时间：2023-05-30 10:35:50
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售人才，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.竞争力的内涵
根据波特（2003，2005）的观点，竞争力是企业或组织将内部或外部优势转化成的在竞争中的优势。具有优势不一定就具有了竞争力，竞争力需要企业发现、扶持、培养和加强，需要企业投入资源和资金加以维护。换言之，竞争力的培养和维护是一个长期不断反复的投入活动。
2.销售竞争力的内涵
销售作为企业经营活动的核心环节，是指企业生产和经营的产品或服务出售给消费者的活动。与其他业务职能相比，销售负责出售企业的产品或服务，是企业把产品或服务转化为现金并得到利润的重要途径，是组织竞争力的重要来源。与企业其他职能所形成的竞争力不同，销售核心竞争力是指“企业整体拥有的，决定企业持久开拓市场、增加销售额和创造利润情况的能力”。它由一组相互关联、有机协调的能力所构成，是企业经过长时间积累而形成的，它具有进入多种市场的潜力，是长期利润的源泉，是企业抢占未来商机、谋求更大发展的重要和决定性力量，因为这些能力是针对市场竞争的所以称为竞争力。基于此，本文将销售竞争力定义为“在企业把生产和经营的产品或服务出售给消费者的活动过程中，起到积极促进作用，并且具有一定模仿和超越障碍的优势力量”。
二、基于销售人才管理的企业销售竞争力构建
企业的销售竞争力会受到企业内外部各种因素的影响或制约，比如销售策略、销售网络、上游供应商、下游批发商和零售商、竞争对手、政府政策、法律法规等等。巴尼（1991）认为，竞争力需要具备四个主要特征：价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。如何使企业的销售具有这些特征，将销售优势转化为竞争力成为了问题的关键。其突破口还在于对销售人才的管理，因为成功的销售竞争力构建需要高素质（身体素质、思想素质、业务素质等）的销售人员来完成。换言之，销售人才对企业销售竞争力的影响作用是最基础、最直接，也是最关键的，主要体现在销售人员、销售经理与销售团队等重要方面。
1.销售人员
这里的销售人员是广义的，不仅包括促成交易的推销员，还包括营销策划人员、市场调查人员、送货员、接单员、特派访问使者、技术支持人员等一系列需求创造者和问题解决者。任何一类销售人员的素质、态度和能力都会对销售竞争力产生重要影响。因此对销售人员的招聘、选拔、培训、考核工作不仅仅是企业人力资源部门的工作，也是老销售人员和销售经理的重要职责，更是企业高层应该关心和重视的问题之一。目前市场竞争在加剧，销售人员在销售过程中花费的销售成本越来越高，所以如何在不影响销售业绩的前提下降低成本，或在成本一定的情况下提高销售业绩，寻找到一个销售业绩和销售成本的平衡点已经成为企业亟待解决的问题，其关键点还在于提高销售人员的素质。
不同学者对于销售人员的素质持有不同观点，台湾学者林有田认为合格的销售人员应具备“五A四力”。其中“五A”是指善于分析（analysis）、善于接触（approach）、频于联系（attach）、主动攻击（attack）、有利共享（account），“四力”即为情报力、行动力、吸引力和说服力。而美国学者查尔斯?M?富特雷尔则认为成功的销售人员应具备：精力充沛、高度自信、追求物质财富、工作勤奋、很少需要监督、坚持不懈、有竞争心、良好的外表、讨人喜欢、能够自律、聪明、以成就为导向、良好的沟通技巧等等。企业只有因地制宜地建立一套科学实用的销售人员培训方法和销售人员成长机制，才能促进销售人员的身体素质、思想道德素质和业务素质，及其工作态度、工作能力和工作业绩得到一个高质、高效的进步，从而帮助她们提高顾客对产品和企业的满意度和忠诚度。所以拥有一大批高素质的销售人才不仅可以大大提高企业的销售竞争力，而且也会给竞争对手带去很大的模仿或超越的营销障碍和营销压力。
2.销售经理
销售经理在整个销售活动中扮演着组织者、领导者、分工协调者的角色。由于其重要的角色地位，销售经理对销售人员、销售团队、销售策略制定与实施、销售渠道建立与维护和销售业绩提升都有较大的作用。其年龄、人品、素质修养、经验积累、工作能力、创新和进取精神都会对销售竞争力都会产生深深的影响。而优秀的人才永远是竞争对手的噩梦，所以优秀的销售经理会受到竞争对手各种各样“挖墙脚”策略的攻击。对于企业来说，应该充分发挥企业文化的熏陶感染作用，充分激发销售经理的忠诚度和归属感，在工作中也要给予其对自身和企业未来发展的巨大信心，尽最大努力防止其跳槽，吸引其留在组织，激励其为组织努力工作。
3.销售团队
当今市场的瞬息万变和海量信息让过去那种靠个人能力单打独斗的销售方式显得捉襟见肘，为了应对激烈的市场竞争、应对越来越挑剔的消费者，销售团队应运而生，而且其作用越发明显。集众人所长、补个人之短、压力共担、利益共享、头脑风暴、团结协作又分工明确，这就是新时代销售团队的特点。对于企业来说，其销售团队是否士气高涨、是否团结一心、是否分工协作、是否勇于创新开拓进取、是否有敏锐的市场洞察力、是否勇于承担责任对企业的销售竞争力有重大的影响作用甚至起决定性作用。销售团队直接关系到销售人员的成长、销售策略的制定、销售额和销售利润的增长、销售成本的控制、销售网络渠道的建设、促销活动的实施，并且是外部环境变化的最直接感受者和反馈者。可以说销售团队是影响销售竞争力的关键要素。一支优秀的销售团队从团队规模到团队结构再到团队文化，从团队目标到团队行动再到团队绩效，组成一个协调顺畅的销售竞争优势系统，从寻找锁定目标顾客群到开发潜在客户，从传播传递产品和企业信息到出售产品的最终活动，从优质售后服务到市场和客户的信息反馈，每个环节的高效率、高效益的工作都会给企业注入源源不断的销售竞争力量。一名优秀的销售人员虽然不易被模仿的，但因其离职给组织带来的风险与损失仍然无法避免。一支优秀的销售团队是由若干名优秀的销售人员有机结合而组成的战斗团体，销售团队在很大程度上解决了难被模仿性和不可替代性的问题，对企业销售竞争力构建具有更大的作用与价值。
三、结论与讨论
同为销售的一员，感慨最多就是每次配合人力招销售岗位的人员，人力总是转发给我数个压缩包，每个压缩包都有若干销售精英的自我推荐。看到这些精美的包装或不菲的业绩陈述，我总是思考，为什么会出现这种企业空岗及个人竞岗的现象呢？
带着疑问曾与人力资源方面的高手进行过沟通，大家给出的意见不一，但总结以来不外乎有以下几种情况：
1、招聘的人员与岗位不适配：如企业明明招聘的是城市经理非要打出省区经理，大区经理的岗位来招，企业的想法是好的，真正招到合格的人才来操作市场，但是这只是企业单方面的相法，对于竞聘的个人呢？试想想抱着应聘省区经理的人，他会接受城市经理的岗位吗？抱着应聘大区经理的人会接受省区经理的岗位吗？即使企业通过远景描述或职业规划，勉强招得进来几个人才，但其待遇会留得住吗？君不见，刚刚办完入职的人员，不到两个月又开始办离职了，搞得人力资源部门的员工很忙碌，但真正需要的部门还是空岗，这是企业空岗的原因之一，招聘不适配的销售精英。这就好比是维修拖拉机的岗位，招个维修汽车的来，告诉他修好拖拉机就会有汽车修，但是他会待得住吗？
破解：招聘前先要了解这个岗位赋予什么的职责；再了解要做好此职责需要什么的技能，素养；多久的工作经验，什么样的性格；
2、招聘成为营销的一环：市场部认为要想做好知名度，先要在圈内制造点传播度，扩大企业的影响力，于是就瞄上51job，智联招聘等知名度较高的网站，打出招大区经理的广告，一打就是半年，实则根本就没有这个职位，只是广告部的一个创意而已。
破解：打开常用的搜索就可以知道，这类型的招聘不但没能在圈内制造好的传播，反而成为攻击的对象，恶名远传，最终形成狼来了的故事，真正招人的那一天到了，结果再也无人应聘。
3、思维象限与现实之间的冲突：但凡爱看小说的，都曾在武侠中看到过若干场景，根正苗好的本门弟子，武功却不如没有根基的外来新手高强。位居丐帮的八袋长老也打不过流浪丐的现象，由此思索学历及科班出身对工作的帮助到底有多大，实际上企业在寻找人才时并不看重是否是本门弟子，还是其它出身，企业寻求的是最好的，一定是最能创造效益的。如果看过优秀的销售人员一定是招来的，而不是培养出来的这本书就会有不一样的体会。
破解：真正的大家不一定是行武出身，但必定是很用心，全身心投入市场营销的销售职业人。你要找的是能够做事，出身名门当然好，出身草根能够做好事情，也不是坏事。
4、唯经验论，使得各企业总是喜欢从业内来招人，从本企业中的员老级成员中提拔人，却很少有人愿意跨行业招人。试问业内做了N年之久的人，他背后的那个企业是否已经成为龙头老大，既使是龙头老大，那么他在这个光环下做了什么有益于企业的事情呢？“比如说国内的一线品牌在某一区域的市场份额占比较高，那么该人员负责这个区域多长时间呢？进入这个区域的时候是空白市场还是利基市场，是个人努力还是行业的大环境使然，是企业战略及战术使然，还是其负责的区域一支独秀呢？”如果他做了很多推动企业进程的事项，那么这个人又为什么离职呢？这个企业也不会轻易的放弃精英的。一定会想尽办法挽留这样的精英。那么我们真正招过来的精英，他们往往工作了很长时间，但离职报告还是没有上来，我们大抵决得这个人一定是精英，这样想也是对的。但同样要想，这不一定是前企业不想放人，可能是该员工有一些经手的帐目，项目，销售费用还没有处理清楚，也有可能是有病根的精英，即想走走不了呢。
破解：古人云“英雄不问出处”，尽可能招适合的人，而非业内人事，经验有时是我们前进的羁绊，跨行业带来的新思维也许能够快速带动市场发展。
5、销售精英的展示平台受到人为的限制。
人力部门要思考的是：销售经验8年以上，业绩良好，渠道资源丰富，能够独挡一面，能够担负起区域、大区、或做过全国市场的人员。期望通过调整人员来改变销售格局，实现销售突破，毕竟在销售这个领域里要想短平快，换人这是最好的方式。开拓与守卫需要不同的人，建议根据市场实际情况来招合适的销售经理才是最佳的方式之一。如果招聘部门看到某人很适合这个岗位，但其只做过3年或者更少，那么这个岗位是否就与其无缘了呢？答案是肯定的，并不是那个企业的领导不用慧眼识才，而是这个人的简历最多到人力部门的那个刚刚毕业的小姑娘那里就被卡了。
Abstract： With the continuous development of China's real estate industry， the demand of real estate marketing talents is in short supply. Senior skilled talents in real estate sales play a very important role in the development of the real estate industry. The real estate enterprise requires a large amount of application-oriented talents in real estate sales who have abilities in market analysis， marketing planning， product sales and customer management. So how to cultivate senior skilled talents in real estate sales is an urgent subject. Aiming at the problem， the paper discusses the cultivation of senior skilled talents in real estate sales.
关键词： 人才培养；高级技能型；房地产销售；高职
Key words： talent cultivation；senior skilled talents；real estate sales；higher vocational educaiton
中图分类号：C961 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）28-0294-02
0 引言
当前，我国房地产业得到了快速地发展，这主要是与消费者的消费能力的提高以及对优越生活的追求是分不开的。总体来说，我国房地产业得到了蓬勃地发展，然而，对于某些经营理念欠妥的房地产公司，仍然会出现推出楼盘发生大量积压的现象。那么，如何来培养房地产销售高端技能型人才，这就是摆在高校面前的一个难题。
本文主要以这个难题为主要线索，提出了高职院校应该如何加强房地产营销技能型人才素质的培养，即需要对该专业的学生的“能力”“技能”进行提高，只有做到上述几点，才能够培养出高素质的房地产营销人才。
1 高职房地产销售高级技能型人才的培养的现状
目前，国内对房地产销售人才的需求量大，并逐年在增加，但是国内的高职院校中大部分没有专门设置房地产销售专门，从事房地产营销工作人才大部分毕业于房地产经营与估价专业、房地产开发与经营专业和市场营销专业。由于专业的影响，大家对房地产以及市场营销相结合的知识有一定的局限性。同时，在我国高职房地产相关专业和市场营销专业教学的发展中，相当一部分高职院校是根据本科专业四年制的人才培养方案和教学计划，进行简单的压缩后形成的“本科压缩型”教学模式，即在本科教学计划的基础上去掉一些较难的公共基础课，教学内容比本科生相对简单一些，但是这种教学模式和结构不能适应社会对高职人才的需求，而且许多高职院校也不能体现职业教育的特色。
2 当前时期下高职房地产销售高级技能型人才培养存在的问题
当前，随着我国房地产业的不断发展，使得房地产营销专业人才成为非常紧俏的人才，这就需要高职院校能够培养出与房地产业发展相吻合的高层次以及实践能力较强的房地产营销人才。但是，根据笔者多年的教学经验发现，当前我国高职院校房地产相关专业人才的培养过程中却存在着某些较为突出的问题。下面就将这些问题进行着重地阐述。
2.1 专业知识结构体系不合理 由于目前高校基本没有专门设置房地产销售专业，而从事房地产销售的人才大多为房地产相关专业或市场营销专业的人才。他们对市场营销知识和房地产专业知识掌握得不够全面，没有形成完整的专业知识结构体系。因此，在实际工作中，是否能完全掌控和胜任房地产销售工作有一定的局限性。
2.2 实习实训基地不配套，学生缺少实践平台 对于房地产销售专业，实践教学环境需要校内外的实习实训基地配套完备，但是现阶段有些高职院校投入明显不足。有些高职院校只是进行简单的课程实习，如房地产市场营销课程的实习，并没有完成达到掌握房地产销售技能的要求。而对于一些校外实践基地，大部分是利用最后一学期的顶岗实习来进行，这种实习方式存在的主要问题：一是大部分学生已忘记了之前学习的房地产营销理论，在实习中很难把理论和实践结合起来。二是虽然学生能把知识进行融会贯通，但专业课程已经基本完成，不能达到及时反馈，督促学生学习的作用。
2.3 校企脱节，信息不畅 根据当前我国的职场的发展不难看出，我国职场正在朝着两个极端的方向发展，即一方面用人单位是求贤若渴，而另一方面大学生却存在找工作难的问题。大部分高职院校的校企合作基本流于形式，学生基本没有到企业进行顶岗实习，充其量只是让企业的一些专家到学校进行讲座。学生走不出去，教师也是“闭门造车”，没有任何的专业实践经验，就直接参与教学活动，根本不了解市场需要什么，本专业应该培养什么。因此，造成了培养出来的学生得不到社会的认可。
2.4 合作意识与技能协作有待加强——团队协作较弱 对于房地产营销而言，对人才的首要要求就是一定要注重团队合作精神，在房地产实际营销过程中，如果一个人单干是永远也不能完成得很好。但是，这反映在实际生活之中，由于每位学生的个性有较大的差异，而且学生的个性也十分之强，那么这就导致了在工作上很难融入至一个团队之中，从而这就引发了学生个人的团队精神不足。笔者认为，若要能够与现代房地产营销的发展步伐相吻合，那么这就要求学生能够对综合性的知识加以学习，尤其是对团队协作精神方面的历练。
3 高职房地产销售高端技能型人才培养的建议
3.1 针对目前专业房地产销售人员需求量的情况，部分有能力的高职院校可增设专门的房地产销售专业，以培养专业的房地产销售人才。另外，对于部分设立了房地产相关专业或市场营销专业的院校，可以在大二以后，分出房地产销售的专业方向进行培养，形成合理的专业知识结构体系，以满足各房地产企业对具备市场分析、营销策划、产品销售、客户管理能力等应用型房地产销售专人才形成了大量需求。
3.2 专业的人才培养模式与行业岗位结合。高职房地产销售专业教育是以市场为导向的，其教学内容的设置也应该以市场的岗位群要求为主导，依据个业需求和岗位群要求分群出若干项目，围绕这些项目，分析其必须的工作职责要求，提练出所涉及的学科知识、技能和素养。在课程设置和课堂教学过程中，必须围绕这些学科知识、技能和素养进行。
3.3 教师应定期到企业进行实践锻炼，增加实践操作技能和实际工作经验，有利于更好地完成实践教学，避免理论与实践脱节。另外，增加学生实习实训机会，除了校内实训室的仿真模拟实训，还必须定期安排学生到房地产销售企业进行实习，使理论联系实际，真正提高学生的职业能力。
参考文献：
[1]凤鸣.房地产可持续发展需要人才“储备”[J].中国房地信息，2010（11）.
绝大多数销售管理者都不愿承认自己不会识人辨才，但面对居高不下的队伍淘汰率、毫无起色的销售业绩，他们不得不感叹：要找到优秀的人才实在太难了。
销售工作存在种种特殊，而众多企业却无视这些特殊，将销售人力工作同其他岗位一样对待，走入了误区。
误区一：用人部门未全程参与招人
企业的招聘流程一般是人力资源部招聘信息、初选，相关部门组织复试、决定人选。这对于其他可以用硬性条件来量或设立门槛的岗位是适宜的。比如软件工程师，微软认证就代表了能力，人力专员可以轻松做出取合判断一且失误较少。
但销售岗位的特殊性，使得学历、学校、证书等外在的东西都不具有证明价值。能否成为销售人才，往往决定于人的成功欲望、销售能力、个性、爱好、气质等。显然，并不了解销售专业的人力专员，是无法判断应聘者的销售专业能力的；而有经验的销售部门，既被排除在前期的招聘工作之外，又无法把销售能力具化成文字以供人力专员参考。
因此，在人力资源部组织的初选中，许多有销售潜质的应聘者就被“证书”、“学历”这样的条件轻易地拒之门外。实践证明，那些没有高学历，也不是名校出身的人，往往会因为前途艰难，能义无反顾地全心付出，在销售上取得更大成就。而人力资源部门按图索骥选的“优秀人才”往往因为条件优越，缺乏压力和动力，销售业绩惨不忍睹。
一家咨询公司的调查表明，由人力资源部门主导的销售人员招聘，员工淘汰率在70％以上。
可行的方法是，从招聘初选阶段营销部门就开始介入，让有经验且判断力佳的营销部门人员全程参与营销招聘工作。
误区二：招聘渠道南辕北辙
一般情况下，当企业有人才需求时，人力资源部会选择在人才市场、人才网站上刊登人才需求信息。招收应届毕业生，这种方式是经济可取的。但招聘销售老手呢?
业内有一句话，“销售精英永远不会有失业的那一天”。此话虽显绝对，但有一定道理。俗话说，做销售首先是要销售自己，销售精英一般都能很好地经营自己。他们还没有失业，就被其他企业挖走；即使失去工作，也会很快利用自己的人脉，在业内建立的口碑，迅速找到另一份不错的销售工作。事实上，销售精英都是企业的宝，企业才合不得让他们下岗呢!
除非你要招的是应届毕业生，否则，你仅仅到人才市场支个凳子或在网站上发个信息，招到销售精英的几率是比较小的。
要找到销售精英，企业应该分析他们的行为习惯，搞清楚他们经常阅读哪些书籍，在哪些地方出没，有哪些行业聚会。一些专业的营销论坛、销售精英聚会、营销期刊，都是企业寻找千里马的平台。
误区三：爱人才，又心疼钱
企业在招商上合得花钱，因为招来了经销商，就意味着出货，有回款；企业在品牌广告上也舍得花钱，因为花钱能带来销量，促进市场；但很少有企业在招人上合得花钱，因为招来了人意味着还要继续花钱(掏工资)。
不能说所有的企业都是“叶公好龙”。他们不愿意花钱在招人工作上，还有一个重要原因，那就是无法评估效果。花钱做了招聘广告后，根本不知道能招来什么样的人，既然如此，我还不如选择最保守、最经济的手段呢。网络上发个信息，人才市场摆张桌子，多便宜啊。很多人才招聘会还不收钱的，多好。
这个逻辑是不对的。企业招人越是静悄悄，销售精英越是无法收到你的信息。低成本的信息方式，只能让急需一份工作的失业者看到――他们整天都在搜寻招聘信息，频繁、批量地发送简历。这样的方式倒是经济，可你要的销售精英在哪儿呢?
成本是重要，但考虑成本时绝对不要忘了你招聘的目的。找到销售精英，找到更多的销售精英，并将之招至麾下，才是你的目标。
误区四：营销人力资源重心后置
许多企业意识到了销售岗位的特殊性和招聘难度，又苦于无解决之法，便将营销人力资源工作的重心后移至培训和考核环节。“是骡子是马，拉出来遛遛就知道了”，反正优胜劣汰嘛!
这么做一个典型结果就是：宽进宽出，海量招人，大量淘汰。企业觉得这样很科学、很合理：试玉要烧三日满嘛。这样我既不会错过人才，成本也不高，多好。
但成本真的低吗?高淘汰率下，员工试用期人力成本、管理成本纳入成本了没有?成本还不够大?你浪费的时间成本、销售机会成本，甚至一个大有可为的市场就此断送的成本?仔细算算，一点都不经济。
最近在给一家建筑工程企业做人力资源项目，在于他们人力资源部经理闲聊的时候，他说他有一个朋友是一家日用品公司的销售经理，前几年，他们公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，他的这位朋友曾给他们总经理提过几次意见，而总经理说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。在去年公司销售旺季时，他的这位朋友和大部分销售人员集体辞职，致使公司销售工作一时近乎瘫痪。 因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。于是老总开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。
其实人才流失不单是上述公司，也是许多企业普遍头痛的问题。而上述公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。
企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。
除了观念改变，我个人认为管理者还应在这几方面多注意：
1、将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头” 、有价值，愿意在企业长期干下去。
2、在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度，如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话。
3、加强企业内部沟通机制
通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。
4、改善激励机制
留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。心理学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。
[关键词]应用型本科；市场营销专业；销售管理；课程设计
1.问题的提出
云南经济管理学院（下简称“我校”）是以培养社会发展所需的应用型人才为突出特征的应用型本科院校。当前应用型本科市场营销专业如何解决营销专业人才、销售管理人才建设与行业发展建设不相适应；营销专业人才、销售管理人才培养滞后于市场需求这两个突出问题，是应用型本科教育改革面临的挑战与机遇。
经过企业调研我们发现应用型本科市场营销专业人才培养中最关键的问题是：近些年，高校毕业生就业形势较严峻而市场营销和销售管理人才社会需求量较大。但用人单位对市场营销和销售管理人才使用的评价是动手能力不高，不能真正满足岗位职责的要求。在一些特殊业务领域，营销和销售管理人才匮乏，缺口很大。在对学生的调研中，学生反映学习的知识偏理论化，工作了基本用不上；课程设置与市场需求、行业需求相脱节，学难以致用。
不难看出，企业对人才提出了更高的要求，应用型本科院校对市场营销专业和销售管理人才的培养面临更大的挑战和机遇。
2.应用型本科院校市场营销专业课程设置中存在的问题
应用型本科市场营销专业课程的设置主要源于普通高校本科的课程体系，课程设计欠缺对社会需求及职业要求考虑，实践教学流于形式。在应用型本科院校的实际教学过程中，存在以下问题及不足。
2.1课程体系理论化现象根深蒂固
通过调研，企业认为大学里所学的知识对就业的贡献率较低，但良好专业能力的养成又与求职信心密切相关。从应用型本科院校的市场营销专业培养方案可以看出，大部分应用型本科院校的市场营销专业在课程设置上偏理论化。即使是实践教学的课程体系中设置了实践环节，但学生的实践效果仍难进行有效评价。
2.2课程体系构建欠缺对专业实际应用的考虑
应用型本科市场营销专业侧重于培养面向现代服务业的高级专门营销人才。市场营销专业的实践教学应与学生就业接轨，为学生就业服务，真正解决企业对营销人才的需求。因此实践教学课程体系的设置应从营销工作专业操作的需求出发，实践中不难看出部分应用型本科院校市场营销专业的实践教学课程体系，对接工作专业操作上存在着明显的不足。
2.3尚未形成科学的考核评价体系
社会需要的是经过专业培养和训练的、具备专业能力和较好综合能力的应用型专业人才。多年教学中我们主要使用的单一考核评价方法早已不能对应用型专业人才进行公正的评价。“一纸论能力”的考核方式缺乏对学生逻辑能力、语言表达能力、人际交往能力、发现问题能力、解决问题能力、团队合作力、创造力及人际沟通能力的全面评价。这种传统的评价体系对学生上述各项能力培养没有起到激励和促进作用。适应时代需求的、对学生能力能进行科学综合评价的考核评价体系尚未形成。
3.应用型本科院校市场营销专业《销售管理》课程设计
我校应用型本科市场营销专业《销售管理》教学模式以工作过程为指导，以培养学生的应用能力为主线，主要采用模块化项目驱动教学法，辅之以案例分析法、情境模拟法，采用小组商品销售比赛等多种教学方式，在充分调动学生学习兴趣的基础上进行设计。课程教学目标是通过项目驱动，使学生熟悉销售主管、销售经理的岗位要求，在教师的指导下完成销售计划的制订、销售组织的构建、划分销售区域、销售人员的招聘与培训、销售人员的激励与薪酬制度设计、客户关系管理、客户服务管理、销售终端管理等学习任务。
3.1教学目标设定
在对企业进行调研的基础上，针对应用型本科市场营销专业学生《销售管理》这门课设定的教学目标为：通过课程的学习，使学生在掌握销售管理的基本理论的基础上，能够应用EXCEL辅助对销售工作进行计划、组织、管理及协调，培养学生解决实际问题的能力。专业人才培养定位为：销售主管、销售经理。
3.2教学模块设计
教学内容主要设计为以下五个模块：
模块一：认识销售管理。这个模块主要是对销售经理职位及职责有一个认知，对销售管理有一个整体的认知。设定的项目是让学生对销售经理职位进行分析，在明确认知销售经理应具备的知识、技能及职业素养的基础上完成“合格的销售经理”的认知体会。
模块二：销售规划管理。这个模块主要是对销售计划管理、销售组织、促销方案进行规划。设定的项目是让学生以组为单位组建销售公司。用EXCEL制作销售计划方案、销售组织结构图及某类产品校园促销方案。
模块三：销售团队管理。这个模块主要是结合销售人员的工作说明书对销售人员的招聘、培训、激励及绩效评估进行设计和实施。设定的项目是模拟销售人员招聘，要求学生完成销售人员招聘广告的撰写，设计求职人员登记表及招聘的考试资料并进行现场招聘的实践；完成销售人员新员工培训方案设计及老员工业绩提升培训方案，销售人员绩效考核方案及销售人员绩效评估表。
模块四：销售业务管理。这个模块主要包括销售过程管理及销售终端管理。设定的项目是学生应用FABE法撰写产品说明书并进行现场演练，设计订货单进行订货管理。
模块五：客户管理。这个模块主要是包含销售客户关系管理和客户服务管理。设定的项目是设计客户分析表及客户满意度调查表。
3.3教学组织的设计
充分将两个课堂有机结合与使用。第一课堂主要完成理论学习与课堂模拟演练，第二课堂主要以小组为单位成立销售公司，自选产品、自筹经费在校内进行销售实践。指导老师对各组分别进行指导。
3.4教学考核设计
教学以小组为单位，以项目驱动为助推，因为要对EXCEL进行学习和应用，实践小组通常以3～5人为宜，有明确的分工，有明确的项目负责人。考核分两个课堂进行评分，第一课堂重点对学生的理论学习成果（制作的方案及表格）进行评分，第二课堂重点对学生销售管理过程及销售绩效进行评分。具体评分细则如下表所示：
我曾听一个年长朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求能流利地用英语交流，那时，这个要求很普遍，为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工作快半年了，除了"Hello"之类的就没说过什么英文。还有的公司，招聘话务员，要什么："本科以上学历，英语四级以上，能用关于交流。"本不是一个名不见经传的公司，从来没有做过对外贸易，资源浪费啊！也许他们是为了长久之计吧！
上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工队伍不稳定的根源。终将回给企业带来不必要的麻烦。
我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个MBA或EMBA对薪酬的要求更会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他们投入了大量成本才成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。如果，我们将人力看作资本，这是我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益？
假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：
（1）增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。这样做不是白白浪费吗？
（2）造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去"浪费"招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。
2、在人才的使用上：一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？
我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事。
孙先生大学毕业后应聘到甲公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到乙公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，甲、乙公司都做了些什么。
孙先生来到甲公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。
在乙公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者，很快就被提升了。
甲、乙公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观，甲公司将人才仅视为资源，只要招进来，就算完成任务，而乙公司将人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可想而知：甲公司在感叹"人才难求"，一直忙于苦苦寻找好的"人力资源"，乙公司却人才济济，经济效益不断提高，而实际上他们拥有同样的资源，就像他们都招聘过孙先生一样。
现在，我们了解了将人力作为"资源"和"资本"的不同做法和不同结果，我们知道只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润，那么，我们应如何将"人力资源"变成"人力资本"？
二、人才招聘1、招聘前进行规划：现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括如下内容：。招聘的目的：为什么要招这个人？。应聘者的工作任务：招进来的人将完成哪些工作。对应聘者要求：为完成上述工作，应聘人需要具备哪些知识和技能2、追求"门当户对"
农夫娶到公主当然是美事一桩，但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃，那还不如开始就娶个村姑，白头偕老，和和美美过一生。招聘人才也是这样，不要一味追求水平高，而要追求经济适用……根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁……增加透明度，充分确认合作意向。人力资源部应该尽力为企业吸引人才，但吸引人才应靠有竞争力的人力资源政策，而不要仅靠招聘技巧。"骗"进门，留不住，不如当初就不让进门，因此，在招聘时应与招聘者充分沟通，首先，应让应聘者了解他到公司后将要完成什么工作任务，需要具备哪些技能，以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作，其次，应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会，这样，虽然损失一些人才，但愿意进入公司的人会相对稳定地为公司工作，从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损失。
三、人才使用
1、人才开发：
（1）人才开发的目的：
使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。例如：当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力，但如果我们不对他进行有关公司和产品知识的培训，他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给企业带来经济效益……使人才适应企业的变化和发展。随着市场的变化，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不断变化和提高，而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化，唯一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。从而降低人才成本，为公司节约资金，变相的为公司企业增加利润。
（2）人才开发的主要方法：
人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，即可以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。
2、人才使用：恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为企业创造更多价值，并能引导员工向正确的方向发展，从而对企业发展产生积极影响。
人力资本与其他资本相比有其独特性，即其创造利润的能力有很大的弹性，一个工人可以每天生产20件产品，也可以每天生产50件产品，一个销售员可以每年带来10万元利润，也可以每年带来40万元利润，这关键看企业如何去使用员工。从人力资本开发的角度来讲，员工的合理使用主要包括两个方面：（1）提供良好的工作条件：要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各种支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等，这样，员工的工作才能得心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大效益。
（2）激励：
激励的作用：激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。
激励的方法：激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现，满足物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现，满足精神需求可以通过提供晋升或发展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现。
谈了这么多，目的还是想把公司的人力资源观提升为人力资本观，但还有待于试行。我认为这一观点在实行中会有迅速改进，最终为企业带来更多利润。
参考文献：
1.《企业经营战略概论》刘仲康主编武汉大学出版社，1999.12
2.《企业管理咨询》刘仲康主编中国财政经济出版社，2001.1
3.《细节决定成败》汪中求主编新华出版社，2004.10
4.《现代企业管理》杨湘洪主编东南大学出版社，2003.12
5.《管理学基础》单凤儒主编高等教育出版社，2002.9
6.《管理科学基础》吴育华杜纲主编天津大学出版社，2002.9
一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？
我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事。
孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到Y公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。
孙先生来到X公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。
在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。
X、Y公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观，X公司将人才仅视为资源，只要招进来，就算完成任务，而Y公司将人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可想而知：X公司在感叹“人才难求”，一直忙于苦苦寻找好的“人力资源”，Y公司却人才济济，经济效益不断提高，而实际上他们拥有同样的资源棗孙先生们。
现在，我们了解了将人力作为“资源”和“资本”的不同做法和不同结果，我们知道只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润，那么，我们应如何将“人力资源”变成“人力资本”？
2、在人才招募上：
如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有五份内容十分雷同：35岁以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等，难道有这么多公司对人才的需求是一样的吗？
我曾听一个朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求能流利地用英语交流，那时，这个要求很普遍，为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之类的就没说过什么英文。
上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工队伍不稳定的根源。
我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个MBA对薪酬的要求也会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。如果，我们将人力看作资本，这是我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益？
假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：
（1）增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。
（2）造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。
一、在人才招聘方面
1、招聘前进行规划：现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括如下内容：
招聘的目的：为什么要招这个人？
应聘者的工作任务：招进来的人将完成哪些工作
对应聘者要求：为完成上述工作，应聘人需要具备哪些知识和技能
2、追求“门当户对”
农夫娶到公主当然是美事一桩，但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃，那还不如开始就娶个村姑，白头偕老，和和美美过一生。招聘人才也是这样，不要一味追求水平高，而要追求经济适用。
根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁。
增加透明度，充分确认合作意向。人力资源部应该尽力为企业吸引人才，但吸引人才应靠有竞争力的人力资源政策，而不要仅靠招聘技巧。“骗”进门，留不住，不如当初就不让进门，因此，在招聘时应与招聘者充分沟通，首先，应让应聘者了解他到公司后将要完成什么工作任务，需要具备哪些技能，以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作，其次，应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会，这样，虽然损失一些人才，但愿意进入公司的人会相对稳定地为公司工作，从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损失。
二、在人才使用方面：
1、人才开发：
（1）人才开发的目的：
使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。例如：当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力，但如果我们不对他进行有关公司和产品知识的培训，他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给企业带来经济效益。
使人才适应企业的变化和发展。随着市场的变化，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不断变化和提高，而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化，唯一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。
（2）人才开发的主要方法：人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，即可以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。
2、人才使用：
恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为企业创造更多价值，并能引导员工向正确的方向发展，从而对企业发展产生积极影响。
人力资本与其他资本相比有其独特性，即其创造利润的能力有很大的弹性，一个工人可以每天生产20件产品，也可以每天生产50件产品，一个销售员可以每年带来10万元利润，也可以每年带来40万元利润，这关键看企业如何去使用员工。从人力资本开发的角度来讲，员工的合理使用主要包括两个方面：
（1）提供良好的工作条件：要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各种支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等，这样，员工的工作才能得心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大效益。
（2）激励：
企业的成功绝不是生产产品的成功，而应当是生产人才的成功。因此，企业必须建立自己的人才生产线，将企业的文化、知识、经验、技能，通过这条生产线源源不断地传递下去。
如果我们翻看一下那些成功、不成功的企业，我们就会发现，他们在生存期的状况是很相似的，甚至一些后来衰败的企业，在很多方面还是要强于那些后来成功的企业。为什么会这样呢？这个问题可以从企业发展的路径中找到答案。几乎所有的企业都是靠着产品、机会、智慧的老板起家的，依靠第一个产品价值的挖掘，在老板的带领下，企业快速获得了成功，大量的金钱、人员涌向了企业。在这期间，明智的老板很会处理人才、利益之间的关系，他们成功的秘诀在于：愿意将更多的利益与自己的团队分享。这样的作风赢得了大多数人的认可和追随，企业拥有了最初级的团队班底，在这些人的共同努力下，企业进一步做大，甚至上市，每个人获得了应有的回报。而那些对利益没有认清，甚至过于吝啬的老板，要么原地踏步，要么倒闭，这应当是第一波淘汰的，这个周期应该在5-10年之间。
接下来，企业进入了成长阶段，这个阶段企业最痛苦的就是人才匮乏，原来老板一个人干的事，现在需要很多人通力协作才能完成。一些元老已经开始坐享其成了，越来越不听话了，但是新人又没有成长起来，好不容易培养的人又很快流失了，企业一直处于人才短缺的状态中，企业不是没有好的产品，不是没有好市场，也不是没有挣钱的机会，就是没有人去干，眼睁睁地看着发展的机会从身边溜走。
抓住机会，抓住客户说起来简单，但是却没有人去抓，没有人去干。更严重的是，老板变老，核心成员在变老，他们已经没有更多的精力，更多的耐心去培养新人了。如果他们倒下了，那么谁来支撑企业的发展呢？它们的经验、知识、技能如何才能传递给更多的后来者？如果不能，那么是否意味着所有的人必须重新来过，重新走一遍原来的老路呢？在这个时候，我们才发现，我们引进了现金流水线，生产出了最好的产品，但是我们却没有更多适应这些产品的人，我们的研发能力在增长，我们的生产技术在提高，但是我们培养人才的手段在下降，甚至是萎缩。我们能够生产出优秀的产品，但是我们却生产不出优秀的人才。没有自己的人才，谁会为企业多年积累的知识、技能、智慧、经验进行传承呢？
人才制造系统的建设
销售队伍的建设是人才生产线的典型代表。多数企业的销售队伍都是自然成长的结果，而不是制造的结果。销售人员的培养是依靠原始的“师傅带徒弟”的方式，而这样的方式是一种简单的经验传承方式，这种方式的弊端有很多，突出体现在：缺乏系统性、科学性，师傅的传授更多是自身的感悟，是否适合徒弟，本身就是个问题；另外，师傅是否有足够的耐心，有足够的技巧教会徒弟也是个问题。这种简单的经验传承方式，使得所有的知识、经验分散在不同的徒弟个体身上，使每个销售人员必须重复走师傅原来的老路。更为严重的是，“师傅带徒弟”方式是典型的个体传承方式，而不是组织传承方式，师傅的离去，就等于企业经验、能力、知识、技能的消失或者弱化，造成整个销售团队流动性过大的问题，这都是一个完善的组织所不能容忍的。要改变这样的局面，那就必须建立企业自身完善的、强大的销售人员“制造系统”。
所谓“制造系统”，就是要建立以科学化销售为指导的传导式、规范化的销售训练系统，完善从简单的“培养”到“培训”的整体意识的转变。通过这样的培训系统的搭建，我们就可以将企业内部分散在不同人员头脑中的经验、知识、技能，进行科学提炼，然后结合更多来自于经典著作、销售专家的实战营销知识、技能，有效提炼，并通过内部成员的相互帮助、共同学习、外部教员的有效培训，在这样多次知识传递、模拟实战的销售过程中，让每个学员脑海中形成完善的知识架构，对有效的营销手段和方式能够驾轻就熟，做到培训结合、学用一体，完成整个传承、凝练、提高的过程。集体智慧需要集体碰撞，碰撞才能形成更多的智慧。
这样的培训体制不再局限于简单的一师带一徒的传授机制和方式。它不再依赖于任何人的客观存在，一切都集公司集体智慧、技能、经验和更多来自本行业、相关行业专家的智慧于整个销售人才制造链中，企业因此而铸就一个强大的“人才制造系统”。所有的企业都有自己独到的人才选聘、发现、培训、提升系统，其中培训也就是人才制造系统中最为关键的，比如耐克、阿迪达斯、李宁、安踏等等，无不是在人才制造能力上出类拔萃，成为行业的翘楚。
企业的竞争最重视人才的竞争，人才的竞争往往落实在人才的培训上。拿来主义建立起来的队伍，并不是企业的错，也不是队伍的错，关键是能不能将人才进行消化，将人才所具有的能力进行有效地截留、复印、分发，使企业员工人人都成为某方面的专才和强才。这样企业就可以从一个靠拿来主义建立起来的队伍，成为自己人主政的队伍，这样的队伍，不是“狮子带领一群羊的队伍”，而是“虎带一群狼”的超强团队。
事实上，不仅销售领域是这样，企业的所有工作环节都需要这样，一个成功的企业，一定伴随着成功队伍的打造。企业的发展起始于能人的小团队，企业的最终发展一定取决于多强能人复制机制、多强人才生产流水线。
关键词：销售员；薪酬激励；方案
一、薪酬激励的含义
薪酬指的是劳动所得者依靠自己的劳动所获得的报酬，激励措施指的是通过调动员工的工作积极性，将员工潜在的能力充分发挥出来。从组织的角度来看，管理者对下属采取激励措施，是激发和鼓励员工朝着希望前进的最佳方式，激励可以说是一种刺激客体发挥极限、达到预期目的的途径。薪酬激励方案的实施有一定的原则性，首先激励是管理的核心，而薪酬激励则是企业激励中最有效、最重要的激励机制。薪酬激励的目的是有效地提高员工的积极性，从而提高其工作效率，然后再在此基础上促进企业的发展。在企业盈利的过程中，由于被激励、被鼓励、被认可，员工的潜能会被激发出来，所以员工的能力也能够得到很好的提升，发挥自我的价值。所以说薪酬激励不仅可以使员工的利益达到最大化，更能够使企业得到巨大的收益。
二、薪酬激励对销售员的重要意义
（1）调动销售员的工作积极性。激励的目的就是通过满足销售员的需要而调动他们的工作积极性和创造性，使他们努力工作，以实现企业的盈利目标。在一些大中型企业中，激励措施常常被忽视，导致销售员的工作积极性不高，盈利目标难以实现，而激励则可以使销售员处于兴奋状态，让他们看到自己的需求，实现自己的价值，从而提高工作效率，为企业创造更大的利益。激励措施不足往往会降低销售员的工作积极性，使销售员士气低落，工作效率低下，不利于销售的质量，更不利于企业的长久发展。
随着企业的经营和发展，很多企业凭着优秀灵活的管理和独特优势吸引了一大批的优秀人才，为企业创造了可观的经济效益，呈现出蓬勃的生机和活力。然而，随着市场之间的竞争越来越激烈，市场环境也在不断地发生着变化，如果不采取相应的薪酬激励，实在是难以调动销售员的工作积极性，优秀的销售员也越来越难留住。如果企业可以建立长期有效的薪酬激励机制，激发销售员的工作热情和工作积极性，企业一定能够在激烈的竞争中占得一席之地。所以说必要的激励是保证销售员的积极性的基础和前提，而缺乏有效的激励机制，则会使销售员缺乏足够的动力和热情，工作效率低。
（2）提高销售业绩，促进企业发展。如今，越来越多的企业家和管理者已经认识到，21世纪是信息的时代，随着知识经济的全球化的发展，优秀的销售人才对于企业来说将变得越来越重要。全球化的市场竞争已经进化成了对人才的竞争，哪个企业真正拥有了人才，谁最终就会在这场看不见硝烟的战争中取得竞争优势。企业的生存和发展离不开销售，所以销售部门的业绩是企业发展的根本，企业是否能够拥有一批有能力的销售人才，几乎直接决定着企业的成败。而薪酬激励制度的建立则可以有效地提高内部凝聚力、团结，提高自身的价值，保留人员过多的流失或者变动。毋庸置疑，薪酬激励是实现销售员自我价值实现的最佳方式，是企业实现资源合理配置的重要手段，是培养销售员献身精神的途径，更是企业蓬勃发展的原动力。因此，企业只有顺应新时代人力资源管理的发展趋势，融入薪酬激励体系，加强和改进对销售员的薪酬制度改革，才能引进优秀的销售人才、留住优秀的销售人才、培养和造就优秀的销售人才，企业的效益才能得到提高，从而在竞争激烈的市场经济中得到发展。
三、销售员的薪酬激励方案分析
（1）以提成为切入点，激发销售员的销售欲望。顾名思义，薪酬激励是以薪酬为前提，以激励为核心。良性的激励机制可以降低销售员的惰性，提高其工作效率。以提成为切入点就是在基本薪资的基础上，根据销售员的销售成绩给予销售员适当的提成奖励，这样的话，销售员的销售业绩就会直接和薪酬挂钩，而且以一种正比的形式对自己的薪酬产生着影响。企业可以以销售员胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，结合市场人力资源价格和行业内部收入情况，确定比较系数，设定岗位薪酬标准体系，“同岗同薪”，“岗变薪变”；并将同一职位的岗位薪酬又细分为不同的技能等级系数，为同一岗位的任职者留出充分的薪酬发展空间，鼓励销售员不断提高自身的专业能力和工作业绩。
（2）以奖励作为附加值，挖掘销售员的销售潜力。奖励是不同于提成的一种薪酬激励方式，提成直接和薪资挂钩，奖励则属于提成之外的奖励，如果销售员的业绩好，除了提成之外，甚至还可以获取更多的薪酬奖励。奖励相对于提成来说，形式更多样化一些，它不仅包括具体的酬劳，而且还可以包括升迁、荣誉等奖励。如果销售员想拿到高工资、高奖励，就必须积极主动的工作，创造更多的销售业绩。以商场或者超市的销售员为例，可以在企业内部制定本月、本季度、本年度工作目标等，达标者获取一定数额的奖励。俗话说“不想当将军的士兵不是好士兵”，同样，不想拿奖励的销售员不是好销售员，通过薪酬激励的方法，销售员的薪酬可以拿到多少，完全是取决于销售员自己，所以他们会努力发挥自己的潜能，创造更多的销售业绩，从而来换取高额的薪酬。
四、结论
薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是企业赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的肯定。不合理的薪酬体系不仅不能为企业提供合理的、有竞争力的薪酬体系，更会造成企业的人才流失、销售业绩低下。薪酬激励是一种非常行之有效的方法，企业可以通过提成、奖励等方案来对销售员进行激励，激发他们的工作热情和工作积极性，从而促进企业健康有序的发展。
参考文献：
[1] 梁卫军.Q集团薪酬激励方案研究与实施[D].西南交通大学，2012.
一、2012年广西人才网联系统人才供应情况
2012年，广西人才网联系统中求职的人才数为403286人，与2011年相比减少34017人，同比下降7.78%。
（一）专业分布情况
如图1所示，2012年，管理学、工学、理学、文学等四大专业类别是人才主要来源，其合计占比达到78.97%，比2011年同期占比减少0.66个百分点，人才供应的专业分布集中度有所下降。
（二）学历分布情况
如表1所示，2012年求职人才主要集中在大专学历和本科学历中，其数量占总求职人才数的比例分别为37.77%和23.48%，合计占比达到61.25%，相比2011年同期合计占比降低10.49个百分点。
（三）职称分布情况
如表2所示，求职人才对职称关注度不大，在填写简历过程中，未填职称的求职人才数达到80.88%。
（四）职位分布情况
2012年，广西人才网联系统中大多数职位类别的求职人才数均出现较大下滑，其中由于经济形势影响，销售、营销等业务类人才结构有一定的变化，销售类等较单一的业务类职位求职人才数下滑较大，仅为40931人，同比减少9968人，降幅达到19.58%，而市场/策划/推广类等有一定策划职能的业务类职位更受求职者青睐，求职人才数达到18718人，同比增加4179人，增幅达到28.74%。
另外，行政/文职/后勤类、人力资源/人事类、财务/税务/审计/统计类、文教/科研类等类别的职位由于稳定性较高，求职人才数仍维持在较高水平，其排名均进入前十。具体情况见图2。
如图2所示，上述前十名职位类型的求职人才数量总计244885人，与2011年同期相比下降6.71%，其中行政/文职/后勤类求职人才数达到46696人，占比达11.58%，由2011年排名第2位上升至2012年的榜首；销售类求职人才数由2011年排名第1位下降到2012年的第2位，为40931人，占比为10.15%，而市场/策划/推广类求职人才数从2011年第8位上升至2012年第5位。
二、2012年广西人才网联系统人才需求情况
（一）用人单位分布情况
2012年，广西人才网联系统共有15975家用人单位进行招聘，相比2011年增幅为2.42%，人才需求量将近45万个。其单位性质分布见表3，具体企业数量分布见表4。
（二）产业与行业需求情况
2012年，广西人才网联系统人才需求量为445795人，相比2011年同期下降2.54%，人才需求略有下降。
2012年，广西人才网联系统人才需求主要集中在第三产业，第三产业人才需求量占比达到75.87%，相比2011年同期增长2.10个百分点。具体情况见表5。
如表5所示，2012年人才需求集中度略有下降趋势，批发和零售业、制造业、房地产业、信息传输、计算机服务和软件业、建筑业等五个行业人才需求量总计占比达到60.57%，相比2011年同期的62.49%下降了1.92个百分点。
（三）职位类别需求情况
2012年，广西人才网联系统中用人单位对业务人才需求虽然比2011年有所下滑，但仍保持较旺盛局面，特别是对销售类、百货/连锁/超市/零售类、市场/策划/推广类和餐饮/娱乐类等业务服务类人才需求仍维持在较高水平，其中销售类仍是需求最多的职位类别，其人才需求量达到85236个，但比2011年同期下降了18.05%；而行政/文职/后勤类、财务/税务/审计/统计类、人力资源/人事类等类别的人才需求有所下降，该类需求人才数相比2011年同期下降4.14%。具体情况见图3。
如图3所示，2012年人才需求量超过1.5万个的有销售类、建筑/工程类、百货/连锁/超市/零售类、市场/策划/推广类、行政/文职/后勤类、财务/税务/审计/统计类等六个职位类别，其中销售类职位依旧保持第一位，人才需求量达到85236个，占比19.25%，但相比2011年同期占比降低3.49个百分点。市场/策划/推广类职位由2011年的第7位上升至2012年的第4位，人才需求量达到23225个，占比5.21%，相比2011年同期占比上升2.04个百分点。
三、人才供求对比情况
2012年广西人才网联系统中需求人才数为445795个，求职人才数为403286人，总人才供求比仅为0.90。具体情况见表6。
如图4所示，2012年人才供求比前十名的人才需求量合计为53634个，人才供应量合计为127108人，合计人才供求比为2.37，与2011年同期下降0.19个百分点。如图5所示，人才供求比后十位的人才需求量合计为147617个，人才供应量为64454人，合计人才供求比仅为0.44，相比2011年同期基本持平。
四、2012年广西人才网联系统人才供求特点
（一）人才需求和供应量双双下滑，人才供应量下滑幅度较大，总体供求形势比较缓和，但结构性矛盾突出
与2011年相比，2012年广西人才网联系统的人才需求量减少了11615个，同比下降2.54%，而人才供应量比2011年同期减少了34017人，同比下降7.78%，连续3年出现下滑趋势（其中除广西人才网仍保持一定增长外，广西区内其他地市网站人才供需呈现明显下滑趋势），总体人才供求比由2011年同期的0.96下降至2012年的0.90，总体人才供不应求，但结构性矛盾突出，非销售和服务类职位的人才供求形势较严峻。
1.人力资源/人事类、行政/文职/后勤类和财务/税务/审计/统计类等三大职位类型仍旧热门，就业形势不容乐观。作为传统的三大管理职位类别，人力资源/人事类、行政/文职/后勤类和财务/税务/审计/统计类依旧是求职者最青睐的职位类别，其人才需求量合计达到43962个，占比9.86%，而求职人才数合计达到101217人，占比达到25.10%，人才供求比分别为3.09、2.10和2.35，近2人至3人竞争1个职位，竞争较激烈。
2.银行类、法律/法务类等职位竞争激烈。2012年，银行类和法律/法务类等职位的人才需求分别为667个和605个，而求职人才数分别达到2845人和2572人，人才供求比分别达到4.27和4.25，超过4人竞争一个岗位。
3.销售类人才供需减少，人才供应缺口仍很大。2012年广西人才网联系统中，销售类人才需求合计达到85236个，人才供应量仅40931人，供应缺口比2011年同期（超过5万的缺口）有所减少，为44305人，比广西人才网联系统总人才缺口（42509人）还多1796人，其人才供求比仅为0.48。由于该类职位工作压力较大，流动性大，薪酬待遇不稳定等因素影响，求职者应聘该类职位的意愿不是很高。
4.部分服务类职位由于薪酬待遇较低且容易产生工作偏见等原因，少人问津。2012年，餐饮/娱乐类、美容/保健类和百货/连锁/超市/零售类等服务类职位共需求人才39931个，而求职人才数仅有9945人，人才缺口达29986人，占广西人才网联系统总人才缺口（42509人）的比例达到70.54%，其人才供求比合计仅为0.25，即1人有4个岗位可以选择。该类职位少人问津的原因有很多，其中薪酬待遇较低，工作强度较大，且娱乐、美容、保健等类别的职位容易使人产生偏见等是最主要的影响因素。
（二）用人单位数量小幅增长，居民服务和其他服务业、房地产业用人单位比重加大
2012年，用人单位数量与2011年同期相比增加了378家，增幅比2011年有所减缓，其中，居民服务和其他服务业、房地产业的用人单位数量由193家和1595家增长至2012年的696家和1950家，同比增长分别达到260.62%和22.26%，比重由2011年的1.24%和10.23%分别增加至2012年的4.36%和12.21%。另外各行业集中度有所下降，占比最大的制造业、房地产业、信息传输、计算机服务和软件业、建筑业、批发和零售业等五个行业用人单位数量占比合计为54.79%，与2011年的58.35%相比下降3.57个百分点。
（三）房地产业呈现用人单位数量增长，但人才需求明显下滑的局面
房地产行业用人单位数从2011年的1595家增至2012年的1950家，但是其对人才的需求数量出现较大下滑，2012年的房地产业人才需求为52211个，比2011年同期下降16.49%，房地产业用人单位平均人才需求下降明显，即2012年房地产行业平均每个用人单位人才需求仅为27个，比2011年同期减少了12个。
（四）批发/零售业人才需求增长迅速
受部分用人单位业务规模扩大影响，批发/零售业未受到用人单位数量减少的影响，其对人才需求达到76797个，比2011年同期大幅增长了28.87%，其平均每个用人单位用人需求量达到55个，比2011年同期增加了19个，用人单位提供就业机会明显增多。
（五）理学类人才供应大跌，而管理学类人才需求大幅下滑
2012年，理学类人才供应仅有54754人，比2011年同期减少16880人，降幅达23.56%，其减少量占人才供应减少净值（即2012年广西人才网联系统人才供应量与2011年同期的差值：34017人）的比重达到49.62%；而用人单位对管理学专业的人才需求为138733个，比2011年同期减少10293个，降幅为6.91%，其减少量占人才需求减少净值（即2012年广西人才网联系统人才需求量与2011年同期的差值：11615个）的比重达到88.62%。
【关键词】医药行业；医药人才；需求分析
医药行业是按国际标准划分的 15 类国际化产业之一，被称为“永不衰落的朝阳产业”。医药行业作为河北省的十大支柱产业之一，是今后河北省经济发展的重中之重，多年来我们仰仗原料药产能上的实力，技术上的优势，成本上的竞争力驰骋国内外市场，取得了骄人的成绩，令人瞩目的市场份额，成为了全国上下公认的医药大省。河北省引进和培养的人才无论从数量上还是从质量上都有了较大的发展，但是，与国内先进省市相比，人才资源相对缺乏。而且各行业人才需求不均衡，供需矛盾突出。深入分析医药产业的人才需求，对未来人才需求做出较准确的预测，对医药人才的培养进行深入研究，对河北省医药行业的健康可持续发展具有重要的意义。
一、河北省医药产业人才现状
1、行业企业空间分布结构
我省医药行业主要集中在省会城石家庄市，其产值、收入、利润、利税均占全省的 70%左右。目前我省的医药营销人员专业技能层次较低，与我省对医药人才的需求有较大的差距，这种差距体现在对营销人才需求的质的短缺。
2、医药制造业人才分布情况
据一组数据显示，我省目前医药企业有四百余家，汇集了化学原料药制造业、中成药制造业、化学药品制剂制造业、中药饮片加工制造业、卫生材料及医药用品制造业、制药机械制造业等等人才。其中，化学原料药制造业企业数最大，人才聚集也最多，占据了58.8%，排在第二位的是中成药制造业，汇集了20.8%的人才，排在第三位的是化学药品制剂制造业，企业人才占据12.4%。人才最少的医药企业是卫生材料及医药用品制造业企业和制药机械制造业，均不足1%。
3、医药产业人才数量情况
河北省是农业大省辖 11 个地级市，36 个市辖区、22 个县级市、108 个县、6 个自治县，总人口达 7037 万，2009 年河北省生产总值实现 17026.6 亿元。全省共有卫生机构 14757 个，其中医院、卫生院 3086 个，妇幼保健院（所、站）185 个，卫生防疫防治机构 371 个。卫生技术人员 25.9 万人，其中执业医师及执业助理医师 11.4万人，护师、护士 7.4 万人。卫生机构床位 23.3 万张，其中医院、卫生院床位 21.4万张。乡镇卫生院 1962 个，床位 5.4 万张，卫生技术人员 5.1 万人。农村有医疗点的村数占总村数的 96%，乡村医生和卫生员 9.4 万人。
二、河北省医药产业人才存在的问题
医药行业对于人才的需求情况如何，可以从《薪酬报告》中窥探一二。在该报告中指出：在医药行业中薪酬最高的人员是销售和研发人员，与其他人员相比，他们的年度总现金收入要高于很多，尤其到了高层，这个差距就可以达到 40%，而生产、人力资源和财务人员的薪酬相对而言比较接近，行政人员的薪酬最低。从这里可以看出，在医药行业研发和销售人员是该行业赤手可热的人才，同时也是在该行业中流失率最高的人员。他们体现了医药企业的核心竞争力所在。医药行业离职率一路走高，跟医药行业人才短缺不无关系。就河北省而言，医药产业人才存在的问题主要包括：从量上看，总量不足；从质上看，整体素质不高；人才结构不够合理。
三 、河北省医药人才需求分析
医药行业是河北省的主导产业，企业开发进程不同，对生产、销售人员的需求也会有阶段性差异，一般开发初期企业大都需求生产人员，成熟的企业则多需求销售人员。尽管需求不同，但企业不约而同地表示，应聘者的“创新性”是他们共同关注的素质。在医药行业，仿制药大量充斥着市场，由于企业创新能力不足，产品同质化倾向日益严重，产品竞争力下降。正如某大型生物医药公司人力资源部负责人所说：“在产品同质化严重的形势下下，最重要的是开发出新的产品来。”因此，制药行业急需有创新性、能突破思维定势的人才，这样才能提升企业的市场竞争力。通过对河北省医药行业的调查和对我国医药行业现状的分析，我省医药市场对人才的需求数量大、层次高，结构呈多样化。
1、用人单位青睐复合型人才
从目前情况来看，医药企业需要的是既有一定的药学专业知识，又具有一定的营销技能的复合型营销人才。除此之外，还需要营销人员具有灵活的头脑和开阔的思路，善于分析面临的情况，及时做出决策，需要有丰富的销售经验，踏实勤奋。同时具备以上要求，才是目前医药企业所真正需要的营销人才。这种人才在目前的销售队伍中是十分稀缺的。在这种人才奇缺的情况下，行业内部的挖墙脚现象就会时有发生了。除了销售人员外，医药企业对于一些辅助部门管理人才的需求也是无法得到满足的。
2、企业需求的是高质量的营销人才
医药科技的快速发展，使得医药新产品的生命周期变得越来越短，对医药产品的销售队伍就提出了越来越高的要求。河北省是一个医药大省，医药企业数量很多，近年来，医药行业以超过 20%的速度持续增长，因此，对医药营销人才的需求量也持续增长。从河北省来看，我省目前共有 3.2 万多人的医药营销队伍，从数量上来看，基本上能满足需要。在这些人员中，首先从毕业的专业来看，从医学、药学专业毕业的人数非常少，大多数人都是从工商管理专业、国际国内贸易专业和其他与医药没有多大联系的专业毕业的；其次，从学历水平来看，大学生仅占到 8%左右，专科生占到 32%，没有受过正规专业教育的占到了 37%左右。从专业上和数量上看都不尽人意。
进入 20 世纪以来，国家出台了一系列的医药制度改革和规范措施，使得以往那种单凭好的销售政策就能做好市场的时代逐渐离我们远去，取而代之的是企业还必须有疗效确切、安全可靠、方便消费者使用的产品作为营销的坚强后盾。基于这个基础，医药行业对于人才类型的需求开始转向同时具有药学理论知识和具有锐意进取精神的研发人员上。与此同时，科学技术的快速发展，也使得医药新产品的生命周期变得越来越短，对研发速度、生产速度、销售速度都提出了更高的要求，尤其是对销售人才的要求也会越来越高。在未来的几年中，各医药企业的首要任务就是建设一支更加强大的营销队伍。
3、研发人才未来需求数量巨大
在研发领域，由于医药商业的发展趋势以及外资企业科研本土化的进行，使得医药企业对研发技术人员也有热捧趋势。一位从业人员介绍说，“原先医药行业中许多中小企业并不重视研发，仅依靠仿制来扩大自己的产品增量，销售终端获得利润。如此模式虽然在短期内回报率较高，却并非长久之计，尤其是如今市场的转变和一些列政策的出台，使得新产品的研发成为企业生存、发展的必经之路。”数据显示，近研发技术类人员的薪资较去年有迅猛增长，增幅达 26%，也从侧面反映了此类人才的脱销。随着河北省医药产业规模不断扩大，很多生物医药企业不仅加工药剂、销售产品，还开始设立研发机构。可以预计，在未来几年内，医药产业的研发人员需求数量巨大。
作者简介：
刘薇，（1982.5-），经济师，河北化工医药职业技术学院，研究方向：人力资源管理；
翟少华，（1979.12-），讲师，河北化工医药职业技术学院，研究方向：人力资源管理；
杨博，（1978.3-），讲师，河北师范大学美术与设计学院，研究方向：平面设计。
