时间：2023-06-12 14:45:46
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司财务统一管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[摘 要]本文以安徽省合肥汽车客运有限公司推行会计委派制为例,探讨企业内部如何施行、完善内部会计委派制。
[关键词]会计委派制;企业;完善
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)44-0073-01
为提升公司财务控制力度,使整个公司的财务管理工作更加制度化、规范化,安徽省合肥汽车客运有限公司财务部于2002年起对各下属公司实行会计委派,贯彻“统一委派、统一管理、统一考核”的会计委派制度。委派财务人员的人事档案、薪酬和定期轮岗等均由公司财务部统一管理。同时,委派制还重点强调了严格执行内部控制制度,参与派入公司发展计划、内部分配方案的制定、审查和实施;充分发挥财务的决策、分析、预测和控制职能;处理好局部利益和整体利益的关系,做到利益兼顾;处理好派驻单位内部的各种关系,以德立身,以德服人,树立良好的职业形象等。
同时,建立健全委派制配套的各种制度措施,具体有:①资格确认制度。委派人员必须符合规定的任职资格,德才兼备,具有较高的业务素质和政治素质,经公司财务部和人力资源部考核确认后,报总经理批准同意。②联签管理制度。规定下属公司所有财务收支和经济活动事项,必须由财务科长与企业负责人联合签署审核、批准。③业绩考核制度。明确规定由公司财务部和人力资源部对委派人员进行定期考核,分为日常考核和年度考核,年度考核后必须形成书面考核结论,对委派人员的工作业绩作定性评价,并以此作为对其奖惩和续聘、解聘的依据。④报告述职制度。委派人员每月向财务部报告其会计工作情况,重大事项须及时报告。年度终了或离职时向财务部和人力资源部进行全年述职,述职报告经公司财务部和人力资源部签署意见后存入本人档案。
8年来的实施证明,安徽省合肥汽车客运有限公司会计委派制是取得了一定成效的,为实现公司财务一体化目标,强化财务管理职能起到了巨大的推动作用。公司财务部发挥会计委派集中管理优势,履行监督职能,规范财经秩序,维护财经纪律的严肃性,及时纠正经济活动中的不规范行为,不断规范公司会计核算,统一整个公司内部财务管理和核算制度,组织委派人员工作互查,确保会计核算的规范性、一致性,保证会计信息的准确性、及时性,其定期交流制度,对会计人员的实践管理水平也是一种促进。同时,会计委派制的推行,促进资金管理的加强,实行资金统一管理,收支两线分明,公司全盘掌控公司所有资金状况,对资金合理调配、高效运转,使资金效益发挥到最大限度。公司对下属公司经营和财务状况掌握得更加全面、真实和准确,公司与下属公司之间沟通与协调更加通畅,公司对下属公司的投资决策更有依据,企业经济效益明显提高。
如何完善会计委派制,安徽省合肥汽车客运有限公司通过以下措施加以改进:①加强对会计委派制度的宣传工作,使下属公司负责人认识到会计委派制管理的目的不是剥夺他们的经营自,而是进一步加强财务监督机制从而提升经营管理水平,消除其思想认识上的误区,增强其责任心,督促、约束其按财务规章制度办事。②正确处理好委派人员与派入公司的关系,既要充分发挥会计的反映与监督职能,又要发挥会计的管理服务职能,寓监督于服务之中,尊重二级单位领导,做好二级单位领导的参谋;又要努力消除负面效应,避免双方对立起来。③强化对委派人员的后续管理工作。通过建立科学、合理的考核机制,对委派会计人员的业绩进行日常和定期相结合的考核管理,并使之与奖惩机制有机地联系在一起;加强对委派会计人员进行继续教育的有效方式,有针对性地制订培训计划、确定培训内容并组织好各类培训工作,只有委派会计人员自身水平提高,全面掌握现代企业经营、管理知识,才有可能加大监督力度、深化监督深度。④做好委派后备人员的储备工作。选拔一些好的苗子,让其从基层做起,突出强化其业务素质与管理素质的提高,逐步适应未来的工作,为其以后的委任做准备。
以上是企业内部会计委派制在安徽省合肥汽车客运有限公司的应用介绍,笔者认为,企业内部会计委派制在现阶段应该是规范我国国有企业会计工作秩序的有效手段,从根本上克服以往会计管理体制中的种种弊病,虽然在实施过程中有不足之处,但经过不断地实践、探索与完善,相信企业内部会计委派制会更加有效地促进企业财务管理健康发展。
上市以来，经营规模不断扩大、效益连年攀升，呈现出良好的态势。五大主机生产厂在并入公司之前均为独立核算的法人单位。并入公司之后，虽然取消了法人资格，但核算与财务管理仍相对独立，公司本部财务的职能局限在合并会计报表、统一申报纳税，对筹资、投资、资金运作、收益分配等重大财务活动都没有实行集权化管理。由于财权不集中、财力分散，因而主机厂之间的专业化协作优势和规模经济效益就没有得到最大限度的发挥，公司整体的人、财、物资源无法得到最佳合理的配置和最为有效的利用。基于此种状况，公司自1999年下半年起，在公司本部成立了“结算中心”，集中管理整个公司的资金，实行“统贷统还”，并将营销公司各办事处货款回笼入公司账户，由公司统一调度和使用；公司各单位在“结算中心”开立信贷账户，办理存、借款手续，有偿使用资金；同时开立结算账户，分公司的资金收、付业务必须通过结算中心账户办理，防止资金体外循环。
经过两年来的运营实践，公司领导层已初步感受到集权型财务管理所带来的积极效应，决定进一步完善集权型财务管理体制，从单一的资金集中管理，向资产集中管理、负债集中管理、财务机构和财务人员集中管理等方面扩展；从单一的合并会计报表、统一申报纳税，向统一制定财务政策、统一处理财务收支、统一对外经济业务往来、统一盈亏等方面扩展，从而有利于领导层能够掌握公司财务工作的全局，充分发挥整体财力作用。本文对公司实施集权型财务管理的体制，谈几点粗浅的认识。
一、集权型管理体制的优势
1．公司“结算中心”的建立，把原来分散在各分公司的资金集中起来，根据公司内各部门整体资金需求情况，按照“先重后轻、先急后缓”的原则，围绕全局经济利益和发展趋势，综合考虑资金的流向与流量，从而实现公司内部资金相互调剂余缺，避免资金的闲置，最大限度地发挥资金的使用效率；同时，由于公司以一个户头对银行，增强了银行对公司在资金运作实力方面的信心，从而扩大了公司的信贷规模。
2．在实行集中核算的财务管理体系下，公司对各大主机厂的考核指标，由原来的产品的销售收入、实收账款和资金回笼三项指标改变为产品产量、产品质量、产品成本三项指标。对产品销售收入、应收账款和资金回笼的控制，将做为公司对营销分公司的考核指标。这种考核办法，使得责任主体更加明确，更加有利于公司开展工作。
3．随着公司“采购中心”的成立，公司内各大主机厂所需生产物资，将实现集中批量化采购，对大宗物资还将实行招投标制度，严格控制供应商资质，进一步控制了公司原材料进货质量、降低采购成本，从而增强主机产品的市场竞争实力。
二、推行集权型财务管理体制必须遵循的原则
推行“集权型”财务管理体制的过程中，必须从管理观念上遵循三项原则。
1、树立效益第一的原则。公司在建立财务预算制度、成本管理制度、资金管理制度等过程中，都必须从效益第一的原则去组织、选择和实施。
2、管理权要高度集中的原则。公司必须制订一套相应的经营决策方案和计划，以适应市场经济的要求。各项决策方案和计划的实施，只有管理权高度集中的管理机制才能实现。
3、坚持以资金管理为中心的原则。公司的一切生产经营活动最终都将反映到资金活动上，只有资金运转流畅，企业才会生机勃勃。
三、推行集权型财务管理体制应具备的基本配套框架
1、财会人员管理体系。为适应股东大会。董事会和公司经营班子两种不同的财务管理要求，公司设财务总监和总会计师（或财务部长），分别负责两个层次的财务管理。财务总监由徐工集团委派，进入公司董事会；总会计师（或财务部长）由董事会任命并报徐工集团备案。公司财务部设立“资金结算中心”、“销售结算中心”、“采购及外协结算中心”等。项目管理中心，分别对公司的筹资、投资，财务成果，财产物资进行核算，分公司财务部则成为公司的“成本、费用核算中心”。公司财务部各项目管理中心经理和各分公司财务部长由公司总会计师（或财务部长）聘任，分公司不设财务总监和总会计师。公司财会人员统一归财务部考核、调配，并建立后备财会人员档案储备库，对在岗财会人员定期进行综合考评，对不合格会计人员进行转岗和待岗培训。
2、筹资管理体系。由公司财务部“资金结算中心”对各分公司的对外银行贷款和贷款回笼实施集中管理，公司实行贷款“统贷统还”，货款“统收统支”。
3、投资管理体系。公司成立“投资发展部”，直接对各分公司技改办操作的技改项目和技改资金实施归口统一管理。
4、营销管理体系。公司在的营销公司下设销售中心、清欠中心和成品资源管理中心分别直接对各个分公司的销售处、顾问处、清欠办以及成品库实施归口统一管理。
5、供应管理体系。公司成立采购中心、外协中心、仓储管理中心，分别直接对各个分公司的供应处、外协办、原材料库、半成品库等实施归口统一管理。
通过建立和完善以上各项管理体系，公司初步具备了实施集权型财务管理体制的基本配套框架，从而为推进公司财务体制改革提供了前提和保证。
四、推行集权型财务管理体制应具备的基础条件
1、公司整体效益良好，资金环境较为宽松。公司的资产负债率不能太高，一般在60％左右为宜；公司在生产经营中应有经常性的现金流入，资金较为宽裕，且流动性好，从而使公司“结算中心”的运作有可靠的资金基础。反之，如果公司运作“结算中心”，由于偿债压力大，资金人不付出，最终将难以支撑下去。
集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：
1．集权型财务管理模式
集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。
集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。
2．分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大。
3．集权和分权结合型财务管理模式
极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。
二、确立企业集团财务管理模式的因素
企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
1．战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。
2．股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。
3．企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
4．竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。
三、动态集分权结合财务管理模式
合理而有效的财务管理模式对集团的具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。
1．财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置
企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。
2．财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置
一、企业财务集中管理的内涵
所谓企业财务的集中管理就是对企业的数据、管理、应用及信息以集权化的方式进行控制。企业财务的集中管理是以标准化、系统化以及价值链为指导思想，运用专业的分析工具对公司财务进行分析，同时防控公司风险，进而提升企业财务管理的效率。除此之外，企业财务的集中管理还要充分借助先进的信息化管理平台，通过信息共享的机制，有效地监控企业财务的动态，以防止出现财务危机、财务漏洞。
二、财务集中管理的优势
1.有利于会计核算的统一性与规范性。企业财务集中管理的一大特点就是会计集中核算。会计集中核算简单来说就是一种核算员以专业的会计核算知识和公司业务特点为前提，学习设置会计科目和处理公司业务的方式。会计集中核算不仅可以按照核算习惯直接处理规范化的公司业务，而且可以统一处理特殊业务，这样就避免了由于会计核算方式的不同导致信息不准确的现象。
2.实现公司财务协同。企业实行财务的集中管理即是指对公司的财务实行垂直化的管理，分层级负责的管理模式。这种财务管理模式以财务的收支两条线为管理主体，对总公司与子公司的财务资金实行统一的管理，这样不仅可以提高资金周转的效率，而且可以将分散的财务资金实现有效地集中，进而提高企业的融资筹资能力，以避免因资金周转不足而导致的企业危机。
3.优化组织结构，合理配置资源。企业财务集中管理的另一个运行模式就是总公司对子公司收集和整理的原始凭证进行分析处理，从而有效地实现了总公司对分公司业务的监督，同时也保障子公司有充足的时间管理其内部的财务。这种模式优化了组织结构，充分发挥了总公司与子公司在资源上的利用方式，也提高了资源的利用效率，保障了总公司与子公司的共同发展。
4.实现企业发展战略。企业财务的集中管理不仅可以防止总公司与子公司或者是其他公司的利益冲突，而且可以实现企业的发展战略，保障企业利益的最大化。统一规划各公司成员之间的财务目标，最后在维护企业利益的的情况下，提高各成员的个体利益，从而保障各级财务目标之间的统一，进而加强企业整体与个体的互动。
5.企业财务集中管理不仅可以有效地监控企业内部资金的流向，保障资金可以高效而安全的运转，而且可以降低财务投资风险，避免发生财务危机。同时企业财务集中管理还可以提高资金的利用效率，进而提高企业的财务管理能力，以保障实现企业的长远发展。
三、实施财务集中管理的具体措施
1.全面预算。进入信息化时代，为了使企业战略实现细化落实，实现精细化的管理模式，企业需要利用平衡积分卡，建立并完善全面预算体系。这种集中式的全面预算体系不仅可以有效地配置企业资源，对预算实现全方位的监控，而且可以实现企业的发展战略。在建立全面预算机制时可以分为三个部分进行建立，即预算的编制、预算的控制以及预算的分析和考核。同时，在建立过程中，要考虑到企业的业务特点，建立一套多维报表体系，从而明确企业业务的流程。
2.实行资金的集中统一管理。实行企业资金的集中统一管理要求企业统一管理企业的投资与融资项目，同时对资金流向及使用情况做好记录。除此之外，子公司应该对其投资项目作出可行性的规划方案，并上报到总公司，由总公司对其投资项目及其规模进行审查，如符合企业发展的要求，则可以通过商讨予以实行。为了避免企业资金分散，加速资金的运转，需要企业实行资金的集中统一管理，其管理包括项目的计划、项目统筹、项目资金调出以及项目资金核算。
3.信息化投入与建设。信息化是当前公司集中式财务管理的发展趋势。因此，公司要加强内部财务的信息化控制，具体要求为：统一部门与部门之间的软件以及不同软件之间的统计口径，从而加强部门之间的交流合作。企业要及时更新软件中的补丁，但要依据企业核算、财务管理的目标，同时结合企业内部环境的变化进行更新，不能盲目的更新。除此之外，企业还应该建立并完善财务信息管理系统，并结合财务信息管理系统与相关的信息系统，从而保障企业能够实现对财务信息的深度掌控，进而增强企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。
4.实行会计委派制。总公司及其子公司或者是控股公司可以实行会计委派制达到财务集中管理的目的。会计委派制不仅明确了会计人员的责任与职能，同时也提高了被委派的子公司的管理水平。具体的会计委派制的方式为：由子公司推荐会计委派人员，同时由总公司对其专业技能进行考核，考核通过由公司的组织部门对其进行岗位任命。另外，需要特别注意的是，会计委派人员不能随意的更换，如需更换，需要获得总公司财务部门的许可。
关键词：制药企业；子公司；财务监督
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）27-0107-01
l 制药企业加强对下属子公司财务监督的必要性
制药企业加强对下属子公司的财务监督是集团企业统一管理的需要，有效规范工作流程，优化资源配置。子公司作为独立法人主体，具有独立经营和支配的权利，为了实现制药企业总体目标，集团企业要通过严格的监督管制，不断规范子公司的财务管理和经营生产行为，降低制药企业的财务风险，加强资金管理，保障财务信息质量的准确性、可靠性，促使制药企业做出具有前瞻性、科学性、可行性的财务战略决策，提高医药行业整体发展水平。
2 制药企业对下属子公司财务监督存在的问题
2.1 对子公司的财务监督机制不完善
我国部分制药企业尚未形成完善的公司内部治理结构，对子公司的财务监管不到位，缺乏贯穿母、子公司的财务监督机制，管理者监督意识薄弱，内部审计形同虚设，监督力度不足，缺乏有效的事前控制、事中控制、事后控制的全过程财务监控制制度，加大财务风险，不利于规范管理层筹资、投资、经营管理行为。
2.2 对子公司的财务预算控制不完善
大部分子公司采取独立预算管理模式，预算管理目标往往脱离了集团企业的整体计划策略和生产经营目标，只注重自身利益最大化，同时，各个子公司之间由于医药业务不同、产品需求不同、自身财务经营状况不同，使得制药企业对子公司的财务预算控制不一致，对于新药品研制、精密设备更新、原材料采购等所需资金管控不严格，预算管理相对粗犷，执行力度不够，缺乏硬性约束。
2.3 局部利益冲突导致财务信息失真
我国集团企业内部财务信息不对称现象比较严重，相关部门之间都存在各自的局部利益，使得相互之间都不愿意及时提供准确的财务信息，导致信息沟通不及时，管理当局无法及时掌握集团的财务情况。子公司为了完成短期经营业绩，经营管理者会出现逆向选择行为，截留信息，提供虚假财务信息，严重造成财务信息失真，损害制药企业整体利益。
2.4 缺乏有效的激励约束机制
集团企业医药业务规模较大，人力资源管理制度不完善，子公司人员流动性大，工作态度迟缓，积极性较差，主要是因为缺乏有效的激励约束机制，制药企业的利益没有与子公司有效的结合起来，从而影响企业员工潜在能力的发挥，不利于制药企业的长远发展。
3 制药企业对下属子公司财务监督的完善措施
3.1 完善对子公司的财务监督机制
制药企业应加强对子公司的财务监督，完善公司内部治理结构，建立科学的董事会制度，由董事会进行科学、整体的经营决策，对子公司的财务经营状况进行严格的分析、领导、监督、控制，不断规范经营制度，充分发挥制药企业股东大会、董事会及监事会对下属子公司经营者的监督效力。管理层应高度重视内部审计制度，定期进行内部审计，评估内部控制的有效性，以及不定时财务抽查，及时发现存在的问题，确保子公司财务信息真实、可靠。
3.2 强化制药企业全面预算管理
制药企业药物品种众多，国家药品监督十分严格，因此需要加强全面预算管理来降低生产成本，执行资金集中、统一管理，推行集团及各级子公司全员参与，制药企业应设立专门的预算委员会，负责药品、设备等项目预算编制、审批、执行管控，将集团企业的效益作为子公司的战略目标，确保各个子公司的生产经营活动与制药企业整体发展战略一致。加强对子公司预算执行力度的监控，出现问题及时向上级汇报、解决，并根据制药企业发展状况及时调整预算编制，充分发挥全面预算管理效果。
3.3 实行财务总监委派制度
制药企业应向下属子公司委派财务总监，由集团企业对其进行人事关系、工资福利管理，使财务总监的经营管理理念以集团利益为主，独立于子公司的经营管理，有效的财务总监委派制度有利于制药企业的集权管理。集团企业通过委派人员对子公司重大财务活动进行监督，将集团总体战略目标下达、贯彻至各个分公司，使制药企业实行财务统一管理，避免子公司经营者为了短期经营业绩损害集团权益，杜绝财务信息不对称现象，及时沟通，保障财务信息真实、可靠，从而制定有效的财务策略。
3.4 建立有效的激励约束机制
制药企业应根据子公司人员实际情况建立有效的绩效考核评价体系，最大程度调动子公司的积极性，以集团利益为经营目标。制药企业应建立科学、合理的投资回报率，合理预测未来经营业绩，保证资产保值增值，建立衡量子公司财务指标执行结果的考核体系，将绩效考核结果与员工的年终奖和岗位晋升有效结合，建立股票期权激励制度，完善选拔任用机制，充分发挥企业员工潜在能力，同时实行责任人惩罚制度，约束员工不良行为，为制药企业快速发展共同努力。
关键词：集团公司 财务控制 对策建议
一、集团公司财务控制的相关概念
财务控制是财务管理的一种基本职能，是指按照财务管理的基本程序和方法，对企业的日常经济业务产生的各种现金流量进行价值控制，从而确保企业财务预算能够得到落实。企业财务控制涉及到了企业的整个管理体系，公司全部机构和人员都要共同参与到这项管理活动中去，是一系列激励与约束手段的统一。财务控制不仅仅局限于监管各种财务活动合规性和有效性，除了监管资金、技术、人力等财务资源以外，还延伸到了对企业管理者和员工形成的各种财务关系的监管，以最终实现管理体系的价值最大化为目标。
企业集团是现代企业一种重要组织形式，我国的大企业集团近年来取得了显著地发展。财务控制是公司治理的基础和保障，是集团公司实施内部管理和控制的重要内容。企业集团公司的财务控制水平决定着企业集团能够良好发挥协同效应，决定着企业集团未来的可持续健康发展。企业集团的财务控制主体是集团公司，在特定的环境下，通过一定的财务管理方式使整个集团的资金运动链向着集团公司价值最大化的目标发展。企业集团内部关系的实质是集团母公司与其他成员公司的委托关系，即企业经营者由企业所有者授权委托行使企业的经营管理权。
二、企业集团实行财务控制的主要模式
企业集团按照财务权限配置方式可以分为三种不同控制模式，即集权式财务控制、分权式财务控制和适度分权式财务控制模式，三种模式分别具有自身不同的优缺点，下面分别作以介绍。
1.集权式财务控制模式
集权式财务控制模式下，集团子公司没有财务决策权，企业集团中所有与财务相关的决策权都由集团统一进行管理。这种模式下集团可以对整个公司的财务行为进行全方位的控制，有利于优化企业资源配置，财务管理的效率高；而子公司由于没有财务决策权，则只能按照集团公司的指示行使财务管理权，可能会错失一些经营机会，不利于提高子公司经理的积极性。
2.分权式财务控制模式
分权式财务控制模式是指子公司拥有日常财务的决策权和管理权，集团公司只对子公司的重大财务决策事项拥有审批权。采用这种财务控制模式可以有效调动子公司经营的积极性，有利于及时抓住一些市场机会，还可以减轻集团公司的决策压力；但是集团公司就减弱了对整个集团公司的整体调控能力，不利于集团整体的统一协调。
3.适度分权式财务控制模式
适度分权式财务控制模式是集权与分权的结合，通过把握好集权和分权的度，即保证集团公司对子公司的控制力，又可以有效调动子公司经营的主动性和积极性。这种模式将子公司的财务管理权限进行合理划分，子公司可以在集团公司的监控下拥有部分财务管理权限。随着集团规模和性质的不同，财务权限也有不同程度的划分。
我国大部分企业集团发展尚未成熟，规模不大、实力不强，未能达到完全分权的条件，所以大部分企业集团都实行的是集权式的财务管理模式，对集团内子公司的财务权限进行集中管理，财务资源统一配置，只是将部分日常财务管理权限下放给了子公司。
三、目前我国企业集团财务控制存在的问题
1.集团财务管理定位不准、思路不清晰
目前很多集团公司对财务管理的权限划分不清，财务管理思路不清晰，未出台相关的财务管理制度，将财务管理的各种权利如筹资权、投资权等等进行明确规定，从而造成集团内部财务管理混乱，职责不清。有的集团公司对各个子公司实行绝对的集权管理，将整个集团作为一个大型企业，而各子公司则看作是一个车间或部门，忽略了子公司的独立法人资格，子公司的筹资、投资、贷款、人员任命等大小事项都有集团公司统一管理，子公司没有任何的财务管理权限，一方面极大地挫伤了子公司管理层的工作积极性，另一方面由于任何财务问题都要进行层层上报，造成了财务管理效率低下，还可能丧失很多市场机会，子公司众多的财务事项也给集团整体财务管理带来了极大的工作量。还有的集团公司则实行过分的分权管理，子公司的各种财务管理活动如融资、投资、福利及奖金发放和人员任命都由子公司自行决定，集团公司甚至连审批权和监督权都放弃了，这样造成了各子公司可以随意进行资金运作，容易造成盲目财务决策，不利于整个集团的资源优化配置和整体经营目标的实现。
2.缺乏科学合理的资金预算体系
财务预算是集团企业加强内部管理和控制的最有效手段之一，但是目前我国很多企业集团并没有建立科学合理的预算管理体系和制度，即使一些集团设立了预算制度，也只是作为一种形式或者摆设，并没有成为指导和约束子公司进行各种生产经营活动的法定依据。集团对子公司的财务预算执行情况缺乏有效监管，预算制度流于形式，长期下去容易形成过多的不良资产，造成资金运作困难等现象的发生。
3.财务控制弱，资金使用效率低
很多企业集团对子公司的财务控制力度很弱，一方面由于集团内部各子公司之间业务量大、交易频繁，可能会出现信息传递不及时的现象，对抵销关联交易和编制合并报表产生一定的影响，进而使得集团决策层无法及时准确的获取集团的各种财务信息；另一方面，由于缺乏对子公司的有效监督，有的子公司很可能会提供虚假的财务信息，使得整个集团的汇总信息不实，合并报表不符合公司真实的经营情况。这两种现象都会给集团整体财务管理和决策带来很大的影响。
由于受信息技术和管理模式的限制，很多企业集团对集团内财务资金尚未实现统一管理，一方面大量资金闲置、沉淀，而另一方面却为一时筹集不到小额资金而发愁，集团内部财务资金信息不对称使得集团增加很多额外的银行贷款和财务费用，集团整体资金使用效率低，资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出。
4.缺乏内部审计，存在内部人为控制风险
很多企业集团都十分重视外部控制，通过外部审计部门对企业集团经营情况进行监督控制，而忽视了内部审计和控制规范，使得成本居高不下。企业集团的财务控制应是外部控制与内部控制的有效结合，单纯依靠外部控制子公司是远远不够的，并不能达到预期的效果。很多企业集团的所有权都归属于股东和董事会，而经营权则下放给了经营层，经营层的薪资报酬往往与其经营的公司业绩直接挂钩，由于缺乏内部审计部门，很多经营层为了达到自身利益最大化的目的，往往会有意无意的改变一些与经营结果密切相关的财务政策或财务指标，以达到增加报酬的目的，这种人为控制风险给公司经营也带来了一定的风险。
5.财务控制人员综合素质水平低
部分企业集团并未意识到财务控制对于集团财务管理的重要性，财务控制并没有受到重视，表现为财务控制部门形同虚设，配备的人员素质低，并不能达到财务控制的目标。财务管理人员的素质水平直接决定着财务控制的执行效果，影响着财务管理的质量和效率。从我国多数企业集团的人员配备情况来看，具备良好的专业知识和综合素质的人才还是相当缺乏的，财务控制人员的平均素质较低。
四、完善我国企业集团财务控制的对策建议
1.建立科学的财务管理模式，完善财务管理相关制度
企业集团要实现对整个集团财务的规范统一管理，就要采用科学的财务管理模式，将财务管理权限结合集团的实际情况进行划分，由集团统一管理的权限和由子公司自行管理的权限要明确，建立完善的财务管理流程、明确的财务管理制度、准确地授权制度、严格的执行程序和监督检查约束保障机制，并出台集团性的财务管理制度进行规范化和制度化，整个集团的财务管理按照制度规定进行，做到有章可循，避免混乱管理现象的发生。
2.建立规范的公司治理结构，实行全面预算管理
健全、合理、规范的公司治理结构是企业全面预算管理发挥应有效用的前提，因为全面预算管理涉及到了企业集团内部各个管理层次的权利和责任安排。企业集团内部管理极其复杂，即使有了制度也不能确保其落实和执行，必须建立完善的公司治理结构，包括董事会、监事会和经理层等机构，确保决策权、执行权和监督权之间的相互分离和制约，理顺企业集团各要素之间的相互关系，形成严密、高效的权力制衡机制。
预算管理是企业集团实现规范化财务管理的一种手段，是达到企业价值最大化的最有效途径。企业集团应在建立规范的公司治理机构基础上实行全面预算管理，对集团公司内部所有财务活动预算进行统筹、协调和安排，并加强对全面预算的控制与管理，确保所有集团所有部门都能够按照预算执行，建立预算执行报告和考核制度，将预算执行结果作为考核各子公司负责人的指标之一。在进行全面预算管理过程中，还要根据实际情况的变化，对预算做出相应的调整，使之具有合理性和可行性。
3.加强财务控制，提高资金使用效率
首先，可以由集团公司委派专门的财务总监到子公司进行财务控制，各子公司财务总监要适时地将子公司的财务资金状况对集团公司进行汇报，使得集团公司可以及时了解各子公司财务资金状况，从而更好的进行资金运作，提高资金的使用效率，还有利于加强对子公司资金的监督与控制。
其次，可以设立资金结算中心，对集团内部的资金进行统一结算，加强对子公司资金存量和流量信息的控制和监管，将集团内部各种闲置、沉淀资金集中起来统一管理，做好整个集团的资金筹划工作，建立资金运作规范管理制度，降低资金供应紧张矛盾，提高资金使用效率，使企业各个环节的闲置资金都可以得到最佳的利用。
最后，可以利用信息化技术，建立集团财务管理信息网络，通过全面推行ERP系统，对各子公司实现跨地区网络控制，集团公司可以通过财务管理信息网络随时查询、调用分公司的财务状况，及时发现存在的问题，降低经营风险。集团公司要对子公司财务状况进行适时动态控制，保证各子公司严格按照集团预算情况执行，不断调整信息偏差，确保信息真实、可靠。
4.内外部审计相结合，降低经营风险
企业集团应坚持内外部审计相结合的原则，保障审计机构的独立性，一方面与外部专业的会计师事务所合作对子公司进行外部审计，为集团经营决策提供各种专业化的建议；另一方面通过建立独立的内部审计部门，实现对各子公司的经济活动进行定期或不定期的内部审计，确保各子公司经营活动规范化和财务数据的真实性。集团公司对各子公司进行的审计活动可以有效防止子公司经营层的违法乱纪活动，避免内部人控制情况的出现。同时，集团也可以实行内部激励机制，将子公司经营层的薪酬工资与其经营业绩结合起来，激发经营层的积极性，自觉遵守集团公司的各种制度，采取与集团公司经营目标一致的行为，降低经营的风险。
参考文献：
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[6]但晓敏.企业集团财务控制研究[J].财经界，2008，（3），11-12.
关键词：集团财务；管控；核算标准化
一、财务核算标准化的含义
财务管理标准化的含义是对集团企业中反复出现的工作程序、业务职责以及管理制度等与集团财务管理有关的活动实行统一的标准化管控。而这个标准就是指集团自身制定的用来组织财务活动或者处理财务关系有关事项的准则。
二、推动集团财务核算标准化的意义
企业集团的顺利发展需要以严格的集中财务管控作为保障，而财务核算标准化已经成为了实现集中财务管控的重要基础。因此推动集团财务管控中的核算标准化的实现对于整个企业集团的发展都具有极大的积极作用。企业的扩张，必然带来企业层次的增加，同时由于企业文化的差异，所属分子公司在内部管理中不可避免地带有强烈的原有色彩和惯性。如果公司财务管理职能分散，下属单位往往各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化，资源在下属单位之间调动困难，不能优化配置，造成资源配置上的重复浪费，总部监控不力将导致下属单位出现内部人控制现象，从而严重损害集团公司的利益。
作为集团集中财务管控的重要基础，财务核算标准化属于新经济时期集团财务管控方式的一种，它具有一定的时代性和先进性。标准化的财务核算管控能够使各集团成员资金状况透明化，促进集团各子公司内部形成高度的信息对称，加强总公司对下属子公司的会计信息的了解与监管。更重要的是，财务核算标准化还有助于提高集团整体资源的利用率。集团总部决策层对于财务的集中标准化管理能够有效保障集团资源配置的合理性，在将集团内部资本市场的功能发挥到最大的同时，更能够有助于发挥内源融资的优势，全面提高企业的高效性和内部投资效率。因此，不论是对于新型集团企业或是传统企业集团而言，促进企业内部财务核算标准化的实现都有利于集团的长足发展。
三、加强财务核算标准化的措施
（一）统一财务管理制度
无规矩不成方圆，为实现集团进行集中的财务管控，规范集团下属分公司经营行为，集团总部应当建立适当统一的财务管理制度。完整的财务管理制度应该是以相应的法律规则为基础，如《会计法》、《企业内部控制基本规范》等规章制度应该成为各集团建立统一财务管理制度的基础。并且在此基础之上形成完善、持续的财务风险管理体系，以达成集团下属分公司形成权责分明、相互制约的良好氛围。同时，集团总部在构建统一的财务管理制度时，还应该考虑到实际应用效果以及集团分公司实际运营状况，以形成合理的财务管理基本制度。对下属分公司形成统一的会计机构和会计人员管理、会计核算与会计监督基础工作管理、资金管理、子公司财务管理等具体财务管理具体制度。并且财务管理制度体系适用于整个集团公司，要根据统一管理、分级负责的要求，明确财务管理体系中各层级、各岗位的职责和权限，进行恰当的财务审批权限安排，特别是完善对子公司的财务审批制度：全资子公司完全参照集团公司财务制度执行；控股子公司制定出与集团公司财务制度相一致的内部财务制度；参股公司要求制定出在重大财务政策上与集团公司财务制度相一致的内部财务制度。
（二）统一的会计政策、核算科目及方法
整体制度的实现需要以具体政策方法作为基础条件，因此集团公司需要从实际出发，制定出统一的财务业务实施政策。首先从集团内部管理出发，集团应当对内制定统一的会计政策及估计，组织编制财务核算手册，以实现合并范围内统一的核算口径及方法、统一的财务处理工作程序，以求将管理细节落实到位。并逐步实现会计核算与业务部门对接的标准化，强化财务对业务的监控职能。只有基础信息准确、可比，才能更好的规避和防范财务风险，全面、及时、准确提供财务信息，为决策及时提供准确的企业经营状况信息。
（三）统一财务信息系统
作为结构分明的集团而言，财务管控也需要有构造分明的财务关系信息系统。财务管控作为企业业务经营的映射结果而言本身就是一个性质较为明确的信息中心，而企业所有的经济事项最终也都会归回财务管控之上，所以实现集团的财务管控需要集团所有相关部门协同合作。由集团公司组织配置统一的财务信息系统，实现数据共享和统一操作：通过统一设定明细的会计科目、报表体系等，提高工作效率，降低整体财务运行成本；通过对财务信息系统的统一管理，可以采用权限分配、定期数据备份、统一系统维护等措施保障财务数据安全；通过信息化系统的搭建，实现对下级账簿的实时监控与远程审计，差错及时自动预警，规范账簿数据；实现内部公司间的账簿协同，方便内部往来对账，便于集团公司层面合并报表制作，提高工作效率。
四、结语
综上所述，集团财务管控中的财务标准化问题不仅需要集团总部的统一协调管理，更需要集团内部成员的共同努力。集团财务核算标准化的推进，不仅是我国企业集团在财务管控方面的发展，更是整个中国企业集团发展的重要方式。
参考文献：
[1]杨惠杰.企业集团财务管控的问题与对策研究[J].财经界（学术版），2015，04：151+178.
[关键词]证券公司 财务管理 问题 改进建议
一、证券公司财务管理概述
我国证券公司是指依照我国《公司法》、《证券法》的规定,经国务院证券监督管理机构批准成立的从事证券经营业务的有限责任公司或股份有限公司。
证券公司财务管理是指承担着公司会计核算、财务管理、资金管理等众多职能,是证券公司价值管理的核心部门,是证券公司重要管理部门之一。证券公司财务管理总体目标是证券公司全部财务活动需要实现的最终目标,就是证券公司通过合理经营,在考虑资金的时间价值和风险报酬的情况下,不断增加企业的财富,使证券公司价值最大化,从而实现股东财富最大化,在现有的阶段,我国财务部门的管理职能没有完全发挥,还存在以下问题。
二、我国证券公司财务管理存在的问题
(一)证券公司财务部门组织机构太过简单、分散
目前,我国证券公司财务部门组织机构简单、分散,财务管理的管理权限集中。我国证券行业的发展迅猛,使得财务部门的组织机构也迅速扩大,已由最初的简单模式演变为现在的集权型模式,但在现有的模式下,证券公司的财务部门组织机构又显的过于分散,人员也多,成本高,加大了企业成本,不符合成本效益原则。
(二)融资渠道不畅,风险大
目前,我国的券商可以采用的短期融资方式包括银行同业拆借、国债回购、股票质押贷款,长期融资方式包括发行股票、发行债券、增资扩股。首先,在现有的融资渠道缺乏自我监管能力,不能给证券公司的经营及其客户带来效益,形成了较大的负面影响。其次,由于我国的证券市场发展规模与国外证券公司相比规模小、不发达,风险控制能力低,金融监管体系、法律政策环境不健全,使得证券公司融资渠道不畅,形成较大风险。例如,一些证券公司挪用客户资金、客户证券等,加大了证券公司的融资风险。
(三)对客户交易结算资金缺乏统一管理
客户交易结算资金是指投资者为进行证券的买卖而事先存放在证券公司所开设的资金专户中的资金。在我国证券公司现实的运作中,由于缺乏对客户交易结算资金的统一管理,没有完善的内部监管制度,证券公司经常发生挪用客户交易结算资金的情况,当挪用客户交易结算资金数额十分巨大时,证券公司有可能无法按时与登记结算公司进行资金清算,也就是说买进股票的人已经付出了钱,但卖出股票的人却收不到钱,加大了结算风险,阻碍了我国证券市场的发展。
(四)人员素质有待提高
证券公司的一切市场活动,总是通过公司内部人员的业务活动完成的。公司人员的基本素质,从根本上制约着公司在经济活动中的发展状态。一般而言,公司人员素质高,公司发展的潜力大,公司经营能力、盈利水平的改善能力强。目前,在我国证券公司,人员素质普遍较低,缺乏敬业精神,不能很好的为客户服务,缺乏有经验的财务管理人员,制约了财务管理在证券公司的价值管理作用。
(五)缺乏财务考核和激励机制
在我国现有的证券公司里,缺少科学的财务考核和激励机制,没有一个定量的考核标准,只是简单的根据市场行情来决定部门或员工的收入。行情好时,收入加大。反之,收入减少,甚至没有。与此同时,在行情好的时候,一个不努力的部门或者员工也会获得丰厚的资历,反之,行情不好时,一个部门或者员工再努力也得到应有的奖励,长此以往,将极大地挫伤广大员工的积极性,对公司的长期发展带来隐性但却是致命的伤害。
(六)证券公司财务报表分析、财务指标分析存在一定的局限性
证券公司对外报送的财务报告,是投资者进行公司财务分析所需要信息中最重要的也是最主要的来源。财务报表在反映证券公司财务状况时,存在着一定的局限性。会计处理方法限制了财务报表的信息质量,一些证券公司编制人员的素质,加上内部监管力度不利,使得财务报表不能真实的反映证券公司的真实信息,在一些程度上误导了投资者,加大了投资者投资风险,同时给证券公司带来了负面影响,阻碍了证券公司的发展。
三、我国证券公司财务管理的一些改进建议
(一)根据现阶段证券公司发展情况建立高效的财务部门组织机构
随着我国证券市场的快速发展,证券公司应根据现阶段发展情况建立高效的财务部门组织机构,特别是对财务管理过于集中权力进行必要修正,做好公司各项管理的分工与协调,保证企业战略实施的必要手段。根据现阶段证券公司的发展情况,采取循序渐进的原则,逐步建立一个高效的财务部门组织结构。
(二)借鉴国外证券市场融资方式
我国证券公司为了避免融资不畅,给企业带来的风险,应借鉴国外同行业先进的经验,从多方面拓宽融资业务。可以成立专门的证券金融公司,为证券公司提供大额长期资金贷款以及相应的短期资金,也可以为公众投资者提供认购证券所需的资金。这种专业的证券融资机制将给予我国的证券公司资金运用上的有力保障,提高券商的融资效率,也便于金融监管方面的风险管理。
(三)加强客户交易结算资金统一管理
证券公司客户交易结算资金管理应严格执行中国证券监督管理委员会的相关规定,建立健全客户交易结算资金管理制度,建立有效的资金管理内部控制制度。客户交易结算资金包括:客户为保证足额交收而存入的资金;出售有价证券所得到的所有款项(减去经纪佣金和其他正当费用);持有证券所获得的股息、现金股利、债券利息;上述资金获得的利息;以及证监会认定的其他资金。现阶段,由于政治、社会及证券公司自身等因素,给证券公司的融资带了一定的困难,一些证券公司经常挪用客户交易结算资金,给企业带来很多负面的影响,为了加强我国证券公司客户交易结算资金监管措施,必须实行客户交易资金第三方(银行)存管,从根本上杜绝证券公司挪用客户交易结算资金。
(四)提高人员专业素质
证券公司应重视人才,聘用人员要从以下几方面考虑:(1)敬业精神。恪守职责,积极进取,团结协作,是体现员工敬业精神的基本表现。(2)受教育程度。在证券市场变化多端、技术更新日益频繁的今天,只有文化素质好、技术水平高的公司员工,能迅速适应市场的变化,并不断吸收新技术,掌握经营管理的先进方法,提高公司的竞争地位。(3)相关经验的积累程度。在其他条件不变的情况下,公司人员对市场经济活动各个环节的了解、对影响生产经营活动相关因素的认识等方面经验的积累,在一定程度上影响着公司把握市场机会的能力以及应付突发事件的应变能力。
(五)加强成本意识,完善财务考核激励机制
高公司领导成本意识观念,不断提升整个公司的成本意识。制定合理的成本控制措施,严格制定预算成本,并进行硬性控制。给财务部门一定的管理权限,对于未经公司规定程序审批通过的费用开支,对超过预算成本的,财务部门不予列支。完善财务考核激励机制,强调财务管理的重要性。科学的财务考核和激励机制的建立,让每一个为公司发展做出贡献的员工得到公司的价值认可和分享公司发展的成果,并从而激发每一个员工的主观能动性,让其自觉地为公司的发展努力工作。
[摘要] 财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式,形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。本文论述了财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题和应考虑的因素,提出了企业集团实施财务集中管理的措施。
[关键词] 财务集中管理 问题 因素 措施
企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理,通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法,达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式,形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。实行财务集中统一管理并不是一件容易的事,特别是最终实现集中统一管理,要经过很艰难的过程,绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。
一、财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题
1.选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心,不须经其他政府部门审批,但在资金运作上不能吸收存款,支付利息与税法也有一定抵触;也可选择组建财务公司这种非银行金融机构,其资金运作受法律保护,但与子公司同级很难行使行政权力,且获得政府审批很难。
2.明确财务集中统一管理的主要业务流程,并制定必要的规章制度。流程和制度应根据建立的不同平台来定,主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。
3.建立先进、安全的资金结算管理网络。集团公司一般下属单位较多、分布较广、业务量大,资金运行速度快,没有现代化的网络技术支持根本无法完成资金集中管理的任务。
4.具有财务预算和资金预算编制和执行能力。可以说没有准确的预算,就没有资金的准确运营和管理,就无法发挥资金集中管理的高效率。
5.配备一支高素质的财务管理人才队伍。集团公司应配备一批忠诚、敬业、熟悉业务并具有创新能力的财会人才,这是财务集中统一管理得以顺利实施的基本保证,具体可采取集团内选拔和社会招聘相结合的方式来加以解决。
二、企业集团财务集中管理应考虑的因素
1.企业集团应具有集权型的管理基础和完善的公司治理结构。企业集团多由非独立法人及全资子公司组成,集团只有对所属企业具有绝对管理权和决策权,才能顺利实施财务制度、调度财务人员、调剂使用资金。相反,若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权及人事权等不能进行有效控制,那么财务集中管理只能是空中楼阁。
2.企业集团应树立全新的财务管理理念。利用电子信息网络进行财务管理,财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等,同时可将众多的财务数据进行集中处理。
3.财务集中管理应注重控制信息源头。财务集中管理应考虑报表、凭证、交易三项集中,在业务发生的同时,使信息直接进入总部财务。
4.财务信息监控系统应与企业集团财务控制制度和控制环节相结合。在网络化的情况下,信息的可靠性由系统的功能、系统的操作和内部控制所决定。为确保系统的安全可靠和输出信息的真实准确,必须建立多层次的财务控制主体,包括分支机构或子公司的财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度,通过不同的控制环节履行事前、事中和事后控制。
5.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团实行财务集中管理、控制后,在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力,这对他们的积极性会有一定影响。因此,在实施财务集中管理时,必须注重发挥分支机构及子公司负责人的积极性,将其薪酬与执行财务集中管理的绩效挂钩。
三、企业集团实施财务集中管理的措施
1.实行资金的集中管理。资金管理是财务管理的中心,是企业财务战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制,对下属公司的经营活动实行动态跟踪,对下属公司的收支行为进行有效监管,其次是统一调配资金,减少资金沉淀,提高资金利用效率,节约资金成本。
2.完善企业集团组织机构。可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等,吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员,由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会,这样在保证集团总部权威性的同时,与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通,同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学;而且,由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程,可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。
3.实行财务总监委派制。集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监,委派财务总监的职责应包括:负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策;负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。此外,企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度,如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。
4.实施全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程,需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提,以“先急后缓,统筹兼顾,量入为出”为原则,采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制,并根据企业自身情况选择控制重点。此外,为保证预算制度的有效实施,集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度,对预算执行情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标实现。
5.利用互联网技术进行财务集中管理。目前可采用的较为常用的方法有三种:一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份,随时进行监控。二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部,由集团总部进行会计核算的数据处理。三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易,交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。
6.统一主要的财务管理制度。为加强企业集团的战略协同,规范所属企业的经营行为,降低企业集团的经营风险和财务风险,应制定统一的企业集团财务管理制度,如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等,此外,还应利用现代信息技术建立计算机网络系统,提高会计信息质量。
摘 要 如何加强集团财务管控是中国企业面临的且必须解决的一大难题。文章介绍了集团财务管控的三种模式，详细阐述了财务委派制对加强集团财务管控的作用，并详细介绍的财务委派制的实施与存在的问题及对策。
关键词 集团财务 财务管控 集团财务管控 财务委派
一、集团财务管控的必要性及其模式
随着企业的不断发展，跨区经营、跨国经营，横向经营、纵向经营集团企业必将不断涌现，从全球范围看, 一个国家或地区企业集团的规模和发展程度已成为衡量其经济实力与经济发展水平的重要标志, 国家之间的竞争在某种程度上已成为大型企业集团之间的竞争。然而集团财务管控因其跨区域、跨行业、多法人主体、多层次组织等客观原因，导致其管理复杂，难度更大；资产的所有权与经营权不断分离，一些公司由于所有者缺位，经营者越位，致使企业在经营、财务等方面风险加大，以致于有不少企业因管理不善，企业越大，效率越低，竞争能力越弱，甚至面临破产。如何加强集团财务管控已成为中国企业集团必须解决的一大难题。
目前，集团财务管控主要有三种模式，具体如下：
（一）集权型，指财务管理决策权限高度集中于集团公司，集团对子公司进行严格控制和统一管理，子公司主要是执行机构，权力很小或基本没有自。此模式有利于集团发挥资源统一协调功能，完成集团统一财务目标，降低公司财务风险和经营风险。缺点就是子公司没有独立经营权、决策权、人事任免权等，在一定程度上打击了子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。
（二）分权型，即集团作为出资人，以间接管理为主，子公司拥有充分的管理决策权、经营自及人事任免权。采用这一模式，有效调动子公司的积极性。但集团对子公司难以统一指挥协调，难以及时、准确、全面掌握下属子公司真实经营情况及相关财务信息，无法有效约束各子公司经营者；整个集团的资源调动也容易受限，不利于整个集团的协同性及资源的优化配置。
（三）相融型，即集权与分权适度，有机统一的模式，重大事项由集团统一管理，如投融资、关键人事权、重大决策权、收益分配等，一般经营事项授予子公司自。激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于综合前两种模式的优点、克服缺点，是一种较理想的模式。
相融型模式属于理想模式，然而如何把握集权与分权的度，财务委派制是一个有效的机制。
二、财务委派制的作用
财务委派制是集团公司以所有者身份，通过向子公司委派财务总监、财务主管或其他重要的财务人员，并由集团财务部统一对派出人员进行管理，明确其权责关系，以达到加强对子公司的财务管控，有效促进集团资源合理配置，降低成本，防范风险, 实现企业价值最大化之目的的财务管控制度。
集团财务管控，最终是通过对人、财、物的管控，实现企业价值最大化，而其中最关键的就是人的管控。跨国企业的财务管控大多是通过委派财务总监实现的。国内企业集团越来越多的采用财务委派制加强管控。深圳市在1995年就建立了向国有企业委派财务总监制度，获得了较大的成功。
财务委派制可以充分发挥会计的监督职能，加强过程控制，降低企业经营风险，主要作用有：
（一）强化对受派企业的财务监督
委派财务人员由集团委派，代表所有者行使监督权，因其利害关系在集团公司，弥补了会计人员财务监督时其在公司组织地位和职责权限的不足，能更加独立有效的行使监督职能。
（二）有利于加强财务的过程控制，预防财务风险
委派财务人员常驻企业，有利于财务管理的事前、事中、事后全过程控制，有利于及时发现企业存在的问题，弥补集团公司财务检查、定期审计等，由于时间短，审计滞后，发现问题时木已成舟，实际损失难以挽回的不足。
（三）有利于确保会计信息真实，促进集团适时和准确决策
因委派财务人员的独立性，会计虚假行为难以发生；委派财务总监与总经理对所在企业财务报告进行联签，可以在较高程度上保证会计信息真实可靠。
（四）有利于在重大经营决策和财务收支活动方面强化集团利益
经营者希望不断扩大企业的经营规模，提高企业盈利能力，这是经营者取得利益的最好保障，而扩大经营往往要求所有者追加资本金或增加借款等等，成功了，大家都好，一旦失败，所有者是财务风险的最终承担者。委派财务总监对财务收支进行审核，参与企业的重大经营决策，对重大的投资、融资、经营事项全过程参与，可以避免投资决策失误给企业造成的重大损失，使集团公司的财务监督更加有效。
（五）加强了集团与下属企业联系的纽带
集团公司与下属企业是投资与被投资的关系，通过委派财务人员，集团与下属企业就有了实质的纽带与桥梁。一方面，集团公司的管理规范能更加有效的在下属企业落实；另一方面，下属企业能更及时的了解集团管理要求，以与集团同步，促进企业更好的发展。
三、财务委派制的具体实施
目前，企业集团财务委派包括向下属企业委派财务总监、财务主管或其他关键财务人员等，具体实施要求如下：
（一）财务委派基本原则
关键词：企业集团；财务集中管理；模式
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0-01
市场经济条件下企业集团的经营管理，实质上就是通过对集团的人、财、物等资源的合理配置和有效利用，参与激烈的市场竞争，以尽量少的投入获取最大的产出。而财务集中管理有利于提高资金的利用效率，便于企业集团做出合理决策，适时调整投资方向，有利于实现公司整体利益最大化。
一、企业集团实施财务集中管理的必然性
分散的会计核算可以清晰地反映子公司的财务状况和经营成果，有利于对子公司进行业绩考核，但仅仅依靠简单的财务报表等信息数据使得集团对子公司的信息掌握的不完整、不及时，不适应企业集团整体管理的需要。因此，财务集中管理成为企业集团加强管控的必然趋势和必要手段。
1.财务集中管理符合企业集团加强财务管控的要求。随着社会经济的快速发展，企业集团在做强做大主业的同时，不断延伸主业相关产业，经营范围越来越大，纷纷成立分子公司，地域越来越广。企业集团产业多元化发展有助于企业分散经营风险，同时也增大了横向管理的跨度，拉长了纵向管理的深度。通过在分子公司设立新的财务管理部门实行独立核算分权管理是典型的分散式财务管控模式。从集团层面看，分散式的财务管控模式容易造成集团公司和分子公司间的信息不对称，不利于集团整合资源、战略发展、资本运作和经营管理。因此，分散的财务管控模式已在一定程度上不适应企业集团的发展要求，制约企业集团的长远发展。
2.财务集中管理有利于企业集团实现资源共享，发挥协同效应，提高财务工作质量和效率。随着企业集团发展壮大和行业扩展，处于不同行业领域的分子公司的经营方式、操作规范、制度建设、内控实施、绩效评价等诸多行为不尽相同。不规范的企业行为给企业集团的统一管理带来了诸多难题。而实施财务集中管理可以从制度建设、操作流程等内部业务方面进行规范和整合，完善业务流程，加强内部监控，实施绩效评价，进行统一管理，这样不仅有效规范了企业的行为，同时可以节约成本，提高企业集团管理部门的工作效率和服务质量，增加企业的价值。
3.财务集中管理有利于决策层了解和掌握重要信息，实施有效控制。财务数据可以反映企业的财务状况和经营成果。财务集中管理，便于利用财务软件等工具提供多元化、多角度的财务信息，比如企业同时期历史数据的比较分析、企业同行业的发展状况分析、各分支机构子公司经营目标完成情况和预算执行情况等，便于集团决策层及时了解各分子公司生产经营情况，及时对企业集团的发展做出战略调整，实施有效控制，确保子公司的经营不偏离企业集团的整体利益。
二、企业集团实施财务集中管理的目标
企业集团财务集中管理是借助网络环境，通过对集团公司的分子公司财务状况和经营成果实现统一核算、统一报告和统一管理，不仅要实时控制每笔经济业务，还要整合集团财务资源，发挥协同效应，完善财务制度，加强内部监控，提高资金效率，支持产业发展。
具体而言，就是要根据《会计法》和国家国有资产管理的政策法规，结合企业集团实际情况，通过整合集团现有财务资源、创新财务管理体制、完善集团内控制度、引进信息管理手段、改进会计核算方式、规范账务处理流程，实行“自主经营、自负盈亏、集中管理、权属不变、分别核算、信息共享、合并报表”，统一会计机构、人员设置、财务制度、会计核算，实现集团资金集中控制调配、成本费用逐级授权控制、经营成果真实完整反映、财务信息资源互享互通，初步建立起财务审批、财务管理、财务监督相互分离、相互协调、相互监督的集团财务管理体制，从而提高集团管理水平和核算水平，增强企业集团的核心竞争力。
三、企业集团财务集中管理的模式设计
财务集中管理主要包含两个层面的集中：一是管理控制层面的集中，主要是通过相关制度对分子公司进行管理控制和约束，包括财务权限的集中管理、财务资源的集中控制、财务风险的评估监控和会计政策的统一执行等；二是执行层面的集中，可以保障财务集中控制的效果，包括执行主体和执行手段等。
实施财务集中管理主要有以下几种方法：执行统一的会计政策，实现集团财务数据的共享、使用；建立资金结算中心或财务信息中心，实现企业集团的资金集中管理、调配、使用；实施全面预算管理，对集团资源进行整合，有效控制成本费用；建立内部控制制度，规范和监督各分子公司的生产经营行为；统一管理财务人员，确保财务会计政策的贯彻执行。
财务数据信息来源于日常的会计核算等基础性工作，要保证企业集团实时获取真实、准确、完整的财务信息，就必须建立集团财务信息一体化平台，其设计包括以下三种模式：
1.财务实时集中管理。财务实时集中管理模式就是指分子公司的财务数据实时传递到集团总部进行管理。集团总部和分子公司共用一个财务数据平台，使用同一套财务软件。集团总部通过设定统一的会计政策和核算制度，在财务软件中设定相应的预算目标并进行人员权限分配，各分子公司财务人员在财务软件中独立操作，实时业务在线处理。从财务软件的分账套核算到一个大账套核算就是财务集中管理的具体体现。所有机构经营信息反映在一个财务数据平台，不仅提高了集团财务信息的时效性，有利于企业集团实时掌握经营信息，做出合理决策，而且对企业集团的管理水平提出了更高的要求，有助于集团管理升级。产业、地域相对集中，管理层级较少的企业集团往往采取这种模式。
2.财务定期集中管理。财务定期集中管理是指分子公司定期将财务数据传递到企业集团的财务信息平台进行管理。对于不具备实时在线业务处理条件的分子公司，在有效控制业务的基础上实施定期集中管理，财务时效性稍逊，但将控制权下放，赋予了分子公司一定的自，一方面可以相对减少人力成本，另一方面给了分子公司更多的精力用于生产经营，提高业绩。业务庞杂的零售企业往往采取这种模式。
3.定期和实时兼具的集中管理。对于产业多元、地域广阔的企业集团，有多层级的管理。根据经营环境和管理需要，在不同管理层级之间选择财务实时集中管理和定期集中管理模式，出具不同内容和范围的财务报告，适应了集团管理层级需求和不同战略发展目标。因此大型企业集团往往采取定期和实时兼具的财务集中管理模式。
参考文献：
[1]刘宏.浅谈现代企业集团财务集中管理模式[J].中国商界,2008(07).
关键词:集团企业子公司财务风险管控
集团企业在发展过程中会面临许多风险，既有普通企业要面临的共性风险，也有企业面临的个性风险，集团企业要充分了解其面临的风险，加强对子公司的财务风险管控，提高经营管理水平。
一、集团企业特征及面临的财务风险
(一)集团企业特征
总公司是企业集团的主体，通过资本关系来控制所属子公司，集团企业具备以下几个特征：
1、行业跨度大、产品种类多
企业集团经营的产品较为丰富，企业集团一般会围绕自身的核心产品发展其他相关产业，企业集团可以通过并购的方式进一步提高自身的竞争力，企业也可能从战略发展的需要投资新的行业。
2、企业成员较多、资本关系链较长
一般企业集团下面都有十几家、甚至上百家分公司、子公司，分公司之间存在着比较复杂的资本关系，通过直接、间接等方式进行控股，形成了四层、五层的资本关系。
3、企业成员分布范围广
企业集团的销售规模巨大，具备较高的市场占有率，面对国内市场竞争的加剧，集团企业的业务逐渐向海外拓展。
(二)集团企业面临的财务风险
集团企业在运营的过程中有着自身的经营特点，因此在经营过程中也会面临许多财务风险，其中集团企业面临的主要财务风险有以下几个方面：
1、投资扩张风险
集团企业投资期限越长、规模越大，面临的投资风险也就越大，投资风险具有一定的滞后性，投资风险往往会经过一定的积累，当经济发生萧条的时候，会引起巨额不良债权、资产过度膨胀，甚至会引起往来帐中的巨额亏损、舞弊和坏账问题的出现。
2、宏观层面上的风险
首先是责任主体对风险管理认识不足，风险机制管理建立流于形式；其次是集团企业融资成本过高，筹融资存在较大风险，集团企业如何在金融市场中高效的筹集资金，保证集团企业资金链条的正常运转，对于集团企业来说是一个比较严峻的考验。
3、微观层面上的风险
集团企业微观层面上的风险主要有以下几个方面：首先，因为集团企业资金管理不规范或者过度集中，或者内部成员管理不善造成的金融管理风险；其次，在搭建集团企业资金管理信息系统所产生的资金管理失控风险；再次，企业集团由于投资方向的错误、经济结构调整失败所引发的企业集团的财务风险和流动性风险等。
4、治理结构缺陷导致的财务风险
很多子公司的管理层往往是技术骨干或公司创业元老或由于其他原因，造成某些子公司存在“内部人控制”问题，管理层缺乏监督制约。集团总公司对子公司在财务文化上的影响力弱化也会导致内部控制。“内部人控制”现象容易使子公司的财务信息出现失真。
二、集团企业财务风险管控存在的问题
集团企业财务风险管控存在的问题体现在以下几个方面：
(一)财务管理制度不健全
我国一部分集团企业是在行政指令的条件下建立起来的，在这样的情况下普遍存在着行政权力是管理的主要依据，而并不是产权关系，对下属子公司也是行政权力的延伸，在企业集团内部无法完全的执行财务监督和决策，由于财务管理制度的不健全导致了集团公司失去了对子公司的实际控制能力，也失去了实际的财务管控能力。
(二)责任体系不够明确，考核奖惩机制执行不力
有些集团企业制定的经营责任体系不够明确，没有具体落实到部门、个人，存在责任主体缺失的问题。对考核结果落实不到位,对子公司管理层不利的考核结果往往会缺乏惩罚制度的执行，存在贯彻落实流于形式的问题。例如,年度经营成果中某些子公司未能达到考核指标,但对相关责任人的处理却没有执行。
(三)风险预警机制设计的不合理
目前很多集团企业的风险预警机制还是停留在从会计报表的分析中来获取风险预警的阶段，财务指标也是预警的主要指标，缺乏表外事项的监督。同时由于集团企业对信息系统的认识和应用还处于起步阶段，信息系统在风险预警方面的功能还不能够被很好的利用，集团内部也缺乏关于信息化处理的平台，这就导致了集团企业不能够及时准确的防范企业的整体财务风险。
(四)预算编制和执行存在流于形式问题
有些集团企业内部存在着预算编制“拍脑袋”现象，预算编制存在脱离实际的问题，而且也缺乏对预算跟踪分析和执行结果考评的问题，容易使集团预算流于形式。
三、集团企业加强对子公司财务风险管控的措施
(一)规范业务流程，建立健全财务管理制度
集团企业要对业务流程进行规划，要对财务管理的每个环节都制定管理制度和工作规范手册，集团企业要要求财务部对投资项目进行考核，做好相关财务和资产的评估工作，要对项目方案存在的财务风险和收益进行评估，严格审查子公司投资项目的财务风险，并定期对子公司进行检查。集团企业要健全资本运营制度，采取集权模式管理的集团企业为了调动起子公司的工作积极性，要适当的分权给子公司，对子公司的对外投资和筹资实施全程的监控，对子公司的资产变动进行动态的管理，同时集团企业要建立健全财务预决算制度，将子公司的工作总额和预算指标挂钩，对各个子公司的财务支出实施事前控制。
(二)建立健全责任体系
1、建立企业集团财务风险控制体系
要以企业集团财务系统为执行主体，并通过资金管理系统和财务信息平台的协助，以内部控制方法体系和制度为核心保障，要对可能发生的财务风险进行实时监控和分析。
2、明确划分风险责任体系
企业集团要从董事会到财务部实行财务风险管理体制，财务风险管理责任必须落实到企业的各个部门和个人，在集团的内部要设立财务风险预警部门，做好企业集团风险预测和评估的工作，并严肃执行考核结果。当集团企业面临经济危机的时候，预警部门可以针对实际情况扩编成为危机管理部门，做好危机处理的计划、执行工作。
(三)加强财务风险预警机制的建立
一方面集团企业要建立科学的预警系统，科学完整的财务风险预警系统是集团企业发展的必备条件之一，在设计风险预警指标的时候，要区别对待成熟的子公司和初期子公司，设计的指标要充分考虑到所属行业的风险，例如对于成熟的子公司要考虑到盈利能力以及稳定性，同时也要考虑到企业未来的成长能力以及资本变现的能力。另一方面集团企业要提高现金流的预测水平，科学合理的筹资渠道和现金流水平是强化集团企业财务管理的重要体现，集团企业提高现金流预测水平主要包括以下几点：首先，要提升子公司现金流水平，明确营销策略，合理的安排理财计划，防止出现现金流不足或者过度集中的问题发生；其次，集团企业要制定出合理的股利政策，不断提升集团企业现金流预算水平；再次，要对集团企业未来的现金流水平进行预测，这样集团企业就可以对可能发生的财务风险采取相应的措施。
(四)加强财务风险预警系统日常监控
集团企业要加强对子公司经营风险的监控，子公司财务风险是直接导致集团企业财务风险的原因之一，集团企业可以通过以下几点对子公司的经营风险进行监测：第一与子公司经营活动相关的政策变动情况；第二子公司经营目标市场的变动情况；第三是子公司管理人员的经验以及素质的情况；第四子公司生产销售产品的情况。集团企业要监测子公司的财务危机，对财务危机主要可以通过以下几个方面进行监控：首先是现金流动能力，监测子公司现金流入的总量是否可以满足集团企业支出的需要；其次做好逾期负债率的监测工作，看子公司是否存在逾期的负债；再次是资产变现能力，如果子公司的变现能力较低就说明抵抗风险的能力就较低。集团企业对子公司进行日常监控、月度报告、季度分析、年度总评相结合，为了使集团企业财务风险日常监控得到保障，集团企业可以通过采用ERP信息系统来监控财务结构风险、财务支付风险等。同时集团企业可以通过子公司的月度、季度、年度报告分析相结合，形成集团企业对子公司控股、分析以及监督的形式。集团企业要在日常工作中采用倒逼机制，不断优化预算管理，在集团财务风险管控过程中预算可以加强财务管理工作的预见性，同时集团企业要加强对资金的预算管理，预测出集团企业未来资金的使用水平，为集团企业提供准确的资金使用信息，提升对集团企业资金管理水平的预算管理是提升集团企业应对风险的重要途径。
(五)加强预算管控
集团公司宜实行基于实际情况的“统一管理，分级负责”的预算控制体系。“统一管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。同时应提高预算执行分析和结果考核的力度。
四、结束语
综上所述，我国的集团企业正在不断的发展壮大，一些集团企业已经迈入了国际化发展的道路，集团企业为了获得更好的发展，必须加强对下属子公司的财务风险管控，以防范集团企业经营风险，保障集团企业战略决策的顺利实施。
参考文献:
[1]邵鹏.我国太阳能光伏企业的财务风险预警与防范研究[D].河北大学，2011
[2]张艳秋.基于现金流量的企业财务预警实证研究——来自我国房地产业上市公司数据[N].北京联合大学学报(人文社会科学版)，2012(03)
