时间：2023-05-30 10:19:35
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医院管理培训，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
县级医院作为我国基层三级医疗辐射网络的龙头，既承担大量的各种病人的救治，还将承担对乡村卫生机构的业务技术指导和培训，其管理工作的重要性不言而喻。培训作为开发人力资源的基本手段，已成为现代医院管理的重要方式和手段，而中层领导的培训更是提高医院管理水平的重要途径［1］。
1对象与方法
1．1研究对象
2014年11月—2015年2月，我校信息与管理学院医院管理教研室相关人员整群选取广西南宁市3家县级医院(包括县人民医院、中医医院、妇幼保健院)为调查单位，以科主任、护士长、书记和院长等医院管理者为调查对象。本次调查共发放问卷120份，回收问卷120份，有效问卷103份，有效回收率85．83%。
1．2调查方法和内容
采用匿名自填问卷、当场收回的方式。调查的主要内容有调查对象基本情况、调查对象医院管理工作情况、对医院管理的认知、管理培训现状及需求等。
1．3统计学方法
采用SPSS17．0统计学软件，对数据进行统计分析，主要采用描述性统计、χ2检验等，P＜0．05为差异有显著性。
2结果
2．1调查对象的基本情况
103名调查对象中，男40名(38．8%)，女63名(61．2%);年龄27～54岁，平均年龄41岁;高级职称(副高)21人(20．4%)，中级职称48人(46．6%)，初级职称29人(28．2%)，无职称和其他5人(4．9%);大专以下学历6人(5．8%)，大专学历58人(56．3%)，本科学历37人(35．9%)，研究生学历(硕士)2人(1．9%);工作年限5～40年，从事管理工作年限1～20年。
2．2南宁县级医院管理培训现状
南宁县级医院管理者的管理培训现状调查结果表明，近3年里有50人未参加过医院管理培训，占48．5%;对累计培训天数的调查结果显示，32人(31．1%)累计培训天数为0～7天，57人(6．8%)累计培训天数为7～15天，10人(9．7%)累计培训天数为15～30天，4人(3．9%)累计培训天数为30天及以上;累计培训次数现状为:1～3次(30人，占29．1%)、4～6次(10人，占9．7%)、7～9次(2人，占1．9%)、10次及以上(11人，占10．7%);对已有的医院管理培训效果的评价表明，有20人(19．4%)认为很有效，30人(29．1%)认为效果一般，3人(2．9%)人认为培训不太有效。
2．3调查对象对医院管理的认知
主要包括医院管理的能力、医院管理人员专业背景、医院管理人员的来源3个内容。医院管理者关于医院管理需要的能力排名前3位依次为:沟通能力98．06%(101/103)、管理能力97．09%(100/103)、协调能力97．09%(100/103);“医院管理人员是否需要管理学背景”一题的回答，81人(78．6%)认为“必须”，22人(21．4%)认为“可不具备”;对医院管理人员的主要来源认知情况如下:20人(19．4%)认为主要来自医学专业人员，11人(10．7%)认为主要来自管理专业人员，72人(69．9%)认为主要来源于经管理培训的医学专业人员。
3讨论
3．1加强医院管理培训
完善县级医院管理队伍结构当前县级医院管理队伍的现状与职业化要求相差甚远。有学者考察我国医院管理人才的职业经历，发现多数是:医学专业毕业—医生—科主任—副院长—院长;或是:医生、护士—医务科、护理部干事—医务科长、护理部主任。本调查结果表明，县级医院管理者年龄结构偏向成熟，他们或许在医疗专业领域表现出色，或有着丰富的临床经验，但这种凭经验的管理与现代医院的发展要求是不相适宜的。他们中绝大多数在中级和初级职称，但也几乎都是医疗卫生技术类的职称，管理专业职称几乎没有。这与姜敏敏［2］等人的研究结果一致。另外，他们多为本科以下学历，理论的不足一定程度上限制了他们的工作，也难以将自身的管理经验供更多人参考借鉴。中层管理培训通过医院管理学、卫生经济学、市场营销、人际沟通、团队建设等课程，既能增加管理者的管理知识，提高中层管理者管理技巧，也能构建管理团队，合理化县级医院管理队伍结构，从而实现县级医院的快速发展。
3．2明晰医院管理职业化内涵
通过培训提高现代医院管理效能现代医院要求管理职业化。首先表现为医院管理者角色的职业化。如，中层管理者，是集联系人、传播者、育人者和经理人等角色于一身的职业化医院管理者;但总体说来，他们应更侧重管理者而非领导者。然而，目前很多医院管理者在管理工作中出现角色失调现象，包括角色不清、角色冲突或角色中断等情况。现代医院管理，是新型的医院管理模式，即更重视对人的管理，强调“以人为本”，应该明确不同层级医院管理的职业化要求与职责，发挥医院管理的实效性。
3．3认清需求合理有效地开展医院管理培训
3．3．1认清管理培训需求。医学是不断发展的，医生走上岗位后的专业继续教育、进修、培训并不少见，2015年全面启动的住院医师规范化培训更是将医生继续教育推向新。但是医院管理培训相对较少，而且培训缺乏系统性。相关部门没有规范化的培训制度，培训前没有明确培训的目标，没有进行培训前的需求调查，很多医院只是按照企业培训的模式，请一个企业培训师或者相关人员进行一场讲座，医院管理者只是被动的接受，缺乏针对性。同时，没有对中层管理者作出明确的管理培训要求，经常是不同管理层一起培训。本研究显示，沟通技巧是管理者最希望培训的内容。人际沟通能力是现代社会非常重要的一项能力，更是医院中层管理者在医院管理活动中必不可少的一项基本技能。裴丽昆［3］的研究结果显示，27%的问卷应答者和25%的访谈对象描述了管理者在复杂人际关系环境中工作的困难性，这种困难性正促使培训者参加培训。
3．3．2合理制定培训计划。培训计划的制定不能与医院现阶段的工作开展相背离，也不能脱离医院现有的实际情况。比如，医院目前主要是医德医风与医院文化建设，管理培训可以重点放在如何提高中层领导科室文化建设，打造有特色的科室文化上。培训前要做好培训计划，清楚培训对象特点与定位，合理安排培训内容、时间和地点，采取适当方式有针对性有实效地开展培训。另外，选择合适的培训专家、教师也非常重要，最好是选择有实际经验又从事管理研究的师资。
3．3．3培训的考核与评估。培训需要制定相应的考核与评估制度。考勤制度和学分制度是两个重要保障。目前，很多县级医院培训都实行考勤制度，但实施起来也存在困难。另外，很多医院的培训都成为获取继续教育学分的一部分，学分制的实施要警惕“学不能致用”。所以，考核方式可以延伸到培训课堂之外，多角度和多阶段考核。SubhaRamani归纳了12条提高医学教学质量最佳途径，其中第一条说:教育应“以结果为导向”来进行［4］。评估常常成为了解教育“结果”的方式。同样，评估也是了解管理培训“结果”的有效手段。随着管理培训的规范，评估方法也不局限为一种。目前，国内外多使用四层次评估模型进行培训效果的评估。该模型由唐柯克帕特里克提出，包括反应层评估、学习层评估、行为层评估和结果层评估。姜振家等［5］表示，该评估模型可对医院管理人员培训效果进行较全面、真实的评估，有利于医院管理培训的完善。
4结语
重视医院管理人才的培训，是实现中国医院管理职业化的有效路径。在管理培训中不但要重视管理者的管理能力提升，也要重视综合素质的提高。归根到底，县级医院管理培训是一个系统、持续的项目，要树立终身学习、与时俱进的学习态度;同时，培训不可孤立进行，需要将整个医院管理层的培训与发展以及医院全局发展综合考虑。
参考文献:
1祝利民．中医医院中层干部管理培训模式的思考［J］．中医药管理杂志，2010，18(3):242－243．
2姜敏敏，顾竹影，李鲁，等．县级医院管理干部职业化现状与培训研究［J］．中国卫生事业管理，2007，(3):160－167．
3裴丽昆，DavidLegge，PaulingStanton．医院中层干部管理培训需求与建议［J］．中华医院管理杂志，2001，17(3):165－169．
4杨伟国，陈玮，费健，等．住院医师人文医学执业技能核心课程培训需求分析［J］．解放军医院管理杂志，2011，18(6):585－587．
医院管理作为医疗卫生事业管理中的一个重要组成元素，在卫生管理尤其是医疗管理中具有重要的作用。专职医院管理人员职业化要求涵盖工作专制化，职称序列化，能力专业化，管理意识现代化等几方面内容。国外研究显示，推行院长职业化是发展医院管理队伍职业化的首要任务及要求，也是进行医院体制及职业化改革的必经之路。医院管理的重点在于以实证调查研究作为建立规章制度的基础，以实际情况为根本，探究有效的方法及可行的措施，确定发展模式及管理目标，优化医院管理人员制度等。
2职业化培训的具体方法
2.1开设医院管理专业学历及学位再教育
据调查，现阶段我国卫生及教育部门在专业规划及方向方面尚无医院管理专业学历教育专业及相关课程。因此，我们建议在医院设置相应医院管理学科教育，培养相关专业性医院管理人员，切实在实际工作中能够灵活运用，有效、高效、有序进行医院管理。通过系统的专职医院管理相关专业学历学位再教育，健全医院管理专项制度。
2.2完善医院管理职业化培训体系
目前我国大多数医院的职业化培训体系存在培训面狭窄、机构混乱、方式单一、内容不符合实际需求等问题，而解决这些问题就需要管理者建立完善的培训体系、培训计划及考核大纲，以实际需要为依托进行完整的课程设计。此外，我们建议各医院可主动开展国际化医院管理职业培训，借鉴国外发达国家的管理经验，总结发展规律等。
2.3严格医院管理职业化准入制度
针对医院管理职业化考核制度及细化考核指标的缺乏，相关部门应建立健全具体章程并在全国各层级医院管理中推行落实。在职人员按期进行职业化管理培训教育及阶段职业化管理考核，经考核合格获取任职资格。通过专人专管、专项负责、严格规范医院管理人员聘用及考核，切实确定医院中高层管理者的任职条件。
2.4优化医院管理结构
医院管理人才应建立不同层次梯队，以高层统管、中层职能、专业技术管理及一般管理为分类，分布于医疗、护理、后勤各方向的不同层面。医院职能管理干部兼备医院政策的制定与实施监控作用，应掌握现代化的管理理论。因此，医院应提供优秀的业务提升平台，优化中层管理干部职业化结构，创新性设置专职管理职务，专人专岗，严格岗位设置及责任分工，最大效能地发挥管理职能。
2.5构建合理有效的职业化激励政策
医院职业化管理应灵活的激发管理人员的积极性，以专业化角度启发管理者的管理方式及管理理念，最大程度发挥主观能动性。我们建议，医院应为职业化管理人员建立与技术职称相应的医院管理职称系列，细化专职管理人员的职称晋升标准及评价指标。在薪资基础上拓宽分配渠道，借鉴国际上管理人员薪酬通行制度，实行医院管理者年薪制，在经济上提高对专职管理人员的重视程度。此外，，医院应设立相应奖励，认可管理者的学术贡献及社会地位，满足其荣誉感、成就感等精神需求。
2.6建立医院管理职业化评价体系
以往对管理人员工作的评价以传统医院绩效考核为准，从德、能、勤、绩四个方向作为终期考核指标，侧重于专业技术能力指标，不完全适用于专业职业化管理的考核。对管理人员职业化评估考核应以职业化规范管理、规划严格培训、落实薪酬分配为目的，采用计划制定、专家选择、方案实施、结果分析、结论考评及档案规范等方法，对专职医院管理队伍全面职业道德考核、工作业绩评估、职业分类、分级、分等能力考核。专职管理人员的考核应着重关注管理人员的管理协调能力及管理创造力的评估，以“临床、管理一起抓”为考核衡量标准，促使医院管理人员以医院根本利益为基准作。
3结论
关键词：行政管理；方法
随着社会的进步和科技的发展，我国医疗事业也在飞速发展当中，以往医疗机构的经营管理模式比较单一，现在逐步开始向集团化管理发展，医院行政管理水平的高低直接影响着医院的发展。因此，医疗机构的行政管理逐渐成为医疗机构额度一项重要内容，特别是高校附属医院的行政管理直接影响着医院的发展模式需求，这就对医院行政工作提出了挑战。随着医疗卫生体制改革的不断深化变革，要求高校必须完善人事制度分配改革，建立健全后勤服务社会化等制度，医院行政管理者必须掌握丰富的行政管理理论，具备科学的管理模式，这样不但能够增强医院核心竞争力，而且可以促进医学研究的深入可持续发展。
1 行政管理工作在医院工作中的地位和作用
1.1 行政管理是医院工作开展的基础
医院作为一家经营管理单位，行政管理工作与日常工作的开展是密不可分的，行政管理作为医院战略管理中的一个重要部分，涵盖了医疗管理之外的全部内容。行政管理工作的有效开展，关系到医院公众效益、经济效益的提升以及内部安全的巩固。医院行政管理工作作为医院工作开展的基础，影响到医院正常的运营状况，行政管理工作有效合理，不但可以提高医院各个科室部门直接的配合力度，而且可以对员工进行有效的管理，提升医院的经营效率。
1.2 行政管理是提高人员素质的关键因素
任何一家经营机构都是以人为本，高校附属医院也不例外。高素质的行政管理人员和有效的管理手段可以培养医院作风过硬，提高员工职业素质的重要途径。通过合理的管理和有效的培训来培养医护人员的职业作风，加强医护人员的纪律性，提升人员的仪表形象和精神面貌，从而提升医院在社会上的整体面貌。只有提高医护人员素质，加强管理，才能增强医院创新能力和科研能力，通过不断提高来提升经营水平。
2 高校附属医院行政管理工作存在的问题
由于高校附属医院管理人员素质参差不齐，导致医院行政管理工作存在一定的问题。目前高校附属医院的管理人员主要分为两类：一类是从医师等技能岗位转到行政岗位，另一类则直接从高等管理院校毕业直接走上行政岗位，没有基层工作经验，这部分人占少数。这两类人中，人员素质也有很大的差别，有的管理者学历水平达到博士导师，有些管理者则较差。从以上可以看出，目前医院管理者来源较复杂，素质参差不齐，管理水平一般，因此导致存在的问题也较多。
2.1 组织结构繁杂，行政人员臃肿
高校附属医院虽然有别于一般的普通医院，但是在现阶段，行政管理存在的问题和其他医院一样，都是组织结构比较繁杂，设置的管理部门较多，影响了整体经营管理的效率。而且一方面，行政人员的构成比较复杂，行政人员臃肿，办事效率低下，另一方面，对于高层次的医学科研人员，不但要参与日常的医学研究、疾病诊治，而且要参与医院的行政管理工作，有时无法二者兼得，起到了负面的影响。
2.2 行政人员缺乏管理经验
虽然在高校附属医院中，有部分医师技能水平高的教授级别人员兼职行政管理人员，但是缺乏相应的管理经验，没有进行专门的管理知识学习和培训，虽然学历、知识和年龄上合理，但是现行人员多靠行政命令来管理，在管理过程中，缺乏合理规划、创新意识和管理的先进思想，管理水平落后，缺少实践经验和创新能力，严重影响到了医院的发展。由于管理层认识的不足，医院仍未重视行政管理工作，对行政人员培养不够，导致行政人员压力大，工作效率低下。
2.3 收入低，缺乏激励机制
行政管理工作能否带来效益需要时间的考验，但对于正常的行政工作考核来看，由于指标难定性，无法即时显现经济效益，行政管理人员在医院中没有受到相应的重视，收入上普遍低于同级别临床医务人员。而且在职称评定和职业规划上，一般难以实现，因此影响到了工作的积极性，导致了效率低下。另一方面医院行政管理工作又具有独特性，事务繁多，责任重，行政人员完成相应指标后没有得到相应的激励，因此挫伤了工作积极性，使一些有能力的行政人员发挥不出应有的作用。
3 提升高校附属医院行政管理工作效率的途径与方法
3.1 加强管理培训，提高自身素质
医院要想提升行政管理工作，就要不断加强对行政管理工作人员的管理培训。学习是提高管理人员素质的主要途径，医院要让管理人员有机会和条件进行不断的学习和锻炼，定期组织各类管理知识和经验培训会。不但要加强医院管理方面额度培训，也要加强文化素质、思想修养、沟通能力、团队协作等方面的有效培训。医院的培训只是一个方面，行政管理工作者也要提高自身的素质和修养。一个连自身素质和修养都无法提高的人，怎能去提高医院的管理水平。作为行政管理人员首先要有开拓创新吃苦耐劳的精神，具有丰富的管理知识和经验，具有统筹全局的管理能力，优秀的协调组织能力，更要有和员工进行沟通的亲和力。现代的管理理论指出，领导者的影响力不单单由权力构成，更受到非权利的影响。二者相互联系，相互影响，因此，行政管理人员，要不断增强管理培训，加强自身在品德、才能、知识方面的修养，才能影响到员工，带领员工积极投入到本职工作中。
3.2 完善人员管理，增加激励手段
医院行政管理工作的完善首先要对医院工作人员进行完善的管理。从传统的角度来看，任何机构都是以人为本的，人才管理不但是一个企业也是医院建设和发展的关键。正确认识到人才的重要性是做好行政管理工作的前提，完善人员的管理，发挥在岗工作人员的潜能，是医院提高经营效率的关键。对于专业技能高的人才，就要发挥其在专业方面的作用，有一个高水平的学科带头人就可以带出一批高水平的技能型人才，对于这类人员的使用要专一，不能因为其专业技能水平较高，让其身兼数职，分散该人才的精力，发挥不出应有的作用。医院的行政管理工作则需要各种各样的行政管理人才。合理安排行政人员，减少机构的数量，从科学性和整体性的角度出发来确定岗位和职责，各司其职，责任到人。有了对人员完善的管理，更要增加相应的激励手段，增强行政管理工作人员的工作积极性。特别对于高学历人才而言，合理的激励手段可以热情调动职工的积极性。一个人或者一个科室为医院经营提升了效益，就应该得到相应的激励，这样才能让大家的工作得到认可，感到公平性。
3.3 建立独特行政文化，营造良好经营环境
先进的管理文化可以塑造一个医院的品质，医院行政文化建设指导着医院的发展方向以及职工的道德规范、行为准则以及价值取向等方面。构建其独特的行政文化需要重视调查研究，根据时事确定好管理思路和经营理念。先进的行政文化关系到医院对人生命价值和意识的认识，关系到医院对社会的责任感和使命感，更关系到医院未来的发展目标。根据时代特征结合自身特点明确好优势的服务领域建立起卓越的价值观，才能为行政管理指明正确的方向。要想提高行政管理工作，营造良好的经营环境也是必不可少的环节，医院是一个特殊的人文环境，更是知识分子聚集的特殊单位，良好的经营环境，和谐的人与人之间的关系，才能让员工在工作中感到良好的气氛，员工的良好气氛才能转移到患者中和社会中，形成良好的口碑，良好的经营环境可以充分发挥人才作用，为医院的发展提供长久不竭的动力源泉。
总之，行政管理工作的有效开展将决定医院经营效率的提高和医院的发展方向。行政管理人员素质高低影响其工作效能的发挥，不但关系到医院的整体形象而且关系到社会、经济以及内部安全等因素，对医院的发展可以说起着决定性作用。增强行政管理人员管理素质，提高自身素养，丰富管理知识和管理实践经验的培养才能有助于提高医院管理效能，提升医院品牌形象，促进医疗质量稳步提高，保持医院健康快速发展。
参考文献：
[1] 张瑜.经营理念在医院管理中的应用[J].中华医院管理杂志，2003.1.
[2] 刘志勇.行政效率与医院管理[J].中原医刊，2004.31（13）：32.
关键词：公立医院；人事管理；提升；效率
一、公立医院人事管理存在的问题
1.加强人事管理培训工作的重要性
在人事管理过程中，培训是重要的环节，只有通过不断培训，才能让相关人员的业务技能水平不断提升。然而，很多公立医院对人事管理培训工作重视不够，缺乏统一规划，培训主要以技能培训为主，在管理技术、医院文化方面却有所缺失。
2.医院人事管理模式滞后，影响现代人事管理工作效率
现如今，我国大部分医院受计划经济的影响，还在实行传统的人事管理。医改的不断深入，医院的日常工作出现了一些新的问题，如果医院人事管理人员在管理中还是遵循使用老旧的管理模式，那么在当前医改环境中出现的一些新问题就会无从下手，日积月累，在医院人事管理工作其效率就会下降，进而不利于医院人事管理人员工作的积极性，进而影响医院的管理效率。
3.医院人事管理部门和各科室之间配合有待提高
当前医院人事管理部门，主要针对的对象就是医院的整体医护人员，这些医护人员是医院的主体组成部门，在医院运行中，起到基础作用。医护人员在平时的工作中较为忙碌，人事部门和医院各科室之间的配合不密切，使得对于人事部门的一些管理措施不能很好地去处理，容易产生延误现象或者遗漏现象，从而导致人事部门对于医院基础工作的数据不能同步更新，从而影响医院人事管理的准确性，这些因素都导致医院人事管理中人事工作的运行效率低下。
二、提升公立医院人事管理效率的策略
1.加强人事管理人才培训机制
现阶段我国逐步进入知识经济时代，在市场竞争中人才竞争的重要性日渐凸显，知识竞争也由此受到高度关注。因此医院在现代化建设过程中，要想获得一定的竞争优势，在人事管理工作中就应该借助优秀医疗队伍的培养提高医院人事管理效率，促进医院综合管理工作的优化开展。由此可见，在人事管理中加强人才培训机制，对促进高素质医疗服务队伍的培养，以及为医院各项医疗服务工作的开展提供有效的人才支撑，还能进一步促进医院人事管理效率的提高，保证人事管理作用的发挥。在具体操作实践中，医院应该在内部构建公平竞争环境，并对人才构成结构进行系统调整，加强对学科带头人的培训，为人事管理工作作出正确的引领，循序渐进的提高人事管理效率，为人事管理综合服务作用的发挥创造良好的条件。唯有如此，在全面推进医疗体制改革的社会背景下，医院人事管理效率才能够逐步提高，为医院的持久稳定运行提供相应的人事管理保障。
2.加强医院人事管理现代化模式，提升工作效率
①建立正确的人事管理理念知识经济时代也是人才主权时代，医院要尊重群众的工作自主选择权，并根据医院人才需要提供人事管理服务产品，使群众满意。医院要创造价值需具备智慧型人才和职业医院管理者。②用人实行公正、公开、公平、择优的制度。公正，不管通过何种渠道进行招聘工作，都要实行统一标准，一视同仁。公开，不仅对于内部的人才选用做到公开，也要面向全社会进行公开招聘，扩大招聘用人的渠道，为又准备有理想的人才提供和创造更多的发展机会。公平和择优，一个岗位可多人报名，在这些人员中公平择优筛选，录用最合适的人员。③建立公平合理的绩效考核制度岗位类别、层次不同的工作人员建立不同的绩效考核制度，根据医院特点，将岗位所承担的责任，技术问题，管理责任都纳入考核标准中，员工的薪酬分配，人员晋升，培训等跟考核结果有直接联系。绩效考核制度能充分调动员工的工作积极性。④建立良好的医院文化，创造温暖的工作氛围建立良好的医院文化，尊重每一位员工，把所有员工都当做医院不可或缺的财富，给员工创造家庭式温暖的工作氛围，让员工在工作中不再感到枯燥乏味，多与员工进行交流沟通，提供员工参与的机会，医院管理者和员工建立相同的价值观和发展观，让员工和医院的利益结为一体。
3.加强各部门交流，提高各科室的配合效率
医院在加强高效率人事管理工作中，各部门之间的联合和对人事管理工作的支持对人事管理效率的提高产生着及其重要的影响，所以新时期在人事管理效率工作创新发展的过程中，要想进一步提高管理效率，人事部门的工作人员在开展人事管理工作的过程中就应该加强与其他部门的联系，定期组织不同部门之间的工作人员开展座谈会，总结不同部门工作人员对人事管理工作的意见和建议，进而结合医院的具体情况对人事管理工作进行优化调整，促使人事管理工作能够获得各部门的支持和配合，真正发挥人事管理的重要作用，增强医院内部凝聚力，促进医院综合管理工作的全面优化。由此，医院人事管理工作必然能够进入到新的发展阶段，保证医院医疗服务工作的优化开展，促进医院市场竞争优势的获取。
三、结束语
公立医院人事管理的成效直接关系到医院未来的发展。当前医疗改革的深入推广，医院人事管理部门作为协调医院医护人员以及管理者之间的乔梁，在医院管理工作中占有重要的地位，合理的人事管理运行机制是医院人事管理的重要保证，同时还应当完善医院绩效考核制度，提升不同科室之间的配合度，这样才能更好的促进医院人事管理的工作效率，创造有利条件，使之充分发挥效用。
参考文献
[1]吴悠.探究公立医院人力资源管理精细化困境及应对策略[J].管理观察，2015（11）：191-192
[2]秦永方.医院人事薪酬制度与绩效管理新模式[J].中国医院，2015（11）：32-32
质量管理是德国医院管理最重要的组成部分之一，因为在德国，医院的质量管理是由政府与法律来推动和保障的。在德国，医院补偿机制主要采用双重补偿的方法，即医院投人成本和运营成本各有其补偿来源。医院的投入成本来源于州政府财政，凡是列人州政府医院发展规划中的医院，不论是公立医院还是私立医院，均有资格接受财政补助。医院的运营成本则由疾病基金会负责补偿。给予医院财政补偿的政府和疾病基金会均要求医院采取管理措施来保证医疗服务质量，同时德国的法律也要求医院建立质量保证体系，并参与外部的质量认证项目，如ISO、KTQ,JCI等，如果医院不合作或达不到要求的话，医院的财政补偿就会减少与医院签订合同的医疗保险公司会定期派专员到医院检查病历。专员依据相关的标准，如DRGs(疾病相关诊断组）守则，核查病历中的诊断和治疗过程记录，如检查项目、治疗方法、住院日等是否符合要求，如果不符合要求，保险公司会减少医疗费用的支付比例。一般情况下，医院的质量管理人员会对所有病历先进行内部自查和反馈，不断完善临床诊疗常规（临床路径），以控制医疗质量，确保通过保险公司专员的审核。
德国医院根据其规模的大小，设立行政院长、医疗院长院管理培训，医疗院长通常由资深医生担任，护理院长由经过护理专业培训或有临床护理工作经历的护士担任，并且都要求经过强化的医院管理培训。同时，医院管理培训经历也是各科室负责人的任职必要条件。行政院长为医院的最高领导者，与医疗院长和护理院长组成医院的领导决策层。
德国医院于1999年开始试行全面质量管理模式。医院在内部设立质量管理专员，并成立质量管理委员会，每年还主动邀请外部的质量管理部门来评估医院的质量管理工作绩效。全面质量管理的基本工作方法是PDCA循环工作法。医院通过不断修改制定更高的工作标准和更好的管理流程，使医院的管理质量处在持续的改进中。
政府推动、法律保障、质量评审认证机构、医疗保险公司等社会监督体系\专业的领导决策层和科室管理人、专职的质量管理专员、质量管理委员会，这些构成了德国医院的质量管理保证体系。
2.德国医院质量管理新思维
2.1平衡计分卡
平衡计分卡（TheBalancedScorecard,BSC)最初是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。随着管理思维的改变和信息技术的发展，BSC已不再仅仅是企业的绩效管理工具，很多政府机构和公共卫生组织也开始应用BSC来进行绩效管理、质量控制和战略管理。
信息化管理是医院提高管理质量和效率的有效方法之一。医院实现信息化管理之后，会伴随产生海量的数据，但并不是所有的数据都对医院的管理质量有着重要的影响。管理者没有精力，也不需要去关注所有的数据。如何在海量数据中找到与医院目标的实现和管理质量的提高有重大关联的数据信息，这是医院管理者们关心的问题。在德国汉堡的国防医院，质量控制部门就是采用BSC的方法来解决这个问题的。
根据每一年医院的目标和战略，医院的领导决策层和管理层会在一起进行讨论，选取关键数据指标纳入到BSC报表中，并制定相应的数据评价标准进行全年监控。关键数据指标主要包括4个方面：管理运行、财务情况、患者情况和人力资源。最近医院也在考虑纳人持续改进项目的数据指标。
在BSC报表中，每一项关键数据指标都有红、黄、绿3个数据标准区间。当实际数据落人红色区间，数据项单元格显示红色，表示出现问题，需要针对该指标进行调查，查找原因，制定改进方案，并迅速执行以解决问题；黄色表示一般情况，待观察；绿色表示运行良好。加人有颜色区分的标准，使BSC报表看起来一目了然，这样管理者易于掌握实际情况并发现问题。这比单纯的数据查看和比较更有助于管理，而且这些关键数据指标都是与当年医院的目标和战略密切相关的，因此对于关键数据指标的监控，实际上是对医院目标和战略的监控，使医院保持向目标前进，并能及时发现并解决问题。
在汉堡国防医院，BSC报表每月生成一次。负责运营控制和医疗控制的两位副主管分别收集相关的各部门的具体数据，结合其他部门数据，如财务部上报的数据，汇总成全院的BSC数据报表。BSC报表是有层级的，从各个部门的关键数据，到医院整体的BSC报表，使大家保持队形，朝同一个方向前进。当数据项红色示警，发现问题时，质量控制部门的负责人会到出现问题的部门去调查实际情况和问题出现的原因，然后与部门负责人和相关的管理部门进行沟通，提出建议和解决方案。在解决问题的过程中，沟通是极其重要的，部门负责人的配合也很重要。在沟通不畅或负责人不配合的情况下，需要医院的最高决策人进行协调。
汉堡国防医院质量控制部门的负责人Busche先生建议，根据他的实践经验，BSC报表最好以百人为单位，中国的综合性大医院由于规模大，可以以部门为单位（如内科、外科等）来进行BSC管理，最终汇总成全院的BSC报表，部门与医院的关键数据指标应该相同，即目标一致。
BSC于2000年被引人我国医院管理中，对其研究主要集中在绩效评价和薪酬制度的设计等方面，成功的案例不多，没有充分发挥BSC在医院管理中的作用，但很多医院的管理者还在不断地对BSC进行理论研究以及实践和尝试。
2.2持续改进流程
持续改进流程（KontinuieriicherVerbesserungsprozess,KVP)是一个源于日本的管理概念，它所描述的是一个稳定持续改进的流程，机构内所有的部门和所有的员工都被包含在这个流程内。根据KVP的原理，通向成功的道路不是通过改革一蹴而就的，而是通过对生产流程不断的持续性改进和完善才能达到的。
德国的KVP管理中心在5个国防医院中均设有专门的KVP管理专员，来负责KVP项目的管理和推广。KVP项目依托于医院的内部网站，隶属于医院任何机构的个人或团队以及在后备培训期间的候补人员，均可参加KVP项目，提出KVP建议。提交KVP建议时不使用个人姓名，而是使用个人代码，只有KVP管理专员知道个人代码背后的个人或团队，这在一定程度上保证了后期审核的公平性。
(1) KVP的目标是：改进医院的工作效率和管理效率；改善现有资金和资源的投人和使用；减少医院内部和外部的薄弱环节；通过营造积极的气氛和共同进步的可能性，提高员工的满意度。
(2) KVP项目流程：个人或团队填写电子版或纸制的KVP表格；提交KVP建议给管理专员；管理专员初步判断是否属于KVP建议(KVP建议有严格的准人标准）；如果不属于KVP建议，专员会将建议驳回；如果属于KVP建议，专员会到对应的部门进行调查，综合部门负责人和专家组的意见，判断KVP建议是否可行；如果可行，专员将KVP建议上报，经KVP管理中心审核认证后，给提出建议的个人或团队颁发证书，并给予一定的物质或金钱奖励（最高奖励达25000欧元>;最后实施KVP建议。
(3) KVP建议的内容必须包括：现有的实际情况和存在的问题、清晰明确的问题解决方案、建议执行后的期望改进的结果。KVP建议还应该包括建立在节约资源基础上的可实行的提议，提议中最好包含相关的成本预算，以便于对KVP建议进行判断和评价。KVP项目的实现主要基于网络平台和全员的参与，员工可以在医院内部的网站上査看所有的KVP建议信息，以及KVP建议的采纳或驳回状态。
2.3 关键事件报告系统
关键事件报告系统（CriticalIncidentReportingSystem,CIRS)是一种用于提高病人安全度的系统工具，最初应用于工程领域，如飞行安全，2004年德国开始将该系统应用于医疗卫生领域。
尽管医学在不断地发展，先进的治疗技术和药品不断地被发明，我们仍然很难避免一些药物的副作用、组织管理和流程上的失误以及个人的疏忽和无知给患者安全带来的威胁。然而惩罚事故责任人的方法并不能改善这种状况。更好的方式是抓住这些错误带来的机会，从错误中学习，提高病人的安全度。
CIHS是将“近似错误”（未造成实际损害的失误或错误性操作）当成真正的错误来看待，在经过cms标准进行评分和分析后，明确“近似错误”的潜在危险性，提前预防，避免对患者造成真正的损害。CIRS要想发挥其功能和作用一方面需要医院的全体职工对CIRS背后的意义和目标有所了解，并且参与其中；另一方面要求一个不同寻常的文化环境。如果在医院里，犯错误通常被认为是个人的失败和耻辱，就不会有人愿意谈论错误。CIRS的文化是完全不同的，它不是追究“谁”造成了错误，而是追究“什么”造成了错误。
CIRS的理论基础是瑞士奶酪原理。根据奶酪原理，每一片奶酪都代表一个防止损伤的安全屏障，奶酪上的空洞代表每一个操作环节可能产生的失误或技术上存在的缺陷。系统的安全屏障是由许多片奶酪叠加而成的，奶酪上的空洞纵横交错，防止损害事件的发生。但是当叠放在一起的若干片奶酪上的空洞形成完全串联的关系时，系统的安全屏障就会被完全渗透，表明安全事故或质量事故必将发生。
汉堡国防医院的CIRS系统将“关键事件”分为10个不同的等级，从轻度失误，未造成任何不良后果，到重度失误，不可避免的造成损害。医院的每一个员工都可以通过网络上的CIRS,匿名上报“关键事件”。专家组会根据cms评分标准对每一个“关键事件”进行评估和分析，并且在医院内部网站公布“关键事件”的相关信息，供全体员工学习。通过CIRS上报“关键事件”没有任何奖励，也没有任何惩罚，由于是匿名上报，员工更愿意参与其中。
2.4 PDCA质量改进环
PDCA(Plan-Do-Check-Act),即计划一执行一检查评估_实施改进。PDCA质量改进环是一个产品和服务的质量以及工作流程不断改进的循环，贯穿着持续改进的理念，也是全面质量管理的基本方法。与KVP不同的是，KVP只是一个具体的质量管理项目，而PDCA已经成为一项基本准则，融人到医院的每一项管理行为当中。
德国医院的管理者在做一件事或一个项目时，基本都是按照PDCA的模式来进行的：P，事先一定要做一份细致的计划，要明确做事的目的（为什么要做）和目标（究竟要实现什么）；D,在执行时，进行严格的时间管理和标准化管理，明确每一个时间段内要完成哪些任务，以及如何完成这些任务；C,针对目标，要有可测量的关键业绩指标或行为指标，要确保任务或项目的成果是可评估的，通过对关键指标的测量，管理者可以知道任务或项目的完成情况和效果；A,根据评估结果，发现问题和不足，找出解决方案，持续改进。
德国医疗透明管理制度与标准委员会（CooperationforTransparencyandQualityinHealthcare,KTQ)是德国目前最权威的医院评审机构。KTQ的认证标准就是以病人为中心，以PDCA改进环为基本模式设置的。我国在医院评审中也引人了PDCA改进环的理念。2011年，当时卫生部的《三级综合医院评审标准（2011版）》转向医院内涵建设的评价，在评审思路方面强调PDCA循环和安全质量的持续改进。在随后的《三级综合医院评审标准实施细则（2011年版)》中，更是几乎每一个章节都灌输了持续改进的理念。
1 建立健全规章制度
根据《医院感染管理办法》、《医院消毒技术规范》、《医疗机构口腔诊疗器械消毒技术操作规范》的要求，结合我院的实际情况，修订完善了《医院感染规章制度》、《消毒隔离制度》、《诊疗器械清洗消毒制度》、《消毒灭菌效果监测制度》、《医疗废物管理制度》等，医院感染管理人员对各项制度落实进行检查，使医院感染管理工作有章可循，逐步制度化、规范化。
2 加强医务人员的培训
认真组织学习和全面贯彻《医疗机构口腔诊疗器械消毒技术操作规范》，正确掌握消毒灭菌技术及自我防护等专业知识，现场指导，并下发了医院感染规范及相关资料，组织参加上级有关部门举办的感染管理培训班，定期不定期进行考核，强化贯彻学习。
3 加强患者的宣教
在门诊大厅制作我院口腔器械消毒灭菌流程图，并宣传患者口腔诊治中医院感染的传播途径及危害，让患者对医务人员规范操作给予监督。
4 注重合理布局建设
合理的建筑布局与功能流程可以防止污染环境，防止医院内的交叉感染。各个诊室互相独立，诊疗区与清洗消毒区严格区分，清洗消毒区内的清洗间、灭菌间及无菌间均独立设置，做到洁污分开，人物分开，避免交叉感染。
5 加强口腔诊疗器械的清洗消毒与灭菌
口腔诊疗器的清洗、消毒、灭菌要指定专人监管，配备清洗消毒灭菌必须设备，如超声清洗机、注油机、灭菌器等，制定清洗流程：清洗酶洗超声清洗精洗干燥注油消毒或灭菌。凡是进人患者口腔的诊疗器械必须做到一人一用一消毒或灭菌；凡是接触患者体液、血液的修复、正畸模型等物品送技工室操作前必须消毒灭菌。
6 加强诊疗环境清洁消毒
严格三区划分，每天工作后进行终末消毒处理，用含氯消毒剂行台面、地面等擦拭消毒，空气用紫外线照射消毒。冷光灯开关及拉手采用灭菌保护套，一人一更换。
7 加强医务人员诊疗操作中的职业防护
预防与控制医院感染是保障患者安全，提高医疗质量以及维护医务人员职业健康的一项重要工作。在诊疗过程中必须穿工作服、戴口罩、帽子、一次性无菌手套，必要时戴防护面罩，要求每例患者诊疗前后均用免洗消毒液洗手，更换一次性无菌手套，定期为医务人员进行健康体检并给予预防接种。发生职业伤害后立即采取相应的保护措施，并报告感染管理科，进行相关血液疾病的检查并定期随访等。
8 加强医疗废物的管理
根据《医疗卫生机构医疗废物管理办法》，严格质控医务人员废物处置执行情况，必须按照感染性废物、病理性废物、损伤性废物、化学性废物、药物性废物处置，做好医疗垃圾的收集、贮存工作，一次性口腔器械严禁重复使用，专人负责医疗垃圾的管理，及时登记垃圾的种类、数量、交接时间、最终去向及经办人等，严禁遗失及造成污染。
9 加强一次性医疗用品的采购，使用和管理
严格把好一次性医疗用品的采购、使用、回收、消毒处理各个环节的质量关。对所购进的一次性使用的无菌物品必须来自国家定点生产厂家，须证件齐全。各诊室使用前必须认真检查小包装上的有效期，有无破损、漏气等，严把使用关。
10 加强医院感染的管理监测工作
自从前几年我国实施了各级医疗改革，医院在档案管理方面也面临着巨大的挑战和机遇。新时代背景下，医院档案管理必须面对现实，着重考虑未来的发展方向，为医疗工作提供更好的服务，努力解决医院各部门的相关问题。
一、医院档案管理现状及相关问题
（一）医院内部管理人员不重视档案管理工作。目前我国高新技术已经深入到各行各业中，各级医院也逐渐建立起科学完善的档案管理系统，可是如果没有领导层面的重视，就会直接导致档案管理出现更大的问题。从深层次分析，很多医院内部档案管理团队整体的专业素养不高，很多工作人员难以跟上时代的脚步，不能掌握现代档案管理系统操作，甚至很多老员工没有接受过系统专业的档案管理知识培训，对于医院档案管理工作只看到了表面，从思维和认识上还没有达到准确的高度。真正的医院档案管理不仅要实现档案资料的整理和保存，而且要给医院其他部门的工作带来便利的服务，帮助医院提升自身的价值。观念决定行为，如果没有从思想层面上达到对医院档案管理工作的重视，那么医院档案管理工作只会保持在原先的水平，难以维持长久的发展和进步。
（二）医院档案管理模式较为落后。当前，很多医院对档案管理没有投入足够的重视，甚至有些医院管理者只将眼光放在医院部门的业务发展上面，盲目追寻短期收益，忽略了档案管理工作在医院运行过程中的重要地位，很难增加人力物力财力去建设专门的档案管理设备，招聘专业管理人才进行档案管理工作指导。很多医院档案管理工作室面?e窄小，设备老化，跟不上科技的进步，不仅缺乏先进的电子设施，而且管理模式跟不上医院业务水平，仍然使用过去的管理模式，很容易造成档案受损或丢失。
二、充分利用专业管理人才的专业技能，改变档案管理模式
（一）引进专业的档案管理工作人员。到目前为止，由于我国内部医疗资源有限，很多大型医院与县乡级医院之间的差距随着经济的进步也越拉越大，与之伴随而来的是下层医院的医疗技术和管理技术难以及时满足社区的要求，很多有关职位不能顺利展开系统的训练，直接造成医院内部管理队伍层级出现断层的现象。医院管理者必须重视这类问题的发生，加强医院人才梯度构设，妥善解决此类问题。现如今，如何帮助医院实现档案管理工作人员的培训逐渐成为很多管理学研究者讨论的热门话题。可是讨论至今，还是没有形成完善的统一的解决思路。医院唯有首先引进一些专业的档案管理人员，充分利用先进的科学技术和信息技术，建立有效的档案管理模式，才有可能利用高效的档案管理工作为医院业务作出应有的贡献。
（二）建立完善的档案管理人员培训计划。在互联网时代，我们可以充分利用互联网带来的便利，建立互联网+云培训平台，利用该平台将各个医院整合起来，传授优秀医院的档案管理经验及相关专业知识，方便下级医院学习，建立有效的管理培训系统，让更多的医院档案管理人员可以实时接受系统化训练，构建训练流程和档案管理手册，进行精确培训后方便管理者对管理工作人员做出绩效评价，形成培训的闭环顺序，最终实现档案管理团队能力的提升和专业水平的上升。
三、利用大数据实现商业分析帮助医院进行档案工作改革
医院档案管理工作改革第一步就要做到思想观念上的改革，跟上新时代的脚印，利用不同的互联网平台，让原本死静的档案资料变为灵动的档案资料，实现这一点就要利用联网手段实现医院档案资料的数字化和信息化，以此方便医院工作人员档案的查阅。在最近几十年里，下级医院依靠优质的医疗设备已经成为医疗界的普遍情况，但是利用档案管理实现百姓复查的技术还没有得到妥善解决。由于我国基层群众众多，医疗人员分散到各乡各镇之后就变得稀少，导致稀缺的医疗专家难以顾及每一个镇每一个乡，造成专家资源的浪费。再加上我国很多大型医院内部病人太多，分散治疗难以真正落实下来。大家都知道疑难杂症的病人应该到大型医院看病，小病小症的病人应该到低层医院医治，可是不同病人的病情不同，这样就会有很多病人不管三七二十一，都来大医院看病。现在有了互联网医院档案管理系统，病人可以通过网上平台的询问与信息的填写，迅速找准自身定位，医院也可以轻轻松松实现分诊，提高医院办事效率，增加医院的业务量。只有建设有效的档案管理系统，完善医院内部档案管理模式，提高医院档案管理工作人员的专业技能和专业素养，医院才能跟上国家前进的步伐。
关键词：医院；电子档案；管理
中图分类号：G271 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01
在科学化的医院管理体系中，档案管理是一项极为重要的基础性工作，理应受到管理层的重视。作为医院管理的工作重点之一，档案管理在科学研究、医疗教学等方面影响甚广，工作人员也越来越重视在档案管理的过程中采取创新资源、利用信息等形式。医院主要参与药品管理、预防保健、医疗卫生、科研教学和其它相关活动，期间以医院档案形式记录各种具有研究价值的图表影像、文字声音等应用到多种载体的历史内容。传统管理形式无法满足医院档案的庞大储量，需要管理部门针对部分失效档案进行材料提炼和信息加工，这个过程中不可避免地存在着一些不完善之处，造成一系列信息错置或资源浪费的现象。如今社会逐渐步入信息时代，传统模式难以满足档案管理的数字化需求，而科技的高速发展也拉动了电子档案的广泛应用，为医院档案的管理工作带来福音。传统的医院档案多采用文书文档的存储形式，随着医疗信息技术的进一步发展，档案管理范围扩展到一个新的台阶，管理模式也随之转化为层次丰富的存储形式。医院管理体系已经正式将医院信息系统列入建设重点，在不断灵活化的应用中发挥其重要作用。
一、电子档案的基本特点
以数据形式记录各种各样的电子化归档文件，存储在包含大量参数和相关信息的软件里，即为电子档案。传统档案具有社会性、联系性、回溯性、本源性，对于以上特性电子档案都能有所体现，并且涵盖了更多电子化特征：集智能检索、海量信息与标准加工于一体；能够分离解析载体与信息；具备集成性的文件分类；在短时间内收获较强的实际效果；过度依赖与硬件设施和软件系统。
二、医院电子档案管理中存在的问题
1.档案管理分工不明，多头管理。无法准确区分档案管理各个层次的职责，导致管理达不到应有标准，严重影响了档案的安全性和完整性。目前，医院档案管理是一个多部门管理档案的格局。比如医院的综合档案室一般只管理文书档案、科技档案、财务档案等，而医疗文书档案、各种检查影像等又分属其他医务部门管理。
2.医院电子档案管理的意识和制度不健全。缺乏规范化的电子档案管理制度，相对滞后的医院管理电子化进程，都大大拉开了档案管理水平与需求之间的距离。目前，医院还没有订立出纳入管理范畴的档案类别，没有建立合理的归档程序，也没有列出统一化的管理标准和科学化的管理模式，管理层忽视了档案管理培训，工作人员尚未通过多种形式的宣传活动深入了解档案管理的真实内涵。
3.档案管理人员素质有待提高。由于医疗是一门专业性很强的专业，目前医院的档管理人员在文化程度、医疗技术知识、医疗管理流程、电子信息技术、档案专业知识等方面均有待提高。档案管理人员知识结构单一，缺乏系统的档案知识培训，致使许多档案管理人员的综合素质和管理水平跟不上形势的发展，主动性和创新性不够，不适合现代化的档案管理要求。
4.档案管理设施不全，档案管理软件不能满足要求。医院涉及的档案内容相当庞大、繁杂，这就意味着电子档案管理科室的覆盖面是极为广泛的，虽然计算机技术日益成熟，但医院的档案管理尚未达标，阻碍了档案的信息化发展，整体速度较慢，完成度较低。重复建设相当常见，像是影像检查系统、检测化验系统、病历病案系统、统计收费系统等部门合作的一致性很低，规格不同无法通用，也就难以实现档案信息的资源共享，脱离档案的信息化管理范畴。
三、改进医院电子档案管理的思考
1.健全档案管理制度，规范档案管理行为。此举能大大减少随意管理档案的现象，确保档案管理的持续工作与健康发展。例如：建立电子档案收集和归档制度，电子档案的利用、保管制度，制订电子档案的保管期限、归档范围等规定等。
2.建立标准化、规范化档案管理体系。就现阶段而言，应尽早将数字化管理需求纳入档案管理的工作中心，从传统的实体文档管理进一步转化为现代化信息管理，如此一来，管理对象就是信息资源，就能以数字化载体对档案加以处理，创新技术，优化资源，合理管理档案信息。
3.加强培训，提高认识。负责档案管理的工作人员应具备的知识包括医学管理、医疗规律、信息技术、网络安全和工作流程，应具备的技能包括网络管理安全、数字化医疗设备与管理，尤其是数字化信息技术的医疗手段，电子档案管理亟待知识更新与技术更新，与时俱进方能满足日新月异的时代需求。医院科研人员应自觉提高自身对于电子档案的科学认知程度，做到完整收集并保存各种电子档案。医院监督人员要努力学习国家颁布的相关法规，深入理解档案管理相关的条例规章，结合各个单位的实际规定，有效提高工作效率和管理质量。
4.加大档案管理的投入。电子档案管理的质量直接影响到医疗安全，只有保证完整性的档案信息，才能真正有助于医院开展科研、教学活动，进而促使档案管理能够发挥其最大效力。医院管理层要加强对档案管理的重视程度，加大对硬件设施和软件系统的资金、技术投入，优化计算机和刻录仪器的性能配置，及时更新软件版本和存贮空间。另外，网络安全势必要加强防范，保证数据加密和防火墙的稳定性，保障电子档案运行过程的安全性和秩序化。
医院的电子档案管理可以实行档案管理与其他信息管理分开的方式，这种方式主要由信息科和综合档案室两部分组成，信息科负责医院病案统计管理、图书管理和计算机管理，综合档案室主要对各种门类、载体的档案进行统一管理，并对本单位的档案工作进行监督、指导和检查。只有融合两个部门的专职专责，才能协调配合，达成完美的合作效果。
四、结束语
当前，科技时代要求信息技术做出更高效更迅捷的回应，医院也应更新档案管理观念和制度，时代步伐不断提醒着医院档案管理，从传统的、老旧的、单一的模式中脱离出来，结合现代化的信息技术手段，进一步提升档案管理水平。相关工作人员也要不断创新，完善自身技能，积极参与到医院档案管理事业中去。
参考文献：
[1]朱玉静.浅析医院电子档案管理[J].大家，2010（10）.
关键词：公立医院；绩效管理；问题探讨
1前言
某三级甲等公立医院，成立于上世纪五十年代，经过三代人的奋斗，医院床位规模由几十张扩大至上千张，因其专科特色优势明显及服务态度良好，在当地老百姓中享有盛誉。但是由于政府对医院投入不到位、医疗服务定价的不合理等因素影响，加上医院经营理念趋于保守，医院面临着发展的瓶颈。医院管理层通过反思，决定以建立现代医院管理制度为契机，对医院管理工作实施改革。绩效管理作为医院管理工作中的一项重要内容，其能否有效实施，对于医院管理和发展具有较大影响，科学改进医院绩效管理方式，有助于提升医院管理特色，为医院管理工作实施的科学性发展奠定了基础。
2加强公立医院绩效管理的必要性
公立医院在性质上与私立医院有着明显的不同，且在经营方式和经营理念的应用上，与私立医院之间也是有明显区别的。在当前社会经济发展中，对于医院之间的管理要求越来越高，只有顺应市场化发展需求，调整医院管理方式，才能对医院的可持续发展起促进作用。绩效管理作为医院管理工作的重要内容，是实现医院发展战略的重要抓手。绩效管理工作的实施，有助于提升和改进医院管理能力。而加强医院绩效管理是当前公立医院管理工作实施中，需要迫切转变的一项工作，也是在公立医院发展过程中，应该重点强化的一项工作[1]。
3公立医院绩效管理中存在的问题
3.1绩效管理重视不够
通过对某公立医院研究发现，在医院管理中，对绩效管理工作的重视程度明显不够，很多职工将绩效管理片面地理解为“发奖金”。在相关工作实施方式和工作布置体系的构建上，更是远远没有落实。现有医院管理工作开展中，采用的管理模式仍然是传统的人力资源管理模式，这种模式运行下的医院管理工作实施存在着一定的难度，通过绩效管理工作实施，调动公立医院人员工作积极性，但是由于某公立医院在工作实施中，没有将该项工作落实，因而影响了医院绩效管理工作实施[2]。
3.2绩效管理辅导欠缺
对于公立医院绩效管理工作实施而言，科学的绩效管理辅导可以改善医院绩效考核情况，为医院绩效考核管理工作实施提供了帮助。但是由于公立医院绩效管理工作实施中，对于绩效辅导工作实施还存在着一定的难度，因而使得绩效管理工作实施出现了差异，阻碍了医院绩效考核管理工作实施。某公立医院在现有医院绩效考核管理中，采用的是传统医院管理方式，该种管理方式实施过程中，没有将绩效考核工作落实到医院管理工作实施中，因而影响了医院绩效考核管理工作实施[3]。
3.3绩效管理指标针对性差
绩效管理指标指的是在医院绩效管理工作实施中，为提升医院绩效管理质量而采取的一种绩效管理方式。在当前医院绩效管理工作实施中，由于对绩效管理工作实施观念认识不同，使得绩效管理工作实施中，对绩效管理指标的确定出现了一定的差异。并且通过某公立医院绩效管理现状研究发现，某公立医院绩效管理工作开展中，由于对绩效管理指标制定存在机械性地照搬国家标准或借鉴其他医院的指标的情况，指标设定偏离医院实际，因而影响了医院绩效管理实施效果，不利于医院绩效管理工作落实[4]。
3.4绩效考核结果应用不及时
对于公立医院绩效管理工作实施而言，绩效考核管理结果应该应用到薪酬管理、评优评先、岗位聘任等工作中。但是大部分公立医院在绩效管理工作开展中，都是流于形式，没有将绩效管理考核结果应用到医院管理工作实施中，对医院绩效管理工作实施和规划造成了严重的影响。以某公立医院为例，在现有医院绩效管理工作实施中，相关人员对于绩效考核管理结果的认识就存在着严重的偏差，使得绩效管理工作实施质量受到了阻碍，不利于医院绩效管理工作落实。
4加强公立医院绩效管理的方法和途径
4.1正确制定绩效管理计划
针对某公立医院绩效管理工作实施中存在的问题，需要在绩效管理计划制定上作出科学的改进，只有绩效管理计划改进制定工作得到落实，才能更加完善的展示出公立医院绩效考核管理特色。而正确制定绩效管理计划，是公立医院绩效管理工作实施的前提，是公立医院现阶段管理工作实施中应该重点完善的转变的一项工作。首先，在绩效管理计划制定过程中，应该根据医院的发展战略和目标任务要求，结合管理工作的重点和难点，科学地构建医院绩效管理体系，以此提升公立医院绩效管理水平。其次，以绩效管理为标准，制定医院绩效考核控制体系，完善绩效管理筹划，提升绩效管理特色[5]。
4.2做好绩效管理辅助
对于某公立医院绩效管理工作实施而言，绩效管理辅助工作实施可以推动医院绩效管理工作实施，为医院绩效管理工作实践提供了帮助。作为某公立医院绩效管理人员，在绩效管理工作实施中，应重视并落实绩效管理辅助工作，确保在绩效管理辅助工作的处置和实施过程中，有效地调整医院绩效管理方式，为医院绩效管理工作的实施提供帮助，展示出现有医院绩效管理工作实施特色。例如，召开医院绩效管理培训会议，对绩效管理的内容进行广泛的宣传培训；深入科室，有针对性的答疑解惑等等。通过各种形式的绩效管理辅助工作，提升绩效管理质量[6]。
4.3转变绩效管理指标
对于医院绩效管理工作实施而言，绩效管理指标的确定是非常有必要的。在当前公立医院绩效管理工作实施中，由于公立医院绩效考核方式转变，使得公立医院自身绩效考核质量出现了显著的差异。所以通过绩效管理指标转变，起到调节和改善绩效管理考核目的，实现了对医院绩效考核管理的科学性控制，为医院绩效考核管理工作布置和实施提供帮助[7]。
4.4重视绩效考核结果反馈
对于某公立医院绩效考核管理工作实施而言，绩效考核管理结果的认识和反馈也是非常重要的。2019年1月国务院办公厅印发了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，明确从2019年起在全国启动三级公立医院绩效考核工作，以此促进公立医院的转型升级。特别强调绩效考核结果将作为公立医院发展规划、重大项目立项、财政投入、绩效工资总量核定等工作的重要依据。由于绩效考核管理工作实施方式改变，使得医院绩效考核要求越来越严格。通过对医院绩效考核管理工作实施，将绩效考核管理结果应用到学科发展规划、岗位聘任、职称晋升、薪酬管理等工作中，促进绩效考核管理工作的落实，提高医院的综合服务能力和运行效率。
4.5调整绩效管理对策
针对于某公立医院绩效考核管理问题，应按照国家对三级公立医院绩效考核内容及绩效考核指标体系，调整医院的绩效考核管理方式，修订医院绩效考核指标。通过全方位的绩效考核管理工作筹划实施，为医院绩效考核管理工作实施提供稳定的基础，确保在后续绩效考核管理工作实施过程中，起到引导和调节医院绩效考核管理工作实施方式，改进医院绩效考核质量。
5结束语
综上所述，公立医院绩效管理中，应该注重对绩效管理问题分析，同时还应该根据国家的相关政策及行业规范，从医院绩效管理方法和途径上做出相应调整，从而为公立医院绩效管理工作实施提供帮助。通过本文的研究和分析得出，公立医院绩效管理中存在的问题主要体现在以下几方面：即绩效管理重视不够、绩效管理辅导欠缺、绩效管理指标针对性差和绩效考核结果应用不及时等。对于公立医院绩效管理强化对策实施则需要从正确制定绩效管理计划、做好绩效管理辅助、转变绩效管理指标、重视绩效反馈和调整绩效管理对策等五点进行。
参考文献
[1]柴盛.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].经济师，2018，25（05）：156-159.
[2]韦艳琳.新医改形势下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国现代医生，2017，22（18）：105-108.
[3]梁敏思.对如何加强公立医院绩效管理的研究[J].现代经济信息，2018，22（06）：143-145.
摘要：医疗业务档案是医院医疗业务管理工作的系列资料记录，是医疗单位档案的重要组成部分，是医院领导决策和制订规划的科学依据，也是医务人员从事临床科学研究的重要凭证。目前医院档案管理普遍存在重视党政、人事、基建、设备、财务等各类档案，轻医疗业务档案管理。因此，档案员抱怨业务档案难收，而职能业务部门却埋怨综合档案室管得太多。2001年12月6日最高人民法院规定医疗纠纷实行“举证责任倒置”［1］以来，加强医疗业务档案的管理［1］，提高医疗管理水平，对于促进医疗事业的发展具有重要作用，应列入医院业务管理建设重要的议事日程。
1医疗业务档案管理探索
1.1加强医疗业务档案管理根据医院业务改革归档范围：一般医院的医务部、护理部均抓质量、管理，由于两个部门各自独立，难以把医疗业务综合反映。论文百事通随着医院管理专业化的要求，综合业务部门走向专业化之路已成必然趋势。为此成立专门质量管理部门-质量控制部，把质量控制的职能从医务部和护理部中分离出来，同时全面监控全院的医疗质量，负责检查、督促、改进、医疗纠纷事件的管理等，使质量管理工作逐步走向系统化、规范化、标准化。医务部负责医疗制度的制订与落实、进修管理、医务人员调配、各科室业务协调、资源调配等日常医务管理工作，管理病案室、院感科，医务部就会形成较全面的相关资料。护理部负责全院护理人员的培训、护理制度的制订与落实、流程改造、人力资源调配、护理市场拓展、新技术、新项目开发等。科教部负责全院科技申报、报奖，带教工作、继续教育管理等工作，主要职能部门形成的资料较全面地反映一家医院整体医疗业务的管理水平。根据日常工作和职能，职能部门之间需要经常沟通了解，及时变更归档范围。
1.2建立一支高素质的专、兼职档案管理员
目前兼职档案员队伍常不稳定，行政人员实行轮岗制，人员一年半载就会更换。应向各级领导宣传档案工作法规，提高员工的法规、责任意识。在人手方面予以支持。综合档案室要及时了解人员调动情况，并对新同志进行档案管理培训，每年邀请档案局老师对全院兼职档案员进行专业培训，鼓励档案员参加继续教育学习和外出理论研讨交流。职能部门是医院管理的主要部门、日常事务烦琐，人员少、工作忙，希望把原始材料全部提交综合档案室，就不用再管了。档案员需要不厌其烦地上门指导，有计划重点帮助整理，从分类、装订、整理各个环节进行指导。1.3业务档案的收集、整理、归档
医疗业务档案的收集和整理，需要制定《医疗业务档案归档制度》，参照文书档案整理规则，按照年度－问题分类。(1)医务管理主要有：医疗制度的落实、进修管理、会诊协议和记录、病例讨论制度及记录、学术委员会记录、技术水平年度考核资料、医疗队卫生支农工作汇总、下乡证明、临床医疗质量与工作效率年度报表、健康教育宣教资料、传染病报告记录、医院内感染管理措施、监测记录、执业医师注册管理，以及药剂、检验、病理、麻醉、放射的管理。质量控制管理主要有：医疗事故争议登记报告处理、医疗安全报告措施效果评价，安全教育内容会议记录、服务质量监控组织、病历书写质量标准及监控考核方法、年及季度监控汇总。护理管理制度落实检查记录、护理查房记录、护理教学培训记录、护士技术操作考核评价记录、护理书写质量考核。(2)专业技术人员业务档案的收集整理：为全面反映员工的专业技能和业务素质，对每一位专业技术人员建立业务档案。一人一卷，按照姓名拼音排序建立人名索引。事先向各部门说明要提供的材料范围，让他们平时有意识地积累资料。向多部门收集，需要较好的沟通协调能力。各部门提供的材料较琐碎且数量大，每年由各部门派人一起整理。专业技术人员的业务档案包括四方面主要内容：①基础材料：个人基本情况，包括个人简历、工作经历；有关学历、学位证明、证书；从事专项技术工作的年限证明材料；参加各种专业培训学习的证明、证书、鉴定、成绩单；参加支农和卫生下乡等医疗工作情况。②从事卫生技术工作的成果材料：著作专题研究报告；学术论文；专业技术新成果鉴定书；其他具有备案价值的各种技术工作成绩的证明。③专业技术任职、技术资格评聘材料：专业技术职务任职资格申请表、申报表、考评表、审批表、证书复印件、聘任合同、任命书。④其他材料：三基考核材料、先进工作者证书、奖状；对外合作攻关成果材料；参加专业学会的证明；工作失误差错材料。(3)完善的病历档案：病历档案对医院有着特殊意义，它是医疗工作的全面记录，客观地反映了疾病诊断、治疗及其转归的全过程。病历档案是医疗活动信息的主要载体，教学的极佳教案，科研的良好素材，而且也是评价医院医疗质量、技术水平、管理水平的依据，同时又是在发生医疗纠纷时医院举证的重要依据。特别是近年来，病历档案在刑事诉讼、金融保险等服务方面发挥了主要作用。病历档案保管完好，能及时地收集、整理、归档、利用，并且与医院管理系统数据接口，使用方便，为临床研究发挥了很大的作用。
1.4重视利用，加强编研为临床服务
根据医院医疗业务管理的需要，档案管理人员在各部门调研沟通的基础上，编辑出：《医院管理制度汇编》、《各部门岗位职责和人员职责》、《基础数据汇编》、《病历书写指南》、《常用药物手册》、《医学论文汇编》、《疾病病种索引》等十余种汇编材料，为医务人员在平时工作参考提供方便。其中《病历书写指南》、《常用药物手册》对每位医生来说都非常重要。
2加强医疗业务档案管理的建议
医疗业务档案管理是一个复杂的系统工程，是医疗单位管理工作的一项基础工作。结合本院工作实践，作者认为加强医疗业务档案管理要从以下三个环节入手。（1）领导支持：要通过各种形式向领导（院领导和部门领导）宣传《档案法》和有关档案工作法规，充分认识医疗业务档案的重要性，提高领导对档案工作重要性的认识。争取领导的支持，把档案工作列入议事日程，纳入管理规划，做到经常研究档案管理，及时解决档案工作问题，为提高档案管理水平创造条件。（2）用标准规范工作：保证医疗业务档案系统、完整、准确。严把收集关是医疗业务档案的基础，只有做好收集工作，才能保证完整、准确、系统。因此要进一步明确医疗业务档案的归档范围。对归档不齐全的档案材料进行复制，对不符合要求的文件材料，不予签收，保证提高档案基础材料的质量。提高全体医务人员的档案意识，在各个工作环节形成的文件材料，要及时收集登记，由兼职档案员收集整理，最后移交档案室。（3）完善医疗业务档案管理制度：逐步实施电脑档案管理，便于储存、检索、开发、利用。医疗业务档案工作要列入各有关科室的部门职责、岗位职责。印发档案管理标准和档案鉴定统计等各项规章制度到各科室，使档案工作走上制度化、规范化、标准化的轨道，促进医疗业务档案管理工作上一个新台阶。
床位是医护人员开展治疗工作不可或缺的重要设施，也是医疗卫生资源中的硬资源。有研究表明，对床位进行合理配置与利用，能为医院的整体运营提供一定的动力。然而，分析目前医院床位管理的现状可知，在工作繁重的科室及患者流动性大的病房存在着较大的安全隐患，如床位分布不合理或床位严重紧缺，易引发不良事件的发生，加剧医患矛盾。因此，对床位进行合理管理是开展医疗工作的首要前提［2］。加强床位管理能够降低医疗风险，保障患者治疗期间的安全性，促使床位发挥最大效用，提高医疗资源的利用率。
2床位管理存在的问题
2．1床位数量无法满足实际需求
目前，我国大部分医院的床位数量在明显增加，但与不断增加的医疗需求相比仍显不足。很多医院难以满足患者的住院需求，医院普遍存在床位不足的情况。由此可见，床位管理是医院管理要解决的首要问题。只有保证床位设施符合需求，才能保障患者得到有效的治疗。
2．2未对床位进行有效利用
目前，我国的医疗管理体制与经济发展之间尚存在不适应的情况，同一个区域的卫生资源有着不同的投资主体，且成立了不同的管理部门，由此需大量购置医疗设备，并配以充足的医疗人员，不少医疗机构的床位未得到有效利用。
2．3床位分布不合理
在利益的驱动下，卫生人力资源与床位资源等均集中在经费充裕的地区，导致城乡床位配置严重失衡［3］。尤其是偏远和贫困地区，床位普遍短缺。随着改革开放的深入，我国东部地区因地理条件优越，加上政策倾斜，医疗资源较东部地区相对集中，导致地区之间床位资源严重失衡。
3加强医院床位管理的措施
3．1建立床位管理制度
床位管理是医院各科室开展医疗工作的前提，管理者应将床位管理作为医院管理工作的切入点，根据医院实际及患者需求，建立相应的床位管理制度，要求医护人员在诊疗过程中，明确各自职责，严格依据床位管理制度规范各项操作，确保医疗服务质量的提升，促进医疗效率的提升［4］。
3．2完善卫生经济政策
在医疗卫生产业中，相关部门应结合医院需求，充分利用医疗投入资金，确保财政资金的导向作用得到充分发挥。资金的使用重点应放在床位建设上，改变资金随床位改变的现象。借助财政杠杆，将床位管理模式转变为内涵建设模式，重视质量结构与经济效益，实现节约型增长。
3．3合理规划区域卫生
目前，国际上已将合理规划区域卫生列为先进的科学管理模式。在社会主义经济体制下，合理规划区域卫生，不仅是政府对卫生事业进行宏观调控的重要手段，也是合理配置卫生资源的必然需求。从某个角度讲，合理规划区域卫生并非是过度削减卫生资源，而是对卫生资源配置加以优化，保证卫生资源能够满足患者对卫生服务的需求［5］，避免卫生资源的浪费。医院若想通过增加经费、开发资源及借助床位管理等方式提升医院的供给能力，就要充分发挥需求的导向作用，适当调整与优化医疗资源的结构。
3．4合理配置管理人员
对床位的管理，首先要合理配置床位工作人员。床位管理是一项专门的管理工作，需要管理人员具备专业的管理技能，能够结合管理经验有条不紊地进行管理。因此，医院相关管理部门应将诊疗范围作为床位管理的根据，分析医院的诊疗情况，按照相关法律法规所制定的要求，合理配置床位管理人员，例如医务人员主要负责医务性工作，而非医务人员的工作则在于非医务性工作。同时，根据医院相应需求细分医务人员，要求医生具备已注册职业资格书，并且经过专业理论与技术培训，通过各项考核，自身具备一定的工作能力，方可承担床位的管理工作。而护理人员也需经过专业理论与技术培训，在经过各项考核，并且掌握各类疾病护理方法与控制感染方法后，方可担任床位护士一职。
3．5定期开展管理培训
有报道显示，部分医护人员进行床位管理时，因缺乏管理知识和经验，导致管理效果不理想。为了提高医护人员的管理意识，提升管理水平，医院相关部门应定期开展相关培训，讲解床位管理方法、原则与目的，提高医护人员对床位管理重要性的认识，培训后进行考核，了解不足，针对薄弱环节加强培训，确保医护人员能够掌握相应的管理方法，提高床位管理水平。
3．6提高床位利用效率
相关部门进行管理时，应更新管理理念，摒弃传统的管理方法，以促进床位利用效率的提升。在管理过程中，医院应将患者的医疗需求作为中心，结合病房中床位的使用情况灵活调整床位结构，合理分布病房中的床位，例如将未使用的床位及时调换至床位紧缺的病房中，或是适当减少使用频率低病房中的床位，显著提升床位的利用效率。此外，严格依据医院标准化管理，对病种平均住院日进行限定，强化病房管理，加以协调门诊、病房与医技科室之间的关系，显著减少患者等候治疗的时间，针对已康复或是病情恢复良好可出院的患者，则积极动员患者出院回家休养，缩短患者的住院日，为新入院的患者提供床位，确保床位得到合理的应用。
[论文摘要]本文分析了目前医院财务管理过程中存在的问题，并对如何加强医院全面财务管理进行了思考，提出如何采取有效措施加强财务管理，保证医院健康发展的有效途径。
随着市场经济体制的建立与逐步完善，医疗卫生体制、医疗保障制度和药品流通体制三项制度改革的全面展开，医疗服务市场竞争日趋激烈，新情况的出现势必要求医院的经济运行机制必须适应新形势的要求，加强管理，拓宽筹资渠道，努力降低服务成本，提高经济效益，为人民群众提供质优价廉的医疗服务，增强自身的竞争能力和发展能力，这就要求医疗单位不断提高财务管理水平，进行财务制度创新。
一、当前医院财务管理中存在的主要问题
（一）资金管理手段单一
财务管理是医院管理的一部分，是有关资金的获得和有效使用的管理工作，主要是资金的筹集、投放和分配的管理工作。财务管理的职能是决策、计划和控制。目前医院是将财务机构和会计机构合二为一，大量的人员和工作重心都集中到会计核算工作上，从而形成了注重会计核算而轻视财务管理工作的现象，致使财务管理职能与会计核算职能相互混淆，不能明确财务管理和会计核算各自的工作重点和目标，严重削弱了财务管理工作在医院管理中的核心地位。
（二）预算方法不科学，导致预算严重偏离事实
目前，大部分医院在编制预算过程中，对预算管理的重要性重视程度不够，往往认为预算管理只是财务部门的事情，导致编制出来的预算往往缺乏科学性、可操作性以及缺乏有效的监督。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算，但是全面预算管理所涉及的预算项目很多．不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律。如果在实践操作过程中孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，易造成预算严重偏离事实的后果，同时也会导致决策者作出错误的判断。
（三）医院法人财务管理水平低下
当前医院的主要领导大多数是在医学专业领域有一定成就的人员，他们凭借专业水平取得医院的领导地位，但是没有受到过系统的财务管理培训，因此对财务管理认识肤浅，这也是导致医院财务管理工作得不道重视的一个主要原因。
（四）财务控制和分析体系薄弱
目前，国内的大多数医院财务人员专业知识有限，思想陈旧，把大量的工作用于记账、报账，很少对医院的经营活动进行分析和控制。因此，财务处理只反映医院收支的结果，而不能反映医院经营活动的经济效益以及社会效益，这严重阻碍了医院管理者的决策的科学性和及时性。造成医院决策的失误，导致大量资金的浪费。
二、加强和完善医院财务管理的建议
（一）加强财务人员管理，提高财务人员素质
医院财务从业人员很多，小到挂号员、收费员，大到出纳、会计。甚至到分管财务的处(科)长，是一支人数庞大的队伍。医院的财务部门要以科学发展观为指导，加强财会队伍的建设，配备具有相应会计专业技术职称的财会人员，不断提高财务管理人员的政治思想素质、综合业务素质和职业道德修养。通过技能培训，提高理论水平和专业知识。
（二）建立健全会计账簿，细化会计核算明细科目
医院财务必须按照财政部和卫生都颁布的((会计制度》和《会计准则》设置会计账簿，根据医院的行业特点和单位具体的业务流程设置核算科目。必须细划核算科目，日清月结，账账相符，清晰准确地反映医院业务经营状况。
（三）强化财务内部控制制度
为了医院健康发展，加强财务内部控制应该是财务管理的关键措施。财务人员必须熟悉医院业务流程，设定控制目标，鉴别控制点，确定控制措施。
（四）加强预算管理，提高资金使用效率
加强医院预算管理有利于合理配置医院资源、实现收支平衡并协调医院各科室的工作。在编制医院预算时，要灵活运用各种预算编制方法，编制出科学、合理的预算。首先，在编制收入预算时，要参考以前年度预算的执行情况，其次，编制支出预算时，支出要考虑周全，重点保证三类支出，即人员费用、基本公用费用、医院发展费用。再次，医院应建立科学的现金流量预算，按照现金的流入量安排现金的流出量。
（五）做好医院财务活动的分析和评价
医院进行财务分析既是对已完成的财务活动的总结，又是财务预测的前提，在医院财务管理的循环中起着承上启下的作用。在市场经济条件下，与医院有经济关系的各方，都迫切需要获得医院的财务信息，以便做出科学的决策。因此，对医院的投入和组合进行分析，对人力资源、设备、资产、材料进行分析，做好医院财务分析，可以客观地总结医院管理经验，从而揭示管理中存在的问题，掌握医院财务活动的规律，以便更好地改进医院财务管理工作，提高医院财务管理水平，为医疗卫生事业的各种经济决策提供可靠依据。
（六）做好流动资产、固定资产管理工作。
流动资产是医院开展业务活动中参加循环周转，不断改变其形态的资产。其特点是流动性大、周转期短，其价值一次消耗或者转移或者实现，包括货币资金和应收、应付款项、库存物资、药品等。在实际工作中，对于流动资产管理必须特别重视，防止贪污、挪用、浪费现象发生，做到既要保证开展正常工作，又要防止积压、占用大量资金，影响资金使用效益。对于固定资产必须从论证、决策、构建、安装、交付使用到清理全过程进行管理，这样有利于提高固定资产投资的社会效益和经济效益，使固定资产发挥作用。同时，医院应定期或不定期进行清查盘点，以保证账实相符，及时发现和堵塞管理中存在的漏洞，妥善处理和解决出现的各种问题，制定相应的改进措施，保证资产的安全和完整。
参考文献
[1]孙玉洁，试论现代医院财务管理，中国卫生经济，2004
