时间：2023-06-01 09:32:57
论文关键词：两法一指引，企业集团，监管当局
一、企业集团的特点
企业集团是多个法人企业在共同利益的基础上，通过资产等联系纽带，以实力雄厚的企业为核心组建的具有多层次的组织结构及多种经济功能的大型法人企业联合体，其基本特征为：
（一）组织形式为多法人联合体。企业集团内部各成员单位都是自主经营、自负盈亏的独立法人实体，它们在产权关系、契约等力量的作用下联结成为一个企业集团。
（二）组织结构具有多层次、立体型的特点。企业集团多是通过兼并、控股、参股、联营等方式形成的。企业集团是以母子公司为主体的，从这个角度上说，企业集团的多层次结构表现为母公司、子公司、孙公司等一系列的多层次结构，企业集团少的有二、三层，多的则达六、七层，从而形成立体型的企业网络。
（三）以资本联结纽带为主，多种联结纽带并存。资本纽带使各成员单位间建立起最为持久稳固的关系，同时也是其它联结关系的基础。在资本纽带的基础上，相互建立起人事纽带、技术纽带、信息纽带以及文化纽带等多种联结纽带，使各企业融为一个有机的整体。
(四)采取多元化经营。企业集团形成的动因之一就是为了抵御日益增加的市场风险监管当局，提高竞争能力，获得更多的市场营销机会。因此，企业集团在其形成过程中成为了具有生产、流通、科研开发、多角化经营和国际化经营等多功能的综合体，目前世界各国企业集团大多采用相关多元化经营。
（五）产业与金融相结合。企业集团的发展离不开金融支持。许多企业集团以银行或其他金融机构为核心，还有许多企业集团资金融通的需要，经批准在企业集团内部建立的非银行金融机构—财务公司，就是产业与金融相结合的一种形式，产业与金融相结合是今后企业集团发展过程中的一种趋势。
二、“两法一指引”的推出和实施
（一）“两法一指引”的发布和实施
中国银监会分别于2009年7月18日和7月23日下发了《项目融资业务指引》和《固定资产贷款管理暂行办法》两个文件，随后又于7月30日发布了《流动资金贷款管理暂行办法》（征求意见稿）（以下简称“两法一指引”）。2010年2月20日，中国银监会宣布，《流动资金贷款管理暂行办法》正式实施。至此，包括此前已经发布的《固定资产贷款管理暂行办法》、《项目融资业务指引》在内，这标志着统称为贷款新规的“两法一指引”开始进入全权实施阶段。
（二）与原有制度的对比
“两法一指引”发布前正式实施的贷款类管理制度主要有三个，其中最主要的是人民银行1996年发布的《贷款通则》[2]，以及银监会2008年发布的《商业银行并购贷款风险管理指引》和2007年发布的《银团贷款业务指引》。
《贷款通则》出台后，各行都根据其规定，制订了相应的贷款管理办法，我们比较研读了中国建设银行《固定资产管理办法》、中国工商银行《固定资产管理办法》，并对两家银行的规定与本次发布的《固定资产贷款管理暂行办法》、《项目融资业务指引》进行了对比，主要的不同点有：
1、账户管理
“两法一指引”的《固定资产贷款管理暂行办法》第十八条规定“贷款人应在合同中与借款人约定对借款人相关账户实施监控，必要时可约定专门的贷款发放账户和还款准备金账户”；第二十三条规定“合同约定专门贷款发放账户的，贷款发放和支付应通过该账户办理”。建行《固定资产管理办法》中规定“借款合同生效后，借款人即可办理贷款开户手续，并按借款合同约定的用款计划，一次或分次将贷款转入在建设银行开立的专用存款账户，在此账户中支用贷款。”工行《固定资产管理办法》中对开立专用存款账户没有特别要求，且从实际情况来看，建行各分支机构在操作中也未非常严格执行专用存款账户的管理规定。
2、受托支付管理
“两法一指引”的重点内容之一是“受托支付管理”监管当局，《固定资产贷款管理暂行办法》中规定“单笔金额超过项目总投资5%或超过500万元人民币的贷款资金支付，应采用贷款人受托支付方式”；《项目融资业务指引》中规定“贷款人应当按照《固定资产贷款管理暂行办法》关于贷款发放与支付的有关规定，对贷款资金的支付实施管理和控制，必要时可以与借款人在借款合同中约定专门的贷款发放账户”，其实质就是单笔金额超过项目总投资5%或超过500万元人民币的贷款资金支付，也要求采用贷款人受托支付方式。《流动资金贷款管理暂行办法》（征求意见稿）中规定具备所列条件之一[3]的贷款资金必须采取贷款人受托支付。而类似规定在工行和建行的办法中未作具体要求，两家银行的办法中对贷款用途也仅规定了一些原则性的条款，如建设银行规定“不得将建设银行固定资产贷款作为资本金、股本金和自筹资金使用”，工行规定“借款人应按项目工程进度和借款合同约定用途使用借款。”
三、“两法一指引”对企业集团的影响
企业集团具有与单个企业显著不同的特点，“两法一指引”的发布和实施将对其带来不同于一般单个企业的影响：
（一）放慢企业集团扩张速度
企业集团新建、扩建项目贷款大部分符合《项目融资业务指引》中规定的项目融资，即企业集团大部分新建、改扩建项目贷款需要遵循《固定资产贷款管理暂行办法》、《项目融资业务指引》的规定。而这与大部分企业集团近年来以较少资本金撬动大量银行贷款进行新建、改扩建、企业集团成员单位资产负债率较高的现状不符，如严格执行新规定，就需要项目资本金按时到位，相应的可能放缓集团公司的扩张速度。
（二）增加企业集团整体财务费用
“两法一指引”正式实施后，从短期和单笔贷款来看，因按需提取，可能会部分起到节约财务费用的作用，但其严格的“打酱油的钱不能买醋”的专款专用要求，将迫使各单位申请更多的贷款资金，降低资金流转效率，从长期来看，会增加各家单位的财务费用。
（三）造成一定的融资困难
“两法一指引”中要求贷款人必须有充足的资金来源才能取得贷款，因此，各家单位“借新还旧”类的流动资金贷款今后将更加困难，对于一些未核准项目来说，取得项目搭桥贷款也将变得比较困难。特别是在融资环境恶化的情况下，企业集团取得贷款将更加困难。
(四)流动性风险进一步加大
“两法一指引”实施后，对于缺乏流动资金的企业集团来说监管当局，如各家单位不能及时将款项支付到收款方，可能造成资金链条的断裂，直接影响生产经营活动。
（五）削弱企业集团资金集中管理力度
国资委和银监会近年来要求中央企业强化资金集中管理的精神相违背。国资委要求强化中央企业资金集中管理，鼓励成立财务公司。企业集团财务公司承担着“归集内部资金、服务集团发展”的功能定位，其运营资金均来自集团内成员单位。“两法一指引”实施后，一旦贷款人受托支付方式广泛应用，企业包括融资资金在内的所有资金就将分散在各银行回笼、周转，大大削弱企业集团资金集中管理的力度。
（六）预算管理需更精准
“两法一指引”中提出的按需提取的原则，以及必须向贷款行提供相应单据才能代理支付的要求，与原有的贷款资金一次性提取相比，对各单位的预算管理提出了更高的要求，相应的也要求企业集团的预算管理要更上一个台阶。
四、企业集团可采取的应对措施
（一）整合企业集团现有的内部资源
企业集团应对企业集团内部的单位、账户、资金进行彻底稽查，整理现存的网络外账户和资金，将原有的分散的账户和资金尽可能的进行整合。此外应建立账户管理和资金集中的长效机制，对新账户的开立、贷款资金的发放建立严格的报告制度，遇有新的贷款账户开立，优先考虑由企业集团所属财务公司提供资金支持或者组织银团贷款。
（二）统一企业集团融资管理
《项目融资业务指引》第十九条规定“多家银行业金融机构参与同一项目融资的，原则上应当采用银团贷款方式。”企业集团应统一整个集团一定量贷款额以上的融资安排，在增加与银行谈判筹码的基础上，争取成为银团贷款的牵头行[4]和代理行，即将集团公司融资管理权统一上收，成员单位所有的融资需求由特定的融资管理部门统一调配，每一份贷款合同的签订均需经过审批，在合同条款里争取对成员单位和集团公司整体有利的条件。
（三）加快企业集团信息化建设
企业集团应积极探讨通过内部财务公司作为银团贷款代理行的可行性，并加强信息化建设，实现财务公司作为第一代理行，自主选择商业银行作为辅助代理行，共同完成贷款代理支付、监管。通过信息化建设监管当局，财务公司实现部分承担银行原有的贷款贷后管理职能的目标，也减少监管当局对贷款资金由财务公司上收后可能流向不明的担忧。
(四)拓展多种融资渠道
企业集团一方面应从融资来源上下功夫，考虑除银行借款外的其他融资，如公司上市、发行信托计划等；另一方面深挖负债融资潜力，争取长期、稳定的融资来源。
（五）做好筹融资预算
企业集团应着手进行筹融资规划，尤其是新建项目，必须提前做好与项目进度相应的筹融资计划，安排好提款进度，保证项目不因贷款资金未及时到位而影响进度。
（六）与各家银行总行沟通协调
《固定资产贷款管理暂行办法》和《项目融资业务指引》均规定“贷款人应依照本办法制定固定资产贷款管理细则及操作规程”，“贷款人应依据本办法《项目融资业务指引》和《固定资产贷款管理暂行办法》定流动资金贷款管理实施细则及操作规程。”因此大型企业集团应积极与工、农、中、建、交等商业银行总行就其制定具体实施细则和操作规程事宜进行沟通，及早获得银行方面的信息，以便对症下药的找出应对措施。
（七）争取监管当局的理解
企业集团应积极向监管当局和国资委呼吁考虑企业集团整体的生存发展，正确理解企业集团资金集中管理的作用和意义，不要将企业集团的资金集中管理简单等同于贷款资金挪用，积极争取监管当局同意由企业集团下属财务公司协助贷款行进行贷款资金的监控，财务公司在其中担任“代理监控”的作用。
参考文献：
1.中国银行业监督管理委员会.项目融资业务指引固定资产贷款管理暂行办法、流动资金贷款管理暂行办法（征求意见稿）,2009
2、龚庆.根据三办法一指引完善贷款管理,经营管理,2009
3、中国银行业监督管理委员会.商业银行并购贷款风险管理指引,2008
4、中国银行业监督管理委员会.银团贷款业务指引,2007
5、中国人民银行.贷款通则,1996
6、中国人民建设银行.中国人民建设银行固定资产贷款评审管理办法、中国人民建设银行固定资产贷款项目评估办法,1989
一、工作目标
整合优化教育资源，充分调动市实验中学和各集团成员学校的办学积极性、主动性，有效缓解基础教育投入不足和发展不均衡的矛盾，发挥市实验中学和各成员学校广大优秀教师的积极作用，缩短中心城区新建、薄弱学校和相对偏远农村学校的成长周期，满足人民群众日益增长的优质化、多样化的教育需求，努力办好每一所家门口的学校。充分发挥市实验中学的辐射带动作用，实现“让更多的人接受更好的教育”的目标。
二、工作思路
以市实验中学为教育集团核心学校，西湖学校、丹江路学校、阴阳赵初中为成员学校，把办学条件、师资队伍、发展水平处于不同层次的学校组建为教育集团。创新组织形式，发挥市实验中学的品牌效应和示范引领作用，激发集团内学校办学活力，推进集团内资源共享、文化共建、特色融合、管理一体，建设互动共赢的学校发展共同体。市实验中学和成员学校，保持学校法人、经费运行、隶属关系不变，集团运行周期为三年。市实验中学定期召集联席会议或举办活动，在教研教改、教学管理、教师培训、师资交流、学校文化建设、办学条件保障等方面进行项目合作。使集团化办学成为促进教育优质均衡发展的重要机制，实现优质教育资源的总量扩大，整体提升区域义务教育发展水平。
三、基本原则
（一）坚持一体化共同发展
注重推动集团内学校在学校管理、教育教学、教师队伍、办学资源等方面的深度融合、紧密共享，建设一体共赢的学校发展共同体。
（二）坚持融合中主动发展
注重激发集团内每一所学校主动发展的活力，尊重集团内每一所学校的办学传统和特色，推动学校间优势互补和发展互促，实现集团内各学校多样特色的协同发展。
（三）坚持多样式逐步推进
注重考虑各学校的实际情况，以教育发展需求和工作有效性为导向，因地制宜、循序渐进开展各项工作。
四、组织机构
（一）组建教育集团组织架构，成立教育集团理事会。市实验中学张凤坤校长任集团理事长，各成员学校校长为副理事长，集团成员学校书记、副校长任集团理事会理事。彭战中副校长任理事会秘书长，负责集团化办学的工作联系。核心校设立理事会办公室（核心校教科室负责），核心校教科室主任为办公室主任，核心校教科室副主任以及分校具体负责的科室主任为办公室副主任。负责集团具体工作的运营，管理等工作。
（二）教育集团实施理事会统筹下的各成员学校一体化管理工作机制。集团理事长全面统筹集团管理工作。集团各成员学校之间实行资源共享、研训联动、质量共进、文化共建、责任共担。
（三）集团理事长对集团内部的教育发展方向、教育教研资源、教研工作开展有统筹调配权。集团各副理事长负责为各成员学校第一责任人对各成员学校的人、财、物进行日常管理。
五、工作举措
（一）优化资源共享。对集团成员学校的教育资源进行整合、优化，实行师资、信息、管理理念、课程资源、校园文化、校园活动等方面优势互补，形成资源共享的集团优势，最大限度地发挥集团内各学校的最佳办学效益。
（二）强化联合教研。集团成员学校之间定期组织开展联谊教研活动，深化教学教研合作，优化教师的教育理念和教育技能，创新教育方式，促进教师专业发展。引领教师共同进步。
（三）推动教师流动。健全教师交流机制，实现教师资源的高效共享。集团成员学校之间可根据教学实际需要，商定学校之间教师的调配交流使用方案。
（四）多元特色发展。注重考虑各学校的实际情况，以教育发展需求和工作有效性为导向，因地制宜、循序渐进地组建各种类型的教育融合，不搞“一刀切”，反对“两张皮”，多元互动，共同打造具有集团特色的课程群，在集团内共享使用，满足学生个性化、多样化学习的需求。
（五）创新机制。教育集团由市实验中学牵头，成员学校积极配合，建立符合各成员学校共同发展的集团化办学章程，明确集团的宗旨、目标、组织机构、管理办法及各成员校的权利和义务等，约束和规范教育集团办学行为。理顺集团核心校与成员校在决策、执行、监督、保障等环节的运行机制，建立适合自身特点的现代学校管理制度，提高教育集团化办学管理水平。通过各项制度的建立与执行充分调动成员学校广大教师参与集团化办学的积极性、能动性，增强群体认同感与归属感。
（六）建设队伍。集团内师资协调由核心校牵头，成员学校加强协作。按照“总量不变、结构合理、促进均衡、盘活优化”的原则，根据集团各成员校的实际情况结合学科需要与特点采用点对点交流、结构补缺、跨校执教等方式建立积极有效的集团内教师交流和领导交流模式。
盘活集团骨干教师资源，加快集团学科名师建设，形成一支集团“领航教师”队伍，发挥“领航教师”在集团内的辐射引领作用。以学科建设、课程开发为纽带组建集团专项研修团队，建立优秀教师引领下的集团教学研训一体化制度，促进教师队伍专业水平的整体提升，培育成员校师资队伍的“自我造血”功能，促进集团各成员校共同发展。
（七）提升质量。推进集团成员学校实行基本同步的教育教学管理模式，在教学计划制定、教学常规管理，教研活动开展、教学质量评价等方面协调一致、同步推进。
教育集团要采取有力措施，充分发挥集团核心校带动作用和成员校的主观能动性，促进集团内的教育资源整合，实现集团内部场地、课程、师资、活动等教育资源共享。探索集团内跨校课程开发、课程共享和课程配送。
（八）塑造文化。推动集团发展与努力办好每一所学校结合起来，积极推进文化的互融和推广。注重集团文化的培植和发展，大力塑造教育集团的文化品牌。
在坚持集团发展一盘棋的同时，要充分尊重成员校的文化特色，使成员校既有集团共同的主体色调，又有个性化的亮点，努力形成“一校一品”。
六、保障措施
（一）加强组织领导。
建立在理事会领导下，由核心校市实验中学与各成员学校参与的协调机制，适时召开有关集团办学会议，重点解决集团办学的疑难问题。
（二）建立评估机制。
建立集团化办学绩效评估机制。积极探索《市实验中学教育集团考核评估办法》，按学年度对各教育集团办学情况、实施过程及办学效果开展捆绑式评估，既要看集团的整体发展，也要看集团内每一所学校的进步。
（三）设立专项经费。
由市教育局统筹安排相关资金，积极争取市教育局对市实验中学教育集团的支持，保证集团各项主要任务和工作目标顺利完成。
相比国外，我国职业教育集团的起步较晚，兴起于20世纪80年代，在90年代中期得以快速发展，步入20世纪后，才开始有学者对职业教育集团化办学模式进行研究。经初步统计，到目前为止，我国关于职业教育集团化办学的研究论著达9000余篇。最具代表性的研究专著有《职业教育集团化办学的理论研究与实践探索》（黄尧主编）、《职业教育集团化办学的理论与实践———来自中原大地的报告》（崔炳建主编），都是作者参与“教育部教育改革和发展战略与政策研究重大课题”的成果总结，基础理论全面，案例丰富。笔者通过对现有研究文献的查询与阅读，为本文的论述提供理论基础。
二、职业教育集团的概念
在我国教育界，职业教育集团化作为一种崭新的教育形式，崛起于本世纪初，历经十多年的快速发展，取得了较好的发展结果和收益。学术界对职业教育集团化的研究也取得了较为丰硕的成绩，对职业教育集团的概念已基本形成共识，在近几年学者的研究中，最具有代表性的莫过于由黄尧主编的《职业教育集团化办学的理论研究与实践探索》，该著作主要以职业教育集团化办学的现状、模式、体制、机制和政策研究等几个方面为研究重点，是目前最为系统、全面的研究论著，也是后续学者研究的主要参考资料。于勇（2010）在《湖南省职业教育集团化办学研究》一文中，在以往学者研究的基础上，并在企业集团的基础上衍生出了职业教育集团的概念，他认为职业教育集团“具有职业教育管理机构的性质，是由总部与若干个学校组成，监事会对学校和总部的管理和经营进行监督，总部则对集团董事会负责”。在文中，他强调职业教育集团有别于企业集团，是由具有多个独立法人资格的实体企业共同组建而形成的一个联合体，集团本身不具有法人地位，所实行的是以校长负责制的组织机构，外在资本可以参与到办学过程中来，但不能控制职业教育集团的股份，这也是与企业集团相比最大的不同之处。邵汝军、（2014）在《信息时代职业教育集团化办学的思考》一文中提出了更为全面而深入的看法：“职业教育集团是由若干个具有独立法人资格的职业学校及相关企事业单位以契约或资产为联结纽带而组成的职业教育办学联合体，这种联合办学体就是职业教育集团，是在响应推动公办职业学校资源整合和重组，由各职业学校以专业为纽带而组成的职业教育办学联合体，以从事职业教育与培训为核心，通过地域、行业或校企合作联结的多法人职业教育联合体。”
三、职业教育集团化办学的性质
在对职业教育集团化办学性质的研究中，以吕文平（2013）的《河北省职业教育集团化办学的理论与实践研究》为代表，他认为职业教育集团是由若干具有独立法人资格的实体组成的联合体，集团和公司集团一样，其自身本来就不具有法人地位。他在研究中对职业化教育集团按性质进行了分类，认为可以在组织特征的基础上，将职业教育集团归类到社会中的非营利性组织。他在文中提出了职业集团的四种性质：一是职业教育集团虽然由多个具有独立法人资格的企事业单位或集团组成，但职业教育集团本身是属于非营利性组织，其核心是产学研相结合，不具有独立法人资格；二是职业教育集团的组成者是多个实体组织结构，每个实体组织机构的构成是不相同的，因此，职业教育集团的组织机构具有多层次、多形式及多元化的特点；三是职业教育集团的各个实体组织是以利益共同体为构成目标，其联结纽带是以长期优惠合同为主；四是组成职业教育集团的各组织是以利益为共同目标的，各组织之间存在利益共享。因此，在职业教育集团内部要防止由利益而导致的教育事业的商业化。
四、职业教育集团化办学的运作模式与运行机制
（一）运作模式
王柠（2013）在《浅析新时期高等职业教育集团发展的新思路》一文中对职业教育集团化办学的三种运作模式进行了详细的研究，他认为主要有纵向衔接、横向联合与中介参与三种可运作模式。同时，他也对这种三种模式的定义作了详细的解释：将职业中专、高职院校纳入到职业教育集团，有效地实现了职业中专、高职院校相互转换、相互衔接的这种模式就是纵向衔接；将职业教育学校与企事业单位有机地结合起来，根据企业所需定向培养人才，让学生更有针对性与可操作性地学习专业化知识，这种模式即是横向联合；中介参与则是指在集团化运作过程中离不开咨询服务机构的参与。罗静（2012）在硕士论文《我国职业教育集团化办学模式研究》一文中指出，职业教育集团的有效运作离不开职业教育机构的理论支持与跟踪指导。职业教育集团不仅为企事业单位、学校提供了信息交流与沟通的平台，同时也实现了信息资源的交流与共享。在职业教育集团中纳入人才交流机构，不仅为学生提供了就业信息，也为职业教育集团提供了专业开设相关信息，起到了沟通桥梁的作用。
（二）运行机制
王柠（2013）在《浅析新时期高等职业教育集团发展的新思路》中认为，现阶段我国职业教育集团办学具有紧密型、松散型以及紧密型与松散型相结合等三种运行机制。他在文中对这三种运行机制分别做了详细说明：紧密型的运行机制实质上就是企事业单位、职业学校或者其他实体单位以合并的形式加入集团，同时将这些加入合并中的各个成员自身所具有的人、财、物一并划入到职业教育集团中，共同组成集团。松散型的运行机制表现为一种以职业教育集团中的某一所学校为中心，联合集团中的其他企事业单位、实体单位、学校等共同组建成集团化运作，具有统一领导协调的组织，并入集团的各个成员所具有的法人资格及其人、财、物均保持不变，不同于一般意义上的联合办学。相较于前两种运行机制，紧密型与松散型相结合的运行机制则是取其优势所形成的一种较为完美的模式，在运行过程中不仅能避免因完全紧密型或完全松散型所导致的各类在组建中所诱发的弊端或阻碍；同时，这种运行机制在“做大做强”教育的同时又可形成多方竞争优势。张耀崇（2013）在《职业教育集团办学体制机制研究》中认为，以章程为纽带的运行机制具有其制度性缺陷，其组织结构过于松散、功能过于完备、资金纽带的缺乏、过于弱化的企业作用等现象都表明了其制度性的不足。因此，在职业教育集团化办学中，应构建“四位一体”的运行机制，有效地将政府、高校、企业三者有机地结合在一起，以主体间协同支持的隶属关系、指导关系和供求关系为纽带，构造了各行为主体的共赢关系网络，以系统性的思维解决职教集团运行的难题，保证了职教集团运行的系统性和完整性，确保了整个系统运行的高效性和可持续性。
五、职业教育集团化办学的组织结构与管理体制
（一）组织结构
孙芳芳（2012）在《职业教育集团化办学研究》一文中，首次提出了职业教育集团化办学具有宏观结构与微观结构双重内涵。她在研究中提出，宏观结构指的是由决策机构、执行机构、监督机构这三个部分共同组成集团各成员之间的组织结构，董事会是集团的权利核心，在集团内部具有最高决策权，受监察委员会的监督。微观结构则是由决策层、执行层、监督层三个层面所形成的组织结构，在集团中决策层的代表主要为校长，主任与科研组长为执行层组成成员，教职工代表大会则是监督层的主要组成部分。张耀崇（2013）在《职业教育集团办学体制机制研究》一文中更加深入地分析了集团化办学的组织结构，他认为职业教育集团化实质上是多元化与层次化的组织结构，单从集团中各个组织成员的属性来看，职业教育集团应同时具有企事业单位或实体本就具有的横向多元化与纵向多层次性的属性。
（二）管理机制
在职业教育集团的管理方面，孙芳芳（2012）在《职业教育集团化办学研究》一文中认为，社会主义市场经济是影响职业教育集团的集团化运作顺利进行的前提，因此，要确保集团化运作的高效运行，首先要保证教育集团的管理机制与当前的社会主义市场经济相适应，在其管理中，必须明确各级组织机构应有的职能与应承担的责任。只有这样才能发挥政府的宏观统筹、协调作用，有效地指导、评估职业教育集团化的顺利发展。王柠（2013）在《浅析新时期高等职业教育集团发展的新思路》一文中表述，政府应根据市场发展需求与职业教育集团的发展，制定与之发展有关的法律法规，职业教育集团的组织成员及其关联组织在享有权利的同时，还应承担应有的责任与义务。为保障职业教育集团化的有效发展，需加强教育行政部门的统筹规划，采取合理有效的方法来促进中专与高职高专之间的衔接。集团董事会则需要根据实际情况制定发展战略规划，制定相应的目标，加强与社会各方的联系，尽最大可能为学校争取更多的支持与帮助。罗静（2012）在硕士论文《我国职业教育集团化办学模式研究》中重点分析了管理机制创新，她指出机制创新是集团化办学有效发展的根本保障，在创新举措上应转变管理模式，由之前的纵向多层向横向多元化、扁平化的管理模式发展，同时还应建立跨职能部门的组织团队，将之前相对较为集中的管理权分散到各个组织团队中去，以实现各职能团队的自主创新、相互衔接、有效沟通的新型管理模式。
六、结论
指导思想和原则
以科学发展观为统领，以办人民满意教育为宗旨，坚持“因地制宜、互助共建、交流共享、合作共赢”的原则，创新办园模式，优化办园机制，加强内涵建设，实现城乡共同发展，不断满足人民群众日益增长的优质化、多样化的学前教育需求。
主要目标和任务
多年来，我区以两所省级示范园为龙头，开展了与6所小学附设幼儿园及私立园的结对帮扶和联片教研活动，效果显著。在此基础上，我区将联片教研管理升级为集团化管理，充分发挥省、市级示范园的示范和辐射作用，探索实施适合我区区情的三支集团化办园模式，其中两支“名园+弱园”学前教育集团，一支“名园+民园”学前教育集团。建立适合我区实际的园际合作交流和城乡帮扶工作机制，实现以优质资源拉动全区学前教育快速、均衡发展，逐步形成城乡互动、横向辐射、纵向贯通、结对共建、交流互助、资源共享、优势互补的城乡学前教育发展的新机制。以集团化、规范化和品牌化为发展目标，探索适合学前教育发展的集团化管理体制。
改革的具体方法和策略
1、建立集团化办园模式。根据我区幼儿园联片教研、结对帮扶工作开展情况及学前教育发展实际，成立三支“1+3”模式学前教育集团，即：北戴河学前教育一团，集团总部为北戴河区第一幼儿园（省级示范园），集团成员单位有：西山小学附设幼儿园、实验小学附设幼儿园、北戴河小海星幼儿园；北戴河学前教育二团，集团总部为北戴河区第二幼儿园（省级示范园），集团成员单位有：育花路小学附设幼儿园、海宁路小学附设幼儿园、海北路小学附设幼儿园；北戴河学前教育三团，集团总部为蔡各庄小学附设幼儿园（市级示范园），集团成员单位有：金海幼儿园、好孩子幼儿园、新大陆幼儿园。三支“1+3”模式学前教育集团囊括了全区12所幼儿园，通过对学前教育机构的集团化办园模式改革，探索适合我区区情的集团化办园体制改革方法，进一步落实幼儿园结对帮扶制度，扩大优质学前教育资源，全面提高办园水平。
2、制定集团内部运行机制。我区在组建学前教育集团时采取了1所省级示范园带动3所薄弱园，即“名园+弱园”，1所市级示范园带动3所民办园，即“名园+民园”的模式。幼儿园集团内实行“共性管理+特色办园”的运作方式，共性管理即统一工作计划、统一管理制度、统一活动安排、统一质量要求等，大力塑造集团文化品牌，带动集团内幼儿园教育管理水平、教育质量和文化建设的整体提升；特色办园即保持集团内各园的特质服务和特色课程，针对各自幼儿条件、教师条件、家长条件、地域条件、工作特点等，确定鲜明的特色方向。
3、实现全区学前教育资源共享。通过集团化办园模式的改革和创新，三支学前教育集团通过园长互访、教师互派、定期召开联席会议、定期培训等活动，集团内实现园际交流和合作，促进幼儿园管理水平和保教质量的提升。通过集团之间的分析总结、集团联谊、定期交流等活动，全区实现以优质资源拉动全区学前教育快速、均衡发展，逐步形成城乡互动、横向辐射、纵向贯通、结对共建、交流互助、优势互补的学前教育发展的新机制，推动城乡学前教育健康发展，促进民办、公办幼儿园共同提高。
集团化办园模式的具体要求
（一）加强制度建设，实现集团内幼儿园统一管理。
一是三支学前教育集团分别要制定本集团的《章程》。在集团内成员单位充分讨论的情况下，各学前教育集团要制定本集团的《章程》，章程规定集团的性质、宗旨、目标，集团的组织机构与管理办法，各成员单位的权利与义务等。章程是集团的共同规范，集团根据章程的规定开展各项活动。
二是三支学前教育集团要分别创建《集团内部管理制度》。通过理顺决策、执行、监督、保障等各个环节，提高幼儿园集团管理水平。在集团化办园模式的运行中，加强规章制度的建设是关键，要努力做到管理行为标准化、规范化、统一化。各类制度力求透明、公开、公正、合理，并确保有切实可行的操作性。如：《幼儿园目标管理实施方案》、《幼儿园聘用合同制实施方案》、《幼儿园教育评价实施方案》、《重大问题决策程序制度》、《绩效考核制度》、《幼儿园会议制度》、《幼儿一日生活常规制度》、《幼儿园学习制度》、《幼儿园教职工考核制度》、《幼儿园晨检制度》等。《集团内部管理制度》包括幼儿园管理的方方面面，力求全面、科学、规范、操作性强、实用性强，且能体现集团特色。集团内所有成员单位均按照《章程》和《集团内部管理制度》规范幼儿园管理，严格推行各项规章制度，增强教职工的法律意识，提高他们参与民主管理的积极性，强化依法办园、依法治园，从制度建设的源头切实保障集团内各幼儿园的持续、健康、规范发展。
（二）规范教职工管理，提高集团内教职工整体素质。
一是全面实施教师资格证和学历达标制度。各学前教育集团要严格执行教师资格制度，依法管理教师队伍。对于那些学历尚未达标的教师，要针对每个人的特点和需要，集团帮助教职工选择适当的内容和方式进行持续学习深造，确保学历达标率为100%。对于没有教师资格证的教师，特别是民办园的教师，协同教育人事部门进行帮扶，引导教师参加教师资格证报名和考试，尽快获得教师资格，一段时间内仍不能获得教师资格证的教师，与教师协商解聘，确保所有学前教育教师符合持证上岗要求。
二是全面实施学前教育名师带动工程。为盘活集团内部名师资源，实现优秀教师资源共享，带动幼儿教师队伍整体素质提高，在集团内全面推行“学前教育名师带动工程”。各学前教育集团通过一定的考核和评选方法，本着好中选优，择优聘用的原则，评选学前教育年度名师。集团通过制定名师带动工程计划，有序开展名师送课、听评课、电子教案资源库、青蓝工程等名师带动工程系列活动，推动集团内教师素质全面提高。
三是全面实施教职工岗位聘任和工作考核制度。为充分调动全体教职员工的工作积极性和主动性，促进教职工队伍的优化和稳定，做到人尽其才，才尽其用，提高办学水平和效率，高质量实现幼儿园管理目标和育人目标，集团总部要协同各成员单位做好教职工的岗位聘任工作，力争在教职工和园领导双方达成一致的情况下，确定每一个教职工的岗位，并与园领导签订岗位聘任责任书，使每一个教职工明确自己的岗位职责，热爱自己的岗位，并努力做出最大成绩。建立幼儿园教职工工作考核制度，根据教职工德、能、勤、绩和考核方案对教职工全年工作进行考核，通过考核评出年度优秀、合格和不合格教师，其中优秀教师比例不得超过本园教师的30%。考核成绩用于教职工绩效工资、评优评先和岗位聘任等。
四是全面实施园际间教师和中层领导交流制度。各集团要建立集团内教师和中层领导定期流动制度，通过教师和中层领导的流动，加强园际间优质资源互补，推动薄弱园在领导和管理、人员素质、教育教学水平和保育工作等方面得到迅速提高；经教育局批准，通过向集团内成员单位派驻相对固定的执行园长，确保集团内幼儿园在制度执行上与集团总部保持一致；通过开展园际间教师定期的教研互动和研讨活动，促进各成员单位教育质量整体提高。
（三）创新管理方法，促进集团内幼儿园健康发展
一是建立幼儿园联席会制度。通过研讨和交流，确保集团内各成员单位在管理思路、制度落实和工作方法策略上达成共识，促进各园管理工作的顺利开展。通过讨论和会诊，查找不足，互促提高。
二是制定切实可行的发展规划。集团要对推进集团发展的办学理念、管理模式、运行机制、教师培训、教育教学特色等进行深入研究，在城乡统筹、优势互补、资源共享、共同发展的基础上，制定出切实可行的集团发展规划和年度计划。积极鼓励集团成员单位创新工作方法，更新管理思路，形成园所办园特色，提高教育质量、师资水平和社会声誉，成为品牌园，实现优质园的增量。
三是构建幼儿园考核和评价体系。各集团总部要加强对集团内成员单位的管理和指导，通过多种形式对幼儿园的全面工作进行评价和考核，考核一般每年安排1-2次。考核方法力求灵活多样，可结合日常管理工作、专项检查验收及专题活动开展情况对各园做出考核和评价，评价力求客观、公正、公开，并要求有文字资料存档。考核结果用于集团总部对成员单位的把脉会诊及各成员单位的自查与反思。
保障措施
1、加强组织领导，确保集团化办园模式改革全面启动。为了全面推进北戴河区学前教育集团化模式改革，统筹协调，抓好落实，北戴河区教育局成立了学前教育集团化办园模式改革工作领导小组，由局长任组长、主管领导任副组长，由教育股、教师进修学校相关人员为组员，专门负责此项工作的统筹协调、指导、实施、评价等，并制定切实可行的实施方案。北戴河区教育局学前教育集团化模式改革实施方案于12月15日之前初拟完成上报局领导，12月30日之前通过论证与研讨，形成符合我区实际的实施方案上报市教育局。
各幼儿园要深入学习市、区文件精神，按照“北戴河区教育局推行集团化办园模式改革实施方案”要求，扎实做好相关工作。各集团总部要成立本集团集团化办园模式改革工作领导小组，由集团总部园长任部长，集团总部具体负责领导任副部长，集团总部中层以上领导及各成员单位园长任组员，具体负责集团化办园模式改革的组织领导和具体实施工作。各集团自成立之日起开始工作，2013年3月开园之前完成集团的《章程》、《集团内部管理制度》。各集团总部与成员单位还要在深入研讨、广泛征求意见的情况下形成集团办园模式改革发展规划（2013年-2015年），开园后按照规划和《章程》、《集团内部管理制度》开展集团办园模式改革各项工作，确保改革工作全面启动。
2、完善考核机制，促进集团化办园模式改革顺利实施。北戴河区教育局完善幼儿园集团化办学督导评估机制和考核评价机制，加大过程考核力度，加强对集团教育实施状况的定期监测。每年要对学前教育集团的教育管理、队伍建设、幼儿活动和教育质量等方面工作进行考核，重点考核幼儿园的发展、进步等“软实力”提高情况。考核结果纳入对幼儿园的年度目标考核，并作为幼儿园晋级升类的重要指标。
各集团总部每学期要将集团工作实施计划、集团办园模式改革工作总结上交区教育局。各成员单位也要对本单位开展集团办园模式改革工作进行总结，并按时将总结上交集团总部和区教育局。
论文关键词：区域型职业教育集团；特征；制约因素；策略
区域型职业教育集团一般是指在某一行政区域内政府、职业院校和行业、企业以发展职业教育为主要目的而组织起来的合作共同体，它是职业教育管理体制、运行机制和人才培养模式的一种创新形式。从世界范围来看，职业教育的集团化办学主要是由政府主导，区域型职业教育集团的成立与运行更离不开地方政府的支持与引导。我国不同地区的经济发展很不平衡，区域职业院校从自身发展的内在规律和要求出发，主动对接区域产业发展，积极争取政府政策支持并主动与行业、企业深度合作，共享职业教育资源是其应尽之义和迫切任务，而区域型职业教育集团的成立也正是适应这种要求的客观选择。
一、区域型职业教育集团的特征及优势
（一）服务的区域性
与行业型职业教育集团相比，区域型职业教育集团服务区域经济发展的特征更加明显。由于行业类职业院校与行业之间有着天然的联系，其专业设置和行业部门之间也比较吻合，因此，行业型职业教育集团在服务行业发展、为行业培养输送技能型人才方面有着得天独厚的优势。然而，在我国的大多数城市和地区，行业经济的特征并不明显，区域经济呈现为多种产业有机结合、并行发展的结构特征，区域经济根据区域地理、人文等外部环境不断调整产业结构，区域经济总是处在一个变化发展的过程中。区域职业教育的生命力是在与区域产业不断适应的过程中形成的，区域职业教育在处理、应对、适应区域经济发展的过程中表现出了较高的水平：区域职业院校的专业设置多以区域经济需求为导向，专业设置广而全，专业调整速度快。然而区域职业院校在服务区域经济发展过程中也存在着一定的局限：人才培养层次的单一难以满足企业对不同技术水平人才的需求、专业设置的重复造成区域内生源的恶性竞争、实训场所与设备的重复购置带来资源的浪费，这些问题都制约着职业院校与区域经济的协调发展。为此，通过区域政府部门的推动，组建职教集团，将构成职业教育的有关要素纳入统一的体系，形成产业、技术、招生、人才培养、就业协调发展的统一体，能够有力促进区域内职业教育资源的整合、完善区域职业教育体系、优化人才培养结构，提高职业教育服务区域经济发展的能力。
（二）管理的有效性
职业教育集团是由众多成员单位为了共同利益而以契约形式组建起来的松散型非法人组织，各成员单位的产权、所有制、人事隶属关系不变，成员间也并不存在隶属关系、上下级关系，也不存在直接的利益关系。这种松散型的关系阻碍了集团成员间在人、财、物等资源上的相互融合和相互利益，资源难以集中调配，更难以整合。传统上，我国行业类职业院校由行业举办并受行业领导和管理，然而，改革开放之后我国经济体制与教育体制的改革使得许多行业类职业院校被从行业部门剥离出来，行业类职业院校与行业管理部门之间的隶属关系大多已名存实亡，行业主管部门难以在行业型职业教育集团中发挥其领导核心作用，行业主管部门指导集团发展的相关政策也缺少有效性，这造成许多行业型职教集团在运行过程中举步维艰。
与行业型职业教育集团核心领导力量薄弱的状况相比，区域型职业教育集团则可以形成一个强有力的领导核心，实现集团的高效管理。由于我国政府是“全能主义”政府，政府掌握着大量社会经济发展的资源，由一个强势政府部门领导，可以利用政党组织在最短的时间内集合一切力量办成大事，迅速地达成目标。例如，嘉兴市嘉禾职业教育集团就是由主管经济和教育的副市长牵头，发改委、财政局、教育局以及产业主管部门主要领导参与组成集团指导委员会，定期为集团的建设和发展提供产业指导与政策支持。地方政府中经济、产业主管部门的参与有效地调动了区域内行业、企业的参与集团化办学的积极性。这种以政府部门为核心、多方联动的组织架构既保证了集团决策的科学性，更主要的是能够及时并有效地克服集团成员在合作过程出现的障碍，为集团的运行铺平道路。
（三）距离的接近性
行业类职业院校和相关企业之间大都跨越了不同的区域，造成校企合作上的不便。而区域型职业教育集团内部的成员之间在空间距离和心理距离上都更为接近。区域职业院校和区域内企业处于同一区位之内，它们之间的空间距离十分接近，许多区域职业院校为了提高办学效率，更好地为产业服务，把校址建立在产业区或工业区附近，这样形成的地理纽带对职业院校开展工学结合的办学十分有利：学校聘请的企业兼职教师可以方便地到学校授课，学校的学生也可以就近在当地的企业进行顶岗实习，校企共建的实训基地能够为校企双方提供更为便利的服务，等等。同时，由于相同的区域文化的存在，区域型职业教育集团内部成员之间大都互相信任，职业院校与区域内企业之间也有着较为牢固的感情联系，这使得双方之间的合作更为顺畅。
二、区域型职教集团发展的制约因素及原因分析
（一）外部政策框架的桎梏性
目前，我国的职业教育在管理体制上是多头管理，且从上而下进行职责垂直对应的管理。在区域内职业院校的管理中，地市举办的高等职业院校在业务上受到省级教育主管部门指导，中等职业学校多以市县教育部门管理为主，而技工学校则多以市县人力资源和社会保障部门管理为主，教育行政上的分条管理会经常出现政出多门、职责交叉、标准不一、难以协调等问题。而各个企业、行业协会的管理部门的管理则主要归属区域内的发展与改革委员会、税务部门等经济管理机关。教育行政部门与企业管理部门的分离也使得职业教育与企业之间的合作难以开展。区域型职业教育集团的建立与运行也是处在这样的管理背景之下。
然而，区域型职业教育集团的成立并没有打破现有的管理体制，集团董事会也缺少合法的、明确的行政权力和法律效力，这就造成政府相关部门在集团运作中的统筹、协调、评估、指导等功能难以充分体现。同时，政府的“全能主义”是一把双刃剑，它可以利用行政力量在短时间内将各种资源进行整合，使集团发展出现暂时的兴盛，但是在一个更加开放、更加多元的社会中，这种方式难以长期发挥作用，随着部门领导人的更换及政策法规的变动，随着集团运行过程中问题的显现，行政部门之间难以“跨界”执法，集团的发展也将会陷入停滞不前的境地。
（二）职业院校专业实力的不均衡性
学校与企业之间的合作是通过专业人才的培养来实现的，如技能型人才的输送、在职员工的专业技能培训以及学历教育进修等，职业教育集团内部成员之间的合作最终必然落在专业与其对应企业之间的合作，因此，专业办学实力的强弱在一定程度上决定了职业教育集团办学的成效。行业类职业院校开设的专业之间关联性较强，专业方向较多，专业师资力量雄厚，专业办学条件优越，因此行业型职业教育集团在服务某一产业经济发展上有着独特的优势。而区域类职业院校多是综合性职业院校，专业设置广泛，但是专业方向较少，专业办学力量分散，专业办学实力参差不齐，难以有效满足行业企业多种岗位的人才需求。同时，由于职业院校专业设置的复杂性，也使得区域型职业教育集团的管理呈现出多层次性，这也对区域型职业教育集团的办学目标的实现造成一定的影响。
（三）区域产业经济的差异性
区域型职业教育集团以服务区域经济发展为主要办学目标，然而，区域经济的发展状况也制约着区域型职业教育集团的发展。区域型职业教育集团在选择企业合作伙伴的过程必须考虑到企业规模及其行业地位，职业院校与中小企业的合作虽然能够解决学生顶岗实习或就业等问题，但是由于中小企业自身发展并不完善，其技术水平、管理能力都还处于企业发展的初级阶段，职业院校学生到中小企业的顶岗实习很可能变相成为企业的廉价劳动力，对学生职业生涯发展并无太大益处，职业院校也难以从中小企业获得更为有力的支持。因此，区域型职业教育集团必须要将区域内的行业龙头企业纳入集团，使龙头企业在校企合作中发挥起示范带头作用，通过学习龙头企业高水平的技术应用及管理策略，可以将校企合作水平进一步推向深入。然而，由于我国幅员辽阔，区域经济发展十分不平衡，中西部地区经济发展水平和东南沿海城市相差较大，不同区域内企业生产的性质、企业规模的大小、龙头企业的数量、行业协会力量的强弱也都有很大差异，这些因素的不同使区域型职业教育集团的发展呈现出不同的发展形态。
三、区域型集团化的发展策略与途径
（一）完善顶层设计
区域型职业教育集团如要真正实现“集团”的目标就需打破现有政策制度的束缚，创新职业教育管理模式。政府部门是区域型职业教育集团的推动者，也应是集团目标的提出者、目标的管理者和监督者。在我国目前的行政框架之下，为保证行政力量的长期性和有效性，需要成立实体性的区域型职业教育集团领导机关，由政府机关主要领导亲自参与职业教育集团建设并担任集团董事，整合区域政府中产业主管部门、经济主管部门、教育主管部门负责人成为集团领导成员，打破职业教育多头管理的现状，实现不同行政资源的整合，同时吸纳企业领导、行业协会领导、职业院校领导成为委员。该委员会具有较强的行政权力，并具有一定的经济支配权，统一调配区域内职业教育资源，出台区域职业教育发展意见和政策，合理规划并统筹协调区域职业教育发展，促进区域型职业教育集团从松散型集团向紧密型集团转变，从而实现区域职业教育的一体化发展。
（二）调整管理手段
集团委员会对职业教育集团的指导方式需要多样化，可以采用以下方式指导集团运行：（1）立法保证，允许多家企业与职业院校建立教育联合体，并以法律形式固定下来；（2）经费支持，职教改革都需要经费的支持，为推动区域职教集团化办学，促进区域内职业教育整体水平的提升，区域政府需要以多种方式进行经费上的支持；（3）税收导向，为激发企业的积极性，提高企业参与的积极性，政府给予参与集团化办学的企业一定的税收优惠；（4）政策倾斜，为保证集团项目或项目的实施，政府可对实际参与的主体给予倾向性的优惠政策；（5）行政指令，为解决一些社会问题，如青年长期失业、区域内恶性竞争、多头管理等问题，委员会需要采取行政指令的方式来促成相关主体之间的联盟。
（三）理顺主体关系
目前的区域型职业教育集团是一种由多法人组成的非营利性非法人组织，由于集团法人身份的缺失，集团的一切操作规范的法律有效性都需要通过某个成员单位的法人地位来实现，在参与各种社会活动中也难以界定职教集团所承担的责任，导致运作的随意性。因此，有必要明确区域型职教集团的法人地位，理顺集团主体间的关系。首先，整合集团内部资源，组织职业院校、培训机构有计划、有组织、有分工为本地区的产业行业服务，实现职教集团与行业的全面合作，为行业提供与生产链相对应的人才链的培养以及行业内员工的全方位培训与学历进修，使集团内成员原有的无利益关系、无领导与被领导的关系转变为服务和被服务关系。[7]其次，集团委员会应通过立法或完善相关制度的手段，明确区域型职业教育集团办学的目的、组成、行政，明确牵头单位、成员学校、成员企业、行业协会、有关研究机构等不同利益相关者在集团运行中的权利和义务，理顺多主体间的关系，确保各成员单位严格履行自己的职责。其次，集团委员会在集团运作中应充分发挥指导和监控作用，明确集团运作程序，科学制定集团年度工作目标、科学分配集团项目任务，制定科学的职教集团运行质量评价指标和评估方案，及时检查监督项目完成质量，并将考核结果作为集团奖励或提供专项经费的重要依据。
关键词 职教集团 绩效 奖酬 激励机制 波特劳勒综合激励过程模型
职业教育集团是由若干具有独立法人资格的职业学校及相关企事业单位以契约或资产为联结纽带而组成的职业教育办学联合体。[1]高等职业教育集团化办学，是我国职业教育改革过程中出现的一个新事物，能促进高等职业教育优势互补、资源整合、规模发展，提高职业教育的办学质量，增强服务经济社会的能力，引发职业教育领域的深层改革，使职业教育集团内部的各个主体，政府、企业和高职院校拧成一股合力，最终形成财智共享。
自2005年以来，国家不断出台政策促进职业教育集团的发展，截至2014年底，我国共组建953个职业教育集团。2005年国务院《关于大力发展职业教育的决定》，提出“推动公办职业学校资源整合和重组，走规模化、集团化、连锁化办学的路子。”2009年教育部《关于加快推进职业教育集团化办学的若干意见》。2010年，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010～2020年）》要求“支持一批示范性职业教育集团学校建设，促进优质资源开放共享”。2012年教育部在青岛召开职业教育集团化办学座谈会中提到，组建职教集团的意义：第一是通过集团化办学推动校企更紧密地合作；第二是通过集团化办学提高职业学校的管理和运行水平；第三是以职业教育为切入点，通过集团化办学不断完善我国教育体系的建设。[2]
构建科学有效的激励机制，可以保证职教集团中各主体应有的地位和利益，充分调动各主体的积极性和创造性，对职教集团整体的发展和实现职教集团的意义有至关重要的作用。
一、职教集团运行过程中存在的主要问题
职业教育集团化办学作为一种新兴的教育模式，显示出巨大发展潜力的同时在其运行过程中也存在一些问题。
（一）缺乏共同利益支撑导致职教集团中的校企资源难以有效整合
职教集团作为一个整体缺乏共同利益目标。职教集团是一个典型的利益相关的组织，它的发展离不开各主体的参与和投入，其主体包括：政府、职业院校、企业、行业等。在职教集团中，各主体的利益诉求各不相同，政府在参与职业教育集团化办学过程中有强烈的意愿，通过主导或引导的方式组建职教集团，整合优质社会资源，以期发展区域经济或提高执政满意度；职业院校参与职教集团可以获得企业资源的支持和政府政策的扶持，并且使学生能够学以致用、人尽其才，提高学校的声誉和影响力；企业行业加入职教集团期望获得创新型人才，学生毕业后能够直接顶岗工作，节约人才培训的成本并获得最大的经济效益。政校企三方建立起的联系并不是通过市场交易建立的，所以组建的职教集团缺乏共同的利益目标，校企合作制度呈现“真空”现象，原本企业的主体地位却让位于学校，最终使得校企资源难以有效整合。
（二）职业院校封闭式的治理体制影响职教集团整体管理和运行水平
封闭式治理体制影响校企合作的运行。大多数职业院校举办主体是地方政府，政府和学校是管理和被管理的关系，政府通常将学校视为一个部门进行管理，学校为获得政府政策、资源的支持，也愿意采用这种运行方式，学校的办学自未能完全落实，在这种情况下，社会资源难以介入。因此，行业企业参与高职院校治理乏力，普遍流于形式。首先，行业企业在高职院校治理结构中缺乏话语权，主要限于为高职生提供实习实训岗位，为专业设置、课程教学改革提供咨询，而没能真正地参与到高职院校的决策、管理以及课程教学改革之中。其次，行业企业参与高职院校治理缺乏强有力的组织保证，绝大多数高职院校没有专门设立由学校主要领导负责的校企合作组织机构。
（三）缺乏有效的政治法律制度不能支撑职教集团的持续发展
缺乏约束性的政治法律制度。自20世纪90年代初以来，“职业教育集团化办学”频频出现在各级各类政府部门的相关文件中，也连续出现在教育部召开的全国职业教育工作会议上，“推动公办职业学校资源整合和重组，走规模化、集团化、连锁化办学的路子”“支持一批示范性职业教育集团学校建设，促进优质资源开放共享”等。其受重视程度显而易见，但是在各省市颁发的“有关组建职业教育集团的实施意见”等文件中，只对组建职业教育集团的目标、意义和指导思想等作了规定，并未对职教集团运行过程中运行机制等内容予以立法保障，没有良好的法律来保障职教集团的发展。并且政府相关部门政策的制定、决策、实施缺乏科学论证和与社会相关利益群体的沟通机制，这些政策之间缺乏系统性、整体性和协同性，配套措施和实施的具体规则仍需进一步优化。[3]
二、波特劳勒综合激励过程模型的运行
波特劳勒的综合激励过程模型认为，工作绩效是一个多维变量，它除了受个人努力程度影响外，还受如下四个因素的影响：能力与素质、外在的工作条件与环境、对组织期望目标的感知和理解、对奖酬公平性的感知。
波特劳勒激励过程模型如图1所示：
由图中我们可以看到以下问题：
在波特和劳勒看来，组织运行的关键是必须处理好努力与绩效、绩效与奖酬、奖酬与满意的关系。处理好这三者之间的关系，才能够调动组织内成员的积极性。职业教育的成功发展规律是通过“职业教育共同体”彰显的，也就是职业教育集团。特别是在校企合作、工学结合办学过程中，充分发挥对学校和企业的激励，调动各利益相关者的积极性，才能有效促进职教集团的持续发展。
（一）通过共同参与体现职教集团治理主体的努力程度
努力激励[4]是指职教集团中利益相关者所受到的激励和由此产生的对组织整体付出的意愿程度，不同主体的合作意愿程度即所发挥的力量，取决于效价（对奖酬价值的认识）和期望值（对努力、绩效、奖酬之间关系的认识，即通过努力达到的绩效和该绩效导致每个主体所需特定结果的可能性）。职教集团利益相关者明确自己的角色，认识到自己的责任，将自己的努力指向正确的方向，抓住主要职责或任务，共同参与到学校治理中，相互约束，内生出激励，通过促进各自的发展，改善自身，从而促进职教集团整体的发展。
（二）通过市场检验职教集团各个主体努力产生的绩效
绩效[4]是指职教集团中利益相关者付出与取得的实际效果，不仅决定于单位个体的努力程度，还包括单位个体对该类工作期望值的认识。如果由于单位个体的努力，达到了预期效果，通过工作的反馈，会提高此项目标的期望概率，进而提高该目标对个体的激励程度。职教集团内各主体在履行自己的义务后取得的实际效果主要来自内部劳动市场和外部市场（就业市场），需要通过市场的检验来明确工作的效果。职教集团中利益相关者根据市场的需求不断努力，由此产生的绩效和所发挥的激励作用才能促进各方进一步达成目标。
三、对我国职教集团改革发展的几点建议
（一）通过市场激励改善职教集团所缺失的共同利益
通过市场检验职教集团运行取得的实际效果并发挥市场激励的作用。迎接市场的选择过程，本身也是市场对其无形的激励过程，市场激励的核心就是产权机制。[5]调动企业深度参与职教集团工作，最大限度地发挥企业的作用是职教集团运行的关键。在职教集团中，运用产权机制，发挥激励的作用，就是指通过产权合约的形式将职教集团的一部分权利归于企业，通过产权持有人对职教集团剩余的索取和控制来实现。[6]有效的产权激励能够促进职教集团不断创新，使学校与企业形成一股合力，在校企合作中形成一种真正意义的利益共享、风险共担的市场原则，完善职教集团产学研脱节的技术环境，提高职教集团整体的绩效水平。
（二）通过共同参与打破职业院校封闭式的治理机制
职教集团的发展是一项系统工程，复杂的工作需要众多主体共同承担，学校落实办学自，建立健全行业企业有效参与治理的机制，打破封闭式的治理机制，主动联系企业，增强科技服务能力建设，加强学校培养人的责任意识，制定强有力的、促进行业企业有效参与高职院校治理的法律法规，建立健全的行业企业有效参与治理（包括行政决策、行政管理、学术事务、质量保障及监督等）的机制；企业为职教集团提供实习实训、资金支持、决策咨询和监督评价等人力、物力、财力、智力方面的支持，主动承担社会责任，有效参与到职教集团的运行当中；政府积极引导职教集团的发展，并予以政策支持。各利益主体共同参与到职教集团治理中，以免陷入困境，从而改善职教集团封闭式的环境，提高其管理和运行水平。
（作者单位为上海理工大学管理学院）
[作者简介：张紫辉（1991―），女，河南郑州人，上海理工大学管理学院教育经济与管理专业研究生，研究方向：高等职业教育。罗尧成（1974―），男，湖南隆回人，博士，上海理工大学管理学院硕士生导师，上海出版印刷高等专科学校规划与科研处处长，研究员，研究方向：高等职业教育。]
参考文献
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[2] 郭静.改革进入深水区探索集团化办学发展新路子――教育部在青岛召开职业教育集团化办学座谈会[J].中国职业技术教育，2012（25）：19-24.
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论文摘要：目前我国职业教育集团建设在运行管理体制与机制方面存在许多问题，职业教育集团“集而不团”的现象普遍存在。通过采取确立职业教育集团组织的独立法人身份、完善职业教育集团组织机构、强化职业教育集团制度建设、建立多渠道筹措职业教育集团运行经费的投入体制、加强政府对职业教育集团的管理与引导等多方面措施将有利于职业教育集团运行管理体制与机制的完善。 简历大全 /html/jianli/
论文关键词：职业教育集团;运行管理;体制机制 论文网
近年来，在政府和教育部门的积极推动下，我国职业教育集团建设获得了快速的发展，截至2008年底，全国有25个省市组建了200多个职业教育集团，参与单位6000多个，成员学校达到2400多所，合作企业达到3600多家，初步形成了有中国特色的职业教育集团化办学的运行管理体制与机制。然而，我国职业教育集团建设在管理体制与运行机制上还存在很多问题，从而导致一些职业教育集团虽然轰轰烈烈地成立起来，但其整合职业教育资源，促进职业教育集约化发展的集团化办学功能和优势尚未完全发挥出来，职业教育集团“集而不团”的现象还普遍存在。我国职业教育集团建设的健康发展迫切需要加速完善职业教育集团运行管理体制和机制。 毕业论文
现就完善职业教育集团运行管理体制与机制提出如下建议。 论文
一、确立职业教育集团组织的独立法人身份 作文 /zuowen/
目前除个别职业教育集团外，我国建立起来的大部分职业教育集团组织本身均不具有独立法人身份，是一个非法人组织。由于职业教育集团组织本身不具有独立法人身份，这就使职业教育集团组织本身还不是一个法律上认可的具有独立法律地位的组织，职业教育集团本身没有公章与帐号，其组织功能的发挥受到了很大的局限。这种局限突出表现在以下三个方面 ：一是从集团紧密度的程度来看，由于集团本身不具有法人身份，成员单位加入集团或开展某种合作，都是由成员单位与牵头组建方单位之间签定协议，构成一一对应的契约关系。这类协议的甲乙方关系不是成员和集团之间的关系，成员与集团之间的关系从法律的角度是难以界定的，导致集团成员之间的紧密度受到局限。二是从行使权利的角度来看，集团的一切操作规范的法律有效性都只能通过某个成员单位(大多是牵头单位)的法人地位来实现的，在集团对外开展各项活动例如联合招生与企业缔结校企合作协议时，只能以某个成员单位的身份而不是集团的身份来行使权力，导致权利的局限。三是从承担责任的角度来看，由于集团法人身份的缺失，作为一种组织形式在参与各种社会活动中就难于界定其承担的相应责任，导致了运作的随意性。因此，要加强职业教育集团的建设，强化其管理与运行，目前首先需要解决的问题是加快确立职业教育集团组织的独立法人身份。 毕业论文网
从职业教育集团的组织性质与功能上来看，职业教育集团实质上是一种以团体会员为主要成员的社团性组织，主要在集团成员之间发挥沟通、协调、中介的作用。因此，可以考虑通过在民政部门注册，授予职业教育集团社团法人身份，将职业教育集团纳入社团法人的管理框架之中。 思想汇报 /sixianghuibao/
也可以将职业教育集团注册为民办非企业单位法人，使其成为能够独立承担民事法律责任和义务的独立法人单位。例如，河南省机电职业教育集团按照《民办非企业单位登记管理暂行条例》的规定，在民政部门成功地注册为民办非企业单位。该集团的性质是以河南机电学校为依托，由同类型职业学校(含职业教育中心)和相关企业联合，自筹资金、自愿举办，从事非营利性教育服务活动的社会组织。该集团的登记管理机关是河南省民政厅，业务主管单位是河南省教育厅。该集团的法定代表人为理事长。该集团按照《民办非企业单位登记管理暂行条例》的规定，自觉接受登记管理机关组织的年度检查。 论文
二、完善职业教育集团组织机构 简历大全 /html/jianli/
职业教育集团的各项工作需要通过集团下设的工作机构来具体组织与落实，因此，职业教育集团的有效运行依赖于职业教育集团组织机构的健全。目前，应重点加强以下一些组织机构的建设： 论文网
(一)设立相对独立的集团秘书处(办事处) 论文
职业教育集团秘书处是负责集团日常工作组织与落实的重要行政机构。集团秘书处工作能力的强弱往往直接决定着集团工作的好坏与集团组织功能的有效发挥。目前，有相当多职业教育集团的秘书处设在集团牵头学校内，与牵头学校的相关机构合署办公，并没有设立相对独立的集团秘书处，集团秘书处的工作由牵头学校的相关人员兼职负责。由于牵头学校工作人员本身有大量本职工作要做，分不出太多的时间和精力从事集团秘书处的工作，导致集团秘书处形同虚设，从而直接影响了职业教育集团功能的发挥。建议各个职业教育集团设立相对独立的集团秘书处，派专人负责集团秘书处的工作，以便使集团秘书处能够有效发挥组织、联络、沟通的功能与作用。 毕业论文网
(二)健全各类专业性委员会 毕业论文网
职业教育集团的建立为集团成员在专业建设、课程建设、教学改革、招生就业等方面开展密切合作创造了良好条件。然而，要使职业教育集团所提供的这些潜在的功能和好处转化为现实的合作行为和效益，有必要在职业教育集团理事会下设立一些专业性委员会组织，由这些专业性委员会组织具体负责集团内一些专业性工作的筹划、组织与管理工作。专业性委员会的建立也为集团成员单位广大专业技术人员(专业课教师、企业技术人员)更广泛、更深入地参与职业教育集团的运行与管理搭建起广阔的组织平台，有利于调动集团成员单位广大专业技术人员参与集团建设的积极性，使职业教育集团的建设与管理不仅仅是成员单位领导的事情，而是广大普通教师和技术人员都能够参与的事情。目前，我国部分职业教育集团内已建立起了若干专业性委员会。例如，河南省化工职业教育集团在内部成立了两个专业性委员会，一是教学指导委员会，主要负责职业教育集团内的专业设置、课程设置、产学结合、人才培养目标、产业发展等方面的工作。一是就业指导委员会，主要负责联合招生、订单培养，工学交替、企业用人，学生就业指导教育等方面的工作。 开题报告 /html/lunwenzhidao/kaitibaogao/
我们在调查中发现，目前仍有相当部分职业教育集团还没有在集团理事会下建立一些专业性委员会组织，负责承担一些专业性工作的组织与管理，集团的大量专业性工作的组织与管理由集团秘书处来承担。这样做一方面不利于保障集团专业性工作的质量，另一方面也不利于调动集团广大专业技术人员(专业课教师、企业技术人员)参与职业教育集团建设的积极性。 开题报告 /html/lunwenzhidao/kaitibaogao/
因此，我们建议，各个职业教育集团可以根据自身的条件和需要，成立若干专业性委员会。这些专业性委员会隶属于集团理事会，主要负责就集团内一些专业性的工作向集团理事会提供咨询建议，并在集团理事会的指导下，具体负责集团内一些专业性工作的组织与管理工作。 毕业论文
(三)建立经营性实体 思想汇报 /sixianghuibao/
由于目前大多数职业教育集团本身还是非独立法人组织，集团组织自身既没有公章，也没有账户，更无稳定的经费来源，这就给职业教育集团运行与经营带来了一定的困难。为解决职业教育集团运行与经营上的这些困难，目前我国部分职业教育集团由集团成员单位共同出资，成立一个隶属于职业教育集团的经营性实体，职业教育集团的一些经营业务由这个实体具体承担。以这个经营实体经营利润所得作为职业教育集团日常经费的重要来源。例如，北京市西城区旅游职业教育集团成立了一个隶属于集团管理的经营性实体——北京市酒店旅游管理培训学校，该学校是民办非企业单位，其法人为北京市西城区旅游职业教育集团董事长。这所培训学校依托集团成员单位，面向集团成员单位以及社会组织开展酒店管理、旅游服务等方面的非学历培训，所得收入主要用于职业教育集团日常运行经费。 开题报告 /html/lunwenzhidao/kaitibaogao/
职业教育集团成员单位共同出资成立经营实体，首先使集团成员在契约联系的基础上，加入资产联系，这有利于密切集团成员单位的关系，使职业教育集团由松散的联合体走向紧密的联合体。其次，也为职业教育集团成员间的经济往来和职业教育集团的对外经营提供了一个平台。其三，职业教育集团经营实体的有效运作，为职业教育集团的运行与管理提供了相对稳定的经费来源。因此，我们认为，在职业教育集团尚未获得独立法人资格的条件下，建立一个经营性实体对职业教育集团的有效运行与管理有着非常重要的现实意义。 毕业论文
三、强化职业教育集团制度建设 毕业论文
职业教育集团是一个由多个法人机构联合建立起来的多法人办学联合体，集团成员在职业教育集团这个组织平台上开展多层次、多方面的办学合作需要完善的制度作为保障。 简历大全 /html/jianli/
集团章程是职业教育集团的根本制度，相当于职业教育集团这一多法人办学联合体的“宪法”。但是，集团章程的具体实施还需要一系列专门性的具体化的规章制度予以保证。目前，我国大部分职业教育集团都制定了集团章程，但是保障集团章程具体实施的专门性的规章制度的建设还比较薄弱，在职业教育集团内还尚未形成以集团章程为基础与核心的规章制度体系。目前迫切需要建立和完善集团理事会会议制度、集团信息沟通制度、集团财务公开制度、集团成员资源共享成本补偿制度、协调统一的教学标准与质量考评制度等等。 论文
四、建立多渠道筹措职业教育集团运行经费的投入体制 毕业论文网
职业教育集团的有效运行需要稳定、充足的经费。目前，我国职业教育集团的运行缺乏稳定的经费来源，这在很大程度上制约了职业教育集团功能的发挥。为了促进职业教育集团的健康、稳定的发展，迫切需要建立起一个多渠道筹措职业教育集团运行经费的投入体制。 论文
(一)建立职教集团成员单位按年度缴纳一定管理费的制度。从职业教育集团的组织机构与功能上来看，职业教育集团实质上是一种以团体会员为主要成员的社团性组织。职业教育集团理事会及其下设办事机构所做的所有工作都是在为集团成员提供某种公共服务。作为享用这种公共服务的集团成员，理应为集团所提供的公共服务“买单”。因此，按年度缴纳一定的管理费应当成为集团成员应尽的义务。职教集团成员单位按年度缴纳的管理费应该成为职业教育集团相对稳定的经费来源。 论文网
(二)职业教育集团通过建立经营实体所获得的经营性收入应当成为职业教育集团运营经费的重要补充来源。 开题报告 /html/lunwenzhidao/kaitibaogao/
关键词：企业集团；高等职业教育；高等职业教育集团
高等职业教育集团概念的内涵
集团化是一个经济学概念，高等职业教育集团是借用企业的组织发展形式，即企业集团，来组织发展我国高等职业教育的。因此，在给高等职业教育集团下定义之前我们有必要弄清什么是企业集团。“企业集团是以一个实力雄厚的企业为核心，以产权联结为主要纽带，通过产品、技术、经济、契约等多种方式，把多个企业单位联结在一起所构成的具有多层次组织结构的法人联合体。”①北京大学光华管理学院博士生导师曹凤岐认为：企业集团，尤其是大型企业集团，有助于我国经济结构调整和优化资源配置，增强我国经济参与世界竞争的实力。
根据企业集团的含义，本文将高等职业教育集团作如下理解：高等职业教育集团是指以一个或几个办学实力较为雄厚的高等职业院校为核心，以契约或资产为联结纽带，由若干个具有独立法人资格的职业院校和相关企事业单位组成的职业教育办学联合体。其形成的主要动机是，在经济全球化和市场经济条件下，利用有限的高职教育资源，尽可能获取最大的高职教育社会效益和经济效益，赢得竞争优势，从而实现我国高职教育跨越式发展。
高等职业教育集团与企业集团有许多“貌似”之处，同时也有根本不同之处：（1）目标不同。“企业集团一体化和战略联盟的根本动力是追求企业集团整体利益最大化。”②而高等职业教育集团化的主要目标是培养适合我国社会经济发展所需的应用型人才，实现高等职业教育的持续健康发展。（2）为顾客提供的产品不同。企业为顾客提供的产品通常是有形的实物或无形的服务。对高等职业教育的产品是什么这一问题，“仁者见仁，智者见智”。有学者认为是学生，有人认为是知识，有人认为是知识加学生，即知识附加在学生之上，而有人则认为是高等职业教育服务。不管其究竟是什么，其产生过程的复杂性是不可否认的。（3）两者的运行机制所遵行的规律不同。企业集团纯属经济学范畴，其运行主要遵循市场经济规律；而高等职业教育集团的运行在依照高等职业教育发展规律的前提下，适度引入经济发展规律。
高等职业教育集团化的理论支撑
高等职业教育集团是借助于企业集团的发展形式，因此两者的解释理论是相通的。目前，大多数学者对企业集团的理论研究主要集中在经济学理论方面，因此为数不多的关于高等职业教育集团理论的研究成果也主要停留在经济学角度。但随着研究的深入，一些学者发现经济学理论并不能充分解释企业集团的产生与发展，只有从多种角度解释企业集团理论才较为充分。下面笔者借用众学者对企业集团理论的研究成果，从经济学、社会学、政治学的角度对高等职业教育集团化作理论解释。
（一）经济学解释
经济学理论认为：资源的稀缺性是一条普遍法则。能否获取和有效利用有限资源关系到社会或经济组织的存亡。“我国高职教育的现状及所面临的环境决定了高职教育资源具有比普遍的稀缺更为严重的短缺性。”③高等职业教育是一项比普通高等教育投资更大的事业，然而社会对高职教育的投入相当有限。且我国加入WTO后，国外教育服务机构相继进入我国高等教育市场，而我国高等职业院校普遍存在“小而全”的现象，一方面严重浪费资源，另一方面竞争实力不强。在这种情况下，高职教育要满足社会发展需要、增强自身的竞争实力，“一方面需要增加高职教育资源的总量，另一方面要通过制度创新和制度安排来更有效地配置和利用现有的高职教育资源。”④依据经济联合理论、交易成本理论、资本控制理论，高等职业教育集团通过资源整合可以实现高职教育资源的有效利用，通过联合办学可以节约集团的总成本和交易成本，从而实现规模效益，通过“以强带弱”以增强我国高等职业教育的整体实力。经济学理论看到了集团具有综合利用资源的优势，却忽视了集团内部协调成本的问题。
（二）社会学解释
社会学家认为，“‘市场’本身是某种特殊的社会交换关系体制。”⑤这种交换关系体现了特定的社会价值观念、传统、道德和文化的总和。尤其是中国这个具有悠久历史和丰富社会传统的国家，“关系、交情”在某些情况下甚至比“市场”更为重要。高职院校在相互了解的情况下，遵循市场经济规律，通过高等职业教育集团建立起一种特定的社会关系网，同时集团成员之间长期合作有利于在某些方面达成共识。这不仅具有综合利用资源的优势，而且便于集团成员间的协调，从而节约集团内部协调成本。社会学理论在经济学理论基础上对集团化理论的形成和发展作了一定的补充，但仍有其缺陷。
（三）政治学解释
政治学家从国家与组织之间相互影响和制约的角度出发研究企业集团，他们发现“国家或者政府（包括中央政府和地方政府）对经济组织的战略选择和机构的影响也不可忽视。”⑥“政府的支持与相应的政策和法律制度在这些公司发展的初期阶段起了不可或缺的重要作用。”⑦随着我国社会经济发展对各类人才的需求，高等职业教育的重要作用日益凸显。由于我国高职教育起步较晚、发展相对不成熟，国家从政策、法律、资金上的支持对高职教育发展显得尤为重要。另一方面，国家的能力、资源有限，不可能照顾所有高职院校的发展。“当大企业集团成为政府实现其政治经济目标的工具时，集团就很容易从国家手中获得其它类型企业难以获得的战略性资源，如资金、土地等。”⑧随着我国加入WTO，教育市场进一步打开，国家自然优先对那些能为国家培养人才、具有竞争实力的高等职业教育集团进行资金和政策扶持。政治学解释弥补了经济学、社会学所不能解释的政府与高职教育集团发展的关系。
高等职业教育集团的立体展示
笔者主要从四个方面展示高等职业教育集团的类型、组织结构、管理体制、集团文化。
（一）高等职业教育集团的类型
依据不同的标准，高职教育集团有多种类型：
依据各学校、企业及其他实体所处地理位置及其隶属关系，高等职业教育集团一般可以分为三种类型：一是区域性集团化办学。其突出特征是地理位置上相近，主要表现在办学活动空间和服务指向上的区域性。二是行业性集团化办学。一般由行业主管部门牵头，有行业性企业或企业集团参与，行业提供支撑服务，其优势在于可以集中行业教育资源，培养行业所需人才，实现产业发展的有效对接。三是区域性与行业性相结合的集团化办学。如区域加区域性集团化办学、行业加行业性集团化办学以及区域加行业性集团化办学等。
根据各成员单位实现集团化办学时结合的紧密程度，高等职业教育集团化办学大致可以归纳为三种组建模式：（1）紧密型的组建模式。这是一种实质性合并的形式，并入单位通常是学校、企业或其他实体，一般以联合办学的形式加入集团。并入的成员学校，其人、财、物采取整体划入集团主体学校的办法，而不再具备独立的法人资格，成为集团主体学校的一部分。（2）松散型的组建模式。这是一种由某一主管部门或主体学校为核心，联合其他学校、企业及实体组建起来的集团化办学形式。有关学校、企业或其他实体以联合的形式加入集团，其人、财、物及原法人资格均仍保持独立不变，其主管部门的隶属关系也不变。（3）紧密型与松散型相结合的组建模式。这种组建形式比较灵活，既有紧密型整体并入集团的学校，也有以松散型联合办学形式加入集团的学校、企业或其他实体。
按教育集团的组建、成长及主导进行划分，高等职业教育集团有以下五大类：（1）政府主导型高等职业教育集团。这一类高职教育集团由政府牵头，组合一个行政区域内的职教资源，其目的表现为对无序竞争的遏制和保证重点投入。（2）企业主导型高等职业教育集团。这类高职教育集团是以企业的培训中心或职工学校为主体，利用企业（或企业集团）的资源优势，联合其他用人企业构建的教育集团。（3）学校主导型高等职业教育集团。学校主导型高等职业教育集团是以核心高等职业教育主体（高职院校、职业培训机构）为龙头，以创建、兼并、合资、合作等方式，联合其他的教育主体，如企业、用人单位等组成。（4）股份融资型高等职业教育集团。这类教育集团是由各种社会力量（包括个人、法人、非法人组织）利用非国家财政性经费出资，通过股份制手段融资而成立的。（5）滚动发展型高等职业教育集团。这类教育集团是由个人或小型的培训中心起步，通过办学积累，逐步扩大规模最终形成的教育集团。
无论哪种类型的高等职业教育集团，都有其优、缺点，高等职业教育集团应在发展中不断追求卓越，以培养适合我国社会经济发展的人才为己任。在组建过程中，只要有利于集团和集团主体学校的发展，就可以迎合多种办学需求，接纳多种性质、多种隶属关系的单位以不同的形式加入集团，实现集团化办学。
（二）高等职业教育集团的组织结构
高等职业教育集团的一般模式如图1。核心层主要由一个或多个办学实力雄厚的高职院校组成，即以“名校立团”，实行强强联合，核心院校在集团内居于最高决策地位。它不仅要负责整个集团办学的整体战略规划，同时还要进行教学研究、科学研究等。其他成员按与核心院校结合的紧密程度分为紧密层和松散层。紧密层成员的人、财、物整体划入集团，实施统一调度、资源共享。而松散层的成员院校则主要参与集团的联合办学，其人、财、物的所有权仍保持不变。
高等职业教育集团的基本结构一般有以下几种：
U型结构这种组织结构适合于规模稍小的高等职业教育集团，集团总部对其成员直接联系和管理。其优点是可以做到集中统一，能迅速、严格地控制协调好其成员，为集团成员服务。其缺点是成员自主权过小，积极性不高，不利于集团内办学多样性发展，同时集团总部事务繁杂而难以发挥其战略中心作用。
H型结构这种组织结构适合于规模较大的高等职业教育集团，集团成员由中等职业学校、高职院校、企事业单位以及其他实体组成。除集团总部外，其他成员按行业、中高级等标准组成几个大类，如中等职业学校集团、高职院校集团、企业集团等。每一个类别集团作为整个集团的中间管理层，分别管理各自大类学校或企事业单位的业务。集团总部只对各类别集团进行直接控制和管理。这类组织结构的优点是集团总部可以摆脱日常烦杂事务，集中精力于整个集团的发展战略，有利于各集团学校办学多样性的发展，集团成员的办学积极性相应提高。缺点是不利于权力的集中，不利于集团的整体规划。
M型结构这种组织结构其实质就是U型机构和H结构的组合，通常分为三个层次：集团总部为整个集团的决策中心；事业部是集团的中间管理层，由集团总部授权，它本身不具有法人资格，是集团公司的一个管理机构，管辖统一类别集团或同一区域的职业教育集团；事业部可按区域或H结构中类别集团的组成标准进行分类组成，事业部下的各学校、企业、实体则实行日常事务管理。这一组织结构将集权与分权相结合，在一定程度上克服了过于集权或过于分权的缺陷，但集团总部在集权与分权之间通常难以把握。同时，由于各自利益驱使，事业部之间容易产生推诿，不易协调和沟通，从而影响集团整体的长远发展。
高等职业教育集团的组织结构并不是一成不变的，它应随着集团发展规模、外部环境以及总体战略等因素的变化而改变，但这三种结构为基本结构，其他结构通常是这三种结构的组合或变异。
（三）高等职业教育集团的管理体制
高等职业教育集团的管理体制因集团类别和组织结构的不同而不同，不同的管理体制决定了各管理机构管理手段的不同及机构之间关系的不同。但不论是哪种类型的高职教育集团，不论采用哪种组织结构，现代高等职业教育集团的管理体制都应有如下实体的参与并发挥作用：（1）董事会。高等职业教育集团董事会的成员一般由不同行业的关心职业教育事业的领导、专家等组成，董事会主要负责集团发展的整体管理与战略规划、集团成员之间的协调及集团的对外关系等带有整体性的事务（2）政府。政府主要通过制定政策法规规范各集团的发展，充分发挥其统筹、协调的作用。同时，政府应在适当的时候充当高等职业教育集团发展的资金支持者。（3）校长。目前，高等职业教育集团通常采取董事会领导下的校长负责制。因此，各成员院校校长的责、权、利应该明确，校长在行政事务上具有独立决策权，负责学校人、财、物的管理，责、权、利完全统一。（4）咨询服务机构。咨询服务机构为集团化办学提供理论指导及决策依据，同时作为学校与企业间的桥梁，为学校提供就业信息，为企业提供人才供需信息。（5）企业。企业应为集团办学提供决策咨询、实践基地、经费支持等，应成为高等职业教育集团发展的最重要支持者之一。总而言之，这五个实体所发挥的作用是相互关联、相互支撑的，而绝非割裂。
（四）高等职业教育集团的灵魂——集团文化
集团文化是高等职业教育集团从“形合”走向“神合”的一只看不见的手，是高等职业教育集团从“做大”到“做强”的必备条件。随着我国加入WTO，发达国家教育机构将逐渐进入我国教育市场，集团文化将成为我国高等职业教育集团与之竞争的核心竞争力。先进的教学设备可以购置，先进的教学方法可以习得，而文化是不可复制的。高等职业教育集团文化是整个集团全体工作人员及学生的共识，是他们所遵循的价值观念与行为准则。它应该包括集团的物质文化、制度文化和精神文化三种基本形态。集团物质文化主要是指集团文化的空间物质形态，它间接地反映集团的历史发展轨迹，它包括集团成员通过长期合作所形成的具有自身特色的一系列办学活动。集团制度文化主要包括集团的各种规章制度、行为规范、习俗等。集团精神文化则主要包括集团主体的思想意识、价值观念、历史传统等，这是集团文化的核心所在，因此集团应通过宣传、教育等途径进行重点培育。这三方面不可偏废，更忌讳的是集团过重培育物质文化而不顾集团的资金状况“大兴土木、大搞建设”。集团文化的培育是一个长期的过程，它需要几年、十几年、甚至几十年，不可能一蹴而就。高等职业教育集团在培育集团文化的同时也要注重集团成员的办学特色，切不可“一刀切”。
高职教育集团化可以整合、优化高职教育资源，可以加强校企合作，可以获取更多社会实体的支持，但它不是“万能的钥匙”。高职教育集团化要量力而行，有实力的高职院校可以上，没实力的不要硬上。高职教育集团化的形成需要社会各方面的共同参与与配合，尤其需要政府制定政策对其进行引导，规范高等职业教育集团的发展，同时在适当的时候给予资金支持。最为重要的是，高等职业教育集团的形成与发展要遵循教育规律与市场规律，始终以培养社会所需人才为宗旨，适当实现各投资者的利益。最后，由于目标不同、提供的产品不同等，高等职业教育集团在借用企业集团的组织结构时要有所变通，切不可生搬硬套。
注释：
①李松森，王越.论企业集团及其组成方式[J].东北财经大学学报，1999，（5）.
②梁樑，吴文明，王志强.企业集团形成动因的模型分析[J].中国管理科学，2003，（1）.
③④姜维.高职教育集团化发展的经济学分析[J].北京联合大学学报（人文社会科学版），2005，（1）.
⑤⑥⑦⑧吕源，姚俊，蓝海林.企业集团的理论综述与探讨[J].南开管理评论，2002，（4）.
参考文献
[1]谢可滔.创建职业教育集团的探索与实践[J].广东白云学院学刊，2006，（1）.
[2]王明伦，贺文瑾，李德方.高等职业教育集团化办学构想[J].职业技术教育（教科版），2005，（19）.
[3]邓丽明，黄水平，游明忠.高职教育集团的成长路径选择与经济分析[J].企业经济，2004，（6）.
[4]陈牛则.我国职业教育集团化发展构想[J].职业技术教育（教科版），2004，（16）.
[5]许陈生.企业集团组织结构研究[D].广州：暨南大学，2000.
[关键词] 财务集中管理 问题 因素 措施
企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理，通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，使母公司可随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团汇总合并报表，消除集团母子公司信息不对称的弊端;另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，可实现集团所有下属单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。
实现财务集中统一管理的基本标准是:现金的集中统一管理要达到非受控(除公积金、保证金、质保金等)现金流的90%以上;集中统一授信和信贷应占总额的70%以上;对外投资和担保全部集中审批;逐级委派财务主管;资金实行全面预算管理;统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件，才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理，集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理，提高集团整体财务管理效率，而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失;其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力，而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力，最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权，来体现和执行集团的决策。因此，资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时，统一授信和信贷也应遵守两个基本原则:一是授信和信贷的主体是最终使用者(子公司)，即授信由集团统一运作，但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者(子公司)承担，其法律责任不得免除。
实行财务集中统一管理并不是一件容易的事，特别是最终实现集中统一管理，要经过很艰难的过程，绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。
一、财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题
1.选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心，不须经其他政府部门审批，但在资金运作上不能吸收存款，支付利息与税法也有一定抵触;也可选择组建财务公司这种非银行金融机构，其资金运作受法律保护，但与子公司同级很难行使行政权力，且获得政府审批很难。企业应权衡利弊，选择适合于自己的平台。
2.明确财务集中统一管理的主要业务流程，并制定必要的规章制度。流程和制度应根据建立的不同平台来定，主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。
3.建立先进、安全的资金结算管理网络。集团公司一般下属单位较多、分布较广、业务量大，资金运行速度快，没有现代化的网络技术支持根本无法完成资金集中管理的任务。
4.具有财务预算和资金预算编制和执行能力。可以说没有准确的预算，就没有资金的准确运营和管理，就无法发挥资金集中管理的高效率。
5.配备一支高素质的财务管理人才队伍。集团公司应配备一批忠诚、敬业、熟悉业务并具有创新能力的财会人才，这是财务集中统一管理得以顺利实施的基本保证，具体可采取集团内选拔和社会招聘相结合的方式来加以解决。
二、企业集团财务集中管理应考虑的因素
1.企业集团应具有集权型的管理基础和完善的公司治理结构。企业集团多由非独立法人及全资子公司组成，集团只有对所属企业具有绝对管理权和决策权，才能顺利实施财务制度、调度财务人员、调剂使用资金。相反，若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权及人事权等不能进行有效控制，那么财务集中管理只能是空中楼阁。
2.企业集团应树立全新的财务管理理念。利用电子信息网络进行财务管理，财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等，同时可将众多的财务数据进行集中处理。因此，财务集中管理不仅要求企业财务人员具有一定的管理水平，信息技术的应用也应达到一定水准，否则将影响企业采集信息的质量和运行效率。
3.财务集中管理应注重控制信息源头。财务集中管理应考虑报表、凭证、交易三项集中，在业务发生的同时，使信息直接进入总部财务，如销售数据采集后，通过应收账款系统到达总账系统，通过层层核算、处理和汇总后将财务信息集中到总部，这样可避免出现信息孤岛。
4.财务信息监控系统应与企业集团财务控制制度和控制环节相结合。在网络化的情况下，信息的可靠性由系统的功能、系统的操作和内部控制所决定。为确保系统的安全可靠和输出信息的真实准确，必须建立多层次的财务控制主体，包括分支机构或子公司的财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度，通过不同的控制环节履行事前、事中和事后控制。
5.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团实行财务集中管理、控制后，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响。因此，在实施财务集中管理时，必须注重发挥分支机构及子公司负责人的积极性，将其薪酬与执行财务集中管理的绩效挂钩。
三、企业集团实施财务集中管理的措施
1.实行资金的集中管理。资金管理是财务管理的中心，是企业财务战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制，对下属公司的经营活动实行动态跟踪，对下属公司的收支行为进行有效监管，其次是统一调配资金，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。
2.完善企业集团组织机构。可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会，这样在保证集团总部权威性的同时，与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通，同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学;而且，由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程，可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。
3.实行财务总监委派制。集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监，委派财务总监的职责应包括:负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策;负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时，委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。
4.实施全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并根据企业自身情况选择控制重点。此外，为保证预算制度的有效实施，集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。
5.利用互联网技术进行财务集中管理。目前可采用的较为常用的方法有三种:一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份，随时进行监控。二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行会计核算的数据处理。三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易，交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。
6.统一主要的财务管理制度。为加强企业集团的战略协同，规范所属企业的经营行为，降低企业集团的经营风险和财务风险，应制定统一的企业集团财务管理制度，如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等，此外，还应利用现代信息技术建立计算机网络系统，提高会计信息质量。
第一章 总 则
一、印章是公司经营管理活动中行使职权的重要凭证和工具，印章的管理，关系到公司正常的经营管理活动的开展，甚至影响到公司的生存和发展，为防止不必要事件的发生，维护公司的利益，制定本办法。此办法适用于百利集团的印章管理。本办法未尽事宜或界定不清的呈请集团总经理或集团董事长裁决。
二、集团董事会授权由财务部全面负责公司总部的印章（各类印章共计20枚）管理工作，发放、回收印章，监督印章的保管和使用。销售管理部经理处存放公司总部公章、合同章、董事长签名章各一枚，以供非正常上班时间备用，使用流程同第九条，所有单据由销售管理部经理事后转交集团财务部。
第二章 印章的雕刻
三、印章雕刻的申请、审核和批准：由需刻印部门负责人据工作需要提出雕刻印章的申请，经系统副总/总监或分公司总经理/分厂副总审核，集团总经理批准方可雕刻。
四、印章雕刻：经过批准后的雕刻申请，统一由采购部办理。
第三章 印章的领取和保管
五、公司各类印章由各级和各岗位专人依职权领取并保管。
六、印章必须由各保管人妥善保管，不得转借他人。
七、公司建立印章管理表，专人领取和归还印章情况在表上予以记录。
八、印章持有情况纳入员工离职时移交工作的一部分，如员工持有公司印章的，须办理归还印章手续后方可办理离职手续。
第四章 印章的使用
九、公司各级人员每次需使用印章须按要求填写印章使用单（见附件1），将其与所需印的文件一并逐级上报，经公司有关人员审核。各类印章使用应具备的条件及审核权限应为：
（一）、集团总部：
1．各类行政章仅限于与之相对应的性质文件方能盖。（业务业务，合同合同）
2．合同章（含①广州市百利文仪实业有限公司上海分公司合同专用章；②上海百利文仪实业有限公司合同专用章；③广州市白云韦卓办公家具厂合同专用章；④广州市百利文仪实业有限公司合同专用章）的使用：经销单合同经部门经理、分管系统总监/副总审核批准后盖章；直销单合同（含系统销售单等直接与甲方签署的）一律需评审（经法务专人评审条款，财务经理评审价格及付款方式，制造副总评审货期，销售总监综合评审），最终经集团总经理批准后，将合同递财务，由财务指定专人盖章。市场部所有对外行为均需盖章。
销售合同盖章时，须有订货产品清单，且报价审核后的附件（单价、金额等）需体现审核过程，即要有审定人的签名，否则不予以盖章。
3．公章（含①广州市百利文仪实业有限公司上海分公司；②上海百利文仪实业有限公司；③广州市白云韦卓办公家具厂；④广州市百利文仪实业有限公司；⑤百利文仪集团（中国）有限公司）的使用：适用于以公司名义发文情况下，经总经办审核，集团总经理签署，由财务指定专人盖章（部分合同需加盖公章情况下，公章使用权限等同合同章）。
4．私章（含①“甄玉婵”两枚；②“梁纳新”两枚；③“梁敏宁”两枚）的使用：适用于签发支票、文件等，须经过其本人或其授权人确认，方可盖章。如合同中需使用私章，征得同意后也可办理。
5．董事长签名章（大、小各一枚）：适用于需其签名的文件以及对外财务会计报告、纳税申报表等；原则上须经其书面确认（使用《印章使用单》）后方可盖章，特殊情况下可通过电话确认（应有记录），事后补签单。
（二）、各下属公司：
1．各类行政章仅限于与之相对应的性质文件方能盖（业务业务，合同合同，财务财务）。
2．合同章（含总部及各分公司名义合同章）的使用：销售人员签订合同、订购单，须有各部门总监的签名方可盖章；采购部使用合同章须经分管系统副总签名，基建、设备须经董事长签名后方可盖章。
3．公章（含总部及各分公司名义的公章）的使用：公司之间各类证明文件需有各部门总监签名方可盖章，投标书的加盖章需各分公司总经理签名后方可盖章，采购部使用公章须经分管系统副总签名，基建、设备须经董事长签名后方可盖章。
4．人力资源用章、行政章的使用：由人力资源部经理签名后盖章。
十、经有关人员审核，并最终由具有该印章使用决定权的人员批准后方可交印章保管人盖章。通过审批后的销售订单递至财务盖章，无特殊情况一般规定五分钟内给予落实。
十一、印章保管人应对文件内容和印章使用单上载明的签署情况予以核对，经核对无误的方可盖章。
十二、在逐级审核过程中被否决的，该文件予以退回。
十三、集团总经理对公司所有的印章的使用拥有绝对的决定权。
十四、涉及法律等重要事项需使用印章的，须依有关规定经法律顾问审核签字。
十五、财务人员依日常的权限及常规工作内容自行使用财务 印章无须经上述程序。
十六、用印后该印章使用单作为用印凭据由印章保管人留存，定期进行整理后交财务部归档。
十七、印章原则上不许带出公司，确因工作需要将印章带出使用的，应事先填写《印章借用申请单》（见附件2），注明事项，经集团总经理批准后方可由区域经理级以上（含）人员携带使用。
十八、公章的使用决定权归集团总经理，其他各印章的使用决定权由集团总经理根据实际工作需要进行授权。
第五章 印章的作废和销毁
十九、印章的作废包括不适用作废、磨损作废、遗失作废等。
二十、经确认作废的印章由使用部门提出销毁申请，填写印章销毁申请（见附件3）经系统副总/总监或分公司总经理/分厂副总审核，集团总经理批准后方能销毁。
第六章 责 任
二十一、印章保管人必须妥善保管印章，如有遗失，必须及时向公司总经办报告。
二十二、任何人员必须严格依照本办法规定程序使用印章，未经本办法规定的程序，不得擅自使用。
二十三、违反本办法的规定，给公司造成损失的，由公司对违纪者予以行政处分，造成严重损失或情节严重的，移送有关机关处理。
关键词：职业教育；集团化办学；校企合作；机制
在新时代职业教育现代化建设的进程中，有效整合资源，实现集团化办学成为鲜明的办学特征。《国家职业教育改革实施方案》提出，“2020年初步建成300个示范性职业教育集团（联盟）”，推动职业院校和行业企业形成命运共同体。虽然职教集团化办学得到了各地方政府、行业企业的大力支持，但在实际操作中，校企双方还远没有达到科学的、深层次的相互合作，集团内部组织关系松散，企业主体作用不凸显，与设想的双方共赢还有很大的差距。本文重点研究在国家新的职业教育政策背景下，职教集团如何健全内部管理机制、校企利益分配机制、人才共育机制和资源共享机制，构建起校企合作长效运行机制，推进集团成员的深度合作和协同发展。
一、职教集团参与主体的属性功能和利益取向
多元主体、共同参与是职教集团化办学的突出特征。其成员通常包括政府、学校、行业和企业等多个主体，业务内容涵盖人才培养、技术研发、协同创新及产业经营等多个领域。多元性、跨界性、服务性、系统性是职业教育集团化办学的基本属性。集团各参与主体社会属性和作用不同，体现出不同的利益取向。
（一）政府是政策支撑者和集团运行指导者政府是职业教育集团化办学的倡导者、推动者和监管者。《教育部关于深入推进职业教育集团化办学的意见》指出，“各地教育行政部门要积极争取政府支持，发挥政府对职业教育集团化办学的统筹规划、综合协调、政策保障和监督管理作用。”近年来，各级政府相关部门不断完善职教集团相关政策，如建立产教融合型企业、实施减免财税等政策，调动企业参与的积极性和主动性，鼓励职教集团化资源整合与效能提升，促进了教育链、人才链与产业链、创新链的有机衔接。
（二）职业院校是职教集团运行的具体组织者和实施者目前来看，多数职教集团为职业院校主导型。职业院校牵头组建职建集团，有责任将职业教育和经济资源进行跨界耦合，但必然突出集团的教育属性。一是通过规模化发展，提升办学声誉，增加生源；二是整合各职业院校和企业资源，深化校企合作，加强专业设置与产业需求对接、课程内容与职业标准对接、教学过程与生产过程对接，提升人才培养质量；三是获取市场信息反馈，提升人才的适用性、实用性，增强就业匹配度，实现招生、培养、就业三个方面办学水平的提升；四是校际之间在专业设置、教学资源、实习实训等方面实现资源共享。
（三）企业行业是职教集团运行的主要参与者和受益者企业参与职教集团，主要利益包括：引进高素质技术型人才、提升职工技能水平，以及获得职业院校的科研合作与转化辐射。然而职业院校所能提供的人才支持和智力支持，与企业高质量发展所需要的技术革新和升级往往存在较大差距。
二、职教集团校企合作困境
（一）校企利益共享不平衡，成本分担和补偿机制缺乏上述可见，职教集团各成员单位利益诉求不同，难以实现某一成员的利益绝对化。人才培养虽是集团各成员共同利益诉求，但并非所有成员唯一和首位目的。实际情况，往往是职业院校为实现校企合作，最大化共享学校教学资源，而企业仅提出人才培养整体目标，很少为职业院校提供教育教学资源，这就构成了利益共享最大的不均衡。对于企业来讲，政府的“权威性”、院校的“教育性”要优先于其“经济性”，其人才收益也往往具有不稳定性，政府多年来大力鼓励支持其参与校企合作，但并没有具有实质约束力的规定起到实际作用。从投入成本来讲，职业院校办学经费由国家财政来保障，校企合作基本不存在经费不足的问题，但企业的情况则不同。企业属于典型的市场经济组织，只有保障资源要素的投入产出效率，才能在激烈的市场竞争中占据一席之地。所以促进校企合作，不能忽略企业参与的成本风险和收益动机，这客观上要求集团建立起育人成本分担和补偿机制，以减轻企业参与校企合作的成本压力。
（二）集团运行机制不健全，校企责权利不清从职教集团运行机制看，其虽经相关部门批准成立，但多为董事会或理事会的非独立法人治理结构，而各成员单位具有独立法人资格，且并不因加入职教集团而改变其法人地位，因此集团无法以法的形式界定成员单位的责、权、利，也难以统筹调配各成员单位的人、财、物等资源，致使校企合作难以深入。这种松散型联盟无法建立稳定牢固的契约保障和法律保障，难以约束独立法人的个体。实际情况是，各成员单位多依附于牵头单位，而责权利也多集中于牵头单位一身，集团发展缺乏根本的动力，无法真正良性运行。
（三）集团资源耦合性差，共享不对称职教集团拥有丰富的人力资源、信息资源、文化资源、物力资源和财力资源，实现资源共享是职教集团建立和良性运行的目的之一。充分利用各类资源优势，是促进校企融合创新发展的重要途径。然而由于集团成员单位对资源共享的重视不够、缺乏双向流动机制、配置优化不到位及管理体制不健全等原因，未能将资源进行耦合共享，资源共享往往流于形式，造成资源的浪费。此外，由于多数职教集团的主要领导为主导单位领导担任，导致集团过多关注主导单位的利益。其他成员单位往往主观上认为自己并非核心利益相关者，缺乏推动共建共享资源的积极性。各主体单位利益不对等，资源共享就陷入了不对称的泥淖中。
（四）集团结构松散，校企合作缺乏深度和广度校企合作水平大致可分三个层次：一是低层次的项目式合作。即校企双方围绕某一个或几个具体项目展开，一旦项目完成，即终止合作关系。二是中层次的战术性合作。即双方就某重大事项开展的一系列协同行动，如课程共建、职工培训、人才交流等长期联动。三是高层次的战略合作。即双方基于资源互补而结成长期战略合作关系，是关系最稳固、成效最为显著的合作层次。梳理近年来我国职教集团校企合作实践，校企合作多处于第一或第二层次，普遍存在深度和广度不足的问题。如，很多集团校企合作往往停留在企业为满足毕业生实习需求而提供部分短期工作岗位，学校为满足企业用人需求而组建订单班的浅层次合作上。校企双方既缺乏必要的资源共建共享与人才流动，也未能建立起人才共育机制，校企合作的成效自然难以彰显。
三、职教集团平台下校企合作推进策略
（一）规范政策和法规体系，完善校企合作管理机制1.规范和完善集团建设发展的政策、法规体系，确立职教集团的合法地位各级政府应进一步落实好国家关于推进职教集团化办学的文件精神，出台具体细化、可操作的配套性管理条例，赋予职教集团法人地位，建立健全准入制度，规范各参与主体的责、权、利，完善集团运作的制度章程。职教集团具备法人身份，明确了各成员在资源共享、成本共担、利益分配等方面的职责和权利，其章程才能约束和规范各成员单位。2.协同构建组织架构，形成职责与权利共生局面除具备法人身份外，集团还应不断完善内部管理制度，建立多元共治、民主决策的治理体系，以及监督管理制度和评价激励机制。目前多数职教集团实行的是理事会制度，组织架构为理事长、副理事长、常务理事和理事。职教集团可借鉴现代股份制公司管理模式，通过部分或全部转股份制等形式，实现职业教育资源重组。只有成员单位出资后才能成为真正意义上的集团成员，并依据出资比例划分责权利，这样就可以形成各成员协同共生的组织架构。
（二）构建共生利益链，完善校企合作利益分配机制如前文所述，职教集团各成员利益诉求有不同，但并不存在根本性冲突，而是可以形成互补融通的共生利益链。首先，集团要完善成员投资与利益分配的相关规定，统筹各方利益分配点，为成员单位谋求利益增值，形成职责共担、以劳取酬、协同发展的利益分配运行机制。其次，提升职业教育服务产业能力，鼓励企业灵活参与职教集团建设。如校企共同研发横向项目、教学引入实际生产案例等。以市场促进校企联合，通过项目带动人才培养，以院校和企业合资或者合同的形式，开展技术攻坚、产品研发等，集团内外实现面向市场化的运作经营。
（三）专业协商共建，完善校企合作人才共育机制实施职业教育集团化办学的根本宗旨就是实现产教融合，创新人才培养模式，为社会经济发展提供高素质技术技能型人才保障。一是促进专业协商共建。可组建由行业技术专家、学校资深教授、科研人员等构成的专业建设委员会，校企共同制订专业教学标准、课程标准、实训条件建设标准等相关标准，探索实施“学历证书+若干职业技能等级证书”制度。二是促进人才共管共育。着力推进现代学徒制人才培养模式改革，探索实施学校教师和企业师傅共同承担教育教学任务的双导师制度，校企分别设立兼职教师岗位和学徒指导岗位，积极探索三天在企业、两天在学校的“3+2”培养模式，建立起校企联合培养、一体化育人的长效机制。
如今，盐城市第一小学已在其母体的基础上成长为包括五个直办校、四个领办校在内的“一校九区”的联合办学体。随着成员单位的不断增多，规模的日渐扩大，管理的头绪变得繁杂，难度也自然而然加大了。如何掌控方向，行得从容？集团在面对现实中智慧行走，理顺决策、执行、监督、保障等各个环节，建立以共同愿景为灵魂、以制度体系为框架、以规则程序为纽带的集团运行机制，辩证地处理均衡与发展、优质、特色的关系，构筑起高品质的教育生态。
联动决策机制，让校区间同步共振
决策明晰思路，决策引领发展。集团构建“党政联席、校区联合、部门联手”的“三联”决策机制，使学校的各项决策民主化、管理扁平化、发展科学化。一是党政联席。凡涉及学校发展的重要事项，遵循“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，集团党委会与校长室共同决策、分工负责。二是校区联合。集团领导班子成员分别兼任校区主要负责人，或担任支持领办校工作的分管校长，促进集团核心层与紧密层之间领导班子的高度结合。三是部门联手。集团中层部门定期召开工作例会，部门负责人参与集团领导班子会议，反映民意，建言献策。整体联动的决策机制，缩短了“指挥链”，既使得集团的决策建立在各校区共同愿景的基础之上，又使得集团的操作指令让各校区同步共振。
统筹协调机制，让集团内高效运转
集团各部门的高效运转，是集团各项事业又好又快发展的有力保障。集团构建“管理调适、质量调控、方向调正”的“三调”管理机制，在集团决策与校区执行之间架设起一座桥梁。集团成立党委会与校长室，设置集团办公室（党办、校办、外办三办合一）、教育教学协调部（与网络管理中心合署办公）、资产与财务管理部（与财务结算中心、安全保卫处合署办公）、监察室、督导室以及工会、团委等中层管理部门，既独立设置、各司其职，又条块结合、整体联动，确保集团高效运转，高位运行。一是管理调适。集团中层部门既接受集团校长室的垂直领导，又承担着对校区对口中层部门的指导、协调、督查的职能，通过部门内部会办会、平行部门通气会、对口部门碰头会等途径，交流工作动态，会商重要事宜，调适管理细节。二是质量调控。集团创造性地设置了督导室，“请督导室来督导”已成为各校区开展日常工作的一种需要，一种习惯。无论是规定动作的综合评估，还是校园文化建设、教师专业发展、学生生活服务等自选动作的专项督导，都注重各成员校的自主性和能动性，从整体上起到了有效的调控和促进作用。三是方向调正。凡涉及公开招标、招生收费、考核评优、职称晋级等教职工和社会群众关心的“焦点热点难点”，集团纪委、监察室及工会等部门分别参与，全程监督，纠正偏颇。
多元共享机制，让校区间开放融合
推进集团化办学，教育的资源共享机制尤为重要。集团构建“资源统配、平台统建、方法统筹”的“三统”共享机制，走“学校发展共同体”之路。一是资源统配，实现校区间硬件资源与人才资源的均衡配置。采取“校长+教师”“特级+骨干”的模式，以每年不少于15%的比例，在各校区之间实行师资定期交流制度，确保每个成员校都有在岗特级教师、市名教师、学科带头人等骨干教师，从而促进教师资源的均衡配置。二是平台统建，实现校区间教学成果与科研成果的深度融合。采用“网络+社区”“团队+个人”的模式，建立网上资源库，成立名师工作室，跨越校区界限，突破时空束缚。三是方法统筹，实现校区间总体规划与阶段目标的优化组合。采用“刚性+柔性”“标准+自主”的模式，制定集团内均衡发展的标准、指标体系与评估方法，在项目投入、人事调配、考核奖惩等方面一体运作。
和谐竞争机制，让集团内整体优化
集团化办学，追求的是集团各成员校的协同发展。集团构建“思路创新、特色创优、发展创先”的“三创”竞争机制，使集团内呈现出同进共长的一体化上升发展态势。一是思路创新。各校区既坚守集团发展的统一思想，又着眼校区发展的个性追求，出新招，求新意，走新路。如在集团核心文化“涵养大气”的引领下，聚亨路校区的“爱的教育”、盐渎校区的“厚德如盐·怀若海渎”等文化主张旗帜鲜明。二是特色创优。各校区融进对教育的独特理解，逐步形成独特的气质，在一些特色项目上做优做大。如北校区的“家庭实验室”与“四力”心理健康行动、实小校区的“四建阅读”与“校园足球”、盐渎校区的“文轩少儿读书俱乐部”等活动各具特色，魅力四射。三是发展创先。发展一盘棋，操作一条线，各成员校对外相对独立，对内相对统一，在队伍建设、教学科研、学生活动等各方面展开积极竞争，在竞争中合作，在合作中竞争，形成奋力向上、奋发有为的良好局面。
