时间：2023-06-29 17:09:56
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程管理成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词 电力工程管理 成本控制 控制措施
在电力工程中成本控制始终都是其需要面临的重要问题，而电力工程管理的顺利进行离不开成本控制措施的有效支持。因此，在这一前提下对电力工程管理中的成本控制措施进行研究和分析就具有极为重要的工程意义和现实意义。
一、电力工程管理成本控制存在问题
电力工程管理成本控制存在诸多问题，这主要体现在缺乏管理意识、成本控制流于表面、投资费用控制较差、工程量存在出入等环节。以下从几个方面出发，对电力工程管理成本控制存在问题进行了分析。
（一）缺乏管理意识
缺乏管理意识主要是指电力工程管理作为一项系统性的管理工作，并且是较为复杂的系统性管理工作，其往往会涉及工程的方方面面，但是在实际的工程管理过程中诸多管理人员本身在成本管理与控制的意识方面不到位，从而在很大程度上使得其在管理方式上存在或多或少的错误。除此之外，缺乏管理意识还集中体现在部分成本管理人员将成本管控仅仅局限于财务部门的范畴，并没有从全局入手对成本管控进行把握，从而造成了许多难以弥补的损失，并且也使得诸多有效的管控举措无法得到落实。
（二）成本控制流于表面
成本控制流于表面主要是指部分电力工程项目管理人员在履行自身的核算职责的过程中并没有完全践行自身岗位的职责，从而导致其在成本管理工作中存在着过于重图或者重现场的工程结算量问题。除此之外，成本控制流于表面带来的影响还体现在其往往容易出现较大程度的材料管理失误，最终导致了材料浪费现象较为普遍。另外，成本控制流于表面还体现在部分工作人员的事前成本管控的无计划性以及事中管控举措的践行不力和相应的事后处理工作不到位，这些问题的存在都会影响到电力工程整体的经济效益与社会效益。
（三）投资费用控制较差
投资费用控制必然带来非常乏力的控制结果。在电力工程中的投资费用可以涵盖工程的诸多方面，其最为典型的是工资费用、场地费用、建设费用等不同的费用。除此之外，受到实际人均工资过高等因素的影响，导致了其时常存在着超额支出等现象。另外，投资费用控制较差还集中体现在场地费用等环节，即部分工作人员由于受到施工信息了解过少和工期较紧等因素的影响，使得无法对场地费用进行稳定性的控制，最终使其显得波动程度较大，这无疑是成本管控方面较为乏力的体现，而最后的结果是大多数项目停工、施工纠纷，最终使企业受到较大损失。
（四）工程量存在出入
工程量存在出入对于电力工程管理的影响是显而易见的。当工程量存在出入时如何协调工程量差异带来的成本超出现象也是考验管理人员综合素质和工作水平的内容。除此之外，当工程量存在出入时工作人员只有解决好图纸与实际施工工程量之间的差异核算方式，才能够真正确保成本管控工作的顺利进行。因此，在这一前提下对电力工程管理成本控制优化措施进行应用就有很高的必要性了。
二、电力工程管理成本控制优化措施
电力工程管理成本控制优化措施包括诸多内容，其主要内容包括注重提前控制、提升队伍管理水平、加强材料管理工作、增强施工管理力度等内容。以下从几个方面出发，对电力工程管理成本控制优化措施进行了分析。
（一）注重提前控制
注重提前控制是电力工程管理成本控制的基础和前提。在注重提前控制的过程中为了能够有效地加强成本预控并且针对电力工程项目具体情况来进行成本的预控制，工作人员应当注重根据招标文件及合同信息来有效地建立全面且完善的成本管控制度。除此之外，在注重提前控制的过程中由于成本预控是首要重点，因此施工单位应当注重在工程顺利签约后合理地进行具体施工时任务安排。另外，在注重提前控制的过程中施工人员应当注重结合施工当地材料、人工、机械市场价格，评估实际施工总成本，从而能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化水平的有效提升。
（二）提升队伍管理水平
提升队伍管理水平对于电力工程管理成本控制的重要性是不言而喻的。在提升队伍管理水平的过程中施工企业应当注重优先选择高素质的承包队伍，从而能够在完成施工的同时也可以有效地提升企业管理水平。除此之外，在提升队伍管理水平的过程中电力企业应当注重为成本管理工作的顺利实施提供保障。另外，在提升队伍管理水平的过程中施工单位应当注重对队伍人员进行相应的安全管理知识以及质量管理知识的培训，最终能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化效率的持续提升。
（三）加强材料管理工作
加强材料管理工作是电力工程管理成本控制的核心内容之一。在加强材料管理工作的过程中如果工程项目成本管理效果不良或者执行不够到位，则其结果必然是管理效果大打折扣。因此，在加强材料管理工作的过程中工作人员应当注重从材料采购计划编制和实际采购工作等环节着眼，来针对性地采取、实行相应的管理举措。除此之外，在加强材料管理工作的过程中施工企业应当注重实现全过程、全方位管控。例如，施工人员应当注重对材料编制施工预算进行详细的预算，并以此预算作为材料计划编制的重要依据，从而能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化可靠性的不断进步。
（四）增强施工管理力度
增强施工管理力度是电力工程管理成本控制的重中之重。在增强施工管理力度的过程中由于其主要内容往往会涉及质量管理和安全管理等几个方面，因此这也意味着管理人员应当注重从多角度出发来合理地加强管控，从而能够有效地实现成本、工期、质量等多个重要指标的实现。除此之外，在增强施工管理力度的过程中由于在实际的施工过程中几大指标往往会相互交叉相互影响。因此，施工人员如果想要对施工要求、条件进行全面研究，则应当注重从意识上、管理上、行动上进一步优化，最终能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化精确性的日益进步。
三、结束语
随着我国国民经济整体水平的持续进步和电力工程发展速度的持续加快，电力工程管理中的成本控制措施得到了越来越多的重视。因此，工作人员应当对电力工程管理成本控制存在的问题有着清晰的了解，从而能够在此基础上通过优化措施的有效应用来促进我国电力工程整体水平的有效提升。
（作者单位为华能国际电力股份有限公司辽宁清洁能源分公司）
参考文献
[1] 唐钊.浅谈电建企业项目管理与成本控制的措施[J].科技资讯，2011（21）：25.
[2] 杨晓宇.浅析电力工程项目成本管理的过程控制[J].中国市场，2013（26）：25-26.
[3] 孙韵.电力施工企业工程项目成本管理的问题与对策[J].东方企业文化，2013（3）：172-173.
一、成本构成
交通施工企业的成本管理，主要是是工程（施工）项目成本管理。工程（施工）项目成本是工程施工项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和其它直接费用；间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费，包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。
二、成本控制的概念
工程项目成本管理控制（成本管控）是一项涉及到施工生产各方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其它费用开支等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏，在保证工程质量和工期的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目的成本目标的实现，提高工程项目综合经济效益的综合性工作;同时保证企业目标利润实现。
三、工程施工成本管控存在的问题
在市场竞争中，施工企业招标价格逐渐走低，有的企业甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，利润空间也很有限，逼使其在质量上投机取巧，导致工程项目质量低劣，而这种情况不仅直接危害社会，而且危害到施工企业的生存与发展。随着国家管理制度的完善，监督管理的加强，公路的质量检测不仅监理单位检测，而且建设方也加大检测力度，省、市、县交通质量监督部门同时都参于相同的质量抽检，同时社会民众参与工程质量的监督；形势迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前企业大部份项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想，项目成本普偏高，主要体现在以下几个方面。
1．工程施工项目质量成本高
质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必需费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用、质量检查费用等4类。少数施工企业强调工程质量，对工程质量虽然有了较在提高，但也过多增加了所付出的质量成本。大多数项目经理片面追求低成本，而忽视质量，结果会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
2.工程施工项目时间成本高
时间（工期）成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目都有有其特定的工期要求，工期不是越短时间成本越低，在合同允许的时间内工期成本最低才是目标。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确要求，但因为生产控制措施不当造成工期拖延，或者因为气候和环境等自然因素造成工期滞后，没有科学调整工期，经常盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。
3．工程施工项目物料成本高
施工所用的物料费用占整个成本中的比重最大，可达60~70%。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量误差较大，物料采购价格不透明，物料采购价格不透明，物料采购成本损失严重，在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料入土造成浪费；经常发生物料被盗事件；有的工程竣工后，物料剩余严重，有的物料运输距离长，使物料运输成本增加，最终导致物料运输成本过高。
4．工程施工项目设备成本高
目前机械设备使用费用约占项目总价的10~20%左右。普遍存在机械设备管理不善，机械设备故障不断，状况较差，平时维护保养不足，导致施工设备利用率不高，临时工未经过严格培训考核就上岗，造成施工机械非正常损坏，影响施工进度；一些项目为了保证施工不间断，没有计算好设备租赁与购置成本的比较；盲目购置而造成设备闲置；在高额的设备购置费用折算到设备成本时，由于预算定额设定的机械设备原值和拆旧率过低，工程项目施工中的机械费用实际支出一般要超过预算定额给定水平，造成工程项目成本的亏损。
5．工程施工项目管理成本高
许多工程施工企业的工程项目成本核算不规范，没有建立完善的项目成本核算体系。有些工程项目缺乏必要的管理成本控制环节，不进行管理成本的预算和计划，管理费用的开支由领导说了算，存在随意性；有此项目的管理成本计划和实施出现“两张皮“，没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行控制，使管理成本脱离实际。
四、工程施工项目成本管控的措施
1．质量成本管控措施
对施工企业而言，工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。正确处理质量成本的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用的相互关系。工程施工实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施；建立工序质量签订制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为质量事故而导致成本增加。
2．时间成本管控措施
时间（工期）成本表现在两个方面：一方面是项目经理部导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。时间（工期）成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合，使时间（工期）成本的总和达到最低值。施工企业应当加强成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制，应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案；在施工阶段的工期成本控制，要确保工期达到合同要求，对工期成本实行动态管理，尽可能降低工期成本。
3．物料成本管控措施
物料费用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潜力最大。降低物料费用的主要措施是做好物料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储，避免出现“工完料不尽，垃圾堆里有黄金“的现象；增加采购透明度，节约采购费用；改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；合理堆放现场物料，避免和减少一次搬运和摊基损耗，严格物料进场验收和限额领料控制制度，按理论用量加合理损耗的办法分配给施工作业队，节约时给与奖励，不合理利用时扣工程款，这样施工作业队将会合理的使用物料，减少物料成本损失。
4．设备成本管控措施
在控制机械使用费方面，除了要向甲方建设单位协商索取补贴外，最主要的是要自己加强机械设备的使用和管理的力度，正确选备和合理利用机械设备，提高机械设备的完好率和利用率，尽量做到一机多用，从而加快施工进度、增加产量、降低机械设备的综合使用费；在机械设备的使用和维护方面，要尽量做到人机固定，落实机械使用、保养责任制，实行操作员、驾驶员经培训持证上岗，保证机械设备被合理规范的使用并保证机械设备的使用安全；建立机械设备档案制度，定期对机械设备进行保养维护。
随着经济的突飞猛进，整个通信网络行业的竞争越来越激烈，广电网络工程的成本管理得到了企业的高度重视。虽然目前我国的广电网络成本管理得到了逐步的改革和弥补，但是与国内国际先进通信网络成本管理技术水平相比仍存在着许多问题。
(一)存在多余的成本管理
所谓的多余成本管理即在成本管理过程中存在浪费现象。据了解，多余的管理成本主要表现是：首先是不合理的材料费。在广电网络工程成本的核算计划中，材料费约占三分之二的整体造价费，其多余主要存在于材料盲目订购或是选材错误。其次是未能权衡好设备的购买费和新设备所产生的价值。机械设备是广电网络工程中最重要的操作工具，管理不当或是使用不当的设备很容易在经营过程中被淘汰，同时机械设备也随着科技发展迅速更新。此外是薪酬制度不完善。目前广电网络工程内部的员工薪酬制度较为单一，对员工未能起到很好的激励作用，影响了员工工作的积极性，造成人工费用的浪费。
(二)成本管理制度不够科学完善
广电网络工程成本管理的不够科学完善主要表现在：一是成本分配计划不科学。在分析目标成本时，由于工程管理机构没有进行实地的考察与分析、缺乏符合实际的研究，仅仅是按照习惯的规范进行简单的成本预算，这很容易造成实际运营过程中工程项目部分数据的流失，并且缺乏科学可靠性。二是缺乏科学管理与长远规划。据了解目前不少企业仅仅是对目标成本进行预测，而很少会对预测进行跟踪检验和调查分析后不断的改进，使目标工程所提供的数据缺乏可靠性及可供参考性，最终导致企业成本的浪费，同时严重阻碍了企业的进步与长远发展。
(三)成本管理权责模糊及审计制度不完善
据了解，目前大部分广电网络工程企业成本管理权责不够明确，也没有完善的审计制度，使企业在面临问题时未能得到快速合理的解决，这无形中提高了企业的管理成本，降低了企业的工作效率，影响了企业利益最大化的实现。
(四)从业人员综合素质水平不高
广电网络工程施工人员的专业技能水平不够高，对应急情况有时会束手无策，影响项目工程的顺利进行。其次，施工单位与当地的政府部门、企业单位、工程管理部门等社会关系的不协调也将阻碍这项目的进行，另外项目工程管理者的协调能力、决策管理水平等仍存在着一定的缺陷，导致管理上的缺陷而影响企业项目工程的进行，从而降低企业效益。
二、完善广电网络工程成本管理的基本措施
(一)尽量避免多余的成本管理
避免多余的成本管理即降低广电网络工程的成本费用，可以从如下几个方面入手：首先要根据原有的资料及经验总结，利用科学合理的方式进行建模分析，以保证合理的控制工程设计的预算，尽量避免材料的盲目订购或是错够。其次是根据市场的不断变化，把握好采购标本过程中材料价格和生产材料消耗之间的潜在力量，保证材料采购的规划性、实时性、经济性及科学性，选取并拓展正确的采购渠道，以合理的控制采购招标成本。再者要定期规范化的清查企业工程物资库存，对积压过久和用处不大物资进行清仓处理或是低价转让，以免占用太多的库存空间和减少不必要的流动资金，同时要对稀货进行及时的补充，保证物资的充分流动，另外要完善机械设备管理制度，权衡好设备的购买费和新设备所产生的价值，使设备的使用价值实现最大化。
(二)建立健全的成本管理制度
要建立科学健全的广电网络工程成本管理制度，首先要加强企业的内部管理。目前广电网络工程主要实施垂直管理的模式。即企业的最高领导监督企业的管理层，再由企业的管理层管制从事工程项目的员工，以便更好的规范和实施项目。保证企业各层管理分明，完善企业各项考核制度以加强工作人员的责任感并提高其工作的积极性，从而提高工作效率、实现企业利益的最大化。另一方面，企业要明确个人员的权责，对员工进行定期考核、奖惩明确，并且应对项目实施全过程进行跟踪考核以保证过程信息的完整可靠性。另外在考核过程中要及时根据项目的成本预测及实际情况做出正确全面的评价，为下一个项目的顺利迅速完成提供有利的保障。
(三)健全和完善项目工程施工方案
在广电网络工程施工前，我们应该做充分的准备，项目工程各部门间要及时沟通了解，对所采用的运行条件、线路情况等进行全面的分析后制定出一套切实完整可靠的施工方案，并能够针对整个施工过程进行全面的分析后对施工者进行相关知识技能的培训，同时拟定相关的防范措施，以减少施工过程中的阻碍。此外专业工程师应加强现场督促指导，相关施工人员要加强自身的专业技能、熟练掌握施工工艺流程、提高自身的应急能力，以降低工程返工率，从而保证工程能够顺利、安全、快速的完成。
(四)协调好管理成本与项目发展在企业工程项目的实施过程中
要协调好广电网络工程成本与广电网络项目发展，就要做到机械设备与人员之间的相互协调，根据从业人员的技术水平配备相应的设备及仪表，真正做到人与设备的结合，同时也要保证从业人员与设备仪表的质量。其次对环境的控制力度要增强，正确处理好环境保护的重要问题，不断的创建文明良好的施工环境，确保施工现场的安全有序，避免暴力施工问题的发生，为安全稳定施工奠定坚实的基础。此外应该关注项目工程的整体质量，以长期维护企业的信誉。因此对于广电网络工程，在进行项目成本管理时，应加强对成本管理重要性的宣传力度，提高从业人员的综合素质修养水平，不断的通过管理成本来教育企业从业人员，真正的把本企业成本管理贯穿到各项工作总去，使企业在激烈的竞争中得到进一步稳定健康的发展。
(五)丰富企业文化，提高企业影响力
一个良好的企业文化不仅可以提高企业的信誉，还可以增强企业从业人员的归宿感与责任感，使其全心全意的为企业的发展贡献出自身的力量，这有利于控制企业工程项目成本，减少一些不必要的负担，还能保证工程的质量，健全工程成本的管理制度，是企业能够长远的发展的重要保证。
三、结语
【关键词】公路工程 管控 成本
一、管理是永恒的主题,成本管理是企业生存和发展的基础和核心
控制是一种科学的管理手段,是对已存在的活动施加影响,使其按照预定的方向进行的过程。管理和控制的意义在于尽可能地减少损耗,杜绝浪费,节省开支,降低工程成本,从而提高公路施工企业的经济效益。
工程成本是指在公路施工生产过程中,为完成一定工程量所发生费用的总和,也是全面反映施工单位(企业)经营管理水平和工程质量的一个综合指标。
工程成本分为直接成本和间接成本。
1.直接成本
包括:
(1)人工费
人工费指直接从事公路工程建设工人的工资(包括施工现场直接为施工制作结构件、运料、配件等辅助工人)和为工程建设的民工补贴费,不包括施工机械的机上作业人员的工资。
(2)材料费
材料费指在公路工程施工中,耗费的构成工程实体的或有助于工程形成的各种材料(如:主要材料、其他材料、结构件、周转材料)的摊销。
(3)机械使用费
机械使用费指在公路工程施工过程中,所使用机械发生的费用。机上作业人员的工资,包括从外部租赁的施工机械的台班费。
(4)其他直接费
其他直接费指不包括上述三项以内的施工现场用水、电、气、冬雨季施工设施现场材料的二次搬运费。
2.间接成本
即施工管理费,指为公路施工管理,管理部门人员所发生的费用
包括:工作人员工资;按规定比例从工资总额中提取的工会经费;办公费;水电费;取暖费;交通差旅费;固定资产使用费(不包括施工机械);劳动保护费;检验试验费:指对工程施工用的原材料、结构件及对建筑物进行鉴定、检查所发生的费用,包括化学药品的费用;其他费用:指上述以外的必要支出。
二、加强公路工程成本管理和控制必须采取的措施
1.质量成本管控措施
对施工企业而言,工程质量并非是越高越好。超过了合理水平,属于质量过剩或浪费。正确处理质量成本的相互关系,即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用的相互关系。工程施工实行全面质量管理,在每个分项工程开始时,都要进行详细的技术交底,明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标,从施工规范方面严把质量关,采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施;建立工序质量签订制度,确保每一道工序的质量都符合规范要求,避免因为质量事故而导致成本增加。
2.时间成本管控措施
时间(工期)成本表现在两个方面:一方面是项目经理部导致的业主索赔成本,亦可称其为工期损失。时间(工期)成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合,使时间(工期)成本的总和达到最低值。施工企业应当加强成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制,应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案;在施工阶段的工期成本控制,要确保工期达到合同要求,对工期成本实行动态管理,尽可能降低工期成本。
3.物料成本管控措施
物料费用占工程成本的比例很大,因此降低成本的潜力最大。降低物料费用的主要措施是做好物料采购的计划,包括品种、数量和采购时间,减少仓储,避免出现“工完料不尽,垃圾堆里有黄金“的现象;增加采购透明度,节约采购费用;改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗;合理堆放现场物料,避免和减少一次搬运和摊基损耗,严格物料进场验收和限额领料控制制度,按理论用量加合理损耗的办法分配给施工作业队,节约时给与奖励,不合理利用时扣工程款,这样施工作业队将会合理的使用物料,减少物料成本损失。
4.设备成本管控措施
在控制机械使用费方面,除了要向甲方建设单位协商索取补贴外,最主要的是要自己加强机械设备的使用和管理的力度,正确选备和合理利用机械设备,提高机械设备的完好率和利用率,尽量做到一机多用,从而加快施工进度、增加产量、降低机械设备的综合使用费;在机械设备的使用和维护方面,要尽量做到人机固定,落实机械使用、保养责任制,实行操作员、驾驶员经培训持证上岗,保证机械设备被合理规范的使用并保证机械设备的使用安全;建立机械设备档案制度,定期对机械设备进行保养维护。
5.管理成本管控措施
费用的控制主要应通过精简管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,业务管理部门的费用实行节约承包来落实,同时对涉及管理部门的多个项目实行清晰分帐,落实“谁受益,谁负担,多受益,多负担,少受益,少负担,不受益,不负担“的原则;项目的财务人员要按月做好管理成本原始资料的收集和整理工作,正确计算月度工程管理成本,同时要按照责任预算考核要求,按分部工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生成本差异的原因,并及时反馈到工程管理部门,采取积极的防范措施纠正偏差,防止管理成本过高造成。
在企业发展战略中,成本管理和控制处于极其重要的地位。成本管理和控制必须是对全过程的管理和控制,不仅是控制公路的建设成本,而且应是控制公路周期成本的全部内容。事实证明,只有当公路寿命周期成本得到了有效控制,成本才会显著降低。从全社会角度看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的;才能做到管理一流、质量一流、效益一流;才能让企业永葆生机。
参考文献:
[1]工程项目费用管理(项目建造师考试用书)。
关键词：成本管理 转变 观念 成本控制
我国大中型灌区是政府投资建设的农田水利基础设施，主要服务对象是弱质产业—农业，同时也是地方防洪排涝、城乡居民用水、生态经济建设的公共工程。它的效益主要体现在社会效益上，直接经济回报率较低，是非盈利的经营性水利工程管理事业单位。灌区供水是经过水利工程设施和运行管理人员劳动“生产加工”出来的商品，灌溉服务的供需双方虽有了一定程度的买卖关系，但为了支持地方农业、生态经济发展，灌区供水价格以政府定价按成本计收，以此来保证灌区工程的维护完好和良性运行。因此灌区经营虽不能追求利润最大化，但为了实现灌区效益最大化，我们就得发挥水利基础设施为社会公众服务功能的前提下，转变管理理念，加强内部管理降低成本，实施低成本发展战略，提升成本效益，实现成本补偿的目标，使灌溉事业得以持续发展。
基于战略视角，灌区管理者要更新成本管理观念，通过相关性成本管理信息找出契合自身实际的成本控制方法。
一、增强成本观念，实行全员成本管理
灌区的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得不局限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。所以灌区不能过分依靠财务部门控制成本，忽视各部门、全体员工的作用，成功的成本管理需要全员共同努力。灌区管理者要发挥带头推动作用，组织、激励广大职工参与成本管理活动，设置金字塔式成本管理组织结构，落实好各级管理者的职责和权限，自上而下层层负责；各级管理人员及时、全面提供成本信息，促使各层面的管理者通过成本分析发现弊端采取改善措施。管理者是成本管理的主体，供水成本形成的全过程源自于灌区管理者的决策，应通过业绩评价，增强管理者对成本的管理，并将成本管理理念渗透至每个员工，提高全体员工对成本管理的认识，逐步形成灌区管理文化。实施自上而下的全员成本管理机制是成功成本控制的基础和关键。
二、从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变
通常人们比较关注的是对已发生或未发生的“生产加工”环节的成本加以控制， 往往忽视建立规划性成本控制策略，这样虽然针对性强，效果容易显现，但减少支出的持续性不强，降幅不大，可控余地也不大，很难实现成本补偿目标。所以灌区管理者要在工程项目设计、建设时“筑入”事前成本控制理念，严格项目立项，派驻跨职能团队根据当地地理条件并结合单位实际情况参与规划设计，设计出节水高效的工程设施；同时组织监理、验收技术力量严把建设质量关，避免施工单位为了追求利润最大化而转嫁的工程设施管理成本，保证供水工程的安全性，减少“跑、滴、漏”的现象，提高输水能力，缩短输水轮灌周期，从而降低水资源和电能的损耗浪费及工程管理维护费。只有从源头控制入手，布局全流程的成本规划，才能更有效地实现成本补偿目标。
三、成本管理必须从注重成本核算向成本控制转变
随着现代经济环境的变化，灌区管理者不仅要拓展其成本维度与视野，而且要真正理解成本是什么，它是如何发生的，从而使成本管理由纯粹财务导向的成本核算系统走向以战略和经营为导向的成本控制，由事后的成本管理转向事前、事中的与作业、资源消耗相关的成本过程管理。灌区供水成本主要包括直接材料（原水费）、泵站提水电费、直接人工、工程维修费、干渠清淤费、折旧费及税金等，财务成本核算的是已发生的成本，无法真正控制生产各环节的成本要素。因此灌区管理者可以通过内部价值链的分析关注各项内部主要作业活动（工程项目建设、基础设施维护、供水生产、人力资源管理），分析判断哪些是可优化的作业、哪些是可减少或消除的作业，以此发现提升成本效益和降低成本支出的机会。比如通过分析供水生产作业发现：加强渠道衬砌工程的建设维护，可以提高水流速度，降低水源的损耗，提高水资源利用效率降低直接材料（原水费）支出；避开河道含沙量高、流量小的时段适时引水、调水，可以减少渠道泥沙淤积，从而降低渠道清淤维护成本；通过按照科学、高效、透明、制衡原则加强固定资产内部控制，充分发挥灌溉资产使用效能，发挥工程设施的最高效益，提升成本效益，从而实现国有资产的保值增值。
四、从静态成本管理向动态成本管理转变
大多灌区管理者只关注供水生产过程中“独立发生”的成本项目，进行开源节流。事实上，在生产过程中各作业活动所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。比如灌区结合生产经营实际需要，有计划、有步骤地对在职员工进行职业道德和业务知识培训，建立员工培训的长效机制，促进全体员工的知识技能持续更新，使中、高级管理人员成为能把握大局的战略专家，使专业技术人员向复合型、创造型人才发展，使岗位工人向多面手，知识型转变。通过培训，使员工不仅丰富了知识，提高了技能，还增强了凝聚力，极大地激发了员工的工作热情，加强了员工责任感和使命感，从而提高了他们的服务意识和工作效率，同时加强了水利工程设施、设备的日常管理、维护保养，消除安全隐患，保证资产安全有效运行，延长了资产使用寿命提高了资产利用效率。这就是知识溢出效应产生的内部联动成本管理，虽然培训当期有资源投入，但随着时间推移，会在将来的生产过程中得以充分补偿：工作效率和服务意识的的提高，降低了管理成本；工作责任心的增强提高了资产利用率降低了资本性支出等，小投入大回报。因此灌区要对有联动关系的成本项目加以分析分类，分门别类的建立专家组成的常态分析组织架构和量变数学模型，开展分析、反馈工作，有针对性地修正成本投入决策。
总之，灌区的成本管理者不能只注重经营过程中的成本控制，要转变成本管理观念，以降低成本的战略管理为统领，以服务社会为导向，拓展成本维度与视野，实施全员、全流程的成本管理，全方位识别、分析、判断内部价值链主要活动中的成本信息，为灌区战略决策、战略规划与预算、管理与经营控制、财务报告等提供全方位支持，进而强化成本控制，实现灌区战略目标，为地方农业、生态经济可持续发展提供重要保障。
关键词：公路工程；施工项目；成本管理；成本控制
中图分类号：X734 文献标识码：A 文章编号：
一、引言
面对日益激烈的市场竞争环境，公路工程施工企业若想取得更好的生存和发展之道，就要对施工项目成本管理和控制提起足够的重视。当前很多企业都存在着成本意识缺乏，细节管理不科学和方法不合理等问题，从而造成了成本偏高，以至于财务结算时利润甚微，因此，笔者结合实际工作经验，对如何有效加强公路工程施工项目的成本管理与控制措施进行了探讨。
二、当前公路工程施工项目成本管理与控制存在的问题
1.缺乏成本意识
成本意识的缺乏是当前我国公路工程施工项目成本管理与控制存在的一个重要问题。由于我国早期存在的计划经济，使得许多管理人员受到了一定程度的影响，他们仍然认为成本管理只是财务部门所要做的工作，其他人员不必参与。有时，他们甚至会认为所谓对成本进行控制，只是“先干后算”中的“后算”部分，而对项目中所需要的材料市场价格等信息了解很少，忽视了工程项目的事前预测、事中控制和事后总结。
2.不科学的成本管理细节
对工程项目细节部分的成本管理，主要体现在对工程项目的施工质量成本、工期成本、工程材料成本、工程设备成本和工程管理成本等方面上。具体来说，施工质量成本包含的内容比较多，包括返工、停工和保修等众多方面，片面追求质量也会增加企业的成本；工期越短，并不意味着成本越低，合理的工期才是控制成本的最好途径；施工材料作为工程项目中所占比例最高的部分，有些企业并没有在充分了解市场价格等信息的基础上对材料进行合理预算和采购，以至于造成成本的偏高；而工程设备作为项目中价格偏高的部分，有些企业对机械的管理和维护不善，以致故障频发，增加了工程的成本；最后，很多企业对工程项目成本的核算不规范，没有建立起完善的项目成本核算体系，这些都无形增加了工程管理的成本。
3.控制方法不合理
目前很多公路施工企业对成本的控制方法还主要体现在传统的制定标准成本和财务预算、成本计划、成本核算、成本差异分析等方法，面对复杂的市场经济，不能合理进行变通，单一地采取某种控制方式等。因此，施工企业要想达到合理控制成本的目标，就要对采用的控制方法和标准进行可行性评审、并加以调整，以保证这些方法和标准有效和合理。
三、加强公路工程施工项目成本与管理的措施
关键词：项目管理 成本核算
—、加强成本核算的意义
对于成本，不同学术机构给出了不同的概念。我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生产经营成本。”美国会计学会(AAA)认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。
建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。
在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结人手，也是建筑企业发展的客观需要。
首先，加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。
建筑企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近二十年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和。建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率，为成本核算提供了技术基础；网络技术的产生，尤其是大量建筑材料网站的出现，使项目施工成本日益透明化。建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点。由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。
其次，加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。
在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是
因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。
但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。
二、施工项目成本核算的内容
在现代成本管理中，成本的概念有两大分支。一是以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本，称为企业财务成本；另一是根据施工项目管理和决策需要进行核算的成本，称为项目管理成本。企业财务成本和项目管理成本可从以下几个方面加以区别：
(1)核算的主体不同。企业财务成本的核算主体是企业。通常，由建筑企业法人作为企业财务负责人，组织财会人员核算企业在一定会计期间内发生的全部合理支出，作为企业财务成本。项目管理成本的核算主体是项目，是由项目经理组织项目管理人员按照项目管理需要和上级企业的要求，对项目发生的实际成本进行核算。
(2)核算的范围和内容不同。企业财务成本核算的范围是整个建筑企业，核算内容包括企业在建项目成本及为组织企业经营活动发生的期间费用。项目管理成本核算的范围是具体工程项目，核算的内容包括在项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。
(3)核算的目的不同。企业财务核算的主要目的是正确计算企业在一定会计期间内进行建筑生产活动发生的实际成本和应摊销的费用，从而按照国家的规定编制对外财务报表，正确核算企业的利润和应缴税金。项目管理成本核算的目的是为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。
(4)核算的方法不同。企业财务成本核算是按照国家统一制定的财务通则和会计准则进行的，有一套完整且相对固定的核算方法。而项目管理成本核算方法没有统一的规定，因时因地因项目而异。在核算中，除了会计方法外，还常采用统计学、技术经济、运筹学和其他管理科学的一般性方法，核算方法具有灵活多样的特点。
(5)核算信息的处理程序不同。一般，企业财务成本核算有严格的处理程序。由具有相应资质的成本核算人员按照凭证、账簿、报表等会计程序进行，要求账证、账账、账表和账实相符，数据计算精确有据。而项目管理成本核算通常没有一定的处理程序，处理的信息繁杂多样，包括会计、不要求十分精确，只要符合重要性的要求，满足管理的需要即可。
可见，在施工项目成本管理中，项目经理组织管理人员核算的是管理成本，而不是财务成本。如果在实践中将财务成本和管理成本混为一谈，就不可避免地产生了成本核算周期长、手续烦琐、数据繁杂、核算结果对项目管理没有指导意义等现象了。将成本核算对象定义为管理成本，一切从管理的角度出发，简化核算过程和结果，改变过去项目成本管理中应用会计方法和会计报表的核算模式，将解决上述的两个矛盾，使成本核算更具有可操作性。
三、施工项目成本核算的方法
加强施工项目成本核算工作，可以按以下几个步骤进行：
(1)根据成本计划确立成本核算指标
项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。例如：以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值，作为该类施工机械使用费核算指标，可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况，可以避免以往成本核算中过多的核算报表，简化核算过程，提高核算的可操作性。
(2)成本核算主要因素分析
对于任何一个工程项目，都存在众多的成本核算科目，无法也没有必要对每一科目进行核算，否则会造成信息成本较高，得不偿失。在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。例如：进行钢筋加工作业，工人工作效率、钢材加工损耗及钢材价格的市场变动情况都可能成为成本核算因素。项目成本核算的对象应该是可控成本。若钢材由企业统一采购，钢材市场价格对项是不可控成本，不作为成本核算的因素。否则，应根据钢材成本占整个工程成本的比重及钢材市场价格发生变动的概率进行分析，决定是否将钢材价格列为成本核算的因素。对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法、ABC分析法、因果分析图法等。
(3)成本核算指标的敏感性分析
对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析，用以判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。例如：某项目计划成本为1000万元，目标成本降低额为50万元。钢材成本为该项目主要的成本控制因素，其成本占总成本的30％，计划钢材加工损耗率为1．5％。下面以钢材加工损耗率为成本控制因素进行敏感性分析：
钢材加工损耗率（控制指标） 0.5% 1.0% 1.5% 2.0% 2.5%
钢材加工损耗金额（万元） 1.5 3 4.5 6 7.5
损耗控制指标对目标成本降低额的影响 -6% -3% 0 3 6%
在表中：
损耗控制指标对目标成本降低额的影响=(实际钢材加工损耗额—计划钢材加工损耗额)／目标成本降低额
可见，钢材加工损耗率对完成项目目标成本降低额的影响并不很大。为此，项目经理可以将实际钢材加工损耗率控制在1．0％到2．0％之间。对钢材损耗的成本核算工作进行一般性管理即可。
(4)成本核算成果
建立信息化成本核算体系，将项目成本核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。在施工项目管理机构中，应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间，其中成本核算工作就是重要的内业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立，每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后，将加工信息提交项目经理，作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中，也将使自己的管理水平得到大幅度提高。
对于成本，不同学术机构给出了不同的概念。我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生产经营成本。”美国会计学会(AAA)认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。
建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。
在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。
首先，加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。
建筑企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近二十年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和。建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率，为成本核算提供了技术基础；网络技术的产生，尤其是大量建筑材料网站的出现，使项目施工成本日益透明化。建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点。由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。
其次，加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。
在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。
二、施工项目成本核算的内容
在现代成本管理中，成本的概念有两大分支。一是以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本，称为企业财务成本；另一是根据施工项目管理和决策需要进行核算的成本，称为项目管理成本。企业财务成本和项目管理成本可从以下几个方面加以区别：
(1)核算的主体不同。企业财务成本的核算主体是企业。通常，由建筑企业法人作为企业财务负责人，组织财会人员核算企业在一定会计期间内发生的全部合理支出，作为企业财务成本。项目管理成本的核算主体是项目，是由项目经理组织项目管理人员按照项目管理需要和上级企业的要求，对项目发生的实际成本进行核算。
(2)核算的范围和内容不同。企业财务成本核算的范围是整个建筑企业，核算内容包括企业在建项目成本及为组织企业经营活动发生的期间费用。项目管理成本核算的范围是具体工程项目，核算的内容包括在项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。
(3)核算的目的不同。企业财务核算的主要目的是正确计算企业在一定会计期间内进行建筑生产活动发生的实际成本和应摊销的费用，从而按照国家的规定编制对外财务报表，正确核算企业的利润和应缴税金。项目管理成本核算的目的是为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。
(4)核算的方法不同。企业财务成本核算是按照国家统一制定的财务通则和会计准则进行的，有一套完整且相对固定的核算方法。而项目管理成本核算方法没有统一的规定，因时因地因项目而异。在核算中，除了会计方法外，还常采用统计学、技术经济、运筹学和其他管理科学的一般性方法，核算方法具有灵活多样的特点。
三、施工项目成本核算的方法
加强施工项目成本核算工作，可以按以下几个步骤进行：
(1)根据成本计划确立成本核算指标
项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。例如：以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值，作为该类施工机械使用费核算指标，可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况，可以避免以往成本核算中过多的核算报表，简化核算过程，提高核算的可操作性。
(2)成本核算主要因素分析
对于任何一个工程项目，都存在众多的成本核算科目，无法也没有必要对每一科目进行核算，否则会造成信息成本较高，得不偿失。在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。例如：进行钢筋加工作业，工人工作效率、钢材加工损耗及钢材价格的市场变动情况都可能成为成本核算因素。项目成本核算的对象应该是可控成本。若钢材由企业统一采购，钢材市场价格对项是不可控成本，不作为成本核算的因素。否则，应根据钢材成本占整个工程成本的比重及钢材市场价格发生变动的概率进行分析，决定是否将钢材价格列为成本核算的因素。对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法、ABC分析法、因果分析图法等。
(3)成本核算指标的敏感性分析
对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析，用以判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。例如：某项目计划成本为1000万元，目标成本降低额为50万元。钢材成本为该项目主要的成本控制因素，其成本占总成本的30％，计划钢材加工损耗率为1．5％。下面以钢材加工损耗率为成本控制因素进行敏感性分析：
钢材加工损耗率（控制指标） 0.5% 1.0% 1.5% 2.0% 2.5%
钢材加工损耗金额（万元） 1.5 3 4.5 6 7.5
损耗控制指标对目标成本降低额的影响 -6% -3% 0 3 6%
损耗控制指标对目标成本降低额的影响=(实际钢材加工损耗额―计划钢材加工损耗额)／目标成本降低额
关键词：石油化工；成本管理；控制
对于每一个石油化工施工企业来说，想要合理的降低成本而获得最大的利润，这就需要非常科学化的进行管理。本文主要根据石油化工施工企业在项目日常的管理工作中存在的问题进行分析，并针对成本管理问题提出详细的解决方案，希望能够对企业的可持续发展提供一些帮助。
1成本控制的重要性
1.1成本控制是企业经济效益提高的根本方法
对企业的成本进行一定的控制是对企业的一种比较有效率的管理方式方法，它对企业的基本效益起着关键的作用，控制成本的意思就是说，用最少的钱来用于工程的进行，同时不影响工程的正常施工和质量；对企业中的预算成本进行控制，可以很好地知道钱的流向，更好的节约成本，为项目建设带来良好的效果，从而更好的提高了企业实施工程的实力，在行业竞争中为企业带来优势。
1.2成本控制可以为企业提质增效
降低企业成本是提高企业效益最重要的手段之一。一旦降低了企业的成本，企业运营中可用的资本就会随着提高，资金也可以得到更好的流动，进而可以间接地提高企业内员工的薪资待遇，这样不仅让企业得到了更好的发展，还可以让员工和企业共同提高进步，员工的薪酬提高了，就会带来更大的积极性，更加努力的工作，企业也会因此更好的经营下去，实现可持续发展，员工和企业共同抵抗外界的压力，为企业和员工实现了共赢的目标。
2加强石油化工施工企业工程项目成本管理的措施
2.1转变思想，完善考核体系
要使企业的经济得到提高，就要从改善传统的经营理念开始，对工程施工中的所有流程环节一一进行详尽的分析。从工程开始就打好基础，对企业的成本进行合理科学的控制。企业还要做好员工的思想政治工作，提高员工对于控制成本的积极性，调动全体员工参与其中，让员工们正确意识到控制成本的重要性。另外在相关的管理考核体系方面，要做到有奖有罚，赏罚分明，合理有效的进行管理。
2.2对成本预算管理加以强化
想要提高对企业成本的控制，最主要的就是做好前期的预算工作，把企业各项指标对企业的领导一一禀明，制定可靠的计划。要对成本的具体管理情况进行全面的分析管理，为管理控制方面打下良好的基础。
2.3树立全员全过程成本控制理念
在对工程施工项目的成本问题进行探究时，应该及时的做到与全体工作人员沟通，积极树立全员全过程成本控制的理念，我们还应该关注总成本的控制问题，而不是只关心具体某一个小部分的价格。不要只在意最后成本的降低值，更要从全方面的角度考虑力求降低总成本的有效手段的措施，这样才是最基本的。
2.4做好目标成本管理，推行项目经济效益承包制
在现阶段的传统施工建设的过程中，为了更好地调动大家的积极性，很多企业一般会实施项目经济效益承包的制度，这种制度往往是把个人所得与项目进展的程度进行联系。这样的效果非常好，利益的关联大大调动了员工的积极性。不过这种项目也需要提前做好一定预算工作，然后制定可行的制度标准。这样的项目和制度能够在最大程度和能力上为企业和个人带来最大的效益，是实现共赢的有效手段。
2.5鼓励项目建立联合管理机制一般企业中下面分支的结构十分复杂，因此管理的力度也会被加大，进而成本不得不增高。而当前，降低管理成本支出又成为石油化工施工企业急需考虑和解决的大问题，所以我们可以积极地鼓励和开发项目建立联合管理的机制，以此来提高企业和个人的效益，在双赢的情况下，为大家带来最大的好处。通过这样的方式，可以做到最大程度的降低企业中的项目工程管理成本，提高大家的收益程度。
2.6加强工程实施阶段的成本管理
在企业正常施工时相关的工作人员应该做好自己的分内工作，尤其是技术人员要对工程量进行严密的监控，由此保证整个工程工作的正常进行，要及时核实各个环节的成本或者成本预算，保证实际的工程量，方可以有效的降低工程成本，防止资金外流。
作者:赵玉燕 单位:南京诚志清洁能源股份有限公司
参考文献:
[1]闵麒麟.浅谈石油化工施工企业工程项目成本管理与控制[J].价值工程,2014,33:155-156.
[2]李晓男.浅谈石油化工工程项目采购管理中的成本控制[J].化工管理,2013,12:12-13.
关键词：房建工程，技术管理，风险，成本控制
中图分类号： TU198 文献标识码： A
1.房建工程中技术管理的风险
1.1风险类型
1.1.1成本风险
当今市场环境下能承接到工程项目已经不易，要花费不少的人力和财力。而若成本控制不严发生亏损，则企业就失去了生存的基础。因此成本风险是施工企业的一个重要风险。
1.1.2质量与安全风险
质量与安全是施工企业永恒的生命线，质量与安全管理是工程项目重要的管理内容，一旦发生质量与安全事故，不仅给伤者本人造成巨大的痛苦，给其家庭带来长期的不幸，也给企业带来直接和间接的经济损失。
1.1.3项目施工管理风险
总包项目施工过程中有时由于工程本身规模较大，技术难度大，管理上难免顾此失彼而造成风险。对此类风险的控制主要是实现风险转移，实践证明企业大而全、小而全的发展模式是不可取的，一方面由于资源的分散不能形成核心竞争能力，另一方面由于管理面太宽而造成管理的不到位。总包企业通过合理合法的专业分包，寻找有实力信誉好的合作伙伴进行合作，把部分专业性极强的工程分包给专业施工单位。选择、管理、利用好专业劳务分包企业，全面发挥自身的强势，实现合理的风险转移。这样既可以提高专业施工的质量，也有利于提高整个工程的质量。不仅可以使企业的风险得到有效的分解和控制，而且也能保障企业经济效益的最终实现。
1.1.4原材料价格风险
材料价格的起落本来是很正常的，但是对利润十分微薄的施工企业而言，任何一项主要材料的大幅波动都会带来巨大的影响。防范材料价格风险，首先是根据企业和市场的实际情况选择适当的合同形式。目前施工企业所签合同主要有三种：一是成本加成合同。这是风险最小的，如果企业不具有较强的价格预测与分析能力，应尽量争取使用这种合同。二是可调价格合同。在这种合同条件下，如果原材料价格上涨超过一定比例是可以调整造价的，因此也可以在一定程度上防范风险。三是固定总价合同。这种合同下价格风险最大，在这种合同下防范风险，除了要在投标时详细计算工程量，精确造价之外，更重要的是能预测原材料价格走势，将未来可能的风险计算进合同总价。其次，防范材料价格风险还应该加强材料采购的集中管理、集中采购。要控制材料价格风险，应该由企业统一向生产商采购原材料，然后根据各工程的需要统一调配。这样不仅可以通过大宗采购增强谈判实力，节约成本，还能通过分析市场趋势决定是否应储备甚至囤积材料，从而规避价格上涨带来的风险。
1.2风险控制措施
1.2.1控制成本风险
对成本风险的控制，一方面通过三算对比，在施工过程中对由造价部门提供的预算，工程管理部门与项目部协商确定的项目目标成本，以及项目实施的实际成本进行对比分析，找出差异并制定对策，有效控制项目成本。另一方面通过量价分离，对项目部考核材料量的消耗和设计变更与索赔情况，材料价格由企业统一管理并承担相应责任。
1.2.2控制安全质量风险
要控制质量与安全风险，一定要警钟长鸣，常抓不懈，居安思危。项目部主要管理和技术人员一定要到位并达到相应任职资格要求，严格按照国家强制性规范操作，特种作业人员必须持证上岗。同时要利用保险机制保障劳动人员遭遇工作伤害后及时获得经济补偿。即以工伤社会保险为基础层次，以建筑意外伤害保险为工伤保险的补充形式。
2.房建工程中技术管理的成本控制
2.1人工成本控制
人工成本控制分为两种情况,如果工程项目由单一企业独立施工完成,则人工成本管理体现在企业内部人工的管理与控制上；如果采取的是劳务协作队伍,那么人工成本控制则还要包括分包队伍的管理与控制。要根据不同的情况,进行合理优化的人工成本控制。对于内部人工成本控制,要合理安排施工流程,采用最佳的人员岗位配置,加强工作人员的技能培训,激发员工的劳动积极性,最大限度地减少人力资源浪费,提高队伍工作效率,从而降低人工成本。对于劳务分包队伍的成本控制,要严格分包商的准入资格,选择施工能力强、报价合理、效率高、人员素质高的分包队伍。严格按照分包合同规定,进行工程量结算和费用结算,防止不必要的额外费用支出。
2.2材料设备成本控制。
材料设备成本是建筑工程项目成本的核心成本,有效减少这一成本,对于减低项目总成本,实现项目收益具有重大意义。对于材料设备的采购,主要有两种方式：一是建筑企业自行采购,一是由业主代为采购。由业主代为采购,采购风险由业主承担,降低了建筑企业风险,此时对材料设备成本的控制就体现在了材料的使用和管理上。在施工过程中,要合理利用材料设备,减少浪费和损耗,从而降低材料设备成本。如果是建筑企业自行采购材料设备,首先要进行市场调查,并制定严格的采购审查制度。在采购之前,应制订出详细的采购计划,包括名称、规格、型号、数量等。通过市场调查,选择最佳的采购方式、最信得过的品牌和厂家、最实惠的产品价格；在采购过程中,要减少对于材料的购买、运输的次数；在采购产品入库后,要及时统计出实际采购成本与目标成本之间的差距,明确超支费用和盈余金额,以便于调整其他成本支出。对于价格昂贵的机械设备,可以通过租赁方式来减少机械费用成本支出,降低整个材料设备成本。
2.3管理成本控制。
管理成本控制包括项目管理成本、风险管理成本、供应链管理成本、人力资源管理成本各个方面,它是一个整体性的成本控制。工程项目管理成本控制主要体现在：项目管理机构要精干,管理人员素质和技术要高,人员职务设置要科学,财务管理要严谨等。风险成本管理主要是在工程项目管理中,要切实减少各种可变因素带来的工程风险,要做好风险评估,建立有效的预警机制。供应链管理成本指的是在工程进程中,对于材料、设备、服务等供应的管理,要进行高效的资源优化配置,协调好各个环节的关系,为工程项目提供高质服务。人力资源管理成本是在工程项目中对人力资源的管理控制,选择高素质、高技能工作人员,合理安排人员,进行一定的技术培训,建立完善的激励机制,实现人力资源成本优化整合。
2.4边际成本及其他成本控制。
狭义的建筑工程项目成本管理没有将边际成本、关系成本等无形成本纳入成本控制范围之中。实际的工程项目成本管理中,应该充分考虑到影响成本因素的各个方面,作出综合分析评估,从而更加有效地进行成本控制。边际成本是每增加一单位产品而带来总成本的增量,在工程项目生产过程中,要用最少的成本获取最大的效益,从而提高项目的边际收益。边际成本、关系成本等无形成本体现在项目的每个过程、每个成本因素之中,在考虑具体的成本影响因素的同时,要融入边际成本、关系成本等无形成本的因素,综合进行项目成本控制。
3.结语
在目前建筑市场还不是很规范，机制也有待健全的情况下，施工企业如何提高在市场中抵御、抗拒风险的能力，显得尤为重要和迫切。只有系统地研究和分析施工企业的一些常见主要风险，提高企业危机意识和防范意识，有针对性地防范和化解风险，并不断探索预防、控制、转移风险的有效途径和措施，防患于未然，才能保证企业的可持续健康发展。
参考文献
[1]张玉香;建筑工程施工阶段的成本控制[J];华章;2011年19期
Fan Fengbo
（The 1st Engineering Co.，Ltd. of China Railway 23th Bureau Group，Rizhao 276826，China）
摘要：成本管理在现代是企业实现利润最大化的手段之一。从分析施工企业成本管理中存在的问题入手，对施工企业成本控制方法做了一些探讨，有利于施工企业完善项目成本管理工作。
Abstract: Cost management is one of the means to maximize profits for modern enterprises. Starting from the analysis of the problems in cost management of construction enterprises, the cost control methods are discussed, which helps to improve the cost management.
关键词：施工企业 成本管理 成本控制方法
Key words: construction enterprise；cost management；cost control method
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）15-0093-01
1施工企业项目成本管理的缺陷问题分析
1.1 缺乏项目成本竞争意识，市场应变能力差不少施工企业为应对沉重的市场竞争压力，盲目地揽项目，不惜赔血本中标，造就了亏损的局面；部分企业采取贷款垫资施工，撇开项目成本而盲目地扩展，不仅使企业的生存发展受到威胁，也为自己带来沉重的负担。这部分企业成本管理意识缺乏，忽视了经营决策前进行市场调查的前提，为企业增加了大量的无效成本，带来严重的经济损失。
1.2 成本管理意识淡薄在项目成本管理上，多数施工企业存在轻重不分的问题，如重事后轻事前、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观和重战术轻战略，严重影响了成本管理在企业是的作用等。
1.3 成本核算体制不再适应市场经济的需要传统施工企业的成本管理，大体上以财务部门的决算报告为依据。此种核算体制时常由于业务人员提出的报告滞后而影响成本管理作用的发挥。成本管理中，因未做好事前预测及过程控制，只能被动地凭制度去“卡”。此种管理模式还远远达不到现代企业管理的要求。
1.4 成本管理方法落后及内容不完整受传统观念影响，企业在成本管理内容的认识上，仅局限地认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用核算。多数施工企业的成本在完成工程后才能反映出来。对成本管理中存在的根本问题和原因不能及时准确的发现，且没有降低成本的有效可行的措施；对生产经营过程中产生的大量数据信息不能将及时地收集、储存、传递及处理，正确的选择和使用成本信息。
2加强施工企业项目管理成本控制的几点措施
2.1 做好项目成本预算，推行目标责任成本控制企业的施工成本控制另一个重要特征是工程项目成本预算评估制度的建立及对各项目标成本指标进行科学合理地评定。工程项目开工时，必须组织相关建设人员及项目经理、企业施工管理部门、工程建设部和财务部等相关职能部门负责人，客观公正地评估项目建设的成本。分析对比预算和报价两方面成本，并对项目经营期经营效益作出预测，使项目目标责任成本的确立合理化。然后参照项目预测的评估指标，分解目标责任成本，组建从总工程师―项目经理―各建设职能部门（工程部、质检部等）―施工处―班组及个人的目标责任体系。为落实好目标责任管理，秉承奖罚对等的前提，采取重奖重罚的措施。
2.2 引入风险管理理念，建立全员成本控制体系项目多数企业实行经济责任考核制和项目经理承包制，项目经理的个人素质在一定程度上决定着项目的盈亏，这容易使项目经营者对如何进行成本控制毫无头绪，或对其不重视，最终往往出现包盈不包亏的现象。鉴于项目经理是公司法人在工程项目上的委托人，在工程项目成本控制上负全责，所以一定要以项目经理为核心建立起成本控制体系。
2.3 落实合同成本责任制，建立合同成本控制体制①采取 “以收定支”的绩效考核措施；②确立新型合同成本控制体系，完善项目部成本管理体制，做到各类员工及职能部门相互监督和相互制约；③建立合同台账统计、检查及报告的制度，项目经理部进行管理决策、费用索赔和决算时为其提供参照。合同成本管理要求项目部人员要有过硬的素质，且要熟知建筑法规，特别是经济合同方面的条款，只有成本收支内容、市场价格信息和建筑施工索赔建设等进行较好地掌握，才能使合同成本控制的潜力得到充分发挥。
2.4 严格工程施工招投标控制，降低成本施工企业首先应成立招投标委员会，明确内部人员职责分工，组织施工公司按规定时间投标，提高招标的透明度，确保其公平、公正及公开地进行；其次，招投标委员会应编写工程施工招投标书等说明性文件，根据投标时间及标书要求，投标书须采取一次性报价，禁止涂改，并将其密封。同时对投标公司进行筛选。委员会核心人员对工程造价标底表决确定，工程造价预算交审计部编制。遇到大项目施工工程，应要求施工单位缴纳履约保证金；最后参照设备招标的相关程序和要求，由招投标委员会开标、评标、中标及签订中标合同等。同时，签订的合同在审计部、财务部及工程管理部进行备案。完成招投标后，正式将招投标资料移交给工程管理部。
2.5 建立完善的采购制度，加强材料成本的控制一是控制材料价格：以对市场行情进行调查和确保质量为前提，货比三家，择优购料；其次参照报价、质量及售后服务等，选择材料供应商的资信要好，并签订合同，维持长期合作；合理组织运输，就近购料，为降低运输成本，采用最经济的运输方式。二是控制材料用量：根据定额确定材料消耗量，采取限额领料的制度；加强对施工建设的改进，推行新材料、新工艺和新建设，以降低料耗，分析材料的性能，尽量使用低价材料代替高价材料，延长周转次数，加强周转料的管理等。
2.6 加强质量成本 安全成本的控制为提高及确保施工工程项目工程质量而产生的费用总和未达到质量标准而支出的损失费用的总和就是质量成本。施工中必须严格依照施工组织设计进行，严把工程质量关，才能达到最低质量成本。各级质量自检人员要做到定责、定点、定岗，真正落实并加强施工工序的质量自检及管理工作，通过多种防范措施，消除质量通病，尽量使工程一次成型，并一次合格，避免因窝工和返工造成的损失。
关键词：工程施工项目管理 成本控制
Abstract: in order to improve enterprise economic benefit, and reduce the cost of the project cost. Most companies will be integrated use of cost, quality, technology and speed of reasonable method to control the project cost,. Engineering project management is based on the enterprise's overall objectives and the specific requirements of the project, in the process of engineering project, the project cost effective organization, implementation and control, tracking, analysis and evaluation of management activities, such as to strengthen management, improve cost management system, improve the level of cost accounting, reduce the engineering cost, is to realize the target profit, do a good job in the process of creating a good economic benefit in the construction phase cost control.
Keywords:engineering constructionthe project managementthe cost control
中图分类号：C36文献标识码： A
一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题
1、没有形成完善的成本管理体系
现行的施工项目成本管理体制，有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系；不利于进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够。
项目成本管理与控制的有效途径研究综述
1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式
在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。
2、从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。
3、完善成本管理办法
不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
三、施工项目成本控制的实施
1 、施工前期的成本控制
1.1 结合工程概况和当地建筑市场的具体情况预测成本。中标后，再根据项目规模，组建匹配规模的项目经理部，确定项目成本目标。
1.2 根据设计图纸和相关技术资料，制定含有详细的施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织等施工方案。在最短的时间内下达成本目标，并联系企业其他部门，落实成本责任。
2 、施工期间的成本控制
2.1 首先加强施工任务单和限额领料单的管理，每次验收后，保证施工任务和限额领料单的结算资料绝对正确。
2.2 其次，核对施工任务单和限额领料单的结算资料，并与施工预算进行对比，分析差异产生的原因，并采取有效纠偏措施。
2.3 最后做好月度成本资料的收集和整理，分析月度预算成本与实际成本差异，以防对后序作业成本不利影响或因质量低劣而造成返工损失。
2.4 在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。利用原有会计核算的资料，归集成本费用，每月结算一次，与计划成本进行对比，自行分析成本差异和产生差异的原因。
3 、竣工验收阶段的成本控制
3.1 竣工扫尾阶段往往会因为扫尾工作战线拉得长，使成本效益流失很多，应取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短最低限度。
3.2 重视竣工验收工，顺利交付使用，并记录好各种数据、资料及费用使用。
总结：在项目工程管理整个过程中，要一直把降低项目成本放在首位，充分发挥各种施工措施、管理手段、各种反馈数据、先进技术等作用以便发现费用偏差原因，并及时进行分析，亡羊补牢、纠正错误，使企业在竞争中保持优势地位。
参考文献：
[1] 时玉兰. 施工项目管理成本控制探讨[J]. 现代商贸工业, 2009, (07) .
