时间：2023-06-07 09:09:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇新员工培养方案及计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
为了满足公司二期甲醇项目的开车需要，更好完成公司二期项目的开车任务，打造一支高素质、高效率、高执行力团队，使公司在二期甲醇项目开车过程中能够安全稳定，实现一次开车成功的目的，特制定本二期甲醇项目培训方案。
一、培训目的
本方案属于二期甲醇项目开车准备培训策划案，为了保障二期甲醇项目开车试车顺利成功进行的业务知识培训及生产管理、安全管理培训，帮助甲醇项目新入职员工快速融入公司企业文化，树立统一的企业价值观念和员工行为模式，认识并理解公司相关规章制度，培养良好的工作心态与职业素养,掌握好本岗位的生产知识，为胜任本岗位工作打下坚实的基础，保障一次开车成功。
二、培训对象及范围
公司二期甲醇项目新入职员工及相关生产管理人员。其中热动、供水、气化、空分因工艺与一期相似或相同，可立足于本车间师带徒式培训，车间按照自己的培训方案和计划进行培训。甲醇合成、深冷及罐区（净化）、可申请到同等工艺或规模的单位实地学习。
三、培训时间
新员工入职培训自入职经过厂级安全教育后，按照岗位需求分配到各个车间，由各生产车间各自岗位自身需求组织或外出培训或车间内部培训。培训时间以应根据现场安装实际情况安排3-6个月培训时间。具体培训细节和重点内容以各车间上报人力的培训计划为准。
四、培训地点
1、培训分为本厂车间培训和外出同等规模和工艺单位的培训，分配岗位后到本车间培训室，按照各车间制定的培训计划和节点进行。
2、需外出培训的，由用人单位打申请，走外出培训程序到相关同等规模单位实地学习，车间安排带队及外出培训管理人员(培训地点以车间联系好的培训单位为主)。
3、调度生产组织和运行指挥协调培训，随外出培训人员一起培训，统一管理。
根据现场安装情况，回厂后立足于厂内培训，先熟悉公用工程，各装置公用工程连接控制点，各种公用物流流程及控制，之后进入班组以师带徒的模式进行学习。
五、培训目标
1、使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作程序、工作要领和工作方法，尽快进入岗位角色，尽快掌握开停车要领。2、使新员工对公司发展历程、企业文化、发展情况及相关制度等有一个全方位的了解与认识，从而认同公司的文化及业务发展趋势，坚定自己的职业选择，理解并认同公司的日常行为管理规范，树立统一的企业价值观念和员工行为模式。3、使新员工了解公司相关规章制度与日常行为管理制度，培养良好的职业素养，为胜任岗位工作打下坚实的基础。4、加强新、老员工之间，新员工与新员工之间的沟通，使新员工更快的融入到工作之中，增强员工之间凝聚力。5、提高新员工对生产环节的认知与理解，增强新员工的专业技能，保证甲醇项目一次开车成功。6、培养新员工发现问题与解决问题的能力。
六、培训内容及培训实施
1、对于无需外出本单位培训的，如热动、气化、供水、空分等工艺和一期相近或相似的，由车间安排培训，车间制定培训方案，确定培训内容、培训期限（原则上外出培训时间要和现场施工结合，一旦某装置施工完成，培训人员要参与现场三查四定为合适）、培训负责人、按照车间原有的培训制度进行培训考核。
2、由于新增工艺，新增装置，和一期区别较大的如甲醇合成、甲烷深冷、变换等，则有所在车间提出申请，可到同等规模或工艺的单位进行实地培训（原则上外出培训时间要和现场施工结合，一旦某装置施工完成，培训人员要参与现场三查四定为合适），车间安排好管理人员和领队，制定好培训计划和考评制度。
3、外出去同等规模单位实习，学习，由各用人单位提出需求申请，报人力审核批准后外出学习。
4、其它需求和培训内容用人单位可根据实际情况增加培训内容。
基于岗位能力素质的培训体系是以岗位定制化的素质要求为主，注重的不仅是专业的知识、技能等显性素质的提高，还注重员工隐性素质的培养。以此为基础开展的一系列人力资源管理工作，将更具针对性和准确性，极大地提高人力资源管理的科学性、实用性和可操作性，为战略人力资源管理体系的建立奠定基础。
2选拔为先
选拔是新员工管理工作的首要环节，以“可用”为核心，在认知、情感、意志行为上的侧重点为清“知”、辨“情”、谋“意”。清“知”是以企业为主体，充分理清企业现有的岗位及定员冗缺情况，认清储备整合式招聘的现状。辨“情”是立足企业实际，做好需求分析，辨识最有利于企业的价值需求计划。谋“意”是谋划设计最有效、最能选拔到适合企业新员工的具体实施方案。具体流程措施：
（1）定员测算。根据南方电网公司《供电企业人力资源配置标准》对现有岗位数量和岗位工作量计算定员人数，掌握各专业口人员配置现状，了解冗员、缺员情况。
（2）需求分析。需求分析结果如何结合定员测算结果，科学、准确地提出招聘需求。按照“加强管理，控制总量，提高素质，优化结构”的基本原则，综合考虑人员数量、学历层次、专业配置4个因素编制需求预测，科学、准确的为招聘工作的开展提供依据。
（3）招聘方案。完善人员招聘甄选机制，创新招聘方法，丰富招聘手段拓宽招聘渠道，坚持招聘录用高质量的应届毕业生。本着“适岗胜任、人岗匹配”的原则，采用多样化的评价手段，挑选“有用、能用、好用”的可培养、有创造力的适合人才，为实现战略目标及创先目标提供智力支持和人才保障。
3培养为重
培养要作为新员工管理的重点环节，以“能用”为核心，在认知、情感、意志行为上的侧重点为：明“知”、疏“情”、育“意”。明“知”是以新员工为主体，通过多样化培训课程设计、岗位能力素质模型讲授、任务式学习手册，让新员工对企业及自己的目标有明确的认识。疏“情”是通过服务式的生活指南，互动式的联谊活动，让新员工感受企业的关怀，帮他们疏导过度焦虑的“情”，并以最佳身心状态度过见习期。育“意”是通过观察式的轮岗实习、体验式的定岗见习、仿真式的技能培训等，培育他们掌握一定的技能水平，成为能用之人，服务企业。具体流程:
（1）课堂式培训课程设计。新员工培训从不规范到规范，公司级培训不能兼顾企业自有特点。在公司级培训课程外，结合能力素质模型要求，设计具有企业自身特点的短期课程式培训。
（2）任务式学习手册。针对在实习期里，新员工到基层班组后没有学习目标，基层班组老员工不管不带，转正答辩突击应付等问题，编制《学习手册》，每周要求完成学习任务计划及完成情况摘要、学习笔记、心情签到、班组长检查4个模块。学习任务中包含安全知识、管理制度、电力通识、基层班组要求、相关拓展5个方面的内容共计383道题目。电力通识中又针对基础知识、变运检修、电网调度、线路、电能计量、配电、电价电费、营业用电、用电检查等专业分类编制了学习任务。此举体现了学习型组织的管理；帮新员工明确学习目标，从多角度熟悉企业，了解各专业工作主要内容，对兴趣专业、努力方向有所思考，促进其全面成长。
（3）服务式生活指南。针对外地生源多的情况，采用80后惯用的方式，编制生活指南、在招聘专用QQ空间开辟“完美昆明”栏目，共享各类生活服务信息，给新员工生活提供便利。加快新员工对生活环境的适应，有效增强了新员工的归属感。
（4）互动式联谊活动。开展新员工联谊会及电力知识竞赛，局领导与新员工座谈会、文艺表演、新老员工经验交流、达人秀等，动员新员工自编自导自演，邀请有经验的优秀老员工及中层干部与新员工座谈，言传身教，与新员工分享成长历程，分析得与失，帮助新员工更好地了解企业。为新员工提供舞台，发挥才艺，增进凝聚力，加深归属感和认同感，快速融入企业、了解企业。
（5）预备式持证培训。新员工入职后组织参加特种作业证取证培训、岗位准入培训和安全教育培训。保证新员工上岗前100%符合持证上岗和安全上岗的要求。
（6）观察式轮岗实习、体验式定岗见习。安排新员工在入企培训后进行1-3个月的轮岗实习，之后5个月定向岗位见习。不论是现场的严寒酷暑、抢修的挑灯夜战，还是巡线的翻山越岭，各种正常的、急难险重的工作都让新员工参与其中，从而使其逐步形成对电力工作性质、环境的全面体验，逐步积累岗位所需的操作技能，并对自己的专业兴趣方向、职业生涯岗位意向有一个全新的认识，实现新员工在校学习的符号、理论知识与生产实际环境及设备的关联。
（7）仿真式技能培训。针对新员工在转正前一年的见习期里，为了保证设备人身安全，他们只能看不能操作，转正后动手能力差的问题。优化培训流程，把定岗见习由原来直接到一线班组站跟班转变为先到一线班组跟班3个月，对设备运行情况、相关操作流程先产生一定的认识，然后再进行2个月的集中培训。除了理论培训外，还对变电运行岗位所有日常可能遇到的操作进行一次全面的仿真演练讲解，之后新员工再回到一线班组站，对所学到的理论知识，实际操作技能进行回味、强化。集中培训内容包括了技能知识实操、安全风险管理体系、岗位能力素质模型等内容。技能实操是重中之重，培训不是单纯的在教室里照书讲授，而是到仿真实训基地的设备面前边学边操作，真实地接触设备，真正地动手操作。让新员工带着问题听课，带着书本知识进行实际操作，更好地巩固了技能水平，加快新员工的自我提高和成长，缩短新员工岗位能力上手的时间。
4使用为本
使用是新员工管理的根本，以“好用”为核心，在认知、情感、意志行为上的侧重点为：变“知”、激“情”、促“意”。变“知”是通过职业能力测评、理论考察、个性分析等方式方法，在充分了解新员工的前提下结合岗位能力素质要求，确定新员工的定岗方向，转变新员工对自己和工作环境的不合理认“知”。激“情”是通过提前转正的方式激励新员工，树标杆、树榜样，引导新员工积极上进；激发推动职业发展的积极“情”感。促“意”是定岗配置后，进行持续跟踪，关注新员工成长轨迹，及时纠偏，及时指导，以便新员工能够“意”志坚定、“行”之有效。具体流程措施：
（1）测评（知识、个性、本人意愿）。局级培训时针对新员工的专业知识能力、个性特质和本人岗位意愿进行测评调查。基本了解每个新员工想干什么、会干什么和适合干什么，为整个见习期里培训、辅导提供支持，为定岗配置提供科学依据。
（2）激励——提前转正。一年期满前3个月提前开展一次转正考核，根据“知情意”三分法的主旨，打破原先仅限于“知和情”的单一纸上谈兵的答辩，结合岗位说明书，创新采用真枪实弹的专业技术问答和现场实操相结合的考核形式，对通过转正上岗考核的在工资岗级上予以提升，对其师傅予以奖励。对2次转正考核都不能通过的予以辞退。通过一段时间的实践，逐步将理论型的转正答辩转变为综合型的转正考核，促进了理论与实操的结合，进一步提升了新员工综合素质和技能水平。以岗位说明书为依托，立足岗位考核，深化了岗位能力素质及行为的应用，促进了人才开发工作重心下移，落实了人才到一线培养的举措。
（3）定岗配置。结合新员工在入职培训、考试考核、心理测评、轮岗实习、团队活动中的表现，以及所学专业方向、个人意愿等因素，结合各基层单位定员测算情况，对新员工定岗进行了科学的思考、合理的分配，力求做到“适岗胜任、人岗匹配”的人才配置理念。既有效缓解了各部门、单位缺员的情况，同时也为新员工提供了更为广阔的发展平台。
（4）跟踪调查。轮岗实习后进行一次岗位意向的调查，与招聘时求职表的意向对比，及时了解对岗位工作的认识变化给予交流指导；人力资源部定期收回《学习手册》了解新员工学习、工作情况，基层单位不定期收取查阅；人力资源部不定期到基层与新员工负责人进行访谈，一起帮助新员工培养正确的职业发展观；不定期找新员工进行个别谈话交流，明确自身发展方向；新员工入职2年后，要求提交工作总结，重点为在工作中发现的问题及解决方案，以提高其解决问题的能力，并针对性的安排参与有关竞赛、论坛。
5实施成效及创新点
管理心理学在企业的成功运用结合供电企业及80后新员工的特点，创造性地将心理学“知情意”三分法理论具体应用于选拔、培养、使用三个环节，创新管理机制。摒弃了过去新员工管理存在的弊端，是人力资源精细化、差异化和规范化管理的体现。用80后的方式沟通，满足新员工情感需要在招聘及入企阶段都选择些80后惯用的沟通方式，如通过QQ、空间、微博及达人秀等方式与他们联系、交流，为他们提供情感沟通的渠道、表达意愿的平台、相互了解的媒介。入企后服务式的生活指南和互动式的联谊活动既满足了80后享受生活、崇尚参与、有良好沟通环境等需求，又体现了企业对新员工的尊重与关爱。形成80后新员工管理的应用模式及成果物在科学理论指导下，经过4年多的实践、完善，形成了基于“知情意”三分法的80后新员工选拔、培养、配置的完整应用模式，具有在其他供电企业推广应用的价值。形成“四个一”可为其他单位直接应用：一本学习手册、一本生活指南、一套实操考核题库、一个管理办法。新员工招聘质量提高在理清企业现有定员及中长期需求分析的基础上制定的招聘方案，明确了招聘指导原则、创新了方式方法，引入了能力、性格测试等手段，大大提高了新员工与企业的匹配度，招聘质量逐年提升。适应期缩短，上岗进入角色快预备式的持证培训保证新员工100%持证上岗。仿真技能培训让原来需2年才能使新员工达到技能水平在一年内熟练掌握；提前3个月让具备岗位胜任能力的优秀新员工转正上岗，大大缩短了新员工从“生手”到“熟手”的培养周期，更激励他们向“能手”努力的意志愿望，同时也有效缓解生产任务重与人手紧张的矛盾。有效加快新员工成长，成就企业技术骨干2007年后入企的448名80后新员工已在局内各关键岗位发挥着举足轻重的作用，与上一个5年相比，新员工成长速度加快近3倍。
关键词：医院管理 科室文化建设 实效性 可持续
目前，在医院管理工作中，文化建设工作越来越为人们所重视，具备优良的企业文化，是医院规范化、制度化管理的一个有力的补充。随着机构不断扩大，医院需要面对的就是新员工大量涌入而导致的企业文化被稀释、冲淡的问题，在这种情况下，仅靠医院的宣教、考核等，已经不能使医院文化在全体员工当中得到广泛的理解与传承了。所以，随着医院文化建设工作的逐步深入与成熟，科室文化建设工作也应该随之建立和规范，并要贯穿医院文化建设工作的始终。下面，就科室文化建设的重要性，及如何建设科室文化，做一些个人见解分析：
一、科室文化建设在医院文化建设工作中的实际意义
1.正确的科室文化建设推动全院文化建设工作的开展
科室文化建设是以医院文化建设为基础，将宏观的医院文化具象化，将医院文化结合科室的专业特征，落实分解到每一项工作和每一个岗位，从而使医院文化有了行为的标准，和适合本科室、本专业的实际性行为指导，使医院企业文化得以落实和贯彻执行，并加以传承。如果医院的每个科室都能够依据医院文化的核心，建立起自已科室的文化实践体系，那将会推动整个医院的文化发扬光大并加以持续性传承。
2.健康而科学的科室文化，可以帮助基层员工建立正确的工作目标
科室文化能够更加直接而且有效地指导基层员工的工作思想，通过科室文化引导，让基层员工了解医院发展的核心思想和价值理念，进而在医院发展的进程中，找准自已的位置，建立个人正确的发展目标和职业规划。尤其对一些初入职场的高校毕业生，一个积极而完善的文化环境，对其个人的工作成长与树立正确的职业发展目标有非常关键的指导作用。
3.科室文化建设的推行，是科室负责人管理科室的有效手段
如果能在科室建立起完整的科室文化系统，并加以推行实施，一方面可以加快新员工的文化培养——系统而有重点地将科室文化融入新员工培养系统，使新员工在学习实践中逐步理解医院的文化，从而帮助新员工建立正确的学习和工作目标，提升新员工学习的积极性和主动性，从而使新员工的带教工作可以事半功倍，达到新员工培养工作效率的提高；另一方面，整合、分解医院文化的过程，以及科室文化系统建设工作的实施质量，能够真实地反映出一个科室管理者的工作成熟度，可以作为考察科室管理者的管理能力的一个重要指标。
二、科室文化建设工作的建立与推行
1.高层管理者思想认知是科室文化建设工作推行的首要条件
一项管理工作的普及与推行，离不开高层管理者的支持，高层管理者应该对科室文化建设的作用与意义着充分的认识，能够正确地指导和协助科室文化建设工作的推行。这是科室文化建设工作的首要条件。
2.中层管理者的思想认知与整合能力是文化建设工作推行的关键条件
中层管理者作为科室文化推行的主要带动者与体系建设者，首先要对科室文化建设的重要性要有个正确的认识，才能够具有推行此项工作的积极主动性；其次要明确该项工作推行的目标，以便于在建立科室文化系统时能够不偏离医院文化主线；同时，还要具备对医院文化深刻的理解能力、对科室工作的整合分解能力。只有这样，方能制定出正确而又行之有效的科室文化系统。
3.科室文化建设工作推行的实施步骤
（1）制定科室文化建设工作进程的规划及目标。结合医院的实际情况，依据医院文化理念，制定出科室文化建设工作的进程规划，包括：设定科室文化建设的工作目标；对中层管理者的认知宣教；科室制定出具体可实施方案；科室试运行阶段；反馈整改阶段；最终方案确定；正式投入使用实施执行。在制定规划时，还有一项重要环节，就是要有定期或不定期的调查整改计划，以利于此方案可以随着实际情况的发展而适时做出合理化调整。
（2）对中层管理者的思想认知教育。作为本项工作的主要推行者，必须对此项工作的实施意义、实施目标有正确而深刻的了解，并具备对科室工作整合分解的能力。首先可以先听课，学习科室文化建设的理论知识；再参观，参观文化建设较好的（医疗）机构，了解实施的效果及一些具体操作方法；再召开专项工作讨论会，讨论该项工作的意义与实施的必要性，以及实施方法的交流。以此做好此项工作推行的理论与思想基础。
（3）初期科室文化建设方案制定阶段。依据理论基础及讨论结果，由各科室负责人限期制定出科室文化建设的可实施方案。
（4）科室试运行阶段（以3-6个月为宜）。由科室负责人执行，在科室推行即定方案，并将运行过程中的不足及其他不妥之处进行记录，并可对部分问题做出微调，使之更加具有实效性。
一、A企业新员工入职培训实施方案
1.培训对象。校内已与A安全技术服务企业签约应届毕业生。
2.培训方案。2.1建立交流平台。通过QQ群平台将2014届校内已签约应届毕业生“集合”在一起，搭建沟通交流平台，收集公司各业务板块的培训要求，为他们提供学习要求和计划，营造出“比、赶、超”的学习氛围，强化签约大学生对公司的认同感和责任感。2.2组件校园培训班。在不同学校组件校园培训班，挑选2-3名签约大学生负责培训工作的具体实施，安排公司内部优秀校友担任班主任，以一校一班主任的“班主任负责制”管理校园培训班的日常培训工作。2.3挑选多种培训形式。校园自主培训：由签约应届毕业生形成学习小组，定期自主组织学习培训，从公司认知、专业技术、英语和演讲能力培训等方面着手，通过分头调研、学习，集中汇报、互相交流，实现知识共享，共同成长；编制每期组织和汇报人员名单，由学生轮流召集、组织活动，使每个人都得到锻炼的机会；每期培训结束后，由组织者进行总结，并且有一次民主投票，选出1-2个优秀活动人和优秀组织者，并有专人做相关活动记录，总结之后向公司反馈培训报告和活动相关照片，实现网络沟通与实体培训相结合。英语角：以“相信自我，展现自我”为口号的英语角活动，旨在提高员工对英语的热情和自信。英语角形式多样，内容丰富，包括Presentation、Acting、Games、Discussion等环节，使每位员工都有机会、有勇气开口讲英语，在听、说、读、写等各方面互相学习，共同进步；每期培训结束后，由组织者进行总结，并由每名参与成员根据活动积极性、预热准备、思维创意、口语表达等因素评选两名英语角活动“最具活力奖”。公司实习：鼓励签约大学生来公司以及施工现场实习，鼓励大学生在校期间参与公司的项目和课题，并予以奖励。
二、培训经验总结
各校区校园培训的举办，培训效果明显，不仅使新员工各的能力得到锻炼，在校园内部也引起了高度的关注，为后续招聘工作起到了很好的宣传作用。A企业新员工培养模式取得了初步的成功，成功的基本经验如下：
1.领导高度重视，加强自主培训。校园培训是将企业新员工培训向前延伸，完善了员工培训体系，是公司可持续发展的支持与保障，也是保持、提高员工职业能力的重要工作。公司各级领导高度重视“校园培训”，把其作为公司的品牌活动抓实抓好，发挥在培训中的组织领导作用。自主培训，指公司鼓励准员工利用日常的空余时间各自学习，这是公司员工培训最重要的方法和手段。A安全技术服务企业为新员工创造了一个实现自我学习、自我提高的良好氛围。（1）公司为员工创造一定的条件,征订与公司业务相关的书籍,并定期组织员工交流心得。（2）鼓励员工考取相关的资格证书。取得资格证书作为考评的一个依据，对于通过考试的员工,公司予以报销培训和报名费用。
2.精心制定计划，科学合理培训。为了制定一个科学有效的培训计划，公司对校园培训需求进行认真分析，对新员工培训的内容、方法、经费、时间等问题，做了系统、科学地规划和安排。2.1制定具有针对性的培训内容。一方面让新员工了解A安全技术服务企业的历史和基本情况及相关业务；另一方面抓好专业知识和技能培训，提高员工的业务水平。2.2灵活多样的培训方式。校园培训不再拘泥于讲师授课，运用灵活、便捷的现代化手段，通过多种有新意的形式进行培训，如：讨论式，分小组进行专业技术交流；讲演式，将专业技能课程以PPT演讲的方式让培训者学习；娱乐式，在英语角里将知识与游戏结合起来。
3.做好培训评估，建立激励制度。在校园培训中，培训评估起着信息反馈的作用，完善的评估能有效地促使培训达到预定目标，为下一阶段培训计划的制定提供依据。对于校园培训效果评估考虑以下几方面：第一：对培训课程内容深度、实用性及主题切合度方面是否合适进行评定；第二：对培训教师的语言表达和现场效果进行评定；第三：检查培训效果，发现培训工作中存在的问题并改进，保障新员工能力的提升。
三、结语
安全人才有区别于其他行业的人才，不仅要求从业人员要懂得现场工艺流程和设备操作规程，而且还要懂得管理学、国家及地方法律法规，行业标准等，A企业将新员工培训提前到校内的培训模式虽然取得了良好的成效，但还可以从以下两个方面继续改进。一方面，立足于“学中做”的理念，拓宽安全知识面，结合现场安全事故实例进行培训，创建开放的创新培训实践体系。另一方面建立师带徒制度，构建现场“手把手”的培训方式。
作者：余红丽 刘怀增 单位：安全环保公司
【关键词】 医院;新员工;岗前培训
根据医院发展的需要，以“发展我院、重视人才、合理使用人才”为理念，结合我院实际情况，我院每年要从省内、外的高等院校招收应届毕业生，对他们实施岗前培训。岗前培训是每位新员工成长的重要阶段，是培养合格人才的重要环节[1]，是使新员工迅速转变角色，适应新岗位、新环境的重要环节之一[2]。医院实施岗前培训目的是，让新员工尽快适应医院新的环境，适应岗位要求，使新进员工自觉、主动和愉快地适应医院工作模式，培养造就高素质的职工队伍。我院自1992年以来，每年对新员工进行全院性的岗前培训，至今共举办了17次，参加人员共约750人次，在此期间我们对岗前培训的内容和方式进行了探讨与改进，收到了良好的效果。
1 岗前培训实施步骤
1.1 做好准备工作:岗前培训要取得良好的效果，首先需要进行周密计划与积极准备。岗前培训主要由医院人事处负责实施，由院长办公室、组织宣传部、科教处、医务处、护理部、审计处等各职能部门积极配合进行。
1.1.1 制定岗前培训方案:为推进医院岗前培训工作科学化、制度化、规范化，培养造就高素质的职工队伍，1992年我院制定《延边大学附属医院岗前培训方案》。
1.1.2 拟定岗前培训计划、确定岗前培训的内容和目标:根据《延边大学附属医院岗前培训方案》、总结历年岗前培训的基础上，制定出详细的培训计划、培训内容和目标，并做好《新员工岗前培训日程安排表》。
1.1.3 与各职能部门做好及时沟通与联系:人事处实施岗前培训前一周，与医院领导及各职能部门进行及时沟通与联系，并将打印好的《新员工岗前培训日程安排表》送到医院领导与职能部门主管手中，让他们及时了解岗前培训的时间、地点、内容，每位参与此项工作的人员都做好充分的准备。
1.1.4 做好发放《延边大学附属医院规章制度汇编》准备:此《规章制度汇编》是我院在日常每个环节的工作中做到严谨、求实、文明、高效的保证;是我院科学化管理和“执法”管理的依据;是规范、激励全院职工的行为准则。《规章制度汇编》具体介绍了医院概况、医院行政部门的主要职能、医院各项规章制度和其它信息，学好《规章制度汇编》，帮助新员工尽快熟悉医院情况，在上岗前做好充分的心理和技能准备，使他们充满信心地走上新的工作岗位。
1.1.5 其它准备工作:做好岗前培训场所的联系与布置、准备培训材料与签到名册的准备等工作。
1.2 组织实施新员工岗前培训 岗前培训时间安排为七天，参加对象主要为毕业生及未参加过岗前培训的新调入人员。人事处处长负责下下属人员做好整个培训的组织、协调、实施工作。
1.2.1 欢迎新员工仪式:为了让新员工感受到医院的真切关怀，感受到自己已是单位的一员，使新员工尽快融入医院大家庭的氛围中，我们适时安排欢迎新员工仪式。首先医院院领导向新员工介绍医院的总体概况，讲述医院的发展方向和目标任务，以及对他们的期望等。接下来，每位新员工做简单的自我介绍。通过这样彼此互动方式，活跃了气氛，消除了彼此的陌生感。
1.2.2 培训内容:培训内容分两个部分，包括公共课培训及专业技术培训。每一位新员工到了新岗位以后，都有一段心理适应期，如何帮助他们更好更快地跨入职业新起点，将状态调整到位，是岗前教育的一个重要内容[3]，如何帮助新职工走好这个人生重要转折点，也是医院加强对新职工上岗前培训的主要内容[4]。
1.2.2.1 公共课培训:医院的环境、医院的法律法规、医疗工作核心制度、预防医院内部感染的知识讲座、消防安全讲座、财务管理相关制度、个人行为规范要求、员工服务意识教育、员工考勤细则等基本知识。公共课讲解时我们注重职业道德方面的教育，从而提高新上岗员工的职业道德素质，使其尽快适应新的工作岗位的需要，恪守医务人员的行为准则，维护医疗卫生行业和医务人员的良好形象，建立和谐的医院文化。
1.2.2.2 专业科培训:专业科培训要重视技能和实际工作能力的提高[5]。专业科培训时我们注重基本技能训练及临床上易出现差错的环节等方面的知识，由专职老师集中示教，要求新员工反复练习，熟练掌握为止。从而避免临床上易出现的差错事故，进一步提高解决实际问题的能力。
1.2.3 授课方式:岗前培训形式应针对不同的培训内容选用不同的培训方式[6]。我们采用集中讲授和临床实践相交叉的方式，借助多媒体示教、互动教学、模拟训练等方式进行培训，这种授课方式使受训者能更好地理解学习内容和操作方法，激发新员工学习兴趣和积极性，从而增强培训效果。
1.2.4 各职能部门按《新员工岗前培训日程安排表》的要求，详细讲解各职能科室的工作职责及相关制度，同时解答受育者提出的问题，让新员工深刻理解掌握授课内容，把学到的知识，充分应用到实际工作当中去。
1.2.5 组织考试:我们要求员工自学已发放的《规章制度汇编》里的各项规章制度和条例，在全部课程结束后组织笔试、操作考试，考试合格者方可上岗。
1.2.6 建立培训档案:实记载培训情况、考核结果、心得体会、培训效果，作为正式聘用的依据，也为了下一轮岗前培训取得更好地效果提供依据。
2 效果
经过七天的岗前培训，每位新员工对医院有了更深层次的了解，使他们无论从心里、责任心、态度、形象等各方面都做好了进入工作角色的准备。从1992年至今考核结果来看，参加岗前培训的新员工共750名，其中优秀的比例占26%，良好占63%，合格占11%。最后每人都交一份心得体会，体会上大部分员工都认为岗前培训使他们受益匪浅，有的新员工希望医院今后提供更多类似这样的机会;有的员工认为课程互动性不够，个别讲座缺乏生动性;还有的员工提出课程的时间安排过于仓促，很多内容没有扩展。
3 讨论
3.1 要充实岗前培训内容:根据卫生事业的发展和人民群众对医疗服务质量的需求变化及工作实际，我们要不断充实岗前培训内容。对于新员工认同与受欢迎的课程，我们将继续保持，同时对于个别存在问题的课程我们也将作进一步地改进和完善。
3.1.1 要注重专业科培训:医学是一个综合性强、需要在临床实践中磨炼及提高的知识技术。随着医疗卫生事业和科学技术发展，以及患者的自我保护意识和法律知识的不断增强，人们对医疗护理质量提出了更高的要求[7]。为了不断满足人们对健康的需求和不断提高诊疗水平，从而提高病人生活质量，减少医疗纠纷，我们要做好专业科培训。
3.1.2 要注重目标意识教育:使帮助新员工认识自我，认识自己所处的环境，采取切实可行的措施，不断开发自己，积极克服职业道路上的困难，正确把握人生方向，为实现理想，走向成功而朝着既定目标努力奋斗。
3.2 培训形式要多样化:贯穿临床实践的全过程。培训内容按上述的公共课培训和专业科培训内容进行，授课形式全程多媒体、增强互动教学，从而激发新员工学习兴趣和积极性，增强培训效果。
参考文献
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[5] 郜正美，王惠琴，毛雅琴，等.新护士岗前培训的需求调查与分析.护理与康复，2005;4(5):330
关键词：新员工培训；需求分析；文化培训
新经济时代的到来，使组织生存的环境变得更加复杂多变，这对企业的人力资源管理提出了新的要求。新员工培训作为员工融入企业的开始，其有效性的大小直接影响着新员工实现从“局外人”向“企业人”转变的步伐。本文以X公司新员工培训体系为例，就其新员工培训体系存在的问题及改进措施进行深入的探讨和研究，希望通过本文的分析，能够对其新员工培训体系的完善有所帮助。
X公司是我国房地产开发领域的知名企业，专业从事房地产开发、销售及物业管理等业务。当前公司在职员工100余人，隶属于项目管理部、财务管理部等18个部门，公司总经理对18个部门实行全面领导。本次的新员工培训主要由人力资源部组织实施，并由公司其他部门协助完成。
一、新员工培训现状
公司现有新员工培训体系由培训需求分析、计划制定、实施和效果评估四大环节组成。在培训需求方面，人力资源部门根据公司的发展战略和培训环境，结合不同类型新员工的特点，确定新员工培训目标，并制定具体计划，经总经理批准后，予以实施。公司充分利用总部资源，依托总部和本公司共同完成新员工的培训工作。
X公司的新员工主要包括应届毕业生和社会招聘人员。公司根据不同类型的新员工制定了不同的培训方案。由总部对社会招聘的新员工进行入职前的综合培训，包括：企业介绍、项目参观、拓展训练、领导座谈等；组织应届毕业生进行入职前军事训练、项目工地基层锻炼和试用期上岗实习。在上岗实习期间，新员工会接受公司的职场培训以及相应的岗位工作流程和专业技术培训，届时会有师傅指导新员工进行现场工作，公司也会开放网络平台供新员工自主学习。
X公司的人力资源部门负责新员工培训的全程指导和监督。公司对新员工的培训做出了明确的培训计划和考勤管理等纪律要求，新员工入职培训的实施也严格按照纪律执行，从而确保培训工作的顺利完成。在培训过程中，人力资源部会通过入职培训考试、试用期综合评估等方式对新员工进行全面考核。
X公司通过业绩考核情况、网络学习管理、试用期综合评估等方式收集新员工培训效果评估所需的反馈。此外，人力资源部门也会在培训过程中及时与新员工进行沟通和交流，了解新员工对培训的满意程度和对培训提出的想法和要求。人力资源部会结合调查反馈，在适应公司发展的基础上，充分满足广大新员工的培训需求。
二、新员工培训体系问题分析
缺乏系统的新员工培训需求分析，总分公司新员工培训脱节。X公司的新员工培训依托于总部和本公司共同完成。新员工常反应在总部接受的培训没什么针对性，培训后没什么收益。而本公司针对新员工的工作现场培训，往往只关注于工作完成的情况和员工个人的发展问题，很少考虑公司的发展战略。以上问题正是由于缺乏系统的新员工培训需求分析，从而造成总部培训与本公司的培训相互脱节。
企业文化培训不足。X公司的新员工多为新毕业的大学生，如果他们在进入企业之初就对企业的文化和理念持有看法，就很难全身心的投入到工作中，组织的整体效率也必将会受到影响。然而当新员工谈到企业文化的培训时，一致认为他们仅仅在总部接受了集中的文化培训，回到工作现场却很少有人强调企业文化，他们在实际工作中也很少去践行企业文化要求的行为标准。
试用期上岗实习管理不够规范，转正程序形同虚设。新员工常抱怨在上岗培训期间接触不到核心业务、带教师傅不负责任等问题。此外，新员工试用期没有科学的考核评价体系和淘汰机制，新员工的上级和同事对其进行试用期间的综合评估的内容全部是开放性问题，缺少可量化的考核标准，很多情况下，试用期新员工的转正工作只成了走过场的程序，根本没有真正践行优胜劣汰。
三、新员工培训体系改进措施
系统分析培训需求，顺畅总分公司新员工培训衔接机制。笔者建议X公司通过SWOT分析了解自身的优势和劣势，确定实现未来战略所需要的企业核心竞争力。人力资源部可通过对工作说明书的全面解读，以及与各业务主管的充分沟通，确定岗位胜任力模型与任职资格管理体系，确认出新员工培训中应该强调的知识、技能与素质要求。此外，公司在培训前要与新员工进行充分的沟通，了解他们的心理诉求和职业生涯发展规划，确定有助于实现企业与员工双赢的新培训计划。
鉴于企业文化对员工的同化作用是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就，因此建立文化培训的长效机制势在必行。笔者建议X公司通过总部的文化培训实现新员工对企业文化的整体认识；协调企业目标与个人目标，建立企业与个人共同的职业生涯愿景，确定新员工KPI指标，实现组织目标的层层落地；营造符合企业文化的组织氛围，让新员工在实际工作中强化和加深对企业文化的理解和认同。
规范新员工试用期管理。鉴于培训过程的复杂性，人力资源部要牵好头，与业务部门积极配合，明确各自责任，指导用人部门加强对新员工试用期的培养管理。细化对带教师傅的考核要求和激励措施，如规范带教师傅选拔程序、组织带教师傅集中培训等。此外，为规范转正程序，笔者对新员工转正流程作如下建议：新员工自我总结――导师评价――部门评价――人力资源部测试考评――人力资源部访谈考评――报批转正――考评资料归档。设置可量化的考核标准，科学设计评估量表，对于非测试性的考核评价量表应兼顾开放式题型与非开放式题型，并以非开放式题型为主，提高评估的客观性。
X公司在多年的实践和探索的基础之上，已经逐渐建立了一套独具特色且行之有效的新员工培训体系，但其中仍存在一些问题。要想解决这些问题需要详细分析本公司的实际情况来制定相应对策。相信在公司人力资源部门和业务部门的共同努力下，按照上述对策改善新员工培训体系，X公司的核心竞争力必将有一个很大的提升。
参考文献：
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[2]靳明惠，“关于加强新员工试用期管理的思考”，《统计与管理》，2011年04期
[3]张戎，“企业文化在新员工岗前培训中的地位和作用”，《新闻导刊》，2008年04期
摘要：本文就施工人才为工程施工造成的瓶颈状态着手，详细的分析了交通工程施工的现状，并且针对性的提出了解决措施。争取最大程度的缓解并彻底解决这一问题。
关键词：交通工程施工企业 人才现状分析 人才培养
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1 交通工程施工企业人才现状分析
人才紧缺与人才难招的矛盾。近几年国家加大交通基础建设投入，交通施工企业业务量急速扩大、在建项目迅速增多，企业的管理、技术人才的质量和数量跟不上公司业务发展水平，企业急需交通工程方面人才；而另一方面，近年来交通施工行业竞争激烈，导致整个行业处于微利状态，整个行业薪酬缺乏竞争性，使交通施工企业不能有效吸引交通工程管理、技术人才。
工作环境差、薪酬无竞争力导致人才留失。交通施工企业工作地点大部分是在农村、山区，工作地绝大部分基础设施不齐全，物质、精神生活条件相对城市来说较差，工作环境脏、苦、累，相对于同行业的交通建设业主单位、设计单位、交通咨询公司等单位，工作环境存在较大差距；交通施工企业工作地点流动性大，在全国各地，也有的工程在国外，职工照顾不到家庭；另一方面如上节所述，施工企业的薪酬、福利待遇缺乏竞争性；上述原因导致施工企业中取得中高级职称的员工及优秀的管理、技术人才外流。
交通施工企业招不到外来人才，企业内部人才又不断流失，而急速扩展的业务又急需人才，这是交通施工企业的普遍人才矛盾，这个人才矛盾使交通施工企业发展受困。
2 人才培养可行性分析
针对人才流失原因，从外部大量招聘人才的可行性较差，因要短时间内改变交通施工行业的薪酬水平不太现实，行业微利决定了不可能大幅度提高薪酬来招聘外来人才，大幅提高薪酬势必会增加项目管理成本，可能使本来微利的项目趋向亏损；另外要考虑到企业内部同等人才薪酬平衡，否则会使人才流失更严重。那么可行的只有通过优化企业薪酬分配方案，发挥薪酬分配的激励作用留住人才。具体可以采用以下方法。
拉大项目经营管理、高级技术人才与普通员工的收入比例，使高级管理、技术人才的收入在交通行业中具有竞争力。以稳定施工企业的核心力量。
普通员工收入差别化。进行岗位分析，根据岗位对技术水平、管理能力、工作经验的要求，不同岗位薪酬要有差别化，提高技术水平、管理能力、工作经验要求高的岗位薪酬，降低要求低的岗位薪酬，使普通员工的技术水平、管理能力、工作经验在薪酬上得以充分体现，以此解决优秀员工留失、平庸员工沉积的现状，稳定重要岗位人员、稳定优秀员工。
解决人才瓶颈，企业还要培养人才。培养人才要有梯度，要从多个角度、多个层次培养人才，下面我从三个层次分析人才的培养。 战水平。
技术人员培养。上述形式的师带徒、多种形式培训、网络交流平台同样适用于技术人员的培养。这里另外重点要强调的一点是，企业要给技术人员创造一个好的工作软环境，大部分施工企业重管理岗位轻技术岗位，项目经理、项目科室负责人受到企业的重视，有更多的升职机会，技术人员升职管道狭窄，在施工企业得不到重视，技术岗位的重要性在薪酬和福利待遇上得不到体现，导致企业里人人想做项目经理，人人想做行政管理负责人，在岗的技术人员不安心，甚至有严重的失落感，企业必须改变这种状况。二是，企业要重视技术人员的培养工作。施工企业的施工质量决定了企业的命运，而技术人员是保障工程质量非常重要的一关，企业必须认清这一点。
新参加工作员工的培训。近几年施工企业业务量急速增加，在社会上招聘工程管理、技术人才也难以凑效的情况下，大部分施工企业都采取大量录用应届大学毕业生的方法。应届大学毕业生新参加工作，企业应充分重视做好培训、培养工作。大学毕业生没有工作经验，企业是否做好新员工培训、培养工作，决定了新员工是否能较好较快地适应工作、做好工作的关键。做好新员工培训、培养工作，我认为一方面要做好新进员工的入职培训工作，让新员工了解企业有企业归属感；另一方面要培养新员工良好的工作习惯，就像小学生第一年上学养成良好的学习习惯非常重要一样，新参加工作的员工养成良好的工作习wWw.LWlm.coM惯也非常重要，对个人来说，奠定一生的工作及事业基础，对企业来说，则是形成一个良好工作氛围的基础。企业人力资源部要引导新员工做好职业规划，养成制定工作目标、工作计划、工作思路的习惯，思考如何利用手头的资源，如何和团队合作完成工作。分配工作后，同样要采用师带徒制度，为新员工指定同系列岗位的老员工作为师傅，做好新员工的培养工作。工作一年左右，要引导员工根据自己的个性、爱好做好职业规划，让新员工和企业共成长。
关键词 职业发展 人才培养 管理实践
一、人才管理的理念和策略
通过建立和完善公司人才培养机制，进一步完善员工职业发展通道和晋升管理体系，制定有效的人才培养目标与计划，有步骤、有针对性地挖掘开发和培养公司后备人才队伍，建立公司的人才梯队，形成“合理用人、人尽其才、才尽其能”的用人机制，为公司的可持续发展提供强有力的人力资本支持。
公司坚持以人为本、任人唯贤的人才理念，尊重并重视每一名员工，致力于营造和谐的工作环境，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，尽量做到“专业对口、人岗匹配”，搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”的平台。立足岗位说明书，着力职业生涯规划，促进人才队伍分级分层培养，并逐步建立起地市公司、县市公司（直属单位）、站所（班组）以及员工个人等多层级共同推进的联动机制。为每一位员工提供良好的发展机会，努力让企业成为员工展示才华的舞台、事业腾飞的平台、幸福生活的后台。
二、人才管理的目标和培养
（一）人才管理的目标
通过对人才队伍进行梯级分类，划分为新进员工、经验员工、班组长、中层干部，针对员工在职业发展路径上的转型和能力发展需求，公司结合白鹭书院的渊源制定了人才培养“白鹭计划”，将白鹭的成长过程运用到公司人才队伍发展培养过程当中，以期打造出一条公司人才队伍职业发展的成长通道。
与人才队伍梯级划分相对应的四种人才培养模式：白鹭・破壳计划（新进员工）、白鹭・助跑计划（经验员工）、白鹭・展翅计划（班组长和主管）及白鹭・翱翔计划（中层干部）。其中新入职员工主要包含校招新进大学生以及入职三年之内的员工，经验型员工指的是工作经验在五年及以上的老员工，班组长是指公司各专业班组长和科室部门主管，中层干部主要指的是副科级以上及后备干部。建立新进员工、经验员工、班组长、中层干部四层培训体系，根据不同对象的培训需求，引入有效的激励机制，择取不同的方式、手段进行复合式培养，引导员工立足岗位学习成才，通过职业发展路径进行分层培养，希望进一步提升员工知识和能力层级，建设一支适应公司发展和生产管理需求的人才队伍。
（二）人才的培养
1.“育人”――人才培养的计划。第一，白鹭・破壳计划：该计划旨在通过对新入职的高校毕业生进行培养，制定有针对性的三年培养计划，可以促进新员工实现从“校园人”到“职业人”并进而成为“国电人”的转变，帮助新员工掌握基本职业技能，利用五年的时间培养一定数量的具备Ⅱ级职业能力的员工。同时通过“师带徒”实行小考不断，一年一大考，记录档案，实现合格出师、优秀出师。第二，白鹭・助跑计划：该计划旨在通过对工龄五年以上，有一定工作经验、有进一步培养潜质的员工进行培养，助力经验型员工的提升，加强经验型员工对自身角色转型的理解和认识，帮助基层管理者和有经验的员工提升在“管人”和“理事”两个方面的基本意识和基础能力，使他们在通过培养后更加胜任岗位能力要求。通过开展岗位练兵、技能竞赛等活动，对员工培训进行积分制，同时采用在线学习、课堂学习和在岗实践相结合的混合式学习方式。用五年的时间培养一定数量具备Ⅲ级职业能力的技术能手，提高此类员工的大学本科及以上学历所占比重，促进综合素质提升。第三，白鹭・展翅计划：该计划旨在通过对公司技术过硬、有一定管理能力、有发展潜能的班组长和主管进行全面培养，利用五年的时间培养出一些管理先进、技术精湛的班组长，通过开展技术交流、一对一定向培养、挂职交流锻炼、岗位竞聘等活动，使这类班组长取得更高一级的学历和职称，一部分向工匠大师方向培养，一部分作为后备科级干部的苗子培养。第四，白鹭・翱翔计划：该计划旨在对专业突出、管理优秀的副科级以上干部和后备领导干部进行定向培养，利用五到十年的时间培养一定数量技术领军型人才或领导后备人才，使这类干部中取得硕士研究生及以上学历的占比进一步加大。采取工作坊、专家讲座、体验拓展等多样形式，通过公司领导班子级干部一对一参与培训，使该项目成为导入理念、统一思想、触发改进的管理平台，让更多中层干部取得中、高级职称。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为各层级关键岗位继任者和公司后备人才，形成结构合理、素质优良、业绩优秀的梯形人才队伍，为公司可持续性发展提供智力支持和人才保障。
2.“育人”――人才培养的实施。第一，新进大学生“种子”计划。一是入职培训。全面推行新员工三级培训制度，即国网公司新员工岗前培训（4个月），主要涉及企业文化和各主营专业实际操作技能等知识；公司新员工岗前培训班（1周），突出电力企业安全知识、规章制度、团队精神等知识；基层单位跟班见习培训（1个季度），了解岗位职责和专业工作流程，让新员工更好地适应岗位工作需要。新员工通过参加三级培训，并进行及时有效的跟踪考核，为新进大学生由“校园人”向“职场人”转变打下坚实的基础。二是导师制度。实行“拜双师”。深入开展师带徒活动，狠抓五个环节，即建立师傅人才库、精心组织传帮带、推动基地建设、强化师带徒考评、落实师傅待遇。制定指导手册，规范师带徒活动；活动范围从生产岗位延伸至管理岗位；加强“师带徒”力度，充分发挥“传、帮、带”的作用；广泛开展“师带徒”擂台赛，认真开展活动考评考核总结和奖惩。三是动态管理。实施“1+2”职业生涯动态管理，通过实施职业生涯管理，让新员工入公司就有一个明确的职业目标和努力方向，调动新员工学习和工作的积极性。入职第一年，主要以了解基本生产流程为主，由公司统一组织安排新进大学生到变电运行、变电检修、输配电线路、电力营销等主要岗位（班组）进行多专业、多班组的交叉轮岗实习。四是实战训练。坚持“一个项目带出一批人才”的理念，以某一电网工程建设项目为培训时间，按照人才培养需求，选拔组织相关专业青年员工全程参与项目建设，为其指定师傅，定期考核，让受训者及时掌握施工流程，熟悉设备结构和安装调试技能，通过在工程项目中“摸爬滚打”，提高其实际操作的技能水平，达到应有的培训效果。五是岗位练兵。坚持“培训全员覆盖、随机抽取参赛”。成立专业工作小组，参与岗位练兵方案的制定、实施，督导考核、总结推广等工作，并为员工学习提供业务咨询和指导。推行（个人、班组、县公司和市公司）“四位一体”培训模式，员工个人通过网络大学、专业书籍进行自学；班组开展各种形式的现场培训工作，检验员工自学效果；市、县公司组织开展全员岗位练兵活动，检验现场培训成效；市公司选取人员，参加上级单位技能竞赛活动。将竞赛调考中获奖、生产管理中创新、工作成绩优异的大学生作为“种子”加以培养。第二，干部队伍的“幼苗”计划。一是定向培养。建立定向培养制度，即选定一定数量的经验员工、班组长和科级后备干部按“幼苗”进行培育，针对每个人制定具体的培养计划，择优提拔优秀员工、班组长、后备干部，到关键岗位进行培养锻炼，历练他们的工作能力，形成各岗位、各部门在年龄、学历上的梯形干部队伍。并且，每年选调县公司多名优秀年轻干部到市公司挂职锻炼，考核成绩优秀者可优先推荐作为后备干部，加入公司人才储备库。二是岗位轮换。建立岗位轮换制度，着力培养复合型班组长及管理人才，将在关键岗位任职五年及以上的主要负责人和后备干部实施轮岗，副科级后备干部每人按四至五年轮岗一次，科级后备干部每人按三至四年轮岗一次，以实现横向优化调整，让干部队伍对各工作之间的依存性和整个单位的活动有更深刻的认识。另外，公司不定期开展人力、财务、基建、物资等专业关键岗位人员轮岗交流工作。各单位内部进行为期1至2年的岗位轮换，变电运行班组长与电气试验班组长之间，输电线路运行与检修班组长之间、继电保护班长与生产管理岗位之间进行合理轮岗，既注重工作的整体衔接，也注重岗位技能的整体转换。三是培训交流。重点开展班组长和科级干部前沿技术培训，培训特高压知识、清洁能源、智能电网的创新元素及优势、电网与IT行业的有机融合等知识。组织所有班组长和科级干部参加管理技能培训班，培训绩效管理、目标管理、团队合作、精细化管理、执行力等知识。选派有培养前途的科级干部参加省公司中青年干部培训班，进一步提高其经营管理能力。制定公司班组长和科级干部的交流规定，通过在不同岗位上工作，不仅可以丰富工作阅历，还可以大局意识促进电网安全生产流程优化。第三，“育人”――人才培养的跟进。一是人才培养评估。每年年终会对上一年人才培养的情况进行评估，对人才培养过程中存在的优势和劣势进行分析，并提出下一步改进措施，为当年的人才队伍建设提供依据。二是培训结果反馈。组织送培时，由培训班主办部门即时将参培人员培训课程、学员应知应会内容、培训期间的培训纪律和成绩，在培训结束之际向送培单位作全面反馈。在实际工作中，针对培训内容是否得到有效转化、学以致用，进行不定期的抽检测试。将人才培养与绩效挂钩，定期追踪，及时纠偏。
（作者单位为国网江西省电力公司培训中心）
参考文献
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【关键词】岗前培训，新员工，医院
为了与时俱进，在结合了我院实际情况后，提倡人才重视等理念，根据医院的发展需求，对新接收的应届毕业生开展岗前培训。岗前培训的有效开展是为新员工尽快适应新环境、新岗位的关键，同时也是对合格人才进行培养的重要方法。促使新员工尽快适应岗位要求，并愉快、积极地与医院工作模式相适应，打造一支具有专业素养、综合素质的职工团队。为了收获良好的培训效果，基于多年工作经验及体会，谈谈医院对新员工岗前培训的现状、目的、及意义，为医院更好创造社会效益及经济效益。
一、岗位培训概述
伴随我国社会经济的不断发展，医院加快了竞争的步伐，在市场化趋势引导下，市场竞争的核心就是人才的竞争。医学生是医院顺利开展工作的新鲜血液，我国每年医学院校的毕业生是医院人才储备及团队建设的新生力量。新员工因刚步入社会，从工作、心理、环境等方面都需要适应。岗前培训在每个医院都都得到相应的开展，但是要收获良好效果应注重实用性、及时性、以及组织力度等，医院领导也应给予新员工岗前培训足够的重视，避免走形式，这样才能将新员工培养成为熟练手，担负起工作责任。对于新员工而言，岗前培训不仅仅从形象、态度、责任心等方面提高员工素质，还能够增强新员工的服务理念、管理理念、以及对医院的忠诚度及责任心。在专业技能与个人素质等方面，经过正规岗前培训的新进员工与医院工作人员标准及要求更加符合，这样才能将医院先进的技术与服务向社会推广。
二、岗前培训的实施
1、准备工作。严密、周详的计划及完备的准备是取得良好岗前培训效果的前提。医院科教处、护理部、审计部门等各职能部门可配合人事处进行工作的开展。将岗前培训的方案制定出来，从规范化、制度化、科学化的角度，打造一流的、高素质的员工团队。同时确定岗前培训的目标和内容，并汇总经验及理念培训，将医院新员工岗前培训日程表制定出来。做好各部门沟通与交流工作，在进行岗前培训一周前，应将培训安排日程表制定好，并与院方领导及各部门实现联系及沟通，将培训的人员、内容、地点、时间等确定下来。
2、培训内容。为了理论联系实际，从本质上调动护生工作意识，院方可开展志愿者服务，让新近人员进入医技、门诊等科室，以志愿者服务的方式协助医院业务运转、维持正常秩序。实际地为患者提供各种医疗服务，如协调、咨询、分诊、医导、心理辅导等。通过亲身实践与体会，让新生设身处地为患者着想，体会患者感受。通过一段时期的志愿者服务，不但对工作内容有了更深的理解，同时也收获了成长的喜悦，对自我提升产生促进作用。新员工岗前培训的内容可包括专业技术与公共课两部分的培训，在新员工到岗后，都会经过一段时间的适应期，对此，应尽快让新员工熟悉基础工作内容。例如：给予员工帮助，怎样能够把握好人生关键转折、怎样尽快进入职业状态，帮助他们调整工作状态，对不能尽快适应的新员工进行心理辅导。专业技术的培训：在实际工作能力与实际操作技能这两个方面来进行专业技术培训。例如：专职教师可采取集中示教的讲解方式，将临床上容易出错的知识进行重点讲解，且多让新员工进行反复练习。提高操作能力，解决实际问题，从而避免临床上的人为事故。公共课培训，在讲解公共课时，应致力于新进职工职业道德素质的提高，强化职业道德教育的培训，创建与医院相适应的和谐文化，维护医务人员的良好形象。做好公共课基础培训，例如：员工考勤细则、员工服务教育、个人行为规范准则、与财务管理相关制度、安全知识、控制及预防医院内部感染讲座、医疗工作核心制度、医院相关法律法规等内容的培训。针对不同的岗前贫血内容来选择不同的培训方式，并有效利用计算机、多媒体等现代教学工具，开展模拟训练、互动教学等，强化培训效果，将新员工的积极性与兴趣激发出来。还可利用观看影片的方式，加深护生对医院各项内容的了解，例如：可将我院对非典以及汶川地震作出的贡献用播放影片的方式表现出来，新进护生在观看了医院发展历程及为国家、社会作出的贡献后，能够激发出对医院的感情和信任，以加入这样的集体为荣，从内心加快了融入医院集体的步伐。
三、效果研究
经过岗前培训，无论从形象、态度、还是从责任心等方面，新员工都对医院的工作和服务理念有了进一步的了解，为进入工作角色打下坚实基础。在专业技术能力和综合素质得到提升后，很多新员工岗前培训有了自己的理解和认同。要想不断提高自身工作能力，就需要将具有很强综合性的医学知识运用于临床实践中，通过长期的经验积累，才能达到质的飞跃。伴随人们对医疗知识越来越多的了解，也增强了对护理质量的要求，因此，为了减少医疗纠纷，专业课培训是必不可少的，其能够真正发挥出医疗的作用。通过培训帮助员工认识自我，运用切实可行的方法，帮助新员工克服职业路途上的荆棘与难题，把握正确发展方向。除此之外，在临床实践的全部过程中，应贯彻多样化培训形式，按照专业技术培训与公共课培训的内容，安排培训形式。总结多次岗前培训的经验，对培训内容不断充实，可根据民众对医疗服务质量的实际需求以及卫生事业的发展需求，对新员工岗前培训内容进行不断填充。注重实用性、及时性、以及组织力度等。结合医院实际情况，将科学化培训方法总结出来，以将新员工的工作适应期缩短，为医学生尽快适应医院工作、融入医院集体奠定良好基础。
四、结束语
为了让新员工尽快适应医院工作环境，担负起工作职责，为患者、医院、社会贡献一份力量，应有效开展岗前培训。经过岗前培训，无论从形象、态度、还是从责任心等方面，新员工都对医院的工作和服务理念有了进一步的了解，为进入工作角色打下坚实基础。
参考文献：
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一直以来，公司十分重视新员工培训工作，并取得了显著成效。主要包括：形成了新员工培训课程体系；建立了较为完善的新员工培训实施流程，实施了新员工导师制的学习模式等等。随着公司新时期战略发展，新员工培训工作面临一些新的问题。一是尚未建立清晰的新员工全过程管理规范，系统性和有效性不足。二是培训内容针对性不强，没有充分结合新员工特点和业务需求，强化关键岗位能力需求，形成系统化、模块化的新员工培训课程体系。三是培训手段陈旧，培训手段集中在传统的讲授方式，没有充分利用新员工的创新特点，丰富培训手段。四是培训后对新员工知识能力现状缺乏分析，对培训后新员工综合素质提升效果缺乏衡量和评估，这对落实新员工培养要求、全面提升新员工能力素质带来了不利影响，使得新员工培训难以有效发挥其支撑后备人才队伍建设的作用。
因此，为了有效提升新员工培训的成效，全面支持业务发展，公司课程研发部在充分结合新生代员工特点及岗位工作需求，通过整合有效的培训资源、强化新员工关键岗位能力提升、创新培训教学手段、标准化培训实施关键活动等方式，形成系统化、模块化的新员工培训课程体系，使新员工培训与员工未来岗位工作情景无缝衔接，弥合培训内容与工作实践的断层，帮助新员工克服对职场的陌生，以快速适应角色。
实施思路
本项目将新员工培训视为一个有计划的、连续的、系统的、动态的管理过程，以“PDCA闭环”为管理原则，以BIT课程开发技术为基础研究形成了一套以新员工培训需求分析和课程体系，以学习效果和能力评价为主线，创新的培训教学手段为载体，将培训项目实施关键活动标准化，为培训全过程管理机制提供保障，实现新员工培训全过程管理的标准化、规范化、可视化，系统发挥出教育培训对于员工队伍建设的价值支撑作用。
实施关键内容
以需促建，强化新员工关键岗位能力提升
本项目通过有效整合公司需求、业务部门需求及新员工需求等三层面的培训需求，开展新员工培训课程修编，以提升新员工培养的系统性、针对性和有效性，推动人岗匹配、实现系统培养、促进知行合一、联动职业发展。
三层级的需求分析，确保培训的系统性与针对性
第一层从公司需求分析出发，获取公司新员工的培训课程要求：传递企业文化、培养工作作风、强化安全意识等，以明确培训方向及培训重点；第二层从业务部门需求分析，通过针对公司各业务部门的课程修编资料收集及调研访谈，获取公司各业务部门对新员工培训的意见和建议，确保内训师有思路、有资料的开展课程修编工作；第三层从新员工培训需求分析出发，通过向省公司下属29个单位的新员工、培训管理者等发放调研问卷，以重点分析新员工课程的需求、课程内容框架及课程培训形式等方面的修编意见与建议。
组织“项目制课程修编工作坊”，确保高质高量完成课程修编
项目制课程修编工作坊分为两阶段进行，第一阶段为课程开发培训及实践，基于BIT课程开发技术完成课程初稿的修编、第二阶段为课程评审及课程优化完善。工作坊要求通过项目直接产出一套高质量的新员工课程（课件、教材、课程推介、试题库），以满足授课、延展阅读、课程考评及课程介绍的需求，最终实现“完成一个项目，培养一批内训师，开发出一批新员工课程”的项目目标。
项目制课程修编工作坊按照“准定位”“找重点”“讲透彻”“提趣味”的要求进行修编。
边学边评，有效衡量及跟踪培训效果
为了确保新员工培训的质量，在培训项目实施过程将有效聚焦新员工关键的素质能力要求。具体方式如下：
培训前：根据三层需求分析获取新员工能力现状及需求。
培训中：设计“五个情景式学习”的工作模拟舱活动，针对学员的行为、成果进行有效的观察和记录，促进学员积极参与培训活动的同时，也为新员工行为及能力评价提供依据。
培训后：通过试题库测试，对新员工的知识掌握情况进行再测量，以此量化和可视化的方式反馈培训效果，实现培训效果的可衡量和可管理。
创新形式，固化及运用知识技能
引入“工作模拟舱”情景式教学，深化体验式培训
“工作模拟舱”培训项目就是通过将培训学习生活设计成接近工作实景的环境，通过完成模拟班组管理的典型情景任务，对新员工进行的情景体验式培养和教学，以此达到以下两个目标：第一，帮助新员工了解适应班组规范化管理制度要求，让班组管理的标准化和规范化，变成新员工的可视化；第二，提高职业技能，降低工作陌生感。通过模拟组织中真实的运作模式，让新员工体验真实的工作场景，不断提高职业能力，降低新员工在就职岗位中的陌生感。
“工作模拟舱”学习内容是针对非专业能力的通用技能提升训练，贯穿于新员工培训的全程，其培训严格遵从“一对应一贯彻”的培训项目设计原则：内容设计对应岗位技能、实景演练，工作案例和学习分享贯彻始终。
“工作模拟舱”学习任务选择需反映班组管理工作的典型核心需求、任务易操作、任务参与度高等要求，本项目将结合课程场景中选取五个情景作为培训项目内容。
接力微信移动学习，固化知识技能
在新员工培训中，要重点解决好两个问题，一个是如何高效利用有限集中培训时间，提升培训的成效；第二是如何帮助促进新员工在后续的工作中，进一步固化和运用所学知识，完成绩效转化，即“学以致用”，从而实现培训的最终目的。
本项目将基于上述两个目标，进行了创新设计，借助公司微信应用平台，将实现“微课学习-练习/测试-知识检索”的三段式解决方案，有效帮助学习者拓宽和加深对知识点的学习，并能根据工作需要，进行知识要点的查询、学习及测试，促进学员有效运用知识。
搜索功能：将需要新员工掌握的公司发展概况、公司发展战略、信息安全知识、企业文化等知识进行分类、分条目整理，形成一个个相对独立的知识卡，并无缝地集成于微信移动终端与后台服务器，实现各个课程的知识教学，并提供即时问题查询解答。
闪课学习功能：将十个规定动作、个人防护用器使用、安全工器具、安全标识、触电急救等相关知识点采用“闪课”形式来学习，以课件原文为参考依据，以便于学习和使用的原则进行设计，展示内容包括知识（或操作）的目的、规定及要求（关键点）、注意事项、易犯错误和异常处理、关键词列表以及案例等。
“闪课”按渐进描述的方法，对安全教育的关键点进行四个维度的可视化说明：
怎么做：该操作的规范做法是怎么样的；
做到什么程度：说明操作的标准；
示对示错：正确的结果是怎么样，典型错误又会是怎样的；
操作中的注意事项和异常情况处理。
“闪课”的讲解示例如下：
测试功能：为了有效帮助新员工在培训和学习之后，其相关知识和技能能够得到掌握和固化，本测试功能设计对所学的知识点进行反复演练的方式，以完成对知识和技能的掌握和固化。
关键活动标准化，保障培训项目实施的落地
标准化是大规模、集中化培训实现整体质量控制的有效手段。新员工培训中，通过对军事训练、课程排期、团队活动策划、效果评估等项目实施关键活动，建立高水平的工作标准和质量标准《新员工培训实施指南》，以明确、细化有关工作要求，通过标准化的管理工具，实施推进并有效监控每个环节的质量组合，支撑新员工培训整体实施的效果和质量。
实施亮点
新员工培训体系系统性及针对性强，拿来就能用
以公司层级、业务部门层级和新员工个人层级等三个层级的培训需求分析为依据，从课程资源修编、培训实施策划、培训效果评估、移动学习培训支持工具等方面系统构建新员工培训体系，培训的系统性及针对性强，以最大程度的满足新员工培训需求。另项目配以培训管理者《新员工培训实施指南》，让培训管理者实现“拿来就能用”的需求，降低培训管理者的培训管理负担。
创新的培训手段的植入，强化知识技能的固化及应用
结合新员工创新、容易接受新事物的特点，在培训教学方式上，植入“工作模拟舱”“新员工移动助手”等创新的教学手段和工具，通过情景体验式教学和个性化学习与练习，达到培训与工作的无缝对接。
新员工全过程的培训实施，实现培训标准化、规范化和可视化的要求
通过公司层面统一的构建新员工培训课程、培训实施指南、培训实施工具等资源，实现新员工培训的标准化及规划化要求；并在实施过程中，通过试题库测试、情景式学习的行为及成果的有效观察和记录，对新员工的知识掌握情况进行测量，以此量化和可视化的方式反馈培训效果，实现培训效果的可视化管理。
第一、对培训的重视情况。受2008年金融危机的冲击，我国的民营企业为节约成本，减少开支，削减员工培训成为他们的重要渠道。在金融危机前对员工培训原本重视程度不高的基础上，民营企业的员工培训变得更加可有可无，大部分民企对培训工作持漠不关心的态度，投入的人力物力资源少。
第二，培训计划。大多民营企业员工培训的随意性很大，缺乏长期规划，据调查，90%左右的民营企业培训的计划为临时制定，甚至有些培训没有事先制定计划，临时救火的意味很重。而一些企业虽然有年度培训计划，但大多没有得到有效的执行。
第三，培训体系。在培训制度方面，大部分民营企业的培训制度流于形式，且未与企业实际情况结合，而一半以上的民企甚至没有自己的培训制度。在培训需求分析方面，极少民营企业做过规范的培训需求分析。在课程体系方面，大多数民企培训课程单一，仅有新员工入职培训、新办公工具的使用培训等。
第四，培训周期。目前大多民营企业一般只有基本的岗位培训，没有后续的培训方案，培训周期短且过程不连续。
第五，培训经费。一般没有年度培训经费计划，培训经费多为在培训实施前临时审批，且经费的提取没有制定统一的标准。
第六，培训方式。民企的培训方式中，24%由高层管理者讲课，24%由专家或名人授课，16%发书自学，8%外包给培训机构，15%外出进修。可看出，主要方式为请公司高管、名人讲课以及发书自学。
第七，培训内容。从培训内容上来看，民企的培训通常不分企业文化、规章制度、基本知识、专业技能，一个报告全体员工参加，不具有针对性，最后只能流于形式，走过场。
二、民营企业员工培训存在的问题及原因分析
第一，对培训的重视度不够。民营企业中负责执行具体培训任务的中层管理人员中，有92%的人员认为公司并不重视培训。此外，从92%的民营企业并没有完善的培训体系看来，民营企业对培训的重视程度并不高。
民企对员工培训重视度不高的原因在于：
一是没有意识到员工培训对企业的真正意义。功利主义普遍存在于我国民营企业当中，他们把人仅看作一种成本，而不是一种资源，将员工培训仅看作企业成本的增加，而看不到培训为企业带来的利益。
二是没有以人为本的现代管理理念，进而忽视了员工培训工作。我国的民营企业中存在大量的家族企业，他们在员工管理上大多采取不规范的家长式管理方式，企业也不注重员工归属感的培养、与员工之间的沟通，由此也就忽视了员工培训工作。
第二，拒绝新员工培训。为了节约培训成本，让新员工在最短的时间内为公司创造效益，许多民企在招聘时都做出了“有一定的工作经验”这一要求，而拒绝为新员工进行培训。
导致这一问题的原因在于，民营企业尚未认识到新员工培训最大的意义在于通过将企业的发展历史、企业战略、经营项目及企业文化和管理制度介绍给新员工，对新员工进入正式的工作岗位产生激励作用，同时新员工明确了企业的各项规章制度及企业文化之后，能够实现自我管理，节约管理成本。
第三，培训计划的执行力度不大。一是缺乏独立的培训部门，培训任务交给临时指派的中层管理人员，而培训工作无关其绩效，因此这些培训任务的负责人很少能够重视培训并切实执行。二是由于很多培训计划实施之前，没有进行过培训需求分析，因此培训计划制定得十分空洞而缺乏实际意义，导致执行的难度较大。三是企业未将培训与绩效考核科学合理地联系起来，不能对企业管理者和员工在培训中的行为和培训的效果做出评价，导致从培训的执行人到被培训的对象都积极性不高，因而培训的执行力很低。
第四，培训效果难以评估。大多数民营企业培训体系建立不完善，其中缺乏培训评估模型，导致培训效果难以评估，因而也很难保证有限的培训投入能够产生理想的培训效果。原因在于：一是培训效果评估投入不足。企业为培训投入的经费中，大部分都用于培训课程的开发和实施过程，而用于培训效果评估的投入则微乎其微。二是培训效果评估的考核方式和信息来源狭窄。许多民企的培训效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的测验，而事后不再做跟踪调查。三是培训效果评估的层次简单。一般认为，要是培训工作做得好，至少应对培训效果进行三级评估（衡量培训前后的工作表现）和四级评估（衡量公司经营业绩的变化）。而民企的现状是，只做到了一级评估（观察学员的反应）或二级评估（检查学员的学习结果）。
第五，培训经费投入不足。我国的民企在培训资金的投入上，通常仅为员工工资总额的0.2%，资金投入的不足严重制约了培训工作的有效开展。导致这一问题的根本原因在于，民营企业对培训的重视度不够。同时，民企实力欠缺，资金不足也是一大原因。
第六，培训参与者积极性不高。带来这一问题的其中一个重要原因就是缺乏培训激励机制，没有将培训与绩效考核挂钩，很少对培训结果进行评估，而评估的结果也对员工的晋升和薪酬待遇没有丝毫影响。因此员工感受不到培训带来的好处，迫于在单位培训任务的驱使下，在管理部门的要求下，被动地接受培训。而企业往往忽略了将激励机制导入员工培训机制当中，强化管理与考核，以充分调动企业员工参与培训的主动性和积极性。
第七，与外企和一些大型国企在员工培训上存在较大差距及原因。尽管近十年来我国的民营企业得到了蓬勃发展，但在人才市场上，仍然不如外企和很多大型国企受求职者的青睐，除了待遇和工作稳定性等方面的原因，没有固定和完善的培训机制也是一大原因。
【关键词】人力资源 规划 职业生涯
一、理论概述
1、企业战略：企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
2、人力资源管理：是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
3、人力资源规划：是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
4、战略人力资源规划：是指企业为了实现自身战略目标，制定的人力以及人才资源开发管理规划的统称，是企业发展战略的关键组成部分，是抓住组织的战略目标和目的，并将他们转化为前后一致的、整体化的、完善的员工管理计划和政策，是从人力资源的“质”和“量”人手，评估当前人力资源的质量以及企业现在和未来发展变化所需之间的差距，从而能够满足这些要求的过程。
二、人力资源招聘
招聘是企业获取人才的重要渠道，是为了生存和发展的客观需要，通过信息的以及甄选，获取适合本企业合格人才，并对其进行相应岗位安置的一个过程。招聘的过程主要是信息和选择目标人员的过程。
在现代企业中，凡与人相关的所有事情也都与人力资源开发及管理有关。通常人力资源管理部门的主要工作应涉及四个方面即：选人、育人、用人、留人。四个方面工作相互交叉影响。而招聘选人无疑是人力资源管理至关重要的第一步，如果选人选得好，后期育人会更加顺利，用人得更加得当，留人也能更加有效。
招聘是企业补充员工的重要渠道，更重要的是为企业补充新鲜血液。招聘的成效是申请人的数量和质量、企业甄选技术和员工与激励政策共同作用的结果。招聘的重要性主要表现在以下几个方面：
1、有效招聘可以保持企业优良的员工素质和合理的结构。招聘是企业人力资源的输入环节，其质量的高低直接影响着企业人才的质量。并且双方的认同有利于企业的发展与员工个人职业生涯的融合，从而可以提高员工的士气，降低离职率，保证企业的稳定性和持续发展。
2、招聘工作对推销企业有着重要的作用。招聘工作涉及面广，方式多样，如利用广播、电视、报纸等，在一定程度上起到了宣传企业、树立企业良好形象的作用。
3、有效的招聘工作能使企业的招聘活动开支既经济又有效，并且由于招聘到的员工能够胜任工作，这会减少日后员工培训与能力开发的支出。
4、通过招聘可以为企业注入新的管理思想和活力。通过招聘，企业在技术创新、管理变革等各个方面增添了新的动力和活力；且通过招聘，企业可以了解潜在人力资源的工作动机、劳动力市场状况、竞争企业的策略、行业竞争状况等一系列非常重要的信息。
5、失败的招聘也可能会给企业带来巨大损失。因为与工作职位不相称的员工不可能提高生产力，要求企业重新招聘；员工也有可能自动离职，造成职位空缺。
三、开展职业生涯规划
1、职业生涯管理是员工的迫切需求职业生涯规划考虑了不同员工的特点和需求，并据此设计不同的职业发展途径，以使员工扬长避短。不同学历、不同性别、不同年龄的员工按照不同的方向和途径发展，获得了更为平等的就业和发展机会，有利于全体员工创造性、主动性的发挥，从而使员工在追求更高层次的自我价值实现的同时获得持续稳定的发展。
2、职业生涯管理是一种重要的激励手段。激励作用发挥的过程就是需要产生动机，然后选择和寻找满足需要的目标，进而产生对应的行为。这表明，激励手段只有切实考虑员工的需求才能发挥良好的激励效果。职业生涯规划的目标就是帮助员工提高不同层次需求的满足度，使其从金字塔形过渡到接近矩形。在充分了解员工个人发展需要的基础上，帮助他们制定职业生涯规划，并实现职业生涯目标，必然会激起员工强烈的为企业服务的精神动力，进而形成企业发展的巨大推动力。
3、职业生涯开发能够实现企业与个人的同步成长。职业的动力是员工与企业之间相互作用的最佳融洽点。将企业人力资源开发过程与员工的个人职业生涯发展过程有机结合起来，制定员工的个人职业开发计划，培养和调动员工的兴趣，发展他们的自我事业，有利于员工的成长和发展，有利于企业挖掘、培养和重用人才，使员工在企业中获得最大的满足，企业也获取最大的利益。职业生涯规划不仅能为员工架起成长的阶梯，而且能使公司的发展获得永不枯竭的能量。
四、职业生涯规划管理
职业生涯规划要通过对新员工的培训、评估、职业生涯规划等措施帮助员工顺利适应工作。并且促进员工职业生涯目标与组织发展目标的一致，使员工与企业获得共同发展，具体来说要做到如下几个方面：
1、新员工的上岗引导。新员工融入企业是一个需要不断辅导的过程，也是员工组织化的一个重要组成部分。新员工的上岗引导主要是为新员工提供有关企业的基本背景和岗位具体环境资料。
2、配置富有挑战性的最初工作。为员工提供一份富有挑战性的最初工作是组织能够做的最重要的事情之一。在一项以美国电报电话公司的年轻管理人员为对象的研究中，研究者发现，这些人在公司的第一年中所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效率、越成功，即使是到了五六年之后，这种情况依然存在。
3、开展新员工职业生涯规划活动。新员工要意识到对自己的职业生涯加以规划以改善自己职业决策的必要性。在新员工熟悉工作后，由专业人员帮助其进行自我剖析与定位、职业生涯机会评估并制定符合现阶段实际的个人职业生涯规划，从而促进员工不断成长和发展。
4、提供阶段性工作轮换和畅通职业通道。挑战性的工作轮换是新员工进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法。通过工作轮换，员工获得一个自我评估资质和偏好的良好机会，同时也为塑造一位对组织事务具有更宽的多种功能视野
的管理者奠定了基础。
5、提升员工竞争力。近年来，就业压力下的竞争使得在职者不断努力提高自己来保有、提升现有岗位。员工的竞争力来自实践经验和不断的学习。要通过工作轮换、承担挑战性工作等经历来获得。员工设定培训、深造计划，提高员工的劳动技能和自主创新能力，从而提升其竞争力。
6、帮助员工实现自我。员工的自我实现可以激发员工的工作热情和潜力，从而可以帮助组织赢得员工的献身精神。立内部晋升计划并落实就选拔聘用的指导原则、职位分类与管理权限、任职资格与条件、评聘与招聘、考评管理、合同签订、离任谢职管理、职位轮换等工作都做了详细的说明。从而使得符合规定的人员在满足条件时依据企业的工作安排适时提出申请，从而实现个人的晋升。
7、休计划
退休计划是组织向处于职业生涯晚期的员工提供的，用于帮助他们准备结束职业工作，适应退休生活的计划和活动。退休是组织进行人力资源更新、稳定员工职业生活的必然需要。在职业生涯后期结束职业生活是不可避免的。组织有责任通过退休咨询、座谈会等形式了解员工对退休的认识和想法，让他们交流退休后的打算，并且为退休人员提供财务、再就业等方面的咨询帮助，从而使即将退休的员工有充分的思想准备，以减轻退休后所产生的迷茫和失落感。并且，组织开展的递减工作量、试退休等行动对员工适应退休生活也具有重要帮助。
五、企业的人力资源分项规划
1、企业的人员劳动关系。企业劳动关系计划旨在通过企业与员工的协调，减少非期望离职率、提高员工满意度。企业在进行人员劳动关系计划的时候，应考虑：建立双向交流与沟通的制度和相关方法；建立企业员工意见反馈的制度以及操作规程；建立一套倾听制度；采取灵活多样的方式用以传播和宣传企业的核心价值观；着重建立劳动关系的冲突缓冲机制；拟定实施劳动关系计划及法律诉讼费用预算。
2、企业通过薪酬激励。在预测企业发展的基础上，对未来的薪酬总额进行预测，并设计、制定、实施未来一段时期的激励措施，如激励方式的选择，以充分调动员工的工作积极性。企业在制定人员薪酬激励计划的时候，应考虑：各类人才的考核指标应有所区分、制定考核的办法和考核的程序等相关制度；考虑当前薪资福利制度的相关经验；探索并建立一套与市场接轨的薪资福利的制度；探索并建立适应高级技术人才的激励模式；拟定激励制度中的关于薪资福利的预算。
3、企业的人员培训开发。企业通过对员工有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标相适应的策略方案。企业在进行人员培训开发计划的时候，应考虑：确定参与培训人员的类型与数量；各类人员培训的不同的课程设计；确定培训的方式、方法；培训的时间安排；培训的效果考核；拟定培训投入的预算；分析人员脱产培训的损失预算。
4、企业的人员晋升计划。根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。在进行人员晋升计划的时候，应考虑：拟定后备人才的选拔标准和任职资格；制定后备人才力量岗位轮换计划；确定后备人才力量培训的各项需要；拟定后备人才力量的提升比例与提升的计划安排；未提升的企业资深人员的安置工作；填报因职务变动而引起的工资福利的变化预算表。
5、企业的人员补充计划
企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。企业在进行人员补充计划的时候，应考虑：编制人才一补充计划，并安排好预算；确定需要补充人才的各项指标、人才标准；确定需要补充的人才一的内外部来源；拟定补充人员的最初待遇；拟定人员招聘广告以及招聘方式；完成挑选、最终录用工作。
六、人本文化的建设
“企业即人，人为企业之本”。以人为本的价值目标在物流企业内部体现为全面理解人，尊重员工的人格，重视员工的价值，发挥员工的才智，企业的人本文化建设着重以下几方面内容：
1、完善“留才…机制。在保证企业优秀人才不外流的情况下，又能够吸引外部的优秀人才加入到企业中来，这样的“留才”机制才能够给企业带来最大的人力资源优势。
2、要注重人才的培养，注重“育才”工程。企业要想高速、可持续发展，就要致力于培养自己的优秀人才，这样的人才对企业的贡献是最大的，是最能适应企业发展的，也是对企业最忠诚的。
3、注重“用才”机制的建立。企业对于优秀的人才，要提供相应的岗位，并且为其提供能够发挥其最大能力的平台，使这些企业人才‘能够充分发挥自己的实力，为企业最初最大的贡献。进一步提炼出该公司的企业愿景、价值观、人才观、发展观等企业文化精髓，充实企业文化具体内容。随着公司企业文化建设的逐步深入和完善，积极宣传。
七、结语
只有基于企业战略，真正做好了战略人力资源规划的相关工作，才能更好的完善人力资源管理信息系统，最大限度的发挥人力资源管理应具备的效能，使企业获得真正意义上的核心竞争力和关键优势。
参考文献：
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