时间：2023-06-15 17:27:33
论文摘要:薪酬问题在很大程度上就是一个公平的问题，只有公平的薪酬才能够吸引、保留、激励员工。本文从薪酬公平的内涵分析入手，提出了进行职位评价、进行市场薪酬调查、设计薪酬结构、设计绩效薪酬、制定公开透明的薪酬政策等措施，保证薪酬公平得到真正的实现，有利于对我国企业薪酬管理实践进行指导。
0引言
当今，人力资源被越来越多的企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。企业都在思考如何吸引和留住人才，采用合适的方法激发和调动人才的主动性和积极性，为企业服务，为企业创造价值，而薪酬是吸引、保留和激励人才的关键手段。
薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。
对于任何企业的薪酬管理，一般都要达到公平性、有效性和合法性三大目标。其中企业和员工最为关注公平性。公平性是指员工对于企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。其实可以说薪酬问题在很大程度上就是一个公平的问题。
1薪酬管理系统的公平性
根据管理阶段的不同，薪酬管理系统的公平性可以划分为薪酬管理结果的公平性和薪酬管理过程的公平性。根据员工所选参照对象的不同，薪酬管理结果的公平性又可以分为薪酬的外部公平性、内部公平性、绩效报酬的公平性。
1.1外部公平性薪酬的外部公平性，也称为外部竞争性，关注的是本企业员工的薪酬与外部劳动力市场或其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬进行比较的结果。薪酬水平的高低直接影响着企业的竞争力。薪酬水平太低，将会产生外部不公平，使企业在劳动力市场上失去竞争力，导致优秀员工的大量流失，致使企业的生产经营、科技开发、市场拓展战略不能得到有效实施，导致企业核心竞争力下降;薪酬水平太高，将使企业成本开支增加，影响企业产品服务的市场竞争力，降低企业赢利水平，也不利于企业的健康发展。
1.2内部公平性薪酬的内部公平性强调的是一家企业内部不同职位之间的薪酬对比问题。在企业采用职位薪酬体系的情况下，员工们常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬进行对比，从而判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平合理。这种比较的结果不仅会影响员工是否愿意被调换到企业内部的其他职位上去、是否愿意接受晋升的态度，而且会影响到在不同的工作、不同的职能领域以及不同的生产班组中员工之间的合作倾向，以及他们对企业的忠诚度。
1.3绩效报酬的公平性绩效报酬的公平性，指的是员工们同那些在同一企业中与他们干同样工作的其他人进行薪酬的内部公平比较。这种比较主要体现在员工认为尽管自己所作的工作与其他员工相同或类似，但是在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的人之间是否存在合理的薪酬差距，企业通常用绩效加薪或其他绩效奖金等方式来体现员工对企业的贡献以及不同的个人对企业贡献的差异性。
1.4薪酬管理过程的公平性薪酬管理过程和薪酬的实施方式也会影响员工对企业薪酬制度的公平性的看法，暗箱操作式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往导致员工对企业薪酬制度的不信任，而公开、透明和通过与员工的沟通所作出的薪酬决策以及由此而制定的薪酬制度，则往往容易形成员工对企业薪酬公平性的认同，使其接受起来更为容易。
当企业的多数员工认为自己得到的薪酬是公平的，那么这些员工就会努力工作，以提高自己的薪酬，这就使企业人力资源管理工作能够顺利开展。反之，当企业的多数员工认为自己得到的薪酬是不公平的，那么这些员工就会消极对待工作，或者选择跳槽，这就会导致企业人力资源的大量流失，严重影响企业人力资源管理工作，进而影响企业的竞争力。
2薪酬系统设计
薪酬系统的设计要经过进行职位评价，进行市场薪酬调查，设计薪酬结构，设计绩效薪酬，制定公开透明的薪酬政策，方案的测评、实施、调整等几个阶段。
2.1进行职位评价职位评价也称工作评价，是职位价值的评价方法，它是在职位分析的基础上，以职位说明书为依据，对组织中的各个职位本身所具有的特性如职位对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件等进行评价。通过排序法、分类法等非量化方法或者要素比较法、要素计点法等量化方法对职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值的过程。
职位评价主要解决薪酬的内部公平性问题。通过职位评价，一方面，可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;另一方面，可以为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
2.2进行市场薪酬调查市场薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个过程。市场薪酬调查主要解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳力市场的工资水平。通过市场薪酬调查可以确定基准职位的薪酬水平，其他职位的薪酬水平可以根据其与基准职位的相对价值和基准职位的薪酬水平来确定。
在薪酬调查前，首先要确定将要调查的基准职位，调查的对象，薪酬调查的内容。基准职位一般选择能够代表整个职位结构、重要而又相对稳定的、职位内容容易确定且具有一致性、所需技巧具有相似性、公司类别相当的职位。薪酬调查的对象一般选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的内容，要有上年度的薪资增长状况、不同职位和不同级别的基本薪酬、基本薪酬浮动的范围、奖金、长期激励措施和福利状况以及薪酬政策等方面的信息等。
接着企业选择调查的渠道、方式，设计调查表进行调查。企业可以选择的调查渠道有政府部门、管理咨询机构、媒体、学术研究机构，他们的薪酬调查各有自己的优缺点，企业要结合自己的情况选择调查渠道。调查方式主要有问卷调查、电话访谈、派出调查人员实地访谈、集体访谈等。
薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级一工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。接下来，企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。企业可以根据自己不同的情况选择以下四种薪酬策略:市场领先策略、市场追随策略、拖后策略和混合策略。选择了合适的薪酬策略之后可以进一步提高薪酬外部竞争力。
2.3设计薪酬结构经过职位评价这一步骤，可以得到表明每个职位对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的职位价值金额。在找出了这样的理论上的相对价值后，还必须据此转换为实际的薪酬值，才能有使用价值。这便需要进行薪酬结构设计。
设计薪酬结构，首先是在充分考虑企业内部职位结构的现状和组织规模、做好内部公平性和管理效率的平衡的情况下，把相近点值的职位从逻辑上进行分组，建立职位等级。其次，将职位等级、职位评价点数和市场薪酬调查数据结合起来，确定一条职位等级的薪酬趋势线。再次，考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。最后，根据确定的各职位等级的中值，在考虑各职位等级内部各种职位的价值差异大小和相应的外部市场薪酬水平的情况下，确定各薪酬区间的变动比率。我们就得到一个合理的薪酬结构。
2.4设计绩效薪酬绩效薪酬是根据期末的考核结果，对照预先制定的标准按比例发放的薪酬。企业支付绩效薪酬的依据是员工通过努力实现的对企业有价值的产出、在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩。可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。
制定一个绩效奖励计划，首先要确定绩效薪酬的支付依据，工作本身的性质应该成为选择绩效薪酬支付依据的首要因素。一般说来，当员工本人对自己的工作进度和工作完成情况有充分控制能力，最终业绩明确并可以进行准确衡量时，适宜采用基于个人业绩的薪酬支付方式;当工作产出是团队合作的结果，个人在其中的贡献无法得到衡量时，适宜采用基于团队业绩的薪酬支付方式;当某些个人或部的工作难以加以准确衡量，个人或部门的表现与企业整体业绩息息相关时，通常就以组织业绩作为支付绩效薪酬的基础。其次确定绩效薪酬的支付额度，支付额度主要由绩效薪酬在薪酬总额中所占份额以及绩效薪酬自身的波动幅度来决定，在实际操作时，企业需要根据实际需求确定绩效薪酬与基本薪酬、绩效薪酬自身波动的合适比例。另外，还要确定绩效薪酬的支付频率，支付频率的选择与不同的绩效考核对象相对应、主要的支付频率有按月度、季度、年度支付、按项目支付、长期取向等几种方式。在选择支付频率时，企业应该综合考虑所在行业种类、经营战略、成本开支、部门工作性质等众多因素，将多种方式结合起来运用。
2.5制定公开透明的薪酬政策薪酬管理要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感会显著下降。企业还要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域，从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。
薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。公司现行薪酬激励存在的问题：公司的薪酬战略不明确；部门职能定位不明确；分配方式比较单一；尚未建立科学规范的薪酬管理体系；缺乏外部竞争力。
一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本。事实上，一些企业的薪酬体系能留住人才，调动了员工的工作积极性；而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止，满意度下降，这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。
要使薪酬发挥其应有的作用，企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。
沈阳公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成，需要产业链上的不同环节相互合作，一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此，致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节，将自身定位于专业动漫外包服务，以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程，努力成为中国最专业的动漫外包工厂。
据了解沈阳数字视觉传媒有限公司自成立以来，一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作，各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象，没有体现出岗位直接相当价值，员工意见较大。
为了保证企业提供的薪酬具有竞争性，同时又不过大的增加企业的人工成本薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此，本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据，主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平，为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。薪酬问题历来是员工最关注的热点问题，员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的，就是要建立起与市场经济接轨，充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系，从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是无论多么公平合理的薪酬方案，在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力，处理不好可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作，在组织上、程序上、制度上采取有力措施，确保新的薪酬方案能够顺利地推行。
1．组织保障
当一个新的薪酬方案实施，必定涉及到公司每一位员工的切身利益，稍有不慎就会影响到员工队伍稳定，进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委员会，全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任，保证了委员会的权威性；委员中包含了公司各个层次的人员，既有管理人员，也有普通员工代表，具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通：员工代表都是经部门推荐，通过公开选举产生的，为人客观正直在员工中具有较高的威信，保证了薪酬改革实施的客观公正性。
薪酬改革委员会成立后，对成员实施了全面的培训。培训内容包括：薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训，能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工，保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。
2．制度保障
尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度，不能在短时间内完成，可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中，科学合理的薪酬应该是双赢的，即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的，而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值，并且薪酬对于企业而言，不仅仅是一种成本费用，也是一种投资激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样，也是一个积极的动态过程，需要根据企业实际和市场状况及时进行调整不断地修正，使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分，为企业发展提供激励动力。
3．宣传沟通
在制定和实施薪酬方案的过程中，及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位，员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传，让员工认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益，才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解，公司在实施薪酬改革过程中，应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围；采用自上而下、自下而上横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答，对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳，对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式可以增进企业与员工的相互理解，打消员工的思想顾虑得到员工的信赖和支持，保证薪酬方案的顺利实施。
【关键词】薪酬体系 分析诊断 概念 石油企业 匹配
薪酬管理作为企业重要激励机制和企业人力资源配置的核心内容，它是企业制度的关键。薪酬管理系统的建立，对企业的相关绩效考核有着激励及控制作用，对企业员工的管理也起到优化和分配的作用，有利于实现企业价值与个人价值的融合。从管理学的角度看，薪酬制度不仅可以转变企业员工的态度和行为，还可以使企业避免人员的流失，从而节约成本。而在石油业这样的高风险行业，薪酬体系的管理更加重要。
1.薪酬体系的概念
关于薪酬体系的概念，我们可以从广义和狭义的角度讲。
从狭义上讲，是指薪酬的具体构成，其中包括基本工资、津贴、奖金、福利和保险等。而在薪酬体系中这些内容之间存在着相互联系、制约和补充的关系，通过这些要素之间的关系形成一个统一的体系。
从广义上讲，薪酬体系涵盖了相关的薪酬策略、薪酬的管理和薪酬制度。薪酬策略是一种具有指导意义的原则，它结合了企业的战略及目标，并融入了企业文化及外部环境等因素；薪酬制度是将企业的薪酬管理书面化，规范化；薪酬管理是通过特定组织对员工的劳动付出进行肯定和给予回报的一种管理，从而达到薪酬管理的目的。薪酬的管理是一个长期性的过程，在此过程中，企业要根据员工的要求进行相应的薪酬调节，进行薪酬的计划和预算，企业使薪酬体系不断完善。
2.企业薪酬体系的诊断
对企业薪酬体系的整体诊断是检查企业薪酬制度是否合理的有力证据。在对企业薪酬制度整体性诊断中，不仅要考虑到其是否符合企业的战略需要，还要注重其内外部的公平性，还要其工资差别是否合理。对企业薪酬制度的整体诊断如下图一。
3.薪酬体系的诊断模型
对于薪酬体系诊断模式的建立，要从与薪酬有关的两个对象出发，企业和员工。从企业的角度讲，企业除了盈利的目的外，最主要的是成就企业健康、快速地发展。而员工是想通过企业来实现自己的价值而获取回报。因此企业薪酬体系模型的建立既要是自己也要是员工达到共赢，还要考虑到自身长远的发展 。
从战略性的角度看，更好地指导企业薪酬制度的建立，发现并解决问题，企业薪酬体系诊断模型的构成应为健康薪酬体系的内在决定因素部分和外在表现部分、健康的薪酬体系形式。详细的薪酬诊断模型如图二。
图二 薪酬体系诊断模型
4.石油企业薪酬体系诊断前的内容分析
一般的石油企业的薪酬体系的诊断是以了解企业现状为前提的，了解企业薪酬内部的组成结构，才能采取措施使得薪酬体系得到优化。如DX采油厂的薪酬体系。我国某采油厂从2010年1月开始，在原有的薪酬体系上进行了改革，其在全厂范围内推广实施新的薪酬模式，以岗效薪点工资制为其主要模式。以点数作为标准的岗效薪点工资制度，它的表现公式为：个人报酬=基本工资+岗点工资+特殊津贴+绩效工资+福利。
一般的石油企业的薪酬内容由以下几个部分组成：
4.1基本薪酬。企业为保障员工的基本的生活需求，在固定的时间内，依据一定的数量对员工发放的报酬。
4.2岗点工资。岗点工资符合我国以按劳分配为主体的分配原则，它是利用工资来激励员工。岗点工资每个企业不尽相同，以上述举例的采油厂岗点工资为例，其计算公式为：
其中，Z为员工的岗效薪点工资；B为员工效薪点数；X为薪点点值，其单位为元；N为贡献系数；D为员工个人岗位薪点总数；A为本年度上级所核定的工资总额；G为预算奖金总数；R为工资含量内津贴补贴的年度总数；M为工资含量内工龄工资的年度总数。
4.3特殊津贴。根据石油企业的工作性质及工作内容，一般的特殊津贴有夜班津贴、水电气补贴、技师津贴等。
4.4奖金（绩效工资）。在石油企业中的奖金（绩效工资）一般与企业的经济效益挂钩，可能是季度效益，也可能是年终效益，这与企业的绩效工资分配制度相关，这也是激励和慰问员工的一种方式。
4.5福利。对于石油企业来讲，一般福利包括法定保险和企业的福利。而法定的福利有养老保险、医疗保险、大病统筹、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金。此外也有其他的一些保险，如劳动保护用品、带薪休假、教育培训、困难补助、丧葬补助等。
5.对石油企业薪酬体系的诊断步骤
5.1了解石油企业的薪酬体系情况
深入了解石油企业的薪酬体系，才能对其进行有效的诊断。根据薪酬体系诊断模型以及诊断维度量表进行诊断，需要在诊断的过程中对所诊断的石油企业的员工进行薪酬满意度的问卷调查，对管理层进行访谈了解，在有必要时进行抽样调查。
对员工进行调查的问卷数量要合理，根据员工的具体数目来决定，注意有效问卷的回收，在收集回收的问卷后，使用SPSS统计软件录入数据，对数据进行统计分析，在数据分析中，可以应用因子分析、频数统计和描述性分析的方法。
5.2保证调查问卷的可靠和真实性
只有问卷的调查真实可靠了，对于石油企业薪酬体系才能有一个真实的了解，才能建立相应的薪酬优化体系方案。
在实施过程中，可以采用克伦巴赫的a系数来对调查问卷的问题进行可信度的检测。根据心理学测量学的相关知识，将可信度控制到0.7以上都是能被接受的可信度。在对问卷进行回收后，通过使用SPSS统计软件对结果进行分析，看其所测的克伦巴赫a系数是否为0.8513。如果是，则表示调查问卷具有很好的内部统一性，使得可信度增加。
5.3石油企业薪酬体系进行战略匹配诊断
（1）进行石油企业的经济性诊断。通过之前对企业的问卷调查和数据分析，了解到一些企业的数据。如薪酬成本占总成本的多少，薪酬成本构成中的基本薪酬、绩效工资、福利、津贴等所占的比重是多少。也可以了解到其薪酬利润率、劳动分配率和人事费用率。多这些数据进行研究可以发现石油企业薪酬体系所存在的问题，如果石油企业薪酬成本偏高，所支付的薪酬总额较高，福利费和薪酬利润率及劳动分配率较高，这说明企业单位人工成本的支出产生的经济效益好，人工成本则较低。
（2）对石油企业进行公平性诊断。石油企业一般的薪酬发放针对的人群有经营管理人员（管理层及一般管理人员）、专业技术员工、技能操作人员。通过对比企业中这三类人的薪酬比例，再结合其所在职位的工作的内容，可以得出被诊断石油企业薪酬是否合理，从而说明石油企业薪酬体系的分配是否公平。
（3）对石油企业进行合法性和动态性诊断。石油企业薪酬制度是否合法，主要体现在对员工工资的按时发放，足额定时发放，不存在拖欠工资，让员工充分享有国家的法定福利制度。通过调查问卷中涉及到相关法律的问题，从员工对回答中可以看出企业薪酬体系是否合法。此外，还可以通过与管理人员的交谈来了解，其企业的最低工资保障是否与国家规定的相符，在加班及执勤等情况下是否有费用补助等。
6.石油企业薪酬体系的优化方案
6.1进行薪酬战略优化。薪酬战略优要化做到依靠科技和创新管理，坚持以人为本，建设一流的团队，油气并重。实施动态考核，加强薪酬激励政策，增强员工的稳定性；提高企业薪酬的公平性和合理性，在企业内部建立公平合理的薪酬发放机制，吸引和挖掘优秀的人才；建立企业薪酬的预算机制。
6.2进行薪酬水平的优化。根据企业的实际情况与薪酬实力，制定相应的薪酬分配制度，在符合国家法律法规的前提下，针对企业薪酬薄弱但人员比较重要的位置，进行薪酬的提高，通过这种方式来稳定企业人员，实现薪酬水平的优化。
6.3进行薪酬结构的优化。薪酬结构的优化要包括工资方案的优化，建立有效的效绩考核体制和定性定量的考核体制；对奖金制度的优化，打破以往“大锅饭”模式的奖金发放制度，注重突出个人奖金的发放，实行奖金的梯度化和名额限制；福利方案的优化，处理一般的福利制度，企业应该更加具有创新意识，做到比其他企业更人性化，更周到。
7.对石油企业薪酬体系优化的建议
7.1企业管理者要实事求是地制定薪酬体系。现在许多企业管理者自我学习意识较强，喜欢把文学上的一些智囊及精神融入企业建设中，如《孙子兵法》等，这种方法不乏有在商业上获得成功的事例，但企业管理者要根据企业的实际情况与处境去适当使用，避免盲目、一意孤行，使企业蒙受损失。
7.2企业要定期调查，对员工薪酬做出调整。事物都是不断变化的，对于企业的薪酬制定，企业应该多通过顾问公司来提供数据调查，通过与顾问公司的长期合作，定期对工资数据进行调查，根据调查结果和公司业绩来对员工的薪酬进行相应的调整。
8.结束语
薪酬体系的诊断和优化对企业意义重大。它对企业人力资源方面的影响尤为突出，它是吸引人才和留住人才的关键。在石油企业，由于其具有高风险、高技术、高资本的特性，使得薪酬诊断和优化尤为重要。对石油企业的薪酬优化从基本的工资结构着手，具体问题具体分析，在一些方法和问题处理上进行创新，从薪酬发放对象入手，增强企业薪酬制度的公平性和动态性，针对特殊群体采取特殊的措施。在符合国家法律法规的前提下，做好石油企业的薪酬体系诊断工作，优化企业薪酬体系，提高企业的经济效益。
参考文献
[1]王伟丽.石油采油企业薪酬体系诊断与优化研究[D].天津商业大学，2011.
2、薪酬调查的对象：调查对象的基本情况介绍（性质、规模、目标等）；
3、薪酬调查的范围与方法
4、本次调查计划与成员分工、完成时间
二、1、调查对象的薪酬结构与薪酬制度（包括货币薪酬与非货币薪酬各项）；
2、职位描述与任职资格条件；
3、被调查员工（样本）情况分析：包括年龄、性别、工龄、年龄、职位，学历等；
4、将薪酬调查结果图表化
三、分析调查结果，并结合调查对象实际提出可行性建议；
注意：
1、人员分工明确并可记录；
2、报告简洁，图文并茂，形象直观；
3、附某公司薪酬调查报告模板如下，仅供参考；
附件：
明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部薪酬调查报告
一、报告简要
在薪酬行情越来越市场化、透明化的今天，不同类型的企业如何设计不同的薪酬体系？如何使良好的薪酬福利政策成为企业发展源源不断的驱动力？每一个有战略眼光的企业家和人力资源管理者中的有识之士都在思索上述问题。在全球化背景下，以更宽更高的视野来探讨企业的薪酬体系的重构，是摆在我们面前的重要课题。
作为人力资源管理专业的学生，为了使自己所学的理论知识与实践能够更好的结合，本人利用2010年“十一”长假的时间对明一世代（福建）贸易有限公司的营销财务部薪酬结构进行调查，并对其薪酬体系作出了分析总结。
本次调查的目的是对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工的薪酬状况进行调查研究，进而对该部门的薪酬体系进行分析，发现其优点与缺点，将优秀的薪酬方案推广到其他部门或者分公司，对不足的薪酬方案进行改善，并根据实际情况提出合适的薪酬方案，完善薪酬体系，使之适应部门发展的需要，且能够最大的激励员工，吸引优秀人才，最终促进企业的良好发展。本次调查是采用与员工面谈的方法收集数据与信息。
二、调查报告内容
（一）、调查对象
本次薪酬调查的对象是明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工，因此在接下来的内容都是针对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工进行论述分析的。
（二）、薪酬构成
通过调查，我对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的薪酬结构有了较全面的了解。该部
营销财务部的薪酬的总体结构沿袭着整个公司的薪酬结构，只有在变动现金收入这一项中师根据本部门的特征和需要制定适合本部门的薪酬方案，以便更好的激励本部门员工。该部门的薪酬结构主
要由货币薪酬和非货币薪酬两部分构成，接下来对此进行详细介绍。
非货币薪酬：
在与员工面谈的过程中，我了解到该部门的非货币薪酬主要是每月一次的整个公司的优秀员工评选。参加优秀员工评选的条件是当月绩效达85分以上的，且当月创新提案被采纳的有4条以上。如果被评上优秀员工，公司将把该员工的照片贴在公司的公告栏上，并进行表扬，但没有物质上的奖励。
货币薪酬：
1、直接薪酬：直接薪酬是整个薪酬体系中最重要的一部分，是员工最为重视的，也是各部门最为重视的一部分。
参加异动考试必须是要成为公司正式员工满半年，且在这期间表现良好，得到所属主管的认可，由主管提名后，个人写申请报告、面谈表递交给部门总监，经总监批准后才能参加异动考试。考试的主要内容是公司的规章制度以及本岗位的一些基本知识。
（2）变动现金收入。变动现金收入指公司根据员工的短期业绩效果向员工提供的现金奖励。主要由绩效工资和其他货币性奖励组成。
绩效工资只有成为公司的正式员工后才有，且每个月只支付一半，另一半当做年终奖励发放给员工。绩效工资算法：将员工的基本工资除以70%，然后乘以30%，再除以100，得到单位绩效分的绩效工资，最后将单位绩效工资乘以员工当月所得绩效分。公式如下：
绩效工资={[（基本工资÷70%）×30%]÷100}×当月绩效分
其他货币性奖励包括很多个方面，主要有：
②为降低公司损失，公司鼓励员工举报虚报行为。如果员工在审核的时候发现有人虚报费用等损害公司利益的行为可以写问题反馈单递交给监察部。由监察部进行调查审核，如果经查情况属实，则会给员工100元的奖励。
③鼓励员工为公司提出创新性建议，即创新提案。员工对公司制度、销售方案等有独创性见解的可以给公司提交创新提案，如果所提提的创新提案被评定为有利于公司发展，就会给予相应的奖励，具体奖励金额看提案的优秀程度；
④鼓励员工为公司空缺岗位推荐优秀人才。公司在每个月都会公布一份空缺岗位表及其相关的要求。员工根据要求，可以为公司推荐认为合适的人才。经公司面试通过进入试用期的，推荐的员工可以拿到相当于被推荐员工一个月基本工资一半的奖励。如果被推荐员工能够成为公司的正式员工，那么推荐人则会拿到相当于被推荐员工一个月的基本工资的奖励。推荐的岗位越高，所得奖励越多。
⑤该部门每个月都会进行部门排名，员工绩效在整个部门排名第一的给予200元奖励，在同岗位排名第一的给予100元奖励。员工绩效连续3个月排名前五的可以当岗助，第一次当上岗助的将得到100元的奖励。
当然，有奖必有罚。营销财务部的惩罚措施有：员工在审计时出错要扣分，每扣一分要扣10块；违反公司规章制度要被扣绩效分，一般违纪一次扣一分；迟到一次扣10元；请假扣当天工资，且不能获得本周期的满勤奖；员工在工作期间没穿工作服扣10元；没打扫卫生扣绩效分；窗户没关，电脑没关，人离开座位椅子没摆好，下班桌面没收拾好等等都要被扣分。
2、间接薪酬：间接薪酬主要包括了福利保障以及其他的一些福利政策。员工在公司中都享有医保和社保福利。医保和社保是根据国家相关法律法规的规定，按照一定的比例由员工和公司分担。其他的一些福利政策主要有：①、福利奶粉。即公司的员工生育时，在孩子两周岁之前，公司每个月向该员工提供一罐本公司生产的奶粉。②、本公司员工在购买本公司生产的产品时可以享受优惠价格（一般以出产价出售）。③、每年部门都会组织整个部门进行一次旅游。等等。
综上所述，得明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部普通员工的薪酬计算公式为：
直接薪酬=基本工资+绩效工资+奖励性工资-罚款
间接薪酬=福利保障+其他优惠项目
货币薪酬=直接薪酬+间接薪酬
总薪酬=货币薪酬+非货币薪酬
（三）、员工人数及对应的基本工资
在调查过程中，我对该部门的员工的任职时间进行了简单的统计统计结果如下图：
三、综合分析
从调查结果看，明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的薪酬结构（见图1）相对合理，但也存在着一些不足之处。
2、非货币性薪酬项目过少。也就是说公司对普通员工支付的薪酬过于集中在物质方面，忽视了员工的尊重需要。
3、从表1中可以看出，老员工的基本工资与主管的基本工资差距不是很大，使得员工觉得自己的发展前景不是很乐观，难以留住优秀员工。
（二）优点：1、在变动现金收入方面做的较好。能够根据公司发展需要提出合适的薪酬方案，如：创新提案奖励制度。部门也能根据本部门的职责特征制定相应的薪酬方案，如：鼓励员工举报虚报行为的奖励制度。且整个变动现金收入方案较多，能为优秀员工提供更多的增加收入的机会。
2、针对普通员工对物质方面的需要较大的情况，在薪酬体系设计中侧重直接直接薪酬，符合普通员工的需要。当然，由于过分侧重直接薪酬，导致非货币性薪酬比重太小，也是不利的。
（三）我的薪酬建议：
1、根据行业薪酬水平适当提高普通员工的基本工资水平，实现外部的公平，提升本公司薪酬的外部竞争性，吸引优秀人才。
2、完善薪酬结构，增加非货币性薪酬才比重，满足员工的尊重需要，使整个薪酬体系更加平衡。如，在部门会议上对每个月进步最大的员工进行表扬等。
3、加大高低级岗位间的薪酬水平，使得员工有更大的动力去追求高级岗位，留住优秀的员工。
4、增加提升基本工资的渠道，加大奖励的力度，激发员工的工作积极性，努力高质高效地完成工作任务。
5、增加员工福利支出。如，为加班的员工提供夜宵等措施。
四、总结
科学合理的薪酬体系是企业发展的驱动力，设计一套科学合理的薪酬体系的意义不只是能降低企业的成本，最为重要的是能够激励企业的员工，吸引外部优秀人才，为企业创造了无数无形和有形的财富。这次对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工的薪酬状况进行调查研究，发现这套薪酬体系中的优点与缺点，并提出了自己的建议。希望公司能够对缺点进行改进，对优点继续保留和推广。在实践中适时调整薪酬体系，使之适应企业发展的需要。
薪酬调研报告（二）
通过参考薪酬调查报告中的行业市场薪酬整体定位、职能序列市场薪酬比较、市场薪酬构成这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。
在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。
一、职位匹配
在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。
二、市场定位
10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。
如果客户企业购买了本网站的《企业专业版》和《企业个性版》，前者包含对应的分析条目的专家点评分析部分，而后者除了全部包含前者的内容外，我们的专家和顾问还将为客户企业专门制作公司薪酬对比分析报告部分。当您拿到报告时，您可以立即了解到客户企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比分析结果，并会得到最有价值的针对性的分析点评信息。
三、架构设计与薪酬调整
我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。
若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。
薪酬调研报告（三）
中国水务行业个人薪酬福利
受访者填报信息显示，水务企业员工中拥有社会保险、住房公积金等基本福利的占比大，均在80%以上，其中享有社会保险一项福利的受访者比例达92%。50%以上的受访者享受饭补以及过节费，接近一半的受访者享有带薪年假及通讯补贴。三成以上的受访者享有交通补贴和实物礼品；两成以上的受访者享有住房补贴、考勤奖励；接近两成的受访者拥有补充商业保险、其他补贴；还有8.6%的受访者享受旅游补贴。
中国水务行业薪酬福利现状、问题
中国水务行业职能等级2至等级3是一个非常关键的跳跃阶段，从等级2晋升到等级3，员工的薪酬福利会有一个非常显著地提升，这也意味着水务企业意愿支付更高竞争性水平的工资来招揽并留住等级3以上的人员，企业用工成本随之增加。
中国水务行业正处于快速发展、整合时期，结构性供需矛盾不可避免。一方面，企业需要具备较高技术能力或一技之长的专业型人才，以及高水平的管理人才；另一方面，整个行业的高水平人才供给在短期内不会大规模增速。快速增长的企业用工需求与短期内人才供给滞后的之间的矛盾比较凸显。
由于人才供给不到位，企业可能会为了快速增长的业务而高薪挖角，这种现象在水务行业不乏案例。另外，企业提供的高薪往往远远高过企业实际支付能力，这种情况一定程度上加剧企业的成本压力。人才供需、薪酬合理性、企业成本之间的矛盾问题在中国水务行业人才管理中比较凸显。
中国水务行业薪酬福利发展趋势
随着竞争、高水平人才增加、行业薪酬信息明朗化，水务行业人才供需结构会趋于合理化，人才能力、薪酬、企业成本会趋于合理化。
在宽带薪酬管理设计中首先考虑的最基本两个要素是：1)市场竞争性 2)内部公平性。
市场竞争性是指设计薪酬管理时一定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济发展状况，通常的方法是参加市场薪酬调查并了解本企业在市场上薪酬支付水平状况。
内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平， 通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。
根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。
中国大多数国有企业采用一岗一薪制， 缺乏激励机制。 外资企业多数是宽带薪酬管理，但是在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例如：在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员，这是两种不同的人员群体，人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。
不过，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。
在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。 宽带薪酬管理在国内企业应先从内部公平性开始
人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时，经常从外资企业管理的角度看待国内企业管理，结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：
1)澄清组织结构和报告关系
在咨询工作中，做咨询的企业100%都有组织结构和报告关系不清楚的问题，很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。顾问会在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。
2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责
岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。
3） 选择一种岗位评价方法
内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上，所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。
4） 建立公平的级别体系
宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。
5） 先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平
有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比较。结果是越弄越复杂，工资成本增长了，不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一次调查，这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案，在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多，去公司又做了一次问卷调查，调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度，这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比，本次调查结果不但没有改进，反而更糟糕。
使用宽带薪酬管理须知
宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长；但是目前国内企业组织层级较多、多数论资排辈、不重视员工职业发展。如果采用宽带薪酬管理，企业要考虑自己的企业文化是否能让宽带薪酬管理生存。
解决人力资源管理问题是系统工程，不是今天解决一个薪酬问题，明天解决一个业绩管理问题，后天又解决一个员工职业发展规划问题。应该首先清楚企业战略和目标，在这种战略和目标之下，需要什么样的组织和人力资源管理系统，然后决定使用什么样的薪酬管理体系。
【论文摘要】本文首先对《薪酬管理》课程实验教学设计与实践的必要性及意义和该课程实验教学研究现状进行了分析。然后介入本文重点内容，就本人教学实践探索《薪酬管理》课程实验教学设计的具体内容。通过构建《薪酬管理课程实验教学体系，综合运用案侧参与、设计性实验和薪资测算等内容，以达到培养学生动手能力和创新能力的目的。
一、《薪酬管理》课程实验教学设计与实践的必要性及意义
《薪酬管理》是人力资源管理专业的专业核心课程之一。薪酬管理与人员招聘、人员素质测评、绩效考评、人员培训以及员工职业生涯设计等共同构成了国际上应用最广泛的人力资源管理实务。社会上对薪酬管理人才的需求量很大，但同时又出现了企业难以招聘到这方面满意的人才和该类毕业生择业困难的现象。究其原因，与我们目前《薪酬管理》的传统教学模式有很大的关联，即教师只注重理论方面的灌输，而很少考虑到对学生动手能力的培养。虽然该模式培养出的学生理论知识较扎实，但因对现场实际了解不多和动手操作能力的不足，难以很快胜任现场工作。通过构建《薪酬管理》课程实验教学体系并认真实施，可以有效缓解教学中理论与实际相脱钩的弊病。
具体分析《薪酬管理》课程实验教学设计与实践的意义主要表现在以下几方面:
1、提高教师的实践教学能力。通过《薪酬管理》实验教学研究，教师通过积极探索该课程实验教学体系研究的过程，会促进教师理论教学与实践的结合。
2、提高学生的实践能力，为毕业后迅速适应岗位的要求作准备。《薪酬管理》课程的教学，仅仅能予一些基本的概念，相关的理论知识，学生能够对薪酬管理有基本的了解，但是并不能够真正的去为企业设计和分析相应的薪酬管理制度。鉴于此，进行本课题研究就是希望通过学生在教师的指导下实践，去寻找一个真实的企业，分析企业的基本现状，据此为该企业量身定做一套符合企业实际的薪酬管理制度，在这个过程中，通过教师、学生、企业三方的互动使学生除了更进一步掌握理论知识以外，还能够具备将所学知识应用于实践的能力，毕业后能够立即成为企业所需要的薪酬管理的专门人才。
二、《薪酬管理》课程实验教学设计的探索
构建实验体系的目的是使学生将平时的理论学习和实践相结合，把自己设计成薪酬管理方面的操作人员，能主动地去学习知识，发现问题，进而解决问题。结合本人教学，提出《薪酬管理》课程实验教学设计的几点思考:
(一)结合教学内容进行薪资测算实验
作为人力资源管理专业学生，毕业后走上工作岗位如果做薪酬管理工作，第一步应该是根据单位薪资制度进行薪资测算。根据这一需求可以在授课过程中，穿插进行薪资测算实验。可以自己设计薪资测算的表格，或者运用相关软件进行实验。
如果是自己设计薪资测算的表格，实验设计的思路应该是结合某企业的薪酬管理制度设计相应的薪资测算表格。本人在授课过程中根据XX实业股份有限公司薪酬管理制度，包括总部行政部门员工薪酬等级表和销售部门员工薪酬制度设计相应薪资测算表格。具体设计测算某员工自入公司4年来随着岗位变动的薪酬变化情况，同时设计销售部门员工随业绩变化的薪酬变化情况。
在教师本人设计薪资测算表格的同时应结合人力资源管理模拟实验软件。本校选用世格人力资源管理模拟实验软件。在薪酬管理课程开设的第六学期，可以安排进行其中的薪资测算实验项目。SimHRM能够使学生处在一个真实的环境中，进行薪酬的分析、判断、操作。该项目具体测算月薪制员工工资、计件员工工资和提成员工工资。其中，上班时间参考“员工考勤卡”，工资发放办法查阅资料库中的公司相关薪资制度。
(二)结合教学模块进行设计性实验
《薪酬管理》实验教学体系是一个循序渐进的教学过程，实验教学体系设计以教学内容为主线，各模块设计相应实验教学。从而使学生了解应用背景，引导学生学以致用，学用结合，全面提高学生学习的积极性。
1、职位评价实验设计
(1)实验目的和要求
要求学生通过模拟职位评估，熟练掌握职位评估的程序、方法，认识职位评估在薪酬设计中的作用和评估中的难点及可能出现的误区，能够主持评估会议，设计评估方案。
(2)实验条件
①实验室设备:电脑，投影仪，幻灯机。
②公司背景资料，其中包括公司简介、组织结构、公司战略，同时设置21份工作描述数据。
(3)实验组织
按小组成立模拟评估委员会，每个小组有一名评估会议主持人，一名数据处理、会议记录员，其他人员可根据工作描述数据自选角色扮演。主持人和会议记录员在会议进程中没有投票权，其角色可由小组自行选定或轮流担任，其作用是保证会议按既定程序顺利进行，确保每一个职位均能得到公正的评估，但不应影响委员会成员对职位评估所作的决定。实验采用模拟方法，尽量让学生感受到逼真的评估环境。由各小组轮流在评估区观察其他小组的评估过程。
(4)实验过程及所需时间
该课程的实验可分成三个阶段，其中两个阶段需在实验室内完成。
第一阶段:实验准备及方案产生阶段
①实验小组共同制定评估计划。这项工作是一项准备工作，主要是让学生熟悉模拟公司的环境和信息。时间设定为30分钟。必须考虑的因素包括:
a.费用:职位评估的费用包括两方面:一是职位评估的方案设计费用。二是方案的实施和监督费用。
b.时间:在制定预先的行动方案时，应周密计划每一个步骤所需的人财物支持和各项活动的衔接，明确规定开始和结束的期限。
c.使用期限:在选择职位评估方法时，必须对对所选方案的预期使用期限做出估计。
d.方案的易接受程度:选择职位评估方法时最重要的因素，是被评估或被影响人员对该方法的接受程度。设计方案时必须考虑方案的易接受程度。
②小组共同制定针对评估人员的培训方案。时间设定为20分钟。
③应用实验室设备召开评估会议。各小组应用电脑处理数据设计评估统计过程。会议总时间为60分钟，可分解为3~4次头脑风暴会议，解决不同的评估议题。
第二阶段:报告形成阶段各小组通过讨论形成实验报告，制作演示用的幻灯片。
第三阶段:评估演示阶段
各小组演示评估方案的产生、结果和可能存在的问题，接受其他小组的置疑，每小组演示时间为15~20分钟。
以上三个实验阶段，总计约需6~8小时。其中，第一阶段需在实验室内进行，约为两小时，第一阶段如未能及时完成，各小组利用课余时间继续进行。第二阶段无须利用实验室，安排2^}4小时让学生查阅资料，进行小组讨论，形成文字报告。第三阶段在教室内进行。要求学生能够熟练使用现代办公设备，能够进行有效的团队合作，提高实验报告的演示效果。在逼真的模拟环境下锻炼人力资源管理的实践技能。
2、薪酬调查方案设计
(1)实验目的和要求
要求学生通过薪酬调查方案的设计，熟练掌握薪酬调查的流程、方法，认识薪酬调查在薪酬结构设计中的作用和进行薪酬调查中的难点和现实情况。
(2)形式:以小组进行，每组6-7人。
(3)时间:3-4周。
(4)设计内容:为资料获取和调查的便利，要求学生选定本校所在地的房地产业和保险业进行行业薪酬调查方案的设计，并设计薪酬调查问卷。
(5)实验过程及所需时间
该课程的实验可分成三个阶段。
第一阶段:实验准备阶段。
结合薪酬调查步骤，进行资料的收集并进行企业调研。
第二阶段:各小组通过讨论形成薪酬调查方案，制作演示用的幻灯片。
第三阶段:评估演示阶段
各小组演示评估方案的产生、结果和可能存在的问题，接受其他小组的置疑，每小组演示时间为15~20分钟。该阶段在教室内进行。要求学生能够熟练使用现代办公设备，能够进行有效的团队合作，提高实验报告的演示效果。
(6)成果:行业薪酬调查方案和薪酬调查问卷。
【关键词】薪酬开发与管理；平行思维；六顶思考帽；薪酬改革
一、研究背景及意义
如今在人力资源领域中，“薪酬的开发与管理”已经成为企业领导者所时时关注的模块，对企业的立足和发展都起到至关重要的作用。薪酬体系建立起来后，管理者应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成，开发科学的薪酬发难，以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。
“六顶思考帽”一经提出就得到了很多领导者和员工的认可。它倡导要尽量组织大家在同一时间带上同一顶帽子，从相同的角度看待问题，然后再进行思考。在多数团队中，团队成员被迫接受团队既定的思维模式，限制了个人和团队的配合度，不能有效解决某些问题。运用六顶思考帽模型，团队成员不再局限于某一单一思维模式，而且思考帽代表的是角色分类，是一种思考要求，而不是代表扮演者本人。六顶思考帽代表的六种思维角色，几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。
二、文献综述
六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
所谓六顶思考帽，是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。任何人都有能力进使用以下六种基本思维模式：
白色思考帽——白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们只是关注事实和数据。
黄色思考帽——黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。
黑色思考帽——戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。
红色思考帽——红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法
绿色思考帽——绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。
蓝色思考帽——蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，它规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。
以某著名国企威力，该企业已有薪酬管理体系中存在诸多问题，例如薪酬的不均衡，对内缺乏公平；薪酬体系结构设计的不合理；根据市场调查，公司各岗位薪酬普遍略低与市场平均水平等等。但该企业薪酬体系使用年限已达十余年，公司组织架构和薪酬构成都已成熟，并且被大多数管理者所认可。该企业在激烈的市场竞争中，已有原来的领头军水平，到现在与很多新兴企业齐头并进，自觉很有从各方面改革的必要，但也要避免大幅度的改革致使军心涣散。所以我们将运用六帽法分析一下这次薪酬改革的可行性。
三、六顶思考帽可行性分析
按照六帽法的思维方式分析，首先，我们应先用白色帽子来开始这次思考，搜集相关信息并确定问题是分析一下该企业薪酬改革的可行性。
首先，对该企业面临的问题进行详细分析：
（一）薪酬的不均衡，对内缺乏公平
公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。
（二）薪酬体系结构设计的不合理
设计架构的不科学，学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高素质为公司增效的观念，没有形成“高付出、高报酬、高收入”的氛围。
（三）根据市场调查，公司各岗位薪酬普遍略低与市场平均水平，与各级员工的薪资期望值相比较，存在一定差距
下面，戴上了黄色帽子，分析进行薪酬改革的优势和价值：调整后的薪酬体系，能够使薪酬体系更加均衡，对内实施公平的激励，对于关键岗位及人员的激励性提高，从而达到吸引、激励与保留关键员工的目的；同时，新的薪酬体系结构设计将更合理，将能更充分的发挥薪酬的激励作用，预留的发展空间将更充足，各级人员能够看清前进的方向，加薪部分更加清晰；最重要的是，将公司各岗位薪酬与市场平均水平相比，将更具有竞争力。
接着戴了黑帽子，分析进行薪酬改革的风险：首先，高层对薪酬体系根深蒂固的认可，可能对新的薪酬方案难以接受，观念难以更新，从而降低新方案的实施效果；同时，企业面临的外部环境复杂，若分析出现偏差，则设计的方案将不能提高组织薪酬管理的效率和质量；薪酬方案变革的核心内容定位如果不明确，薪酬方案设计的不够清晰，将影响方案的实施；实施的过程很容易被忽略，而这部分其实很重要，关乎改革能否成功；而且实践中，薪酬变革的对象容易心理焦虑，员工满意度容易降低；最后，组织的整体薪酬体系可能一时难以调整，员工对薪酬过于敏感，员工的心理底线难以把握。
接下来，应戴上绿色帽子思考如何解决上述风险点：薪酬改革是个循序渐进的过程，一蹴而就的想法是不实际的。要想成功稳健地进行薪酬改革，通常需要将一系列的风险降低到最低：
首先是薪酬变革观念导入。主要是管理理念地输入，管理知识、管理理论地传播和推广。想方设法促使员工，尤其是核心的中高层更新观念，深刻认识薪酬变革的价值和紧迫性，掀起学习高潮，营造薪酬变革氛围，为变革实施做准备。除此之外，还要了解并学习最佳管理实践，借鉴标杆企业模式。
接着还应进行薪酬变革定位研究。详细梳理并分析企业面临的外部环境，包括行业特点、竞争格局和市场趋势，结合公司战略确立薪酬变革主题并准确定位；接着，要分析企业的变革资源与能力、发展阶段和成功的关键要素，确立经营战略与薪酬变革的逻辑关系；最后，要依据现实确立薪资分配上的关键问题，确立薪酬变革的核心目标与任务。
同时，薪酬核心方案设计要精确。根据薪酬变革的核心内容或实体部分，针对薪酬变革定位确立的方向和目标，详细设计薪酬方案，如岗位价值评价方案、个人历史职级套入办法、未来职级动态调整和管理办法、工资总额工效挂钩方案、薪酬管理办法、下属公司高管薪酬分配与激励办法等。
最重要的是薪酬变革实施方案设计。薪酬变革实施方案一般很容易被忽略，而这部分其实很重要，关乎改革能否成功。要根据核心方案实施难易程度，科学合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防范和前提性基础性准备工作。实践中，HR人员或顾问必须花大量的时间和精力去沟通、协调、说服、影响薪酬变革的对象。
最后，要重视方案调整。试行后，可针对局部试行的效果与员工意见，及时调整并完善前期三类方案，还需要考虑新的形势和条件下，薪酬变革要素最近的变化带来的影响，是否需要再次调整。
最后带上红帽子得到结论：该企业可以进行薪酬改革。
四、结论
本文只就该企业是否可以进行薪酬改革进行可行性分析，而并没有真正的为该企业设计一份详细的薪酬方案，因而薪酬改革方案真正操作以来还要和实际情况联系起来灵活运用，因时因地制宜，不能僵化固守每一步，另外，要实现预测薪酬变革每个步骤所需要得时间，如果时间成本太高，可能严重影响经营业绩，薪酬变革时机就需要调整。因此，薪酬变革的程序才显得非常重要。
参考文献：
[1]爱德华·德·博诺（Edward De Bono）.水平思考法[M].山西出版集团/山西人民出版社，2008.3.1
[2]徐斌.薪酬福利设计与管理[M].中国劳动社会保障出版社，2006.8.1
论文摘要：企业并购中薪酬整合的冲突主要体现在薪酬结构、薪酬文化的冲突，心理契约重构和公平感失衡等几个方面。为实施战略性人力资源管理策略，应制定适宜薪酬整合策略、重构并购薪酬文化价值观、加强沟通和科学合理地设计薪酬体系，以保证并购活动的顺畅和高效。
目前全球范围内正进行着第五次并购浪潮，国内企业并购浪潮也方兴未艾。并购已经成为企业壮大公司实力、增强竞争优势、实现公司战略目标的重要手段和捷径。但据美国《cfo》杂志对世界500强企业中的45家并购企业的调查结果显示：有75％的并购“是令人失望的或者是完全失败的”，其主要原因是并购中“人”的整合失败。在企业并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合工作关注较少[1]，即使是对整合工作有一定的认识，也大多是在战略整合和财务整合方面下功夫，而对人力资源整合，包括薪酬整合工作不甚重视，这是导致并购失败的重要原因之一。
在人力资源整合的众多要素中，薪酬整合无疑是最受企业和员工关注的。由于并购过程中没有做好薪酬整合而失败的例子不胜枚举，如1996年“思科”收购strata com后，由于佣金政策的改变造成了原strata com销售人员大批离职，使业务陷入瘫痪，对于并购企业，如何做好薪酬整合是亟待解决的现实难题，而薪酬整合的关键则是如何解决并购后的薪酬冲突问题。
一、企业并购中的薪酬冲突分析
并购双方在企业类型、所在地区、历史背景、领导风格、行业类型等方面都可能存在种种差异，因此双方薪酬体系的区别在所难免，这就要求企业并购后必须及时对薪酬体系进行整合。而薪酬整合过程会遇到的一些冲突，往往会给并购后的企业管理工作带来巨大的困难。目前，企业并购中薪酬整合的冲突主要表现在以下几个方面：
1. 薪酬结构的冲突。从根本上说，薪酬结构冲突体现在两方面：一是薪酬总体水平的高低；二是可变薪酬和固定薪酬的构成比例不同。一般来说，就薪酬总体水平而言，朝阳产业、垄断行业的工资水平较夕阳产业、竞争行业工资水平高；大型企业、上市公司工资水平较小企业、非上市公司工资水平高。在薪酬构成比例方面，外资企业的可变薪酬比例较国有企业的高；企业处在新兴行业与处在成熟行业的企业相比，新兴行业的可变薪酬比例高。
具体来说，薪酬结构冲突的产生来自于薪酬的不同项目差异：（1）底薪或基薪项目。这是根据企业效益水平和生产经营规模以及本地区和本行业的收入水平确定的固定薪酬。对于相似的工作，底薪可能由于地区、行业、甚至企业类型的差异而有所不同。例如，“联想”2005年并购ibm的pc业务时，在基本工资上（不加奖金、员工福利与员工期权），ibm员工的基本工资是“联想”员工的7倍]。（2）长期、短期激励项目。长期激励项目是指以3~5年为周期的奖励项目，例如期权、项目奖金等。若并购中的一方在薪酬中拥有高比例的长期激励项目，而另一方的此类激励项目比例很小甚至没有，则比较难以进行协调。（3）福利项目。福利项目是企业为员工提供的各种间接报酬。并购双方由于各自的企业文化价值观的不同，在福利政策和具体项目上的差异在所难免。
2. 薪酬文化的冲突。美国会计咨询公司coopers& lybrand（1992）研究了100家并购失败的公司，发现由于文化差异无法弥合而导致兼并失败的比例在85%左右。薪酬文化是企业文化的一个重要子集，它突出地体现着一个企业独有的价值分配取向，是一个企业通过其长期的薪酬管理实践所形成的、并为全体员工所公认和遵循的价值分配观念、薪酬规范和准则的总和。它从精神上约束和激励着员工的价值理念。可见，薪酬文化是企业活力的内在源泉。薪酬文化的类型有稳定型、合作型、机会型、能力型四种。当两种薪酬文化交织在一起时，按哪一种薪酬文化定薪就成为需要考虑的问题。
3. 心理契约重构。心理契约这个概念最早是由levison和schein在20世纪60年代提出的，他们认为，心理契约是员工持有的关于组织与员工之间的承诺与责任的信念。由于并购后的薪酬政策是个未知数，增加了许多不确定的因素，会使得员工的心理契约朝着不稳定的状态转变[4]。尤其在沟通不充分的时候，人们不了解企业未来的经营方向和目标，会更担心自己在企业的职位、薪水发生变化，甚至心理契约面临着中断的危险。被并购企业的员工在心理上，角色模糊感增强，信任度下降，自我保护意识增强；在行为上会产生沟通恶化、生产率下降、协作困难、等待观望、争夺权力、主动性减弱等一系列问题。
4. 公平感失衡。根据亚当·斯密的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作，如果人们认为分配不公，就会影响工作热情。薪酬管理中涉及到三种公平：内部公平、外部公平和自我公平。自我公平是要求自己的付出要与所得匹配；外部公平是要求自己在公司中的薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当；内部公平是要求自己的所得要与公司内部做出同等贡献的人的所得相当。在相对稳定的企业里，员工对自己的薪酬公平是认可的，而当两个不同的企业组织由于并购而联系到一起时，两个企业的员工原有的内部公平和自我公平就遭到了破坏，其主要原因，一是员工薪酬内部公平的参照系由原企业转变为合并后的企业；二是并购后员工的工作范围和工作内容发生了变化，其自我公平的参照系也发生了变化。因此如何在变化中重塑员工的公平感是薪酬整合的重要内容之一。
二、企业并购整合中薪酬冲突的化解对策
1. 实施战略性人力资源管理。这需要人力资源部门在并购交易完成之前尽可能早地参与前期准备工作，开展人力资源的尽职调查，对双方不同的文化和薪酬、福利问题及早考虑，这是决定薪酬整合成败的关键因素。当并购被提上议事日程，人力资源部门就应成为并购领导小组的一员，并贯穿并购过程始终。人力资源部门要准确把握公司并购的意图，提供并购决策所需要的信息与建议，通过人力资源尽职调查，充分了解和分析目标企业高层管理团队对并购的认同度；并购双方在管理模式、企业文化甚至企业管理控制模式等方面是否存在重大的差异；并购薪酬整合中潜在的挑战及风险会在哪里等等。针对尽职调查中发现的问题，尽早拟定人力资源整合方案，包括薪酬整合的具体方案、步骤、风险化解的对策，甚至并购与否的决策建议。
2. 制定适宜的薪酬整合策略。当两个公司进行并购时，并购后的薪酬可分为两个部分：一是临时措施，在并购这一特殊期间的保留计划中体现；另一个就是整合后全公司统一的薪酬系统。根据并购的战略目标和双方的实际情况，确定薪酬整合的三大方向：
方向一：a+b=a。当a为强势企业、b为弱势企业时，a对b进行薪酬甚至文化等的同化。如2003年“雅虎”并购3721网络软件有限公司，使其成为了雅虎香港控股有限公司的全资子公司，“3721”的薪酬体系随之调整。
方向二：a+b=c。当a与b势均力敌时，他们的融合会导致第三种结果。如2001年“hp”并购“康柏”，成立新公司。
方向三：a+b=a+b。当a为蛇、b为象，或者出于其他考虑时，采取并行之势。如“联想”并购ibm的pc业务后，制定了原ibm员工薪酬水平3年内暂时不变的过渡期政策。
为了能够公平对待每一位员工，薪酬整合后的薪酬标准应尽可能一致。当薪酬文化存在较大差异时，并购整合会存在较大的障碍。因此，在这个过程中，最重要的是识别和尊重这些差异，认真制定一个切实可行的而不是拼凑的方案。
3. 重构并购薪酬文化价值观。文化整合是并购当中最有挑战性的一环。要想把薪酬文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的薪酬文化。通过文化整合，并购双方建立相互信任、相互尊重的关系，从而淡化文化冲突的消极影响，减少并购对员工带来的心理冲击，培养双方员工换位思维的能力，使双方能在理念上达成共识，培植一种双方都能认同和接纳的文化，以帮助并购企业更好地实现其他方面的整合。
4. 加强薪酬整合过程中的沟通。薪酬整合乃至整个并购整合目标的实现，在很大程度上依赖于企业员工间的有效沟通。沟通是并购中成功地留住人才的关键环节。大量并购失败的案例表明：缺乏有效的沟通，会使大量的整合工作功亏一篑。一个优秀的员工沟通计划应涉及到并购整合工作的各个方面，具体来说，它包括：（1）建立一条顺畅的正式沟通渠道；（2）保持频繁的沟通；（3）加强信息的传递和反馈；（4）保持坦诚和透明；（5）从ceo到人力资源部门，再到各层经理人员都要负起沟通的责任。
一、合资企业薪酬激励设计策略
合资企业的员工由于国籍、工作经历、工作地域的不同，其薪酬水平也有很大的差异，因此，进行薪酬激励时，必须充分考虑到员工的工作背景和历史薪资水平。同时，针对员工横向比较的不满，应采取保密薪资策略，避免因差别较大而导致内部不公平。
薪酬激励的思想是以整体薪酬方案为基础，让员工自主选择薪酬方案，建立一套针对不同员工采取不同薪酬激励的可变薪酬体系。薪酬激励应针对企业不同的人员类别采取不同的薪酬策略，以更好的针对不同员工的需求进行有效的激励，提高激励的效果。合资的外籍人员主要在公司中担任中、高层管理职务，整体薪酬水平较高，对小额的薪酬或福利政策兴趣不大，可采用年薪制和一些长期性薪酬激励措施，减小其薪酬中的固定比例部分，增加可变薪酬的比例，使其薪酬更多地与业绩相关。中方员工构成以当地员工为主，比较注重职业的稳定性，具有保障性的薪酬激励更能有效。操作型员工因其自身特征、工作性质等因素，对薪酬的保障政策更关心，应加大固定薪酬的比例，减少有风险的可变薪酬，增加其安全感，并适当增加一些福利项目，获得更大满足。对主管级中层管理人员更注重工作业绩的提高，可适当加大与业绩挂钩的薪酬比例。通过职位补贴浮动进行薪资调整，对其进行激励，提高工作业绩。核心技术人员在保障其基本薪酬的情况下，适当进行一些利润分享计划的激励，并针对其技术创新程度，进行成果激励，保障其技术革新和研发动力。销售人员收入较高，更关心个人的自由程度，对其采用与业绩挂钩的薪酬策略，进行带薪休假、弹性工作时间等方式进行激励。基层管理人员，应保证其业绩薪酬兼顾企业运营的各个方面，采取一些福利政策激励调动其工作积极性。
二、合资企业绩效考评激励设计策略
针对合资企业员工构成的特点，宜采取不同的考评激励策略。
首先，直线经理或主管要和员工一起来制定绩效目标，绩效目标的制定依据公司的发展战略以及员工个人的工作情况，其次，在绩效目标的完成过程中，直线经理或主管要定期和员工来沟通反馈，并对出现的问题进行及时总结，查找绩效不佳的根源，以促进绩效的提高。
绩效考评可采取周期性或不定期的考评方式，每个考评周期结束后，需要重新和员工就绩效目标的达成订立绩效协议，开始新一轮的绩效考评。对外方员工，侧重于对文化认同和对公司业绩的考评；对中层管理人员，侧重于对其管理能力和绩效的考评；对基层员工侧重对其工作执行力和工作态度的考评。各个考评因素的权重也不是一成不变的，在实施绩效考评的过程中，及时根据对员工的激励效果进行调整。
在考评结束后，要及时向员工反馈考评结果，并且将考评结果和员工的奖惩紧密联系在一起，使得考评不再流于形式，并且在沟通反馈的过程中，找出问题，提出针对性的解决措施，以提升绩效。
三、合资企业职业发展激励设计策略
职业发展激励要在系统的工作分析和岗位分析的基础上，发现员工的职业定位需求，同时结合员工的职业发展阶段，通过为员工职业发展进行规划谋划，增强骨干员工对组织的认同感，加深归属意识。在进行职业发展激励时，可采取以下策略：
第一，作好职业规划。职业发展规划必须要让员工本人参与，充分考虑到员工的期望和发展需求，才能调动员工的积极性，激励员工为实现职业发展目标而努力工作。公司在职位的设置上可以多设置一些不同名目的头衔，利用头衔的光环作用，可以满足员工的虚荣心和成就感，调动员工的工作热情。
第二，适当授权。授权就是由公司适当向某些管理员工进一步下放权力，增加他们对自身所管理的公司的控制权。这也体现了赫兹伯格的工作丰富化理论在实际工作中的应用。
四、合资企业培训激励设计策略
论文摘要：薪酬管理是人力资源管理的核心，薪酬的指示作用不仅可以引发员工做出企业所需要的行为，还可以强化这些行为，从而确保企业竞争战略的实现。随着以人为本的现代管理思想的建立，宽带薪酬作为一种新型的薪酬结构设计方式应运而生，为企业带来了更大的灵活性。从现有的关于宽带薪酬理论的研究中不难发现，目前的学术界缺乏从宽带薪酬人力资源管理的相互关系的视角进行研究，文章在研究宽带薪酬的内涵及其设计过程的基础上，对宽带薪酬与人力资源管理各职能之间的相互关系进行了分析。
一、宽带薪酬的内涵
宽带薪酬又称海氏薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华·场薪酬水平，将原来较多的薪酬等级重新组合成少数几个薪酬等级，同时拉大每个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬以绩效和能力为本质内容，弱化员工对职位名称和等级的重视，注重员工的个人成长和多种职业轨道的开发。宽带薪酬的设计思想将薪酬与新技能的掌握、能力的开发、更为宽泛职责的承担以及最终的绩效联系在一起，在促使员工实现自我价值的同时也实现了企业的长远发展。
二、宽带薪酬体系的设计
1、判断企业是否适合进行宽带薪酬体系的设计
企业在决定采用宽带薪酬体系的时候，必须首先审查本企业的类型、企业战略和核心价值观、组织结构以及企业文化是否与宽带薪酬设计的基本理念一致。有关研究表明，宽带薪酬只适合于那些创新型、技术型的企业。此外，清晰明确的企业发展战略、扁平化的组织结构和强调公平、沟通、积极参与团队合作同时又承认员工个人之间具有能力差异的企业文化也是设计宽带薪酬体系的前提条件和实施基础。
2、制定支持企业战略实现的薪酬战略
人力资源战略是联系企业战略与薪酬战略的桥梁。当依据企业的战略目标确定了人力资源战略后，再结合外部的市场环境、法律环境、行业特点和企业的内部情况制定符合企业需要、有利于企业战略实现的薪酬战略。
3、确定采用宽带薪酬的职位
企业在综合考虑企业类型、组织结构、薪酬成本、工作性质等因素后，既可以针对其所有的职位创建薪酬宽带，也可以针对某些特定的职位，如管理类、专业类、技术类及事务类职位来创建薪酬宽带。其中，工作性质是企业判断某个职位是否适合采用宽带薪酬的重要因素。
4、进行市场薪酬调查以保持企业薪酬的外部竞争性
对第三步确定采用宽带薪酬的职位进行市场薪酬调查，这样做不仅有助于企业了解整个劳动力市场的现行工资率和所要调查职位的市场行情，还有助于了解同行业企业薪酬的发放形式、时间、范围以及其他非货币报酬等。薪酬调查数据大多被用来确定基准职位的价格，企业内其他职位的薪酬水平都围绕它来确定。
5、进行工作分析、岗位评价以确定职位的相对价值，进而保持企业薪酬的内部公平性
企业通过工作分析形成的最终成果之一—岗位说明书，对每一个岗位的权限、职责、胜任条件、工作量等进行了定性和定量的明确规定与要求，这为岗位评价提供了科学依据。岗位评价的目的在于确定职位的相对价值，具体来说就是确定基准职位相对于其他职位的价值，进而根据职位的相对价值并围绕第四步确定的基准职位的价格来制定其他职位的薪酬水平。
6、将类似的职位归入同一个薪酬等级并对其进行合并
企业可以根据排序情况以及点值大小将难度或者重要性程度大体相当的职位划分到同一薪酬等级中，然后采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法，将若干薪酬等级合并为一个薪酬宽带。在每一个薪酬宽带内职位的变动范围相对较大。
7、确定薪酬宽带数量、薪酬级差及薪酬浮动范围
首先，在确定薪酬宽带数量时应当依据能够给企业带来附加价值的不同员工的贡献，合适的贡献等级数量就是薪酬宽带的数量。宽带之间的分界线往往是在工作或技能、能力要求存较大差异的地方。在企业实践中，大多数企业设计4-8个薪酬宽带，有些企业设计10-15个宽带，有些企业甚至只设计出两个薪酬宽带。其次，薪酬级差就是确定不同等级之间薪酬相差的幅度。岗位价值的差别决定了薪酬级差的差距，即岗位之间的价值差别越大，则薪酬级差的差距也就越大。最后，确定薪酬浮动范围的一种可行做法是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限，将宽带内最高等级的最高薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的上限。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%一300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%一500%。
8、进行重新竞争上岗
薪酬是企业的价值分配机制，因此为了确保价值分配的公平、客观，企业在重新制定了每一岗位的薪酬水平后，还要对全体员工进行重新竞争上岗。具体做法是，首先成立企业岗位竞聘领导委员会。竞聘委员会在公布竞聘岗位的同时，还要公布该岗位的权限、职责要求、任职资格、岗位起薪、岗位价值系数等有关信息。其次，就地免除企业相关管理人员和员工的所有岗位职务，令其先暂时待业，然后再自由择岗竞聘。最后，完善企业员工的选拔程序并将其制度化。
9、宽带薪酬体系的控制和修正
宽带薪系建立起来以后，还要根据企业内外环境、主客观因素的变化、宽带薪酬体系实施过程中出现的各种问题及员工反馈的意见等对薪酬方案进行及时的修正，从而确保宽带薪酬体系能够更好地支持企业整体战略的实现。
三、基于宽带薪酬的人力资源管理
1、明确的人力资源战略
人力资源战略的作用就是通过协调各种人力资源管理活动使每一种人力资源管理(如绩效、薪酬)都能适应特定的企业战略及竞争战略。企业必须在战略目标和核心价值观的指导下制定人力资源战略，然后在创建宽带薪酬体系时，计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都要紧扣企业人力资源战略，对于有助于提高企业核心竞争力的行为，在薪酬政策上要重点倾斜。当宽带薪酬与企业战略、人力资源战略相匹配时才能提高企业的整体绩效，否则会产生截然相反的效果。
2、人力资源规划
人力资源规划是制定报酬分配政策的基础，而员工对薪酬的公平性感受反过来也会影响人力资源规划的制定。人力资源规划的前瞻性能够降低企业未来人力成本的不确定性，把人力成本控制在合理的支付范围内。由于宽带薪酬结构缺乏严格的增薪自动控制机制，所以在实施宽带薪酬体系之前必须进行人力资源规划。人力资源规划的内容主要包括企业未来成功需要什么样的人才以及如何获取这些人才。
3、工作分析
工作分析是宽带薪酬体系设计与实施的基础。首先，工作分析形成的岗位说明书描述了每一个岗位的工作性质、工作内容、工作联系，也明确规定了岗位的职责、任务和绩效标准等，它为实施宽带薪酬所需开展的竞争上岗和配套的员工培训计划提供了标准，同时也为进行岗位价值评估、确定薪酬等级和进行薪酬等级的合并提供了依据。其次，工作分析形成的任职资格说明书阐明了任职者为圆满完成此职位工作所必须具备的知识、技能和能力，即任职资格要求是进行员工任职能力评估和员工薪酬等级定位的基础。更为重要的是，企业必须围绕任职资格说明书建立与宽带薪酬相匹配的任职资格体系、工作评级标准及办法，这样做是为了抑制实施宽带薪酬结构后可能带来的短期内人力成本大幅上升。
4、进行员工的有效配置
宽带薪酬有助于实现员工的合理配置。首先，宽带薪酬注重按绩效付酬而非按岗位付酬，所以员工并不一定要通过晋升而获得薪酬的提高，他们只要通过努力工作达到高绩效同样可以获得高收人，从而有效地避免了“波得高地”一一在一个等级制度的组织中，每个成员趋向于上升到他所不能胜任的地位一一现象的产生。其次，宽带薪酬有利于员工的职位轮换，使其可以发现自己的职业兴趣所在并且可以安心地长期保持在他能够发挥最大效用的职位上，发挥人力资源的最大效用。
5、培训与开发
(1)提供配套的培训计划。培训主要是指宽带薪酬体系实施前和实施后的培训。实施前的培训是为赛带薪休系的设计与开展做好员工的思想准备工作，向他们宣传、灌输有关的理念，打消他们存在的顾虑，争取获得大多数员工的认同。实施后的培训主要是针对直线经理人员和员工开展的。企业采用宽带薪酬体系以后，员工的直线经理在薪酬决策方面拥有更多的权力，相应的也要承担更多的责任，因此需要对部门直线经理人员进行一些关于执行力、参与管理以及薪酬决策等方面的培训。同时，企业还要就各职位需要具备的知识、技能和能力制定配套的培训方案，这样才能使员工不断地获取新技能，帮助他们充分利用宽带薪酬制度所提供的平台。此外，培训在管理层与员工间建立了沟通机制，它一方面为直线经理和员工提供他们完成工作任务所需具备的各种知识和技能，另一方面通过他们的反馈意见，人力资源专业人员可以发现宽带薪酬体系实施过程中存在的问题和不足之处并加以及时修正和改进，同时还可以为遇到问题的直线经理和员工提供咨询、指导等帮助。
(2)重视员工的职业生涯发展。宽带薪酬为员工的职业生涯发展提供了更大的空间。首先，企业要通过培训让全体员工理解企业的发展战略和报酬决定因素，从而有助于员工有针对性的制定个人职业生涯规划，进而将个人的职业发展与企业的战略实现结合起来。其次，宽带薪酬体系下的绩效评价，为企业根据员工的优点和弱点来审查员工的个人职业生涯发展机会，提供了一个良好的机会。同时，宽带薪酬提供的具有较大灵活性的职业发展通道和人力资源专业人员提供的职业发展辅导，为员工实现职业发展奠定了基础。最后，配套的员工培训方案也为他们指明了实现个人职业生涯发展的努力方向。
6、健全完善绩效管理
企业在实施宽带薪酬时必须要健全完善绩效管理，这需要从以下三方面着手:绩效界定、绩效评价、绩效反馈。绩效界定是指管理人员及其下属对于下属的土作标准达成一致，而且绩效标准要明确清晰、客观公正。绩效评价过程要有可观测的准则，采用可衡量的指标，还要注意评价内容的全面完善。绩效反馈是为了消除或部分消除员工对宽带薪酬体系公平性的怀疑并为其提供指导和帮助。值得注意的是，宽带薪酬强调员工积极参与团队合作，所以企业在对团队作业进行绩效评价时，要注意找准员工个人努力和团队绩效之间的平衡点，否则会影响员工士气、挫伤员工的工作积极性。
1.企业年金的税优政策可以合理的降低企业的用工成本。在建立福利制度的同时，为员工争取尽可能多的合法避税机会是绝大多数参加年金计划的企业的初衷，同时也是企业年金在薪酬体系中所具有的独特优势。企业因此可以合法节约不少的企业所得税，消化内部资金积累或自保资金的转移。
2.企业年金的建立和完善是企业整体薪酬战略优化的需要。企业的薪酬战略必须兼顾短期和长期激励措施。企业年金可由企业根据整体薪酬战略的需要进行设计，在缴费率、筹资和支付方式、可携带性、期限、退休金计算等方面均具有灵活性，这就为人力资源部门在组合激励工具时留下了充分的余地和空间。
3.企业年金是解决人力资本折旧、满足员工未来养老需要的重要工具。随着我国人口老龄化步伐的加快，企业员工在注重短期收益的同时，开始日益重视自己人力资本折旧后的未来。作为基本养老保险的补充，企业年金可根据需要调整未来员工的养老金替代率，缓解了企业员工的人力资本折旧问题。
4.建立企业年金制度能够推动企业的薪酬制度与国际接轨。企业之间的竞争，其实质就是对拥有知识创新能力的高素质人才的竞争。国外的实践经验和大量的研究结果表明，企业年金制度是维系人才、减缓企业劳动力流动的“金手铐”。伴随经济全球化的发展和人力资本的跨国流动，若想实现人力资本的提升，与国际接轨，推动企业年金制度的发展就是必经的渠道。
二、薪酬管理体系中企业年金机制的构建
1.实施企业年金调查。企业年金调查是整个制度设计的必要和基础环节。具体分为对外和对内两个方面。对内调查主要是围绕员工养老需求和参加企业年金的意愿进行调查。企业年金是企业给予员工的一项养老福利，其能取得多大激励功效取决于员工有多高的养老需求。对外调查则主要是考虑同行业中同类型的组织他们企业年金的运行情况，采用模式，运行效果等各方面的情况进行分析。设计出有的放矢的年金制度，从而合理控制企业年金的水平，调动员工的积极性，保持本组织的竞争力，为企业年金激励机制的构建打下良好的基础。
2.构建企业年金的等级制度。根据目标设置理论和马斯洛需求层次理论可以得知，人都是具有追求较高层次需求满足的动力，设置出不同层次的需求等级可以促使员工产生向上奋斗的进取心，调动员工的工作热情。现代企业薪酬等级制度正是基于这一理念而设立的，它是整个薪酬制度的核心和基础，不论是计时或者计件薪酬都要按规定的标准计算，员工薪酬的定级、升级也依靠其进行。薪酬等级制度在改善不同工作和员工的薪酬关系、鼓励员工提高业务能力、贯彻按劳分配原则等诸多方面都发挥了重要作用。因此，企业年金也应该贯彻这种等级制度的思想，使企业年金等级制度成为整个企业年金制度设计的核心部分，也成为企业年金方案制定的基础，这对解决企业年金激励机制的构建问题具有重要意义。具体设计的方法导向可以包括：岗位技能导向法、职务职能导向法和工龄导向法。
3.企业年金方案的制定。企业年金方案作为整个年金计划的实施核心，是企业薪酬战略实施的重要部分。企业年金方案的核心点主要包括覆盖人群、缴费比例、归属方式、企业账户的分配等核心点的具体制定。
根据企业年金的相关规定，企业年金计划的覆盖范围一般要求在符合条件人员的70%-75%以上。在满足基本要求的前提下，企业依据自身的薪酬战略决定需要吸引或留住的员工，将其纳入企业年金计划。
按照规定，必须由企业和员工共同缴费。企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的十二分之一，在企业年金的缴费上限之内，企业可以自主确定缴费的额度。个人缴费额度的确定。企业在确定员工个人缴费额度时，可以考虑企业自身员工的缴费承受能力、年龄层分布等因素来综合确定个人缴费额度。
企业缴费的权利归属设置是年金计划中薪酬战略的激励、留才作用的重要体现。可以按照企业设置的归属比例逐年归属员工，以达到留才的作用。充分考虑自己人才的流动性以及希望员工为企业的最低服务年限等指标进行具体设置。
企业年金账户中企业账户用于归集个人账户未归属权益及投资收益的尾差。基金积累可以用于员工的二次分配，而且再分配可以帮助企业更好的依照薪酬战略，向核心员工或绩优员工进行缴费倾斜。
三、加强其他企业年金配套设施建设
1.及时做好员工的沟通和必要的宣传。设计企业年金等级制度就是要合理拉开不同素质员工之间的报酬差距，公平是必要的，但绝对的公平是不可能的。员工对新制度的理解程度至关重要。沟通的不充分，员工可能对新制度就难以接受，制度的作用很难体现；沟通得好，员工对新制度就更易接受，制度的正面作用就能发挥得出来。
2.建立一套行之有效的人力资源系统。由于企业年金的等级制度依赖于完善的人力资源体系，因此在这之前，加快形成新型人事管理的思想，从员工岗位评价、员工素质模型建立、人力资源获取、员工绩效管理等诸多方面入手，从而构建一个各环节互相配套、传导畅通的人力资源系统。
国家职业资格全国统一鉴定
人力资源管理师论文
（国家职业资格一级）
论文题目： 浅议基于战略的宽带薪酬体系设计
姓 名： 赵 扬
身份证号： 510402198406132611
准考证号：
所在省市： 四川省成都市
所在单位：
浅议基于战略的宽带薪酬体系设计
[摘 要] 当今社会，经济一体化脚步显著加快，企业兼并、裁员、重组成为21世纪企业管理课题的一个重要组成部分。面对剧烈变革，企业需要明晰地回答这样一些问题：如何吸引优秀的员工？如何保持自己优秀的员工？如何激励自己的员工从而提高员工的绩效？上述这一系列问题无一例外的会对企业的人力资源管理实践提出新的变革要求。从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始发展到今天知识经济对管理变革的全面渗透，企业薪酬理论体系也在不断发展，而宽带薪酬则基于“以人为本”的战略管理思想应运而生，提供了适应上述变革的良好的人力资源管理实践。本文从战略管理的高度，阐述了宽带薪酬设计中应注意的主要问题和设计步骤，为高绩效宽带薪酬的设计提供了一种操作性很强的新方法,为建立新型高效的薪酬制度和提高薪酬激励的效用提供一些新的思路。
(摘要的上下两端未能很好的连接)
[关键词] 绩效 宽带薪酬 设计
一、宽带薪酬的定义及内涵
宽带型薪酬结构，或者叫宽波型薪酬结构体系，根据美国薪酬管理学会的最新定义，就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代，其实质是绩效比岗位重要，薪酬等级的提升通常根据个人能力、绩效、贡献或市场薪酬水平来确定。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%-50%。宽带薪酬突破了传统行政职务与薪酬的联系，传达着一种绩效比岗位更重要的薪酬价值观念。所以，宽带薪酬设计的实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。
（本段属于概念性的，注意查重）
二、宽带薪酬设计的实施步骤
设计一个科学合理的宽带薪酬制度，需要经过确定战略薪酬、岗位分析、薪酬市场调查、薪酬结构设计、岗位归等定级等几个基本环节。
1.确定企业战略薪酬
企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势以及核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系来强化员工的绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。根据企业的人力资源战略及行业竞争态势等情况来确定企业的薪酬战略与原则，确定企业的薪酬方案设计和薪酬与绩效的配合。
2.岗位价值评估
岗位评估是对企业所设岗位的重要性进行评价排序的活动，通过对某岗位的所承担的工作责任大小、工作量的多少、以及需要具有的工作技能和经验高低进行评估，确定岗位的价值高低。岗位价值的高低与员工的薪酬存在内在的紧密联系，这些因素在企业中价值越大，该岗位的工作人员的薪酬也就越高；反之，也就是薪酬越低。因此作为基础的岗位价值评估，是企业科学制定薪酬制度，保证薪酬分配内部公平性的基础。确定宽带的数量，企业可以根据自身特点、行业的特点、员工的特点和岗位分布的特点来确定薪酬带的数量。
3.薪酬市场调查
企业要使自己的薪酬体系具有激励性和吸引力，实现薪酬的外部公平性，就必须保证本企业的薪酬水平在同行业、本地区的劳动力市场具有竞争力，这就需要薪酬设计人员对薪酬市场进行详细调查，弄清行情，做到知己知彼知大局，才能在人才竞争的战场上取胜。具体的市场调查则需要调研人员根据专业的调查方案来实施。
4.薪酬结构设计
在完成上述工作后，分析收集各项薪酬数据，结合企业自身财务等方面的状况，制定符合本企业发展的企业战略需要的薪酬战略。根据不同的工作性质、不同层次员工的需求等设立不同的薪酬结构组合，根据岗位说明书形成的排序，在岗位分析和职位评价的基础上，确定企业分出的薪酬带的个数，后结合外部市场薪酬调研来确定每一个薪酬带的浮动范围及级差，作为宽带的基础。
根据薪酬设计的原则，薪酬体系由4部分组成，即基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保险。
(l)基本薪酬。是根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。企业根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者对组织的价值来确定员工的基本薪酬点数，即所谓的职位薪点，依此所得的报酬为职位薪酬。此外，企业还会根据员工所拥有的完成工作的知识和技能来确定员工的技能薪点并支付相应的薪酬，即所谓的技能薪酬，用来激发员工不断地开发自身的能力和创造力。同时，员工的资历也会对薪酬产生影响。因此，基本薪资是由职位薪点、技能薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬3部分组成，它一般组成员工所得薪酬的固定部分，也是计算员工绩效薪酬的基数。
(2)绩效薪酬。是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的，它根据员工的绩效而上下浮动，其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量。绩效薪酬根据员工所得的浮动薪点数计算得出。
(3)津贴。是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资，它有利于吸引劳动者到工作环境相对较差的岗位上工作，包括岗位津贴、出差津贴等等。
(4)福利保险。是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目，包括各类补贴和保险等。
三、宽带薪酬的优势及特点
与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有的优势较为突出：
1.宽带薪酬有利于引导员工重视个人技能增长和能力提高，从而增加企业效益。
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬只取决于职务提升而不在能力。即使能力再高而职位不变，都无法获得高薪。宽带薪酬结构最大的特点就是打破了传统薪酬结构的严格等级制，使员工职级概念淡化，他们在这种薪酬制的引导下，更关注对组织贡献的大小。员工可以根据组织战略的需要组成灵活的工作团队，减少因等级制形成的分工偏见与合作屏障。这种制度的实施，有利于增强凝聚力，提高组织整体工作效率，有助于组织保持灵活性和外部环境适应性，同时也有利于引导员工重视个人技能增长和能力提高。
2.宽带薪酬有利于树立传导绩效优先的理念，与企业文化正相关。
因为宽带薪酬制将薪酬与员工的能力和绩效紧密地结合在一起，它传导着以绩效和能力为导向的组织文化，衡量薪酬的最终标准和尺度是绩效和能力而不是职位等级。这样就有利于组织引导员工将注意力从职级的晋升转移到在本岗位尽职尽责，发展组织所需要的技术和能力方面。
3.宽带薪酬有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发，支持组织结构扁平化。
宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪酬等级中，这样对员工的横向甚至是向下浮动相对容易了许多。在传统薪酬体系中，员工进行职位的横向调动，到新的岗位要重新进行岗位学习，工作难度和辛苦程度也可能更高。由于处于同一薪酬等级而不能受到薪酬奖励，这样容易挫伤员工的工作积极性，阻碍内部员工的岗位或职位调动。在宽带薪酬体系中，员工横向调动甚至向下浮动时，企业根据个人绩效进行薪酬奖励，从而有利于企业内部员工职位的轮换。
4.宽带薪酬有利于管理者的角度转变，促进角色的灵活高效。
在宽带薪酬中，基层管理者在不涉及员工职级的薪酬决策方面拥有了更多的权利和责任，这有利于管理人员充分利用薪酬这一杠杆来引导员工，提升组织业绩。而人力资源管理人员则可以由于职级调整的减少而摆脱一些事务性工作，转而更多地扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。
5.宽带薪酬有利于抑制薪酬的刚性增长，提高工资的激励效用。
在传统薪酬制度下，薪酬只能上涨且上涨之后很难再降下来，也就是说薪酬具有向上的刚性。而在宽带薪酬体系下，每一个宽带薪酬变化的幅度较大，员工所得薪酬按绩效支付，这就使得员工的薪酬按其贡献值在所处宽带之中上下波动，绩效好薪酬就高，绩效不好薪酬就随之降低。这种浮动的薪酬体系将传统“只上不下“的工资转变为以绩效评估为依据的工资，既有效地提高员工的积极性，又避免了员工薪酬只涨不跌致使企业成本过重的局面。
四、宽带薪酬结构设计应考虑的问题（本段与第二段联系更紧密，可以把第二段与四段互换位置）
企业所在行业的特点主要体现在企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对于人力资源尤其是激励机制的要求，另一方面又不能脱离企业所在行业的特点以及企业的生命周期。企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟到死亡等的不同阶段。处于不同生命周期的企业是具有不同特点的，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件的。在宽带薪酬结构体系设计中，除了应充分考虑企业所处行业特点、企业生命周期外，还需注意以下几个方面：
1.薪酬战略。根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势以及企业的发展特点制定切合企业需要的薪酬战略。如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放以及沟通等，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
2.人力资源战略。根据企业的战略和核心价值观来确定企业的人力资源战略。支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定的激励方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
3.管理层级与职务系列。根据企业的组织结构特点及工作性质，选择适合于运用宽带薪酬技术的职务与层级系列，工资的性质对于薪酬模式的选择具有重大影响。在传统的金字塔型组织结构，强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织等级的逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，那么平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
五、宽带薪酬体系实施需要注意的问题
虽然宽带薪酬体系可以有效地解决传统薪酬体系存在的问题及缺陷，但是宽带薪酬在实施过程中还需要注意以下几点：
1.实行宽带薪酬首先要明确企业的战略。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而能服务于企业战略目标。它推行宽带薪酬的企业首先应该要系统的梳理企业战略，分析企业的核心竞争力，明白企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上来建立人力资源管理战略。企业的方向性经营战略一般是氛围成长型战略和集中型战略。宽带薪酬的特性决定其更适合于技术型和创新型的成长战略型企业，而劳动密集型企业则不宜采用。同时，宽带薪酬体系的设计要随着公司战略和发展阶段的演变而做出相应的调整，拓展或紧缩“宽带”，以适应企业整体发展的需要。
2.宽带薪酬不是“灵丹妙药”，一用就灵。运用这种薪酬设计的企业中有成功者，也有失败者。采用这种宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素，对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性和主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是企业管理基础工作比较扎实，具备了推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。
3.出台前要鼓励员工广泛参与，要设计试用期和过渡期。任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效的。薪酬体系设计过程中应该广泛的征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用期中反映出的问题及时修正，使其日益完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过度，才有助于消除员工的抵触和不满情绪，才可能确保在本企业中得到真正推行。
4.为员工营造公平的机会。宽带薪酬实施是以绩效评估为基础的，其公平性至关重要。公平性体现在两个方面，一是分配的公平性，表现在员工所获得的报酬数量的比较上；二是程序的公平性，员工希望对绩效评估标准清楚明了，评估过程透明化，可以得到参与过程的机会并对其不合理的决策提出申诉。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象。在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。由于宽带薪酬带来的员工薪酬的浮动范围的扩大，使内部公平性问题更大地显现出来，员工对薪酬可达到的期望值有所增加，理论上认为获得不公平待遇的可能性也随之增加。从这种意义上讲，宽带薪酬强化了员工对组织公平管理的要求。所以在推行宽带薪酬时，要充分考虑到绩效评价和公平公开程度，使之符合宽带薪酬设计的主旨和目标，保证其有效性。
5.完善绩效管理系统。在实行宽带薪酬中，最重要的是评估员工的绩效，如何评价两名员工之间的能力和贡献的差距，这就要求组织的绩效评估机制非常的健全。从这点上来说，公平问题的出现并不在于宽带薪酬本身，而在于绩效评估机制。但是员工常常会把注意力放在宽带薪酬上，所以这也是宽带薪酬的一个问题。
6.适当增加企业管理成本和薪酬成本。实施宽带薪酬要求企业夯实和完善基础管理，这需要大量先行的设计和分析工作。根据市场同质人力资源薪酬水平以及本企业的薪酬战略来确定薪酬水平和结构也是一项复杂的系统工程，所有这些都必须以一定数量的人力、物力、财力消耗为支撑才能完成。由于报酬的刚性特征，加上宽带薪酬结构在同一职级支持涨薪的导向性而丧失了传统薪酬结构中的自动遏止机制，使得一旦实施宽带薪酬会适当提高薪酬成本。
7.基础绩效管理到位提高员工对企业的归属感。由于宽带薪酬的评估主要是来源于员工对公司的绩效，绩效管理就成为了公司管理的重要方面。如果绩效评估本身存在着缺陷，企业管理机制落后，那么岗位的改变幅度将会特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，整个薪酬结构体系就可能遭到破坏，员工对薪酬公平产生怀疑，容易造成公司内部人际关系紧张，导致员工对企业的归属感减少，容易离职跳槽等。
六、结束语
宽带薪酬体系的设计和运用尽管不是所有企业都可以适用，但是在企业中真正运行起来以后，能给企业带来巨大的利益。它使薪酬支付体系量化为不同的薪点数，体现了公平性，而且支付方式灵活，根据员工自身的绩效水平和技能扩展能力来确定薪点和报酬，极大地提高了员工的积极性和满意度。同时，还为员工的职业生涯发展提供了多途径选择，员工可以根据自身的兴趣和爱好来规划自己的未来，而不必为了提薪一味地往行政岗位上钻。因此，这样的薪酬体系设计真正体现了企业“以人为本”的战略思想，为企业的发展和壮大奠定了坚实的基础。本文从理论上讨论了宽带薪酬模式及其设计与实施应注意的问题，初步对薪酬现状做了分析，具有一定的局限性。
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