时间：2023-06-07 09:25:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制建议和想法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键字】房地产开放；全过程；成本控制；分析
房地产开发项目的全成本控制是一个全面、全员、全过程的控制流程。首先应制定项目方面的成本规划，然后在各种制度中得以体现，同时各种指标的实现还需要各个部门进行通力配合。其中，预算和结算工作是全成本控制的基本功，并始终贯穿了开发项目的整个过程，而发包阶段则是成本控制“虚实的转换点”，起到承上启下的作用。本文结合工作实际，针对当前房地产开发项目成本控制方面的问题和要点，着重对其全过程成本控制的内容进行了分析和阐述。
一、传统房地产开发项目成本控制的误区
1、成本控制的宗旨和原则不明确
主要体现在旧有的控制管理的思想只是简单的将成本控制、成本管理和成本核算划上等号，没有进行细分和深入研究探讨。而在控制管理的目的方面，其核心只是抱着节约、省钱、不被骗的目的去进行成本控制，这明显与现代化成本控制理念不相适宜，导致了在定额模式下，只强调个人经验，追求算得快、算量准、定额数、套件正确，而忽视了管理知识和经验的沉淀积累，导致了成本控制不利或不当的局面。
2、成本控制没有“全面组织”保障
传统的房地产开发项目的成本控制往往走向了两个方面的极端：一方面追求强势地位，认为通过权威部门以及官僚机构，能达到降低造价，进而控制成本的目的；另一方面却没有成本意识，项目的成本控制部门却等同于核算部门，成本的控制管理也只是处于核算的水准。
二、房地产开发项目全员控制的要点
1、转变旧有思想观念
首先，房地产开发项目的管理者应对目前的成本控制有一个全新的认识，并将其作为长期性的战略目标，进行贯彻落实；其次，应在企业中树立全员成本控制的理念，使所有员工能在核心理念上形成内部的共识。
2、体现员工的主体地位
在管理过程中，应体现员工的主体地位，以充分调动所有员工的主动性和积极性。一方面，通过为员工创造渠道和平台，让员工提出自己的建议和想法，并让他们共同参与到管理环节中来，以充分认识到成本控制对企业生存的重要性；另一方面，让员工能参与到成本标准的制定，倾听员工的建议，使所有员工能够真正享有在企业的主体地位，并意识到自身的价值。
3、制定完善的激励机制
房地产开放项目的全过程中，应制定完善的激励机制，以激发全员成本控制的积极性。一是要肯定员工的劳动成果，满足员工在物质上和精神上的需求，使员工能感受到自身在企业中存在的价值，提高自身的工作热情；二是冷静的处理成本控制过程中的过失和超支，应对成本控制不利的根本原因进行分析和研究，并寻求对策，而不是仅仅进行处罚；三是原谅员工偶尔出现的失误，并对其指出错误并进行正确的指导，以体现企业人性化管理的原则。
三、房地产开发项目全过程成本控制的内容
房地产开发项目全过程成本控制的内容主要包括了成本控制和合约采购控制这两个方面。
1、成本控制内容
（1）项目立项阶段成本控制
这一阶段的成本控制内容主要为成本测算和项目经济性评价。房地产开发商的工作应注意将有可能发生的成本进行有效结合，将对以后项目的总体成本控制能起到积极的影响作用。具体的成本控制应做到以下几方面：由开发管理中心提供项目的基本情况及土地、配套费用测算数据；由设计中心提供拟建项目的规划指标值（总建筑面积、层数、道路及绿化面积）；由营销中心提供开发周期、市场定位、售价等指标；做出作出房地产开发项目可行性估算。
（2）项目策划阶段成本控制
这一阶段成本控制的要点是选择性价比最好的产品，制定产品的目标与发展计划。具体的成本控制应做到以下几方面：应坚持以目标成本为导向，对项目进行成本分解和合约规划；对主要材料设备进行初步的选型定板；建立专项的成本调研和材料设备专题研究；目标成本的制定以及与运营、财务、营销的协调。
（3）项目设计阶段成本控制
这一阶段的成本控制要点是制定最经济合理的方案、材料设备的合理选型和保证施工图纸的质量和进度，并做出成本的概算。开发商应通过招投标方式对设计单位进行选择，从而有效的进行成本的控制。具体的成本控制应做到以下几方面：
由财务管理中心根据项目公司定编情况，下达项目公司的经营管理费，并根据可行性研究报告的开发周期，估算贷款利息；主要材料设备进行选型并严格进行价格控制；预定目标成本和工程量的清单应相对应；进行前瞻性、跨专业的综合成本管理；负责做出成本的概算。
（4）项目发包阶段成本控制
这一阶段的成本控制要点是通过市场竞争找到合适的价格和单位以及建立完备的合同。发包阶段的成本控制也是全过程成本控制的重要环节，它主要包括了项目总发包和设备材料采购发包两种。具体的成本控制应做到以下几方面：
通过采购方式和其他相应配套方案，制定招标模式、招标进度计划，并严格控制成本；对图纸进行研究，了解合同的范围和技术商务的要求，若工程量的清单是委托咨询公司进行完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，保证招标文件和清单成为一个整体，避免管理上出现脱节；文件编制工作应注意以下相关的要点：合同范围及发包人要求的约定、技术和材料的标准、合同之间的边界责任约定、工期的约定、保修时限及要求、变更签证的约定和支付与结算的约定等等；设计和工程口应及时的提供完整的技术标准和规范，据工程需要提出相应的施工方法和工艺的要求。
（5）项目施工阶段成本控制
这一阶段的成本控制的要点就是合约的管理，主要为变更、签证和支付的管理。具体的成本控制应做到以下几方面：使用信息化系统和台帐月报对工程项目动态进行成本监控；做好现场签证和设计变更的管理；做好材料以及设备的核价；成本管理人员应定期进入现场检查监督，及时做好记录；做好工程预结算方面的管理；阶段性总结近期的成本管理工作；合理使用外部造价咨询单位；良好处理工程纠纷、索赔和反索赔；建立完善的资料管理。
（6）项目竣工阶段成本控制
这一阶段的成本控制的要点是结算和索赔处理。具体的成本控制包括：负责工程项目的结算审查；对项目的成本控制进行经验和教训的总结（与设计阶段、施工阶段所定目标成本进行对比分析，找出实际成本与目标成本的偏差并分析找出原因）；对资金进行有效的索赔处理。
2、合约采购控制
（1）合同控制管理
合同管理作为工程项目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、质量标准的综合体现。合同文件的三大要素是：法律与商务方面用合同条件制约，经济方面用工程量清单和计量支付制约，技术方面用规范和设计文件及图纸制约。
（2）采购控制管理
项目的采购不同于一般概念中的商品购买，它包含了以不同方式通过努力从企业外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括了采购建筑材料设备，还包括了雇用承包商来实施工程建设和聘用咨询专家来从事咨询服务。
房地产行业的工程、材料和设备采购方式主要有战略采购、招标采购、议标采购和直接委托等方式，也有的企业还采用集中各项目采购产品，统一向供应商进行集中采购，以增大的采购量，争取获得优惠的价格。同时，采购部门应收集供应商信息，建立供应商信息库，积累供应商相关信息及产品信息，为选择和确定采购产品提供充分和准确的信息。
总结：
房地产开发项目成本控制是一个复杂而且系统的过程，需要项目工程中各个部门进行通力合作，实现全面、全员、全过程的控制管理。在中国加入WTO，以及市场竞争环境日益激烈的今天，企业之间不仅比拼的是质量与价格，更需要注重在项目全过程进行成本控制和管理，以切实降低工程的成本，有效提高产品竞争力，并为企业带来良好的经济效益，使房地产企业能真正走上良性的、可持续发展的道路。
参考文献
[1]李建中.房地产开发项目全过程成本控制[J].建材与装饰，2011（11）.
[2]袁文来.浅析工程项目全过程成本控制[J].新建设，2011（11）.
[3]刘磊.房地产开发项目全过程的成本控制[D].西安建筑科技大学，2009.
关键词：路桥工程项目；成本控制；分析
随着改革开放的以来我国的市场经济才慢慢建立，许多企业单位也逐渐意识到成本管理的重要性。于企业生存和发展中，有效地成本管理，能帮助企业于未来的竞争中获取更多的优势，特别对建设工程等大资金投入的行业[1]。针对施工阶段成本控制的主要方法为将计划当做建设工程控制的目标阀值，然后定时将工程施工操作中的具体支出资金和目标阀值实施对比，仔细分析具体支出资金与投资控制目标阀值间的差异，总结出现差异的因素，然后进行有效地控制和改善，进而保障项目的经济效益。
1.路桥工程项目成本管理中的不足
1.1缺乏成本竞争意识
随着建筑市场的招标活动愈演愈烈，现阶段部分施工单位于面对市场经济的竞争压力时，直接忽略了最基础的市场调研和施工勘探，过度地参加招标活动。不瞻前顾后的提高中标资金，导致部分施工单位处于极度亏损状态。据调查发现，部分施工单位不进行成本预测，向银行借款进行垫资施工，造成企业的营业额度每况愈下，由于缺乏成本竞争意识，直接影响着企业的生存和发展。
1.2成本管理措施不健全
部分施工企业于成本管理过程中，并不能进行合理的配置。具体体现的方面：于项目施工的操作中，将工程项目成本管理当做独立的内容进行探究，并不是采取事物之间的互相联系、相互辅助的理念，把成本管理与工程的预算管理、技术管理、工期管理、分包管理、质量管理和安全管理进行有效地组合，未将工程施工项目成本管理实施网络化整理。当今部分项目单位的成本管理措施较为传统，侧重成本的核算，而忽略项目施工中的预测与总结。
1.3成本管理体制不完善
我国建筑施工成本管理相较于西方发达国家仍然处于落后状况，而部分施工单位将工程成本管理于常规上的会计成本核算划上等号，仅对具体出现的工程成本实施归纳、记录与计算，绝大意义上将成本结果作为事后资金的管理，由此又将作为下一道工序的成本控制依据，于成本核算上管理体制并不完善。针对项目成本管理一般为根据财务部门的核算方案，该中核算方法和体制时常由于财务方案的时效性滞后，进而导致无法有效地进行成本管理工作。项目成本核算在财务账面上，则无法进行修改，该容易导致工程项目的成本管理失控。
1.4缺少合理的惩罚奖励体系
部分项目单位因各部门的责任和义务对接不紧密，导致员工产生“做多做少一样的局面”的想法，进而出现了消极怠工的现象，特别是部分国有单位由于长时间受大锅饭观念的影响，自身的思维意识已经成为了固定模式。针对原该受奖励的工作人员，则进行“意思意思一下”的管理方式；而针对敷衍了事和不负责任的工作人员，则进行简单的教导，该管理方式缺乏科学合理的惩罚奖励机制。考核体系的不完善，将引起工作人员的各种不良情绪，进而出现消极怠工的局面出现，影响了日常的成本管理工作[2]。
2.路桥工程项目的成本管理措施
2.1加强成本管理的标准化
按照工程成本管理的范畴而言，进行成本控制的主要中心点为完善成本控制的标准，所以，针对成本进行控制的措施则需要针对性的控制措施。常规情况下，实施固定成本控制与预算控制，不管为预算控制还是定额控制，均根据其资金的经济性质来进行合理的分析，一般可划分为机械费用、材料费用、人工费用和其他费用的控制管理。
2.2加强工期和质量上的成本管理
建设质量属于路桥工程项目的主要管理内容之一，而为加强建设质量上的成本管理，则需根据国家标准进行专业化的施工，施工过程中需仔细操作，避免产生报废与返工的局面，坚持将低成本与质量好进行有机的结合。一个项目工程的工期越短，则施工成本则越低，同时，也并不是施工的工期越短即越有利，而是将工段缩短在有效的范畴内，则施工的工期就会不断提升。工程工期成本管理的重要性主要体现于（1）为了提升有效工期而实施的方案资金。（2）避免由于工期延迟而造成的业主索赔现象。合理地进行质量和工期管理，防止过度赶进度和抢工期的局面出现，和谐地计划施工工程的进度，尽力降低人为因素的罢工、停工出现的成本损失，促使施工成本的实际支出和目标阀值避免较大的差异，积极发挥成本管理的作用和功能[3]。
2.3机械费用和材料费用的成本管理
路桥工程项目的机械费用和材料费用主要表现在混凝土费用、石料费用、施工设备费用、钢筋费用等。该些费用属于整个路桥工程项目中的主要费用支出，属于成本管理中非常重要的构成内容。所以，需按照项目工期进行优化配置各种材料的运用。由于各种因素的影响，建设材料收到市场经济的制约，材料的价格波动较大，因此必须严格控制和管理材料的质量、采购、验收、运输、使用和核算等几个方面。（1）采购员于采购材料前，必须了解市场行情、材料的规格、型号和具体的用途，避免出现纰漏。（2）购买过程中需了解材料的厂家是够合格，而且进行货比三家，选择最佳的施工材料，避免质次价高的现象产生。（3）材料的运送过程中，尽量采取短距离采购，减少运输成本的支出，降低材料的二次搬运。（4）按照施工工期进行科学地规划材料的批次和批量，减少材料的堆积与流动资金的投入。（5）提高材料的收发、记录、领退等管理，避免过度的浪费与损耗，尤其是水泥、钢材、沥青等三大材料的管理。
2.4人工费用的成本管理
针对人工费用的成本的管理，不仅需要符合工程项目的发展需求，而且需节约各种开销，以目标阀值与取费标准当做管理的根据，积极引进劳务市场管理系统，加强人工劳务队伍的建设。项目企业于内部创建公平的竞争上岗机制，进行双向择选，制定有效的工作制度，实现工效挂钩的自主用工体系，合理地安排每一个工作人员的责任和义务，促进人工费用的投入与工作效率形成正比关系。此外，需严肃把控非生产人员的构成比例，合理地管理工作人员的工作，减少辅助用工与零散用工的费用支出[4]。
2.5完善责任考核机制
根据国家工程建设的规定，完善责任考核机制需责任与权利相互综合，并且符合民主集中制原则、标准化原则和规范化原则。
施工工程经理部属于一个以项目经理为中心的独立经济系统，施工工程经理部成本管理的主体为全部工程管理人员和全部施工人员，该则构成了一个以项目经理为领导中心的成本管理系统。把项目管理费用、利润费用和施工费用进行划分归类，将全部的成本实施细化与量化管理，将每一环节、每道工序、每一阶段的管理安排到每一个人进行管理和负责，明确规定工作人员的工作范畴。同时，发挥每一个员工的特长，给予相当的权益，辅助员工进行有效地履行职责。于责任安排下完结工作目标和任务之后，进行合理地奖励每一个负责人的员工，彻底打破传统均衡式的绩效评定，而针对不负责任和敷衍了解的员工，则给予相对应的惩罚，尽量避免罚工资的管制，该严重影响员工的心情和家庭经济。完善各项责任考核机制，能够充分调动每一个员工的积极性和主动性，促进成本管理的有效进行，健全整个路桥工程项目的管理体制。
参考文献：
[1]赵永恒，刘瑞.浅议路桥工程项目的成本控制[J].科技与市场，2012，19（7）：236.
[2]罗飞飞.论路桥工程项目的成本估算与控制[J].现代商贸工业，2012（7）：116.
这里我还想谈谈我个人的一些体会,刚将部门分开起初的一、两个月中，我一直是不理解。对于管理而言，这样的安排对于整个采购流程难度提高了很多。在此之前为了工作方便，我并没有彻底按照X总指定的新的工作方法贯彻，一直采用自己觉得很正确很有效率的方法操作。随后也是带着一种怀疑而勉强的态度开展工作的。直到出现了更大的工作成绩。方对公司的安排有了真正的认识。没有这样的工作岗位变更，我甚至根本没有剩余精力来完成这些极其重要的工作。原来认为很急的必须立即办的工作，从现在的眼光来看都是对公司的发展的意义不大的了。一些普通的岗位完全就可以胜任了。岗位价值根本没得到体现。所以公司已明确的指令理解的要不折不扣的执行，不理解的也必须先不折不扣的执行，然后再去慢慢的理解。这就是我这半年来总结出来的经验。其实我们各部门执行中所出现的各种困难，在公司下达命令的时候大多都已经预见到了，就算没有很好解决方案但一定是考虑到不执行既定的命令比执行了命令产生的负面影响给公司带来的不利大的多。做为我们中层，如果在这些执行过程中出现问题能够给予公司良好的建议和解决方案为公司分忧，那才能使新的方案完美无缺。而不仅仅是提出问题。
管理的最终目的和最终体现是增加效益，而在我们管理和成本控制过程中应该不断出新招、奇招。不然，即使成本在下降，只可能是市场或外加因素自然形成的。而这样的下跌对于我们的竞争对手来说，也是一样的下降成本。我们并没有比竞争对手更多的成本优势。因此创新的想法和大胆试探新的方案才能使我们可能找到独到的降低成本、提高效率的方案。
当前社会各行业各企业的竞争力、和之间的较量其根源可归纳为决策层的经营理念经营思路的较量，不断创新的思维才能使企业永远保持活力。[找文章到文秘资源-/diyifanwen.com-一站在手，写作无忧！]
根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至比他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。AA行业是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子很小，摊到每件部件可用供货商资源并不多。AA制造商都用着很多同样的供应商。因此供方管理部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能规范他们的内部管理，甚至帮助他们规范而不是一味的追究这样那样的问题而造成的一些小损失。那怕是真的需要追究的损失或大的损失，最佳的处理结果应该通过双方友好协商让供应商心甘情愿、心服口服接受我方提出的补偿要求。供应商管理的目的不是发现他们的错误而是帮助他们避免错误、预防出现错误。
对于目前正在为我司做出贡献的合格供应商需多加鼓励，就如刚刚说的如果公司高层一直打击着公司部门的工作差错不管青红皂白的一味的追究每项损失，那这些部门不论从情绪、效率、积极性到工作效果都不会做的很优异，甚至不知道该如何做事。供应商亦是如此！因此在下半年的工作中我部门将更好的为公司所有供应商提供良好合作环境，使供应商能真正全心全意的为AA服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。
同时我部门希望公司各个部门出新、出奇的想出不断下降成本和提高效率的方法，并不断的大胆尝试，取其精华、修改弊端。将不可能、有缺陷的好方案，变为可操作、无缺陷的好方案。
近年来，随着社会经济的快速发展，人们的消费意识已经越来越强烈，各地的快捷酒店业也如雨后春笋般的崛起，快捷酒店的战火已经烧向二三线城市，各品牌相继宣布了在二三线城市的扩张计划。相对于一线城市市场的饱和，二三线城市的潜力市场正成为各快捷酒店品牌新一轮角力的新战场。在强烈的市场竞争情况下，快捷酒店经营者必须对酒店经营环境进行合理的市场调查分析，得出结论，最后拿出针对措施。每个快捷酒店都有其固有的目标市场，例如高星级饭店的销售对象就是政府党政机关、大型企事业单位等。只有明确了目标才能根据目标市场确定酒店在宾客及社会大众心中的形象。快捷酒店业必须使自己的形象及产品区别于其他同类酒店，设法在宾客心中树立起鲜明独特的形象，为此快捷应先有一份清晰的管理方案，为酒店的管理提供坚强的保障。现实的情况是，在快捷酒店加速扩张的同时，快捷酒店扩张面临的挑战也不少。如何在竞争激烈的战场上获得胜利，是摆在每一个快捷酒店面前的重要问题，因此，做好快捷酒店的管理分析就显得非常必要。
二、市场调查与营销管理工作
作为快捷酒店产品的销售，快捷酒店管理者首要了解公司自己身所拥有的产品，顾客已有的产品和顾客所需求的产品，这样才能“对症下药”投其所好的提供服务，全力满足客人的需求。因此，快捷酒店管理者要对酒店产品的市场做以市场调查；这个调查分为两个层面：一个是外部的市场调查，一个是内部的市场调查。
（一）外部的市场调查
外部市场的调查主要是：第一，同行业市场调查。对酒店所处位置为中心点，三公里左右的区域进行全面的摸底调查，调查的内容包括：同行业同类行的酒店的数量，酒店名称，客房数量，是否连锁，所处的位置，是否有网络销售情况，经营情况，入住率，经营的特点特色，客源的情况，销售人员电话，预定电话，周边的交通情况，房型情况等等。第二，与酒店有密切流通行业的市场调查，也是对酒店周边对于支撑酒店发展的流通市场展开调查，如周边的高星级酒店，中型酒店，小旅馆，饭店，车站，娱乐休闲场所，旅行社，旅游景点，商务写字楼，会展中心等。第三，潜在客户的调查。调查内容包括：周边的网吧，居民楼，流动量较大的人群，商场超级，批发中心等等。
（二）内部调查
公司建立客户前台档案资料，对每一位入住的客人进行售前、售中、售后的跟踪调查，征询顾客的需求、不满、建议。建立内部的管理机制，员工可对内部的管理和对外的经营销售提出合理化建议和意见，对于切实有效的意见给予重奖。对内部现有的管理和经营状况进行摸底排查，发现问题。不断思考自身快捷酒店优势在哪？值得推广的亮点在哪？自身快捷酒店劣势在哪？劣势导致的后果在哪？目前的经营存在哪些需要改进的地方？管理存在哪些弊端需要改进？针对所发现的问题及时给予解决处理，优化。
而结合当前快捷酒店行业发展趋势来看，快捷酒店除了打造新型的酒店产品，适应更多的客户需求，吸引更多会员加入快捷酒店行列之外，还需要借助网络开通网上订房系统，以及在国内外各大订房网站的宣传推广。客户可以随时随地的预订快捷连锁酒店的客房，方便快捷。这样不仅可以吸引区域内的市场，还可以吸引更多的区域外潜在消费者。
三、内部的管理优化
作为现代社会的发展，人是主要的发展主体，没有人的存在一切都是静止的。万事以人为本，任何快捷酒店的发展壮大都需要依靠人。一个快捷酒店需要健康的生存壮大必须有一个坚强的团队作为坚强的后盾。
（一）组建快捷酒店战斗的队伍
对现阶段的经营状况和实际需求状况制定合理的人员配置。制定出淡季、旺季的人员配置表，制定人员组织框架和各岗位职责。对现有的人员的人事档案进行整理归档，完善人事制度，制定人员的招聘，入职，晋升，奖励，离职制度。
（二）建立员工培训制度
建立定期的培训制度：对现有的人员进行岗前，岗中培训。培训再上岗。
首先，要不断进行员工的思想教育，使员工热爱自己的本职工作，培养对专业的兴趣，从而激发工作的主动性、积极性，教育员工树立高尚的职业道德和全心全意为客人服务的意识，教育员工树立严格的组织观念，自觉遵守国家的法纪和酒店的规章制度。
其次，不断提高员工的业务素质，因为这是提高快捷酒店工作效率和服务质量的基本条件。所以一方面要抓好员工文化知识的学习，提高员工文化水平，另一方面要抓业务技术方面的培训，提高员工的业务操作技术和技巧。
四、加强对直营店和加盟店的管理
面对日益庞大的加盟店规模，如何确定直营店和加盟店的比例关系，如何在总部直营店的标准化规范与加盟店的自主化想法间取得平衡，是对总部盟主管理能力的一大考验。快捷酒店应该主张通过磨合，在确保总部对加盟店的管理保持在同一个标准化体系下的同时，尊重当地加盟商的自主想法，比如为避免在选址中可能出现的误差，可以让加盟商加入到新店的选址中来。同时，还需要详细加强对加盟店的管理，了解从开业至今的详细经营数据，包括营业收入、支出费用、每间房的净利润，并指导加盟店合理制定出每间房每日直接费用、间接费用；每日营业的支出费用（包括洗涤、水电、维修）；人员费用的支出等。
五、抓好酒店物业和人才管理
近年来，随着城市物业、人力、原材料的价格上涨，使得快捷酒店的开业成本出现了较大幅度的增长，而作为快捷酒店，又无法把价格提升。因此目前的外部环境对快捷连锁酒店的发展和盈利都带来了巨大的挑战。因此快捷连锁酒店在扩张的同时，要努力抢占城市较好的物业。同时，利用快捷酒店建立的 IT 管理优势，加强酒店管理模式的系统优化，提高员工工作效率，减缓门店压力。
通过酒店人力资源管理，使员工达到：（1）热情、主动、耐心、周到、细致、尽职尽责，对客人必须树立尊重和友好的态度。（2）在服务质量方面减少和杜绝对服务员因素质和技能欠缺造成服务不到位而产生的不满意。（3）人人都要从细节做起，特别是在仪容、仪表、礼貌、礼仪、言行举止方面要得体大方，着装要干净、整齐，强调要求个人气质的进一步提高。（4）熟练掌握服务程序，让顾客感到一种酒店行业的氛围和正规化管理的模式。（5）对自身工作按标准完成后自查，树立员工的责任感和主人翁意识。（6）营造员工队伍的团队精神。（7）实现规范服务、优质服务，从而影响顾客对酒店的口碑和社会声誉。
六、建立安全管理预案
快捷酒店设备应始终处于安全、完好的状态。服务员及管理人员在正常服务和管理过程中，应随时注意检查设备使用情况，配合工程部对设备保养、维修，管理人员要定期汇报设备情况，保证住店客人的安全问题。
同时，应建立应急管理预案。酒店运行中，难免出现一些问题，例如火灾，突发等等一些事情。快捷酒店应建立所能够考虑到的所有问题发生后如何处理的紧急处理方法。另外，还应对员工加强安全防范培训，抓好安保人员管理、消防安全检查、酒店安全管理实用技巧等方面的工作，并对快捷酒店安全防范标准操作流程进行具体的培训，如酒店安保员岗位工作分析、安保员 5 大基础服务流程、12 类突发事件应急预案、19 项安全管理规范流程、安保员 10 项服务标准程序等方面的培训。
七、做好快捷酒店的经营管理
第一，加快快捷酒店向现代企业制度的转变，按照商业化运作，建立法人治理结构上，实现所有权与管理权分离。
第二，协调酒店行业管理体制，加强协会和服务组织的作用，为快捷酒店的发展提供指导、交流、协调、自律、服务。
第三，加强与外界的交流，尤其是向一流快捷酒店学习。从设施到使用物品，从电脑硬件到软件，从经营模式到管理服务规范，以及绿色环保等，多向国内外一流的快捷酒店学习。
第四，走集团化的发展道路。快捷酒店集团化的优势在于集合相关资源，既形成规模经济和资金、资本势力，又利于扩张，集中资源做好、做快、做大。快捷酒店可以通过连锁和特许经营的合作模式，确保快捷酒店有品牌、客源、管理质量的保证。所以，国内锦江、新亚、首旅集团，就采取有连锁加特许方式，通过投资或租赁，发展经济型酒店，不断成长和壮大起来。
【关键词】建筑规划 设计 优化方法
中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：
一、前言
传统的建筑规划设计, 主要是凭经验、知识或运用模糊的思维方式, 对方案的性能及效果作出粗略判断, 采取自我质疑、推敲与论证, 从而提出自认为满意的方案, 在此基础上接受各种形式的评议和审定, 达到优选的目的。这种凭个人经验定性的推论过程, 将方案内外因果关系简单化, 难免使评价有失实之处, 另外, 由于个人经验、知识的局限性, 以及个人心理的失常状态( 如犹豫、专断、折衷、偏见、顾及情面和看风使舵等) 的干扰,往往使评价工作失误较大, 尤其是当今建筑规划设计的新发展, 要求建筑规划设计者逐步抛弃传统的方法, 而采用辩证的逻辑思维方法和运用建筑的逻辑语言进行设计。
二、建筑规划设计优化中应重点关注的要素
1、文化要素
建筑的文化特质与内涵,广泛涉及到历史、文脉、民族、地域风情、风格定位、建设单位的组织文化等诸多方面，且往往难以用明确的语言来加以表述。对文化要素的正确把握与合理表达通常是建筑设计的难点之一。中标方案能得到评标专家的认可，一般会在文化要素的诠释方面有独到的优势，但这并不意味着已全面到位。在方案优化阶段，建设单位与设计单位均应对文化要素给予充分关注，并通过反复的沟通与论证，以准确把控建筑的文化定位与建筑格调。
2、功能要素
在招投标之前，由于尚无建筑方案雏形，建设单位对功能需求的描述往往是粗线条的，大量技术指标尚有待细化与明确。因而，在方案优化阶段，需要基于中标方案对功能要素进行梳理，并逐一验证落实。同时，力争通过功能集成，碰撞、激发新的想法和创意，使功能更趋完善与优化。
3、成本要素
目前成本指标已成为限额设计的一项硬性约束，必须加以严格控制。然而，在投标阶段，设计单位的关注点集中在建筑专业，建筑估算往往仅能达到匡算深度。在方案优化阶段，需要结合具体的中标方案，对建筑成本要素进行分析，并基于成本限额指标对功能、材料、结构形式、技术标准等进行全面优化与协调。
三、建筑规划设计优化的风险与原则
1、坚持并充分发挥专业人员的主导作用
优化不成反遭劣化的原因可能来自多方面，但非专业因素过多地干预甚至主导优化过程是其中一项主要原因：一方面是建设单位的参与热情或领导的主观意愿不知不觉中影响或压制了建筑师的创作空间；另一方面，中标单位也常常存在任务完成式的被动工作心态。虽然建筑设计方案优化是一项需要多方参与、博采众长的活动，但也是一项专业性极强的工作。为确保优化方案的科学性与合理性，来自各方面的的意见与建议必须要经过建筑师的整理、甄别与过滤后，通过专业的设计手段与技术举措加以落实。
2、识别并坚持中标设计方案的精髓，避免颠覆性的修改
设计招投标制度对中标方案的法律地位是有明确规定的，且大型重要项目的中标方案一般都经过了建设单位高层领导的认可，所以不能敞开来优化，而是应该充分挖掘、识别、提炼出原有中标方案的亮点，在保持原有方案精髓的基础上开展设计优化
四、建筑工程设计优化重点
1、建筑工程设计方案的综合优化
建筑工程设计方案的优化以工程功能需求出发，以技术先进性、工程造价严谨性、财务审核规范性为重点，科学的进行设计方案优化。通过对施工技术的先进性的设计，科学的应用现代建筑施工技术，提高工程施工效率，达到降低施工成本、降低投资的目的。通过工程造价严谨性控制，达到工程造价对施工的指导目的，为施工成本控制奠定基础。通过财务审核规范性对工程造价、施工资金使用等进行控制，达到工程投资的科学使用，避免职务侵占、偷工减料等情况的发生。同时科学的建筑工程设计方案优化还需要对施工过程材料进场数量、进场时间、堆放场地与堆放方法的进行设计优化。通过科学的进场数量设计减少材料进场过多造成的场地占用、资金占用以及材料管理费用。通过科学的堆放场地设计能够有效减少施工过程二次运输费用，提高施工效率。
2、建筑工程设计方案质量管理部分的优化
建筑工程质量设计与优化首先要对建筑施工质量管理组织架构进行优化，构建以法人为主的、专业技术人员与专家为主导地位的、基础质量管理人员为管理基础的全方位质量管理架构。同时建立健全的质量管理规章制度体系，结合工程实际情况对质量管理与技术管理规程进行具体化与细化，以此确保质量管理体系的可靠性，做好质量管理工作有章可循。注重质量管理工作的连续性与全过程管理执行力，为确保工程质量奠定基础。
3、建筑工程设计方案的质量优化与管理
建筑工程设计方案的质量优化与管理对建筑投资企业与施工企业都有着重要的意义，是为了提高工程设计质量、满足设计规范要求、达到高标准工程的关键。建筑工程设计方案的质量优化是通过人员优化、项目设计管理优化以及科学的统筹安排来完成的系统工作。设计人员必须具有较高的专业技术基础，并对每个设计人员的专业项目进行整合，是专业人员的强项得到发挥，以此提高设计方案质量的提高。项目设计管理过程要抓住重点与关键点、对项目设计的方案图、施工图、预算等进行重点控制，以此提高建筑工程设计方案质量。设计过程中还要通过优化统筹安排工作、提高设计效率与各环节的交接，对交叉工作进行统筹安排。通过设计工作的统筹安排提高设计工作效率、缩短设计时间。对于工程设计中需使用新技术、新材料的，还要加强对可行性的分析与验证，对比同类工程中新技术新材料使用情况确保工程质量。设计部门或企业还要加强自身设计人员综合水平与素质的优化，通过在职学习、交流等方式提高设计人员的综合水平，有针对性的对专长人员进行培训。建筑设计方案的优化管理对设计项目的方案有着重要的意义，建筑设计方案的确定不仅仅是为了评选好的方案，优化选取方案不是目的，重要的是在建筑设计方案运行中进行优化管理。当建筑设计方案选取后，按专业部分进行优化、细化、量化而后运行。建筑设计方案优化管理，旨在于打破旧的、固定不变的教条，采取积极地动态管理方法。建筑设计质量的优化管理，在于建筑设计质量的优化与管理。建筑设计质量的优化关键在于建筑设计思想目标的确立，建筑设计思想的优以及专业技术人员的专业水平。因此，建筑工程设计部门或企业必须注重人才的培养，通过人才培养提高建筑工程设计方案质量、提高优化水平，以此提高企业的综合市场竞争力。
结论
综上所述，建筑规划优化设计作为一个全面的、综合的课题，离不开设计的周密部署与严格实施。设计人员应从建筑美学和消费者较高使用需求的视角出发，采用价值工程的原理进一步探析设计方案，不断地提高建筑结构的使用价值，完善建筑结构的多样化功能，树立系统优化的前沿理念，最大限度地追求优化设计的整体效益，大幅度增强优化设计的实效性。
【参考文献】
[1]杨永波.建筑工程设计方案优化概述[M].中国建材工业出版社,2008,1.
关键词：FIDIC合同，施工，索赔，
中图分类号： TU74文献标识码：A 文章编号：
一.序言
索赔是当事人在合同实施过程中，根据法律合同规定及惯例，对并非由于自己的过错而是由于应由合同对方承担责任的情况造成的且实际发生了损失，向对方提出补偿的权利要求。承包商的索赔管理是一件十分重要的工作，它关系到企业的经济效益，一个大型承包商既要面对业主方，又要面对分包商、供应商，彼此都可能存在索赔的问题，因此，索赔管理一开始就应列入项目管理的重要日程，使全体员工都具有索赔意识。客观因素引起施工企业项目成本增加并不是企业自身的原因，因此，承包商应合理规避风险损失，将风险转移。从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。索赔是工程项目成本控制一个不可忽视的内容。因此要强化索赔观念，加强索赔管理。
二.索赔前期工作中应当重视的问题
1、必须注意证据资料的收集
证据的种类,1）合同文件2）施工日记4）双方往来函件5）会议纪要6）气象资料7）进度计划8）工程师的各种指令9）各类财务证明10）检验实验记录11）汇率变化12）工程惯例13）法律法规14）其它，收集完善一切可能涉及索赔论证的资料，同监理、建设单位研究的技术问题、进度问题和其他重大问题会议应当做好文字记录，并争取会议参加者签字，作为正式文档资料。同时建立严密规范的施工日志，对工程师指令的执行情况、抽查试验记录、工序验收记录、计量记录、日进度记录以及每天发生的可能影响到合同协议的事件的具体情况等，同时还应建立业务往来的文件编号档案等业务记录制度，做到处理索赔时以事实和数据为依据。在提出索赔要求时，必须提供索赔证据。
索赔证据必须具备真实性。索赔证据必须是在实际实施工合同过程中出现的，必须完全反映实际情况，能经得住对方推敲。由于在合同实施过程中业主和承包商都在进行合同管理，收集有关资料，所以双方应有内容相同的证据。不真实、虚假的证据是违反法律和商业道德的。
索赔证据必须具有全面性。索赔方所提供的证据应能说明事件的全过程。索赔报告中所涉及的问题都有相应的证据，不能零乱和支离破碎。否则对方可退回索赔报告，要求重新补充证据，这样会拖延索赔的解决，对索赔方不利。
索赔证据必须符合特定条件。索赔证据必须是索赔事件发生时的书面包商双方签署，或以会议纪要的形式确定，且为决定性的决议。一切商讨性、意向性的意见或建议均不应算作有效的索赔证据；施工合同履行过程中的重大事件、特殊情况的记录应由业主、监理工程签署认可。
索赔证据必须具备及时性。索赔证据是施工过程中的记录或对施工合同履行过程中有关活动的认可，通常，后补的索赔证据很难被对方认可。所以在施工中要及时记录保留证据。
2、索赔中资料的保管
在工程建设中，尤其是索赔，资料的保管对索赔成功与否关系重大。资料管理工作中，工程施工过程例会记录应当全部保存完整。每周例会纪要真实的再现了工程施工的全过程，这可以成为重要证据来源。此外，还应详细保存整个施工过程中收受建设单位分批提供的所有施工图纸和设计修改图纸的原始记录及工程洽商记录、双方来往的全部公函、文件、专题会议纪要等书面资料。在本案中，因为施工方有完整的原始资料，资料整理人员根据律师的要求，将每一项索赔项目分施工图、设计变更、建设单位的书面指令、洽商记录和信函文件、每周例会纪要的记录、增加费用或支出的原始签证、以及实物照片等书面证据，来证明索赔的成立。在日常的资料保管中不仅在项目部相应的部门存档，所有重要资料在公司相应部门都要存档，避免资料遗失造成损失。
3、及时、合理地处理索赔
索赔发生后，必须依据合同的准则及时地对索赔进行处理。任何在中期进度计量期间将问题搁置下来，留待以后处理的想法将会带来意想不到的后果。如果承包商的合理索赔要求长时间得不到解决，单项工程的索赔积累下来，有时可能会影响承包商的资金周转，使工期不得不放缓速度，从而影响整个工程的进度。此外，在索赔的初期和中期，可能只是普通的信件往来，拖到后期综合索赔，将会使矛盾进一步复杂化，往往还牵涉到利息、预期利润补偿，工程结算以及责任的划分、质量的处理等，索赔文件及其根据说明材料连篇累牍，而且索赔的额度较大，大大增加了处理索赔的困难。因此尽量将单项索赔在执行过程中陆续加以解决，这样做不仅对承包商有益，同时也体现了处理问题的水平，既维护了业主的利益，又照顾了承包商的实际情况。
4、索赔的作用
索赔的性质属于经济补偿行为，而不是惩罚。索赔的损失结果与被索赔人的行为并不一定存在法律上的因果关系。索赔工作是承发包双方之间经常发生的管理业务，是双方合作的方式，而不是对立行为。经过实践证明，索赔的健康开展对于提高工程建设的效益起着非常重要的作用，它有利于促进双方加强内部管理，严格履行合同，有助于双方提高管理素质，维护市场正常秩序；它有助于政府部门转变职能，使双方依据合同和实际情况实事求是地协商工程造价和工期，从而使政府从繁琐的调整概算和协调双方关系等于微观管理工作中解脱出来；它有助于工程造价的合理确定，可以把原来打入工程报价中的一些不可预见费用，改为实际发生的损失支付
5、索赔中采用的一些技巧
在索赔的实施过程中，索赔技巧格外重要。索赔技巧应因人、因客观环境条件而异，具体有以下几项，仅供参考：
1). 要及早寻找索赔机会；
2）. 商签好合同协议或补充协议；
3）. 对口头变更指令要得到及时确认；
4）.及时发出“索赔通知书”；
5）. 索赔报告要论证充足；
6）. 索赔计算方法和费用要适当；
7）. 力争单项索赔，避免一揽子索赔；
8）. 力争友好解决，防止对立情绪。
6、索赔存在的误区
索赔是对施工单位及业主双方有利的，故很多单位在索赔工作上大做文章，因而在索赔过程中往往存在不少误区，归纳起来，大致可分为以下几点：
1）. 当索赔事件发生时，有些施工单位考虑与业主、监理单位的下一步合作，而不敢提出，即不敢索赔。
2）. 项目经理和技术负责人对索赔工作意识不到位，对可提可不提的索赔往往不提出，即不会索赔。
3）. 主管人员对技术规范文件及业主、监理、往来文件理解不深刻，对实际存在的索赔项目无充分理由。
4）. 只注重索赔意向的提出，不重视索赔过程中的证据收集和及时做出最终索赔报告。
许多工程项目通过成功的索赔使工程利润取得了最大化，有的工程索赔额甚至超过了工程合同额本身。“中标靠低价，盈利靠索赔”便是许多国际承包商的经验总结。随着工程招、投标制度的不断完善及业主、监理单位管理章程进一步健全，索赔工作也逐步步入正常轨道，只要我们充分理解施工图纸、技术规范及业主、监理、施工单位签订的合同协议和各项往来性文件，在索赔工作中做到有理、有据，就会有更多的索赔项目被受理或批复。
三．费用索赔处理
按索赔费用性质的划分，在工程实际中，承包商的费用索赔包括额外工作索赔和损失索赔。按可索赔费用的构成划分
可索赔费用按项目构成可分为直接费和间接费。其中直接费包括人工费、材料费、机构设备费、分包费，间接费包括现场和公司总部管理费、保险费、利息及保函手续费等项目。
按照工程惯例，承包商的索赔准备费用，索赔金额在索赔处理期间的利息、促裁费用、诉讼费用等是不能索赔的，因而不应将这些费用包含在索赔费用中。
项目采用索赔费用的计算方法
某小型水坝工程采用FIDIC施工合同条件，合同主要内容如下：水坝土方填筑876156m3,砂砾石料78500m3，中标合同价7369920美元，工期1.5年（18个月）报价出中：工程除直接成本以外，包括12%的现管理费，构成工地总成本，另加8%的总管理费及利润。
施工中：工程师先后了几个变更令，其中土料和砂砾料的运距及量都增加，土料增加40250m3，砂砾料增加12500m3,增加量的净直接费为3.6美元/m3，4.53美元/m3；同时经工程师同意顺延工期3个月（包括工程量增加的时间）。
试问可索赔的费用为多少？[注不考虑工程结算款的调价]
解：
1．土料增加索赔
直接费：3.6美元/m3
管理费：3.6×12%=0.43美元/m3
工地成本：3.6+0.43=4.03美元/m3
利润及总管理费：4.03×8%=0.32美元/m3
合计单价：4.03+0.32=4.35美元/m3
批准额：4.35美元/m3×40250m3=175088美元
2．砾料增加索赔
直接费：4.53美元/m3
现场管理费：4.53×12%=0.54美元/m3
利润及总管理费：（4.53+0.54）×8%=0.41美元/m3
单价：4.53+0.54+0.41=5.48美元/m3
批准额：5.48×12500=68500美元
3．工期延长现场管理费
施工方提出赶、停工期间损失索赔费用，经与监理部门、建设方多次协商，根据市场实际行情，达成一致，采用分项费用计算法对本案测算，按每个索赔事件所引起损失的费用项目分别分析计算索赔值。将索赔费用分项列出，并提供相应的工程记录、收据、发票等证据资料，并分别签证，然后汇总形成索赔报告书。
在索赔中施工方为了保证索赔能够成功，其他费用如间接费、总部管理费、利息、利润等不再计取，而是站在对方的立场考虑问题，仅计取因索赔事件而受到的实际损失而不考虑利润。上述费用得到建设单位、监理单位共同认可。通过多次与建设、监理单位的有效沟通，得到建设、监理单位的充分的理解和支持，使索赔的资料比较完善，为仲裁成功打下了很好的基础。
四．规避客观因素引起项目成本增加的对策
我们在为取得的成绩感到欣喜的同时，更需要冷静地思考自身的不足。在这些大型国际工程项目的运作、实施过程中，已经明显反映出中资企业或中资企业联合体在大型EPC/DB交钥匙工程项目管理中的弱点和缺陷，其中设计环节的管理弱势尤为突出。
我国长期以来形成的设计与施工脱节的建筑业结构，使企业在独立运作国际EPC项目时，设计单位缺乏项目管理和成本控制的理念和手段，施工企业又缺少设计能力和设计控制经验。当前EPC总承包商在实际项目运作过程中，常常采取与设计单位签订“设计分包合同”的方式进行设计管理，设计单位也往往自我定位成EPC项目中的“设计分包”。因此，研究和探讨如何在EPC项目运作过程中有效组织和发挥设计单位的力量，搞好设计控制，把握重点环节，摒弃“设计只是EPC项目其中一个分包”的观念，充分发挥设计在EPC项目中的龙头作用，增强和提高中资企业操作、实施国际工程高端市场大型EPC项目的水平和能力，具有现实的理论意义和实践价值。本文观点为笔者在实际工作的肤浅体会和不成熟的思考，抛砖引玉，供业内同仁研讨、指正。
一、EPC项目的各设计阶段及控制重点
从EPC项目的运作过程来划分，设计工作可分为四个主要阶段：项目酝酿阶段、投标议标阶段、实施阶段和后期阶段。由于设计任务、目的和要求不同，各个阶段控制重点各有不同。
1．在项目酝酿阶段，由于很多国际大型EPC项目都与融资挂钩，国际一流总承包商大多主动为业主提供前期项目策划、可行性研究、融资结构安排、初步方案设计等服务。此阶段设计控制的重点是充分倾听业主的想法和要求，了解业主的核心需求，选择设计合作伙伴，调动和利用一切可以利用的资源，包括业内成熟的技术、先进的工艺、可选的专利、符合业主喜好的产品等，最终完成业主认可的初步方案设计及资金盘子匡算。通过一些特定工艺、施工方法、设备产品的安排，为项目投标议标阶段增强自身的优势和竞争力奠定良好的基础。
2．在项目投标议标阶段，设计控制重点是根据项目的性质、技术要求，选择确定合适的设计牵头单位，并要求其基于“雇主要求”，提出初步设计方案，编制工程量清单，根据所在国的市场情况，提交项目预算书，并与采购方案、施工方案进行反复的协调、比较、调整、优化，以求取得最佳功能性、经济性、可靠性的设计方案，增强投标的竞争力。
EPC项目投标时，项目业主在招标文件中一般采用基于“雇主要求”的基础设计包的形式对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出详细说明，要求承包商按照上述文件完成方案设计。业主为便于管理，EPC项目一般都采用总价包干的形式进行招标，在激烈的市场竞争中投标总价往往是决定投标成败的关键因素。在勘察设计深度和时间受限的前提条件下，编制合理、准确、详细、适用的工作量清单是投标阶段设计控制工作的核心，也是成功报价的第一步。在开展投标设计前，设计人员应认真研究“雇主要求”，学习招标文件和技术标准、规范，充分了解业主的意图，收集以往同类工程设计资料，对设计方案进行多方比选，同时要理解和把握关键技术标准，收集市场信息，了解当地实际的技术、经济水平，进行必要的现场踏勘。在市场经济条件下，业主对工程既要求安全运行和合理寿命，又追求最佳投资效益。设计方案如考虑过高的保险系数必然增加工作量，增加工程费用，承包商投标时就会失去价格竞争优势；但如果对风险考虑不足，可能会给工程带来难以弥补的损失。这就要求我们在方案比较和材料设备选用时，在满足业主的基本要求下必须注意技术与经济的有机结合。在价格水平的控制上，通过技术比较、经济分析和效果评价等手段，力求在符合当地技术水平要求前提下提出合理报价。
3．在项目实施阶段，设计控制的重点是确保设计进度、质量、控制投资的前提下，完成详细（施工图）设计。国内工程项目在初步设计的基础上完成工艺流程审查和设计计算后，就能进行详细设计，完成各专业施工详图设计、列明设备材料规格，即可宣告设计工作的基本结束。对于国际大型EPC项目，设计工作又通常分两步走，首先初步设计和流程图完成后，要由业主工程师对项目功能及技术进行审查，审查通过后才能进行详细（施工图）设计。通过设计审查对工艺流程和设计方案提出修改意见。在进行专业设计时，承包商应提供拟定设备的主要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。对于工程实施过程中出现设计条件的变化以及现场施工提出的技术变更，根据可行性论证和技术性、经济性方案评估，履行设计变更手续后还要求以电子版的形式对设计文件进行换版，工程竣工时提交设计资料的最终版本。
项目一旦中标，无论设计单位和施工单位是联合体方式还是分包方式进行工程管理，首先涉及联合体协议或分包协议的签订。为确保联合体利益或以施工为主体的总承包商利益不因设计工作量变化受到较大损失，在联合体协议或分包协议中必须明确设计总量控制或限额设计的要求。因为虽然设计费用在EPC工程总承包中的比重很小，一般不超过5%，但60%～70%左右的工程费用是通过设计所确定的工作量而消耗的，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高将对EPC总承包工程效益产生很大影响。限额设计就是一项有效的管理方法，即按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各设计专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。限额设计通过投资分解和工程量控制，将上阶段设计审定的投资额和工程量先行分解到各个专业，然后再分解到各单位工程和分部工程，实现了对设计规模、设计标准、工程数量和概预算指标等各方面的控制，达到对工程投资的控制与管理。
为确保EPC总承包项目的总体效益，必须要求设计人员认真学习招投标文件和投标时的澄清和承诺，把投标时批复的设计工作量作为施工图设计工作量的最高限额，将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，严格按照招标文件中对设计的具体要求进行施工图设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计之中，从设计源头控制各项工程费用，保证实际设计工作量与投标时编制的工作量不出现大的差异。EPC总承包商与设计单位的合同或协议中不仅要明确设计计划进度节点控制目标，更需要明确因工作量的差异所带来的效益变化的分配形式，形成总承包商、设计单位、施工单位之间利益共享、风险共担的共存机制，充分调动设计人员降低工程费用的积极性，从根本上减少工程量变化带来的风险。同时，在项目实际运作过程中一旦出现工程量增加，设计人员也能积极配合分析变化原因，寻找化解风险的途径。
4．在工程后期阶段，设计管理的重点主要是完成工程竣工文件的准备和审核，操作手册编写、准备预试车和试车方案，编制备品备件清单，配合进行有关技术、管理、维护的人员培训，指导试车和维修工作，配合EPC总承包商进行工程竣工验收、结算、移交等。
二、设计普遍存在的问题和弱点
国内设计单位在参与国际大型EPC项目的运作、实施过程中，明显反映出由于长期受国内建筑行业管理体制的制约而造成的专业分工过细，工程项目策划、设计、咨询、监理、管理的服务链配套不完整或缺失，技术与经济结合不紧密等问题，具体表现为：
1．在项目策划、可行性研究阶段，难以适应国际工程承包市场的习惯，按照业主的功能需求和定位，完成和提供满足业主要求的初步设计方案及经济估算。国内设计单位一般在进行项目方案设计或接受可行性研究委托时，往往习惯于倾向项目的可批性，关注于上级领导机关、审批机构的喜好、倾向性意见，而忽略对国际同行发展趋势，最新专利技术，特定国别、市场需求特点等的调研和系统把握，方案缺乏新颖性、创新性、针对性。设计方案中不够重视自身业绩、能力、形象的宣传包装和提升，文字翻译的专业性不够，图文编排、印刷、装订马虎粗糙。对各部分、各分项工程的经济估算，也往往层层加码，很多时候甚至严重背离国际同类项目造价水平，使得方案设计难以体现中资企业的真正技术、施工水平，导致项目业主对我企业实施大型EPC项目能力的怀疑和信心不足。
2．在投标、议标阶段，由于思路、理念和习惯的不同，导致对工作计划、工作深度安排的理解不同，往往造成一方面做了许多无用功，另一方面某些重要工作的深度又不够。由于国内设计单位普遍熟悉的初步设计，其主要作用是业主确认后提供政府专管部门（规划、环保、消防、劳动保护、交通等部门）审批。在实际过程中，政府部门审批要求的内容，工作程度就加深，审批不涉及的部分（如具体工艺流程设计，主要机电设备、材料的选型及技术指标等）则从简处理。这种工作习惯在面对国际EPC工程的投标报价、合同谈判时，恰恰是平常从简的工作成为关键影响项目成本的因素。由于主要工序、工艺流程、主要设备材料选型及技术指标确定等工作的深度不够，难以准确地进行工程量计算和设备、材料报价，为解决工作深度不足的问题，只能层层加保险系数，结果要么报价高得离谱，要么因没有充分理解业主的要求而导致报价远低于业主可接受的价位。这给项目的投标报价、合同谈判带来了巨大的风险，也给项目一旦签约后的顺利实施埋下了隐患。
3．在项目实施阶段，由于EPC总承包商自身的设计部门或设计管理人员难以完成项目的全部设计工作，常采取与设计单位签订设计合同、协议的方式解决。在设计合同的拟定、洽商过程中，涉及合同中设计工作的范围、职责、义务时，设计单位甚至EPC总承包商的人员往往将设计单位定位在“设计分包”的角色，局限在设计单位根据业主或EPC总承包商提供的设计任务书，完成详细设计（施工图），报请业主（或业主的咨询工程师）审核批准后，施工单位照图施工，即“拿设计费，完成施工图”。事实上，EPC项目并非只是将设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）简单加法拼凑在一起，而是总承包商根据业主的“雇主要求”，基于自身具备的技术、管理、实施能力，一揽子承担设计、采购、施工，直至试验、验收，交钥匙移交给业主完整、良好运行的项目。业主赋予了总承包商较大的权利和自由度，同时在项目的风险分担上，则将较多的风险也全部或大部分转移给总承包商，包括设计风险、技术工艺风险、设备材料的生产供货风险、安装调试风险、试车投产风险、成本风险等。而这些风险的防控，核心是设计环节，就必须扭转“设计分包”的观念，充分发挥设计在EPC项目中的龙头作用，设计者对项目的规模、功能、工艺流程、设备材料选型、成本控制等进行全面细致的分析比较，树立成本意识，优选出技术上先进，经济上合理，既能满足业主功能和工艺要求，又能降低工程造价的技术方案。在项目实施过程中，设计工作需向采购和施工环节延伸，协助和配合总承包商进行过程监督和管理，及时解决采购和施工环节中遇到和出现的各种问题，在总体设计原则基础上，进行合理设计优化和设计变更，保证项目质量的前提下，加快进度，降低工程费用，创造工程效益。克服“重设计，轻经济；重成果，轻投入”以及“多用钢筋，少动脑筋”的弊端和现象。
4．在项目的后期阶段，工程即将竣工、试验、验收、移交，队伍难免出现完工在即松口气，加快移交，思归心切的现象，工作马虎粗糙，本应该漂亮结尾的工作，结果在系统性、完整性、人性化等方面就是差一步，造成业主和外界对项目的评价大打折扣。其实，项目后期对于设计仍然是非常重要的阶段，认真细致精心地编写和准备操作维护手册、产品说明书、设计文件档案，组织制订试验、验收、培训、移交方案，协助协调设备、材料、系统生产供应商进行自检和调试，配合解决、弥补项目的局部缺陷和疵瑕，协助总承包商进行项目结算、索赔与反索赔，为业主提供后续增值服务，归纳总结项目全过程中的设计工作经验、教训，可能就为总承包商及设计单位自身建立了良好的形象和口碑，为巩固和开拓后续工程市场奠定了良好的基础。
三、以设计为龙头实施EPC项目管理
分析“设计”在EPC项目各阶段中的地位和作用，解剖中资企业在国际EPC项目运作中的弱点和不足，就明确了抓设计环节，提升管理水平，增强EPC项目实施管理能力的目标。不同类型和特点的企业，其方式和着力点应各有不同。
以设计为自身主业的设计院所，需要转变观念，改革机制，实现服务范围前延后伸，提供从项目前期策划、咨询、设计，到施工管理、后期服务等的一条龙式服务目标，达到涵盖咨询（Consultancy）、设计（Engineering）、管理（Management）的水平。设计院所根据自身特点和市场定位，选择工程咨询公司或者工程管理公司模式改制，向国际惯例接轨，在机构设置、人员结构配置、业务范围、经营管理、人才队伍培养等作相应的调整。把项目前期策划规划、方案审批、协助投标招标、项目实施监理管理、项目总结评价、培训等工作纳入业务范畴，采取“走出去，请进来”的办法，扎实安排和落实苦练内功，锻炼、培养出一支熟悉国际规范、标准和习惯，综合素质高，能吃苦，能打硬仗，高水平的设计咨询队伍。
在具体措施上，改变专业技术设计人员“考虑设计规程规范多，考虑施工、运行规范少；考虑技术安全可靠多，考虑造价和效益少；考虑自己设计方便多，考虑施工、维护困难少；考虑完成产值多，考虑合理优化少。”的现象，树立经济意识、效益观念，从业主利益出发，提高设计质量，优化设计，自设计源头开始逐级控制工程造价，使设计成果达到建设工期最短，投资最省，质量最高的目标。要将设计费用的计费办法、设计人员的分配机制与设计咨询成果的优劣相挂钩，引导和鼓励设计人员“精益求精、优而更优”的工作态度和工作习惯。在有条件的项目中，可以通过设计单位参与大型EPC工程项目总承包管理，使设计单位各专业人员直接介入项目的投招标、合同谈判、施工、采购、调试、运行等工作，对项目的实际情况及业主的要求更加了解，设计优化的能力得以提高，与整个项目的实施、管理形成良性互动，风险共担，利益共享。
以施工为主业的企业，要加强总承包管理的理念和力量，增强设计管理的机构和队伍，培育和增强EPC总承包的实力和经验。国内许多大型、专业化施工企业从技术装备、施工能力等方面随着中国经济二十年的快速发展已经获得了长足的进步，与国际大型工程承包商相比，在基础设施建设领域的施工能力已经旗鼓相当或者更有优势，欠缺的是国际商务、国际采购、EPC总承包管理等方面的能力和经验。尽管有些大型工程集团企业，拥有下属设计院、物资装备公司、施工监理公司、专业生产厂等单位，但是大多各自为战，并未形成组合优势和团队EPC运作能力。尤其是施工企业习惯于接图纸照图施工，很少或者没有能力对设计图提出优化设计的建议和要求，对设计思路、设计方案、设计成果从施工、安装、运行的角度，提出更有利于降低成本，缩短工期，减少环境影响的意见。因此，对项目管理团队加强EPC总承包管理的知识体系的培训，强化设计管理的机构和队伍建设，从设计专业背景的人员中选拔培养EPC模式需要的设计管理人才，既懂设计，又熟悉采购、施工，具有项目成本控制意识，从而实现以设计为切入点，以进度、质量、成本为三大控制重点，确立设计与采购，设计与施工，采购与施工，施工与验收、运行等相互间的接口关系，达到真正意义上的EPC总承包水平。
以总承包为业务定位的企业，要快步和特别加强设计管理的力量和水平。我国的外向型总承包企业，大多是从对外窗口型管理公司和大型专业施工企业转型发展而来，在转型发展过程中，较多地重视国际工程合同、商务、财务税收、法律、管理等能力的培养和提高，还没有或者说尚未将加强设计管理摆到优先和核心的地位。工程最大的节约是优化设计方案，总承包企业如果没有强有力、高水平的设计管理能力，其EPC总承包管理只能是低层次、低水平的，其发展前景也只能在低层次上徘徊。EPC总承包企业应在不断提高国际工程商务、合同、法律等水平的基础上，下大力气强化设计管理团队的建设和人才培养，打造一支既懂国际工程管理，又熟悉国际工程设计规范、标准，精通各专业设计工作流程和环节，复合型的高水平设计管理队伍，实现EPC总承包项目的设计与采购，设计与施工，设计与竣工验收、运行移交的紧密融合，达到EPC项目管理的最高境界。
四、提高总承包能力开拓高端市场
解析不足，了解问题和症结所在，目的在于弥补和加强。强化EPC项目的设计龙头作用，向国际一流承包商学习，提高企业的EPC项目总承包能力，积极开拓国际工程承包高端市场，还需在以下几方面作出努力：
一是加强企业总部职能的定位和到位。总部是企业的首脑和灵魂，业内流传的“海外项目的成败，绝大部分核心因素在国内”的经典评语不无道理。中国承包商与国际知名承包商相比在总部功能建设上的差距很大，主要表现在总部管理的错位、缺位和越位现象严重。应该属于海外项目经理的职责，总部机关的一些职能部门错位参与，甚至发生利益冲突；应该由总部负责的特别是国内决策支持保障的一些业务没有落实到部门、落实到人，经常缺位，使得境外项目执行者不得不支付额外成本；总部直接越位参与甚至直接指挥境外项目的局部工作也时有发生，造成管理的断裂和混乱。总部应在国际市场营销体系、技术创新体系或研发中心、人力资源管理体系、资金风险防控体系等的建设上承担责任，加强总部决策力、领导力和监督力的建设。
二是利用先进手段和工具，提高总部管理水平和效率。我国企业对驻外机构的管理，大多还停留在经理由总部的全权授权、驻外机构每月报告、总部定期派员巡视检查的粗放式原始管理水平，企业驻外机构缺乏总部的有效监督和支持保障。许多国际顶级承包商，海外机构遍布全球，利用先进的企业管理信息系统，及时准确地收集各地商业情报、信息，总部集中了各个相关专业的顶级工程师、专家，分析研究海外各地市场、项目出现的技术、商务问题，及时给出指导性的专家意见，保证了每一地的驻外人员与业主的商业谈判、技术澄清、合同履约均代表了整个公司的水平。通过企业网络管理信息系统，可以对分布各大洲的每个项目进度、质量、资源配置、财务收支等要素进行在线实时监控和管理，大大提高企业防控风险、快速反应的能力，极大提高了总部的管理水平和效率。
三是加强激励与监督机制的科学性、连续性、系统性和执行力。任何企业都要建立激励和监督机制，而且要具有连贯性和与时俱进的科学性。与国际同行相比，我承包企业在激励和监督机制上存在诸多问题，不仅科学性、连续性和系统性不能令人满意，更重要的是执行力不足，该奖励的不奖励或打折扣，该惩罚的不惩罚讲情面。
四是强强联合，建立战略联盟。国际工程承包项目向大型化、复杂化和综合化趋势发展，带资、融资比重加大，这些高端市场项目往往附加值高，利润空间大，市场份额占有多。我国企业在高端市场项目上还处于起步阶段，市场的实际情况促使相互之间必须加强联合，减少内耗，金融机构、总承包商、设计单位、分包商、供应商之间形成伙伴关系发挥各自的优势，在联合中达到双赢或多赢。
关键词：转换型领导 个案分析 杰克·韦尔奇
在社会环境日趋全球化、企业所面临的经营环境信息化与多元化的时代背景下，20世纪70年代末诞生了转换型领导理论，该理论的提出使整个领导学界产生了一次大的革命，成为了近二十年学界和企业界共同关注的焦点（郭海峰、徐，2007）。杰克·韦尔奇是通用电气（GE）前董事长兼CEO，是著名的管理大师，在全球享有盛名。被誉为“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。本文以杰克·韦尔奇为个案，分析转换型领导的诸多要素在韦尔奇管理实践中的具体体现，为丰富领导学相关理论做出积极的探索。
理论背景和分析思路
1978年本尼斯（Burns）在对政治领导的描述性基础上，首先提出转换型领导理论，他认为转换型领导通过追求更高的理想和道德价值来培养和提高下属的意识。建立在本尼斯早期理论的基础上，巴斯（Bass）提出了较为详细的理论来描述组织中的变革过程。巴斯认为，转换型领导通过使下属意识到任务结果的价值和重要性；激发下属高层次的需要；诱导他们超越自私自利的狭窄思想，为组织的目的而工作来转换或改变下属的行为。这类领导不仅关怀每一个下属的日常生活和发展需要，而且帮助下属以新观念看待老问题，激励、唤醒和鼓舞下属为实现集体目标付出更大的努力（吕勇江，2003）。
（一）转换型领导的要素
转换型领导包括三个要素，即魅力和感召力、智力激励和个人关心（安弗莎妮·纳哈雯蒂，2007）。这三个要素的组合可以使任何组织的领导者实施必须进行的变革。
1.魅力和感召力。魅力型领导关系形成了领导与下属之间强烈的情感纽带，因此下属对领导完全忠诚、信任，并仿效领导者的一举一动；在感召力的驱使下，下属愿意为实现领导者的愿景而奋斗。对魅力型领导的无限忠诚和敬仰为组织实施变革铺平了道路。
2.智力激励。指的是领导者挑战下属解决问题的能力，即领导者采用智力手段向下属发出解决问题的挑战，激励他们提出创造性的解决方法。领导和群体要就现行价值观和设想提问，同时寻找新的解决方法。通过鼓励下属用新的方法发现并解决问题，领导者可以敦促下属超越他们先前的认识，发挥自身最大的潜能，来创造更高的绩效。魅力型关系纽带对这种努力提供了鼓励和支持，使下属不感到孤独。智力激励包含了一种强烈的授权因素，这种授权因素给下属寻找新的解决方案提供了能力与可能性的保证。
3.个人关心。领导者公平地分别对待每个下属，一视同仁地给全体下属以个人关心，这样做的结果是，下属感到自己受到特别的关心、鼓舞、鼓励，愿意自我发展和做出更大贡献。领导对下属的个人关心能进一步激励下属发挥自己的全部技术和能力，以满足组织的需要。
（二）转换型领导与交易型领导的区别
正确理解转换型领导的方法就是将其与交易型领导相比较。交易型领导强调领导行为是领导者与下属之间付出与所得的交换过程，领导与下属的关系建立在一系列利益交换和讨价还价的基础上。达夫特（2005）认为，转换型领导在四个方面和交易型领导有显著不同。
1.转换型领导者将追随者发展成为领导者。追随者被赋予更大的自由度来控制他们自己的行为。转换型领导者将人们集结在任务周围，然后定义在完成目标的过程中追随者能够自由发挥的空间。转换型领导者唤醒了追随者对问题和争论的认识，帮助人们用新的方式去看待事物，因此生产性的变化就可能发生。
2.转换型领导者把追随者的需求由低层次的物质需求提升为高层次的精神需求。低层次的需求可以通过充足的工资、安全的工作环境和其它的条件来满足。但是，转换型领导者同样注重追随者的成长和发展需要。因此，领导者树立榜样和分配任务不仅仅是为了满足短期需要，也是把追随者的需要和能力提升到一个更高的档次并把他们和企业的任务联系起来。转换型领导者改变追随者从而使追随者有能力改变企业。
3.转换型领导者激励追随者牺牲自己的利益而为团队的利益努力。转换型领导者激励人们比原先预期做得多。他们让追随者清楚改变目标和产出的重要性，因而，让他们为了实现企业的任务而牺牲自己的短期利益。追随者欣赏这些领导，想要跟随他们，并且十分信任他们。但是，转换型领导者不仅仅用其人格魅力来激励追随者，也要相信变化的必要性并且愿意为了更伟大的目标做出个人牺牲。
4.转换型领导者描绘了一幅理想未来的愿景，并且把它传递出去，让人们相信变化的阵痛是值得的。转换型领导者最重要的角色可能是找出一个显著优于现在的愿景，然后获得他人的支持，共同为这个梦想而努力。正是这个愿景促使人们去行动，并且提供了本文之前讨论的转换型领导的其他方面的基础。只有当人们清楚目标和企业将要实现的愿景时，变革才可能发生。没有愿景，就不可能有变革。
（三）转换型领导与魅力型领导的区别
转换型领导与魅力型领导的关系相当紧密，一般认为转换型领导理论是在魅力型领导理论的基础上发展起来的。但两者也有一定的差异（尤克尔，2004）：第一，转换型领导可能更多地授权下属，使下属更少取决于领导者；而魅力型领导可能更多地塑造超常能力的形象。第二，转换型领导在任何层级中都可能存在，但魅力型领导是稀有的，只存在于高层之中。第三，与对转换型领导的反应相比，人们对魅力型领导的反应通常是更为极端的和分散的。这种两级分化的反应有助于解释为什么许多魅力政治领导者是谋杀的对象。魅力概念不具备道德规范价值，但转换型领导则不同。Bass和Steidmeier（1999）认为，只有道德高尚的领导者才是真正的转换型领导者。
根据上述转换型领导理论，笔者归纳出转换型领导者及其行为应具有的如下共同要素：转换型领导找出一个显著优于现在的愿景，并影响、支持下属去实现；转换型领导把下属的低层次需求转换为高层次的精神需求，注重下属的成长，公平的对待每个下属；转换型领导采取智力手段激励下属提出创造性的方法；转换型领导者应具有感召力，即让下属心甘情愿为组织牺牲自己时间、精力的能力，为领导者的愿景而奋斗。
案例分析
（一）愿景
韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，20世纪80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题”。韦尔奇认为 GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业 —— “会跳舞的大象”。
（二）个人关心
杰克·韦尔奇说，“我的全部工作是人。优秀领导者应当像教练一样，‘培育’自己的员工，给他们提供机会去实现他们的梦想”，“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关”。 韦尔奇在领导应该做什么方面提出了8条原则。第一条：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会；第二条：不仅要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；第三条：深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；第四条：以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信任感；第五条：有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话；第六条：以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动；第七条：用于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率；第八条：懂得欢庆。
（三）智力激励
GE着力创造一种成绩与挑战相平衡的工作环境。一方面，通过工作唤起人们的成就感，另一方面，让人们感觉到不学习不进步就会很难受——让人们处于一种永不停息、奋勇向前的激励状态。“距离工作最近的人最了解工作”，这是韦尔奇常说的一句话。GE的“群策群力”是GE首创的管理方法之一。 “群策群力”的关键点在于参与其中的每个人都能够自由、坦诚地发表各种看法，即“群策群力”首先是进行有效沟通的方法。其次，“群策群力”是高效、快速解决企业内跨部门问题的方法。再次“群策群力”能够积极释放出员工的能量。最后，“群策群力”还是通用电气公司企业文化的重要组成部分，它强调和提倡无障碍沟通、人人平等、速度以及授权等。实施“群策群力”计划的要求是：尊重企业中的每一位员工；创造高度坦诚的沟通环境和条件；为实施“群策群力”提供足够的支持；设定明确的“群策群力”目标；及时解决“群策群力”会议所反映出来的问题；最大化地释放出员工的潜力，使他们成为促进企业发展的根本动力；倾听一线员工的想法，并迅速采纳实施；举行尽可能多的“群策群力”会议。为有效促进“群策群力”制度，韦尔奇将“群策群力”的实施与绩效考核结合起来；坚持要求参与会议的经理对每一项意见都要当场作出决定，任何人都不能对员工在“群策群力”会议上提出的建议和想法置之不理。当员工提出切实可行的解决方案时，经理要迅速采纳并实施。“群策群力”促进高效沟通、省去运营系统中不必要的工作、释放员工的潜力以及塑造无边界的企业文化。
（四）感召力
韦尔奇的人生标准和行为准则非常独特，具有强大的感召力。这使他成为一个企业灵魂和精神的集中代表。韦尔奇认为做人首要的准则是诚实，诚实是企业信誉的标签，是产品质量的通行证。他的诚实对企业每一位员工起着决定性的影响和作用。韦尔奇明确GE的使命感和价值观，通过不厌其烦的沟通传播到每个员工，并使其落地；在实现企业愿景的过程中一直起着表率作用，并影响、激励员工共同实现愿景；在他任CEO期间，他带领GE人将一个弥漫着气息的公司，打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由其上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1，他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。
结论
本文研究结果显示，韦尔奇在GE具有强大的感召力和个人魅力；在GE明确企业的使命感和价值观，提出“数一数二”的愿景，通过沟通影响员工并积极推行；强调领导的成功与别人的成长有关的理念，做到“先为人，后为事”，非常注重对员工成长的关心和帮助；通过 “群策群力”、“无边界”等方式激励员工不断创造新的价值，追求高层次的目标，为企业的愿景心甘情愿牺牲自己的精力和时间。以上研究表明，韦尔奇具备了转换型领导的诸多特质。
当然，由于本文的研究对象是特定的个案，得出的结论和问题只能靠更为广泛和深入的研究予以验证和完善。
参考文献：
1.郭海峰，徐.变革型领导理论的评价与展望.中外企业家，2007（4）
2.吕勇江.变革型领导研究综述[J].中国人力资源开发，2003（7）
3.[美]安弗莎妮·纳哈雯蒂著.王新，陈加丰译.领导学.机械工业出版社，2007
4.[美]理查德 L. 达夫特著.杨斌译.领导学.机械工业出版社，2005
