时间：2023-06-01 09:46:28
关键词：内部控制 体系建设 信息化 应用
一、企业背景概述
自2012年中国兵器工业集团公司启动内部控制体系建设以来，山西新华化工有限责任公司作为其下属中国北方化学工业集团有限公司（以下简称北化集团）的子公司，积极参与了北化集团组织的内部控制体系建设，成立了以董事长为组长、总会计师为副组长的内部控制领导组，财务金融部为常设办公室。2013年下发了《公司内部控制实施方案》，编制了《公司内部控制手册》及系列管理制度。
公司内控建设的基本目标是：让每一个有风险的地方都有内控制度，让每一个内控制度都有规范的流程，让每一个流程都能有效运行。
公司内控制度的设计规划是：以公司内控制度为设计中心，在此基础上，建立和完善一套组织结构、岗位责任制、规章制度、具体业务处理程序与控制方法、管理报告制度、会计控制制度、内部审计制度等内控体系，从而打造规范化、高效化、信息化的特色精益公司。
具体设计包括三个相对独立的控制层次：第一层次，在公司的供、产、销全过程中全部融入相互牵制、相互制约的制度，建立以“防”为主的全价值链精益管理事前控制体系；第二层次，在常规的会计核算基础上，对公司的各个岗位、各项业务进行周期性的核查，建立以“堵”为主的全价值链精益管理事中控制体系；第三层次，以已有的稽核、内部审计、纪律检查部门为基础，成立内部控制监督评价委员会，对内控制度的执行进行日常和定期专项监督检查，建立以“控”为主的全价值链精益管理内部控制评价体系。
《内控手册》下发后，由于内容较多共计500页，涉及6个章节，130个流程图，且《内控制度汇编手册》为另外一本书，查阅时非常不便。面对这种情况，公司内控办公室于2014年4月至9月，组织相关人员应用信息化系统，创新性地开展内部控制体系建设，将《内控手册》进行信息化处理，并投入了公司OA网运行。在2014年兵器集团公司内部控制体系验收时获得较好评价。经过一年多的运行，公司内控工作取得了一定的进展，现与大家共同探讨与分享工作经验。
二、内部控制体系建设信息化应用的做法
（1）以“第四章――控制活动”为引领，将《内控手册》中22个业务模块及其所属130个流程图排列为一张图表，流程图详见图表。
第一，首先按照内控环境类、财务相关类、业务类对22个业务模块进行流程梳理，形成以组织架构为起点的三条主干流程链，标注流程运行主线，形成主干模块闭环流程链。
第二，将22个业务模块下的130个流程图名称，按照主次流程依次排序，形成22个业务内部流程次干线，形成主要模块内部流程链。
第三，将《内控手册》“第四章――控制活动”中，流程图涉及的所有流程说明、流程图及风险矩阵链接入流程图名称下面。
第四，将《手册》其他五个章节的内容，全部链接入“山西新华化工有限责任公司内部控制流程图”名称下面。至此《内控手册》内容全部链接入内。
（2）将《内控手册》与《内控制度汇编手册》合二为一，实现了两者的协同管理（流程图内容略）。继续在130个内部控制流程图名称下面链接入《内控制度汇编手册》中的相关制度，保证了流程与制度的一致性。
（3）为明确执行责任人，以组织架构为起点，制定了内部责任人网络图（流程图内容略）。公司以组织架构为起点，将公司组织架构图链接入内，并在每个单位名称下链接了从分公司到分厂、到工段、再到班组的内控责任人名单，以落实人员力量，明确员工内控管理职责，有序组织开展各项内控具体工作。
（4）信息化建设完成后，2014年9月投入公司OA网中，输入网址，即可查阅。
三、成效
（1）查阅非常便捷。员工在执行制度时，可直接查阅制度及相关流程图，既方便，又提高了执行效果。
（2）直接暴露出内控制度存在的问题。好的制度不仅是内部控制体系建设的基础，也是内控流程设计的保障。对于流动性强的内控制度，如果只是从原则性、大致性、方向性方面体现出来，我们很难设计流程。同时在执行中，可以及时发现交叉、重叠及孤立部分，有待我们持续推进，系统规划，形成制度体系，提高内控建设水平。
（3）容易发现内控流程的设计缺陷。流程设计过于繁琐，或关键控制点设计的不在点儿上，造成制度执行管得太严太细或形同虚设，均需要我们对制度和流程进行进一步优化。
（4）便于《内控手册》内容的修订。可以根据制度及流程的修订和完善，不断链接入信息化建设中，而不需要再对《内控手册》进行修改和完善。否则，工作量太大。比如2014年内控评价整改中涉及到的四个流程设计缺陷，可以在整改完成后链接入内。再者2015年公司修订了招待费、公务用车、差旅费、报销管理、大额资金管理办法等16项制度，新制定了融资管理、外部交流干部等12项制度。随着制度及相关流程的补充修订，公司将在信息系统中逐步完善，使内控体系信息化内容新颖，与时俱进。
四、流程执行案例
以前公司的废旧物资处置权在基层单位。2013年12月，公司下发了《废旧物资处置管理办法》，规定由物资中心统一处置，监察、审计、质量、技术和财务部门进行内控监督。
2014年2月，有一家分公司提出废旧物资处置申请，公司5家监督部门进行了现场检查、拍照，参加了价比三家会议，最后在联签表上签字，认真按照流程，完成了第一笔废旧物资处置。当时笔者所在公司的评价是，此项流程执行良好。随着流程的参与，我们发现，废旧物资处置制度中重点关注了“价格”控制，流程中缺少了“称重”环节。随即建议，增加了对“称重”及其记录的监督。此时我们的流程得到了进一步优化。后来，又对废旧物资现场提出了精益管理要求，对其收入，也明确规定须计入“其他业务收入”，不允许冲减“生产成本”。随后，这项流程逐渐固定下来。
2014年9月，山西中立拍卖有限公司来公司恰谈业务，为了价钱更合理、公正，公司决定由拍卖公司拍卖废旧物资。2015年4月10日我们来到了山西拍卖会场。令人惊喜的是，公司废不锈钢边角料底价6580元/吨，卖到了7920元/吨（网上询价7500元/吨）；废铝边角料低价8500元/吨，卖到了9900元/吨（网上询价9500元），创造了比以往更高的价值。
针对以上业务，笔者所在公司对流程进行了两次修改、完善，将改进后的流程，重新设计链接入信息系统中，时刻保持了内控流程、制度与实际相吻合。
五、一点体会
关键词：企业教育 培训 管理体系
广东电网公司（以下简称“公司”）是中国南方电网有限责任公司（以下简称“网公司”）的全资子公司，是目前全国最大的省级电网公司。为承接网公司中长期发展战略，公司提出通过创“一优二先”，争当服务好、管理好、形象好的国际先进省级电网企业的排头兵，以“三个发展”为思路，实施“四个转变”，推动企业转型升级，促进公司战略目标的实现，这对公司教育培训工作提出了更高的要求。因此，进一步加强公司教育培训体系建设并促进教育培训提升是非常迫切和必要的。
1.教育培训存不足
教育培训是人才培养的摇篮，是企业发展的重要保障。近年来，公司积极开展教育培训管理工作，取得较为显著的成果，然而仍存在几方面不足：
1.1培训资源管理不当、难以高效利用
公司培训资源缺乏规范管理，难以有效地查询和获取，得不到动态、高效的利用，不能很好促进公司培训工作的改善。
1.2内部沟通不畅，隐性知识难以显性化
公司的隐性知识如员工个人工作经验、创意或心得等，由于缺乏知识分享激励机制，无法被记录保存，容易流失。
1.3平台建设不完善，知识共享困难
公司教育培训体系中缺少知识管理模块，教育培训系统中也缺少支持资源共享的功能，公司内部知识共享意识淡薄。近年来，公司教育培训工作得到飞速发展，但相关资源建设未同步发展，资源建设落后于培训工作，阻碍教育培训的进一步发展。
基于上述不足，对于如何加强公司教育培训体系建设并实现转型，以满足公司战略目标实现的要求，最有效的途径就是将知识管理思想纳入教育培训工作中，通过加强培训资源开发与管理、拓展员工沟通渠道、完善相关平台建设等工作，助力公司教育培训体系转型。
2.知识管理建体系
公司从2013年开始探索适合自身实际的知识管理体系建设。围绕教育培训体系转型需求，搭建“以知识层建设为基础、以流程层建设为核心、以支持环境层建设为支撑”的知识管理体系架构，提升培训资源建设水平，支持公司建立“四位一体”的标准培训模式，助力公司成为学习型组织，提高核心竞争能力。
2.1知识库建设
以岗位胜任能力为依据，利用各序列各专业的岗位培训规范，根据分层分类的原则，形成相匹配的知识树。充分利用已有的教育培训成果资料，以知识树为引导，根据完全穷尽、相互独立原则，形成包括课程库、试题库、师资库、培训基地信息及公司文化、制度等的知识库。各类知识库通过知识标签建立联系，形成员工和组织知识共享和应用的基础。
2.2知识运营机制建设
知识有效运营指通过知识获取、知识固化、知识共享、知识应用及知识动态管理的闭环运作，达到知识在个人与组织中流动，并不断回馈到知识系统，促使知识不断累积的目的（见图1）。
知识获取，外部知识内部化。指将企业外部环境中的知识转换到企业内部，并能够为企业所用的过程。知识获取包括采集、认证、储存和更新四个阶段，对应设立知识采集机制、知识认证机制、知识存储机制和知识更新机制，以完成获取知识的任务。
知识固化，巩固知识防遗忘。通过个性化课程学习、课后及时复习和试题考核等手段，鼓励员工在工作中有意识地运用所学到的知识，做到服务实践、学以致用。
知识共享，管理效益最大化。为有效实现知识共享，公司构建并加强多种知识共享途径，畅通多方沟通的渠道。
知识应用，实践提高生产力。知识只有在组织中得到应用时才能增加价值。公司通过搭建教育培训知识管理平台，将知识应用的效率发挥到最大化。
2.3流程及信息功能设计
知识管理的顺利实施离不开企业组织、制度、文化等环境因素的良好支持。公司在知识管理体系建设过程中，重点进行制度、流程、信息系统等建设工作。
知识管理流程。以业务驱动力为出发点，以利益相关者价值为最终导向设计管理流程，包括知识抽取流程、知识利用流程、知识评审流程及知识管理考核激励等流程。公司根据员工的知识贡献制定不同级别的奖励，鼓励员工积极参与公司知识管理。
信息系统建设。知识管理系统是集课件库、试题库、案例库、师资库、基地库、文档库等为一体的教育培训知识管理平台，以网络培训实体化运作为手段，构建实现公司知识协作、知识收集、知识传承等功能的学习型组织。知识管理系统还紧密联系公司的生产业务、培训和评价等工作，帮助提高培训管理效率、公司知识协作共享，提高员工岗位胜任能力，提升公司核心竞争力（见图2）。
2.4知识动态管理运行
知识动态管理包括线上及线下知识管理。线上知识动态管理主要包括建立岗位知识学习包、学习效果验证、建立学习档案、培训需求再分析等内容。建立个人学习档案，为下一阶段的培训需求分析提供参考。
线下知识动态管理主要包括制定培训计划、培训实施及考核、培训服务实践、课程开发和创新等内容。公司按照培训计划对员工进行培训及考核，并反馈工作过程中的新问题、新需求反馈，公司根据反馈信息进行培训课程开发和创新，进一步丰富知识树和知识库的内容。
3.知识管理显成效
3.1建立公司知识库
知识管理体系建设工作的开展，为公司搭建了层次分明、覆盖率高的知识树框架，并以此为基础，梳理公司几大序列包含课程库、师资库、试题库、案例库等内容的知识库，并定期邀请公司相关专业的专家对知识库内容的正确、合理性进行评审，组织人员对知识库进行更新维护。将公司知识体系内容导入信息系统，设置知识标签链接，实现知识查询和学习等功能。
3.2营造知识创造氛围
通过制定知识更新、创新、认证、共享等流程以及相关考核激励制度，鼓励员工对知识库中的知识进行维护、修改，让员工角色由知识使用者转变为知识管理者，从被动到主动，激发员工知识创造的积极性。同时，通过定期的班组内部分享会，实行轮讲机制，锻炼每位员工的讲授技能，促进了知识共享，实现隐性知识显性化，积累公司知识资产，预防人才流失的潜在风险。
3.3优化公司培训运行
通过信息系统中的岗位学习包推送、学习与测试关联、员工学习档案建立及培训需求再分析等功能，实现了员工学习、测评、档案记录、需求分析的全自动化管理，极大提升教育培训工作的效率和质量，有效推动公司教育培训的优化。同时，知识资本的积累和良好学习行为的培养、巩固，是建立学习型企业的重要基础。
[关键词]保险公司，组织结构，设计
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、中台部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。中台部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持性服务，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和中台部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对中台部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。中台部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰aegon保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即aegon保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自主权，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了中台部门和销售渠道的整合能力，有效降低了中台部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(direct marketing)服务事业部。aig集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的aigdirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。ibm咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。
第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。
第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。
第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。
(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法
按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ing保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰aegon保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。
大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(aiu)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。cgnu保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。
事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。
(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法
国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。
各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。
相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。
国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。
2.中台部门设置
(1)中台部门设置的关键问题
中台部门设置需要解决以下关键问题：第一，中台部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，中台部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，中台部门设置能否降低前台部门和中台部门之间的协调成本，提高市场反应速度。
长期以来，如何实现中台部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些中台部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对中台部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的中台部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和中台部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和中台部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等中台部门职能实行集中式管理的做法。
(2)西方保险公司在中台部门设置方面的做法
西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。
(3)国内保险公司在中台部门设置方面的做法
在核保和理赔等中台职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其中台部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。
总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。
三、西方保险公司组织结构研究的几点启示
(一)建立基于客户类型的组织结构
如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。
(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理
随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。
然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。
(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率
西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构
组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。
(五)因地因时制宜，加强变革管理
1.1培训资源管理不当、难以高效利用
公司培训资源缺乏规范管理，难以有效地查询和获取，得不到动态、高效的利用，不能很好促进公司培训工作的改善。
1.2内部沟通不畅，隐性知识难以显性化
公司的隐性知识如员工个人工作经验、创意或心得等，由于缺乏知识分享激励机制，无法被记录保存，容易流失。
1.3平台建设不完善，知识共享困难
公司教育培训体系中缺少知识管理模块，教育培训系统中也缺少支持资源共享的功能，公司内部知识共享意识淡薄。近年来，公司教育培训工作得到飞速发展，但相关资源建设未同步发展，资源建设落后于培训工作，阻碍教育培训的进一步发展。基于上述不足，对于如何加强公司教育培训体系建设并实现转型，以满足公司战略目标实现的要求，最有效的途径就是将知识管理思想纳入教育培训工作中，通过加强培训资源开发与管理、拓展员工沟通渠道、完善相关平台建设等工作，助力公司教育培训体系转型。
2.知识管理建体系
公司从2013年开始探索适合自身实际的知识管理体系建设。围绕教育培训体系转型需求，搭建“以知识层建设为基础、以流程层建设为核心、以支持环境层建设为支撑”的知识管理体系架构，提升培训资源建设水平，支持公司建立“四位一体”的标准培训模式，助力公司成为学习型组织，提高核心竞争能力。
2.1知识库建设
以岗位胜任能力为依据，利用各序列各专业的岗位培训规范，根据分层分类的原则，形成相匹配的知识树。充分利用已有的教育培训成果资料，以知识树为引导，根据完全穷尽、相互独立原则，形成包括课程库、试题库、师资库、培训基地信息及公司文化、制度等的知识库。各类知识库通过知识标签建立联系，形成员工和组织知识共享和应用的基础。
2.2知识运营机制建设
知识有效运营指通过知识获取、知识固化、知识共享、知识应用及知识动态管理的闭环运作，达到知识在个人与组织中流动，并不断回馈到知识系统內，促使知识不断累积的目的。知识获取，外部知识内部化。指将企业外部环境中的知识转换到企业内部，并能够为企业所用的过程。知识获取包括采集、认证、储存和更新四个阶段，对应设立知识采集机制、知识认证机制、知识存储机制和知识更新机制，以完成获取知识的任务。知识固化，巩固知识防遗忘。通过个性化课程学习、课后及时复习和试题考核等手段，鼓励员工在工作中有意识地运用所学到的知识，做到服务实践、学以致用。知识共享，管理效益最大化。为有效实现知识共享，公司构建并加强多种知识共享途径，畅通多方沟通的渠道。知识应用，实践提高生产力。知识只有在组织中得到应用时才能增加价值。公司通过搭建教育培训知识管理平台，将知识应用的效率发挥到最大化。
2.3流程及信息功能设计
知识管理的顺利实施离不开企业组织、制度、文化等环境因素的良好支持。公司在知识管理体系建设过程中，重点进行制度、流程、信息系统等建设工作。知识管理流程。以业务驱动力为出发点，以利益相关者价值为最终导向设计管理流程，包括知识抽取流程、知识利用流程、知识评审流程及知识管理考核激励等流程。公司根据员工的知识贡献制定不同级别的奖励，鼓励员工积极参与公司知识管理。信息系统建设。知识管理系统是集课件库、试题库、案例库、师资库、基地库、文档库等为一体的教育培训知识管理平台，以网络培训实体化运作为手段，构建实现公司知识协作、知识收集、知识传承等功能的学习型组织。知识管理系统还紧密联系公司的生产业务、培训和评价等工作，帮助提高培训管理效率、公司知识协作共享，提高员工岗位胜任能力，提升公司核心竞争力。
2.4知识动态管理运行
知识动态管理包括线上及线下知识管理。线上知识动态管理主要包括建立岗位知识学习包、学习效果验证、建立学习档案、培训需求再分析等内容。建立个人学习档案，为下一阶段的培训需求分析提供参考。线下知识动态管理主要包括制定培训计划、培训实施及考核、培训服务实践、课程开发和创新等内容。公司按照培训计划对员工进行培训及考核，并反馈工作过程中的新问题、新需求反馈，公司根据反馈信息进行培训课程开发和创新，进一步丰富知识树和知识库的内容。
3.知识管理显成效
3.1建立公司知识库
知识管理体系建设工作的开展，为公司搭建了层次分明、覆盖率高的知识树框架，并以此为基础，梳理公司几大序列包含课程库、师资库、试题库、案例库等内容的知识库，并定期邀请公司相关专业的专家对知识库内容的正确、合理性进行评审，组织人员对知识库进行更新维护。将公司知识体系内容导入信息系统，设置知识标签链接，实现知识查询和学习等功能。
3.2营造知识创造氛围
通过制定知识更新、创新、认证、共享等流程以及相关考核激励制度，鼓励员工对知识库中的知识进行维护、修改，让员工角色由知识使用者转变为知识管理者，从被动到主动，激发员工知识创造的积极性。同时，通过定期的班组内部分享会，实行轮讲机制，锻炼每位员工的讲授技能，促进了知识共享，实现隐性知识显性化，积累公司知识资产，预防人才流失的潜在风险。
3.3优化公司培训运行
通过信息系统中的岗位学习包推送、学习与测试关联、员工学习档案建立及培训需求再分析等功能，实现了员工学习、测评、档案记录、需求分析的全自动化管理，极大提升教育培训工作的效率和质量，有效推动公司教育培训的优化。同时，知识资本的积累和良好学习行为的培养、巩固，是建立学习型企业的重要基础。
4.结语
对建筑施工企业来说，对工程管理流程进行优化建设将为企业带来一些益处：第一，运作管理标准化能确保企业工程管理是可延续的、有序的，避免企业承担以往只依赖管理者的经验进行管理所面临的风险。第二，工程管理流程优化之后将促使企业实现在不同项目、不同区域分支机构之间运行统一的管理体系，以有效避免企业因管理不一致而导致的效率下降，保障企业各区域的分支机构能够有序运作下去，促进提高企业内部的整体效率。第三，企业优化建设其工程管理流程还有助于搭建一个可重复、可积累的平台，促使企业各领域的管理业务知识能在该平台上得到持续改进、发展，并在全企业范围之内被充分利用，帮助提升企业业务能力，实现复制式扩张可积累的目标等。因此，企业进行工程管理流程的优化建设是很有必要的，是企业在发展过程中面临的现实需求。
二．企业工程管理流程优化建设需坚持的基本对策
从总体上看，企业及其区域分公司在工程管理流程方面存在的问题主要表现在几个方面：对企业制定的总体工程管理目标来说，区域公司的任务及角色分工工作需要进一步加强；各区域公司在编制程序文件等方面跟企业的战略目标要求不符，需要企业及时组织区域公司对流程制度进行梳理、编制、修订；区域公司资源整合存在不足，尤其是在供应商资源的共享方面，还没有建立供应商库，需及时改进和优化；各个区域公司之间在编制程序文件、作业指导书等缺乏统一的工程技术标准，且各个区域公司在共享企业统一技术标准的速度、深度等方面还需要加强，急需重整流程，急需确定流程框架；在专业人员培训方面存在不足，对人员的评价存在缺陷，没有制定能有效提升专业人员岗位能力的措施，对企业优化建设工程管理流程产生制约影响等。因此，针对企业工程管理流程优化建设中存在的一系列问题，笔者提出以下基本对策。
1．进一步明确任务和角色分工
企业以价值工程为导向制定工作方法、运用技术、交流专业成果等能推动企业积极整合资源，跟企业的长期经营和发展需求相符，也能规范企业区域公司的经营管理。对此，企业首先要做的就是进一步明确岗位任务及人员角色分工。企业承担的管理任务主要包括三方面：一是对企业工程管理未来的发展方向进行分析和研究，并提供技术支持，做好平台建设工作，并实现经验交流和共享；二是推动资源整合，组织区域公司开展工程管理流程标准化建设工作，并落实具体的质量提升措施；三是分解目标，传递工程管理压力，把各个区域公司负责的管理工作内容明确出来，组织并推动区域公司依据企业既定目标快速发展，并规范其行为，起到相应的导向作用。区域公司承担的工程管理任务主要有两方面：一是负责建立并落实企业工程管理的各项技术标准、流程，并实现资源整合，确保项目能快速发展下去，负责项目的具体实施工作，充分发挥自身的执行作用；二是培养相关人员，做好组织建设工作。
2．进一步推动企业工程管理流程建设
较企业面临的快速发展的战略要求，企业既有的流程制度缺乏便捷性，可操作性不强，一些流程制度还存在缺失，导致流程制度不再适用。实践证明，流程制度相对完善的、执行率较高的企业获得的专业管理成效也较高。较行业的这些优秀企业而言，大部分企业在流程完善性、执行力、可操作性等方面需进一步做出努力，及时对企业现有的工程管理流程进行梳理，尤其要优化其中的关键部分，以加强工程管理流程的培训、执行。其一，企业应建立工程管理发展的整体框架目标，并组织梳理、归纳现有流程，推动各个区域公司有机结合其经营管理，把相关的流程目录修订、编制工作落到实处；其二，促进区域公司在企业新的管理控制模式下梳理关键流程，并实施优化；其三，加强区域公司对企业流程制度的执行力度，督促它们落实相关的流程培训制度及控制措施。
3．有效开展资源整合工作
建筑施工企业属于资源整合企业的范畴，整合资源的成功程度是企业在市场上取得胜利的一个关键影响因素。在资源整合方面，大多数企业还面临三个主要问题：一是暂时未建立供应商库，也缺乏运用，导致企业在建设工程项目的实施过程中要重复筛选供应商；二是目前尚未在区域分项层面形成重要的供应商战略合作模式；三是还没有建立完善的供应商管理制度和评价体系。因此，企业应及时建立健全供应商评价、管理及沟通机制等，然后实施总包、监理等重要的分项的战略合作，以推动企业由下至上实现资源整合，构建信息平添，完善管理制度，最终促使企业把优质的合作资源固化。
4．统一建立工程技术标准
管理过程中的一系列准则、原则等都是标准，它是促使不同的行为主体能达成一致的重要规范，能积极缩小产品在建设过程中可能出现的质量差异。当下，建筑施工企业尚未统一建立工程技术标准，其运用体系、评价体系也不完善，企业没有专门的行业技术对其运用的资源配置做出跟踪分析。因此，企业应及时统一建立工程技术标准，以成功优化企业的工程管理流程。其一，编制企业标准的目录清单，制定并分解编制各项技术标准需准备的实施目标、实施计划；其二，启动企业的工程技术统一标准建设工作，组织区域公司认真编制清单目录，包括工程项目的前期管理、过程管理、后期管理等；其三，推动区域公司编制招标文件，并建立统一的技术标准标书库；其四，组织区域公司针对建设工程项目的质量目标建立相应的后评估制度，以及针对工程质量缺陷建立起预防反馈机制。
5．培训并提升专业人员的岗位能力
针对企业的激励机制及快速发展战略，包括组织架构、流程、岗位设置等，通过整合资源、提升人员能力等途径实现企业的效率目标，并重视教训考核，因为企业工程人员之间的专业技术能力、管理能力等存在较大的差异性，需加强相关的培训工作、评价工作；建立健全企业专业人员的能力模型，并完善其职业发展规划管理体系；加强研究行业发展规律及经验等，分析行业标杆；采取主动性系统培训的手段来有效解决企业面临的专业人员能力差异问题，以实现企业的团队目标；建立健全内部、外部交流培训体系，积极实现经验共享等。
三．结语
关键词:工程建设管理;新举措;生产力提高
2015年江苏广电实现了台网分离机构转型，江苏如皋广电由原来的如皋电视台划分为如皋电视台和江苏有线如皋分公司两家单位。江苏有线如皋分公司于2015年上市，正式投入运营，继续承担本地区广电业务的运营以及网络工程项目建设。与此同时，省网公司在工程建设方面提出了新的工程管理模式，如皋分公司严格按照省网工程管理要求，制定了适合本地区的工程管理模式，加强了工程立项、设计、发包、施工、竣工验收等方面的管理，努力提高工程建设生产力，使得工程建设更加规范高效，为用户发展提供了有力的技术支撑。具体做法如下:
1创新举措，实现工程科学管理
工程建设管理是有线网络建设、改造工程的重要环节，加之省网整合后形成总公司－分公司－支公司管理体系，也使得工程建设管理工作越发显得重要。工程建设管理的实质就是对人、财、物进行有效优化整合，最终实现工程建设的成本、质量和进度目标［1］。以往工程建设存在的主要问题是:3家工程公司分片承接工程比较混乱，甚至有的公司手上积聚大量工程项目，人手不足，工程完成效率低下;老工程建设工艺要求不高，施工人员缺少工程施工质量培训;工程建设缺少投入产出分析，工程管理不到位，验收规范不统一;建设过程中遇到问题、信息不能及时沟通处理等，这些问题严重影响工程建设的进度和质量，导致网改进度缓慢，用户发展受到限制，如皋分公司对问题进行客观解析，找出关键点，实施多种改进举措，有效地提高了工程建设生产力。(1)如皋分公司工程技术部创新举措，线上创建了2个工作平台(如皋广电工程群、如皋广电设计群)。如皋广电工程群:创新工作理念，充分发挥网络作用，在网上建立了“如皋广电工程QQ工作群”，为公司及镇站提供了一个便捷的学习培训交流平台，同时也开通了一条绿色服务通道。现已有群成员98人，涵盖设计、施工、监理和本公司管理和技术人员，每日会有施工动态、工程质量监理情况和施工协调签证以及出现问题通报等情况通过平台实时上传，3家工程公司当日施工动态上传，及时沟通服务作用逐步显现。实现如皋分公司部门间以及业主和各协作单位信息资源共享，解决了OA(网络智能办公系统)不能与协作单位信息互动的问题，有效促进了各公司工程质量的互评互比和工程进度。定期将网络工程项目管理和建设工作的最新信息和动态在群内，有针对性地对镇站工程技术员进行在线业务培训，统计工程进度、工程发包承接等日常工作事务则以通知的形式及时进行安排部署。如今QQ工作群已成为公司部门与镇站以及工程公司间传递信息、工程发包、组织培训、交流经验、收集意见建议的主要便捷窗口，低成本高效率地发挥着上情下达、下情上传的作用。如皋广电设计群:招标入围的两家设计公司完成的设计文件在此平台实现信息共享，各个镇站与公司总部相对距离偏远，对设计的大量草稿，设计公司可以通过此群进行交流，发现不足之处及时修改后形成设计定稿，最终通过设计会审，上传至共享文件，提高了设计的准确性和工作效率，在平台上明确设计项目以及设计时间、设计要求，设计效率明显提高，保证了各镇站工程设计需求，也确保了工程项目能够及时施工和完工转固。(2)线下实现工程建设情况协作单位例会制:每月15日举行工程协作单位例会，工程技术部、设计、监理、施工单位以及镇站技术员均参加会议，会议重点对工程设计、监理、施工遇到的问题交流汇总。对上月各协作单位提出的问题如何解决一一回复，形成会议纪要，上报领导或交办相关负责人协调解决问题，例如某个工程项目因为开发商强电管道或者自来水管道没有铺设好而停滞不前，通过例会，施工单位将情况上报公司，我公司及时协助解决问题，迅速派专人与开发商协调敦促其尽快完成，确保了我公司工程项目建设有序高效地推进。
2强化责任，规范工程发包模式
我公司对新来的协作单位(设计、施工、监理)明确各主体责任，实行定期考核制度、工程建设定期检查制度，设计要求按照省网规范设计、准确到位，监理着重工程安全、质量、工期，施工严格按照设计图纸，保证工程施工安全、质量等。同时我公司技术员实行随工检查制度，定期对在建工程进行检查并形成随工检查记录，每月就完工初验的工程对设计、监理、施工单位考核打分评价，结果在工程平台上公布。为了切实提高如皋分公司工程管理的规范性，确保网络工程建设的质量，保证工程项目派发的公平公正，最大可能排除人为因素，确定了较为科学的工程发包的管理办法。2．1立项工程采用强制轮转接包的方式(1)工程公司承接工程数量的核定:对工程公司所属施工队数量和施工能力进行认定，符合条件的则参与轮转接包。原则上每个工程公司如皋项目部不少于3个施工队，每个工程公司初始承接的工程不超过10个(根据实际工程需求情况，如皋分公司有权进行总量调整)，每个施工队在手工程不超过2个。(2)立项工程发包办法:①将工程项目按照工程流转(生联软件上镇站技术员将已经会审好的设计文件图纸和预算上报流转至器材部门，材料准备结束)时间进行工程排序，强制性对应工程公司抽签排序进行依次轮转发包。②若某工程公司承接的工程完工并初验合格(初验报告以镇站技术员材料平衡及工程初验合格后通过OA系统上报项目经理)，则按照初验合格时间的先后顺序，参与轮转承接下一批工程，以此类推，滚动承接;严格规定工程公司承接工程项目基数，每完成一项目后才可承接下一个项目，工程建设效率明显得到提升，工程接包矛盾消除，避免了人为因素干扰工程发包。2．2零星、抢修工程采用分片包干承接方式零星、抢修工程采用分片包干方式，由工程公司抽签决定分片区域，并制定了相应的奖惩措施。建立工程协作单位信用档案，对工程实施中出现的响应速度快、工程安全抓得好或者施工拖拖拉拉、没有安全防护等现象，均记入信用档案，作为考核依据。
3流程化管理，充分发挥项目管理软件作用
紧扣“省网工程管理软件”和我公司“生联器材软件”、“金蝶财务软件”，确定了工程设计流程、工程发包流程、工程验收流程，以“动态管理、实时共享”的先进理论实现项目进度、成本、资源等的有效跟进，解决传统管理中信息滞后导致的项目失败问题，变事后管理为事中控制，提升管控能力，同时系统还提供文档管理以及多维度的报表，帮助公司积淀知识以及支撑企业决策，管理软件成为项目管理人员以及管理层的好帮手。“省网工程管理软件”指定项目经理负责工程管理工作，项目经理是工程组织的核心，负责工程建设流程的执行及与工程建设有关的各方沟通，协调各方面的工作，对工程建设的质量、成本、进度和安全等负责。线上从工程立项开始，对立项工程设计好的项目进行图纸和预算的初步审核，上报省网软件，上传市公司审核后，工程发包、施工委托、监理委托后进入工程建设，工程竣工验收后竣工资料实时上传至管理软件，同时对四大费用(设计费、施工费、监理费、器材费)核对，设计费、施工费、监理费由验收通过的工程量决算，器材费由“金蝶财务软件”核对数量和金额，各种工程软件分别由项目经理(省网软件)负责项目审批和流转、工程技术员属地项目随工检查和工程材料核对、仓库保管员(生联软件)材料领缴和统计、报账员(金蝶软件)工程材料数量和金额出库实时操作，全程管控;线下形成纸质文档(竣工文件及各种数据报表)报审计公司审计，通过软件实现了工程项目科学有效的管理，大大提高了工程建设生产力，同时软件也帮助决策者分析项目投入和产出比，能作出科学合理的项目投入决策［2－3］。4防范风险，签订廉政协议为共同维护工程建设各方企业的合法权益，促进双方工作人员廉洁从业、争优创优，我公司根据国家有关法律法规签订廉政协议，确定“七不准原则”，引入“第三方验收模式”，保证了工程管理人员廉洁自律，有效地提高了工程建设质量和竣工资料的准确性，提升了工程建设生产力［4］:(1)甲方工作人员不得以任何借口对乙方进行吃、拿、卡、要。(2)甲方不得接受乙方请吃及任何娱乐休闲活动;不得接受乙方赠送的礼品、礼金和各种有价证券、信用卡及其他支付凭证;不得接受乙方任何好处费及工程回扣;不得向乙方报销任何由甲方支付的费用;不得借用、租用乙方的交通、通讯工具等物品。(3)甲方工作人员严格按工作流程进行工程设计、施工、监理委托，保证工程设计、施工、监理等工作公开透明、公平、公正。(4)乙方不得聘用甲方管理人员的配偶、子女等亲属承包或从事与工程有关的材料供应、工程设计、施工、监理等工作。(5)乙方不得以任何形式邀请甲方人员吃饭和参加任何娱乐休闲活动，不得向甲方赠送礼品、礼金、各种有价证券、信用卡及其他支付凭证或物品，如有违反，发现一次，甲方中止与乙方的工程合作协议半年。(6)乙方在工程建设中贿赂甲方人员，被纪检监察机关或司法机关查处的，甲方终止与乙方的工程合作协议，由此给甲方造成的损失以及发生的一切费用均由乙方承担，并在工程结算款中扣除。(7)甲乙双方人员赠送、贿赂、接受或索要钱物的行为，如果一方发生，另一方当事人应立即主动报告本单位领导和纪检监察机关或向检察机关举报。对不主动报告情况的有关人员，一经查出，必须视情节轻重给予批评教育、党纪政纪处分、依法追究刑事责任。为规避风险，我公司工程由专职人员(第三方)进行验收，与工程建设管理方面人员彻底分开，直接对公司高层负责，并建立相应的考核制度，有效地对工程建设质量和工程管理进行监督，确保工程建设保质保量，符合省网规定相关要求。我公司通过科学的工程项目管理，运行一年后取得显著成效，工程设计能够及时完成，有较高的准确性，能很好地指导工程建设，施工单位承接工程有序，工程建设完成情况进入良性循环，资料报验和送审及时，保证了工程费用结算，工程监理在相应的考核框架内切实做好工程施工安全、质量、工期等监理工作，工程质量和进度管控得到有效提升，提高了工程建设生产力［5］。以上举措仅为江苏有线如皋分公司在工程建设过程中一些小小的经验积淀，供大家作参考，不足之处，请多指正。
参考文献:
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关键词：城市燃气 燃气公司 信息化建设 工程管理系统
中图分类号：F299.24 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）02-290-01
一、燃气公司工程管理特点及工程管理系统需求分析
燃气公司项目类型较多，有高压管道、场站工程、办公楼和一般工程，尤其市政管线、居民、工业及公建配套等一般工程项目数量多、建设工期短、不可控因素多、计划性较弱、采购协同要求高、工程专业人员少，在缺少满足燃气行业特色的工程管理系统情况下，较难实现燃气公司内跨部门、多岗位协同管理及相互监督。不同的燃气公司内部部门和岗位设置也会不同，所对应的管理流程也大相径庭。
大型燃气集团公司管理则更为复杂一点，常采用母子公司管理体制，母公司不直接参与建设工程，更多时候承担的是管理、监督职责，需掌握和了解子公司的工程管理情况。掌握和了解的程度会依据项目类别的不同而有所侧重：对于一般工程，可能只需了解基本情况、备案关键资料以及汇总分析相同数据等，而对于重点工程更要在工程项目立项、设计、施工、竣工等诸多环节介入，进行审批和验收等。在对子公司的管理过程中，母公司也面临着子公司数量多且区域分散、工程管理人员较少、工程一线情况较难掌握等困难。
在上述情况下，亟需建立满足燃气公司业务特色的工程管理系统，来适应不同类型、类别的燃气工程，满足不同管理层级的管理要求。通过该系统，各级管理层能够实时掌控工程项目合法合规情况、设计委托受理情况、现场踏勘情况、招标情况、预算及执行情况、工程报装收入情况及发包支出合同执行情况、工程指标计划及执行情况、物资需求及采购执行情况和工程现场质量安全管理等情况，能够对一些重点工程的项目前期、立项、建设、验收、转固等全生命周期进行全过程监察，从而达到横向提高公司内部的信息共享及传递效率，纵向增进母子公司管理协同，最终实现燃气公司管理提升。
二、工程管理系统建设目标
工程管理系统建设整体目标应是建立能覆盖燃气公司所有基建工程的前期管理、立项管理、预算管理、物资管理、合同管理、质量安全管理、进度管理、验收管理、决算管理、产出物移交管理、文档管理的统一工程管理平台。通过该平台，能够整合项目信息、状态信息、采购信息、收付信息，实现工程管理信息标准化、工程管理流程规范化、工程管理过程可视化。
具体目标如下：
1.与物资管理能够集成一体化，本着谁需求谁申请的原则，通过工程管理系统按照具体项目提报物资需求并进行采购执行，跟踪工程项目物资备料情况，实现集约化采购与安全库存管理。
2.与设备管理能够集成一体化，工程交付验收后可以将管线、阀门、调压箱等产出物自动转成资产设备卡片，实现与生产系统的衔接。
3.与财务管理能够集成一体化，工程收付款审批后能够自动生成应收应付数据和财务凭证，工程竣工决算后可以自动生成固定资产卡片，实现与财务系统的衔接。
4.既可以满足高压管线、场站及办公楼等大型基建工程管理需要，也同时满足中低压市政管线、小区、工业及公建配套等小型基建工程管理需要，较好适应一个工程人员管理多个工程项目的实际情况，针对不同类型的工程、不同子公司能够设立不同的业务管理流程和审批流程。
5.能够实现工程项目前期报批报建、设计委托受理、现场踏勘、工程招标等管理要求。
6.能够实现工程报装合同及收款管理要求，能够实现工程设计、监理、施工、无损检测、阴极保护等合同及付款管理要求。
7.既能够按照工程项目分部分项进行计划与任务进度填报管理，也能够按照工程管线公里数等指标进行计划与形象进度执行管理。
8.可以通过移动APP，实现工程现场施工数据采集应用，满足建设方、施工方、监理方等参建单位管理协作，提供现场旁站、巡检、进度填报、问题闭环、工作联系等丰富的移动端功能，并可充分利用手机拍照、定位等优势，加强质量安全监管并能快速采集工程进度情况，实现现场全过程控制，通过关键节点上传过程照片的方式，甚至能使隐蔽工程变得“透明”。
三、工程管理系统建设建议
笔者认为，工程管理系统建设实际上就是把企业实际的业务流程固化到信息化系统中。系统不能游离于业务体系之外，不能为了信息化而信息化，也不能“线上一套，线下一套”，不然只能沦为形象工程，导致“劳民伤财”。具体建议如下：
1.工程管理系统整体架构建议分项目层和公司层进行两层搭建。项目层为子公司操作层，应满足工程信息上传、内部流转、审批功能，同时满足向公司层报送信息的需求。公司层为母公司操作层，在其上可对子公司基建工程数据进行备案查询、汇总、展示、分析、审批，并可向更上一级公司相关系统报送的需求。
2.在工程管理系统建设过程中，应结合公司实际量身定做，不能削足适履，避免实际业务细节与系统业务脱节。应结合信息化建设的契机，对企业内部流程进行梳理和改造。在业务流程梳理清楚的情况下，设置系统岗位、配备人员，避免系统中一人多岗、一人多职、提交和审批为同一人等情况的出现。
3.工程管理系y与企业内部其他系统之间（如GIS、ERP、财务系统、合同管理系统等）应能有效衔接。尤其对那些需定期搜集和提交的数据，应在系统建设之初就设置有效接口，设置这些信息传输的具体格式，实现精准传输，避免后期二次输入。
四、结束语
燃气公司工程管理系统建设任重而道远，是个持续改进的过程，无法一蹴而就。有理由相信，符合燃气行业工程特色的、紧密结合实际业务流程的、无缝衔接各类信息化系统的工程管理系统将极大提升燃气公司工程管理效率，提高工程管理水平。
矢志不渝水电情
大渡河在我国规划的十二大水电基地中排名第五，可开发22个梯级2340万千瓦。目前仅建成龚嘴和铜街子两座梯级水电站，总装机132万千瓦,占5.5%。
早在35年前，大渡河上第一座电站――龚嘴水电站投产发电的时候，龚电人就自豪地称自己为大渡河人，萌生了“立足龚嘴水电站，滚动开发大渡河”的梦想。1992年，铜街子水电站建成后，龚电总厂于1994年成立了大渡河公司筹备处，展开了促成瀑布沟项目上马的前期准备工作。
2000年11月，国电大渡河公司在西部大开发的浪潮中应运而生，英雄辈出的大渡河，开始在水电开发的大潮中纵情激荡。
2002年12月29日，中国国电集团公司成立，国电大渡河公司正式“加盟”中国国电。
2003年1月12日，国电集团公司与四川省政府达成了优先开发大渡河水电资源的会谈纪要。同年8月，集团公司总经理周大兵全程考察大渡河，及时提出了大渡河开发迈向2020年“装机一千五、流域统调度、沿江一条路、两岸共致富”的战略方针。
四川省委书记张学忠、省长张中伟等省领导也对大渡河流域开发备加关怀，明确了大渡河公司对大渡河水电资源的开发权，为大渡河流域的统一规划和全面开发奠定了坚实的基础。
2006年5月18日至20日，中央巡视组副部级巡视专员滕久明率领中央纪委、中央组织部企业巡视组深入国电大渡河公司、瀑布沟水电站建设工地进行了巡视。在大渡河险峻的自然环境中，工程建设如火如荼，党的建设充满生机，广大员工战天斗地，给巡视组一行留下了深刻的印象，滕久明同志先后赋诗二首，表达了对水电铁军由衷的赞誉。
领导的关怀与支持，给予了大渡河公司干部员工巨大的动力。他们立下铮铮誓言：到2020年以前，大渡河公司要在大渡河干流上建成总装机达1500万千瓦的梯级电站，并实现流域梯级电站统一调度，建成沿江一条水电开发的道路，形成水电博物馆和生态旅游风景线，带动大渡河两岸的综合开发和经济发展，让两岸人民共同走上富裕之路。
艰苦创业树样板
大渡河公司按照迈向2020年“二十字”的阶段性战略方针，逐步形成了以流域开发为中心，电力生产、基本建设、综合发展三线并进的发展格局。其中，电力生产和基本建设作为流域开发这个中心的两个强有力的支撑点。
1978年底，龚嘴水电站全面投产，70万千瓦的装机容量占当时四川全省装机的三分之一，并形成了四川220千伏电网骨架。1992年，铜街子水电站建成，使四川电网缺电局面进一步缓解。在当年那种极其艰苦的“夹皮沟”环境中，龚电人“住油毡、喝浑水，晴天一身灰、雨天一身泥”，以安居乐业、艰苦奋斗的情怀，实践着“辛苦我一人、光明千万家”的誓言。
当时光的车轮驶入新的世纪，国电大渡河公司成立，使龚电总厂脱胎换骨。在四川省发电侧电力市场全面铺开之际的当年，大渡河公司采取了积极的应对策略。对内加强了运行设备的日常维护，重视两库联合优化调度，合理分配两站机组负荷；对外强化电力市场分析，积极同上级和省调联系，狠抓电力市场信息收集，做好内部成本费用的控制管理，增强了竞价能力。当年就以出色的业绩在电力市场中抢得了先机。
“变则通、通则久”，大渡河公司在电力生产中锐意改革、不断进取。2004年8月，龚电总厂完成了两站设备综合自动化改造，实现了“无人值班”（少人值守），迈入了一个崭新阶段。2005年5月，经过深化三项制度改革，原龚电总厂划分为电厂、流域检修分公司、龚电实业总公司三个平行实体，进一步精干主业、规范辅业；完善了人员能出能进、岗位能升能降、收入能增能减的竞争激励机制，激发出无限的活力。
公司成立5年来，资产从成立之初的37亿元发展到今天的近百亿元，发电量和利润连年大幅度增长，连续三年成为四川省工业企业最大规模100强和最佳经济效益10强，先后荣获了“国电一级奖状”和“国电特级奖状”。
在大渡河公司战略格局中，电源建设作为公司发展的最强音，一直溯流而上，向大渡河上游不断挺进。2002年12月25日，瀑布沟水电站工程经国务院正式批准立项，擂响了“建设瀑布沟、开发大渡河”的战鼓。
瀑布沟水电站工程，是国家西部大开发的标志性工程。工程前期工作启动以来，建设者们栉风沐雨，披星戴月，忘我工作；管理、专业技术人员殚精竭虑，夜以继日，勤奋钻研，经过近五年艰苦卓绝的奋战，以安全、质量、进度、投资和文明施工为着力点，坚持高起点建设、高水平管理、高效益经营的“三高”标准，向“行业一流、系统样板”的目标步步迈进。
2004年3月30日，历史将铭记这一刻，瀑布沟施工现场礼炮轰鸣、彩旗飘飘，瀑布沟水电站工程正式开工。国电集团公司总经理周大兵发表热情洋溢的讲话，并与四川省省长张中伟共同为工程奠基石揭幕，喜悦的欢呼声响彻云霄。
世事多坎坷，行路无坦途。创业免不了各种风浪的考验，免不了矢志不渝的锤炼。关键时刻，党中央、国务院的亲切关怀到了，省委省政府的支持到了，地方各级政府的协助更是不遗余力。在集团公司的强力领导下，公司审时度势，与各级地方政府一道，坚持以人为本、共建和谐，确保了瀑布沟水电工程的稳步推进和流域整体战略规划的顺利实施。
2005年11月22日，瀑布沟水电站工程截流一举成功。公司员工和广大建设者按照集团公司总经理周大兵提出的“精心准备、精心组织、精心施工、确保三大目标圆满实现”总要求，掀起了瀑布沟工程建设的新高潮。大坝围堰填筑提前25天满足度汛要求，地下厂房岩壁梁开挖质量创出全国新纪录，各项工程建设正朝着2009年7月1日首台机组发电、2011年全部竣工的目标，飞速前进。
在瀑布沟工程建设顺利推进的同时，位于下游的深溪沟工程也取得了突破性进展。2006年3月22日国家发改委作出同意建设大渡河深溪沟水电站项目的核准批复。这是大渡河公司继瀑布沟后第二个获得核准的项目，标志着流域水电开发由点到面的全面铺开。
配合项目核准工作，深溪沟工程建设前期准备工作也在紧张有序地推进。2004年7月9日，2号、3号临时索道桥破土动工，深溪沟工程建设实现了零的突破。2005年～2006年，1号临时桥比计划提前近一个月完工、环保水保A场地防护竣工、3号交通洞上支洞提前贯通，苏古村营地、导流洞、改线公路等大标段相继动工……深溪沟工程大建设局面迅速形成。
瀑布沟和深溪沟宛如大渡河上冉冉升起的两颗新星，交相辉映，绽放出夺目的光芒。
掌控流域显身手
大渡河水电开发面临地质条件复杂、投资金额大、移民数量多的“三大难题”，在流域开发中必须考虑整体性、科学性、系统性，贯彻“流域、梯级、滚动、综合”开发的方针，牢固树立科学发展观，从经济社会全面、协调、可持续发展的高度去研究和解决问题。
2005年2月10日，中共中央总书记、国家主席、中央军委主席同志在考察贵州索风营水电站建设工地时指出：“流域、梯级、滚动开发水电这种形式很好。”，“从工程开始就把建设与环保很好地结合起来，今后的电厂建设都应这样。”
中央领导的指示，进一步印证了大渡河流域水电开发必须节约资源、优化环境，走“流域、梯级、滚动、综合”的科学开发之路。为了最大限度地利用水能资源，公司组织进行了流域水电开发规划优化，并于2003年7月完成了《大渡河干流水电规划调整报告》，将原来的17级1772万千瓦优化为以下尔呷、双江口、猴子岩、长河坝、大岗山、瀑布沟等为主要梯级的22级开发方案，总装机容量23400MW，年发电量1123.6亿kw.h。2004年9月，该方案获得四川省政府批准，并委托成都勘测设计院对大渡河干流局部河段开发方案作了进一步的研究和优化。
大渡河水电开发要走可持续发展的道路，必须充分考虑水电开发可能涉及的环境问题，预防可能造成的不良环境影响，确保大渡河水电开发与流域生态环境建设的协调发展。为此，大渡河公司前瞻性地组织开展了大渡河干流水电规划调整环境影响评价工作。经过两年认真细致的工作，对流域环境质量现状、环境功能、环境敏感点分布以及区域国民经济、能源、旅游、林业等各项规划、社会经济情况进行了详细调查，并形成了《四川省大渡河干流水电规划调整环境影响评价大纲》，完成了环评报告书。参加审查的专家组认为,该报告是国内针对流域水电开发第一个比较完整的规划环评报告，体现了水电规划环评的特点，技术路线正确，环境现状调查深入细致，评价方法合理，评价结论可信。
为了避免重复建设，充分利用大渡河流域有限的电力送出廊道资源，做到统筹兼顾，大渡河公司未雨绸缪，于2003年委托国家电网公司开展了大渡河流域输电规划工作，系统地规划大渡河流域梯级送出方案。2005年8月，规划报告顺利通过国家电网公司的审查，为有序开发梯级电站，合理消纳电能提供了科学的指导。
大渡河公司的不懈努力，赢得了中央、四川省委、省政府的高度评价。2004年5月，四川省发改委正式明确将深溪沟、大岗山、猴子岩、金川、巴底、双江口等六个项目交由大渡河公司开发；2006年，国家发改委已批复同意大渡河由大渡河公司为主体进行全面开发。
科学管理出效益
事业的成功离不开科学的经营和管理。大渡河公司在流域水电开发中积极探索“大渡河模式”，形成了“大开发、大建设、大管理”的思路。
该公司以“学习型、成长型、集约化、现代化、多元化、行业一流”为公司发展的战略定位，确立了以总分公司为主、母子公司为辅的管理模式和“以流域开发为中心，电力生产、基本建设、综合发展”为特征的“一个中心、三线并进”的管理格局。
在项目管理上，严格按照项目法人制、经济合同制、招标投标制、工程监理制，采取“小业主、大监理、大咨询、大协作”的管理模式，充分发挥业主的主导、协调、控制作用，建立了工程建设月协调制度，狠抓安全、质量、进度、投资和文明施工五大控制，确保了工程建设顺利推进。
在安全文明施工方面，基本形成了“总公司建设分公司监理单位承包商”的多级安全监督管理网络体系和目标体系，对工程建设过程中的安全生产有关事宜进行检查、协调、监督、奖惩，使工程安全生产状况逐步进入良性循环；加强对协作队伍的管理，规定协作队伍的进入必须经过监理、业主审查、批准和项目单位负责培训、检查、考核，确保对协作队伍的安全管理可控在控。
在质量管理方面，根据“行业一流、系统样板”和“达标投产，争创鲁班奖”的目标，按照大于等于部颁标准的思路确定质量指标体系，成立了质量管理委员会，制定了工程质量管理办法和相关制度，从设计、设备、材料和施工过程等方面抓好质量控制。与此同时，在进度控制方面，主要应用经济手段促进度，如严格按照承包合同强化形象进度考核，以关键线路为主设立合同工期奖等。
在资金运作方面，公司成立伊始，就在工程的投资和融资上狠下工夫，保证了投资可控在控，项目建设资金同步到位。投资控制方面，在工程概算、执行概算的基础上，编制了业主预算；注意抓好招标、变更和计量等重点，严格控制造价。工程融资方面，目前公司下属的龚电总厂发电利润已全部投入大渡河流域开发，国电集团及有关股东方多次表态，今后各电站发电收益仍将留存用于流域开发。国电集团已将2004年发行的企业债券30亿元用于大渡河流域开发。同时，2004年公司与建设银行等金融机构签订了大渡河流域开发融资协议，受信额达1100亿元，为大渡河流域开发提供了雄厚的资金后盾。
关键词：沥青 销售 转型 实例
近年来，随着高速公路、地方道路和城市建设的持续快速发展，沥青需求量不断增加。如今的沥青市场已经不再是以往分散零星的小诸候割据时代，从上游沥青生产到末端的建设施工，具有实力的上市公司、央企、省属大型国有企业以及民营企业互相渗透、抢夺市场。故传统意义上负责中端销售供应的沥青企业如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，笔者仅以所在的厦门新立基有限公司近年发展为例，提出转型发展建议。
1 整合资源，提高竞争合力
1.1 企业基本情况 厦门新立基公司成立于1996年，注册资本金5000万元，以沥青业务销售供应为主业经营模式，现为福建省交通建设投资有限公司（以下简称“福建交投”）下属全资子公司。福建交投主营交通基础设施和相关的交通工程材料物流行业投资、开发、经营和管理。福建交投现有涉及沥青业务运营的公司有7个主体，由于分散经营，各家在业务上不断交叉，同时参与市场竞争，内部压价，矛盾突出。同时，在资金、资源、业务等各方面上耗费也较为严重。
1.2 内部资源整合情况 2011年开始，为提高效率，根据福建交投主营业务实行板块化集中运营的思路，公司以厦门新立基公司运营中心，实现对沥青业务7个主体的统一管理。根据沥青供应链“统一集中运作、区域专业分工”的原则，对分布于福州、厦门、漳州、江西九江、四川成都、重庆告示各家进行市场具体定位、具体划分市场区域，同时合理进行了业务分工。如江西九江赣北公路公司负责江西、湖南、湖北、安徽市场区域的业务开拓，并根据厦门中心指令进行仓储作业生产。
通过以上的整合，厦门新立基公司按照设计的业务范围及辐射区域，根据当地的实际情况大力拓展沥青供应市场，相互协作，统一采购渠道、统一资金管理、统一生产建设、统一配备生产和实验人员，形成以总部为核心的向外辐射紧密、高效的供应链组织系统，取得了良好的经济效益。
2 流程再造，突出优势
2.1 流程再造背景 近年来,厦门新立基有限公司积极拓展省内及省外市场，参与了省内外各高速公路和市政建设和地方道路建设项目的沥青供货投标、签约和履约工作，取得可喜的成绩。目前公司已累计销售了各种沥青近80万吨,取得了良好的社会效益和经济效益，也确立了在福建省沥青供应市场的龙头地位。但从整体盈利能力来看，由于原有从事的主要为销售贸易，并重大约在70%以上，因此整体竞争力不强，在参与市场项目招投标过程中，优势不突出。
从2011年开始，公司注重依托福建交投在物流方面的资源优势，摆脱传统沥青企业只进行销售业务的限制，在业务流程上进行再造，并加大了物流仓储基地建设，努力从单纯的销售贸易到沥青物流供应链的转型发展，实现了一定规模的发展。
2.2 流程再造解析 沥青企业业务流程一般“八步走”：
在上述流程再造完成后，通过福建交股的物流资源优势，厦门新立基有限公司实际上已实现了从单纯的销售贸易向物流供应链的转型发展，从而与同行业其他公司拉开距离，提升了竞争实力。
因此，对于类似厦门新立基公司的传统销售企业来说应合理分析企业的资源优势，进行流程设计，在此期间我们应该注意两个问题：一是市场目标定位暂时不应过多，根据企业在资金，资源、人才等实际条件，应集中优势资源巩固现有市场，避免造成资源的分散和效率的损失，做到量力而行尽力地稳步进行；二是应加强与上游生产厂商的强强联合做好市场拓展的货源后盾，充足、稳定且有价格竞争力的货源保证，才能使得沥青业务市场的发展无后顾之忧。
3 进入资本市场，实现转型发展
沥青业务作为厦门新立基公司的主营业务，在未来的发展规划中具有重要的战略地位。公司在未来发展中，由于属于资金密集型的企业，与同行业的其他企业一样，也遇到了发展瓶颈。因此考虑未来进入资本市场，实现持续融资，对未来发展具有重要的战略意义。
3.1 以企业上市为中心的资本市场融资 厦门新立基有限公司依托福建交投海西现代综合物流体系发挥重要作用的专业背景，具备有沥青专业物流供应链的特色与优势。已具备在中小企业板块上市的基本条件。目前同行业沥青公司上市的有：路翔股份、国创高新、宝利沥青，整体规模较小，主要为民营企业，集中于中小企业板块上市，各家公司通过上市募集的资金尤其是超募资金都超过预期，增加了流动资金和原材料储备，降低财务费用，推动了企业规模的不断扩大与业务的发展。
3.1.1 厦门新立基上市路径设计 选择以厦门新立基有限公司为整合核心主体，将投资公司权属涉及沥青业务的子公司整合入厦门新立基公司。
第一步：完成漳州新立基、福州路港沥青、江西赣北公司等三家有限责任公司股权划转入厦门新立基有限公司的（国有股权内部无偿划转或以经济转让形式进行）内部整合工作。
第二步：共同发起设立是《公司法》规定的组建股份有限公司的重要形式，也是证监会对企业上市要求的必要阶段和不可分割的组成部分。根据上市公司主体资格要求，对上述完成整合后的厦门新立基有限公司与另一发起人股东依法共同发起设立厦门新立基股份有限公司。
3.1.2 募集资金测算 从沥青业务板块摸拟合并数据初步分析，目前基本符合中小板块上市的财务条件。
为保证上市主体新股发行后每股收益没有过快被摊薄，以模拟合并的净资产按不低于80%折股的原则，则发行前的总股本数为9千万股，预计募集资金4至5亿元。若发行时市场整体市盈率偏高，则有可能出现超募的情况，但超募会在一定程度上摊薄发行主体净资产收益率指标。
3.2 进入资本市场的中远期规划 福建交司目前存在两大主业，分别是沥青供应链业务与化工产品物流业务，两者无业务相关性。厦门新立基为主体的沥青业务板块申请上市的募集资金投向初步考虑：①江西九江浔阳工业区沥青仓储基地建设。②莆田东吴特种沥青生产基地建设。③作为沥青业务板块深加工科技研发投入、并补充企业急需的发展流动资金。④沥青业务板块上市同时，福建交投将加快另一主业化工物流板块的业务发展，为上市主体再融资培育新增长点。同时厦门新立基在沥青业务基础上，延伸拓展浔阳工业区生产基地的化工油品业务和东吴生产基地的特种油业务。通过上述工作以期实现福建交司主业整体上市的远期目标。
4 沥青企业内部管理在转型发展应把握的重点
4.1 加强沥青业务板块的技术力量发展。为了适应未来新产品的需求，企业亟需提升研发技术能力来带动更好更快的发展。一是研发、设计或引进新的生产工艺、各种新材料的应用、研发数据系统的建立；二是加强和同行、高校及科研机构等单位的合作，提高目前技术人员研发基础能力，同时了解行业发展需要；三是研发的硬件上需要从材料检测研发到材料的应用效果评价，提供一流的研发设备设施；四是在管理上建立可行的研发绩效制度和新产品评价体系，并将研发产品的市场推广运作以尽快形成生产力。
在学习调研阶段，公司领导班子成员带头学习、带头调研，广泛听取职工意见和建议，认真查找公司在电力生产和经营管理方面不符合、不适应科学发展观要求的突出问题。公司党委还专门召开调研成果交流会，深入剖析问题存在的原因，提出解决问题的思路和具体措施。
一、学习实践活动形成的共识
经过前一阶段的学习实践活动，公司全体干部职工对科学发展观的基本内涵和精神实质有了更深入的了解，学习实践科学发展观的积极性、主动性进一步提高。对照科学发展观的要求，全体职工在关系公司发展的一系列关键问题上形成了共识，达成了一致。主要有：
（一）关于*公司还要不要发展的问题。在过去二十余年的发展历程中，*公司全体职工团结奋斗，顽强拼搏，在流域水电综合开发与管理上取得了很大的成绩，特别是探索和创造了多项全国第一，在全省甚至全国赢得了很高的声誉。现在*流域梯级开发的任务已经完成，*公司已转型为一个电力生产企业，在新的形势下，*公司还要不要发展？公司一致认为，*过去取得的成绩弥足珍贵，历史的骄傲不能成为发展的包袱，在新的起点上，公司应充分发挥自身的优长，突出已经形成的特色，合理配置好自身资源，努力谋划新的发展措施，加快发展步伐，用新的发展成果维护*的品牌形象。
（二）关于*公司向什么方向发展问题。作为电力生产单位，公司今后的发展目标就是以安全生产为中心，努力打造全国一流电力企业。在电站的经营管理上，公司已经形成了比较成熟的管理体系，积累了丰富的经验。今后，要进一步改善和创新管理的体制机制，不断提高公司的管理水平和盈利能力，巩固公司作为能源集团核心和主体的地位。在一些关键的经济技术指标上力争创造新的全国第一，真正实现科学发展观所要求的建设资源节约型、环境友好型、管理效益型的现代电力企业的目标。
（三）关于*公司如何发展的问题。要实现上述目标，公司全体职工必须继续发扬艰苦奋斗、团结拼搏的优良传统，向内挖潜增效，向外加强沟通和协调，争取理解和支持，内外并举，上下联动，共同推动公司又好又快发展。具体来讲，就是要建立科学的调度机制，努力提高梯级电站水能利用效率；争取更好的电价政策，把*梯级电站在电网中发挥的独特作用转化为经济效益；建立科学的防洪机制，充分利用洪水资源为公司经济效益的提升服务；建立科学的赈灾机制，维护库区的稳定和谐，为公司发展创造良好的外部环境。
二、十六大以来贯彻落实科学发展观取得的成效
公司党委一直把科学发展观作为指导公司发展的最高准则，特别是党的十六大以来，公司党委坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，团结带领公司全体干部职工，积极投身科学发展的实践，取得了明显成效。
（一）水布垭工程完建，*流域开发任务基本完成。水布垭电站是*梯级开发中投资最大、技术最复杂的一项工程。自20*年正式开工建设以来，公司努力创新工程建设管理方式，不断强化工程质量、安全、进度、成本和现场文明生产管理，广大建设者顽强拼搏、团结奋进，战胜了工程地质条件复杂、技术难度高等重重困难，工程进展顺利，所有重要阶段性目标均按期或提前实现。工程20*年10月下闸蓄水，20*年7月首台机组发电，20*年8月4台机全部投产，并开始全面发挥效益。这标志着*电站基本建成，*流域梯级开发任务经过全体*建设者二十二年的努力顺利完成。
（二）电力生产水平稳步提高。公司不断强化电力安全生产管理，针对隔*、*洲电厂投运时间长、设备逐渐老化，水布垭电厂新投产设备还未进入稳定期的特点，进一步落实设备管理责任，积极探索适应流域检修的新方式，加强设备检修维护，保证设备完好率，确保机组各类设备始终处于健康状态；全面推行标准化作业指导书工作，通过ISO9000系列质量认证，对电力生产流程进行了细化和规范，使电力生产更规范、更科学。公司创造了一系列高水平的安全生产成果，如*洲电厂20*年实现连续安全生产2000天、20*年公司发电量达91亿千瓦时，超过梯级电站设计发电量。
（三）梯级联合调度平台顺利建成并投入运行。公司梯调中心组建于1*9年，但受制于国家电站调度体制，一直未发挥应有作用。为此，公司把推进流域梯级电站集中控制作为转变经济增长方式、提高资源利用效率的重大举措，多次登门与华中电网公司沟通，寻求理解和支持。20*年5月，公司梯调中心终于正式开始对*流域梯级电站实行远方集中优化调度，成为全国第一家真正意义上的梯调中心。在梯调开调的当年，流域来水比20*年减少约1.
76亿立方米的严峻形势下，公司多发电量2.4亿千瓦时，其中因水库科学调度、电站优化运行而增加电量4600万千瓦时，折合效益达1400万元。20*年，通过优化高度，充分利用洪水资源，减少弃水15亿立方米，增发电量达6亿千瓦时以上。*电站建成后，梯级联合调度对公司经济效益的增长发挥着越来越重要的作用。
（四）内部精细化管理水平不断提升。过去几年中，公司党委针对公司管理中存在的问题，借鉴先进企业的管理经验，从清理和健全规章制度入手，界定管理职责，规范管理流程。推行扁平化管理，建立以总经理办公会为核心，以招标、资金、固定资产三大专业管理委员会为支柱的内部决策体系；实行全面预算管理，深入开展增收节支、挖潜增效活动，形成了全员、全过程、全方位控制成本的局面。完善公司组织架构，成立审计部、资产管理部等专业部室，加大对管理流程的控制和监督；公司迅速确立了“以效益为中心”的经营理念，构建了运转有序的管理框架，提高了整体管理水平，产生了显著的经济效益。
（五）企业文化建设取得重要成果。公司党委从增强公司核心竞争力的战略高度出发，始终坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，培养职工形成正确的思想观念和价值取向。公司不断创新企业文化建设方式，积极广泛开展以人本管理为核心，以服务发展为宗旨，与企业实际相切合的文化建设活动，引导职工多关心公司发展大局，少计较个人利益得失；营造学习氛围，培育职工“热爱企业、热爱本职、奉献岗位”的工作作风，树立“爱企、爱家、爱岗”的良好文化风尚，提升职工队伍素质；通过扎实的企业文化建设，打造公司品牌，提升公司信誉，树立服务社会、回报股东、关爱职工的企业形象。现在，爱岗敬业、团结协作已成为公司企业文化的核心内涵，团结和谐成为了公司发展的主旋律。
三、目前工作中存在的主要问题
根据第一阶段调研收集的意见，并结合领导班子自查自纠的情况，公司党委对目前影响公司发展的问题进行了系统梳理，主要有：
（一）可持续发展问题突出
经过20年的艰苦奋斗、团结拼搏，*流域干流开发基本完成。水布垭工程基本建成后，公司暂未找到新的建设项目，公司可持续发展面临缺乏后续项目的瓶劲制约。这将严重影响公司又好又快发展。
（二）安全管理机制有待完善
安全管理激励约束机制不够细化。近年来，公司在健全完善安全管理机制上做了大量工作，但与国内一些先进发电企业相比还有不小差距。如对发现和消除重大安全隐患的集体和个人、对创造高水平连续安全生产记录的集体等没有建立奖励制度，对习惯性违章的监督和处罚、对设备检修质量考核等也没有相关制度给予明确，影响了一线职工安全生产积极性和能动性的发挥。
预算管理需进一步完善。公司对资金使用采取严格的预算管理，对规范经费使用，推进内部挖潜增效等方面发挥了积极作用，但在极个别领域也存在预算控制不严，落实不力或审批繁琐的现象，使电力生产重大事故备品备件落实不到位，重要仪器仪表配置不到位。
技术人员补充机制缺位。近两年，随着水布垭电站的投产，公司装机规模增长了一倍多，但从事电力生产的运行、维护人员并未大幅增加，而是采取从隔*、*洲和检修公司抽调技术人员进行调剂的方式配备解决，导致目前各生产单位均出现技术人员严重不足的情况，且人员老化，结构不合理，技术梯队不健全，极大程度地影响到安全生产。
（三）精细化管理水平有待进一步提高
管理制度和业务流程需要修订和完善。公司改制后，对内部管理体制作了调整，各单位和部门的管理职能也随之发生了很大变化。公司原有的制度体系和业务流程已不适应新的管理现状，而新的制度又尚未建立，加之相关人员又未配备到位，致使有些工作无章可依，甚至出现了断档和空缺。
培训制度未能得到完全落实。公司在职工培训上一直坚持采取以岗位培训为主，“请进来”与“走出去”相结合的方式。在实际执行过程中，由于生产任务繁重，加之经费限制，使培训侧重于日常岗位培训，而对“走出去”培训重视不够。因此，许多单位希望公司拓宽培训手段和方式，使一线职工能及时掌握本行业先进技术和信息，改善目前一些岗位存在的人员业务素质参差不齐的现状。
企业文化建设难以定位。*公司改制后，原有的企业文化与企业新的管理运营模式已不相称，而能源集团企业文化尚在形成之中，给公司企业文化建设带来困难。许多职工对公司甚至能源集团未来走向感到困惑和迷茫。
（四）职工队伍稳定工作难度很大
在建设管理单位，由于公司没有后续项目，出于对公司发展前景的担忧，部分职工不太安心于本职工作，职工队伍不稳定因素增加，工程建设管理人才流失严重，这将给水布垭工程尾工建设、经济遗留问题处理及竣工验收工作带来很大困难。
在电力生产单位，由于生产一线人才流动机制尚不健全，许多长期在基层工作的职工岗位得不到调整，待遇也得不到提高，影响了职工工作积极性的提高。
（五）党风廉政建设长效机制需进一步完善
公司在党风廉政建设方面有成功的经验，也有深刻的教训。通过近年来的查找和整改，公司党风廉政建设取得了新的成绩，但仍存在一些问题需要加强和改进：一是党风廉政宣传教育形式单一，针对性、有效性不强，宣传教育效果难以达到预期目标。二是在贯彻落实党风廉政建设责任制方面力度不够，特别是在实施责任追究方面缺少更多的办法和手段。三是按照建立长效机制的要求，在建立健全决策制度、权力运行监督机制等方面还有差距。
四、原因分析
对存在的以上五个方面的问题，公司党委本着实事求是的态度，主要对自身存在的主观原因进行了深刻剖析，主要有：
一是创新发展体制机制不够。*曾经创造了建管结合管理模式。在如何创新未来发展方式、创新具有新的活力的体制方面探索不够。
二是科学发展的危机感、紧迫感不强。某种程度上满足于现有的成绩，而对全国同类企业竞相发展的蓬勃形势认识不足，未能站在更高的层面审视公司发展的速度和水平，思想上缺乏危机意识和忧患意识。
三是思想解放的深度广度还不够。满足于在电力企业传统管理模式下修修补补，改革创新的意识不够强，有时还存在经验主义、按部就班倾向。工作的系统性、预见性和创造性有待进一步提高。
四是组织领导科学发展的本领还不够强。在推动工作上，有时存有求稳怕乱思想，因此落实工作的措施还不够硬，进展还不够快。
五、下一步的整改措施
联系公司当前的工作实际，我们认为，以科学发展观为指导，我们要做好以下几项工作：
（一）积极寻找后续项目
加快后续项目寻找与储备已成为制约公司可持续发展的关键问题。公司将在能源集团的领导和支持下，成立工作专班，进一步加大工作力度，早日实现突破。下一步，公司将重点围绕以下四个方面开展工作：一是加快新项目研究和前期准备工作。开展*抽水蓄能电站的立项论证和预可研工作。与三峡开发总公司主动联系，加强沟通，寻求支持，以适当方式参与或承担某小南海项目的建设管理；二是推进鄂西小水电资源的整合。与恩施州等地方政府联系协调，积极参与鄂西部分经济技术指标优良的小电站的开发和竞购；三是面向市场，不断规范监理业务，拓展监理市场。
（二）健全安全管理体制机制
建立健全技术力量补充机制。对公司现有技术人员进行全面摸底，掌握全公司各类人才需求情况。按照满足工作需要，适当超前储备的原则，充分考虑公司人才队伍的年龄、专业、学历结构等因素，编制人才招聘和引进计划，然后分期分批组织实施，形成公司技术人才定期补充机制，以满足安全生产实际需要。
健全安全生产激励约束机制。要借鉴电力行业的通行办法和先进企业的成功经验，加强对安全管理行为的激励和约束。在公司层面上，要建立相应制度对发现和消除重大设备安全隐患、阻止安全事故发生和扩大、创造安全生产天数记录的集体和个人进行奖励，对发生习惯性违章的集体和个人进行处罚，以调动全体关心安全生产、保证安全生产的积极性。
（三）进一步提升内部精细化管理水平
健全管理制度，再造工作流程。要根据新的机构设置，开展规章制度清理和工作职责划分。对办事流程进行梳理和再造，建立一套责权清晰、运转协调、务实高效的管理体系，促进管理水平和效率的不断提升。
完善梯调集控运行模式。要进一步夯实梯调中心电力营销、调度控制、技术支撑三项职能；创新预报、分析、决策和实施管理体系，完善集控运行的机制和手段，形成比较完善的流域梯级电厂集控运行模式，进一步挖掘水资源利用潜力，巩固行业领先地位；积极参加*梯级与*其它小水电、与三峡—葛洲坝电站优化调度研究，充分发挥流域间协同效应，实现水资源最大综合利用效益。要积极争取政策，力争早日实现*梯级电站的水、电联合调度。
优化人力资源配置，加强员工培训。充分利用企业内外两种资源，积极探索采用竞争上岗、双向选择、职务聘任等制度，合理配置人力资源，以最大限度地挖掘现有人才潜力，充分发挥现有职工的特长和优势，满足安全生产工作需要。采取有力措施，加强人才培训，不断提高职工技术水平和技能素质，打造一支技术过硬、作风顽强、无私奉献、全面发展的职工队伍。
加强绩效考核。要在公司尝试和试行绩效管理。加强和改进员工考核工作，规范考核程序，加大考核结果使用力度，真正建立以业绩定考核、以考核定待遇，岗位能上能下、收入能高能低的激励和约束机制。在公司内部逐渐形成以能力为基础，以绩效为导向，收入分配向生产一线和关键岗位倾斜的分配制度，使员工收入与企业经济效益、工作效率、岗位职责、个人贡献紧密挂钩。
推行成本控制，倡导节约理念。继承和发扬艰苦创业、勤俭节约的优良传统，加强内部挖潜增效、节能降耗工作力度。按照勤俭办企业的原则，努力压缩管理费用；合理安排和调度资金，降低财务费用；尽最大努力盘活公司存量资产，不断拓展公司收入来源；动员一线职工积极参与节能降耗、小改小革和合理化建议及劳动竞赛活动，为保证公司安全生产、降低生产管理费用而积极努力。
（四）采取切实措施稳定职工队伍
通过加强和改进思想政治工作稳定职工队伍。充分发挥思想政治工作在统一思想、理顺情绪、化解矛盾、凝聚力量方面的作用，通过大量扎实而有效的工作，保持职工队伍基本稳定，推动公司改革、发展。要紧紧围绕公司中心工作，筑牢思想政治工作基础；坚持与时俱进，创新思想政治工作的方式方法；重视调查研究，增强思想政治工作的针对性；坚持以人为本，增强思想政治工作的亲和力；解决实际问题，增强思想政治工作的实效性。
拓宽人才发展渠道。尝试建立管理、技术、技能三条发展通道，使不同的员工有各自的发展空间，使不同岗位的职工能安心本岗位工作。探索推行岗位交流、定期轮岗等制度，加快一线人才的流动。探索拓展新的业务领域，依靠企业的发展来推动全体职工的共同发展。
做好建设口职工培训安置工作。公司要制定员工培训工作规划，有计划实施建设口人员的转岗培训，为分流安置创造条件。
采取适当方式提高职工福利待遇。从职工最关心的问题入手，维护职工合法权益，解决职工生产、生活中存在的实际问题，如职工子女就学等，不断改善职工生产、生活条件。根据企业效益情况，多为职工办好事、实事，落实企业发展依靠职工，发展成果由职工共享的理念。
支持职工开展各类文体活动。创造条件，支持职工开展形式多样的文体活动，丰富业余文化生活，建设一支充满活力、团结协作的职工队伍。
（五）进一步加强领导班子建设和党风廉政建设
加强领导班子建设。领导班子和领导干部是贯彻落实科学发展观的关键所在，是推动企业科学发展的领导者和组织者。公司党委将以创建“四好”（政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好）领导班子活动为载体，以加强领导班子能力建设为重点，不断提高领导班子决策的科学化、民主化水平，切实提高领导班子谋划和推动公司科学发展的能力。此外，进一步深化对各级党员干部的党性锻炼，完善干部的考核机制，鼓励先进，淘汰落后。加大干部交流力度，在干事中考察干部，使用干部。积极拓展干部培训的渠道，全方位地提高干部素质，为实现公司科学发展提供坚强的组织保证。
关键词 恒源热力 内控体系 建设 研究
中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）06-000-01
按照临沂市国资委在定性考核中企业管理方面关于建设内控制度及财务风险管控制度的工作安排，以及临沂市财政局建立内控试点的要求，恒源热力公司结合自身经营特点和发展规划，于2011年11月份，开始着手建设财务内部控制制度。目前，已规范并梳理了供热管理、材料管理、工程项目管理等14大项业务流程及控制环节的50个业务子流程。但也存在个别的问题。
一、公司基本情况
临沂市恒源热力有限公司成立于2007年10月，是临沂市人民政府授权临沂市国资委履行出资人职责的国有独资公司，注册资金1.6亿元，是临沂市城区主要热源之一，年发电能力2亿千瓦时，供热能力达2000万O。
二、内控建设的主要做法
公司自2011年12月23日至2012年12月31日，完成财务内部控制建设，整个项目分5个阶段进行，具体情况如下：
（一）准备阶段（2012年5月31日前）
1.制定内控实施方案，确定实施范围。在本次内控财务内控项目中，主要关注建设14项重要业务流程：货币资金支付、筹资业务、投资业务、采购业务、供热管理、存货、固定资产、工程项目、担保业务、财务报告编制、财务预算、合同管理、对子公司控制、信息披露。其中重点建设：供热管理、工程项目管理、子公司管理、材料管理、财务管理等五个方面的内容。
2.成立内控领导和工作小组，召开项目启动大会。为确保内控建设的顺利开展，公司成立内部控制领导小组和实施小组。工作小组在领导小组的领导下，依据《企业内部控制基本规范》及配套指引的要求，负责内控建设的研究、风险识别、控制设计、测试、评价整改、优化等工作，并对内控相关工作进行指导、监督，确保内控控制设计合理，运行有效。确定财务部为财务内控建设牵头部门，联合其他各部门共同开展内控控制实施和评价。
3.聘请外部专家，加大人员内控知识培训。一是公司聘请会计师事务所的内控咨询专家，有针对性的对公司全体中层以上干部及全体财务人员进行内控知识的培训；二是邀请企业的内控专家给公司领导讲述内控建设的经验，通过学习其他公司的先进内控经验，奠定了本身内控建设的基础。三是参照内控规范及其他公司的先进经验，结合公司实际情况，对公司相关部门人员及全体会计人员进行内控的详细培训和讲解，并进行内控知识的考试。
4.加强内控知识宣传，营造良好的舆论氛围。内控方案及内控规范、配套指引等资料及时上传公司内部网络，供公司领导及相关人员随时查阅，公司上下统一认识，制造了良好的舆论氛围。
（二）实施阶段（2012年7月31前）
1.开展调研，梳理重要业务流程风险点，编制风险清单。为明确责任，内控建设14项业务流程由财务部全体人员分别负责，然后指导各部门进行内控业务流程的建设，供热公司负责供热销售流程，供应部负责材料采购及库存业务流程，综合发展部负责工程项目流程等。
2.对现有制度与风险清单对比，编写内控制度。内控制度主要分为三个方面的内容，一是文字表述，主要包括总则、分工及授权、实施与执行和监督检查四个部分；二是业务流程图，针对一些重要业务，依据文字表述，以流程图形式列示，并在流程图上标志出关键控制点即业务风险点；三是关键控制表（风险矩阵），根据流程图上的关键控制点，列明关键业务要控制的目标、采取的措施、责任部门及关键点相关的文件资料等。
（三）总结阶段（2012年12月31日前）
检查整改效果，阶段性工作总结。主要对内控建设的工作程序、业务内容等所有内控事项进行阶段性的报告总结。
（四）自我评价阶段（2013年）
公司于2013年1月1日开始内部控制自我评价工作，编制评价报告。具体由董事会安排审计部对内部控制的有效性进行全面评价，包括内部控制设计的有效性和运行的有效性。通过对内控两个有效性的评价，均取得了较好的结果。
三、内控建设中面临的问题
（一）管理层重视不够，人员专I性不强
内控建设是一把手工程，必须清醒的认识到自身管理存在上的不足，认识到内控工作的长期性与艰巨性。而在实践当中，有的企业只有一个内控职能人员在搞这项需要一个团队才能完成的工作，而往往不是专人、专门机构在做这项工作；内控在梳理业务流程时，需各部门配合，但有的企业部门间的协调不够，人员及时间安排不到位；从事内控工作的人员专业性不强。
（二）培训力度不够，增加了内控引入的难度
很对人对内控这个新事物理解的不全面，不透彻。为了让公司领导和员工熟悉起来，必须大力宣传，举办内控知识讲座，并通过各种会议，一再强调这项工作的重要性。员工的这种耳濡目染，可转变公司领导和员工观念的，降低公司内控引入、执行的难度，内控知识培训宣传尤其必要。
（三）执行内控的力度不够，影响内控效果
一、学习实践活动形成的共识
经过前一阶段的学习实践活动，公司全体干部职工对科学发展观的基本内涵和精神实质有了更深入的了解，学习实践科学发展观的积极性、主动性进一步提高。对照科学发展观的要求，全体职工在关系公司发展的一系列关键问题上形成了共识，达成了一致。主要有：
（一）关于__公司还要不要发展的问题。在过去二十余年的发展历程中，__公司全体职工团结奋斗，顽强拼搏，在流域水电综合开发与管理上取得了很大的成绩，特别是探索和创造了多项全国第一，在全省甚至全国赢得了很高的声誉。现在__流域梯级开发的任务已经完成，__公司已转型为一个电力生产企业，在新的形势下，__公司还要不要发展？公司一致认为，__过去取得的成绩弥足珍贵，历史的骄傲不能成为发展的包袱，在新的起点上，公司应充分发挥自身的优长，突出已经形成的特色，合理配置好自身资源，努力谋划新的发展措施，加快发展步伐，用新的发展成果维护 __的品牌形象。
（二）关于__公司向什么方向发展问题。作为电力生产单位，公司今后的发展目标就是以安全生产为中心，努力打造全国一流电力企业。在电站的经营管理上，公司已经形成了比较成熟的管理体系，积累了丰富的经验。今后，要进一步改善和创新管理的体制机制，不断提高公司的管理水平和盈利能力，巩固公司作为能源集团核心和主体的地位。在一些关键的经济技术指标上力争创造新的全国第一，真正实现科学发展观所要求的建设资源节约型、环境友好型、管理效益型的现代电力企业的目标。
（三）关于__公司如何发展的问题。要实现上述目标，公司全体职工必须继续发扬艰苦奋斗、团结拼搏的优良传统，向内挖潜增效，向外加强沟通和协调，争取理解和支持，内外并举，上下联动，共同推动公司又好又快发展。具体来讲，就是要建立科学的调度机制，努力提高梯级电站水能利用效率；争取更好的电价政策，把__梯级电站在电网中发挥的独特作用转化为经济效益；建立科学的防洪机制，充分利用洪水资源为公司经济效益的提升服务；建立科学的赈灾机制，维护库区的稳定和谐，为公司发展创造良好的外部环境。
二、十六大以来贯彻落实科学发展观取得的成效
公司党委一直把科学发展观作为指导公司发展的最高准则，特别是党的十六大以来，公司党委坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，团结带领公司全体干部职工，积极投身科学发展的实践，取得了明显成效。
（一）水布垭工程完建，__流域开发任务基本完成。水布垭电站是__梯级开发中投资最大、技术最复杂的一项工程。自20__年正式开工建设以来，公司努力创新工程建设管理方式，不断强化工程质量、安全、进度、成本和现场文明生产管理，广大建设者顽强拼搏、团结奋进，战胜了工程地质条件复杂、技术难度高等重重困难，工程进展顺利，所有重要阶段性目标均按期或提前实现。工程20__年10月下闸蓄水，20__年7月首台机组发电，20__年8月4台机全部投产，并开始全面发挥效益。这标志着水布垭电站基本建成，__流域梯级开发任务经过全体__建设者二十二年的努力顺利完成。
（二）电力生产水平稳步提高。公司不断强化电力安全生产管理，针对隔河岩、高坝洲电厂投运时间长、设备逐渐老化，水布垭电厂新投产设备还未进入稳定期的特点，进一步落实设备管理责任，积极探索适应流域检修的新方式，加强设备检修维护，保证设备完好率，确保机组各类设备始终处于健康状态；全面推行标准化作业指导书工作，通过iso9000系列质量认证，对电力生产流程进行了细化和规范，使电力生产更规范、更科学。公司创造了一系列高水平的安全生产成果，如高坝洲电厂20__年实现连续安全生产20__天、20__年公司发电量达91亿千瓦时，超过梯级电站设计发电量。
（三）梯级联合调度平台顺利建成并投入运行。公司梯调中心组建于1999年，但受制于国家电站调度体制，一直未发挥应有作用。为此，公司把推进流域梯级电站集中控制作为转变经济增长方式、提高资源利用效率的重大举措，多次登门与华中电网公司沟通，寻求理解和支持。20__年5月，公司梯调中心终于正式开始对__流域梯级电站实行远方集中优化调度，成为全国第一家真正意义上的梯调中心。在梯调开调的当年，流域来水比20__年减少约1.76亿立方米的严峻形势下，公司多发电量 2.4亿千瓦时，其中因水库科学调度、电站优化运行而增加电量4600万千瓦时，折合效益达1400万元。20__年，通过优化高度，充分利用洪水资源，减少弃水15亿立方米，增发电量达6亿千瓦时以上。水布垭电站建成后，梯级联合调度对公司经济效益的增长发挥着越来越重要的作用。
（四）内部精细化管理水平不断提升。过去几年中，公司党委针对公司管理中存在的问题，借鉴先进企业的管理经验，从清理和健全规章制度入手，界定管理职责，规范管理流程。推行扁平化管理，建立以总经理办公会为核心，以招标、资金、固定资产三大专业管理委员会为支柱的内部决策体系；实行全面预算管理，深入开展增收节支、挖潜增效活动，形成了全员、全过程、全方位控制成本的局面。完善公司组织架构，成立审计部、资产管理部等专业部室，加大对管理流程的控制和监督；公司迅速确立了“以效益为中心”的经营理念，构建了运转 有序的管理框架，提高了整体管理水平，产生了显著的经济效益。
（五）企业文化建设取得重要成果。公司党委从增强公司核心竞争力的战略高度出发，始终坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，培养职工形成正确的思想观念和价值取向。公司不断创新企业文化建设方式，积极广泛开展以人本管理为核心，以服务发展为宗旨，与企业实际相切合的文化建设活动，引导职工多关心公司发展大局，少计较个人利益得失；营造学习氛围，培育职工“热爱企业、热爱本职、奉献岗位”的工作作风，树立“爱企、爱家、爱岗”的良好文化风尚，提升职工队伍素质；通过扎实的企业文化建设，打造公司品牌，提升公司信誉，树立服务社会、回报股东、关爱职工的企业形象。现在，爱岗敬业、团结协作已成为公司企业文化的核心内涵，团结和谐成为了公司发展的主旋律。
三、目前工作中存在的主要问题
根据第一阶段调研收集的意见，并结合领导班子自查自纠的情况，公司党委对目前影响公司发展的问题进行了系统梳理，主要有：
（一）可持续发展问题突出
经过20年的艰苦奋斗、团结拼搏，__流域干流开发基本完成。水布垭工程基本建成后，公司暂未找到新的建设项目，公司可持续发展面临缺乏后续项目的瓶劲制约。这将严重影响公司又好又快发展。
（二）安全管理机制有待完善
安全管理激励约束机制不够细化。近年来，公司在健全完善安全管理机制上做了大量工作，但与国内一些先进发电企业相比还有不小差距。如对发现和消除重大安全隐患的集体和个人、对创造高水平连续安全生产记录的集体等没有建立奖励制度，对习惯性违章的监督和处罚、对设备检修质量考核等也没有相关制度给予明确，影响了一线职工安全生产积极性和能动性的发挥。
预算管理需进一步完善。公司对资金使用采取严格的预算管理，对规范经费使用，推进内部挖潜增效等方面发挥了积极作用，但在极个别领域也存在预算控制不严，落实不力或审批繁琐的现象，使电力生产重大事故备品备件落实不到位，重要仪器仪表配置不到位。
技术人员补充机制缺位。近两年，随着水布垭电站的投产，公司装机规模增长了一倍多，但从事电力生产的运行、维护人员并未大幅增加，而是采取从隔河岩、高坝洲和检修公司抽调技术人员进行调剂的方式配备解决，导致目前各生产单位均出现技术人员严重不足的情况，且人员老化，结构不合理，技术梯队不健全，极大程度地影响到安全生产。
（三）精细化管理水平有待进一步提高
管理制度和业务流程需要修订和完善。公司改制后，对内部管理体制作了调整，各单位和部门的管理职能也随之发生了很大变化。公司原有的制度体系和业务流程已不适应新的管理现状，而新的制度又尚未建立，加之相关人员又未配备到位，致使有些工作无章可依，甚至出现了断档和空缺。
培训制度未能得到完全落实。公司在职工培训上一直坚持采取以岗位培训为主，“请进来”与“走出去”相结合的方式。在实际执行过程中，由于生产任务繁重，加之经费限制，使培训侧重于日常岗位培训，而对“走出去”培训重视不够。因此，许多单位希望公司拓宽培训手段和方式，使一线职工能及时掌握本行业先进技术和信息，改善目前一些岗位存在的人员业务素质参差不齐的现状。
企业文化建设难以定位。__公司改制后，原有的企业文化与企业新的管理运营模式已不相称，而能源集团企业文化尚在形成之中，给公司企业文化建设带来困难。许多职工对公司甚至能源集团未来走向感到困惑和迷茫。
（四）职工队伍稳定工作难度很大
在建设管理单位，由于公司没有后续项目，出于对公司发展前景的担忧，部分职工不太安心于本职工作，职工队伍不稳定因素增加，工程建设管理人才流失严重，这将给水布垭工程尾工建设、经济遗留问题处理及竣工验收工作带来很大困难。
在电力生产单位，由于生产一线人才流动机制尚不健全，许多长期在基层工作的职工岗位得不到调整，待遇也得不到提高，影响了职工工作积极性的提高。
（五）党风廉政建设长效机制需进一步完善
公司在党风廉政建设方面有成功的经验，也有深刻的教训。通过近年来的查找和整改，公司党风廉政建设取得了新的成绩，但仍存在一些问题需要加强和改进：一是党风廉政宣传教育形式单一，针对性、有效性不强，宣传教育效果难以达到预期目标。二是在贯彻落实党风廉政建设责任制方面力度不够，特别是在实施责任追究方面缺少更多的办法和手段。三是按照建立长效机制的要求，在建立健全决策制度、权力运行监督机制等方面还有差距。
四、原因分析
对存在的以上五个方面的问题，公司党委本着实事求是的态度，主要对自身存在的主观原因进行了深刻剖析，主要有：
一是创新发展体制机制不够。__曾经创造了建管结合管理模式。在如何创新未来发展方式、创新具有新的活力的体制方面探索不够。
二是科学发展的危机感、紧迫感不强。某种程度上满足于现有的成绩，而对全国同类企业竞相发展的蓬勃形势认识不足，未能站在更高的层面审视公司发展的速度和水平，思想上缺乏危机意识和忧患意识。
三是思想解放的深度广度还不够。满足于在电力企业传统管理模式下修修补补，改革创新的意识不够强，有时还存在经验主义、按部就班倾向。工作的系统性、预见性和创造性有待进一步提高。
四是组织领导科学发展的本领还不够强。在推动工作上，有时存有求稳怕乱思想，因此落实工作的措施还不够硬，进展还不够快。
五、下一步的整改措施
联系公司当前的工作实际，我们认为，以科学发展观为指导，我们要做好以下几项工作：
（一）积极寻找后续项目
加快后续项目寻找与储备已成为制约公司可持续发展的关键问题。公司将在能源集团的领导和支持下，成立工作专班，进一步加大工作力度，早日实现突破。下一步，公司将重点围绕以下四个方面开展工作：一是加快新项目研究和前期准备工作。开展__抽水蓄能电站的立项论证和预可研工作。与三峡开发总公司主动联系，加强沟通，寻求支持，以适当方式参与或承担重庆小南海项目的建设管理；二是推进鄂西小水电资源的整合。与恩施州等地方政府联系协调，积极参与鄂西部分经济技术指标优良的小电站的开发和竞购；三是面向市场，不断规范监理业务，拓展监理市场。
（二）健全安全管理体制机制
建立健全技术力量补充机制。对公司现有技术人员进行全面摸底，掌握全公司各类人才需求情况。按照满足工作需要，适当超前储备的原则，充分考虑公司人才队伍的年龄、专业、学历结构等因素，编制人才招聘和引进计划，然后分期分批组织实施，形成公司技术人才定期补充机制，以满足安全生产实际需要。
健全安全生产激励约束机制。要借鉴电力行业的通行办法和先进企业的成功经验，加强对安全管理行为的激励和约束。在公司层面上，要建立相应制度对发现和消除重大设备安全隐患、阻止安全事故发生和扩大、创造安全生产天数记录的集体和个人进行奖励，对发生习惯性违章的集体和个人进行处罚，以调动全体关心安全生产、保证安全生产的积极性。
（三）进一步提升内部精细化管理水平
健全管理制度，再造工作流程。要根据新的机构设置，开展规章制度清理和工作职责划分。对办事流程进行梳理和再造，建立一套责权清晰、运转协调、务实高效的管理体系，促进管理水平和效率的不断提升。
完善梯调集控运行模式。要进一步夯实梯调中心电力营销、调度控制、技术支撑三项职能；创新预报、分析、决策和实施管理体系，完善集控运行的机制和手段，形成比较完善 的流域梯级电厂集控运行模式，进一步挖掘水资源利用潜力，巩固行业领先地位；积极参加__梯级与__其它小水电、与三峡—葛洲坝电站优化调度研究，充分发挥流域间协同效应，实现水资源最大综合利用效益。要积极争取政策，力争早日实现__梯级电站的水、电联合调度。
优化人力资源配置，加强员工培训。充分利用企业内外两种资源，积极探索采用竞争上岗、双向选择、职务聘任等制度，合理配置人力资源，以最大限度地挖掘现有人才潜力，充分发挥现有职工的特长和优势，满足安全生产工作需要。采取有力措施，加强人才培训，不断提高职工技术水平和技能素质，打造一支技术过硬、作风顽强、无私奉献、全面发展的职工队伍。
加强绩效考核。要在公司尝试和试行绩效管理。加强和改进员工考核工作，规范考核程序，加大考核结果使用力度，真正建立以业绩定考核、以考核定待遇，岗位能上能下、收入能高能低的激励和约束机制。在公司内部逐渐形成以能力为基础，以绩效为导向，收入分配向生产一线和关键岗位倾斜的分配制度，使员工收入与企业经济效益、工作效率、岗位职责、个人贡献紧密挂钩。
推行成本控制，倡导节约理念。继承和发扬艰苦创业、勤俭节约的优良传统，加强内部挖潜增效、节能降耗工作力度。按照勤俭办企业的原则，努力压缩管理费用；合理安排和调度资金，降低财务费用；尽最大努力盘活公司存量资产，不断拓展公司收入来源；动员一线职工积极参与节能降耗、小改小革和合理化建议及劳动竞赛活动，为保证公司安全生产、降低生产管理费用而积极努力。
（四）采取切实措施稳定职工队伍
通过加强和改进思想政治工作稳定职工队伍。充分发挥思想政治工作在统一思想、理顺情绪、化解矛盾、凝聚力量方面的作用，通过大量扎实而有效的工作，保持职工队伍基本稳定，推动公司改革、发展。要紧紧围绕公司中心工作，筑牢思想政治工作基础；坚持与时俱进，创新思想政治工作的方式方法；重视调查研究，增强思想政治工作的针对性；坚持以人为本，增强思想政治工作的亲和力；解决实际问题，增强思想政治工作的实效性。
拓宽人才发展渠道。尝试建立管理、技术、技能三条发展通道，使不同的员工有各自的发展空间，使不同岗位的职工能安心本岗位工作。探索推行岗位交流、定期轮岗等制度，加快一线人才的流动。探索拓展新的业务领域，依靠企业的发展来推动全体职工的共同发展。
做好建设口职工培训安置工作。公司要制定员工培训工作规划，有计划实施建设口人员的转岗培训，为分流安置创造条件。
采取适当方式提高职工福利待遇。从职工最关心的问题入手，维护职工合法权益，解决职工生产、生活中存在的实际问题，如职工子女就学等，不断改善职工生产、生活条件。根据企业效益情况，多为职工办好事、实事，落实企业发展依靠职工，发展成果由职工共享的理念。
支持职工开展各类文体活动。创造条件，支持职工开展形式多样的文体活动，丰富业余文化生活，建设一支充满活力、团结协作的职工队伍。
（五）进一步加强领导班子建设和党风廉政建设
加强领导班子建设。领导班子和领导干部是贯彻落实科学发展观的关键所在，是推动企业科学发展的领导者和组织者。公司党委将以创建“四好”（ 政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好）领导班子活动为载体，以加强领导班子能力建设为重点，不断提高领导班子决策的科学化、民主化水平，切实提高领导班子谋划和推动公司科学发展的能力。此外，进一步深化对各级党员干部的党性锻炼，完善干部的考核机制，鼓励先进，淘汰落后。加大干部交流力度，在干事中考察干部，使用干部。积极拓展干部培训的渠道，全方位地提高干部素质，为实现公司科学发展提供坚强的组织保证。
