时间：2023-06-11 09:33:46
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医院科室精细化管理方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
河南中医学院第一附属医院，河南郑州 450000
[摘要]目的 分析探讨精细化管理在医院门诊药房管理中的应用效果。方法 以医院门诊药房的特殊性为依据，制订医院门诊药房的精细化管理方案，实施后，考察精细化管理在医院门诊药房管理中的应用效果。结果 建立了系统的精细化医院门诊药房管理方案，实施后每人每天的调剂量显著增加，患者的平均侯药时间、药剂科的单方调剂时间明显缩短，差异有统计学意义（P<0.05）。结论 医院门诊药房在实施精细化管理后，很大程度上提高了工作效率，使人力资源得到了优化，大幅度的提高了药房的管理水平。
[
关键词 ]精细化管理；医院门诊药房管理；实践；应用
[中图分类号]R95[文献标识码]A[文章编号]1672-5654（2015）02（c）-0103-02
Fine Management in the Practical Application of Hospital Outpatient Pharmacy Management
FENG Li
The First Affiliated Hospital of Henan University of Traditional Chinese Medicine，Zhengzhou，Henan Province，450000 China
[Abstract]Objective to analyze the application effect of fine management in hospital outpatient pharmacy management. Methods according to the implementation of fine management scheme， special hospital outpatient pharmacy develop hospital outpatient pharmacy， study the application effect of fine management in hospital outpatient pharmacy management. Results established a pharmacy management system scheme of fine hospital outpatient dispensing amount per person per day， after the implementation of significant increase， average time， pharmacy drug in patients with unilateral dispensing time is shortened obviously， the difference was significant， with statistical significance （P<0.05）. Conclusion the hospital management of the implementation of fine management of outpatient pharmacy， can effectively improve the work efficiency， and further optimize the pharmacy of human resources， the overall increase of pharmacy management level.
[Key words]Fine management； Hospital outpatient pharmacy management； Practice； Application
伴随着社会的快速发展，医院规模、医疗服务机构规模的不断扩大，医院患者的数量也大幅度上升，且患者对医院也有了更高水平的服务要求，因此，医院面临越来越严峻的挑战[1]。为了积极地迎接挑战，立足于不败之地，运用精细化管理模式就显得迫在眉睫。精细化管理的思想主要源于泰勒的科学管理理论，精细管理是指严格、细致的管理，其不仅能够堵塞管理上的漏洞，降低差错事故的发生率，更重要的是能培养全体医护人员养成良好工作作风的习惯，因此在门诊药房的管理中引入精细化管理的模式是十分必要的[2]。采用精细化管理后，能够全面地开展信息化建设，对发药的流程进行优化，尽量提高发配药物的速度，并改善工作环境，提高工作效率。全国卫生工作会议上，已将精细化管理提到医院管理中的重要位置[3]，表明了其正成为我国医院管理发展的新趋势、新要求。
1 资料与方法
1.1 一般资料
该院每年的门诊量约45万余人，年住院的患者约3.3万余人，现阶段，门诊药房处的工作人员有18名，其中具有本科及以上学历的有8名。该研究以门诊药房实施精细化管理前、后的工作资料、患者满意度等情况为依据。
1.2 方法
由精细化管理的设计方案可知，该项研究以该院的该化理念为指导，选择本院的门诊药房为研究对象。按照精细化管理的设计理念，让门诊药房可以实施人员管理、用药信息管理、药品管理、目标管理等精细化管理。
1.2.1 目标管理 门诊药房在实施精细化管理后，可以进一步加强药房的服务细节，简化服务环节，缩短服务流程的循环周期，优化医疗服务流程，提高患者的服务满意度，以顺应和谐、仁爱、严谨、卓越的人文精神，对患者的生命和健康尽职尽责，使医院的门诊药房在现阶段可以实现“一切为了患者”的理念。
1.2.2 药品管理 ①严格进行入库、出库登记和验收：药品在进入药房时，需要进行严格的验收，有效期、批号、资质都需要严格检查，形成“入库审查、上架复查、给药终查”的三步审查法。特别是国家规定的管制类药物，需要指派专门的人员依照相关规定进行严格的审查、管理，对于贵重药品要每天进行盘点、记录，一旦发现丢失或可疑事件，及时上报，并组织核实、追查。
②精细管理：每天都确保有专门的人员检查所有的库存药品，发现药品的有效期在半年以内时要记录下来，且及时处理变质、过期的药品。零散的注射剂要保存在原有的包装中，拆零片剂则需要做好标记后及时放入原包装瓶内保存。同时周详的采购计划也可以在一定程度上降低药品的储藏陈本，避免缺货、囤货的现象出现。另外，要保证各药房能认真的统计近期药品的库存、用量等信息，依照疾病的发生规律、季节的变化，对药物进行动态的管理。③药品归置：为了避免出现药品的调剂错误，当药品的包装相似时，为了区分方便需要贴放项目的警示标语。另外还可以采取对抽屉、窗户进行分类等方法，固定抽屉中摆放的药品，禁止乱摆乱放。制订调剂差错的档案管理制度，每周收集一次调剂差错的案例，建立差错档案，分析讨论调剂差错的原因，及解决措施。
1.2.3 用药信息管理 不同科室面临的病种、患者群体具有差异，应该根据各个科室的实际情况，形成以科室为特色的用药习惯。定期的整理、收集不同科室的用药习惯，让科室能够形成一个特色化的用药体系，对公共科室的药品进行统一分布，设立综合窗口、专有科室窗口，以便缩短给药、候药时间。
1.2.4 人员管理 ①新、老互补：新的工作人员一般都是经历过现代化新教育的，因此这些人员不仅拥有大量的新理论、新技术，还具有较多的新思想。相比较而言，老的工作人员则具有丰富的实践经验，对流程规范也很熟悉，特别是具有较强的一线工作经验。因此，对工作人员需要进行定期的整合，合理的分配新、老工作人员，不仅可以使新的工作人员得到快速的生长，还可以让老的工作人员学习到新理论、新技术，互帮互助，共同进步，以便能更好地适应现代化药房工作。
②以学促进：设立专项学习资金，让每个员工都能得到学习的机会，让员工可以学习药师处方分析的要点、药品专业基础理论知识、药事管理与法规，熟悉药品规范化调剂的流程及操作，且具有鉴定常规假劣药的能力。完成基本的学习后，员工需要参加专门的考核，保证每个员工都是带着目标和任务进行学习的，从而保证学习质量，促进员工的全面提升，优化药房人员的理论素质。
1.3 评价指标
1.4 统计方法
采用统计学软件spss17.0对实验数据进行分析处理。计量资料采用均值±标准差（x-±s）表示，P<0.05为差异有统计学意义。
2 结果
比较门诊药房进行精细化管理前、后的工作效率：实施后，每人每天的调剂量显著增加，患者的平均侯药时间、药剂科的单方调剂时间明显缩短，差异有统计学意义（P<0.05）。具体结果见表1。
3 讨论
传统的药房管理存在着多种缺陷，由于复杂的环节，药品流通信息不顺畅时有发生，极易引起药房工作效率降低、差错率升高，患者对服务的满意度大大降低[4]。由该次研究可知，医院药房管理中实施精细化管理模式，能够大大提高工作效率，消除药物的库存不对应的情况，降低出错率，提高药房工作人员的工作效率，缩短患者的平均侯药时间、药剂科的单方调剂时间。同时，还能消除患者的抱怨情绪，提高患者的满意度。因此，在医院药房管理中实施精细化管理具有显著的实践意义，值得进一步推广使用。
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参考文献]
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随着新医改的不断深入，我国基本医疗保障制度已覆盖全民，医保工作质量直接影响到医院技术、服务水平、甚至关系到医院的生存和发展。如何在新形势下完善患者、医保机构、医院之间的关系，做好医院医保精细化管理已成为医院的重要工作。精细化管理是提高医院整体管理水平的重要举措，是医保管理体制改革的必然趋势。医院通过医疗保险管理规范化体系建设，通过医疗保险工作的精细化管理，提高医疗保险管理工作效率，提高患者的满意度，同时也能使医保基金合理使用，使医院管理水平迈上新的台阶，同时打造医院品牌，实现医院的跨越式发展。
[关键词]
医院医保；精细化管理；措施
随着新医改的不断深入，我国基本医疗保障制度已覆盖全民，医保的范围越来越大，参保的人数也越来越多，医院的医保患者占据了更多的医院份额，医保付费方式根据基金收支预算实行总额控制。总额预付的实施结束了按项目报销的粗放式管理时期，踏入精细管理阶段[1]，对医院的医保管理提出更高的要求[2]。在医疗保险体系中医、患、保三方中，医院是联结保方和需方的桥梁，要加强医保管理，只有“医、患、保”三方达成协商共管、良性互动的“双赢”监督管理运行机制，才能使医疗保险真正步入良性循环的轨道，促进基本医疗保险工作健康持续发展。新医保政策给医院带来了机遇，同时医保管理部门对医院也提出了诸多要求，也带来了更大的挑战和问题。医院如何提高医保基金的使用效率和患者的满意度，做好精细化管理，这又将成为医院管理工作中的重点。
1精细化管理含义
实际上，精细化理念在我国古代就被提出，古书上讲“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中”，就是精细化的意思。今天提出的精细化理论最早来自泰勒的科学管理，戴明的质量管理和丰田的生产方式[3]。精细化管理一步步被人们熟识和接受。它是社会分工精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求；是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式；以减少浪费为目标，改进医疗服务过程、降低成本、重视质量控制的精益管理经验和案例，逐渐被广大医院管理者所认同，并在美国等发达国家医院管理中得到很好应用[4]。精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，以最优化、最简洁、最经济的手段实现一个最为理想的效果，以规范化为目的、标准化为前提、数据化作保证、信息化作手段，将目标进行细化，落实到各个环节中，让每个环节务必做到尽善尽美，从而发挥效力，实现整体的执行效果。
2实施医院医保精细化管理的必要性
2.1医院医保精细化管理满足了医保管理部门对医院的要求
在新医改政策下，医保管理机构对医院进行了更加严格的监控，以及对不合规的医疗行为加大了经济处罚力度，因此，医院必须进行精细化管理，解读医保政策，加强内控制度，完善医疗行为，控制医疗费用，使其符合医疗保险要求。
2.2医院医保精细化管理是获得群众认可的重要措施
近年来随着医患问题的加剧，使群众认可，群众满意成为医院重要的核心要求。医保政策执行越到位，医保问题解释越详细，就越能得到群众的理解和认可。将精细化管理理念运用到医院医保管理中，可以提高工作效率，减少参保病人的候诊、住院时间，使服务流程简洁明快，服务态度热情周到，服务行为文明规范，服务措施便民利民，服务环境舒适安全，服务信息公开透明，提高病人满意度[5]。
2.3医院医保实施精细化管理的重要意义
在医保要求增加，群众需求增多的情况下，医院不但要获得社会效益，还要获得经济效益，医院收入增加，才能使职工满意，医院得到持续发展。因此新医改下，医院管理必须要进行改革，精细化管理是医院进入良性循环的关键。建立先进、科学的组织管理架构，优化完善相关制度规定，服务流程标准化，各个环节保证精细化和规范化的分工，从而提高医院效率，推动医院业务又好又快的发展。医院要以消费者满意度作为发展目标，工作责任无界限，提高医务人员的个人竞争力，提倡精细化管理的细节理念。这样能够以最高效率、最低成本、最优品质为患者提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务，同时可以减轻医务人员的工作量和工作压力，带来良好的绩效。
3实施医院医保精细化管理的具体措施
3.1以精细化管理理念，强化管理制度，完善健全管理监督体系
建立医院医保管理领导小组，由相关职能科室负责人组成、分管副院长领导，医保办主任主管，并赋予相应职能。医院医保办与医务科、门诊办公室、护理部、财务科、药剂科及信息中心等人员相互配合，各个部门人员明确分工，相互配合，密切协同。医院要严格制定医保办公室工作制度并规定相关人员的工作职责，合理布置安排医保办的工作。对医院日常的医保工作进行管理、监督。及时了解掌握医保政策、医保动态，预防发生不合规的医疗行为，为医院决策提供合理建议。临床科室由科主任负责，并设立医保监督员，形成可以层层落实的医保管理体系。
3.2提供精细化服务，满意患者、服务患者
增强服务意识，提高服务质量在医疗保险体系的医、患、保三方中，医院是连接保方与需方的桥梁。充分发挥好这个桥梁作用，就需要医保人员不断增强其服务意识，树立“以患者为中心”的服务理念，提高服务水平，优化服务流程，提高患者满意度，增加医保患者。提供各种便民设施，设立方便门诊、导医站、志愿者，主动服务患者、帮助患者。重视患者感受，设立投诉专线，并对出院医保患者进行回访，发现问题及时解决，营造良好的服务氛围。
3.3细化制度规范，加强内控，提升医保内涵质量
建立、健全医保管理制度，规范医保行为，让医疗行为有章可循，坚持首诊负责制，严格执行医保审批制度，加强处方管理，将医保工作纳入绩效考核中，促进医护人员参与医院医保管理意识，减少过度医疗，做到合理检查、合理治疗、合理用药、合理收费。
3.4以精细化管理理念，做好医保政策培训和宣传工作
医保工作涉及面广，政策性强[6]，要及时、准确、透彻地理解政策，必须要加强培训和宣传。只有让医务人员和参保人员都熟悉医保政策、及时了解医保动态，才能保证医保政策的顺利贯彻执行，为此医院采用多种渠道及方法进行医保政策宣传。通过医院的广泛宣传，使患者能够及时了解我国的医疗保险制度，选择更有利于患者的诊疗方案。通过进行医保知识、政策的专项讲座，发放宣传材料，利用医院内网信息平台最新的医保政策等形式对医务人员进行医保知识的更新，提升政策水平和实际工作能力。
3.5以精细化管理理念，加强药品专项费用治理
严格执行医保政策，促进合理用药管理。临床用药要与医保病人的疾病诊断相符；用药范围、用药品种、用药数量要符合医保规定。医保办每月监测分析消耗较大的药品，关注残余药量问题和监控问题较大的中成药、辅助治疗类用药。对于不合理的用药限制使用或停用，对相关责任人进行培训、约谈或经济处罚。
3.6控制住院成本，探索总额预付制下的科室指标考核体系
根据医院总额控制指标，定时监控各科总量指标、药品费用指标、门诊及住院次均费用、人头人次比、住院天数、药占比、个人负担比例等指标，及时向各科室反馈。同时对使用特殊药品、特种检查和诊疗项目和高值耗材实行告知审批制度，以达到降低患者住院成本和合理治疗的目标。
3.7建立奖惩机制，激发精细管理内在动力
医保办管理医院医保工作的日常考核、费用管理、联审互查、综合管理等综合考核评比，以及医院内部的审核、审查等不断强化内外监督机制。每月考核结果在医保通讯中公示，通过院周会、绩效考评会等形式进行反馈。对考核达标，指标完成好的科室给予奖励。对考核不达标或因医保部门拒付的医疗费用，由科室和个人承担相应的经济处罚。通过检查、评价、反馈、奖罚的精细管理过程，医保服务质量实现持续性改进，提升医院医保综合管理水平。
3.8加强信息系统保障，及时监控反馈相关指标
①医保的精细化管理依托于计算机信息系统，结合医保政策的规定，计算机中心为满足医保管理的各项指标需求，提供了一个坚实的数据平台。通过信息平台，加强环节管理；巧用数据信息，提高管理的时效性；强化数据分析，找出费用的管控点。②以数据指标为基础，以加强精细管理。总额预付支付制度下，掌握医保患者已发生费用、预测即将发生的费用和找出影响费用的主要因素对医院各管理层来说非常重要[7]。然而由于医院信息系统数据简单，且与北京市医保业务组件相互独立，信息无法共享，导致获取精确数据信息困难[8]，管理指标不能细化，数据反馈时间长，管理滞后。通过信息化系统，将医院的整体资源纳入其中，才能真正做到数据的准确和完整[9]。建立数据统计模块，有利于实时显示、分析各项医保数据，准确预测费用、制定管理目标，极大地辅助了决策者的方案评价选择准确度，减少了决策过程中的不确定性、随意性和主观性[10]，从而有的放矢出台控制措施，为医院精细化管理提供量化指标。创建医保数据数据库，为医保工作的良性发展奠定基础。
3.9用精细化管理理念，做好物价管理，确保费用的公开、透明
严格执行医保收费项目价格，掌握医保药品以及自费药品情况，正确与医保系统进行对照。执行自费项目签字制度，增加患者知情权，防止重复检查以及减少不合理费用的发生，提供每日费用清单，增加费用透明度。每月定期向社保中心报送结算材料，做到真实、完整、准确。
4建立医保精细化管理的长效机制
医院应立足和倡导医保费用精细化管理，并建立长效机制，实现将传统的单纯费用控制管理理念，转变为对人的管理。因此需要考虑医务人员的工作积极性、工作效率和服务质量，以保证医院的当前效益和长效发展。探索一套合理、科学的绩效考核方式，调动医务人员的积极性，提高员工工作效率和医院运营效率[11]。
总之，医院医保管理是一个长期、复杂、系统性的工作，在新的总额预付制下，只有加强精细化的管理，有效制止不规范的医疗行为，以医院的效率为核心、以患者的需求和满意为目标，将精细化管理的思想和理念贯彻到医保管理的环节中，将管理工作做细、做精，倡导精细化、人性化的管理服务理念，用心以善，治理从严；策划要活，治理要死；管理格式化，团队职业化，才能有效推动医院管理工作的实施，实现医院的长足发展，全面提升医疗保险管理的能力和水平。
作者：张海燕 单位：北京市中西医结合医院医保办
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关键词：精细化管理；医院管理；医疗质量
1规范医疗、优化服务，提高医患沟通质量
随着经济的发展、社会的进步，人们对健康的期望也越来越高，患者到医院治疗的同时，对于服务态度、诊疗流程、就诊环境以及心理、健康宣教等方面服务的需求也越来越高，这就要求医务工作者要重视医疗质量，提高效率，提供人性化服务。我国医疗机构有一定的特殊性。一方面，患者病情变化繁多，受医学技术发展水平的限制，并不是所有的疾病都能明确诊断并能达到理想的治疗效果；同时，不少检查、治疗手段本身就带有一定危险性，为抢救患者，医护人员也需要承担一定风险。另一方面，在医疗过程中，患者和家属对医护人员或医疗行为本身缺乏基本的信任，对疾病认知不足，对医疗收费项目中的特殊检查、贵重耗材及与医疗活动不直接相关费用产生质疑，直接或间接导致诊治过程中出现猜疑或抵触；而在救治过程中，某些患者或家属期望值过高，当实际治疗效果未达到预期水平时，甚至会采取一些过激行为。这些都决定了医疗行业的高技术性和高风险性[5]。目前，我国大型综合性医院患者数量过多，多数门诊医生超负荷工作，医患沟通时间受到客观条件的限制。部分医生习惯了家长式的医疗作风，认为患者不懂医学知识，医疗决策不需患者参与确定，在接诊过程中，仅根据患者病情和健康状况制定单一治疗方案，没有提供其他备选方案。有些患者对疾病的描述缺乏逻辑，这种情况在年长或低学历患者中尤其突出，这就要求医生能够换位思考，耐心倾听，恰当地引导患者讲述病情。有些患者对自身健康信息和疾病知识需求较多，即便初诊时对疾病已经有了一定的了解，在复诊时也不会因此而降低要求，甚至对疾病的转归、治疗信息有着更高的需求。也有些患者因为不相信初诊医生的诊断或治疗方案而选择不同的医师重复就诊，这就要求医生在接诊时不能认为初诊医师已经讲过，部分医疗信息就可以省略不讲或不问，而是要认真对待接诊的每个患者，在确定处置方案前确认患者是否已经知晓，确认必要信息是否清楚无误。为做好医疗过程中的医患沟通，提高服务质量，精细化管理首先要求做到规范医疗行为、优化服务。医院要对医护人员的诊疗流程进行标准化培训，重点培训沟通过程和沟通内容中的关键点。对患者采取的任何医疗措施，尤其是特殊检查或贵重药品的使用方案，都需在征得患者或家属同意后实施，必要时需提供备选方案。对需要进行大型仪器检查或介入性诊治的患者，必须解释其必要性、可能的风险、大致的费用。与患者的沟通除了医疗技术外，还应体现在非技术方面，如干净整洁的医疗环境可使患者感到温馨舒适，医务人员文明礼让的仪表动作、言谈举止都会使患者产生平等感、被尊重感、被关怀感。此外，患者及家属多对费用比较敏感，医护人员要重视与其沟通有关费用的问题，尤其涉及到非医保范围之内的特殊检查、耗材或药品时，医护人员需提前加以说明，以免患者或家属不理解甚至产生过度医疗的误解[6]。
2完善管理机制，重视管理人才培养
医院管理是一门学问，其不仅关乎诊断治疗等具体专业问题，而且包括了人、财、物等资源的科学配置，集体和个人利益的相互平衡。在医院管理中，医院领导班子、科室主任、护士长及各职能部门负责人等均各自发挥着不可或缺的作用，共同组成了医院管理团队[7]。因此打造一支强有力的管理团队，完善医院管理体制，是促进医院全面可持续发展与进步的根本，也是医院核心竞争力的体现。在大多数的医院管理体系中，从院长到各科室干部，大多是由“医而优则仕”的业务型专家选拔而来，从临床一线走上行政管理岗位，从事医院管理工作，在思想观念上难免会存在重临床、轻管理的现象。这些管理人员多身兼数职，走上高级管理岗位后又不放弃业务工作，同时，他们大多数又都未受过医院管理理论的系统培训，不了解管理的理论知识与实践技能，在实际工作中由于科学管理理念的缺乏及时间精力的限制，容易在医院管理工作中出现疏忽或产生问题而不自知。而医院在发展过程中，更为关注的则是临床专业人才的培养，常忽视了管理人才的潜在效应。目前医院虽然在加强专业技术人才培养方面已形成共识，但在重视管理人才培养方面却尚未形成气候[8]。加强医院管理者管理专业学历教育或岗位培训，掌握系统的医院管理知识和技能，培养医院管理型专业技术人才，有利于现代化医院高层管理队伍的职业化，从而发挥医院管理人才效应，提高核心竞争力。例如，在现代医院管理中，科室主任是医院的基层管理者，但却处在一个科室的核心位置，他们不仅是学科的学术带头人，也是科室的具体管理者，其敬业精神和开拓精神的程度、管理能力的强弱，直接关系到科室的建设和发展。作为学术带头人，科室主任掌握本学科国内外先进理论和技术发展动态，探索本学科发展前沿，了解主攻方向及存在的问题，根据医院和科室的实际情况，提出并制定科室业务技术发展规划，决定新业务、新技术的开展。作为科室的管理者，科室主任通过稳抓各级人员的岗位责任制，认真落实医疗规章制度，确保科室日常工作的顺利开展和各项任务的顺畅执行，保证科室的医疗质量和医疗安全。科室主任通过查房会诊、手术操作、病历检查等医疗活动，及时发现并纠正存在的问题。在科室这一医院管理单元，通过精确化、科学化、合理化的管理方式进行系统管理和工作推进，从而促成医院整体精细化管理。在医院的整体运行过程中始终以临床业务为核心，而精细化管理可通过完善管理机制更好地使管理服务于临床业务。医院实行综合目标管理责任制，年初各科室、各部门制定发展计划责任书，管理部门督促落实临床工作，并通过年中完成情况评价和年末考核，增强各科室、各部门完成任务的自觉性和主动性，从而带动各项规章制度的落实和医院管理水平的提升[9]。在医院管理机制完善的过程中，要充分认识管理人才在医院经营与发展中的作用与地位，使管理人才培养工作的重要性成为共识，实现管理体制系统化、管理方式科学化，从而提高医院的整体管理水平。无论是业务人才的培养还是管理人才的培养，都必须有一个长期可行的合理建设规划，并赋予各种保障条件。医院结合各方面的实际情况，分别制定长期（如5年）、中期（如3年）和每年的发展规划和人才队伍建设计划，使大家方向明确，目标清楚，从而促进医院学科建设和管理建设的双重进步，达到可持续发展的目标。
3健全医疗核心制度，提高医疗质量
医疗质量与医疗安全是医院工作的核心和根本所在[2]。精细管理是一种管理理念，需要医院在患者就诊流程、就诊时间、医院环境、医患沟通、医疗费用等方面做到规范细致，体现人性化的服务理念。要注重管理创新，通过优势互补，提高整体医疗水平，真正做到优质、高效、低耗。医疗安全和医疗质量已成为医院内部控制的重中之重。要通过完善规章制度、规范工作流程、健全组织机构，使医疗工作得以安全、顺利、有序地开展。为了有效防范各个环节的风险，必须在各个环节制定相应的规章制度，多方面设计风险防范机制，保证业务活动有条不紊地进行，尽量避免差错和失误的发生。医疗安全是医院质量管理的一个重要方面，是医疗技术管理水平的综合反映。在医疗质量管理工作中，推进医疗核心制度落实与环节控制的全程监督，是医疗安全的重要保证。这就要求医务人员在医疗活动中要认真遵守法律法规及以核心制度为重点的医院规章制度，树立良好医德医风，提高医疗服务意识，人人参与医疗质量和医疗安全管理，做到医疗行为有制度、医疗操作按规程，才能有效促进医院医疗安全质量和管理水平的提升，有力推动医院科学发展。在医疗质量管理体系中，医院各部门和各级人员要明确自己的权利、责任以及医疗质量管理工作的具体要求，医院建立合理的组织架构和配套制度，明确的职责划分，设置科学的量化考评体系。要岗位化、流程化、信息化。通过移动医疗诊疗的全程全域信息化管理，能够显著提高医院的诊疗质量[10]。移动医疗使诊疗的信息化管理可以覆盖患者诊疗全过程和全区域，为医院医务人员提供移动诊疗和办公手段，不但提高了医护人员的医疗工作条件，而且优化了患者的诊疗流程，提高了患者的诊疗质量，改善了患者的就医体验。同时，信息化与医疗质量管理相结合，可以对医疗过程的全程进行高效、准确、快速的质量控制、量化考核和信息反馈，也将精细化理念运用到了医疗安全和医疗质量管理过程中。
4建立医院文化氛围，营造人性化管理模式
医院竞争的最高境界是文化的竞争，随着医疗改革的深入，各医院都在打造带有自身特色的医院文化[12]。医院的责任是为患者服务，将这些抽象的、看不见的精神和观念变成制度，将制度变成可操作的具体流程，让流程在细节中体现出医院文化，这也是精细化医院管理理念的体现，从而在医疗实践中让服务理念深入人心，不断适应医疗市场的变化和需求。医院管理有了愿景，然后才能谈得上有战略；有了愿景和战略，并不断付诸实施，才会形成医院管理的长效机制。医院管理是从医院全局出发，在分析医院外部环境和内部条件的基础上，确定和选择能达到医院愿景的有效战略，并将战略付诸实施的过程中进行控制和评价的一项动态管理过程。通过多种方式对广大医护人员进行人生观、价值观、道德观的教育，规范医护人员的行为，增强医院的凝聚力，提高全员的学习热情、工作热情和创新热情，使医院各项工作更具执行力和生命力。医疗行业是一个知识密集型的行业，人力资源是其最宝贵的资源，是医院的持续竞争力。管理者要尊重知识、尊重人才，在解决问题时都把人看成是首要关键的决定性因素；要为医护人员创造良好的工作环境，和谐的竞争空间，舒适的生活环境；要鼓励不同岗位的医护人员协同工作，密切配合，加强医院人本管理[13]。医院管理者要把员工情感的培养、归属感的增强及团队精神的发扬作为医院管理的基础。建立持续激发员工创造力和工作热情的文化氛围和管理机制。这样他们才能更好的集中精力做好本职工作，为患者服务，为医院奉献。总之，医院是医护人员的集合体，医护人员又是医疗技术的载体，是否能有效地开发每位员工的潜能，指导他们获得成功的实现手段和方法，正是医院管理要思考和解决的深层问题。精细管理体系在形式和内容上都需要创新，顺应时代和学科发展的需求，结合医院实际情况不断完善，进一步深化医院科学规范化管理，强化医院内涵建设，提升医院整体水平。
参考文献：
[1]李鸽伶,李煜静,朱利明.医院精细化管理的实践与思考[J].现代医药卫生,2017,33(6):947-948.
[2]金昌晓,杜圣普.精细化管理在公立医院管理中的实践[J].中国医疗管理科学,2014,4(2):22-25.
关键词：精细化 管理 分析
随着医药卫生体制改革的不断深入，医院的管理模式也逐步由粗放型向精细化转变，由规范化向系统化发展。医院要以“优质、高效、低耗”为管理目标，就必须实施精细化管理，建立以病人为中心的“人本”服务模式；以医疗质量标准化和医疗技术创新为核心的“知本”精细化管理模式。医院精细化管理体系立足于信息一体化，基于岗位职责、管理制度、业务流程、管理工具、业务表单、管理方案六大维度进行设计，内容涵盖医院整个经济运行的全过程，包括资源的获取、使用与产出的效果、以及投入资源的合规合法性。
一、精细化管理模式以新医改为背景
2015年11月6日国家卫生计生委等五部门联合印发了《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》，《意见》提出，要加强预算约束，强化公立医院成本核算；建立以成本和收入结构变化为基础的价格动态调整机制，建立以按病种付费为主，按人头、按服务单元等复合型付费，逐步减少按项目付费；强化医疗机构内控制度，推进医保支付方式改革，建立医疗机构和医务人员规范诊疗行为的内在激励机制等8个方面的具体要求，同时要求将费用控制情况与公立医院基建投入、设备购置投入、院长年度绩效考核和院长任期考核范围以及医务人员的评优、评先、晋升、聘用、绩效工资分配等绩效考核评价挂钩。在深入医改的形式下，医院经济运营实施精细化管理迫在眉睫，必须构建精细化运营模式，进行有效数据分析。
二、构建精细化管理模式的目标
（一）为管理层决策服务
通过进行医院精细化管理，使管理层直观的了解医院在一个时期内的动态，包括人员、资产、负债、效益、效率等各方面情况，及时了解各项经济指标情况，为进行经营管理的决策提供给数据参考。
（二）提高管理效率与质量
促进医院效率的改善和整体协调；缩短医院分析、实施、控制资源信息循环周期；预测医院管理决策风险和收益情况；加快医院的运营速度。提高整个医院的管理效率，给医院带来额外的业绩增长潜力。
（三）选择并实现医院战略目标
根据医院的阶段发展提供不同的战略方针：成本领先战略，要求医疗集团具有有效规模的设施、就诊人次、严格的成本和费用控制、不断创新的技术平台；差异化战略，树立医院的品牌、提供特色专科、控制质量以及其他方式；集中战略，通过深入了解患者的来源于具体需要更好地特定细分市场，并快速调整医院的业务重点与管理模式。
三、精细化管理模式的内容
结合医院经济管理的要求，精细化管理主要包括：预算管理、资金管理、卫生材料管理、药品管理、招标采购及经济合同管理、固定资产管理、收入管理、成本管理、支出管理、投资管理、物价收费管理、医疗保险管理、绩效管理、内部审计管理、财务报告与分析管理、经济运行精细化管理信息系统构建等模块。
四、精细化管理体系实施方法及分析模型建立
（一）规范经济管理数据
为了确保医院能够掌握经济运营的总体状况，在遵循医院发展的整体规划基础上，需医院各职能部门进行有效合作，建立统一的科室、人员信息、收费项目、收费类别、材料名称等基本数据字典，以规范数据交换，保证科目核算口径、指标统计口径的一致性，为经济精细化管理的有效性和决策的合理性提供数据上的支撑。
建立精细化管理数据集成平台，采集会计核算系统、人力资源系统、预算管理系统、成本核算系统、物流管理系统、绩效管理系统、固定资产管理系统、成本管理系统、电子病历、HIS系统、PACS系统、LIS系统数据。
（二）按照精细化管理内容，构建数据分析模型并进行有效数据挖掘，包含重点分析如下
1.经济运行分析模型
经济运行分析是通过医院的经济运行总体状况进行监测并分析评价。主要分析统计内容如下：
预算执行分析。反映医院当期收支预算执行进度，预算执行差异原因分析。
医疗费用控制分析。反映医院当期开展医疗服务收费及费用控制情况。
运行效率分析。反映医院运行中各种投入与产出情况。
偿债能力分析。反映医院当期使用资产偿还长期债务与短期债务的能力。
资产运营能力分析。反映医院当期期末资产规模、结构、收益及质量情况。
成本管理能力分析。反映医院每门诊收入和住院收入耗费的成本水平。
收支结构分析。明确收入类别，反映医院收入支出结构的合理性。
发展能力分析。反映医院通过各种经济活动不断扩大积累而形成的发展潜能情况。
工作效率分析。反映医院的病床、医疗设备利用率及出诊医生的工作效率情况。
绩效考核分析。反映医院绩效考核制度建立及执行情况，当期绩效目标完成情况。
通过对汇总数据、平均数据、结构数据、行业平均值进行分析比较和评价，结合比较分析法（同比、环比）、比率分析法、结构分析法和杜邦分析体系、因素分析等方法，寻找医院与本区域行业指标的差距，分析原因，找到解决问题的办法。
2.财务ABC分析模型
财务ABC分析反映医院的经营情况。一是汇总医院经济数据，生成所需要的财务报表。二是在汇总和报表的基础上，对医院现状进行分析，并追溯钻取分析的源头，找出医院经营的症结所在。对同类型、同属性的科室进行对比分析，形成相互间的良性竞争机制。
财务汇总报表包括：资产负债表、收入支出总表、业务收入支出明细表、财政补助收支明细情况表、基本建设收入支出表、现金流量表、净资产变动表、有关附表等。财务分析包括预算执行情况、结余指标、偿债能力指标、资产管理指标、成本管理指标、收支结构指标、发展能力指标、工作量指标等。按照医院、科室不同属性进行汇总，进行同期比较、与行业参考值进行对比，提炼出医院与同类型行业参考值所存在的差异。并针对各具体指标，查看出各医院的实际情况，同时对查询出的医院进行细目分析。
3.物资领用分析模型
物资领用分析是通过对医院经营范围内的所有物资进行分类统计分析。对医院物资管理及供应链管理的所有状况进行可视化的多角度分析，提出整改方向与建议。并结合财务分析、经济运行分析的运用，对行政、管理部的合理化消化及使用效率提出建议。
物资领用分析主要反映医院的材料采购、消耗、库存等情况，同时对高值材料、手术室、介入放射科等进行深入的分析，具体包括库存材料分析、材料消耗分析、专项分析、高值耗材分析、材料采购分析和应付账款分析。
库存材料：反映医院的材料使用效率及期初库存、本期增加、减少、期末余额等情况，并将材料按分类构成进行构成分析。
材料消耗：总体上反映了材料消耗的分类结构和增长情况，并对材料消耗中的卫生材料进行重点分析，反映了卫生材料的创收能力及总成本占比、卫生材料消耗的分类结构和科室消耗情况。
专项分析：供应室消耗对供应室卫生材料消耗进行专项分析，放映了供应室卫生材料消耗的分类结构和增长情况；手术室消耗对各或手术室卫生材料消耗进行专项分析，放映了手术室卫生材料消耗的分类结构和增长情况。
高值耗材：按高值耗材分类和明细反映高值耗材为医院带来的收益，按科室在诊疗过程中使用告知耗材给医院带来的收益，使医院管理者能够全面了解高值耗材的创收情况。对植入和介入性医用耗材进行跟踪管理，及时掌控高职类耗材的去向，为监管医疗质量和医疗纠纷提供依据，实现告知医用耗材风险监控、效益分析、质量安全灯监督职能，避免高值耗材流失。
材料采购：按材料分类分析医院材料采购的构成和数量、金额增长情况。
应付账款：分析供应商的材料应付款统计数据，并对材料应付账款进行账龄及金额范围分析，使医院管理者全面掌握采购相关的应付账款情况。
4.固定资产分析模型
固定资产分析反映医院的资产使用效率、资产采购分布、处置等情况。包括资产总量分析、资产分布分析、资产处置分析、资产采购分析和应付账款分析。
资产总量：放映医院现有固定资产总原值、数量、折旧、资产构成比例、资金来源情况，使资产管理者清楚了解医院的固定资产情况。
资产分布：按照固定资产分类及明细的数量、金额进行统计反映固定资产在各科室分类和分布情况。
资产处置：反映不同使用状态的资产分布情况、待处置资产的分类构成和科室分布情况，为资产合理调配和购买提供决策依据。
采购分析：按规定资产分类分析医院固定资产采购的构成和数量、金额增长情况。
应付账款：分析供应商的固定资产应付款统计数据，并对固定资产应付账款进行账龄及金额分析，使医院管理者全面掌握固定资产采购相关的应付账款情况。
5.进行大型设备效益分析
对国有资产按照配置标准体系及甲类大型医疗设备、乙类大型医疗设备、房屋建筑物、无形资产等类别固定资产进行分类管理分析，实现国有资产的审批论证、评估检测、风险监控、效益分析等监管职能，保证国有资产保值增值。
6.绩效分析模型
从管理决策和绩效导向方面进行设计，包括绩效管理、财务报告、绩效排名、关键指标、盈亏平衡分析等。绩效分析建立在财务管理的基础上，通过建立财务唔系指标、绩效考核指标，对医院经济运行精细化管理结果进行总体反映，体现了医院经济运行信息化的决策机制。
7.效率效益分析模型
分析医院人均工作量、人均住院和门急诊收益贡献，反映了医院人员、资产（设备、床位）的工作效率及创收能力，同时也反映了医院经济运行的效率效益。
8.收入分析模型
分析反映了医院业务收入的规模、增长趋势，以及收入的构成情况，可以为挖掘到科室；同时能够支持工作量变化或均次费用变化对收入的预测。
9.成本分析模型
对医院成本、费用按照科室分类进行统计，放映医院支出的规模、增长趋势，医技支出构成情况等，并能够按照收入配比方式来预测成本的规模和结构，为控制医院的总支出规模提供决策依据。
10.工作量分析模型
主要反映医院员工人数和构成比例、编制床位和实际占用床位、临床、医技工作量等，来衡量医院资源投入规模。
五、精细化管理实施效果
青岛市市市立医院自2009年开始探索实施精细化管理模式，2010年引入医院运营管理平台，精细化管理模式日趋成熟。实现按月、季度、年度进行精细化管理分析，提升运营能力，提高工作效率、提出改进措施。收益于精细化管理，医院步入高速发展的轨道，工作量大幅度提升，收入稳定增长，2014年较2009年增长94%。实现有的放矢的进行成本管控，成本的增长率低于收入的增长率，2014年开始实现扭亏为盈。依据新医改要求，医院不断合理调整收入结构，药占比快速下降，2014年同比下降4.12个百分点，并重点进行卫生材料管理，合理使用高值耗材，从“解决人民群众看病难、看病贵”的基本原则出发，发挥公立医院作用，控制医药费用不合理增长。
关键词：供给侧改革;医院财务管理;精细化;措施
供给侧改革指的是对生产要素配置进行改革，确保能够高效运用各种生产要素，进而将供给质量不断优化，将有效供给不断扩大，将供给需求应对需求变化的适应性与灵活性显著提高，将全生产要素的生产率提高。在医疗卫生服务领域进行供给侧改革，实际上就是优化配置医疗资源，有效整合所有资源，将医疗服务质量显著提高，更好的将人民群众的各种需求满足，推动社会的可持续发展。在医院财务精细化管理中，医疗资源的优化再生与优化配置具有十分重要的作用。本研究主要站在供给侧改革的视角，提出了提高医院财务精细化管理水平的几点有效措施，具体如下。
一、将医院财务管理信息化系统不断完善，促使医院财务信息化建设水平提高
通常情况下，医院中各个部门的财务核算和信息交换之间均具有十分紧密的相关性，将财务信息系统不断完善不仅能够将医院不同科室之间的信息交流加快，而且能够对各种财务数据进行准确、及时的收集，这对医院市场分析与战略定位具有十分重要的作用。医院要不断完善财务信息系统，进而将其作为基础，有效分析市场特点，对财务管理过程中的弱化阶段进行寻找，将医院各种资源的效应充分调动起来，以此来对医院的可持续健康发展进行有效推动。医院可以寻求先进的科技公司或者自主研发财务信息管理系统，以此来增强财务数据的开放性，最大程度上减少对物力与人力资源的消耗，将医院成本尽量降低，促使财务能够将相关财务数据更快的向库存、账款以及成本管理等不同会计管理部门进行传送。总而言之，将医院财务信息系统不断完善，并且将财务信息化建设水平不断提高，不仅能够将医院自身的经济行为规范化，而且能够显著提高医疗服务质量，将医疗成本降低，达到提高医院运营效率的目的。
二、将医院绩效管理精细化，促使医疗卫生的服务的有效供给提高
在医院内部控制制度中，精细化管理下的绩效考核管理体系属于一个十分重要的组成部分，不仅能够将医院的工作效率有效提高，而且能够将医院的服务水平显著提高。在医院财务精细化财务管理过程中，不能够盲目建设绩效考核体系，必须要建立起严格的要求。不仅要求绩效考核设计团队具备专业的管理知识体系，而且要求其在对医院实际运营情况充分了解的基础上进行绩效考核体系的建立。在设计医院绩效考核管理体系的过程中，要能够将绩效考核的可操作性、公平性、客观性、政策性与公益性充分体现出来，使其能够与医院发展的总目标相契合。在医院内部，绩效考核管理体系不应该是短期的，必须确保其能够与医院发展的长期目标相符合。为了对医院绩效考核管理体系的精细化进行有效确保，应该做到以下几点，具体为：（1）多元化发展各项绩效考核指标，构建财务指标与非财务指标之间的联系。（2）对权重分配的科学化进行有效确保，再看医院内部实行院科两极制度，合理分配质量与效率，在进行二次分配的过程中，还要对个人分配质量进行高度重视，严格遵循按劳分配的原则，不仅要对医疗质量进行有效保障，而且要能够最终达到经济利益最大化的目的。（3）与目标管理进行有效结合，鼓励医护人员参与到工作目标的制定过程中去，这样的方式不仅能够将医务人员对医院管理制度的理解程度增加，而且能够紧密联系起医院目标与个人目标，将集体向心力与凝聚力增强，最终提高医院的服务质量，推动医院各项制度的顺利实施。（4）对绩效方案的多样性进行有效确保。医院应该将社会发展需求与自身的发展现状相结合，建立起合理的分配模式与精确的核算体系，将不同科室负责人之间的联系建立起来，对已经制定好的方案采用调研法、访谈法以及咨询法等方式进行合理调整，对医院绩效管理的精细化发展进行有效确保，将医疗卫生服务的有效供给与医疗服务生产效率有效提高。
三、将医院固定资产管理的精细化不断增强，促使成本管理规范化
医院中，固定资产设备是各个科室开展医疗服务的重要基础，对医院资产进行精细化管理，是提高医疗服务水平，确保医疗服务态度的有效保障。医院实现财务精细化管理的一个重要形式在于对资产进行专业化与标准化的管理。确保成本管理规范化的必要条件在于建立起统一规范的规格标准、质量标准与操作流程，并且对建立起来的各项标准进行严格执行。固定资产的精细化管理与收账款的精细化管理属于强化固定资产管理的重要内容。在对固定资产进行精细化管理的过程中，要制定严格、规范的固定资产购置、出库、存放流程，信息化管理各项固定资产，对先进、科学的信息交换系统进行充分利用，进而及时盘点各项固定资产，最大程度上避免流失与损耗资产。除此之外，要严格核对医院应收的账款，对应收账款的额度进行严格控制，对现金流的正常运行进行有效确保，防止不能够及时收回应收的账款，促使资金链出现断裂的现象。在进行成本管理的过程中，要对其规范性进行有效确保，对财务管理的特点进行严格遵循，在成本管理内容中添加财务核算与财务预算，科学化的结合固定资产管理与成本管理。总而言之，对成本管理进行规范化，并且将固定资产管理不断强化，对成本去向进行密切关注，并且进行标准化的实时监控，能够将医院财务管理的精细化水平有效提高。
四、将医院财务预算管理的精细化不断增强，促使医疗卫生服务结构不断优化
实际上，医院财务预算精细化管理指的是通过不断分解与细化医院的整体发展目标，进而对医院的战略目标进行有效保障，确保其能够贯彻落实在医院各个部门与各个环节中。在医院财务管理工作的开展过程中，要积极进行全面的财务预算管理，并且进行跨多系统的精细化管理体系构建。通常情况下，财务预算精细化管理主要包含以下三个方面的特征，具体为：（1）精指的是建立精准的目标。不仅预算管理的起点为预算目标，而且医院战略发展目标的具体体现也为预算目标。构建精准的预算目标不仅能够促使医院更好的进行绩效考核与内部控制，而且有利于对各方面的关系进行协调，将员工的工作积极性充分调动起来。只有确保预算目标的精准性，才能够将财务预算管理的导向性充分发挥出来，优化配置医院各种财务资源。（2）准指的是确保信息的规范化、标准化、科学化、准时性与准确性。只有根据准确的数据与信息，才能够对事情进行准确的决策和判断。通常情况下，在进行财务预算精细化管理的过程中，工作强度较大，具有复杂的结构，并且数据量大，数据维度多，所以只有确保信息的准确、及时与全面，才能够有效保障考核预算、管理预算与编制预算的合理性。其次，在医院财务预算的精细化管理过程中，具有较为复杂的要求，以往编制的电子表格以及手工表格已经远远不能满足其发展需求，为了对现代医院精细化管理质量进行有效确保，必然进行预算信息化管理。（3）细指的是执行的细化与量化。对财务预算进行精细化管理不仅要进行量化，而且要确保其细化。在进行量化的过程中，必须确保态度的科学，对预算目标进行合理分解，完成量化之后，才能够明确各级目标，提高每个人的责任心，细化则指的是分解预算目标。只有确保预算管理体系的标准化、科学化与规范化，才能够真正精细化管理财务预算，进而将医疗卫生服务的供给结构优化，提高供给效率。
五、结语
综上所述，医院财务精细化管理不仅与医疗可持续发展理念相符合，而且能够弥补传统财务管理系统的不足，将医疗服务质量提高，对医疗要素的合理配置进行有效促进。
作者:付文利 单位:新疆哈密地区中心医院财务科
参考文献：
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关键词：精细化管理；医院办公；行政效能
随着医疗市场上竞争的日益激烈，各个医院面临了前所未有的机遇和挑战，为了争取更多的患者资源，为了适应社会的需求，医院必须努力提高自身的业务能力，因而医疗卫生体制也开展了相应的创新性改革，使医院的行政能力和服务能力均得到了大幅提升，只有这样才能让医院在激烈的市场竞争中占据一席之地。
一、教研室的职能特点
教研室是医院临床科室的行政管理部门，也是综合办事机构，起着承上启下和左右协调的作用，主要体现在以下几个方面：
1.1 辅助决策。教研室是领导决策的辅助参谋机构，可向上层提供建议和选择方案， 具有全局性和战略性的工作意义，在制订决策和重大活动中可充分发挥行政能力，加强调查研究，将结果实事求是进行反馈，从实际情况出发，为领导层提供了及时准确的第一手材料，对于决策的制订具有重要意义。
1.2 落实管理。医院的领导决策要通过教研室进行传达给临床科室的每一位职工，因而协调管理和及时传达是教研室的重要工作内容。 对于医院开展的各项活动，涉及到医疗、教学、护理、科研、后勤等各个部门时，要由教研室进行良好的协调与配合。 在政策与活动开展进行中，教研室要及时回馈各种信息，如遇到问题，要及时进行反馈，通过领导层制订相关方案，解决问题。作为运转枢纽要充分发挥指挥协调作用，为基层办实事，将真实结果及时反馈，消除各种不利因素，提高自身的工作能力，保证任务的顺利完成。
1.3 检查督办。教研室作为医院名项工作开展的“心脏”，如何提高工作能力与效率成为了亟待解决的问题。 可将教研室的服务作为衡量其工作效果的评价指标，使其从被动服务转变为主动服务，从事后服务转变为趋前服务， 从常规转变为创新，在做好服务的同时还要注意对工作的监督，要保证工作开展的真实有效性，要确保每项工作都切实落到实处，要做到有为有位，提前部署，可提高部门的工作效率，推动医院的更高更快发展，具有重要意义。
二、教研室面临的新机遇和新挑战
作为医院临床科室的教研室，代表着医院和科室的整体形象， 对于教研室各项工作的开展发挥着重要作用。随着医疗市场竞争的不断加剧， 医疗体制改革悄然而至，传统的管理模式和运营机制已不再适应历史的潮流，对教研室的职能提出了新挑战， 逐渐体现出了服务多元化、参谋深层化、工作现代化、管理科学化的新动向，具体如下：
2.1 服务多元化。教研室面临的对象较多，新形势下服务对象和服务内容均发生了改变， 呈现出了服务多元化的发展态势。教研室不仅要服务于院领导层及各行政部门，还要服务于科室每一位职工，更要服务于患者和群众。 服务的内容也不仅仅是传达，而是直接参加和深入到政策和活动中去，并将信息及时进行反馈，体现了更好层次的参谋作用。 服务形式也在发生改变，通过提供参考、直接传达、参加活动、反馈信息等多种形式，提高了教研室的工作效率。
2.2 工作现代化。随着科技知识的不断提高，计算机网络等通讯设备逐渐应用到医院中，使传统的纸化办公逐渐转变为无纸化办公， 这对教研室人员的工作能力提出了更高的要求。医院对于改善办公的工作条件给予了大量的经费投入与建设力度，在改善工作条件与劳动强度的同时，可显著提高其工作效率与服务质量。 传统的教研室人员多为临床一线选调，例如高年资护理人员、技术员、业务骨干等，而目前对教研室人员的基本要求已经大幅提升，不经要有较强的专业性，还要有一定的现代化、科学化的工作能力，可以熟练掌握各种办公设备。
2.3管理科学化。通过学习和借鉴国内外先进的管理理念和管理模式，顺应时代改革潮流和社会要求，逐步改进管理模式，在相应的工作岗位设定对应的专门人员，制订良好的管理制度，详细明确各个岗位人员的工作职责，制订良好的奖励机制尽可能调动工作人员的积极性，实现资源的优化配置，同时制订有针对性的年终考核制度，对每个岗位和职位开展定量考评，可充分体现教研室管理制度的科学性。
三、精细化管理的实施
精细化管理是医院新型的管理模式，在传统管理模式基础上，对医教研室提出了更高层次的要求，尽可能减少各种资源的浪费，降低运行成本，提高工作效率，具体如下：
3.1 完善规章制度和明确岗位职责。对于教研室的每个人员要进行定岗，明确的岗位职责，具体职责的划分要详细到教研室主任、支部书记、医疗副主任、医疗老总、专科护士长、病区护士长教研室秘书等，将岗位职责作为考核标准和奖惩制度的评定依据，将其纳入到年终绩效考核评定中。 如果出现责任交叉时，要根据具体情况，分清责任中的主要责任人和次要责任人， 通过完善各种规章制度，实施有效的奖惩制度，可充分调动人员的工作积极性和主动性，有效提高教研室的工作效率。
3.2 提高办公室人员的基本素质。对教研室人员提出新的岗位要求，不仅要对该科室情况了解，知道一定的医疗流程，还要懂得与其他部门的协调配合，做事要提前部署，事后要善于总结。 要发挥吃苦耐劳、敢于负责、善于解难的精神，提高基本素质，使其做好调研员、协调员、服务员的角色，尽量做到领导满意、干部满意、职工满意、群众满意。 要意识到对待事业要忠诚，对待日常工作要勤恳，处理事务要机敏果断。
3.3落实会议制度。教研室会定期开会，会后由教研室秘书将会上的各种议题与议案进行整理、归纳、总结，制作成文件后下发各人员并将意见及时反馈。
四、总结
医院各临床科室的教研室是连接医院各行政职能部门与临床科室的重要枢纽，起着重要作用。 随着医院改革创新的不断开展和医疗服务理念的不断提高，教研室的行政效能面临了新的挑战。 通过实施精细化管理，有效结合医院的工作特点，充分发挥教研室的岗位职责，起到辅助决策、落实管理、检查督办的作用，更好的发挥教研室的中心枢纽功能，充分调动办公室人员的工作积极性，大幅提高行政效能，利于工作的有序开展。
参考文献：
1统计学处理
依据浙江省三级甲等中医院评审标准，对实施精细化管理前（2009~2010年）、后（2011~2013年）按月抽查进入介入室前的行为（手消毒）依从性、按季（月）监测空气合格率、按月检测污染物处置合格率两组数据进行比较。所得数据采用SPSS17.0统计学软件进行处理，计数资料采用χ2检验，P<0.05为差异有统计学意义。
2结果
介入室预防医院感染管理的各项质控指标：手术人员进入介入室前后的行为（手消毒）依从性，差异有统计学意义（P<0.05）；空气检测合格率，差异无统计学意义（P>0.05）；污染物处置合格率，差异有统计学意义（P<0.05）；Ⅰ类切口（椎体成形术、经皮血管内操作等）医院感染率比较，差异有统计学意义（P<0.05）。通过精细化管理提高了参与手术人员行为（手消毒）的依从性和污染物处理的合格率。
3讨论
3.1精细化管理的核心要义
精细化管理是一种科学化管理理念。日本的精益生产理论基础上产生了精益医院思想[4]，而精益医院思想是精细化医院管理的思想基础。精细化管理的实质是将管理目标分解细化和落实的过程。科室在确立了“精细化管理”思想后，应结合科室现状，分析存在问题、找出薄弱环节。精细化管理对管理者要求要尽职尽心，第一次就把工作做到位，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正、及时处理。我们以组织和流程作为精细化管理的抓手，是想尽量通过改变流程来改变人的习惯。一般认为直接改变人的认知（思维）难于改变人的行为。而改变人的行为是改变人的想法的最佳途径[5]。根据这个指导原则，在设计精细化管理流程时要求把复杂的事件简单化，把简单的事件流程化，把管理要求制度化，把多个流程形成体系化，形成了一个让人易于接受的操作方案。
3.2各项制度建设是实施精细化管理预防医院感染的基础
基层医院介入室一般只配备1台DSA设备，往往各科共用设备，如消化道的支架置入是污染手术，而经皮血管内操作与骨科椎体成形术等是无菌手术，各种手术之间存在交叉感染的隐患。另外介入手术参与学科、人员多也是其特点。参与各科医生无菌观念不同，发生医院感染的潜在因素增多。因此做好制度建设，显得尤为重要。有关规章制度建设，主要有《介入工作室工作制度》、《介入手术室消毒隔离制度》、《介入手术室医院感染管理制度》、《介入诊疗耗材管理制度》等。使人、物、洁、污物流符合功能流程和医院感染管理要求。必须使用经国家食品、药品监督管理局批准的介入诊疗器材，建立一次性耗材使用登记本。医疗废弃物已成为影响公众健康的世界性问题[6]，使用后的一次性导管及椎体成形术用具等医疗废物按医疗废物管理制度要求进行处理，不得重复使用一次性介入诊疗器材。其他有关的消毒技术及医院感染管理均按卫生部《医院消毒技术规范》和《医院感染管理办法》执行。
3.3重点环节控制和持续质量改进是精细化管理中预防医院感染的关键
根据现在医院行政办公室方面的工作特点来讲主要的管理形式以及管理措施面临着新的挑战，并且在医院中加大实施精细化管理的措施，逐渐的完善整体的规章制度以及优化医院的管理工作流程，进行精细化管理形式不仅能够很好的发挥医院行政方面的公共服务性能还能加强领导服务的辅助决策，并且可以很好的落实管理任务以及监督办理考核与医院活动统筹方面的管理。精细化管理工作还可以充分的发挥服务职能中对于部门之间的协调，并且强化文件管理工作，逐渐的增强医院行政部门办公室的整体能力，提高医院的服务效率。
关键词：
精细化管理；办公室；行政职能
现在的医疗市场竞争越来越激烈，并且各个医院都在面临着非常大的挑战以及好的机遇，这对于医院的行政部门来讲也提出了新的更高的要求，特别是在现在这样的正在构建和谐社会的形势下，国家及卫生部对于现在的医院方面提出了“三好一满意”的政策要求。为了适应这样的发展要求，增强医院整体的竞争实力，医院的行政部门需要从自身的方面进行自我工作的总结与反省，逐渐的提升自身的服务技能。所以怎样提升这方面的服务技能以及怎样解决医院中办公室行政部门的管理水平等，都成为了医院当前的主要问题。精细化的管理形式主要是通过落实相关的科学管理方面以及行政管理水平方面，更好的提升办公室的服务效能。
一、医院行政办公的工作职能
医院中的行政办公与其他的办公形式具有相似的方面，主要的存在的价值就是医院中行政工作方面中的重要组成部分，在医院中具有承上启下与协调左右的作用，并且肩负着联系内外的重要职责。总体的表现主要有以下几点：
1.具有调研参谋职能
医院的行政部门主要的职能就是帮助领导进行决策的辅助，并且可以为领导提供一些关于决策的信息与建议或是决策的选择方案。所以在医院的领导进行一些重大的决策期间可以充分的发挥其辅助的作用，提高决策的辨识度，并且提高决策信息的筛选，抓住信息的关键点，强化对于各个部门之间的调查，及时的将调查的结果反馈到医院的上级。
2.协调工作职能
从医院层面出发进行思考以及筹划，合理的安排时间与问题的处理。严格的按照医院的规定以及相关制度进行办事，不仅需要更好的协调医院行政部门的关系还要调节好各个部门之间的联系，不断的提升医院整体的服务功能。例如医院中举行一些大型的活动或是义务活动等，就需要有行政部门进行合理的安排以及协调好各个部门之间的关系。
3.传达落实各项管理制度以及决策的工作职能
积极的传达医院中的各项管理制度的改善以及相关决策方面的实施，通过各个部门进一步的进行落实，这样才能够保证医院整体、高效的运行。
4.监督检查医院工作职能
医院的行政办公室不仅监督着协调医院管理的职能还需要对医院中的各个方面进行适时的监督与检查，保证医院各项工作真实透明，不断的推动医院方面的整体的效率。
二、医院行政办公室部门面临的问题
因为医院的行政办公室对于医院来讲是重要的管理部门，现在的医疗市场竞争非常的激烈，不仅医院的医疗方面需要进行更高的提升，在医院的行政办公室管理方面也面临着新的问题与挑战。
1.多元化的服务
在医院中，办公室在竞争激烈的形势下对于信息的筛选能力以及各个部门之间的调查能力以及信息反馈等有的时候行政方面还会直接参与到医院的决策活动中，并且服务的层次大都是领导阶层以及医院中的各个科室等。从整体上来讲服务的对象已经不再单一化，而是逐渐的朝着多样化的发展形势转变。
2.工作逐渐的现代化
随着现代的科技发展以及互联网应用的普及，现代科技发展逐渐的在医院中普及使用，并且医疗设备方面也在逐渐的得到提升，特别是在计算机网络方面，已经逐渐的从传统的有纸化向无纸化转型，并且逐渐的提高了医院的行政办公效率，并且对于工作方面的能力等提出了更高的要求。
三、精细化管理的对策
当今的社会对于很多方面的发展都提出了更高的要求，为了适应新时期医院行政办公室中遇到的新的问题，需要我们逐渐的提升自身的服务功能，并且对医院行政办公的管理模式进行更好的管理。现在的医院采用的精细化管理形式主要的优化措施包括：
1.完善管理规章制度以及工作职责
医院的行政部门是医院整体管理工作的重心，其肩负着医院的日常管理工作，所以要加强医院的行政办公管理，完善各种规章制度，建立一套科学的精细化管理系统，明确办公的关系职责，实施合理的奖惩制度。
2.优化办公室工作管理流程
不断的优化医院行政办公室的整体工作流程，加强办事效率。第一需要掌握就是减少信息的传递环节，缩短信息流通的时间，方便信息的传递。其次就是改善以往的办公室协调能力，鼓励各个部门直接面对问题与协调问题。
3.积极贯彻落实各项办公室管理任务
在进行医院管理中办公室人员需要积极的落实行政管理任务，并且主动完成医院安排的各种行政管理问题，积极的进行职责的履行，由传统的、被动的形式向主动，积极的形式进行转变，寻求合适的解决方案进行问题的解决。这样才能更好的落实医院行政办公室职能精细化管理的方式的不断成熟与发展。
四、结束语
综上所述，结合我国医院行政办公室中的工作职能的提升以及面临的问题，积极的实施精细化的管理形式进行管理，不断的完善医院中的规章制度以及优化其主体的工作管理流程，并且明确工作职能与责任，充分的发挥公共服务管理的能力，积极的服务职工以及患者，现在已经逐渐的成为了新时期医院办公室行政管理方面重要的服务方向与新的挑战。文章主要讲述的就是如何更好的进行化医院行政办公精细化管理，并且根据这方面的调查研究提出了相关的管理意见与建议，希望能够根本更好的促进精细化管理的实施。
作者：林夏琴 单位：浙江大学医学院附属附属儿童医院院办
参考文献：
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荥阳市中医院药房，河南荥阳 450100
[摘要]目的 探讨精细化药房管理模式在医院门诊药房工作中的应用体会。方法 通过对医院门诊药房管理模式的改变，通过其差错率进行评价精细化药房管理模式的优越性。结果 传统药房管理模式与精细化药房管理模式的差错率为0.9%与0.2%，差异有统计学意义（P<0.05）。结论 作为医院对外的重要窗口部门，药房管理占据不可替代的地位，而随着社会经济的快速发展及时代要求，精细化药房管理模式让医院门诊、药房的工作效率以及质量得到有效化的提升。
[
关键词 ]精细化；药房管理；应用体会
[中图分类号]R95[文献标识码]A[文章编号]1672-5654（2015）02（c）-0077-02
Experience in Application of Fine Management Model in Hospital Outpatient Pharmacy in Pharmacy Work
WANG Hui
Dispensary ， the Hospital of Traditional Chinese Medicine， Xingyang，Henan Province，450100，China
[Abstract] Objective To investigate the application of refined pharmacy management mode in hospital outpatient pharmacy work experience. Methods through the hospital outpatient pharmacy management mode change， through its error rate evaluation of superiority of fine pharmacy management mode. Results traditional pharmacy management mode with fine chemical pharmacy management mode error rate was 0.9% and 0.2%， and was statistically significant （P<0.05）. Conclusion as an important window of Foreign Department of hospital， occupy the irreplaceable position of pharmacy management， and with the rapid development of social economy and the requirement of times， fine pharmacy management mode of hospital outpatient pharmacy， let the work efficiency and quality can be effectively enhance.
[key words]Fine；Pharmacy Management；Application experience
门诊药房作为医院面向社会、群众的重要窗口，属于为病人提供服务的一个场所，不仅肩负药品的调配，也需要负责合理化使用药品和药品的临床监控等工作，具有专业技术化、经济化、咨询指导性和服务化的具有多元化的全面工作性质和任务[1]。传统的药房管理模式在当下医院的发展过程中，已经不能适应其要求，精细化药房管理模式也就应运而生。所谓的精细化药房管理是指运用程序，在标准和数据条件下实现“精、准、细、严”的管理，从而使得各组织单位更加精确、高效的协同和持续进行各项工作[2-4]。采取精细化药房管理模式的医院也显示出其“改善服务流程、提升服务质量、提高患者满意度”的优势。笔者通过分析对比差错率比较精细化药房管理在在医院门诊药房工作中的应用体会。
1 资料与方法
1.1 一般资料
收集统计2014年7~9月（传统药房管理模式）及2014年10~12月（精细化药房管理模式）两个阶段的医院门诊药房差错率。
1.2 方法
2014年10~12月实行精细化药房管理模式，门诊药房以患者为服务中心，药品质量为核心，因此人员管理、药品管理和目标管理、人性化服务更是精细化药房管理模式中的重中之重。
1.2.1 人员管理 对门诊药房的相关工作人员进行专业培训，并严格遵循《门诊药房工作制度》和《门诊药房岗位操作规程》的相关规定：“新旧合一，通力互补”、“持续学习，学以致用”、“兼优奖励，鼓励进步”、“严格管理，精细分工”。当下医院，各项新技术不断在医院门诊药房中应用，门诊药房信息化程度不断提高[5-6]。新进药学人员接受现代新技术教育，熟悉大量新技术及理论，思维创新；老员工则在积累了大量实践经验、熟悉了解各个流程、规范。通过整合性的新老配合，相互学习，通力互补各自不足，优势互补。药学人员应当不断学习更新知识，以适应现代化的药房管理需要：开展各种学术讲堂、学历交流论坛、定期考核等，通过各种方式促进员工学习和全面进步，也让他们进行学习改进。设立奖励惩罚制度，严格落实，对于工作负责优秀人员进行相应奖励，借此来提升他们的积极性和工作热情，对于工作不认真和经常出错的员工进行批评惩罚，严明纪律，提高药品发放工作效率。同时由于员工自身的专业、特长、性格、学识等存在差异，针对其进行个性化的工作分配，发挥人力资源的有效利用。
1.2.2 药品管理 传统的药品管理模式多为人力型的模式，工作效率低下，出错率也很高。采用精细化管理不仅加快配药速度，也减少出错率，同时满足药房空间、人员限制的影响[7-8]。①对药品采用信息化管理，建立计算机管理系统，对于药品进行采购、存货分类、出货及库存盘点等进行规范化管理，实现合理整理药房信息，便于调用；②对于特殊药品进行另行管理，贴放警示标语，合理规划；③定期对于门诊药房出现的差错事件进行统计，建立档案，定期召开错误研讨会，寻找原因，提出解决方案；④合理安排门诊药房的用药信息管理、药品分类及窗口排队等，针对某些特殊或者专家科室药品，可设立专业取药窗口。
1.2.3 目标管理及人性化服务 着力强化药房服务细节，顺应倡导的“仁爱、和谐、严谨、卓越”的人文精神，坚持“医诚、业精、质优、价廉，对生命和健康尽职尽责”的服务准则，建立“一切为了患者，为了一切患者，为了患者一切”的现代化医院门诊药房服务模式。落实人性化服务，时刻保持积极主动的心态，尽力耐心的为患者、咨询者答疑解难[9]。
1.3 统计方法
通过spss 19.0软件对数据进行分析处理，计数资料用百分数表示，使用c2检验。
1.4 观察项目
差错率：计算方式为药房出错案例除以其业务总数，然后再乘以百分比就等于差错率。
2 结果
从观察结果看，两个阶段的药房差错率分别为0.9%及0.2%，这两个阶段上报差错率有着很大的差距，通过统计学处理，说明差异有统计学意义（c2=12.32，P<0.05）。
3 讨论
精细化管理最初是由日本丰田公司提出，其本质目的就是要最大化的降低生产与供应过程当中的浪费，实现流程优化[5]。目前，伴随着现代医学的快速发展，药品的更新周期也就越来越短，品类繁杂，数量繁多。想要提升药房工作效率，落实精细化管理模式势在必行，对药房进行规范管理，可最大程度的削减多余步骤。精益化管理是一种为了减少对时间、资源不必要的浪费而争取以尽可能少的成本来获取最大的经济效益的科学思想方法[10-11]。药房的服务工作人员和药房空间都相对有限，传统的药房管理模式无法保证用最少的付出给患者提供最优服务，提高患者对药房满意度。同时药品管理多采用人力型的统计管理，具有人工化，采用计算机化、信息化系统对药物进行管理，可以有效、有条理地进行药品整理，降低药品发放过程中的出错率。运用精细化管理，可以让药房在运营的过程当中变得精准、细致以及高效，最大化地避免了人力资源的浪费，进而提升医院的核心竞争力。
[
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1资料与方法
1.1一般资料
选取2016年1月—2017年2月年我院收治的88例经手术治疗患者，随机将其分为对照组44例与观察组44例。对照组中，男23例，女21例，年龄19～75岁，平均年龄（45.7±3.1）岁。观察组中，男25例，女19例，年龄20～75岁，平均年龄（46.3±3.5）岁。对比两组患者基本资料，差异无统计学意义（P＞0.05），有可比性。
1.2方法
对照组给予常规手术室护理管理干预。观察组患者采用精细化护理管理进行干预，具体如下：（1）应用精细化管理提升医护人员综合能力；手术室中，临床护理工作极其复杂，对医护人员综合能力要求极高，医院需不断接受新知识、新理念。医院高层管理者需组织医护人员学习精细化管理知识、理念，吸取精细化管理中的精髓。同时制定出合理的管理方案与操作流程，医护人员在工作中严格按照流程执行，并培养严谨、认真、自我约束的工作态度，深刻认知自身工作的重要性，精细化管理的意义。（2）细分精细化管理职责、流程、制度；手术室精细化管理的核心是管理制度的标准化、规范化，管理者能力体现在使每位工作者保质保量的完成任务；精细化管理的实施需对手术室中的各项操作实施细致化、标准化，如手术器械准备流程、制作手术物资备用表、手术室内行为规范、手术室中基本操作流程以及各班次不同时间段工作流程等。确保手术室护理人员在护理过程中有章可循，并对精细化管理制度的实施进行考评。（3）精细化管理提高护理质量；手术室作为给予患者实施救治的重要场所，因此每个细节的精细化管理无容忽视，对此可将手术室护理工作标准化、统一化以及量化管理等方式实施管理。例如，手术室各区域标识化，将标识细分到每个区域、器材等，加强手术室细节管理，确保手术室中器械管理、区域划分等一目了然。（4）提高医护人员服务质量，手术室护理人员需做到给予患者最满意的服务、给予医师最默契的配合，使其成为自身的工作理念。促使各科室护理人员提出细节护理的措施，最终总结并进行实施。要求护理人员在接倒换着后每个细节均要为患者考虑，如：健康宣教、眼神鼓励、亲切问候等，每一个细节均需体现护理人员的优质服务。
1.3疗效评定
采用医院自制满意度调查表对患者护理满意度进行调查，选项包括满意、一般、不满意，满意度=满意率+一般率。医院护理质量，从手术室设施、人员、安全、布局等4个管理方面评分，满分100分；同时对手术安全情况，根据手术中不良发生情况进行测评。
1.4统计学方法
统计学软件使用SPSS18.0对数据进行分析处理，计量资料用（x-±s）表示，使用t检验，计数资料运用%表示，使用χ2检验，P＜0.05，差异有统计学意义。
2结果
2.1护理满意度对比
观察组中，满意27例，一般15例，不满意2例，满意率95.45%；对照组中，满意19例，一般12例，不满意13例，满意率70.45%。对比两组满意情况，差异具有统计学意义（χ2=11.624，P=0.000）。
2.2护理质量与手术安全性对比
观察组护理评分为（95.37±3.26）分，高于对照组的（86.12±5.91）分，差异有统计学意义（t=11.671，P=0.00）。且观察组手术中不良事件1例（2.27%），低于对照组7例（15.91%），差异具有统计学意义（χ2=11.832，P=0.000）。
3讨论
手术室是对重症患者提供救治措施的重要场所，手术室中医护人员的操作、手术设备、手术室环境等均与患者手术治疗结果存在直接关系[2]。若手术室中人员、设备、环境出现任何失误，会对患者治疗效果造成严重影响，甚至危及患者生命安全[3]。因此，手术室护理精细化管理对于保证患者治疗效果、生命安全等意义重大[4-5]。手术室护理精细化管理实施需要制定规范的章程，规章制度制定中不可放过任何一个细节，无论是器材管理、人员管理还是衣物消毒等均要严格按照精细管理制度实施，降低手术室护理过程中失误发生率[6]。同时加强对于护理人员的专业知识培养，确保每一位手术室护理工作者具有满足手术工作要求的职业素质以及职业责任心，从而有效执行精细化管理[7-8]。本次研究结果显示，观察组手术安全性、护理质量、护理满意度高于对照组，差异有统计学意义（P＜0.05）。
综上所述，手术室护理管理实施精细化管理措施，可有效改善手术室现状，对降低手术是护理错误发生率，提高手术室护理质量，提升患者护理满意度等起到积极作用。
作者:王素华 单位:江苏省泰兴市中医院手术室
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关键词：精细化管理;骨科护理;床边交接班
0引言
床旁交接班是每班护士对分管患者健康状况进行充分了解的重要途径，也是保证护理工作连续性、安全性的重要环节，将直接影响医疗护理质量和患者满意度[1]-[2]。各省市医政处已将护士床边交接班质量纳入护士临床工作能力考核内容，说明了床旁交接班是护士应掌握的一项专业技能，是护理质量的一个重要环节。骨科患者急诊、多发伤、慢性骨病、疾病高龄化等病情复杂特点，致使患者长期卧床，安全隐患较多，容易出现并发症，功能康复时间长，对护理要求高，使护理难度加大；所以骨科护理床旁交接班环节尤显重要。精细化管理是源于发达国家的一种管理理念（日本20世纪50年代）[3]，是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个环节做到精确化、数据化，提高组织的执行力和效率[4]，已广泛应用于企事业单位的生产、服务各行业出精品服务的管理中。因此我科于2015年7-9月份，运用精细化管理方法进行骨科床旁交接班流程、规范、标准的细化改造，为患者提供了人性化、亲情化、温馨化、专业化、安全的床旁交接班护理服务，取得了良好效果。现将实践方法和体会介绍如下：
1实践方法
运用精细化管理理论精髓，设计骨科护理床边交接班五精原则、五细改造、五化服务实践方案。1.1五精原则精华设计、精通掌握、精密执行、精致管理、精品成果。1.2五细改造细化标准、细化规范、细化流程、细化服务、细化管理。1.2.1细化标准1.2.1.1细化骨科床旁交接班标准依据骨科疾病特点、手术类型、急危程度、年龄因素、精神有无异常、护理级别、是否特殊患者制定交班频次和交班内容。1.2.1.2细化骨科床旁交接班质量评价标准根据省护士能力考核目标要求和交接班流程设计标准的评价表。包括以下7各方面能力的考核：综合素质、沟通能力和人为关怀、病情评估观察能力、动手能力、应变能力、专业知识掌握方面、交接班制度方面。1.2.2细化规范根据优质护理服务沟通礼仪和查阅相关文献、书籍制定标准的交接班礼仪规范。1.2.2.1规范床旁交接班前准备标准。1.2.2.2规范床旁交接班中、后礼仪站立规范、沟通礼仪、查体礼仪。例如：床边站位规范：责任护士：患者管路放置较多或需交接项目较多侧头部第一位。护士长：病人同侧第二位。同组下一级或其他级别护士：患者同侧第三位，拿手消。夜班护士：患者另一侧头部第一位。护理组长：病人另一侧躯干部第二位。其他责任护士：床尾，必要时准备摇床协助翻身或其他操作协助。1.2.3细化流程优化床旁交接班流程图：遵照护理程序原则，将细化的流程、沟通标准、操作标准、注意事项设计于一张流程图上，流程路线距中轴位置，沟通语言标准居于表右侧，操作标准、注意点居于图左侧。达到了简洁、清晰、形象的目的，利于护士记忆应用。1.2.4细化服务护士将细化的标准、规范、流程精密地、精准地为患者提供五化优质床旁交接班护理服务的过程。1.2.5细化管理1.2.5.1骨科床旁交接班质量评价标准纳入科室质控中常规考核。1.2.5.2护士长每天参与护士床旁交接班，及时发现问题，现场指导解决存在问题。1.2.5.3细化培训方案，不断提高护士护理知识储备能力，为患者提供更优质的护理服务。1.2.5.4护士长每日晨会点评；每周六晨会分析总结、强调1周存在问题，讨论改进措施；每月召开床边交接班质量分析会，减少缺陷的发生。1.3五化服务（服务目标）服务标准规范化、服务流程人性化、服务环境温馨化、服务过程亲情化、服务结果满意化。
2结果
与今年前一季度患者比较，并发症发生率由5%下降到1%、护士交接班内容遗漏项目由5项减少到无、患者满意度由94%提高到99.6%、护理质量和护士临床工作能力考核均提升。
3结论
3.1交接班精细化管理方案，明确了科学严谨人性化交班流程，制定了规范的交版标准，融入现代化的服务理念，指引护士为患者提供了人性化、亲情化、温馨化、专业化、安全的床旁交接班服务，实现了五化目标，取得了精品成果。3.2交接班精细化管理方案使患者病情信息得到了护士各班次完整、准确、清晰的传递，没有出现漏交班的现象；保证了护理人员及时掌握患者病情，准确实施各项护理措施，使患者得到了连续、有效的整体护理服务；减少了护理并发症的发生，保证了护理安全。3.3细化的交班流程，融入了沟通标准、规定了手消毒时间，增强了护患沟通意识和手消毒习惯，提高了护理人员的相关依从性，拉近护患距离，构建和谐护患关系，预防了由护理人员操作不当引起的医院感染事件的发生。
4体会
4.1经过查阅文献显示以往骨科床旁交接班存在危重、手术、特殊病人交接内容遗漏[5]。护士个人素质和工作经验致具体执行交接班时千差万别，没有明确的流程和清晰的工作指引[6]。护士交班前没能与患者及时沟通，交接班时问候患者、称呼不恰当，保护患者隐私措施不到位，导致患者不配合。我们实施的交接班精细化管理方案，明确了交接班标准、流程、人性化的沟通语言，减少了护理人员专业上的差异可能给患者带来的不良影响，清晰地指引护士实施了精准的人性化的床旁护理交接班。4.2以往护理交班尚未建立有效的质量控制标准和管理体系[7]。建立标准的质量评价系统并纳入护士的日常工作考核管理，是保持精准的交接班常态化的重要管理手段。不仅起到了强化护士行为的作用，促进了护士群体良好交接班习惯的养成，而且确保了护士临床工作能力的不断提高。4.3护理服务满意度的大幅度提高，是患者和家属对护士工作的肯定，不仅融洽了护患关系，而且使骨科护士的人生价值得到体现，进而提高了护士工作积极性和学习热情，促进了护士专业素质的提升，利于骨科护理专科化的发展。
综上所述，精细化管理方案是护士实施精准的交接班服务的一盏明灯，增强了护士工作责任感，确保了护理工作的连续性、安全性，提高了护理质量和满意度，提升了护士临床工作能力；丰富了“以人文本”的责任制整体护理内涵，使整体护理改革在临床实践中得到了不断完善，同时也加快了骨科护理专业的发展进程，实现了我院骨科护理品牌效应。值得临床推广。
作者:丁娓 单位:徐州矿务集团总医院
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一、医院成本会计工作的定位及目标
医院成本会计工作内容包括成本的核算、管控、考核、数据分析及评价等，是通过成本核算和分析，制定成本管控措施，以降低医疗成本、提高经济效益的活动，倾向于零碎化、具体化。公立医院合理配置人力、信息系统等资源，对医院成本会计工作所涉及医疗流程的各个环节进行完善，可以使得整个成本核算体系的规范性和有序性得到有效提升，从而加强医疗流程的全过程管理，进而提升经营效益。总的说来，成本会计工作不仅仅是提升医院成本管理的重要经济手段，也是挖掘医院自身内在潜力的重要途径，对提升医院综合管理水平意义重大。
公立医院根据年度规划发展目标制定成本会计工作的目标，对医院经营活动进行规划、目标分解、管控、核算、分析、考核，力求以最小成本达到获取最大收益的经营目标。对成本目标采用管理会计的方法进行管理，通过制定项目或病种的标准成本，耗用的医疗成本参考标准成本进行管控，并将标准与实际成本相对比，评价医院的经济管理活动绩效，对不利差异进行纠偏，以达到降低成本、提高效益的成本管理方法。
二、基于目标要求的医院成本会计工作的关键要点
公立医院成本主要实行院、科二级的成本管理体系，一般较重视直接成本，对间接成本管理不够重视，致使医院员工参与度低，且无法将成本管控细项落实到位，成本管控目标不合理、方法不得当以及成本与效益不配比的问题也制约了员工的工作创新性和积极性。偏重于事后考核的成本管理现状，致使事前制定的成本考核指标流于形式，偏离医院经营管理重点的情况也屡见不鲜，无法有效发挥指导科室成本核算的经营活动的作用。由此，必需运用管理学原理及成本核算方法，制定项目的标准成本及相关费用，将标准与实际成本比较以此评估经营活动的管理绩效，对不利差异进行纠偏以达到预计目标收益的成本管控法。
实施成本目标管理时必须注意充分关注以下重点的：①需全员参与成本管理。成本目标管理需要医院全体员工的支持，各尽其职，参与管理，各尽其责管控好本岗位、本科室的责任费用，如此才能有效、持续地完善医院的成本目标管理；②成本管理要贯穿医院经营活动的全过程性。即贯穿诊疗护理工作的医疗流程全过程，从采购计划、实施采购、仓储保管、领用等环节，以及临床、医技、医辅、行政后勤、科研单位等部门，均需重视目标管理工作即降低医疗成本及节支医疗费用；③成本管理需重视技术效益。医院成本目标管理是将医疗技术和经济效益相结合，是将经济效益融入医疗技术活动之中，决不是单纯的医疗经营活动，唯有关注医疗技术的效益分析，方能获得医疗成本最小但效益最好的最佳方案；④必需实施成本绩效考核。实施全员岗位绩效考核机制及全过程的医疗活动核算是医院成本目标管理的基础，如此方能保障实现全成本的目标管理。
三、提升医院成本会计工作的主要路向
（一）夯实医院成本会计基础工作，强化意识宣导
1.优化财务组织机构。将医院成本会计工作所涉及岗位分别制定详细的会计岗位说明书，明确该岗位所需的工作职责、专业技能、素质要求、工作内容、工作质量要求等信息。
2.专业素质及岗位技能提升培训。制定财务人员专业培训计划，不定期组织会计人员参加每年继续教育、医院内部及行业协会举办的财务专业技能提升培训，内容涵盖医院行业财务制度、财务管理流程、专项案例、实务操作等。选送专业素质高、学习能力强的会计参加外部资深培训机构举办的高级财务管理培训。
3.完善岗位成本控制，建立院、科二级的财务成本管理中心。以财务科为管理中心，以各科室、部门负责人为责任人。采用阶梯式培训，财务科定期对医院成本中心负责人进行成本管理制度及流程管理宣导，再由各中心负责人对部门员工进行成本管理宣导，强化全院员工的成本管理的意识。
（二）建设数据集成平台，实施精细化管控
A医院利用全成本系统与医院信息管理系统及财务信息系统的对接实现共享数据，实施全过程的成本管控。
1.建立全成本核算信息系统。A医院按成本核算对象设置了院、科二级5大类科室成本核算科目，即直接医疗（分20个核算单元）、医疗技术（分13个核算单元）、医疗辅助（分31个核算单元）、行政管理（分29个核算单元）、科研单位（分17个核算单元），依据开支范围，按成本费用性质划分成114项进行精细化管理。
2.医疗流程全过程的数据统计、归集。①对医院月收入数据按门诊及病房收入进行统计，明细至各开单科室工作量（门诊、住院、医技）、及开单项目明细；②按科目成本大类和成本核算项目进行科室直接成本统计，并统计公共行政支出、内部服务分摊表；③统计门诊及病房收支结余表（管理费用分摊前）。
3.制定科学的分摊方法和标准。首先进行成本科室人员（包含在职、临时、医学院校人员、返聘人员统计）、电话使用情况、科室占用房屋等统计，通过直接成本数据、内部服务记录、固定资产折旧情况和预算成本维护，归集医院各类成本数据，确定分摊方法和标准；其次在月末，完成医技、医辅、管理及公共成本向直接医疗科室进行成本分摊。如行政后勤人员管理费用可按各科室人员占全院人员比例进行分摊，公共设施成本可按科室占用房屋面积分摊，直接领用物品按受益的部门分摊等，将医院当期所发生的全部支出合理分摊。再次各科室每月按科室结余分配奖金，按责任指标和技术指标、工作量计算奖金分配系数，充分调动全院员工的工作积极性和团队协作意识。
4.强化成本分析，为管理层提供决策依据。对医疗流程全过程进行全成本管理，通过医疗活动按科室成本细化单元的动态数据进行差异、因素、环比、对比分析，结合预算管理实施医院成本动态管理、分析，提供决策参考。
5.绩效考核，强化医疗成本管理。财务运用本量利法对医院进行经营保本分析、科室单元保本分析，对科室结余进行月度、季度、年度绩效考核，进一步强化医疗成本管理。
（三）强化预算管理
以各科室为预算责任中心，以公立医院年度战略发展目标为编制基础，确定目标结余进而编制收入、成本、费用、资金等预算。根据预算执行进度进行年中、年末的考核并进行预算考核评价，向预算执行部门通报考核结果，进行分析差异原因并提出纠偏建议。
（四）强化目标责任考核，完善绩效管理体制
1.合理配置医疗人力资源，完善公立医院人力资源管理体制，通过人才培养优化医务人员结构，建立具有医院特色经营的人才梯队，优化医生、护士、临床心理师、社会工作者等人员配置结构，侧重以优质的技术型服务提升经营效益。
2.完善绩效管理体制。建立医德电子档案与职称晋升相结合考评，医德档案的考核结果直接与年底“优秀”、岗位晋升、干部聘用等挂钩。以绩效为基础制定工作量津贴分配制度，倾向一线医务工作者及重点科室、岗位，倡导优绩优酬，调动公立医院全体员工的积极性、主动性，全员参与医院成本管理。
3.全员参与成本管控。将医院成本按院、科二级分解，将目标成本分解到各科室、员工，将科室目标结余责任落实到各科室的每一位员工肩上，让每位员工变被动为主动，激发全院员工发挥团队协作精神，通过事前参与、事中监督，共同管理医院经营效益。作为成本管理中心的财务部需定期提交业绩报告及绩效评价报告，提交财务分析报告，对差异、执行进度进行分析，指导各科室下阶段成本管控工作。
（五）加强资金管理
新医改境遇下政府对医院投入的财政补贴有限，其在医院总收入的占比呈现逐年下降的趋势，促使医疗服务参与市场竟争，促使医院必须强化资金管理，提升资金营运水平及拓展多渠道筹资，优化资金结构，如利用商誉取得银行授信以延期支付药品款或采取融资租赁购入资产，分解资金压力。通过提升公立医院医疗技术、医疗服务质量，提升医院内生资金的能力。引入先进的管理理念，通过信息系统数据共享，实施精细化管理以提高资金管理效益。结合医院运营情况采用适当的激励措施，挖掘内部潜能，向管理要效益，以满足医院合理运营需求。
（六）加强资产管理
公立医院开展各项医疗服务工作的物质基础是资产，也是财务管理工作的主要对象，必需建立有效的资产监管机制实行全程化管理。首先必需建立和完善招标采购制度，对大型设备采购和重大基建项目要实行阳光采购，如单位纪检监察干部介入监督，特别是加强重点环节监督；其次需建立日常盘点制度，确保帐实相符，避免国有资产流失；再次需加强内部审计，实施内部监督职能，确保资产的有效运营。
四、结语
医院成本会计工作较为复杂，倾向于零碎化、具体化，需要制定相应的管控制度规范管理。通过构建全成本管理信息系统与财务系统、医院管理系统的高效结合实现数据共享，加强预算管理提升医院成本会计管理的计划性和科学性，实施医院成本全过程精细化管理，建立医院成本责任制促进全员参与医疗流程的成本管控，加强医院财务人员的岗位专业技能培训，提升医院成本会计工作管理水平，提升医院经营管理水平，对于实现社会效益、经营效益目标具有现实意义。
参考文献：
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（作者单位：上海市精神卫生中心）
