时间：2023-06-02 09:20:46
关键词：商业银行；目标成本；成本管理；管理与控制
目标成本管理的实质
目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：
（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。
（2）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。
（3）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。
（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。
成本控制及其重要性
为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。
按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。
至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。
成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。
成本控制必须遵循的原则
（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。
（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
（3）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
（4）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。
成本控制的主要方法
银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。
酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。
在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。
对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。
（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。
需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。
（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。
（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。
（b）可控性原则。由于银行业的成本项目中有些属于可控性成本，有些属于不可控性成本。有些公用事业费（如电话费、水电费）的收费标准经常发生较大的差异，这种差异是各成本责任中心无法控制的差异。因此，凡属管理人员无法控制的成本项目，即使发生符合重要性标准的差异，也不应视为例外，不需采取措施加强管理。
关键词：商业银行；成本；管理；控制
商业银行一般是指以经营工商业存、放款为主要业务，并以获取利润为目的的货币经营企业。商业银行与一般工商企业一样，也具有从事业务经营所需要的自有资本、依法经营、照章纳税、自负盈亏等经营内容，也是以获得利润为其经营目标。因此，商业银行为最大限度的获得利润，在激烈的经济竞争中生存，十分有必要进行成本的管理与控制。
一、商业银行成本内容、成本控制的必要性及原则
（一）商业银行成本及其管理与控制
商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出，主要包括筹资成本、经营管理费用、准备金支出、补偿性支出等几大成本，其中，筹资成本和经营管理费用为主要成本。
从广义上说，成本控制是指企业对其生产经营的各个方面、各个环节以及各个阶段的所有成本进行控制，是成本管理的同义词，因此，商业银业的成本控制就是对成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制。
（二）商业银行成本的管理与控制遵循原则
为了能够有效地进行商业银行成本管理与控制，我们必须要明确成本控制必须遵循的原则，主要有：
1.全面与整体性原则。成本的形成是源于业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出，因此，为有效的控制成本，就要对成本形成的全过程进行全面而整体的管理与控制，要求所有的工作人员都参与其中，共同努力，节约经营成本。
2.成本效益分析原则。商业银行的成本控制应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，把握成本、业务量与利润之间的关系，找出成本最低、利润最大的资金运用量和最佳业务量，进而确定目标成本，规定成本额度，执行成本计划以达到有效控制成本的目的。
3.责权利相结合的原则。为了使成本控制能够达到预期目标，必须要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，而最有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
4.按目标管理的原则。目标管理是指企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并根据具体的目标和任务对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面进行民主的、科学的管理，目标管理主要包括目标利润、目标成本、目标营业收入等内容。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
（三）商业银行成本管理与控制的必要性
在竞争日益激烈的社会中，商业银行若要继续生存、求得发展，实现自身的“综合效益最大化”， 就必须在提高收益的同时，对成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制，以此来降低成本，优化成本结构，整合所有资源，只有这样，实现商业银行最低耗费的经营目标，最大限度的获得利润，促进商业银行的发展，使得商业银行在日益激烈的竞争中具有充分的优势。
二、商业银行成本管理与控制的现存问题
在现今的商业银行的运营过程中，普遍存在着以下几大问题，主要包括：
（一）筹资成本过大且经营结构不当
商业银行筹资成本是指商业银行向社会公众以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间资金往来按规定的适用利率而支付的利息，包括存款利息支出和借款利息支出，是商业银行的主要成本。而在商业银行的现实经营过程中，为获得资金，商业银行往往忽略对其筹资融资成本的控制，因此造成了其筹资融资成本过大的现状。此外，筹得资金在应用、经营方面也不十分合理、有效，无法获得最大收益值，也是现今商业银行普遍存在的问题之一。
（二）各项营业费用偏多
经营管理费用主要是指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用，包括员工工资、电子设备运转费、保险费等经营管理费用。现今的商业银行在运营过程中，大多存在工作人员偏多、工作效率偏低、电子设备运转费过高等问题，致使商业银行各项经营费用偏多，不可避免地增加了商业银行的运营成本。
（三）成本核算失真以及银行内部工作人员管理不足
会计资料的准确性、真实性是会计学科的生命，但在实际工作中真实性原则执行得却不尽人意，其中最主要的问题就是成本核算失真。其主要表现为：一是违反财经规章，随意列支成本，如高息吸存、虚列利息支出挪作他用等。二是突破限额，采用挂账方式超支费用，虽然会计报表上反映的费用金额符合指标要求，但实际挂账的费用却越滚越大，经营压力也越来越大。三是违规经营，在账外吸存或放贷，设立“账外账”、“两本账”，这些违规经营缺乏法律保障，一旦失控，都会给银行造成的损失极其严重。
三、商业银行成本管理与控制的方法
（一）提高筹资效益，建立责任中心
商业银行在进行资金筹集时，不仅要注重量，更重要的是要注重筹得资金的质的问题。在以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间资金往来时，一定要按适当的利率支付其利息，包括存款利息支出和借款利息支出，以此来获得筹资所带来的最大限度的利益。同时，为了有效利用筹集的资金，避免不当的占用资金，就要以建立责任中心的方法来调整商业银行的经营结构。所谓责任中心是指商业银行内部可在一定范围内控制成本、使用资金、实现收益的单位或部门。国际商业银行普遍推行的客户管理手段是以客户为责任中心，通过对客户成本效益的核算，对不同的客户实行差别服务，限制亏损客户对金融资源的过度占用，调整商业银行的经营结构。
（二）加强成本控制，注重日常管理
针对银行经营管理费用过大的问题，要采取加强成本控制、注重日常管理的方法加以改进，即对于每项支出都要严格的按照规定办理，使各项费用的开支都控制在制度规定的范围之内和标准之内，以免增加不必要的经营费用，如合理控制工作人员数量，并且提高工作人员工作效率，减少商业银行经营管理费用。
（三）运用会计电算化和网络化
目标成本管理的实质
目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：
（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。
（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。
（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。
（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。
成本控制及其重要性
为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。
按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。
至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。
成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。
成本控制必须遵循的原则
（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。
（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。
成本控制的主要方法
银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。
在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。
酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。
对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。
（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。
需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。
（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。
（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。
（b）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。
银行隐性成本的十大表现
隐性成本是指在银行经营管理过程中发生的，未列入财务成本核算的那部分成本，从某种意义上讲它是潜在成本和比较成本。概括起来，在银行实际工作中，隐性成本主要表现在以下十个方面。
资源利用的机会成本。在进行选择性决策时，我们最常考虑和使用的也是机会成本。如一项费用开支，投入到零售业务中去而不是公司业务，损失的公司业务就构成了这笔投入的机会成本。机会成本虽然耳熟能详，但往往由于替代机会很多，在许多情况下衡量机会成本困难重重，或者由于信息缺乏，不知道机会成本的对照物，难以确定机会成本的大小，而做出了非最佳的选择。
资源使用效率的成本。如果决策正确，实现了机会成本最小和资源的最优配置，但资源利用效率不高，仍然会有隐性成本损失。如在网点地段选择方面决策正确，但市场深度开发不够，管理者人选非尽人意，没有发挥出网点应有的优势，其潜在产出与实际产出之间的差距，就是一种隐性成本。资源利用的低效率还表现为骨干人员的流失，银行潜在损失了巨额的培训支出，如资金交易员、风险控制人员等岗位，潜在损失更为巨大。从银行规模与效率的关系来看，未达到或超过经济规模的银行显然都存在资源使用的低效率。
员工有效工作时间减少的成本。银行资源利用效率的降低，有时直接来自员工有效工作时间的减少，甚至在加班加点，忙忙碌碌的氛围中同样如此。对银行这样的行业，绝大多数岗位只能实行计时工资，计时工资最大的弊端是无法保证被考核对象单位时间的产出。在计时工资体系下，一个坏的典型长期存在所造成的负面影响会超过一个正面典型的影响，追求闲暇的倾向使人们总是愿意向后进分子看齐。在那些需要创造性地工作的岗位，有效工作时间减少带来的隐性成本就更加巨大。
内部决策环节过多及失误造成的成本。银行在内部决策方面有时处于尴尬境地，一方面市场竞争要求银行不断提高管理效率，必须进行分权和授权；另一方面，分权和授权又会引发新的问题，未必能够获得比总部集中决策更高的效率。在这样的两难选择中，股份制商业银行普遍选择了以集权为主下的适度分权，决策与审批环节都比较多，内部的沟通成本和摩擦成本比较大，构成厂银行的隐性成本。集权也导致了风险决策及决策压力的集中，如集体决策与集体审贷过程中的“廉价投票权”问题。由于投反对票的风险大大低于投赞成票的风险，出于个人回避风险的决策可能造成银行实际损失与良好业务机会的丧失。同样的原因也会导致做出局部或短期看是正确，而从全局及长期来看是一种失误的决策。
决策执行偏差造成的成本。银行也常常遇到这样的情况，决策从事前和事后来看都没有问题，但在执行中走了样。商业银行执行环节越多，最高决策层的决策能够不走样地执行到最基层也就越困难，决策执行中的隐性成本就越大。为了保证决策的执行，除了组织手段之外，银行必须通过召开会议、加强培训、宣传教育等手段来灌输决策意图。这部分隐性成本通常占了银行内部交易成本很高的比例，有时从会议的多寡、会议的质量等“执行费用开支”的绝对额及变动可以看出决策与执行体系中的问题。
分级管理体系中激励与约束的成本。银行独特的分级管理体系也会产生有执行力但不卖力，卖力但不尽力的问题。首先，在总行与分行的博弈中，分行具有一定的信息优势并努力“垄断信息”，仅对总行提供对自己有利的信息，管理人员的私人发展计划也会严重影响到其行为取向。其次，在任务指标确定过程中讨价还价，分行隐瞒或夸大真实业务能力。我们大多数银行业务指标的订立，基于银行的资源占有、发展潜力、可投入资金及预期利润等，经过精心测算的较少，更多的是依据上一年度的增长速度，采用加码的办法，层层分解下达，再根据分解指标，测定配套费用等投入。几项指标之间常相互冲突或存在其他缺陷。如果分支行不积极争取，可能就会在指标分配中处于非常不利的地位。第三，指标确定以后，下级(行)可以选择完成和超额完成。由于年薪制的激励作用在年初的谈判中固定了下来，如果超额完成将得不到足够的奖励，还会在明年的谈判中处于不利的地位，下级(行)理性的最佳选择就是刚好完成任务。这一部分浪费的发展潜力与上级行对下级行真实行为甄别的支出，也构成了银行的隐性成本。
业务流程设计不科学带来的成本。银行业务流程设计有几个误区：一是不断增加新业务流程，或学习和借鉴其他银行的业务流程，但缺乏整合；二是使用习惯以后难以接受对流程的改变；三是强调了银行内部风控，忽视了与客户办理业务的满意度、方便程度的结合。这里所说的业务流程包括银行内部的决策流程和审批流程等。有些基层的业务操作规范就是将就一种习惯，有些基层部门规章纯粹是为了回避责任，根本没有考虑效率。
工作方式方法落后带来的成本。更好的方法意味着更少的成本，更周全的思路代表着更高的效率。一个发展很快的银行，除了产品创新外，必须高度重视观念创新，具体工作的方式与方法的创新。这方面的潜力是无穷的，少花冤枉钱的潜力也是很大的。如有的银行谈及成本控制，就先想到类似取消卡账单以节省费用方法，而从隐性成本控制的思维模式出发会有更多种解决方法，其中既包括缩小账单、账单印在信封内面等减少支出的方法，也包括提高渠道使用率，将可出售的账单空间卖给广告商，将成本转嫁出去的增加收入的方法。衡量了隐性成本后，相信我们对如何认识花了多少钱、让谁来花钱和如何花钱的态度会有所转变。
员工道德风险带来的成本。银行中员工的道德风险分为三个层次：一是决策层道德风险。大多数人不拥有本行股份，也没有足够的能为决策结果负责的经济能力；决策行为非市场化，对违规行为反应迟钝；存在“廉价投票权”及其他“机会主义行为”等。二是银行管理层的道德风险。不从实际出发而是“曲迎上意”，利益目标短期化，不同形式的越权经营，认可调整统计数据等。三是经营层道德风险。工作人员利用制度和电脑系统漏洞作案，删除有利信息或提供不实信息误导管理层，配合或默许客户违规行为等等。这些道德风险都会给银行带来直接或间接的损失，其中很多无法进入财会核算的部分构成了银行巨大的隐性成本。这种隐性成本在银行
实现盈利与业务大发展时一样存在，如员工缺乏进取精神自愿放弃业务机会，尤其在业务联动中，对其他业务忽视甚至有意回避；在产品定价谈判时，主观努力的欠缺，未获得满意的价格；营销中，夸大费用开支及利用营销或管理环节寻租；清收中，减少投入，高估资产价值，降低变现价格；贷款调查中，减少劳动投入或提供未核实信息等等。
信息资源利用不充分带来的成本。银行业在某种程度上是信息产业。在这一行业中，最大的浪费是对信息资源的浪费。问题在于，银行努力将方方面面的信息汇集起来后，又发现原来对海量信息的加工利用是一项难度极大的工作。于是，对信息工作的不同认识，对银行信息工作发展方向的不同认识，导致了不同的银行拥有了截然不同的信息加工能力。即便在同一银行中，不同的部门、不同的分支机构对信息的加工能力也是不同的。而且，银行的信息工作纵向的远远多于横向的，上下传导的多，横向传导的少；对内部信息工作的重视远远多于外部信息工作。以至于好的工作方法囿于某地长期无法推广，同样的错误在同一个行的不同地区反复出现，同一个行的客户去了外地服务待遇一落千丈等等。
商业银行隐性成本的控制
隐性成本控制的几个阶段
由于这类成本是隐性的，认识与控制的难度较大，甚至会被认为是哗众取宠之举。真正实现对其的有效控制，一般来讲要经过几个艰苦的阶段。当然，这种路径绝对不是唯一的。
第一阶段：实现基于财会成本科学核算基础上的隐性成本控制。也就是说，在不改变任何现状的基础上，探讨与评估显性成本控制过程中可能存在的隐性成本及可行的控制方式。这一阶段主要是完成思想准备、达成共识。
第二阶段：一般性的经营成本控制。将前一阶段中发现的，一般性的和重复性的生产经营过程中的隐性成本纳入成本控制范围，开展隐性成本控制尝试。这一阶段主要是坚定信心，积累经验，观察实效。
第三阶段：全面成本控制。如前两阶段获得成功，综合前两阶段的成果，将隐性成本控制向决策环节、分级管理体系等层次扩展。尝试改变部分业务的操作流程，改变部分业务的决策流程，甚至改变个别业务的组织架构，在保持体系稳定及有效运作的前提下，广泛发动员工尝试新的工作方法。
第四阶段：复合成本控制。全面实现显性与隐性成本的双控制，建立起体系完备、运作有效的双成本控制体系，成本评估与控制涵盖所有业务行为与环节。
隐性成本的度量
隐性成本控制的好坏，很大程度上取决于隐性成本的判定与度量。在隐性成本的度量中需明确，一是隐性成本的度量是动态和无界的，总会有更好的思路或方法。针对某项事务第一次成功的隐性成本控制，意味着后续的隐性成本控制的开始。二是隐性成本的度量是多向的，不单单是上级对下级，也可以是下级对上级，更可以是同级之间的度量；不单单是内部的度量，还可以是同业的度量。必须在这样广泛的比较与度量中，才能找到在特定时间、在特定条件下的改进目标与渠道。初步设想，量化的隐性成本度量可以考虑借助以下几种方式。
比较成本法。银行可以通过边界效率排序及自身的内部绩效测度来判断问题之所在。简单地说就是比较同类活动同事、同行、上级谁的总成本更低，差额部分就是目前的隐性成本。从总体上看，各股份制银行的资产利润率、人均费用率指标等一系列的指标都是比较容易获得的，落后银行与先进银行之间在占用资源与产出指标上的差额，剔除规模因素外，就是隐性成本的总量，代表着隐性成本最小可压缩的空间。从具体的业务上看，人均业务笔数、机具设备损耗、单位营业场地投入等等方面的同业差额及系统内部差额也可以代表隐性成本的高低。至少要向先进看齐就是这个道理。
EVA衡量方法。EVA就是经济增加值的核算，核算每一项业务中实际消耗的资本成本。这一方法必须与经济资本衡量(RORAC)方法结合起来，改变仅仅看利润额的方法。EVA方法有比较广泛的应用，根据不同银行的实际情况还可以计算不同条件下的EVA。在SAP系统的支持下，这项工作将获得丰硕的成果。
C-SQ-P评估方法。该方法起源于工业企业的“市场结构――市场运作――经营水平”模型，是服务能力(Capabilities)、服务质量(Service Quality)及绩效(Performance)三者的最优组合(简称C-SQ-P模型)。该模型围绕顾客忠诚度，全面评估了银行技术创新、人力资源开发、整体运作水平及要素生产力等与绩效的关系，而且在服务质量中考察了无形质量、关联质量和有形质量等内容，能够揭示潜在产出与实际产出的差别。
业务流程分析。利用动作与时间研究的方法对业务流程进行分析。这一套工具借鉴于工业工程理论，在工业领域里的应用已经接近100年。它起源于上个世纪初泰勒的科学管理和加尔布雷斯夫妇的动作与时间研究。其核心目的是减少不必要的动作、时间及流程环节浪费。
决策的后评估分析。建立分行一级及以上的决策分析库，定期对照分析分行不同决策的实际效果，结合银行短中长期战略评估(如平衡计分卡)，分析决策的偏差，评估相关成本，并对决策环节，决策需要提供的支持等方面的缺陷进行改进。
此外，可使用的分析工具还有X-效率衡量、随机边界法(SFA)、不定分布法(DFA)和模糊边界法(TFA)等方法。总之，只要瞄准了这个方向，可以选择的方式方法很多。
构建面向未来的银行隐性成本控制体系
上述十个方面的隐性成本控制是相辅相成的，需要逐步建立面向未来的、多维的银行隐性成本控制体系。这一体系的构成应包括四大块：一是培育隐性成本控制的专业化的队伍(可以是非专职的)，使员工掌握更多的控制隐性成本的技巧、技能。二是建立隐性成本控制的控制评估与考核的机制体系，包括技术手段、信息手段、考核手段等，及建立决策与业务信息的归集和分析支持体系，并将这一体系与银行显性成本控制体系有机地融合起来。三是建立隐性成本控制的激励体系，加大选择性激励的力度，鼓励创新，加大奖惩力度以减少员工道德风险。四是发展隐性成本控制的文化体系，建立长效的隐性成本控制与评价机制。倡导鼓励创新高效、自由沟通的企业文化氛围，倡导止于至善的工作精神。在这样的体系下，银行应能够具备：操作的灵活性与反应能力；对顾客需要和预期反应的理解能力；低成本快速扩容和改善顾客服务通道的创新能力；通过高素质的员工和优质系统低成本快速引入创新性产品的发展能力；有效匹配产品和顾客预期的能力等一系列更加强大的业务能力。
由于隐性成本控制在国内外都是全新的事物，我们既要对隐性成本有充分的认识，也要对控制隐性成本的难度有充分的估计。希望我们能将银行在日常决策中已经使用了的好的隐性成本控制方法发展成系统的，有意识的行为，尤其是成为一种全员的行为；更希望以此为开端，在商业银行成本控制领域开展一些新的探索。
（一）内部环境缺失与内部监督不足
朱荣恩教授在2008年提出，与会计准则相比，《企业内部控制基本规范》更多表现的是理念、要素和框架，在企业实际运营过程中实施难度和评价难度都较大。因此，科学有效的评价体系在内部控制中的地位逐渐凸显了出来。目前我国前行的内部控制评价系统仅仅只关注了其中的某一具体要素，而非权衡大局；二是我国内部控制评价的指标体系设计并不科学，缺乏可操作性。当然，这种现象在财政部等五部委了《配套指引》及其他相关条款后有所改善。此外，管理层意识不到位，监督检查或奖惩机制不到位也会导致已建立的内部控制体系难以有效运行。作为一类特殊的行业，商业银行在自身运营中普遍存在着管理层内控意识不足这一问题。在观念上，很多商业银行认为内部控制管理就可以解决所有的风险管理问题，管理层会认为只要内控制度设置完善、机构设置合理就可以有效运行内部控制制度，而并未意识到一旦内外部运营环境发生变化时原有的规章制度就可能失灵的情况。除此之外，商业银行在进行内部控制管理控制工作的重心主要为基层操作人员，而忽视了对各级管理层的监管，处于放任管理状态。但其实各级管理者不同程度地操控着基层人员、企业财物等，由其引发的风险性更高、危险性更大。最后，我国的中小型商业银行个别员工对待内控管理工作的意识还停留在接受任务的低层次阶段，没有真正理解内部控制管理工作对于保障自身业务发展、推动商业银行发展的重要意义。
（二）风险意识较弱且风险评估机制缺失
合理完善的内控制度要求商业银行设立切实可行可辨认的风险评估机制，以助于商业银行了解自身已经存在或潜在的风险，并及时加以适当处理。一般来说，分析按惯例要求商业银行按照公司的经营战略，采用各种风险分析技术，识别出风险，并采取适当措施降低商业银行的风险。在风险评估这一内控要素上出现漏洞的企业还有华夏证券公司。在风险容量方面，华夏证券公司的风险承受限度大大超过了其所能承受的能力与证券行业的整体指标。比如说华夏证券的受托投资管理业务持股比例达到19%以上，超过我国证监会所规定的10%的上限。在风险识别方面，公司并未能及时识别可能影响其运营安全和财务状况的内部因素及相关风险，以及可能影响银行、证券市场的其他外部风险。此外，公司没有建立自己的风险数据库，对潜在风险的认识不到位，没有制定相关的应急风险策略，最终由于冲仓持有太极集团等三只股票造成浮动亏损导致公司亏损严重。
（三）商业银行内部控制成本过高
商业银行内部控制的成本过高及成本费用结构不合理的问题。小型商业银行相对而言规模较小、业务结构单一，因此抗风险能力弱，激烈的市场竞争以及信息变化迅速的大环境下，小型商业银行的内控执行效果和其内控成本大大被抬高，特别是其管理成本在这种环境下会逐渐增加。不仅仅是针对小型商业银行，这是我国部分中小型企业的通病。另外，内部控制的成本包括内控制度的设计成本和执行成本等多个部分组成，内控成本的结构组成也会影响企业内控运行的有效性。小型商业银行在目前的财务状况中，管理费用的比重较高，甚至占到企业总成本的一般水平，这一现象很大程度上是由于该企业的管理结构混乱、流程过于复杂所造成的。
二、商业银行会计控制完善的措施
（一）优化内部环境
作为内部控制其他各要素的基础，只有完善的内部环境才能使控制活动的合理性和有效性具有保证。而优化内部环境，我认为首先应完善商业银行组织控制结构。纵然其内部各个结构的设置都相当完整，但有些职能结构有所重叠，信息在各层级人员间的传递并不畅通，沟通困难，高层管理部门虽拥有管理权但对其下属部门并不十分了解。因此公司可考虑采取更为中立的组织结构，如跨越功能的团体。这种人力资源管理方式弹性化，有效避免专业分工带来的僵化与协调问题。除此之外，还要强化董事会在商业银行中的主导地位。在商业银行的内部控制建设中，董事会是最高级别的管理层，只有董事会发挥能力和作用，才能充分发挥商业银行对内部控制的监控与引导作用。其次为了使内部环境优化更大化，商业银行应考虑其文化氛围。良好的企业文化能够规范企业员工的道德素养，形成一种不触规忠于职责的大环境。此外，建立切实可行的激励政策也是一种较为有效的措施，把经营者的利益与商业银行的经营和财务状况相挂钩，以充分调动经营者的积极性。
（二）明确内控管理职责，完善监督管理机制
首先商业银行要明确有业务交叉时内部控制管理的部门和职责。商业银行的各个部门都应明确自己在内部控制管理活动中自己的分工职责，使工作内容更实效，将内控管理工作落到实处。在监督检查方面，以上述存在问题的商业银行为例，其总部及各分支机构的各个部门都要严格履行各自的内部控制管理职责，加强自身的监督检查机制，特别是对重点部位与风险点要更加防范。要加强内部控制管理的针对性和有效性，同时也要将内部控制管理与监督工作覆盖到业务经营的各个方面。针对热点的问题或者风险隐患较大又容易被忽视的问题开展重点检查，并做好对业务管理部门自身内部控制管理的再监督工作。
（三）加强内部控制成本管理
[内容摘要]我国商业银行金融风险的产生多是由内部控制低效造成，而内部控制低效又源于控制模式的不规范。因此，研究这一课题具有重要的理论价值和现实意义。为探索提高内部控制效果的有效途径，本文在分析我国商业银行内部控制低效成因的基础上。根据COSO报告和ERM的要求，构建了要素式动态控制的立体模式，并对这一模式的构成及其运行方式等进行了深入研究，为商业银行规范内部控制行为和降低金融风险提供了一种行之有效的管理手段。
[关键词]商业银行；内部控制；控制模式；风险控制
一、问题的提出及文献综述
我国商业银行的内部控制始于20世纪90年代初期对呆滞账的控制，1990年我国四大国有银行的坏账占全部贷款的比例已经超过20％，连同逾期、展期的呆滞贷款总额占贷款总额的比例超过了70％，1991年末四大国有银行的坏账超过其自有资本，产生资不抵债。1992年美国COSO委员会颁布五要素的内部控制框架(简称COSO报告)，引发了全球性内部控制高潮，也给我国商业银行提出了建设内部控制制度的要求。到20世纪90年代中期，由于我国越来越多的国有企业不但不偿还贷款，甚至连贷款利息也不支付，致使全国银行业在1994年和1995年出现了全行业亏损，分析其产生亏损原因，主要是由于商业银行缺乏有效的内部控制制度(赵文杰，1996)，产生了过多的呆滞账以及市场风险、信用风险和操作风险。为控制全球普遍存在的坏账损失及其金融风险，1998年9月巴塞尔银行业委员会了银行内部控制系统框架(Framework for Internal Control Systems in Banking Organizations)。我国商业银行也开始了全面内部控制建设，虽然对降低运营成本以及控制金融风险等方面起到了一定的作用，但并没有改变我国银行业呆滞账过多的现象，1999年四大国有银行的不良贷款总额超过1万亿元，2003年6月全国商业银行的不良贷款总额达到3．2万亿元，这就不得不使我们反思商业银行实施的内部控制制度建设还存在的许多难以克服的弊端。
为解决我国商业银行实施内部控制制度低效的问题，理论界和实践中都进行了深入的探讨。陈元燮(1998)使用系统观点分析了我国商业银行的内部控制结构，指出控制信息不畅以及控制的手段和方法失效是产生内部控制低效的主要原因；王顺(1999)从COSO报告的要求出发分析我国商业银行的内部控制制度，指出监管不利以及约束失效降低了内部控制制度的作用；秦辉(2000)从农业银行深圳分行实施内部控制的实践出发，分析了商业银行建立要素式内部控制模式的必要性；董青(2001)从工商银行湖南省分行实施内控制度的实践出发，在分析银行业内部控制制度存在问题的基础上，提出了商业银行建立有效内部控制体系的要求；张明魁，任福堂(2002)在分析商业银行内部控制目标管理的基础上，提出了加强对商业银行内部控制实施审计的要求；杨军、陈朝豹(2003)重点对国有商业银行的内部控制进行了分析，提出了构建要素式内部控制系统的初步设想；李明辉、王学军(2004)重点研究了商业银行内部控制的信息披露，指出对商业银行特别是上市银行，加强内部控制的信息披露，是提高内部控制效果的有效措施；周正兵(2005)通过对《商业银行内部控制体系标准》编写组组长王健豪先生的采访，介绍了相关的标准并分析了制定商业银行内部控制标准的重要性；余奇才、曾北川(2006)分析了《商业银行内部控制评价试行办法》，强调了商业银行实施内部控制时进行评价的重要性。经过几年来理论与实践界的研究，已经明确了我国商业银行进行内部控制制度建设的方向是要根据COSO报告以及ERM框架的要求建立要素式的内部控制模式，并且要打破传统的平面式结构，构建多维内部控制框架。虽然许多专家、学者已经进行了深入的探讨，但应如何构建这一模式到目前为止尚没有一致的意见，需要进一步地探究。
构建适合我国商业银行实际情况的有效运营模式是一项长期的任务，经过几年来商业银行不良资产剥离以及上市治理，不良贷款数额有较大幅度的下降，但仍不容乐观。2006年第一季度境内商业银行不良贷款总额仍有1．3125万亿元，据新闻报道我国1－9月份新增不良贷款金额近9000亿元，这种现象除了制度方面的原因外，在很大程度上还是由于内部控制低效。我国商业银行内部控制低效，在增加其市场风险和信用风险的同时，也在一定程度上促进了操作风险的产生(孙涛，2006)。从2000年到2004年我国商业银行共发生涉案金额在百万元以上的操作风险案件75起，其中人民银行6起，农业银行15起，建设银行17起，中国银行18起，其他金融机构10起，除涉案金额不详的13起案件以外的其他案件造成国有资产损失高达24．15亿元。因此，我国商业银行加强内部控制建设的任务仍很艰巨。
自上世纪90年代以来，我国商业银行在走向市场化的过程中开始实施内部控制，但随着商业银行内部控制的实施，金融风险不但没有下降反而越控制越高。究其原因是多方面的，但其中重要的原因之一就是我国商业银行传统的内部控制模式存在着严重的问题，内部控制的思路和方式与金融风险的控制方向相背离，致使内部控制低效。在这种情况下，结合我国商业银行风险控制的实际情况，借鉴国外金融风险防范的先进经验，采用创新的手段和方法重构我国商业银行的内部控制模式，并深入探索采用内部控制方式防范和控制商业银行市场风险、信用风险和操作风险的有效途径具有十分的重要性和迫切性。
二、商业银行内部控制低效的主要原因
我国商业银行传统的内部控制由于受目标管理的影响，普遍采用了内容控制的方式，过度地强调目标的实现与控制，忽视了规范化建设，结果造成了短期有效之后的长期失效或低效，并因内部控制机构的设置、控制活动的实施以及内部控制的测试与评价，大大增加了管理成本。因此，分析我国商业银行内部控制低效的原因，是提高内部控制有效性的基础，根据我国商业银行内部控制的实际情况，产生这种现象的主要原因表现在以下几个方面：
(一)内部控制的条件尚不够成熟
内部控制是一定的组织发展到一定程度提高管理水平的一种自然要求，它有许多基本条件的限制，主要包括：技术状况、管理水平、人员素质、组织文化、经营规模以及运营效率等，它们必须要达到一定的程度才会有效。我国商业银行由于受传统管理方式的影响，以及长期的国家统管或干涉，致使资本运营效率十分低下。目前我国银行业正在商业化改造过程中，市场营销的观念尚不够成熟，特别是严重的富余人员、臃肿的组织机构以及低下的工作效率，使得内部控制的效果大大低于这些问题所产生的费用超支，而使得内部控制必然产生低效。因此，商业银行的内部控制应随着控制环境的改善和条件成熟而逐步完善。
(二)忽视内部控制模式建设
内部控制是规范组织整体行为，提高整体管理效率和水平的一种管理方式，它的核心是构建一个有效的控制模式来规范和指导人们的控制行为和结果。商业银行传统的内部控制多采用头痛医头、脚痛医脚的打补丁控制方式，缺乏整体的控制思想和控制框架，主要采用目标控制的方法，以控制具体管理活动的内容为目的，过多地强调结果，不能够注重内部控制的环境建设和过程建设，不能把内部控制要素与内容有机地结合起来，通过构建有效的内部控制模式来实现有效的控制，这在很大程度上影响了商业银行管理者的控制观念，致使商业银行的内部控制活动长期在非规范的环境下低效运行。
(三)传统的目标管理与COSO报告的要素控制框架产生矛盾降低了内部控制效果
从我国商业银行风险管理的现状来看，产生市场风险、信用风险与操作风险的主要原因是缺乏有效的内部控制系统来约束管理者和业务人员的行为。商业银行在实施内部控制活动的过程中，由于受传统目标管理的影响，过度重视内部控制目标的分解以及控制结果的考核与奖惩，这就促进了内部控制人员舞弊的动机与行为。当内部控制目标实现与要素控制的要求产生冲突时，由于利益驱动的原因会使得管理者和业务人员为实现预期内部控制目标而不择手段，从而严重破坏内部控制的规范化建设，使控制活动常常失效，导致内部控制风险的产生。
(四)内容控制的模式必然导致内部控制的失效或低效
我国传统的内部控制制度，把具体的经济业务作为内部控制的主要内容，把实现与控制预期目标作为内部控制的核心，控制过程中将控制目标分解到各职能部门和相关人员，通过定期的考核与评价检查内部控制的效果，这种以内容控制为核心的内部控制方式与COSO报告的要素式控制方式存在着根本的不同。要素式内部控制模式把环境和过程的规范化建设作为内部控制的主要内容，把构建内部控制模式作为内部控制的核心，注重的是长期控制目标的实现。相比之下可以看出，内容控制为核心的内部控制方式虽有利于短期控制目标的实现，却忽视了内部控制环境和过程的规范化建设，失去了内部控制长期有效的动因。因此，最终必然会导致长期控制目标的失效。
(五)缺乏有效的内部控制标准和规范的控制程序
我国商业银行的内部控制活动与西方国家相比起步比较晚，再加上多年来实施内容式控制模式，忽视要素式内部控制模式建设，存在着严重缺乏业务执行标准和综合评价标准的现象，管理标准也多以规章制度为主，缺乏控制标准，而且内部控制程序也因缺乏要素控制的要求表现出明显的不规范。根据COSO报告的要求，内部控制是以建立和完善内部控制标准为基础的规范化管理方式，以检查与评价管理者以及业务人员执行控制标准、修正与完善内部控制标准为重点，通过控制标准的制定、执行、修正与完善来规范人们的控制行为，通过人们行为的规范来实现控制目标。我国传统的内部控制方式因控制标准的不完善和控制程序的不规范，使内部控制不可能实现程序化的优化运行，也就必然会导致内部控制的失效和低效。
(六)内部控制的测试与评价系统不完备
按照内部控制的要求，商业银行必须要及时进行内部控制的健全性测试、符合性测试、实质性测试以及综合评价，根据测试的结果采取相应的策略，以提高内部控制系统的有效性。由于我国商业银行现行的内部控制采用内容控制的方式，在很大程度上存在忽视或缺乏内部控制的测试评价系统的现象，使得商业银行现有的内部控制系统低效或流于形式。另一方面，我国商业银行现有的控制目标考核评价系统，以完成预期目标为中心，主要考核和评价控制目标的完成程度，属于刚性控制，长期的刚性目标控制必然会导致控制活动的失效，这就是目标控制的短期行为。
三、商业银行内部控制模式的重构
我国商业银行的内部控制系统需要根据COSO报告的要求重新构建，新的内部控制框架应该能够克服原有内部控制制度所存在的种种弊端，并体现合理有效的原则在重构我国商业银行内部控制系统的过程中，除充分考虑我国商业银行内部控制的实际情况，借鉴国外内部控制的先进经验，最大限度地克服现有制度的弊端之外，还要考虑2004年6月COSO委员会颁布的企业风险管理框架的要求，在内部控制五要素的基础上增加目标设置、事件确定和风险应对。综合以上分析，应构建我国商业银行操作风险内部控制的动态系统(见下图)。
(一)环境建设子系统是内部控制模式有效运行的基础
内部控制环境在很大程度上决定着内部控制的实施效果，其建设目的是要塑造商业银行的文化并影响其员工的内部控制思想。根据COSO报告的要求和我国商业银行内部控制的实际情况，确定内部控制环境建设的主要内容包括：诚信机制与道德价值观、员工能力的培养、领导机制与风格、经营方式与组织机构、责任与授权等。通过以上几方面的建设，形成商业银行风险控制的良性内部控制环境，并利用环境本身所具有的特定功能和作用，迫使内部控制事件及控制人员按照规范的行为和程序进行有效的工作，从而达到有效控制的目的。目前我国商业银行内部控制的环境建设还比较薄弱，环境建设位于内部控制模式的，它的完善程度对内部控制效果产生着重大影响。因此，环境建设是内部控制制度有效运行的基础，也是完善内部控制制度需要长期建设的一项重要工作。
(二)目标管理子系统是内部控制模式的起点并决定着内部控制模式的方向
商业银行内部控制的目标管理子系统是一个动态循环的过程，包括目标确定、目标的检查与核对、目标的考核与评价以及目标改进等内容。目标确定是内部控制系统的起点，确定合理的控制目标是内部控制系统有效的基础；目标的检查与核对是根据内部控制实施效果进行的动态管理，用于调整内部控制环境适应控制目标以及检查内部控制目标的实施情况；控制目标的考核与评价是对控制过程效果的综合评价，主要用于检查控制目标的实施情况；目标改进是一个反馈系统，主要是把考核与评价的结果反馈到下期的目标制定过程中去，用于修正下期控制目标。
(三)风险评估子系统是连接内部控制目标与控制过程的桥梁
在市场经济条件下，风险和收益是一对矛盾，只有降低风险与提高效益同步进行，才能提高内部控制的有效性。我国商业银行的内部控制系统以风险控制为先导，目的在于最大限度地减少内部控制的实施效果与预期目标之间的差距。这一子系统在内部控制模式中起着评估风险、修正标准和应对风险三方面的重要作用，评估风险是根据对控制目标和控制活动的比较分析进行的，通过选择合理的程序和有效的方法，实施对商业银行内部控制风险的评估，确定风险的大小；完成风险评估以后，首先根据所评估风险的大小，通过风险评估的标准修正内部控制过程的标准，以保证控制活动的有效性；与此同时根据风险评估的结果和控制目标的要求，将风险应对策略应用于内部控制过程，以最大限度地减少内部控制
风险。
(四)过程管理子系统是内部控制模式的核心
商业银行内部控制过程管理子系统包括：控制标准的制定、设置控制系统、执行控制系统以及必要的结果检查等。控制过程是内部控制系统的核心，也是降低商业银行风险的关键，根据COSO报告的要求，有效的内部控制是以要素控制为主体的控制系统，在这个控制系统中以环境建设为起点，以控制过程为核心。因此，内部控制的过程管理在控制系统中具有重要的地位。在这个子系统中制定标准和检查标准具有特殊的意义，子系统的设计及执行必须要充分考虑控制标准的特点及性质，并以风险评估的结果为依据考虑内部控制测试与评价的要求，以保证控制系统的有效性。
(五)信息与沟通子系统是保证内部控制模式有效运行的重要手段
根据有关学者的研究，加强对商业银行内部控制信息的披露，有利于提高内部控制的效果。商业银行内部控制的信息与沟通子系统，把商业银行内部控制的内部信息与外部信息联系在一起，通过信息的传递、接收、整理与使用协调控制过程的各种矛盾，减少内部控制中的各种摩擦，通过信息渠道还可以及时传递各种内部控制信息，实现有效的沟通，以减少因缺乏沟通而产生的风险。以上构建的内部控制框架采用双向的信息传递通道，利用信息通道把内部控制的诸要素有机地结合起来，以便于内部控制部门及人员之间的沟通，同时又能够把每一个要素或过程的实施效果信息反馈到前一个要素或过程，以提高内部控制模式运行的有效性。随着我国市场经济的发展，商业银行内部控制系统中信息与沟通的作用越来越大，加强商业银行内部控制模式中的信息与沟通子系统建设，对提高内部控制的有效性以及减少商业银行风险损失等都具有十分重要的现实意义。
(六)监督子系统是内部控制模式有效运营的重要保障
商业银行的内部控制监督是指对实施内部控制人员的行为以及内部控制的设计和运作的过程，按照预期目标或控制标准所进行的监视及督察。监督活动一般由持续监督和个别评估所构成，持续监督是对内部控制活动的过程实施的不间断的监督，属于过程监督。个别评价是对内部控制的特定事件或结果进行的控制性评价，属于重点监督。商业银行内部控制的监督子系统也是一个动态的过程，对内部控制的整个过程和全部内容实施控制，并不断地把监督的信息反馈到内部控制的有关环节，以进行有效的商业银行风险控制。因此，它是促进内部控制有效运行的重要保障。
(七)测试与评价子系统是内部控制有效运行的有效措施
商业银行的内部控制测试与评价子系统包括健全性测试、符合性测试、实质性测试和综合评价。常规的内部控制测试与评价不进行实质性测试，当商业银行的健全性测试或符合性测试不能通过时，才需要实施实质性测试。商业银行内部控制的测试与评价是内部控制系统的有机组成部分，也是促进其有效运营的一个有效措施。为提高商业银行内部控制的有效性，就必须要加强内部控制测试与评价的规范性。
四、主要研究结论
商业银行实施内部控制的主要目的是为了规范人们的行为，最大限度地降低风险。根据COSO报告和ERM的要求，提高内部控制有效性的关键是要首先建立一个有效性的内部控制模式，利用控制模式的约束来规范人们的行为，达到实现内部控制目标的目的。通过对商业银行内部控制模式构建进行了深入探讨，本文主要得出以下几方面的结论：
1．形成内部控制的原因是多方面的，但采用以目标控制为导向的内容式控制模式是内部控制最终失效或低效的主要原因，解决的主要方法就是要构建要素式的内部控制模式框架。
2．我国内部控制的有效模式应该是目标管理与要素式控制的结合。目标管理是我国商业银行长期实施内部控制的经验，虽有缺点但不能抛弃。COSO报告的五要素框架与ERM的八要素框架虽然在国外比较成功，但有一些内容不适合我国国情，也不能照搬，合理的作法是谋求二者的统一和融合，构建适合我国国情的新型内部控制模式。
3．把商业银行的内部条件与外部环境结合起来，构建层次化的内部控制模式。提高商业银行的内部控制效果，首先要通过对内部条件的优化组合完善商业银行的内部控制环境，利用规范的控制行为保证控制目标的实现；其次把内部条件和外部环境结合起来，根据外部环境的要求完善内部控制标准，逐步提高内部控制效果；第三个层次是要根据动态控制的要求，通过内部控制模式的有效运行，追求内部控制效率的最大化。
4．把COSO报告的五要素框架与ERM的八要素框架结合起来，构建阶段化的内部控制模式。COSO委员会的ERM框架是在COSO报告五要素基础上增加了目标设置、事件确定和风险应对三个要素形成的，但二者有着本质的区别：COSO是内部控制的基本框架；ERM只是企业风险框架。本文把二者结合构建了包含目标的制定、风险的评估、控制活动的实施、内部控制的测试与评价以及内部控制目的考核与评价五个发展阶段的内部控制动态框架。
【摘要】本文论述了经济全球化对企业成本控制的影响，探讨成本控制思想应用于供应链管理，并就供应链环境下的成本构成进行分析，超越传统成本控制的内部局限性，用战略视角看待供应链节点企业外部行业链中供应商以及客户层面的成本控制，并在此基础上探讨了供应链环境下的成本控制的信息平台:URP。
以商品、资本、技术在全球范围内加速流动为主要标志的经济全球化浪潮正有力地推动全球化市场竞争与企业管理发生深刻的变革，其主要特征是：由企业与企业之间的单体竞争已经转向供应链与供应链之间的群体竞争，或者是联盟与联盟之间的群体竞争。而成本控制在供应链与供应链之间的群体竞争中占有重要的地位，它决定着企业的生死存亡和供应链的竞争力。本文将成本控制思想融入供应链管理，并就供应链环境下的成本构成作了分析，对供应链环境下三个层面的成本进行战略性控制，即交易成本控制、作业成本控制以及直接成本控制。通过成本优化战略，拉动竞争优势，实现提升供应链的核心竞争力（最大限度地满足客户的需求）的竞争战略。
一、基于战略层面的成本构成分析
传统的成本观念， 仅考虑企业的内部成本，将成本区分为直接成本和间接成本（作业成本），而没有考虑与供应商和客户等供应链节点企业之间交互界面上的交易成本。供应链环境下的成本控制具有战略性，因为它将传统的企业内部的成本控制拓展到上游的供应商和下游的客户。要对供应链环境下这种跨组织的成本进行战略性控制，就必须进行价值链分析，而价值链包括两个层面――公司内部价值链和行业价值链，其中公司内部价值链不是一个独立的系统 ，它同供应商和分销商的价值链发生相互作用，是行业价值链的一部分。如下图所示，供应链环境下企业成本分为三个层次：直接成本、交易成本和作业成本。
这三个层次的成本构成分析如下：
(一) 直接成本
直接成本是单个企业生产产品过程中发生的构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工和机器成本。但在供应链环境下，直接成本控制已不单纯是企业内部的一种生产管理活动，它必然与上游供应商的供货活动和下游客户的采购、进货活动产生联系。
(二) 交易成本
交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用，旨在协调、控制和适应彼此的交易关系。 因此，这些成本随着供应链企业之间的相互作用而发生，并共同受到影响。信任、合作、信息共享可以降低交易成本，交易成本要根据与客户、供应商、合同谈判等交易来分析。
(三) 作业成本
作业成本是与产品生产不直接相关的活动所引起的，是在制造和配送产品到客户的管理活动过程中发生的费用，这些费用随企业生产活动和组织结构的不同而有很大差异。 在间接费用的确认和分配上有较大的优越性，它提供了正确的分析工具和信息，使供应链管理者用少量的资源进行有效的经营管理。
二、供应链环境下的成本控制：战略实施
供应链环境下的成本控制，就是优化和重组企业内部、外部供应商和客户的产品、信息和资金流，以降低成本和达到成本控制目标，进而实现取得供应链竞争优势的战略。实施供应链环境下的成本控制的战略，可以理解为对成本控制方法与措施的构造与选择。它以成本控制过程为轴心展开，是为了提高成本控制的有效性而对成本控制方法、措施、制度等所进行的构造与选择。价值链分析、成本动因分析、作业成本管理和目标成本管理都具有长期成本降低措施成分，带有对成本控制的具体战略进行选择的倾向。由此，供应链环境下的成本控制是着眼于整个供应链大局，实现企业可持续发展和实现企业竞争战略的成本战略。
(一)建立战略联盟： 交易成本控制
交易成本是发生在供应链节点企业与供应商、客户交互界面的一些间接费用。这些交易成本主要有：信息成本、订货成本、采购管理成本、售后担保（或退回过程成本）和财务成本等。这些成本主要是一些机会成本，往往不能定量分析，只能进行定性分析。由此，要达到该层面交易成本控制的目标，供应商和采购商必须建立起稳定的战略联盟关系，即供应商和制造商之间，在一定时期内共享信息，共担风险、共同获利的协议关系。这种联盟关系的建立，有利于供应链合作伙伴之间增进信息共享和交流、保持合作伙伴之间操作的一贯性， 共同确定交易动因，剔除不增值的交易作业，以达到共同降低信息成本、订货成本、采购管理成本等交易成本的目的。
(二)战略互动：作业成本和直接成本控制
互动管理IM(Interactive Management)是供应链节点企业各个职能部门之间，以及与其它合作伙伴之间通过快速、有效的信息工具和管理平台，实现透明、协作和互动一致的管理策略和手段，以实现供应链的资源的最佳组合和调度，极大地降低供应链资源的运作成本和浪费。供应链环境下的成本控制是供应链合作伙伴之间协作和互动共同完成的，其战略目标是整个供应链成本的降低，因此，本文将供应链合作伙伴协作和互动进行作业成本和直接成本控制的方法称之为战略互动式控制，其工具主要是作业成本法和目标成本法。供应链节点企业协同供应商或客户等供应链合作伙伴共同通过价值链分析作业链分析成本动因分析的流程，剔除内部价值链中非增值活动，如：过度生产、不必要的开工、过度库存、过度加工等非增值作业，以达到作业成本缩减的效果，进而达到设定的作业成本控制目标。
供应商和制造商交互界面的直接成本主要有制造商的购货成本，对于供应商来说则是货物的生产过程中的直接成本。制造商要控制购货成本，必然向供应商提出压价要求，基于供应商与制造商的合作信任关系，制造商应协同供应商制定生产过程中的直接成本目标控制计划，将市场驱动层面的成本压力分解为交易层面的成本压力和最终分解为产品零部件层面的成本压力，通过市场驱动层面成本目标设定产品层面成本目标设定零部件层面成本目标设定的目标成本的控制流程，结合流程优化的精益管理，达到共同控制交互界面的直接成本控制的目标。
基于企业内部价值链中的直接成本的控制，传统的成本控制方法已经非常成熟，即对直接材料和直接人工通过价格控制来实现。辨别和归集分配直接成本到成本对象中去。但供应链环境下的成本控制，其内部价值链中的直接成本的控制要从分析客户可接受的成本入手，结合企业生产流程，通过直接成本控制计划直接成本目标设定直接成本缩减目标当前成本当前客户可接受价格的分析流程进行目标成本控制。
三、URP信息系统：成本控制战略互动的信息平台
当前供应链节点企业实施的ERP信息系统，难以实现供应链环境下的战略成本控制，呈现出较多的局限性，主要表现在：随着企业竞争环境从内部战略转向联盟体战略，ERP在实现联盟体战略，即实现企业内部人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间的协调商务时存在难以逾越的鸿沟；此外还存在互联互通性差、客户意识薄弱、集成度不够、知识创新能力不足和高风险性等缺陷。URP（Union Resource planning，联盟体资源计划）是一个国际权威组织Gartner Group提出的概念，是面向企业供应链这个经济资源联盟体的商务和应用而提出的管理模式。其基本理念是从设计思想入手，将“企业资源计划”提升为“联盟体计划”，从根本上实现对ERP的全面创新和突破。它不但在供应链节点企业内部对人力、资源、材料、设备、方法、信息和时间等诸多资源实行综合优化管理，而且把战略延伸到上游供应商和下游客户乃至整个供应链。对供应链合作伙伴的资源运用情况实时和适时地了解，协同供应链合作伙伴共同进行财务监控、成本控制和业务协同，实施整个供应链价值一体化的成本战略。它通过如下互动方式以实现供应链环境下的成本控制战略：
（一）信息流互动
通过信息流的互动，使供应链节点企业实时了解其他合作伙伴的采购、运输、仓储、生产和产品销售等信息，便于信息的沟通，有效地降低信息成本和提高供应链的管理效率，同时也有利于供应链合作伙伴共同制定成本控制的计划。
（二）物流互动
基于整个供应链的物流互动是互动管理的重要组成部分，通过供应链合作伙伴间的物流互动，可以有效解决需求和生产能力之间的矛盾，减少生产资源的浪费和保障物流的畅通，降低基于物流的作业成本。
（三）资金流互动
资金流互动包含供应链中的现金流、信用额度、以从基于协作企业之间可预期和可计划的现金流、信用额度的企业现金管理策略。供应链合作伙伴之间通过资金流的互动，可以有效降低他们之间因交易活动产生的财务成本和提高供应链合作伙伴的资信评级，保障资金流在供应链的顺畅流动以实现供应链环境下的成本控制战略。
（四）人力资源互动
在现代知识经济时代，人力资源已经成为企业最重要、最稀缺的资源之一、供应链环境下的人力资源互动能在整个供应链中有效配置人力资源，增强供应链合作伙伴之间团结协作以降低供应链的人力成本，促进企业竞争能力的发展。
综上所述，URP信息系统为供应链环境下的成本控制提供了一个战略互动的信息平台，它通过信息流、物流、资金流互动和人力资源互动，有效地降低了供应链的总成本，成为供应链环境下成本控制信息畅通的有力保障。因此，URP信息系统是供应链环境下成本控制的战略互动信息平台。
内容摘要:随着银行业的全面对外资开放,我国商业银行面临的竞争日趋激烈,面临的金融风险也将与日俱增。如何完善我国商业银行的风险控制机制,充分发挥其职能,从而维持我国金融体系的稳定,成为一个现实而又迫切的问题。从分析我国国有商业银行当前存在的金融风险入手,结合目前国有商业银行风险控制现状,进一步完善国有商业银行的风险控制体系。
关键词:商业银行金融风险风险控制内控机制
商业银行风险是在经营活动中,由于受事前无法预料的不确定性因素的影响或使未来的实际情况变化与预期不相符,致使其实际获得的收益与预期收益发生背离,从而导致商业银行蒙受经济损失或不获利,丧失了获取额外收益机会的可能性。中国加入WTO以后,我国金融开放程度已经进入了一个新的阶段。一方面,我国金融业在全球经济一体化的过程中获得了前所未有的发展,不断创新出新的金融工具。然而,在这个相对开放的金融环境下,国有商业银行的金融风险也是与日俱增。一套完善的商业银行风险防范体系尚未建立使得商业银行经营的不确定性加大。许多导致金融风险的潜在因素突出。另一方面,面对国际金融业的激烈竞争,国有商业银行要想提升自己的竞争力,与国际化接轨,就必须进行制度的创新,在经营中加强风险管理。因此,要正确认识我国商业银行当前面临的金融风险,防范和控制新的金融风险产生,及早化解已经形成的金融风险,银行风险控制正逐步上升为经营管理的一个重要组成部分,建立和完善我国商业银行风险控制系统势在必行。
国有商业银行存在的金融风险
随着世界金融自由化与一体化趋势不断加快,商业银行的经营风险呈上升趋势。从我国商业银行目前的经营与发展来看,存在的金融风险主要表现在以下几方面。
(一)信用风险
即获得银行信用支持的债务人由于种种原因不能或不愿意遵照合同规定按时偿还债务而使银行遭受损失,造成逾期、呆滞、呆账等贷款风险。目前,我国商业银行的主要客户特别是一些中小企业信用不良,存在着大量的逃废银行债务的情况,这在一定程度上导致了我国商业银行资产质量普遍较差,不良资产比率始终处于一个较高水平。据统计,截止到2003年6月末,我国金融机构按五级分类法计算的不良贷款合计为2.54万亿元(约合3100亿美元),不良贷款率为19.6%。在全部不良贷款中,国有独资商业银行的不良贷款余额为20070亿元,占金融机构不良贷款的80%,不良贷款率为22.2%。大量不良资产的产生和存在使得我国商业银行的风险资本加大成为了国有商业银行面临的最大金融风险。资本金的质量与数量是国有商业银行信用的最有力的保证。我国国有商业银行大量不良信贷资产的存在严重降低了国有商业银行的资本金质量。使原本就自有资本不足的状况更是雪上加霜,这已经成为制约我国商业银行改革和发展的最大障碍。
(二)资本风险
即商业银行的资本金不能抵补各项损失和支付到期负债的可能性。资本数量的多少直接反映了商业银行信誉好坏高低的重要标志,也是衡量商业银行经济实力的一项主要标志。2003年初银监会的《商业银行资本充足率管理办法》表明在今后几年中,各商业银行资本充足率不得低于8%。但是,目前国有商业银行的资本充足率均低于“巴塞尔协议”规定的8%的国际最低标准,而目前银行的资产增长速度远高于其资本增长速度,资本充足率还将进一步下降。由表1可以看出,从1996年到2000年,大多数国有商业银行的资本充足率都不到8%。另外,我国国有商业银行的资本补充渠道十分缺乏,如果达不到这个国际性的要求,这将必然加大我国商业银行的风险,必然影响到与外资银行的竞争能力。
(三)市场风险
在国际金融机构混业经营的大环境下,我国金融机构仍实行分业经营。由于现代金融混业经营业务日趋综合化,国有独资商业银行通过等方式进行保险、证券等业务的交叉。中国人民银行2001年6月21日出台的《商业银行中间业务暂行规定》就传达了允许商业银行向证券业扩展的信息。2003年的《银行业监督管理法》草案和修改《中国人民银行法》、《商业银行法》两个决定草案也为商业银行选择新的混业经营模式预留了空间。这些信息告诉我们国有商业银行已经进入金融的多个领域。由于它们既是金融市场活动的主体又是参与者,国有商业银行就不可避免的面临着金融市场里存在的风险。缺乏外部的监管部门有效监管和规范经营控制风险的有效的内部控制机制,商业银行将面临着潜在的风险。另外,投资市场(包括证券,期货市场)运营不成熟以及相关的立法的滞后造成金融市场秩序混乱。投资市场的参与者主体企业缺乏有效的信用评级体制,从而危机到银行信贷资金的安全。这些都大大增加了国有商业银行的市场风险。
(四)内部管理风险
内部管理风险即银行内部的制度建设及落实情况不力而形成的风险。产权不明晰造成的国有金融资产的所有者缺位使得国有银行在经营管理上缺乏有效的风险控制机制,从而加大了银行的内部管理风险。有效的公司治理结构是银行建立有效的内部控制机构的基础。但是我国国有商业银行的总分行制的经营管理体制降低了资产质量的责任,给总行的统一管理、调度、核算带来了层层阻隔,产生了许多方面的经营风险。尤其是由于银行“内部人”利益等原因造成的金融欺诈和盗窃案件,使银行资金遭受损失的风险进一步加大。
国有商业银行风险控制的现状
随着商业银行风险的增多,国有商业银行在风险管理和控制上采取了一系列的措施。在风险管理上,加强了资产负债管理,普遍成立了资产负债管理机构,建立了资产负债管理控制和监测制度,定期考核资产负债的各项指标的执行情况并适时的加以调整,在此基础上建立了贷款风险管理机制。在内部控制机制上,初步建立了银行内部监督制度。在各行都普遍设立了稽核部门,对信贷资产质量和银行内部的经营管理实施了监督,国有独资商业银行以《公司法》为依据,派驻了监事会,新型商业银行也随着股份公司化的改造建立了比较规范的监督机构体系。并且加强了总行对系统内资金清算、汇差资金、拆借资金和备付金的控制,不断健全总行对资金的统一调度与管理制度。在外部监管机构监管的法律法规上,中国人民银行先后制定颁布了《贷款通则》、《商业银行资产负债比例管理制度》、《商业银行授权授信管理办法》和《加强金融机构内部控制的指导原则》等法规,各商业银行在此基础上,结合自身情况,也相应的制定了细则或具体办法,初步形成了内控体系。
我国商业银行风险控制同国外相比,仍然存在明显的不足,这表现为:首先,我国商业银行对银行风险的认识不充分。一是银行过分看重规模,而对资产质量认识不充分。二是对现代银行的长短期的经营目标认识不足,缺乏银行发展的长远规划。三是我国商业银行对资本覆盖的风险不充分。其次,商业银行的组织结构不合理。从外部组织结构形式讲,所有者缺位、产权不明、分支机构设置不经济等问题比较严重:内部组织结构上,机构设置重叠、部门和岗位职责不清、相互之间信息互动不畅等现象也比较突出,因而不能对金融风险实现有效的控制。最后,我国商业银行风险管理手段上比较落后。一是风险管理专业化程度不同.对于市场风险由于缺少科
，
学的定价信用.难以实现市场风险和信用风险分离.难以实行独立的专险管理。二是我国商业银行风险量化的技术比较落后。我国银行对于客户的信用评级还比较初级,没有真正建立起科学的信用评级体系。
完善我国商业银行风险控制体系
全面结合《巴塞尔核心原则》和《巴塞尔新资本协议》的有关规定,按照“三大”支柱,即最低资本、监管当局对银行业的有效监管、市场约束的要求,结合新协议广泛涵盖的信用风险、市场风险和内部管理风险等管理规范规定,充分坚持有效性、审慎性、全面性、及时性、独立性的原则,建立商业银行科学、高效的内部风险控制体系。
(一)调整商业银行的组织结构
按照现代企业制度的要求,积极推进我国商业银行的股份制度改造或完善。通过改善,力求建立决策、执行和监督分离的相互控股的公司治理结构,为银行对风险控制奠定了坚实的组织基础,解决所有权缺位,产权不明,制衡机制失效等问题。同时,按照业务需要调整分支机构的设置,建立经济、高效的分支机构网络,解决内部控制结构重叠,控制效力低下,控制成本高等问题。建议在总行一级设一个风险控制委员会,由全行的首席风险控制官担任这个委员会的主席。与此同时,各业务部门和每一个分行都设有风险控制官,但他们都是对上一级风险控制官负责,而不是对同一级业务部门的负责人负责。
(二)建立和完善内部风险控制机制
2002年,中国人民银行颁布的《商业银行内部控制指引》对商业银行建设内部控制制度的目标、原则及内部控制的要素以及具体要求做了明确的规定,具有很强的操作性和现实性。国有商业银行可以根据《指引》结合自身情况,制定内部控制制度和操作规程。
首先,构建科学的风险决策和预警机制。科学的决策机制可以防止决策中独断专行、或盲目决策的现象。要建立和完善岗位授权授信机制,明确各级岗位的职责与权限,严禁越权从事业务活动。进一步完善经营、审批、监管“三权分离”的管理模式,建立内部平衡制约机制,提高风险决策的透明度,使风险决策趋于理性,并逐渐向专家审批模式的转化,提高风险决策的准确性和安全性。风险预警制度关键是要建立科学完善的预警指标体系,实现前移风险管理关口,加强风险系统性、准确性的搜索与分析,及时识别风险警情、警兆及变动趋势,并对风险的波动趋势做前瞻性判断,如不同时期国家宏观经济调控和产业政策调整等变动可能带来的行业风险,要做到提前预警,及早关注,争取风险管理工作的主动性,努力改变风险管理滞后的状况。
其次,建立相应的风险控制指标体系。完善商业银行风险控制的各项指标体系,建立一套专门的信贷资产法律。风险控制主要是通过科学的风险指标体系来实现的,包括银行资产的安全性、流动性和盈利性等一系列指标,并根据这些风险指标及时提供的预警信号严格控制风险、消除风险。鉴于目前逃废银行债务已成为一个社会问题,非常有必要依靠法律的力量予以保护。因此,在严格执行《商业银行法》、《担保法》、《贷款通则》等金融法规的同时,要建立一部专门维护信贷资产安全的法律来保证银行资产的安全。对于借款不还,逃废银行债务的行为要严格绳之以法。
最后,建立合适的控制风险的奖惩制度。考核风险控制官业绩好坏的主要指标当然是银行的资产质量,而资产质量是由分散的单笔资产业务组成的。对全行总体资产质量状况、单笔贷款的质量状况应当明确记录;对历来风险控制严格、尺度把握准确的风险控制人员,银行要有所奖励。如果经过审计和调查,发现市场拓展人员或风险控制官在一笔贷款运作过程中有故意过失,则应视情节轻重给予相应的处罚。本文出自:
(三)完善外部监管机制
我国银行资本充足率偏低存在已久,作为过渡阶段,必须解决长期积累下来的不良资产,尽力降低新生不良资产的比重,从而使商业银行的资本充足率达到《巴塞尔协议》标准。其次,要完善对我国国有商业银行内控制度的监管。2004年银监会颁布的《关于中国银行、中国建设银行公司治理改革与监管指引》对国有独资商业银行股份制改造试点的中国银行和中国建设银行提出了公司法人治理结构方面的十项改革要求。要求商业银行建立审慎的会计、财务制度和透明的信息披露制度,加强对商业银行财务上的监管。根据《指引》,官方监管机构要指导、帮助、督促商业银行建立和健全内控制度,开展经常性的内控制度执行情况专项调查,对内控制度执行中出问题的单位和责任人进行必要的处罚。最后要完善我国银行风险评估体系的监管的合理性(反应在是否符合巴塞尔协议的要求,我国金融法规及现状,设置是否合理)、准确性、敏感性等。
(四)重视和加强风险管理文化内涵
银行风险防范最主要是取决于人的因素,因此,防风险、抓内控一个重要方面是要抓好防范和化解人的风险。首先,要从银行员工的风险观、风险意识和风险管理职业道德等方面抓起,通过持续不断地加强对员工的培训,不断提高员工的素质,形成全行齐抓共管的内控建设文化。进一步提高管理层和全行员工对加强内部控制建设的重要性、迫切性的认识,树立良好的行为规范。其次,按照德才兼备的原则,在用人上注重防范道德风险,选拔能力强、懂业务的人担任领导职务,并加强风险防范与绩效考核力度,建立能上能下的用人机制,使干部队伍适应各个层面的金融工作。最后,要建立风险管理激励机制。风险管理责任要渗透到每个部门、每个岗位和每个工作环节,对风险防范有功要给予奖励,反之对因工作失误造成的风险要坚决给予处罚,形成全员关注和监管风险的格局,力求最大限度地发挥各级员工在风险管理方面的主动性、积极性和创造性,形成提升风险管理能力的长效机制。
参考文献:
战略成本控制的实施，需克服传统成本控制中的两个不利因素：一是控制信息的反馈滞后；二是信息的准确度值得商榷。因此，企业必须按照自身生产特点和管理要求，进行动态实时控制，建立起相应的成本动态反馈控制模型。开发以计算机信息系统为基础的交互式成本控制系统和成本管理决策支持系统，以提高成本反馈控制的效率和效果。同时，通过人机交互方式，能判断企业的调控措施是否存在弊端，是否达到控制目标。
一、营销成本
营销成本的构成比较多，主要包括固定的成本费用和变动的成本费用。固定的成本费用包括营销机构的办公费、工资等，这一部分是比较固定的，比较易于把握和管理，可以纳入财务管理当中。变动的成本费用就比较复杂了，包含营销的调研成本，产品推广渠道成本，客户维护和拓展成本，人员成本，广告费用，仓储和运输的成本等。传统的成本观认为成本是资产的耗费和流出，是指经营主体为了实现经营目标、获得经济效益而发生的各种物化劳动和活劳动的耗费。营销成本是指企业由产品最初所有者到最终所有者的营销过程中花费的代价，是企业利润的必要投入。包括信息成本、设计成本、谈判成本、契约成本、运营成本、税收成本、协作成本与诉讼成本等。所谓营销成本预算是企业营销收入及各项营销费用支出计划的统称。它是在预测企业计划期内销售量、销售价格以及销售收入，并确定未来营销成本和费用水平的基础上，预测出企业未来利润水平，以确保企业营销目标的实现。营销成本预算是营销运营成本管理的一个非常重要的环节。预算制定的好坏直接影响到营销系统的正常运营。
二、企业集团营销成本控制对策
1.供销规模控制。可以运用最佳期量控制理论，对产品生产、物资存储的周期和数量进行合理控制，通过供销成本控制，降低本文由http://收集整理相关费用，提高供销效益。随着企业营销活动及其竞争的扩展，除进行一般性的供销期量研究外，还应进一步实施复杂条件下的最佳期量控制，诸如允许缺货损失情况下的最佳控制、享受折扣优惠情况下的最佳控制以及概率及特殊情况下的最佳控制等。
2.适宜质量控制。可从质量控制与成本控制的基本要求出发，进行产品（或服务）质量适宜水平控制分析以及质量成本控制分析。即应当适度提高质量的可靠性，尽可能降低相应费用，实现质量与成本的最佳结合。产品质量的适宜水平控制，主要是正确处理质量与成本的关系，力求实现适宜质量与较低成本的最佳结合。为此应当注重对质量成本的控制，强化质量经济分析。
3.供销规模控制。企业在生产过程中经常会出现扩大生产规模，缩短生产周期来生产更多产品，抢占市场份额的情况，其实企业的利润并不总是与生产规模和销售额成正比例的。企业应该运用最佳期量控制理论，对产品生产和货物存储、销售周期进行控制，合理安排生产数量和运输周期，提高供销利润。
4.网点布局控制。物流运输是企业生产成本中占有较大比重的，如何合理的安排网点，减少运输费用是企业营销成本控制的一个重要方面。企业要合理安排产品从生 产地到销售地的运输，包括最短路线选择、防止出现对流和迂回路线等，最终要确保商品的运输总费用最低，还要考虑到产品生产地、存储地和销售地的费用情况。合理的网点布局，可以大大的减少生产到销售环节中的成本支出，从而提高企业的收益。
5.产品推广渠道成本控制。企业营销在进行产品推广的过程中，需要对渠道进行调研和建设，寻找分销商等，推广渠道的成本控制需要销售部门和个人针对企业产品的特点，在实地考察和调研中节约开支，提高工作效率。在与分销商进行商谈时要寻找到双方利益的平衡点，并尽量确保企业利润的最大化。
三、企业集团战略成本控制对策
1.全面成本控制。战略成本控制从战略管理的角度来研究与成本有关的影响企业价值增值的因素，这种成本控制首先是一种全面成本控制。全面成本控制首先是全过程成本控制，即对包括产品设计过程，制造过程及销售过程在内的整个价值形成过程都进行成本控制。在此理念下，降低成本不仅要在生产过程中控制费用的发生，降低生产过程的成本支出，还要在供应过程和销售过程控制费用的发生，降低其成本支出。因此，全过程成本控制将成本控制向前延伸到设计过程、供应过程，向后延伸到产品销售及用户使用阶段。全面成本控制也包括全方位的成本控制。现代成本控制是一种全方位、多角度的成本管理，它将成本控制与具体的作业管理结合起来，根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理，准确寻找成本的动因，再根据成本动因准确计算成本，便于开展有针对性的成本控制，促进企业持久的核心竞争力的形成和维护。全面成本控制还要求以相对成本节约观作为成本控制的基本原则，即将成本的节约与效益结合起来，追求效能成本。全面成本控制的全员性需要企业所有成员的认同和积极参与成本控制，尤其是企业的高层管理人员，一方面自身应更加重视成本控制的积极作用，另一方面还要努力创造一种企业文化，在成本控制过程中，注意充分发挥各级各类人员的主动性和积极性，在学习型组织建设基础上，借用共同愿景进行交互控制，促进企业成本的有效控制。
2.战略成本控制定位。战略成本控制定位是战略成本控制的重要内容，它根据企业自身的战略需要， 选择合适的成本战略。战略成本控制定位一般包括成本领先战略下的成本控制、差异化战略下的成本控制及是专一化战略下的成本控制。成本领先战略主要是低成本战略。根据这种战略，企业在提供相同产品或服务时，以成本领先优势作为其核心竞争能力。成本领先战略下的生产成本控制非常重视技术创新，技术的进步是降低成本的最关键的途径，因而企业努力采用新技术提高生产率并降低产品单位成本。差异化战略是指企业产品或所提供的服务与其他企业的产品或服务具有独特的优势，从而在市场上以独特的产品或服务赢得消费者，建立起本企业在行业中特有的竞争地位。但企业在实现差异化战略并获得相应经济利益的同时，也会因之而发生一些额外成本，因此实施差别化战略的企业，其成本控制的重点是追加成本控制，因而效能成本的概念应得到更大的重视。
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3.成本控制重心前移与后移。传统成本控制范围局限于生产领域中产品的生产和成本形成过程，其控制方法是首先建立起一套固定的标准成本指标体系，其次在日常成本管理中偏重于单一成本的降低和费用的节省，最后以成本费用的升降作为评价管理成效的唯一标准。这种“单一”的观念，越来越不能适应现代成本管理的需要。企业为保持长期竞争优势，必然要求一种全面性与前瞻性相结合的成本管理模式和策略。战略成本管理实施，需要适时改进标准（或限额），重构成本控制模式，在传统的制造成本控制基础上，将重心转移到产品研发和设计阶段，进而再将控制对象延伸到产品生命周期的全过程，形成一条脉络清晰的价值链，以适应产品更新换代快，新技术投入比重不断加大的现实状况。现代企业是由股东、员工、供应商、客户、政府和社会等构成的一个利益共同体。作为利益共同体，企业承担着多元化责任，既要为股东创造财富，为员工构建培训和发展的平台，为消费者提供优质的产品和服务，又肩负着公益、环保、和谐等诸多社会责任。因此，企业应当全面衡量产品寿命周期内的成本与效益，以社会成本最小化作为成本决策的依据，实施真正的全寿命周期成本控制。
关键词：商业银行；核心竞争力；内部因素
1商业银行竞争力的概念界定
商业银行是众多企业类型中的一种，具有企业的共性。因此，企业竞争力的共性的分析就是商业银行竞争力分析的逻辑起点。市场经济的竞争性原则在商业银行业中同样得到体现，商业银行也要象一般企业一样，通过改善经营管理、税息金融创新和优化金融服务等措施才能赢得市场和客户并获取最大利润，提高和保持竞争力。
下面就以中国商业银行的核心竞争力的内部因素展开分析研究。
2人力资源因素
在知识经济时代，企业竞争己从过去的资源、产销、资本实力的竞争逐步转向技术创新竞争阶段。知识己成为企业的首要财富，是企业未来生存的根本，而人是知识的载体，是一切创新活动的基础，是企业实施战略的第一资源，人的因素，是以影响其他生产要素发挥的效果，从而影响企业的核心竞争力。所以，核心竞争力最终是由人决定的，商业银行若想超越现有的业绩获得持续的竞争能力，必须拥有核心的人力资源的储备，对人力资源恰当地评价和激励机制，注重员工的学习和成长，加强对员工的培训，尊重、重视和尽量能采纳第一线员工对改善经营程序和业绩的建议。因此，应关注核心人才的比重，企业的激励机制合理性，年人均培训时间和培训费用的投入情况，关注员工人均产值营业额，每个员工提出建议数量以及被采纳建议的比例等。
3技术因素
现代企业的竞争优势在很大程度上取决于技术的竞争优势。商业银行也不例外,商业银行通过拥有先进的技术并保持技术变革，会自接影响企业生产经营要素本身的素质、品质及其效能的发挥，从而有助于商业银行改变产品的相对成本地位并促进产品的异质化，最终使企业获得超额收益和企业价值的综合提高。技术创新还可以使企业的资源配置趋于合理，减少经营的不确定性；降低企业受威胁的程度。因此，商业银行的技术优势，从根本上决定了企业核心竞争力的形成和巩固。
技术优势并不是商业银行的核心竞争力，仅仅拥有核心技术还是远远不够的，关键是能否将这些技术进一步应用于商业银行的价值创造和增值活动，能否为客户创造价值，为股东带来收益。因此，在核心竞争力增值性决定因素的分析中主要应该关注技术的转化和应用状况，考察其对商业银行价值增值的贡献。
4产品因素
核心竞争力的增值性最终依赖于产品的增值性，具有成本优势和独特的性能，并能满足市场需求的产品，这样，才能为消费者创造价值。为此，应关注商业银行产品的成本优势、产品的质量优势、产品的独特性和不可替代性、新产品开况、新产品产值情况、产品增值空间等方面，从而判断企业产品的市场认可程度以及为客户带来的增值效果。
5商业银行的内控制度
内部控制制度就是一个企业单位为了实现一定的经营目标，维护资产安全，确保会计及其他数据的正确可靠，保证国家法律法规和本单位经营方针的贯彻执行，以及经济活动的合法性、效益性和稳健性而建立的一种自我调整、自我制约和自我控制的内部管理制度。
内控的手段是指针对不同的控制内容需要有效地进行控制所要采取的办法，常用的控制手段有以下十种:(l)授权控制、(2)程序控制、(3)凭证控制、(4)组织控制、(5)职务控制、(6)政策控制、(7)日标控制、（8)制度控制、(9)实物控制、(10)责任控制。银行中所有工作人员的职责都要制定岗位责任制加以明确规定，工作人员都要熟悉本岗位具有哪些权力，要履行哪些职责，发生问题，可以追查责任。其方法主要有:“黑箱”控制方法;反馈控制方法；前馈性控制方法;保护性控制方法;优化控制方法，这种优化控制的方法，随着今后商业银行管理的现代化必将得到更广泛的应用。内部控制制度是建立健全现代银行制度的币要组成部分，也是商业银行提高核心竞争力的重要保证。6商业银行的运行效率与银行规模
商业银行的运行效率影响着竞争力，而运行效率又和银行规模密切相关。规模经济与金融效率规模经济是研究经济组织的规模与经济效益关系的一个基本概念，是指由于经济组织的规模扩大，导致平均成本降低、经济效益提高的状况。规模经济亦可称为“大规模生产经济”。金融机构，特别是商业银行的规模经济，是指随着商业银行业务规模、人员数量、机构网点的扩大而发生的单位营运成本下降、单位收益上升的现象，它反映了商业银行经营规模与其运行成本、经营收益的变动关系。一般来说，商业银行的规模经济包括内在经济与外在经济两个方面。所谓内在经济是指单个银行由于业务营运规模的扩张，从内部引起收益的增加;比如某个银行在固定营业成本没有显著变化的情况下，其经营规模扩大必然相应降低单位资金运营成本，这种所带来的效益提高便是内在经济。而外在经济则是指整个银行规模扩大而使单个银行得到了良好的人才、信息、资金融通、联行结算等便利服务而引起收益递增的现象。
7商业银行的分业和混业经营的正确配置
商业银行的经营规模不仅体现在资产与网点，而且也表现在其业务范围和产品品种，因而关系到分业和混业经营问题。中国实行分业经营的主要缘由来自于1993年之前混业经营实践给金融体系带来的危害。由于市场还不能对银行的冒险投机行为进行有效的约束，“风险决定收益”的市场调节机制在中国还不能发生根本作用，风险与收益不对称，使其不会受到足够的风险承受力的约束。再加上中国市场经济有限的规模和不健全的组织，使资金雄厚的银行凭借其实力和灵敏的信息有更大的盈利把握,市场对银行的风险约束更加无力。
除了市场的原因外，还有商业银行内部和外部管理方面存在的问题。中国的商业银行内部管理不力的确有其特殊的原因，世界上没有一个国家的商业银行有像中国的四大银行一样多的管理层次和分支机构;并且受历史传统影响，中国的商业银行至今仍末摆脱各级政府在行政、人事上的干预，实现完全意义上的独立经营;管理体制和激励机制不改革，四大商业银行无法实现高效的内部管理。而对银行的外部管理，主要是指对法律政策执行情况的检查和监督也确实暴露了很大的问题。监管机构似乎缺乏有效的方式和能力及时发现和处理商业银行中出现的违规现象，会计、审计制度不健全，商业银行的利润核算不规范不客观，给设计监督、评价和约束机制造成技术困难;现有的分业监管政策法律是从国家整体利益与经济运行各环节现状出发，审慎权衡的结果。现阶段对银行实行必要的保护和限制是不得不采取的办法，但利用现有的银行资产提供更好的服务是增强竞争力的主要手段，打破分业经营管理的限制是必然趋势。
参考文献
［1］李元旭等.中国国有商业银行与外资银行竞争力比较研究［J］.金融研究，2003，（3）.
关键词：商业地产;供应链;供应链管理;成本优化;利润最大化
近几年，商业地产工程项目成为企业争相投资的对象，作为具有地产、商业与投资三种特征的集合体，商业地产在经济上的意义是区别于传统房地产本身的经济意义。
一、我国商业地产业发展概况
商业地产是满足人们“衣、食、行”的作为经营用途的房地产形式，用来供人们购买生活用品、餐饮、娱乐、休闲、健身等。广义的商业地产是指用于从事商业活动的房产或地产，一切用于商业用途并取得实质的商业效益的房地产项目都统称为商业地产。商业地产从经营的方式、用途和地产功能上是区别于供人们居住和使用的住宅、公寓、别墅等房地产，它集地产性、商业性和投资性于一体，兼有这三方面的特点，既区别于单纯的投资和商业，又具有自己独特特点的房地产行业。
在1999年，商业地产的概念为人们所知，以大连万达集团为代表的房地产企业开创了中国模式下的“订单式商业地产”，此后，各大房地产开发商相继推出商业地产品牌。商业地产比传统意义的地产用途更广泛，其中包括商务宾馆与酒店、商场、便利店、专卖店、商务写字楼、特色商业街以及功能多样的会展中心等。在中国，房地产开发商普遍开发的商业地产工程项目就是大型的购物中心，在房地产业中，购物中心的开发和经营与商业地产的开发和经营相通，商业地产开发模式成为购物中心地产开发模式效仿的对象。
二、商业地产供应链管理
房地产业市场化体制逐渐形成，商业地产在房地产中的比重越来越大，使得房地产业在国民经济中的地位变得越来越重要。随着国民经济的发展，商业地产作为作为新兴产业，是目前房地产市场投资的热点。然而盲目投资引发商业设施与资源浪费、项目工程中断、实际收益较低等问题，从而给商业地产的发展带来阻碍作用。商业地产作为一种商品，它就像现代化工业生产一样从原材料到最终的地产产品的产生再到把地产产品推向市场，这正是一条涉及多方面的供应链，在这条供应链上面设计规划方、原材料供应商、地产开发商、地产投资商、建设施工企业、物业管理公司等等构成了这条供应链上的各个节点。在商业地产供应链上，地产开发商占据主导地位，各个参与方都通过相互协作、双方互利的原则向最终的消费者提供满足消费者意愿和需求的地产产品。
1.供应链管理
目前，中国的房地产市场受到国家政策的调控影响较大，进而地产市场未能实现建立完善的市场机制。在这种情况下，商业地产时刻面临除市场以外的各种不确定性因素的影响，因此只有增强商业地产开发的竞争力才能使得地产企业生存下去。增强商业地产开发的竞争力首先需要加强地产开发的成本控制力，运用现代先进的经营管理模式使地产开发对成本进行精细化、规范化、专业化管理，生产出更多地产产品，推动经济的发展，满足商业地产消费者的要求，从而开拓商业地产开发企业的利润空间。
供应链管理（Supply Chain Management，SCM）一般是指涉及供应链上游企业（原材料供应商）、供应链核心企业（开发商或制造商）和供应链下游企业（产品分销商或运营商）中的信息流、资金流和物流使用供应链管理的方法和思想进行管理。
图 供应链流程
供应链管理的目的是对产品从筹划生产到产品分销再到市场进行有效的生产控制与管理，以达到在最短的生产期内，用最小的成本实现产品价值的最大化，从而为整条供应链系统提供更广阔的利润空间，达成多方共营的局面。通过对商业地产供应链的有效管理使得地产开发成本达到最小，给企业带来更多的利润，促进地产市场化机制的建立和完善，使得商业地产在国民经济中发挥更大的调节和促进作用。
2.商业地产供应链成本管理
供应链成本包括了产品生产流通过程中供应链各节点所发生的全部费用。供应链成本管理是将成本管理的思想及方法运用到供应链上，由企业内部拓展至整条供应链的各节点企业，对跨越组织边界的所有成本进行分析和控制的方法和概念。供应链成本一般包括产品研发设计、采购、生产、销售所发生的包括采购管理成本、原材料批发成本和设备成本、运输成本以及产品分销和销售成本等等在内的为了实现产品销售的费用。而供应链的成本管理是以供应链中的企业为重心，起始于供应商原材料的供应到产品最终在市场上流通销售，这就体现了产品的形成过程中供应链的各个参与方和企业之间的成本控制策略，各供应链节点的企业都力争将成本降到最小，利润变成最大。
商业地产供应链分为上游、核心和下游各参与方，从而从供应链的视角下将商业地产成本分为供应链上游成本、供应链核心成本和供应链下游成本。商业地产上游成本是地产工程的前期准备阶段产生的成本，包括土地开发成本、资本成本等;商业地产核心成本是指的地产工程项目实施阶段产生的成本，包括地产建设及安装成本、地产开发企业自身的管理成本及开发成本等;商业地产供应链下游成本是指地产销售阶段产生的成本，包括与地产经纪机构的交涉成本、物业公司管理成本等。通过对商业地产企业供应链的分析找出最优的供应链管理方法，比如一些发达国家和成熟企业通过对地产工程进行项目成本控制来推进一个国家或企业的快速发展。
（1）日本地产工程项目成本控制分析
日本地产工程项目成本控制实行的是供应链全过程管理模式，即从项目调查阶段开始，工程的后续计划阶段、设计阶段、施工阶段、监督检查阶段、竣工交付阶段直至项目保修阶段都实行严格的控制管理，从源头和整体着手控制地产工程项目的成本。同时，日本一些地产相关部门在制定了日本建筑工程分部分项定额、编制了工程费用估算手册的基础上，还定期根据市场价格波动变化进行修改，从而实现工程管理成本控制的动态管理。在项目成本管理方式上，日本的房地产工程项目成本控制都是处于有序的市场运行环境中，结合市场和社会认同来确定和管理地产价格，使得房地产企业项目管理成本控制实现了系统化、专业化、标准化的管理，从而更加经济高效地管理和控制项目成本。
（2）万科关于房地产工程项目成本的控制
中国房地产龙头企业万科，在部分中小企业因资金短缺而面临困境时，采取在工程项目成本控制方面进行创新，从地产供应链的完整性出发，采取了建立集团统一的采购模式，引入“战略供应商”的概念;重视工程项目的规划设计和施工图等，从供应链的各节点出发对全过程进行成本控制。万科通过建立电子商务平台，实现了“统一采购”的信息化和透明化;并通过网络招标，与战略供应商签署战略合作协议书，按照协议直接在网上进行采购各种原材料，节省各种交易费用，这种利用电子商务平台，通过大批量、大规模采购，使得造价成本得到优势控制。此外，万科通过成立万创设计研究中心，从项目的初步规划、各种工艺改进、样本材料把关、样本房装饰装修等多方面进行管理，从而有效控制后期地产开发项目的风险和确定大致的建筑成本。
三、商业地产工程供应链成本优化
商业地产相比于一般的房地产特点是选择地产建筑地时要更为考虑区位因素，注重未来客流量以及政府宏观经济政策对该区位的影响。
1.地产供应链上游成本控制优化
上游成本主要包括：土地开发成本，资金成本、勘察设计成本、咨询成本等，其中土地开发成本与资金成本是影响商业地产超额利润的两大关键成本。
（1）土地开发成本控制
地产市场中对土地的垄断性较强，地产市场开放程度不高。土地成本受政府各项宏观政策影响较大，全国各区域发展水平不一样，地价的构成和相关的配套水平也不一样。因此，地产开发企业应了解开发区域的各项土地政策。
（2）资金成本的控制
控制地产的资金成本主要是从降低负债率、贷款利率和缩短开发周期、加快资金回笼等方面入手。首先，加强财务杠杆的应用合理筹集资金，拓宽融资渠道。其次，加快应收款项的回收。最后，要做好资金的使用规划。对工程项目的目标成本做出正确的测算，分析每个关键节点的现金流量和资金使用量，从而合理分配资金。
2.地产工程供应链核心成本控制
核心成本主要包括建筑安装成本、地产开发企业自身管理成本和地产开发企业支付的开发成本三部分，核心成本控制的关键环节是建筑安装成本控制和地产开发企业自身管理成本中的管理费用和税金的成本控制。
（1）建筑安装成本优化
建筑安装成本是地产项目成本中较为稳定的部分。其成本可从设计阶段、建设实施阶段来进行控制。对于设计阶段，可在满足同样功能和安全的前提下，降低工程造价。设计工作是整个供应链中建筑安装成本控制的一个关键环节。设计成本应通过选择最优设计方案和设计单位、推行限额设计以及引入考核机制等举措来进行控制。
（2）管理费用成本优化
管理水平的高低直接决定了管理费用的开支，房地产开发企业按岗位合理配置管理人员。各部门和员工都应是成本形成的影响者和成本管控的参与者，让每个人在工作中时刻注意节约成本，使企业各项成本要素都得到充分的管理。
（3）税金的筹划
在中国，房地产是税负最重的行业之一。其中交纳金额较多的是营业税、企业所得税和土地增值税三项。按目前标准，中国房地产开发企业按销售收入的5%交纳营业税，按所得额的25%交纳企业所得税，按增值额扣除项目金额的30%～60%不等交纳土地增值税。在这种税收负担较重的情况下，地产开发企业可以通过税金筹划来减少税金方面的成本支出。主要方法有：①通过借款利息的筹划，土地增值税起征点的税收优惠筹划、整体转让、分解定价等方式，综合进行土地增值税的筹划。②通过合理拆分业务，剥除价外费用，将房屋的装潢、装饰以及设备安装费用单独签订合同等方式，综合进行营业税的筹划。③通过迟延纳税的筹划，充分利用税法规定的税前扣除项目等方式，综合进行所得税的筹划。以上一系列的整体税收筹划运作，可以有助于房地产开发企业实现税负的减轻。
3.地产工程供应链下游成本控制
在下游成本中销售成本是控制下游成本的关键。销售渠道选择是是市场营销决策中的基本决策之一，是影响下游成本的重要节点，它关系到企业能否将产品及时顺利地销售出去，以及企业销售成本和盈利水平。通过聘用专业的销售人员，制定完善合理的销售计划，通过各种结合本地区特点的宣传方式，力争以最少的销售成本赢得最大的销售量。
通过对商业地产供应链上游、核心和下游成本的分类分析，提出了降低工程项目成本的一些措施和方法，从而有利于商业地产开发企业实现其利润最大化的目标，有利于地产市场机制的建立和完善。
四、结语
随着国民经济的持续稳定发展，人们对多元化的服务和产品有更高的消费需求，从而促使商业地产工程项目的投资与开发。商业地产企业为最大程度上获得经济利润，就要对成本进行控制分析。从供应链视角，商业地产成本进行了策略化分析，分为供应链上游、核心、下游三方面来对成本进行控制，从而最大程度上为企业获得更大的利润，实现企业利润最大化的目标。
参考文献：
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[2]罗方晔.关于构建供应链成本管理体系的研究[D].南京理工大学，2003.
[3]李卉.房地产开发企业供应链稳定性分析[D].东北林业大学，2011.
【摘 要】我国小微型企业数目约占企业总数的90%，是我国国民经济的重要组成部分，但小微型企业在实施采购成本控制的过程中却存在诸多问题，本文采用理论与实践相结合的方法，针对小微型企业在采购成本控制的实践过程中面临的问题提出了一些建议，希望对相关人员能有所帮助。
【关键词】采购成本；成本控制；小微型企业
采购成本是企业总成本的重要组成部分，一般而言，企业采购成本占总成本的40%～70%，因此，对采购成本实施控制成为降低小微型企业总成本的一个有效途径。由于小微型企业中有很多都是家庭作坊式企业或个体工商户，企业员工人数很少，大多没有专业的采购工作人员，采购成本控制也很难得到有效实施。
小微型企业实施采购成本控制，首先应该对供应商进行分类评估，建立备选供应商资料库。小微型企业应按照供应商所提供的产品类别来对供应商进行分类，然后对过去供应商在产品价格、数量、质量等方面的数据进行记录和评估，从中挑选备选供应商，建立完善备选供应商资料库。建立备选供应商资料库，首先应该对供应商的情况进行全面了解，不仅要记录供应商每次供货的价格、数量及质量，同时应对供应商的组织管理、财务状况、生产技术、主要客户等方面进行评估，然后再对这些情况进行综合考虑，重新整理供应商备选名单，剔除财务状况不佳或无法按时交货的供应商。再在电脑中建立备选供应商文件夹，其中按照不同原材料分为不同文件夹收录供应商名单及其详细资料。
其次应建立完善的供应商评价体系，对备选供应商资料库中合格的供应商进行准确评价，以便此后每次采购在备选供应商的资料库中挑选出合适的供应商。在建立供应商评价体系的过程中，小微型企业应一方面维护和供应商的关系；另一方面完善供应商备选资料库。在对供应商备选资料库中的资料进行评估时，应从产品质量、交货速度、产品价格和售后服务四个方面对供应商进行划分。产品质量要从每批产品的合格率和对产品不良问题的改善两个方面进行考虑，交货速度则要考虑逾期率与逾期日数两方面，售后服务要考虑对逾期交货和原材料不良问题的处理效率。
然后，则需要健全小微型企业的采购质量、物流与合同控制。在采购质量控制方面，由于小微型企业每次采购物料数量较小，采购员每次采购都应检查产品质量是否合格，发现不合格产品应及时向供应商反应情况。采购结束后，应在公司供应商档案中对此次货物质量是否合格进行记录，为下次对供应商进行选择提供依据。在采购物流控制方面，由于不同企业采购的产品所适用的运输方式不同，供应商提出的交货方式也不同，小微型企业应该通过询问物流公司或货车司机来掌握货物运输状况并进行记录，以便在货物出现逾期情况时立即采取补救措施。在合同控制方面，合同一旦签订当即具有法律效力，无论哪方违规，都可能造成经济损失。因此，采购合同管理是企业采购成本控制的主要环节之一。在每个合同签订前，总经理都应对合同和供应商进行认真审核，防止违规行为出现。合同应小心保管，采购结束后，在供应商档案中对供应商是否存在违规行为进行记录。
此外，小微型企业也可以通过完善采购流程控制采购成本。完善采购流程有利于小微型企业对资金流进行有效控制，从而提高资金使用率。由于小微型企业的采购通常由总经理主导，采购流程审批不完善，随着公司规模的不断扩大，采购成本渐渐到变得难以控制。因此需要在采购前制定出行之有效的采购计划和采购准则，要求采购员严格按照采购流程和采购准则行事。小微型企业完善采购流程可以从人员安排和完善审批流程两方面着手。在人员安排方面，由于大多数小微型企业并没有专门的采购部门，采购业务由总经理主导，由行政人员从旁协助，行政人员没有独立的决策权，导致采购效率降低，采购成本难以受到有效控制。随着小微型企业不断发展，采购业务不断增加，小微型企业应招聘专业的采购人员，逐步组建自身的采购部门。在完善审批流程方面，由于小微型企业业务数量较少，采购审批流程并不完善，通常所有的采购流程都需要经过总经理决定、审核，然而随着小微型企业的不断发展，采购业务不断增加，这样的采购审批流程显然将会增加总经理的工作量，使采购控制成本提升。由此，随着企业的不断发展，小微型企业应该逐渐扩大采购部门管理人员的审批权限，提升采购部门的工作效率，减少公司的采购成本。
建立采购成本风险控制制度也是小微型企业控制采购成本的一种方式。供应商、自身产品销量和市场环境这3个方面是小微型企业采购成本控制风险的主要来源。针对这3个方面，小微型企业应采取一定的规避策略。在供应商方面，小微型企业面临的主要风险是由供应商供货不稳定而导致的，对企业采购成本控制的影响最大。如果供应商不能及时供货，或供货质量达不到企业的要求，则可能造成企业停产，因此预防供应商供货风险控制对小微型企业十分重要。企业可以一边建立健全完善的供应商信用管理机制，据此对公司的供应商进行信用评估，根据其结果，选择信用指数较好的供应商进行合作；一边与供应商建立长期供需合作关系，以此防范供货风险。在预防小微型企业自身产品销量的风险方面，产品销量降低会导致物料堆积，采购成本占企业总成本的比例上升，使得采购成本增加。因此，对于小微型企业，采购物资时最好不要采购太多，造成呆滞库存。在预防小微型企业市场环境的风险方面，运输费用的上升，供应商服务质量不好，会导致采购人力增加，也会造成企业采购成本上升。因此，对运输、服务质量方面的考量也应该纳入供应商评估体系。
参考文献：
[1]采购与供应管理，伍蓓等编著，浙江大学出版社，2010.
[2]采购管理简单讲（实战精华版），杨吉华主编，广东经济出版社，2012.
