融中心设置分支机构；向我国的主要国际贸易伙伴倾斜；重点拓展纽约、旧金山、温哥华、多伦多等华侨集居地倾斜。
3.实施全球化发展战略，在全球范围内优化配置资源。在银行重点发展战略实施到一定进度后，银行自身的人力资源和管理素质都达到了全球化的水平，银行就可以在全球范围内扩展业务地域。
参考文献
[1]林景臻.跨国方略：商业银行全球化布局与执行作[M].北京：中信出版社，2012.
[2]孙伯银.银行国际化崛起之路[M].北京：中国金融出版社，2012.
“我们就是要做消费金融领域的平安，我认为91金融最大的竞争对手是平安。”当91金融的创始人许泽玮在联想之星的一次活动上做出这样的表态时，台下有人哄笑，也有人鼓掌。但无论如何，这位“80后”创业者带领的91金融已经站到了互联网金融的“风口”――自2011年91金融成立以来，“91金融平台已累计服务金融产品消费者超过两百万人，创造了接近1000亿元的交易量。”许泽玮向《融资中国》记者介绍。
91金融在其完成B轮融资的新闻稿中表示，其“已初步建立以91金融超市、91增值宝、91旺财为支撑点”的金融生态系统。在91金融的联合创始人吴文雄看来，这三块业务分别对应了91金融公司发展的三个业务阶段，“最近紧密地形成了一个环”，包括通道、交易和产品三个业务模块――91金融超市向金融机构输送贷款用户，91增值宝发售针对中小微企业及企业主的理财产品，91旺财做有抵押的P2P贷款，并进一步开展资产证券化业务。
精准广告中诞生的金融超市
在91金融转型做“金融用户数据挖掘和金融产品网络营销”之前，其背后的先智创科还是一家大数据精准营销公司，客户涉及了金融、教育、汽车等多个行业。
当精准营销的大量流量流向广告主，而先智创科的平台却并未积累下足够数量的用户，创始人们开始考虑未来的业务方向：“究竟是做一个服务众多领域客户的大平台，还是选择一个垂直领域深耕？”
在一个覆盖面较广的大平台上，“在线营销的主要作用是展示传递品牌信息”，许泽玮并不满足于单纯的广告展示：由于无法直接促成交易，平台的发展模式就会受到局限。因此，金融作为“客户群中重复消费次数最高且价值最高的细分领域”进入了几位创始人的视野，先智创科希望用一种“更有粘性的方式”留下用户。转型后专注于“金融用户数据挖掘和金融产品网络营销”的91金融开始运作其首个商业模式――金融超市。
2012年末，金融超市的概念在互联网金融领域已经成熟，“基于这个平台为有融资贷款需求的客户提供资金。”吴文雄在接受《融资中国》采访时介绍，91金融超市主要是做“流量批发”的通道业务，以导流的方式将在91平台上选择金融产品的客户导流到银行、基金等金融机构合作方，完成交易。“在平台上交易过的用户达到200多万，如果把咨询过的用户也包含在内，能达到1000多万。”
然而，仅北京一地，以帮助用户解决贷款问题为主业的担保公司、财务咨询公司或投资咨询公司“就有两三千家”，91金融这家主要阵地在互联网上的机构如何能够在与线下中介的竞争中胜出？许泽玮表示：一方面，线下中介“一般需要收取2%-3%的手续费”，而91金融对用户“完全免费”；另一方面，91金融较普通用户有更大的信息优势，能够根据用户的需求和金融机构的要求进行最佳匹配。总之，用户能够通过91金融超市，方便、快捷、安全地融资，这便是91金融与其他中介机构竞争的利器。
91金融“向金融机构收费”，在中国信贷“卖方市场”的环境下，金融机构又如何会买账？一方面，91金融超市按金融机构设置的条件，通过互联网低成本地为其寻觅并筛选客户；另一方面，由于金融机构之间也存在信贷不平衡的问题，91金融从个人与小微企业信贷业务较多的银行，以及线下网点较少的地方银行入手，成功让金融机构“从荷包中掏钱。”
在与银行的配合中，91金融的工作类似于银行前台：负责对用户需求进行收集、整理，按并银行要求收集用户信息。当91金融根据这些信息为用户匹配最为恰当的银行后，将相关信息交予银行，由银行负责对风险控制和最后的审核。
增值宝出世，生态又加“交易”一环
尽管就目前情况来看，金融超市业务仍是91金融的重要现金流来源，但该模式中，91金融“按用户流量向金融机构收取信息费”的收费模式并不完善：一方面“信息费利润率很低，需要靠大量的流量采购去实现。”另一方面，“这种一次性消费的频次非常低，很难促成多次交易。”
此外，从用户角度来看，吴文雄认为，“因为专业知识不对称，用户并不了解各式的金融产品，很多用户的需求通过‘导流’是远远没有办法满足的；而银行也没有办法把所有客户都服务好，由于人力所限，银行无法深入了解所有用户的独特需求。”
因此，91金融决定朝着“金融”这个方向再进一步：介入交易领域。在用户端，91金融“做好用户需求调查、资产调查”；而在银行端，“极大地提高了用户与银行对接服务的可能性及交易的成功率。”91金融介入交易领域的动机在于，一方面“通过数据建模来更多地获取用户信息，了解用户的需求，与金融机构一道，帮助其做定制化的产品”――提升用户服务的体验；另一方面，由于在交易中，91金融可以从成交金额中按一定比例抽取佣金，这能够提高91金融的营收水平。
91金融并非金融机构，九一金融信息服务（北京）有限公司所获得的“金融信息服务牌照”并不足以支撑其独立“开展金融业务”。因此，91金融需要与传统金融机构合作设计金融产品，如理财、贷款等产品，并通过拥有金融业务牌照的合作方进行业务落地。
“91增值宝”是91金融扩展到交易环节的一个尝试。增值宝这款主要面向中小企业及其创始人的理财产品，系由91金融分别与民生银行、泰康人寿及海通证券合作推出，为区别合作方，分别缀以“一号”、“二号”及“三号”、“四号”。
增值宝系列理财产品的门槛多为100万元，最低低至5万元，预计年化收益率在5.7%-7.3%之间。较低的进入门槛为小微企业充分利用闲置在手里的流动资金提供了可能。
91金融A轮投资者宽带资本的操盘人周耘在接受媒体采访时表示，没想到许泽玮会借阿里巴巴余额宝之势，联合金融机构推出增值宝。至于增值宝业务能否长久持续，周耘表示无法预计，但就91增值宝的推出过程和效果来看，他看好91金融所具备的“草根意识和驱动力”。
91增值宝推出后，创始人们对于91金融的定位又多了一个层次：“在做交易的过程中，我们发现自己不仅仅是一个通道了，在‘互联网金融’这五个字里面，91金融更偏向于‘金融’了。”
旺财诞生，产品布局初现
顺着做“交易”的逻辑，91金融的创始人们发现，自己“还可以做金融产品”，用定制化产品更好地满足用户的差异化需求――91旺财业务于2014年3月上线，作为之前通道业务和交易业务的升级版，这个力求“打通资产证券化市场的互联网直接理财平台”将“正式进入网络信贷领域”，完善91金融的“产品”布局。
“除此之外，我们还为投资者提供私人银行等特殊化服务，过去资产不达1000万元是无法享受到这样的服务。”吴文雄表示，“在信息不对称的大环境下，91金融的产品弥补了存在的不足，提升了资产使用的效率。”
在吴文雄看来，在互联网的一端，91金融以技术和思维模式为基础，“不断打造极致的产品，提升服务质量”；而在金融产品一端，91金融通过做产品，“拉近了与金融机构的距离。”如此一来，91金融有机会以互联网领先者的角色帮助金融机构，“消化之前未曾消化的市场。”
吴文雄在接受《融资中国》采访时表示，91旺财上线后“很受市场追捧，自3月15日上线以来，最高的一天交易量达到了1000多万元。”吴文雄认为，91旺财这一产品与91平台型业务的结合，“能够更好地抵御风险，对于银行体系之外的民间融资体系，能够做得更具创新性。”
究竟91旺财算不算最近炒得火热的P2P？许泽玮此前在接受媒体采访时委婉地承认了91旺财类似P2P的属性，但他强调“91旺财与其他P2P网贷不一样，更准确地说应该是做‘过桥贷款’的互联网直接理财平台。”据91金融B轮投资方海通开元的高级投资经理卫冰飞透露，目前，91金融主要与北京银行开展过桥贷款的合作――银行确认向贷款人放款，但上笔贷款还款与下笔贷款放款之间一般存在1-3个月的时间差，此时91金融就可以补齐。
吴文雄的表态则更加直接：91旺财是91金融全生态链条的类P2P业务，但由于整个流程中有银行等金融机构的介入，91旺财的资产风险相对较小。吴在某闭门论坛上表示，91旺财的P2P业务“坚持做抵押贷款，将风险控制在最小的范围内；同时坚持做小额贷款，最有效地弥补现有银行体系无法覆盖的业务领域。”
根据91金融创始人们的计划，在91金融的业务完善过程中，通道业务91金融超市将继续发展，而“打通资产证券化市场”的91旺财又因契合91金融发展方向而将得到重点发展。
抛弃颠覆，助力传统金融机构
91金融作为中介，通过互联网为有融资需求的客户和有放贷需求的银行做匹配业务，在中国金融行业的现状下，如何处理好与金融机构的关系，将是91金融未来发展的重要问题。
对于这个有些的敏感话题，许泽玮、吴文雄等在多个场合表示：91金融无意也无法颠覆传统金融行业，其并不认同很多互联网金融机构的从业者“要颠覆传统金融行业”的观点。91金融要做的是“银行的助手，改进传统金融业，与传统金融机构一道，让每个人都能享受到安全、便捷、专业的金融服务。”在许泽玮看来，91金融这样“低姿态”也促使很多传统金融机构与自己开展合作。
许泽玮在公开场合表示，91金融与银行间的关系更多是“利益的深度绑定”，91金融一方面帮助银行打通线上渠道，另一方面利用积累在自身平台上的用户数据，“深度挖掘特定人群的需求，联合银行共同开发个性化、定制化的金融创新产品和服务。”
在许泽玮设想的利益链中，91金融事实上是帮助完成了“传统金融机构认为累的、不愿意做的活儿。”吴文雄对此分析认为，传统银行的体系是分化的，“营销、技术研发、数据、征信及风控等业务严格区分。”传统银行长久以来形成的发展惯性使得其无法在互联网时代快速跟进，“面对互联网这样的一个庞然大物，银行缺乏快速改变的动力。”因此，在传统银行向互联网转型完成前，91金融与银行的关系不会发生实质性的变化。
关键词：我国；快递行业；现状；发展趋势
一、我国快递行业的行业结构及业务分布
近年来，随着电子商务的迅速发展，我国快递行业呈现了突飞猛进的进步，早在2010年，我国快递行业每日业务量就已经达到1000万件，仅次于美国和日本。根据中国邮政局2013年10月公布的邮政行业运行状况显示：2013年1-10月，全国规模以上快递服务企业业务量累计70.3亿元，同比增长50%，异地业务收入累计完成641.4亿美元，同比增长29%；国际及港澳台业务收入累计完成217.6亿元，同比增长30.3%。
在业务量上，中国GDP每增长1%，中国快递业就以2.9%，相当于3倍的速度在增长，快递业的发展对GDP的拉动作用很大，中国快递行业未来还有很大的发展空间和潜力。
在业务结构方面，快递行业包括同城、异地、国际及港澳台快递，在我国快递行业中，异地业务一直是主力军，无论是业务量还是业务收入都是占比较大的，而同城业务虽然在业务量上占比较大，但由于其费用较低，因此相对于国际及港澳台业务收入不高。
在快递业务的地区分布上，东部地区是我国快递行业的重点发展地区，2013年我国东部快递业务量占到全国的81.3%，而我国中西部地区快递行业无论是业务量还是业务收入都发展较弱。
近年来我国快递行业发展势头十分良好，快递行业的竞争愈加激烈，不少企业打价格战抢占市场，快递行业销售毛利率下降。国际快递业务的利润较高，但大部分由外资企业把持。
二、我国快递行业主要企业及市场分布
1.以中国邮政EMS为主导的国营企业
中国邮政于1980年成立了EMS（中国速递服务公司），EMS是中国快递行业国营企业的代表。
优势：政府的政策支持，依托中国邮政储蓄银行建立完善的投递网络和综合运输能力，充裕的资金。
劣势：运行体制不适应市场经济，主要表现为：一方面，管理制度和管理手段落后。缺乏灵活的价格机制，用人制度僵化，用工制度不灵活，没有有效的监督激励机制；另一方面，缺少市场观念和服务意识。决策不迎合市场需求和用户消费心理。
在这样的情况下，EMS也在不断探索着新的发展模式。上海邮政EMS与日本雅玛多国际物流有限公司于2013年签订合作协议，双方将共同开拓入网进境快件市场，共享在电商物流等领域的先进管理经验和信息技术，这表明EMS也将在电商快递市场夺取一席之地。
2.“四通一达”（即申通、圆通、中通、百世汇通和韵达快递），和以商业快件为主占据高端市场的顺风速运两部分组成的民营阵营。
代表公司：上海申通和深圳顺丰速运公司
优势：速度快，服务质量高，经营灵活，口碑好
劣势：一定的资金困难，政策限制，良莠不齐，管理分散
以申通为首的民营快递企业阵营，在短时间内通过加盟的扩张模式，实现了快速扩张。
虽然民营快递的业务量以每年60%到120%的速度递增，但是行业内部的隐患也越来越大。因为加盟商和承包商的资质良莠不齐、没有统一的管理体系，使得民营快递企业无法提供统一的、品质稳定的服务，无法相互协调、集中管理，从而导致了中国民营快递行业中企业规模偏小、物流管理十分分散、企业运营方式单一等诸多行业问题的存在。
而顺丰快递是以网点直营模式发展，主攻高端市场，因而价格也是行业内较高的。因此，大多数公司和网商不会选择顺丰。顺风采用直营模式，开设站点相对较慢；其次，而近两年中国经济增速放缓，商务快件的增长也不及电商包裹的增速；再者，因为人力以及其他费用的增加，顺丰的发展也有着很大的隐患。
民营快递企业近年来异军突起，已经成为中国快递业的重要组成部分。
3.外资阵营：以Fedex、DHL、UPS、TNT为首，占据着中国国际快递业务80%的市场份额。
优势：先进的管理理念，雄厚的资金，完善的全球调控网络
劣势：政策限制，中国的物流网络不够完善
根据中国社科院《我国快递市场发展现状分析与政策建议》课题报告显示，目前我国高端国际快递业务市场，国际快递公司占据80%的份额。而国际物流巨头在占据高端快递市场的同时，还不断涉足中低端市场和细分市场，并开始通过并购等手段完善其网络资源。例如，DHL在中国国际快递市场占据主要地位，还在增设服务网点，开辟国内快递市场；Fedex及UPS抢滩中国航空快递份额；TNT利用连锁经营建成全国公路快运递送网络，中国国内民营企业面临严峻挑战。
三、我国快递行业的发展趋势
我国的快递行业的发展是与我国国民经济的发展同步的，我国的国民经济发展势头良好，随着电子商务的迅速发展，结合我国快递业的发展现状，我国快递行业将会呈现以下发展趋势。
1、行业品牌集中度加强
我国的快递业虽然规模较大，但相对于国外比较成熟的快递市场，我国的快递行业品牌集中度较低，整个行业比较混乱。未来快递行业面临新一轮的淘汰，整个行业格局会进行调整和改变，全球快递巨头已经占据了中国国际快递业务80%以上的市场份额，且保持20%以上增长。外资的进入会使许多规模较小的民营企业被迫出局。
另一方面，快递企业间的并购也会增加， 2012年8月申通快递收购天天快递，强强联合成为了快递业企业增强自身竞争力、降低风险的有效措施。我国民营企业在不到二十年的时间发展如此迅速，得益于灵活的管理体制和对国内市场的熟悉，在以后的发展中，拥有核心竞争能力的民营企业将脱颖而出。
2、信息化、智能化
电子商务的发展是我国的快递行业强劲的发展助力，电子商务的发展增加了网上购物的用户，快递行业的信息化管理的加强也大大改善消费体验，提高快递效率。而未来快递业的发展中，信息化必定是其发展的亮点。智能化是为了克服快递行业派送延误、信息泄露等问题而产生的发展趋势，由于快递行业属于劳动密集型，机器人是快递企业取代人工作业的理想工具。
目前，亚马逊，顺丰速运等快递企业也都在进行无人机送快递的研发，亚马逊于2013年就公布其小型旋翼无人机送货上门的研发项目，快递业将由劳动密集型向资本密集型产业发展。
3、政府监管趋于完善
我国快递业发展三十年来其规模有了明显的增加，但是到目前为止，我国对于快递业的监管还是不够完善，相关的法律法规仍然滞后。我国在2007年9月正式公布了《快递服务》邮政行业标准，但我国快递业仍存在着服务质量参差不齐、竞争无序等现象。完善法律法规，使得快递业有法可依，按照指定的法律法规对快递市场进行管理，保护快递市场的规范、有序，将是我国政府下一步要做的举措。（作者单位：上海大学经济学院）
参考文献：
[1] 程军.我国快递业发展对策研究[D].武汉理工大学，2004.
[2] 王霞.我国快递业竞争现状及对策研究[J].成都理工大学学报（社会科学版），2009，01：47-49+65.
关键词：物联网；智能流通；智能交易
中图分类号：F713；F062.5
文献标志码：A
文章编号：1009-6116（2012）03-0029-05
一、引言
1999年我国开始研究物联网技术，与西方国家同时起步，至今已经有13年了，物联网技术在我国得到了迅速发展。2010年我国物联网产业市场规模达到2000亿元，预计到2015年将达到1万亿元，年复合增长率将超过30%。物联网成为继计算机、互联网之后信息产业的第三次浪潮。物联网技术目前已广泛地应用于我国流通领域，如批发、零售、餐饮、美容美发、洗浴洗染、家政、修理、配送、快递领域的网下与网上交易、智能物流、智能供应链、智能菜单、POS结算系统、环境监控管理、商品的及时补货系统、防盗系统、智能商业、客户关系管理、冷链物流、第三方及第四方物流平台、商业智能、商业流程管理、节能减排、未来商店（智能商店）、体验店、智能市场等。其中，比较有影响的是在20多个城市的肉类蔬菜体系中建立了应用试点，比如屠宰企业、大型批发市场、标准化菜市场、大中型连锁超市、众多团体消费点等等。此外银行、交融运输行业的试点也得到迅速发展。根据中国人民银行统计，截至2011年底，全国银行卡累计发行量已达29.49亿张，同比增长22.1%，增幅较上年同期加快5.2个百分点，其中信用卡2.86亿张，国内联网POS机具已达438.7万台。截至2011年1月，按照国家ETC标准和交通运输部行业规范建设和开通ETC的省市有17个，开通车道数1930多条，使用车载机（OBU）不停车收费用户达到120万个，使用统一标准的非现金支付卡用户60多万个，自建客户服务网点341个。
以上有些是物联网科技的直接运用，但更多的是物联网科技在流通领域的创造性应用。尤其是智能技术在流通中的应用，大大刺激了物联网的快速发展，促进着我国传统流通业向现代流通业的转型与升级。“智能流通”这一新兴概念在流通领域得到迅速推广。
二、智能流通的概念及其新发展
（一）智能流通的概念
智能流通是指将流通主体、客体、工具、对象、空间等，按照标示层、识别层、传输层、应用层联结起来的，物与物、人与物（含动物）、人与机、机与机等相互链接、形成协同运营的系统，包括智能交易、智能支付、智能物流、智能交易环境、智能消费等流通全过程的智能活动。具体来说，含有电子标签的智能“新商品”成为智能流通的前提，智能交易引领流通过程的现代化，各种网上与网下支付模式和移动支付模式，智能物流配送快递，智能交易环境，智能消费空间（在流通过程中许多服务是生产与消费在时间和空间上是统一的）等，共同构成智能流通。智能流通向上游延伸与智能生产相互联系、相互影响、相互促进，智能流通与智能消费又是一个有机整体，形成一种生态关系（详见图1）。
（二）智能流通的新发展
智能流通与“三网融合”相结合是物联网领域内研究的新课题。从经济、社会、科技的发展趋势来说，“三网融合”+“物联网”是一个发展趋势。物联网条件下是互联网、电信网、电视网“三网融合”的技术环境，在这一环境中，可以感受到物联网与互联网融合、物联网与电信网融合、物联网与电视网的融合，这就是我们常说的“三网融合”。电信网、广播电视网、互联网在向宽带通信网、数字电视网、下一代互联网演进的过程中，其技术功能趋于一致，业务范围趋于相同，网络互联互通、资源共享，能为用户提供语音、数据和广播电视等多种服务。
1 智能流通与下一代互联网融合
智能流通不仅是互联网应用的延伸，更是融合。在智能流通的标志层、识别层、网络层、应用四个层次中，传输过程可以充分利用互联网这一最广泛的网络层次，将其内部网、外部网有机地结合起来，使物与物、人与物、人与人相互联动起来。
2 智能流通与宽带电信网融合
表现为物联网通过电信网络，将手机的无线传输功能、感知功能、音频功能有机地结合起来，实现物与物、人与物、人与人相互联动。近几年出现的移动商务就是智能流通与电信网的结合。
3 智能流通与数字电视网融合
智能流通与电视网的融合，使物与物、人与人、人与物的联动与视频传输有机结合起来，让流通企业集团的团队能够集中在办公室远距离地遥控商品流通的全过程。
三、智能流通在发展中存在的问题及未来的研究方向
在我国物联网以30%的年市场增长率高速发展的背景下，智能流通却被“边缘化”了。许多新的政策和措施不向流通产业倾斜，导致微利的流通产业却不能搭上物联网经济的快车，这个问题应引起各级领导的高度重视。
（一）智能流通在发展中存在的问题
1 “流通无科技”的影响根深蒂固
长期以来，“流通无科技”的观点盛行。有人认为，流通没有科技，也不需要科技，流通即使“有科技”也不过是成熟科技在流通领域的运用而已。而我们认为，流通“有科技”，而且流通科技能够直接转化为流通生产力。即使是成熟科技在流通领域的运用，也需要有一个“创造”的过程，即流程、工艺等流通科技的创造以及价值的创造等，以满足流通领域的实际需要。如成熟的ERP技术在流通领域应用过程中就曾经出现过许多不能与流通实际相结合的弊端。
2 智能流通尚未成为“十二五”规划的主要内容
根据国家“十二五”规划纲要，智能电网、智能交通、智能物流、智能家居、智能环境与安全检测、智能工业与自动化控制、智能医疗健康、智能精细农牧业、智能金融与服务业、智能国防军事是物联网产业重点发展的十大领域，但是智能流通并没有被置于一个重要的位置。即使是《国内贸易发展规划（2011—2015）》，也没有把“智能流通”列入其中。近几年来，我国先后颁布了《物流业调整和振兴规划》、《农产品冷链物流发展规划》、《商贸物流发展专项规划》、《物联网“十二五”发展规划》、《“十二五”电子商务发展指导意见》、《电子商务“十二五”发展规划》等发展规划文件，智能流通的政策都是分散于不同的文件之中，并没有形成完整的规划。
3 智能环境差，对智能流通的认识度偏低
智能环境较差，比如，除了安全监控外，商场温度也难以控制，许多商场总是冬天温度高，夏天温度低，使顾客难以享受到温馨的服务环境，在节水节电节气节油等方面尚有较大发展空间。此外，就现行文件来看，虽然物联网规划文件较多，但针对智能流通的规划性文件较少，这充分说明目前对智能流通的认识程度不高，从而严重影响智能流通的建设和发展。
（二）智能流通的未来研究方向
1 加强智能流通的上游——智能商品生产研究
研究“实物商品、服务商品、系列活动”的“三位一体”的现代智能商品的生产过程，研究其智能化、可识别、可追溯、可控制、可移动等特性；研究其多样化使用价值，以及如何满足消费者效应，提高商品的消费效应，提高消费者的消费质量；研究智能商品的生命周期等。研究的范畴包括多种智能工业品、智能农产品，也包括农产品中的绿色产品、无公害产品、有机产品等的生产。使用EPC等技术的许多电子标签就是在生产过程中嵌入产品中，从而成为产品的一个有机组成部分的。
2 加强智能交易研究
包括各种各样的网下与网上的智能交易活动，如B2B（经济组织对经济组织）、B2C（经济组织对消费者）、B282C（企业对企业对消费者）、C2B（T）（消费者集合竞价一团购）、C2C（消费者对消费者）、B2F（企业对家庭）、020（网上与网下相结合）、SaaS（软件服务）、PaaS（平台服务）、IaaS（基础服务）、M—B（移动电子商务）、B2G（政府采购）、G2B（政府抛售）、B2M（面向市场营销的电子商务企业）、M2C（生产厂商对消费者）、SoLoMo（社交+本地化+移动）、ABC（商一商家一消费者）、BAB（企业-联盟-企业）、P2C（生活服务平台）、P2P（点对点、渠道对渠道）、SNS-EC（社会化网络电子商务）、B2S（分享式商务，或体验式商务）等电子商务模式，以及未来商店等的智能交易过程。
3 加强智能支付研究
商品流通支付的智能化是一个发展趋势，在物联网环境下，卡基支付、网络支付、移动支付、线下支付等支付模式将更加智能化，这些智能支付（图2）将解决现有的超市排队结算现象，使消费者享受到更多的便利性，从而提高其消费质量。
4 加强智能商品物流研究
包括对RFID技术、各种物流，如运输、储存、冷链、零库存等的经济运行的研究，以及废旧物回收逆向物流体系的研究等。
5 加强智能交易环境研究
探讨多种体验易环境，总结2003年以来未来商店的发展经验，以及近两年的020网上与网下交易相结合的经验，创造体验性购物消费环境。
6 加强智能商品消费研究
研究各类消费者的消费行为，如网下消费、网上消费，以及如何提高消费者的消费质量，增加消费者剩余等问题，探讨未来商店消费等。
四、加快我国智能流通发展的政策建议
我国正处于传统流通向现代流通跨越的过程中，智能流通在引导生产、引导消费、促进经济结构调整、促进发展方式转变等方面发挥了巨大的作用。电子拍卖交易、现代化物流配送等需要商品的标准化，商品的标准化又促进了生产标准化。食品安全的要求也促进了生产的标准化，如肉禽蛋奶的可追溯体系的建设，就要求将电子标签嵌入产品中，使二者成为一个有机整体。因而，应加快我国智能流通的发展。
1 提高对智能流通重要性的认识，将其上升到战略高度
智能流通是科技在流通领域的一种应用，具有较大的发展潜力，是推动流通现代化的重要内容。根据微笑曲线规律，随着经济、社会、科技的发展，产品的生产所耗费的时间越来越少，流通过程所耗费的时间越来越长，生产所占用的成本越来越少，流通所占用的成本越来越多。正如微笑曲线所表示的，在价值曲线上，左端的研究与开发居于价值曲线的高端，右端的销售、渠道以及品牌也居于价值曲线的高端，因此智能流通具有越来越重要的地位和作用。
各级政府和企业界应提高对智能流通重要性的认识，将智能流通提高到战略高度，合理规划智能流通的发展。应将智能流通列入我国国内贸易的“十二五”发展规划和物联网的“十二五”发展规划，补充列入我国“十二五”发展规划，使智能流通与其他“十大智能领域”共同发展。实际上“十大智能领域”中的智能物流也是智能流通的重要内容，而智能流通与其他智能领域也是相互联系和相互促进的。
2 加快建设智能流通体系，完善智能流通的试点建设
借鉴蔬菜、肉类、医药等体系的建设经验，总结我国智能商店（市场）建设的经验，推动其他商品智能流通模式的创新与发展，建设智能流通体系。尤其是要在体系上做文章，如形成包括智能批发、智能商品交易市场、智能零售（含未来商店建设）、智能商务服务业（如拍卖、典当、会展等）、智能生活服务业（如美容美发、沐浴沐足、洗染、照相、修理、家政等）、智能物流、智能配送（特别是智能冷链）等的流通体系。同时，将建设智能交易、智能支付、智能物流配送、智能供应链、智能交易市场、智能商店、智能流通示范城市、智能流通企业、智能流通基地作为“十二五”时期的重点工作，以促进我国流通业现代化水平，真正发挥其先导性、基础性流通产业的作用。
3 切实抓住发展机遇，避免掉入“中断期”陷阱
引导物联网由引入期、成长期、发展期，进入繁荣期，避免在进入“引入期”后掉入“中断期”陷阱。电子商务就曾在2000年掉入了“中断期”陷阱（见图3）。因而，应引导物联网抛弃传统的“点投资”模式，探讨物联网“链投资”新模式，避免盲目投资，顺利经过“引入期”，直接进入“成长期”，并促进其快速进人“发展期”。
4 运用先进技术，合理规划智能流通网络
以电子标签作为切入点，促进我国智能流通的普及和发展，使之成为打击假冒伪劣名牌烟、酒、茶等产品的重要工具，保护我国自主知识品牌。同时，还要高度重视利用遥感技术（如北斗卫星导航）进行流通网络规划与设计。截至2012年2月，我国已经发射了11颗北斗卫星。北斗卫星可以监测流通领域在空间布局上的重复建设、投资趋同的倾向，避免流通资源的浪费，同时还可加强对国家商品储备的遥感控制，对我们充分利用国产自主知识产权的遥感技术规划商业网点布局具有重要意义。
2010年中国第三方网上支付交易规模达到10105亿元，这相比2009年增长了100.1%；而2011年中国第三方支付市场全年交易额规模达到21610亿元人民币，较2010年增长113.9%；第三方支付市场以惊人的速度增长，预计到2014年第三方网上支付交易将达41000亿元。从业务范围发展看，大部分第三方支付企业已开始采取多元化和差异化的发展战略。“支付宝”推出开放平台发展战略，大力拓展支付平台的应用外延；“财付通”在原有的业务体系之外，大力拓展信用卡还款、大额支付和公共事业缴费等领域。
第三方支付平台对商业银行的影响
第三方支付平台借助互联网、移动通信等技术广泛地参与各类支付服务，以多样化、个性化的产品满足了银行现有资源难以覆盖的客户群体的支付需求，并且成为现代支付体系中活跃的、颇具发展潜力的重要组成部分。但应引起注意的是，随着电子支付市场的快速发展，第三方支付平台与商业银行的关系也在不断发生着变化，二者由最初的完全合作逐步转向了竞争与合作并存。第三方支付平台在助推银行结算业务、电子银行业务向广度和深度拓展的同时，在很大程度上又对银行的基础支付功能、传统中间业务领域、潜在客户和存贷款、系统安全运行和未来创新发展构成威胁和挑战。
一是第三方支付平台使商业银行中间业务收入受到挤压。目前，中国人民银行、中国银行业监督管理委员会等五部委日前联合了《金融业发展和改革“十二五”规划》，探索建立国际板、推进利率市场化改革、鼓励长期资金入市、金融机构改革进一步深化等内容均被提上日程。不难理解，随着利率市场化改革的逐步推进，银行业的“暴利”时代将一去不复返，回归“合理利润”是趋势所在。对此，中国的银行业必须加快业务转型、调整利润增长模式，特别要重点发展中间业务。与国外发达国家商业银行相比，中国银行业中间业务对银行利润贡献度整体偏低，大力发展中间业务是各大商业银行的共识，然而，第三方支付平台的迅速发展，使商业银行中间业务遭受到了前所未有的挑战。
商业银行中间业务主要包括支付结算、担保、承诺、交易、咨询等，其中作为传统媒介的支付结算业务是最重要的部分。然而，第三方支付平台通过业务领域的不断延伸，对银行支付结算市场份额进行抢占，替代了大量中间业务。
第一，第三方支付平台直接以较低的价格提供与银行相同或相近的服务，已然对银行的结算、收付等中间业务以及电子银行产生的中间业务形成了明显的挤占效应。例如，支付宝、财付通、易宝支付和快钱等能为企业客户提供大额收付款、多层级交易自动分账和一对多批量付款等各种资金结算产品。财付通为个人客户提供信用卡免费跨行异地还款、转账汇款、机票订购、火车票代购、保险续费、生活缴费等支付服务。此外，第三方支付平台已开始将资源优势延伸至线下，通过铺设POS网络和代收付费系统开展线下收单、医保支付等业务，对银行形成了新的竞争。以结算业务收入为例来看，第三方支付平台2010年交易额达6500亿元，比照银联POS消费“超市类”商户0.5%的费率来测算，其业务收入将达32.5 亿元（假设不考虑减免因素）。值得一提的是，用户注册第三方支付账户后，即可通过互联网、手机等完成账户资金的转移支付，其中收付款管理、转账汇款、信用卡还款、网上缴费、网上基金、网上保险等与银行网银的功能并无明显差异，用户无须注册银行网银就能便利地实现大部分支付要求，使部分电子银行客户出现分流，第三方支付平台对银行电子银行产生的中间业务收入也形成了替代效应。
第二，第三方支付机构在基金代销支付市场中的力量日益增强，挤占了商业银行的收入。据人民网最新数据可知，2012年中国部分上市银行中报显示，虽然有些银行代销基金规模同比增长可观，但基金收入跌落明显。2012年上半年，农行实现销售基金收入3.37亿元，与之对应的是2011年上半年，实现基金业务收入6.62亿元。同时，招商银行基金收入从2011年上半年的6.65亿元降至今年上半年的5.42亿元，同比下降18.5%。究其原因，与第三方支付机构“入侵”有关。目前，第三方支付机构除在结算、收付等中间业务方面与商业银行形成了正面竞争之外，正加大力度发展基金销售业务，银行作为金融产品销售主渠道的垄断局面正在被逐步打破。尽管第三方支付机构参与基金销售，目前的交易量较小，仅仅是扮演基金销售渠道的补充作用，对银行暂未构成实质性威胁，然而，目前大部分第三方支付平台的股票型基金申购手续费率为0.6%，而银行等传统渠道是1.5%，费率优惠成为第三方支付抢占市场的一大策略，随着交易量的逐步扩大，第三方支付机构在一定程度上将冲击商业银行传统的销售渠道，必将影响银行的业务收入。
二是第三方支付平台使商业银行潜在客户减少和现有客户流失。目前，第三方支付平台公司拥有庞大的客户数量，且一旦建立关系，便会有较强的客户黏性。虽然最初出现的电子支付公司都依附于商业银行的网关，只提供付款的通道，支付企业无法获得相关用户的信息，但支付宝、快钱等为代表的第三方支付平台公司改变了这种状况，这些公司并不通过商业银行网关进行交易，而是使用自己的虚拟网关，可以直接获得客户的相关信息。比如支付宝依托阿里巴巴的电子商务平台，腾讯财付通依托于QQ用户群，电信营运商依托于庞大的手机、固定电话客户群体，在信息流和物流掌握上当然具有较强优势。而主要掌握资金流优势的银行，在客户争夺上处于相对比较被动地位。可以说，原本商业银行可以直接获得客户资源和信息的局面，转变成了由第三方支付平台连接客户与商业银行，第三方支付平台公司瓜分了商业银行的客户资源。截至2010年6月末，支付宝、财付通、快钱等第三方支付平台的个人客户数已分别达3.5亿户、1亿户和0.7亿户，企业客户数也分别达到46 万户、40万户和58万户。尤其是支付宝的个人注册用户甚至已超过工行、建行、农行的个人客户数。庞大的客户基础不仅为第三方支付平台提供了巨大的业务潜力和盈利空间，还使平台在今后与银行的竞争中占据越来越强的话语权和博弈筹码。特别是大量中小型银行，由于自身渠道和客户数量的限制，在与第三方支付平台的合作中，很有可能乐于充当资金清算后台的职能，从而形成“第三方支付平台（大前台）+中小银行（小后台）”联盟，来冲击银行业市场现有的格局。
此外，第三方支付减少了人们直接使用银行卡进行交易的次数和频率。由于第三方支付提供了信用担保，增强了网络购物的安全性，第三方支付比传统的银行卡支付更加快捷安全。在线交易的增加，必然降低银行卡交易量，导致客户的流失。
三是第三方支付平台对银行存贷款具有分流效应。从存款业务的总量来看，虽然第三方支付平台中的部分资金会以各种形式回流到银行系统，但由于漏出效应的存在，商业银行的存款来源不可避免地受到削弱。因为第三方支付平台使客户的整个支付行为可以游离于银行体系之外，导致商业银行作为借贷中介脱媒之后又面临支付脱媒的挑战。
目前，用户不仅可以通过银行网银、邮局汇款、手机充值卡等渠道为第三方支付账户充值，而且还可以在指定网点（如便利店、药店等）进行现金充值。这意味着第三方支付平台在资金来源上已经可以脱离银行体系，具备了一定的“吸收存款”能力。同样，第三方支付平台也具备了商业银行存贷汇的基本职能， 其虚拟账户的储值功能和支付功能分流了部分银行存款。从持有货币（存款） 所实现的“交易”、“预防”和“投资”三大功能来看，当前第三方支付平台能够分流的还只是“交易”功能，影响的主要是银行活期存款。以支付宝沉淀存款为例，目前日均余额仅在数十亿数量级，尚未对商业银行形成挑战。但随着第三方支付平台的高速发展以及业务触角向保险、基金等领域拓展，未来还将对存款的“投资”功能（定期存款）形成分流和竞争，其潜在威胁不容小觑。
四是第三方支付使客户行为模式产生了新的变化。由于习惯了第三方支付企业的方便、快捷和人性化的服务，客户对商业银行服务质量会有更高要求，降低对一些行为和规定的容忍度，这对于经营风险为主，风险控制文化已通过厚重的历史积淀渗透到体制和机制的各个角落中，用户体验方面努力往往存在“先天不足”的银行业来说，无疑是一个巨大挑战。
五是第三方支付业务的交易规模给银行系统承载量带来挑战。目前第三方支付资金都是借助银行渠道来流动，支付交易量的大小直接影响到银行系统的稳定性。随着第三方支付业务的迅猛发展和客户群规模愈来愈大，资金流动的稳定性与安全性显得日益重要。而第三方支付资金流动的“管道阀值”，银行系统承载量在一定时期内是不变的，这就为第三方支付业务的正常处理与银行系统顺利安全运行留下隐患。
六是第三方支付未来发展趋势对银行创新步伐与国际化步伐提出更高要求。首先，B2B支付将成为第三方支付的新业务亮点。目前企业间B2B商务还主要依赖票据、汇款等方式进行支付结算，而这一部分用户规模很大，若这部分业务被第三方支付大规模占领，企业间B2B商务将会成为其主要业务来源之一；另外，随着传统企业B2B商务流程不断地转向第三方支付，以及第三方支付针对企业B2B商务流程的改进，将逐渐促进B2B支付应用的迅速增长。
其次，第三方支付国际化程度将进一步加深。亚太地区约三分之一的受访者进行过海外网站购物，中国是跨境购物人数增长最快的国家之一。而互联网电子商务具有无国界性的特点，给境内用户的海外购物和境外用户在境内网站的购物活动提供大力支持，因此对第三方支付的国际需求进一步增加。因此同境外机构的合作将成为未来几年境内第三方支付机构的一项重要战略工作。在第三方支付国际化程度加深的背景下，商业银行未来国际化程度也显得尤为重要；否则商业银行在国际支付业务上就会陷入被动局面。
商业银行的应对措施
第一，加大金融创新力度，完善电子货币支付系统。在网络经济和信息化经济时代，人们的娱乐休闲、工作、消费等渐趋于网络化、虚拟化，同时，人们也更加注重时效性，商业银行若不能及时开发适合网络时代的金融产品，将会被客户所抛弃。商业银行应不断完善网络银行与电子货币系统，增强电子商务流的运转效率。一是结合市场需求，进一步丰富电子支付产品，加快手机支付、电话支付、在线分期付款等产品的创新实践，提升客户体验，增强客户黏性，巩固支付业务的主导地位；二是深入研究不同行业的电子商务流程特点，将现有标准化的支付产品向两端进行功能延伸，为航空、铁路、旅游、保险、公共事业等不同的垂直行业提供个性化的电子支付解决方案；三是可以在电子支付流程中提供资金监管、信用担保等中介服务，以保障买卖双方交易资金的安全性，促进电子商务产业链信用等级的提升；四是可以充分利用央行最新推出的“第二代网上支付跨行清算系统”（俗称“超级网银”），通过“一点接入、多点对接”的系统架构，为客户提供具有统一身份验证、跨行账户管理、跨行资金汇划、跨行资金归集、统一直联平台、统一财务管理等功能的一站式网上支付管理新平台。
第二，介入电子支付链，向零售银行业务转型。面对第三方支付平台的强烈冲击，商业银行不应再充当网关模式下的支付公司连接银行和客户的支付链，而应不断完善自身的电子支付系统，以拓展与客户直接相连的渠道，直接介入电子支付链，积极向零售银行业务转型，成为网上支付的领头羊。商业银行还应将第三方支付平台作为自身服务触角的延伸和补充，实现客户资源共享和业务优势互补，从而提高电子商务服务水平。在现行体制下，商业银行在电子支付领域中的核心地位尚无法取代。第三方支付平台的资金划拨和结算清算业务最终都需要通过商业银行来完成，商业银行应以此为契机，不断增加结算量、发卡量及网银业务，推动向零售银行业务的转型。比如，可以联合发行预付卡。充分利用商业银行发卡渠道广的优势，线上线下结合，展开与传统商户、第三方支付平合发行预付卡工作，吸引备付金存款。
第三，拓展备付金存管业务，增加中间业务收入。为防范第三方支付机构挪用客户备付金，央行规定支付机构只能根据客户发起的支付指令转移备付金，并需要在商业银行开立备付金专用存款账户，而且只能选择一家商业银行作为备付金存管银行。这为商业银行拓展备付金存管业务， 并以此加强与第三方支付平台在诸多领域的合作带来了良好市场机遇。由于第三方支付平台不是金融机构，不能够办理传统的存款和结算业务，大多数第三方支付企业会选择银行作为资金托管行。因此，银行应通过积极争取第三方支付企业的资金托管行身份，利用第三方支付企业吸附资金的能力，增加中间业务收入，拓宽低成本负债来源。
