时间：2023-05-30 09:28:14
我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面：
一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的**和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最著名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。
在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。
这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。
二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。
一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点，其实，中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程，2001年可以算作这一过程的转折点。大量外资进入，迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断。在通信业有著名的“七国八制”；在电脑行业有IBM、惠普、苹果等；在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等。
1992年，中国政府明确提出“以市场换技术”的发展策略，大幅度降低关税，同时取消部分进口许可证，使外资对中国经济的控制进一步加强，国内企业面临的压力达到顶点。风起云涌的合资，使一大批国内品牌从此消亡。而进入1995年，半壁江山已被国外品牌占领。电脑行业前10名只有联想一个纯正的国产品牌，饮料界只剩下健力宝，彩电业也只有长虹。这个残酷的事实决定了1995年以前中国企业的竞争目标———决战跨国公司。在这场波澜壮阔的市场争夺战中，国内企业几乎无一例外地采取了低成本竞争战略。这是后发国家的企业必然采取的一种竞争战略。
按照美国学者迈克-波特的竞争理论，企业战略只有两种：低成本战略和差异化战略，现在诸多企业实践已经证明了这种观点的有效性。作为后发国家的企业，中国企业是很难采取差异化战略。因为对于工业企业来说，差异化主要是产品的差异化，而产品的差异化又主要是技术的差异化。但是，由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约，所以，技术的演进总是表现出递进的特征。也就是说，一个新技术的被广泛引用，必须与原有技术能够实现平稳的过渡。电脑业的术语“兼容”最能说明这一问题。当然，企业也可以走自主研发的道路，但是，这却是一条布满荆棘的道路。一方面，中国科技力量集中的军队和科研院所，由于体制转换的障碍，始终无法突破性地完成“国家主导”向“企业主导”的科研模式的转变。另一方面，采取专利付费和仿制的技术追赶战术，也越来越容易受到竞争对手的法律诉讼。 由于这两方面原因，中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角，深圳华为可以算作一个特例，但即便如华为这样的企业，面对思科这样的国际对手，还根本谈不上差异化竞争。所以，低成本战略是中国企业的必然选择。
三是国有企业通过改革向其它形式转型
如果我们仔细观察一下当今排在前10位的市场化大型企业，就会发现一个有意思的现象：他们基本上都是国有企业改制过来的企业。
这个现象说明了一个问题：如果国有企业在产权改革方面一旦取得突破性进展，将比纯粹的民营企业发展得更快。个中缘由在于：国有企业掌握了绝大部分企业发展所必须的资源，行业好才是企业好的更重要的原因。人才、技术、管理经验、资金、优惠政策等方面，国有企业有着民营企业可望而不可及的优势。
但是，相比民营企业，国有企业也有一个致命的弱点，即人才资源的潜力难以发挥出来。在计划经济向市场经济转型的初级阶段，这个弱点表现得还不十分明显。
但是当国有企业的其它资源优势逐渐弱化的时候，仅凭资金优势已经无法左右市场。这个时候，国有企业的致命弱点就暴露无遗。谁是影响中国企业未来竞争力的重要原因？从战略上去理解这个问题非常的复杂，而关于国有企业的效率高还是民营企业效率高的问题在理论和实践上都存在着巨大的分野。
关键词：低成本竞争战略 营销成本 目标成本 履约成本
一、低成本竞争战略的含义
公司的经营战略也称竞争性战略，主要有低成本战略、差异化战略和集中化战略。低成本战略是指企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。包含简化产品型，改进设计型，材料节约型，人工费降低型，生产创新型及自动化型低成本战略。
二、低成本战略是施工企业重要经营战略
目前受国家宏观经济环境约束，施工行业面临竞争激烈、微利、行业准入难度低、订单签订难度大，低价中标是招标方选择签约单位的重要标准，低价中标已为不争的事实。
但是，我国工程项目管理长期以来实施“粗放式”管理，这种管理方式导致施工方缺少相应的预算，目标成本欠缺，发现亏损后不能及时纠偏；成本管理脱节，施工过程浪费严重；因盲目追求工程进度，在决策中忽视工程成本，造成项目施工成本加大等弊病；使企业的利润率降低，竞争能力下降。施工企业要实现生存、发展，在行业竞争中处于领先地位，要在众多的竞争对手中获取订单并实现企业的战略目标，低成本管理是企业重要的生存和发展手段，也是众多施工企业选择的经营战略。
三、项目营销成本管理
应当建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定项目目标成本。投标阶段主要是进行成本预测和成本测算，确定投标报价。在低成本竞争下，特别应重视投标阶段成本要素分析，做好投标策划，根据不同类型的项目，采取不同的报价措施，避免因投标成本把控不真实而出现的废标、或中标后合同亏损，降低合同风险。首先，要对招标文件的范围认真理解，对投标产品的成本要素进行分析，结合本公司公司产品成本，做到知己知彼，制定出恰当的投标策划。第二，了解当地资源、现场情况，摸清当地类似项目的成本、竞争对手的成本情况；然后要将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出项目的预计效益；最后通过施工方案的优化，科学设定项目目标成本管理体系。第三，在资金策划方面，按投标文件的规定，结合公司的实际情况，对项目资金投入、产出、资金溢缺、资金成本、资金保障方案进行预测，为项目投标决策提供支持。
四、目标成本管理
项目中标后，根据施工图、合同、中标通知书及其他资料等编制项目施工图预算控制金额，确定合理的利润和项目的目标成本，为项目的履约成本控制提供依据。订单确定后，按订单的特点、结合公司资源，确定项目的经营方式，组织设置项目经理部，并与项目经理部签订项目管理责任书，落实目标成本责任明确责、权、利；建立由项目经理牵头，施工、技术、安全、经营等共同保障的成本管理组织体系，项目经理部是成本控制中心，项目经理是成本控制和合同履约的主要责任人。
五、实际成本管控
低成本竞争战略，要求企业必须加强成本管理，建立跨职能的团队，并运用价值分析法，将目标成本嵌入工程项目的分包成本、材料采购成本、施工组织设计优化、项目资金管理、项目费用管理、税收筹划管理等各个控制环节和控制流程中。首先，公司的各职能部门协调配合，根据工程项目的特点，选择适合的经营承包模式，对项目进行整体策划；根据不同的经营承包模式，策划侧重点不同；第二，以优化设计、技术管理、质量管理降低成本，搞好施工组织，保障项目成本控制的过程管理。①应当根据工程特点和现场平面情况，以及当地的气候地质条件，合理安排施工的先后顺序，做到前后工序穿插的有序衔接，缩短施工工期，最终降低人工、机械、周转材料租赁费用，同时也降低项目管理的间接费；②应当做好施工准备工作，对周转材料、施工机具、劳动力等选择合适的时机进场，既要保证施工进度，又不能造成资源积压和浪费；③应当对工程需要的主材、设备等大宗物资，根据工进度情况和价格走势，确定进场时间和每批数量，兼顾施工进度和经济效益两方面；④应当保证合同履约，杜绝合同违约处罚；⑤应处理好与业主、总承包单位、监理以及政府职能部门的关系，建立良好的关系合作关系提高工作效率；⑥在项目收尾、结算阶段，提前准备好工程交工资料，及时编制结算资料。第三，加强材料管理。项目成本包括直接成本和间接成本，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费，不同类型项目，其成本构成的比例不，但材料比例一般在40%―60%之间，因此在履约过程中必须加强材料管理。主要应强化材料计划管理；严格合同管理，物资采购合同中的重要条款必须清楚明确；加强材料的收、发、存管理；加强材料物资的盘点管理工作，保证材料物资的安全。第四，做好项目成本分析工作，以预算目标成本为依据，对实际发生的人工费用、材料费用、项目间接费用进行对比分析，若出现偏差，查找原因，消除偏差，控制目标成本。
六、项目后评价
项目终结后应当根据与项目部签订的责任书对项目实施兑现考核；对项目部各项指标完成情况与策划指标进行对比分析，总结项目取得的成绩、成本管理中存在的不足及问题，提出成本改进的意见和建议，并运用到下次项目成本管理中降低成本，提高成本管控水平，提高企业的核心竞争力。
总之，施工企业要生存和发展，在行业竞争中处于领先地位，实施低成本管理是企业重要的生存和发展手段。企业只有通过成本管控手段，切实降低项目的投标成本，才能取得订单，承接订单后将实际成本控制在目标成本内，才能保证项目收益。因此，我们必须树立新的成本管理理念，建立跨职能的团队，并运用价值分析法，将目标成本嵌入工程项目的各个控制环节和控制流程中降低项目成本，实现企业的战略目标。
参考文献：
[1]《2013年高级会计师考试实务》
[2]胡玉凤 2013 物流科技第7期《低成本与战略成本管理对策研究 》
[3]《施工企业市场营销策略探讨》
实施低成本战略是后危机时代国有施工企业提升企业盈利能力的一项重要战略选择。国有施工企业在进入微利时代的今天，为了在市场经济浪潮中博得更多生存发展的空间，进一步提高经济效益，就不得不以市场为导向，实施低成本战略。
低成本战略是指企业保持低成本的优势地位，设法使成本低于竞争对手[1]。实施低成本战略就是对传统成本管理进行适应性变革，制定科学的成本管理目标，采用科学的成本管理手段，实现创新成本管理多元化格局，成本管理战略化。
国有施工企业作为劳动和技术密集型企业，是劳动力高度集中、技术水平集中体现的先驱，成本管理体现在了施工项目管理的全过程中。因此，实施低成本战略就是对施工项目管理过程达到全面可控的目的。
以科学的成本管理目标，
提升全员成本管理意识
全员成本管理意识来自于对同一成本管理目标的认同感。低价中标在施工项目领域已经是普遍存在且不可逆转的市场事实，国有施工企业要改变传统的价值观念，必须从转变自身做起，以适应不断变化的目标市场。
制定科学的成本管理目标的过程，实际就是对项目管理成本责任落实的过程。国有施工企业由于自身所处行业的特殊性，成本产生的重要场所是项目施工管理，要想追求利润最大化，就必须降低成本消耗。国有施工企业根据自身情况和市场要求，按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量等制定出行之有效的成本管理目标，使每一项管理环节都有具体的、操作性强的管理细节，让参与管理的每一位管理者都必须在自身所处的管理环节上，为完成成本控制目标尽自己最大的努力；那么，单个管理环节成本意识的提高，就加强了整体成本意识的提升，全员成本管理意识就形成了。
以高效的成本管理信息系统，
完善工程项目管理
制定科学的成本管理目标是实施低成本战略的先决条件，要完成管理过程中详尽的管理目标，单单依靠人的管理，不能从根本上解决管理水平长期稳定的问题，必须借助先进的信息集成管理系统，将日常管理过程固化、细化，才能有助于真正达到成本可控的目的。成本管理信息是企业实行有效管理所需的关于成本收益的财务信息，以及关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息。国有施工企业应通过高效的计算机管理系统，创新成本管理新思路，建立高效的成本管理信息系统。国有施工企业要实施低成本战略，就需要成本管理信息支持，准确、全面、有效的收集、加工、使用成本管理是提高成本管理效率，保持成本竞争优势、完善工程项目管理的重要手段。
以科学的成本管理决策，
实现低成本竞争
科学决策是现代企业管理理论和实践提出的迫切要求，国有施工企业同样需要科学的成本管理决策。施工企业所面临的市场是复杂的，具有诸多不确定的因素，属于风险高度集中的区域。国有施工企业要想在这种市场环境中生存，辨别出具有风险可控的工程项目，没有科学的决策，是不行的；甚至同样的工程项目、同样的市场环境，不同的决策就会给施工企业带来不同的命运。因此，成本决策前必须要充分利用成本管理信息，对风险和漏洞要有充分的分析和防范，确保成本决策不失误且科学有效。
当企业进行的所有经济活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就有了低成本优势，这样企业就敢在工程招标竞标中进行竞争，从而提高市场占有率。低成本竞争的战略价值取决于其持久性，低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。企业的低成本优势来源于其生产经营活动的成本行为，如果按照低成本战略成功地确保市场占有率，维持低成本，就可以获得稳定的收益②。再利用部分收益投资于更能降低成本的尖端设备，加大科技投入，维持企业对市场的驾驭能力，就可用先进的技术和有效的管理，促使企业降低成本，节约各项资金，在市场竞争中取得领先地位，形成低成本竞争的良性循环。
以技术创新推动企业低成本战略的实施
国有施工企业要想成功实施低成本战略，就必须把技术创新作为是动成本降低的主要驱动力之一。国有施工企业长期形成传统的成本管理理念，注重通过挖潜节约去控制和降低成本，而忽视了新技术的推广运用所产生的成本竞争优势。因此，大力推广新技术，鼓励发明和创造，加强与科研机构和高等院校的合作，进行科技攻关和关键技术的研发，创造性的运用新工艺，优化施工方案，就能从根本上解决低成本战略向前推进的各种阻力因素。以技术创新驱动实施的低成本战略，可以大大提高施工效率，提高工程质量，缩短工期，防止因误工、返工和返修造成的浪费。
国有施工企业应根据市场要求和竞争态势，培育形成的多种专业施工生产能力和低成本竞争优势产品，加强全面质量管理，提高企业施工质量，建立品牌，增强竞争力，把降低工程成本和提高工程质量有机结合起来。
所以，施工企业要想在市场经济的大潮中求得发展，在成本管理上必须要有创新精神，通过实施低成本战略，增强施工企业的活力，提高参与市场竞标的核心竞争力。
（作者单位：中国十九冶集团有限公司）
参考文献：
降低成本是增加赢利的根本途径。降低成本可以增加利润，但并不是说一切成本降低都会增加利润。有效的成本降低过程才会增加利润，相反有时成本增加而带来收入的更大增加，也起到相对降低成本的作用。
一、实施降低成本的日常管理
（一）建立预算和考核目标责任制
预算是企业年度经营目标的细化和分解，可以按本年利润、收入目标确定企业的成本和费用目标，根据历史数据及本年任务确定各个成本及费用明细项目的预算目标，把预算和考核落实到部门和责任人。财务部门负责编制和分解预算单元，每月对预算执行情况进行分析，超支部分责成有关责任人员加强控制。基层单位必须严格执行分解的预算单元，月底考核，节奖超罚。同时，在公司的年度业绩评价考核工作中，成本指标可以作为一个层层考核的主要指标，通过考核进行奖惩兑现，最终目的是保证公司成本降低总目标的完成。
（二）抓住成本降低的重点，把降低成本的目标控制在标准成本之内
每个企业都有自己的成本结构，首先应找出成本的主要组成部分作为成本降低的重点。外购配套件和材料占公司产品成本的大头，所以是成本控制最重要的部分。采取的措施有：主要部件和材料的定点和定价权集中在总部，以便于发挥大规模、成批量采购的优势；成立专门的采购部门，专职负责采购价格的管理和采购成本降低的任务，承担降低采购成本的主要责任，把采购成本降低作为其主要考核指标，把完成情况与其报酬挂钩；在采购管理中严格执行比价采购或招标采购，通过货比三家选择质优价低的供应商。
（三）控制制造费用和人工费用
对于制造企业来说，制造费用中燃料动力费用也是成本控制的重点之一，是可控费用。财务部门和生产工艺部门应一起制定比较合理的消耗标准定额，并使绝大部分制造费用的发生控制在标准定额之内，实行从工厂到车间，再到班组和个人的层层考核，落实责任。通过动力费用的有效控制，达到降低成本的目的。由于制造费用变化受多种成本动因的作用，所以通过合理安排生产，减少生产中的等待环节，减少设备的空载时间，提高设备的利用率等手段
也可以起到降低制造费用的目的。
（四）控制期间费用总额，以预算促管理，严把审核关
一般的做法是将部门费用的发生严格控制在预算之内，由财务部门进行部门核算并严格监控，费用发生部门严格执行预算控制。为此，要建立严格的费用审核流程。先要提出申请并经过审核；费用发生后及时报账审核；费用报告填写规范的审核；超期不报账或超预算定额报账的处罚等。在管理费用控制中，根据单位情况确定控制对象，一般主要对招待费、修理费、差旅费、通讯费、办公用品费用等容易超支失控的项目制定专门的管理办法，最好按单位制定预算定额，一次包死，年内不调整。
（五）提高资金周转速度，降低占用成本
主要是加强对应收账款和存货的管理。应收账款管理应坚持预算管理、责任追究制度和信用政策相结合的原则，积极制定措施努力降低收账机会成本、坏账成本和机会成本。在不影响销售的前提下，应收账款的资金占用成本应逐步降低。存货管理应通过上下游渠道的价值链关系努力实现零存货管理，降低存货占用成本。现在很多单位采用网上采购和送货上门制度，既达到了促销的目的又减少了存货占用成本。
（六）重视成本管理的基础工作
应加强基层成本工作，包括成本制度的制定、成本信息的记录、定期召开成本工作例会等。因为内部基础工作是成本管理的必要组成部分，是基本的控制反馈过程，只有经过扎实的基础工作，才能够提供准确的信息，制定进一步的控制目标。
二、实施降低企业成本的战略管理
（一）必须明确战略性成本增减与企业的利害关系
战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是失败的；另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的核心竞争实力，则这种成本增加就是有利的。例如，市场中顾客需要某种产品具备一种新功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会增加制造成本，但如果不增加这种成本，则企业的竞争地位就会被削弱。因此，这种成本增加就具有战略意义，是可取的。在成本管理的实施中，企业管理者应该首先具备这种辩证思维方式。
（二）确定战略成本降低目标
通过降低成本途径的选择和控制方式的选择，确定成本降低的管理重点，然后将现行成本与市场允许的成本差额看作是成本降低的总目标，则成本降低的总目标与企业可实现的成本降低目标之间的差额确定为战略性成本降低目标。通过价值分析，确定的战略性成本降低目标不能过大，否则就使开发者丧失信心。若新产品的开发具有可行性，战略性成本降低目标又不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，有可能使生产力过度浪费，并最终使得目标成本管理失效。因此企业应该在降低成本的过程中注意确定好成本降低的战略目标。
（三）正确运用价值链关系，实施成本压力的传递和设计
在新产品开发的整个生命周期中，市场层次的成本降低目标和产品层次的成本降低目标必须能够对供应商、产品设计者施加和传递压力。这种压力就给产品成本降低带来极大的好处，这种压力也就是价值链中各相关单位的动力所在。我国邯钢的成本管理倒推法就是很好的例子，从目标成本到车间班组个人，各环节之间都体现着压力的传递过程。通过压力的设计和传递的实施达到了成本降低的目的。战略性成本降低目标设计也是这样，该目标设计能给企业的供应商一种额外的压力，使其在下一代产品身上将这种潜在压力具体化。如果该企业在下一代产品身上不能做到这一点，则企业将会失去足够的竞争力。
（四）损失性费用降低的确定应恰当科学
关键词：低成本航空公司；低成本战略；收入；成本
中图分类号：F275.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-02
一、研究背景
7月2号，东航集团宣布旗下中国联合航空有限公司正式转型为低成本航空公司，中国第一家国有低成本航空公司的诞生。目前低成本航空无论是在国外还是国内，看上去都形势大好，但选择低成本战略就代表成功吗？虽然美西南作为第一家低成本航空已经连续盈利40年，其他低成本航空也不乏佼佼者，但是也有很多航空公司再转型中由于种种原因过早的结束了生命，90年代开始，美国先后模仿美西南的模式成立了三十多家航空公司，其中有一半退出了市场。所以同样作为低成本航空公司，也有很多互相值得借鉴的经验和教训，但是仅仅是模仿和吸取经验是不够的还应该保持自己的特色。所以本文接下来会从收入和成本两个方面分析，作为我国唯一的国有低成本航空―东方航空，应该从其他低成本航空身上吸取哪些经验？有哪些又是东方航空自己应该保持的独特性？以及其在发展过程中面临的挑战有哪些？
二、低成本战略中如何提高利润率
低成本航空提高润无疑通过两种方式，一种是通过提高客座率等方式增加收入，另一种就是通过收益管理等方式降低成本。
1.低成本战略中如何增收
（1）向先行者吸取经验
①提高客座率。在不考虑其他因素的情况下，要想增加收入的主要方式就是提高客座率，而提高客座率可以从两个方面出发，一方面是整体上降低票价，薄利多销。另一个方面降低票价的同时提供分类票价服务。目前，欧洲的低成本航空公司伏林航空和易捷航空等，也都具有不同等级的捆绑/非捆绑式票价组合，以满足不同旅客群体的需求；春秋航空的票价水平提高也得益于其商务经济座的热卖。利用价格分类服务，实现顾客的细分，利用价格弹性实现收益管理。
②开拓市场。东航航线和销售网络覆盖全球，有利于未来基地和航线上的拓展。其中北京是全国收益水平最高的市场之一，旅游和缝隙市场客源充足；另一基地佛山机场离广州只有1小时车程，未来对广州的旅客极具吸引力。东方航空可以以北京南苑机场、佛山沙堤机场为基地开辟更多的航线，加速布局国内和周边国际航线。此外，2013年欧美低成本航空市场份额在30%～40%，亚太为15%，而中国只有不到5%，所以东方航空在转型低成本航空之后在开拓市场方面可以迎来更大的机遇。
③提高服务质量。东方航空应该提供更高质量的服务，以满足旅客的需求，从而配合其自身的进一步发展。例如，在相同航程的航班上，亚航X的飞机上配置了多个平躺座椅，为长途高端客户服务；美国第二大低成本航空公司捷蓝航空（Jet Blue）增加机上娱乐（电视）、真皮座椅和常旅客计划等提升旅客体验的项目。而目前国内的低成本航空都是没有免费行李托运的，单一机型上的座位也十分狭小，虽然大部分顾客为了低廉的票价都可以将就，但是对于一些长途高端客户，东方航空应该就其不同的需求相应的提供更为舒服和高端的服务，从而维系与高端客户群的关系。
（2）发挥自身的独特性
东方航空其自身的独特性不仅仅体现在它是我国第一家国有低成本航空公司，更是表现在它是中央企业中首家集“传统的全服务经营模式”和“低成本经营模式”于一体的“混合经营制”大型航空运输集团。所以东方航空应该发挥“混合经营体制”的优势，从服务对象的区分和航线的分配两方面，做好战略定位的差异化和目标市场的区分。
作为“混合经营体制”的东方航空可以通过将传统航空与低成本航空进行不同的战略定位和划分不同的目标市场，合理分配航线。传统的全服务航空应该地位于北京，上海，深圳等含金量高的优质市场，侧重于国际和国内的长途航线。而低成本航空则可以负责开辟二线市场，主要经营短途和点对点服务，以低票价来吸引乘客，提高客流量和收入。这样既开拓了市场又使得机场和飞机的资源都得到了较为合理的分配和利用。除此之外，开辟有财力的二三线市场带来的航线补贴对低成本航空公司的利润的影响也是很大的。
从服务对象的区别角度来看，对航空公司而言，市场旅客群体有明显的含金量差异，而含金量最高的又当属公务旅客。我国公务人员航空客运市场规模年均在30亿元以上，因此公务旅客是航空公司极为重视的盈利点。但自从八项规定出台以后，来自于政府、事业单位和国企的公务差旅出行即大幅减少，这就直接导致了航空公司利润的缩水――以东航数据为例，2013年该航承运的国内高端旅客减少102.2万人，因而减收10.9亿元。但是与全服务航空的减收相反的是，低成本航空却从中受益，政府机关和企业客户越来越多的选择了低成本航空。所以东方航空也可以借这次战略转型，将服务对象进行区分，以低成本航空公司的特点来满足公务旅客新的需求，而全服务航空目前的重点定为国际化战略，将服务对象侧重于国际航线的旅客，从而适应政策的变化加速营销转型，保证总体承运旅客数量处于较为稳定的状态。
2.低成本航空如何节支
（1）降低营业成本
航油成本是该公司最大的运营成本，通常的低成本航空主要在以下几点进行控制：
①根据实际航路情况制定最经济的飞行计划。②飞行机组在保证安全的前提下，尽量节省燃油，比如：根据ATC即塔台指令，合理选择经济飞行高度层不提前放起落架。③执行动态燃油政策。④过站时尽量少使用APU，航后关闭APU，使用地面电源。⑤合理备有，减少非必要商载耗油。⑥自行开发飞行计划系统。
空勤、机务人员工资及津贴也由于空勤机务人员人数增加和飞行小时增加而出现较大幅度的增长，所以东方航空可以适当的通过精减人员，降低人机比例，实现一人多能，一人多岗。日利用率的提高，可以有效地摊薄飞机发动机折旧及员工薪酬等固定成本。此外，东方航空还以北京南苑机场和佛山沙堤机场等二线机场为基地开辟航线有利于节约机场的起降费用。
（2）减少期间费用
①机票直销减少销售费用。以春秋航空为例，2013年，春秋通过直销节约费约2亿元，使用自主研发的分销订座、离港系统节约系统使用费约1.04亿元，同时还节约民航结算系统服务费约6000万元。通过自研系统，大约每张机票可减少销售费用约40-50元。而东方航空2014年上半年由于票务业务量增加销售费用同比增长8.80%，所以东方航空应该通过网络直销，电话预定和自主开发销售系统减少因为业务量增加的销售费用，除此之外还可以通过以电子客票代替纸质客票的方式来降低印刷费用，不提供送票上门服务也可以节省销售过程中的人工费用。
②精减节约减少管理费用。管理费用的节约可以从两个方面出发，一个是对人员的精减，降低人机比例，提高公司工作人员的质量，提高办事效率，达到一人多能，一人多岗，消除机构重叠，人浮于事的现象。另一个方面是从领导干部带头做起，崇尚节约，消减不能产生效益和满足顾客需求的一切费用，包括差旅费，办公费，业务招待费等。
③注意汇兑损益对财务费用的影响。2014年上半年度，东方航空出现较大的汇兑损失，造成其财务费用相比去年同期增加人民币19.28亿元，变动比例高达459.05%。分析原因，国内的航空公司购买飞机和航材等主要资产大部分都是从海外进口，一般是通过融资租赁的方式获得，再加上银行及其他贷款以及经营租赁承担均以外币为单位，所以国内航空公司的外币负债巨大，人民币汇率变化会其利润的影响十分显著。但是汇兑损益仅仅是账面上的损失，在没有出现实质上的货币兑换的情况下，不会对企业的现金流和盈利能力产生影响。所以东方航空可以放行以人民币计价的对外债务，解决短期的或者具体项目的支付需求，从而稍微缓解汇兑损益对航空公司净利润带来的冲击。
三、国有低成本航空公司面临的挑战 涉足廉价航空对东航而言也存在着诸多考验
从其自身的经营角度来看，目前国有航企高管大多未涉足过廉价航空，从思维、服务观念到成本控制都沿袭传统模式，转型将严重冲击企业的商业模式。设立低成本子公司，也将面临双品牌运作的巨大考验，双品牌既要有巨大的战略定位差异和目标市场区分减少内斗，又要充分享受规模效应带来的成本优势相互合作，极大地考验航空公司的经营艺术，难度极大，也鲜有成功案例。唯一比较著名的澳航和捷星在近几年也因市场划分不清、航线重叠相互竞争等开始出现亏损。
从市场环境的角度看，由于日韩航线占东方航空主业利润接近50%，未来日本市场受地缘政治影响，同时高铁替代效应逐步加大，中国国内高铁的网络覆盖和高速发展，高铁的票价和综合时间优势给民航带来很大的竞争压力。
所以东方航空要想在战略转型中取得成功应该加速转变经营模式，协调好双品牌经营运作的各个环节，其次还应该根据市场环境，即使调整战略重点，开辟航线，拓宽服务网络，实行差异化的服务分类，满足不同旅客的需求，从而增强竞争力。
参考文献：
[1]林智杰.低票价如何带来高利润：解密春秋航空经营模式[EB/OL].民航资源网.
[2]唐芳.低成本航空公司的成本控制[D].上海：同济大学，2006.
[3]丁凯.东航突围低成本航空市场 国航海航也没闲着[EB/OL].民航资源网.
一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的**和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最著名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。
在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。
这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。
二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。
一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点，其实，中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程，2001年可以算作这一过程的转折点。大量外资进入，迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断。在通信业有著名的“七国八制”；在电脑行业有IBM、惠普、苹果等；在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等。
1992年，中国政府明确提出“以市场换技术”的发展策略，大幅度降低关税，同时取消部分进口许可证，使外资对中国经济的控制进一步加强，国内企业面临的压力达到顶点。风起云涌的合资，使一大批国内品牌从此消亡。而进入1995年，半壁江山已被国外品牌占领。电脑行业前10名只有联想一个纯正的国产品牌，饮料界只剩下健力宝，彩电业也只有长虹。这个残酷的事实决定了1995年以前中国企业的竞争目标———决战跨国公司。在这场波澜壮阔的市场争夺战中，国内企业几乎无一例外地采取了低成本竞争战略。这是后发国家的企业必然采取的一种竞争战略。
按照美国学者迈克-波特的竞争理论，企业战略只有两种：低成本战略和差异化战略，现在诸多企业实践已经证明了这种观点的有效性。作为后发国家的企业，中国企业是很难采取差异化战略。因为对于工业企业来说，差异化主要是产品的差异化，而产品的差异化又主要是技术的差异化。但是，由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约，所以，技术的演进总是表现出递进的特征。也就是说，一个新技术的被广泛引用，必须与原有技术能够实现平稳的过渡。电脑业的术语“兼容”最能说明这一问题。当然，企业也可以走自主研发的道路，但是，这却是一条布满荆棘的道路。一方面，中国科技力量集中的军队和科研院所，由于体制转换的障碍，始终无法突破性地完成“国家主导”向“企业主导”的科研模式的转变。另一方面，采取专利付费和仿制的技术追赶战术，也越来越容易受到竞争对手的法律诉讼。
由于这两方面原因，中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角，深圳华为可以算作一个特例，但即便如华为这样的企业，面对思科这样的国际对手，还根本谈不上差异化竞争。所以，低成本战略是中国企业的必然选择。
三是国有企业通过改革向其它形式转型
如果我们仔细观察一下当今排在前10位的市场化大型企业，就会发现一个有意思的现象：他们基本上都是国有企业改制过来的企业。
这个现象说明了一个问题：如果国有企业在产权改革方面一旦取得突破性进展，将比纯粹的民营企业发展得更快。个中缘由在于：国有企业掌握了绝大部分企业发展所必须的资源，行业好才是企业好的更重要的原因。人才、技术、管理经验、资金、优惠政策等方面，国有企业有着民营企业可望而不可及的优势。
但是，相比民营企业，国有企业也有一个致命的弱点，即人才资源的潜力难以发挥出来。在计划经济向市场经济转型的初级阶段，这个弱点表现得还不十分明显。
但是当国有企业的其它资源优势逐渐弱化的时候，仅凭资金优势已经无法左右市场。这个时候，国有企业的致命弱点就暴露无遗。谁是影响中国企业未来竞争力的重要原因？从战略上去理解这个问题非常的复杂，而关于国有企业的效率高还是民营企业效率高的问题在理论和实践上都存在着巨大的分野。
关键词:企业 低成本战略 风险 防范策略
当前，全球市场高度开放，市场竞争异常激烈，企业利润空间不断压缩，在此背景下，有效的降低成本乃至实施低成本战略成为不少企业的追求。但低成本战略本身蕴含着一定的风险，杨鹏飞，肖新华认为低成本战略是导致产品缺陷的根本原因。因此，有效的认识低成本战略风险并制定防范策略是一个值得研究的课题。
一、企业低成本战略的内涵与实施必要性
企业低成本战略不仅要求企业成本将成本控制在一定的范围内，而且要求其成本在行业内处于领先地位，能够以市场最低价格进行产品定价的一种战略。实施低成本战略，一方面，要求上游企业能够以最低的价格提品和服务，如丰田公司所制定的21世纪成本竞争力建造计划的目标位将180个汽车主要零部件的价格压缩30%，这一战略实施后从成本的角度为丰田公司节约了上百亿美元的资金。另一方面，要求企业自身能够通过内部流程再造，规范和创新管理来推动成本节约，最终达到总成本降低的目标。
在低成本战略导向下，企业内部会形成一种从原材料购进，仓储、生产管理到销售管理注重成本节约的理念，并最终形成一种习惯，上升为企业的一种战略，促进企业的长远发展。
二、企业低成本战略面临的风险
无论是从丰田公司的汽车召回还是从三鹿公司因“三聚氰胺”事件最终破产都可以发现，低成本战略面临较大的风险，这类风险包括产品质量风险、战略灵活性减弱、应对外部冲击能力弱化等方面。
(一)产品质量风险
首先，低成本战略可能导致原材料质量下降并最终导致产品质量下降。现代企业都处于一个相互联系的价值体系中，低成本战略可能使得企业包括上游企业不断压缩生产成本，甚至利用一些劣质的原材料来进行替代，如三鹿公司所使用的三聚氰胺就是利用一种低成本的原料替代品来进行生产，这就使得产品质量大幅下降。其次，低成本战略可能弱化企业内部监管，并带来质量风险。在低成本导向下，企业内部严格的监管体系可能迫于成本控制而简化，如利用简单的抽样调查或者重点调查来代替原来产品质量检测方案，可能导致一些存在质量问题的产品流向市场。再次，低成本战略可能引发道德风险，并进而带来产品质量问题。在低成本导向下，企业内部管理更加注重绩效，这可能会导致企业内部管理制度被人为的忽视，如为追求绩效而放弃监管等，从而引发产品质量问题。
(二)战略灵活性减弱
首先，在低成本模式下，企业单个商品的盈利空间相对较小，这一方面使得企业在“价格战”等市场竞争战略中可能处于被动状态，降价空间较小。另一方面，低成本竞争模式的行业进入壁垒相对较小，一旦后进入市场的企业在生产工艺、生产规模等方面取得了优势，则企业的市场竞争优势可能消失，并在竞争中处于被动状态。其次，由于企业总利润主要依靠产品数量或者说规模经济，这就使得其可能不重视研发等创新型的活动，放弃包装等增加产品利润的行为，从而使市场战略可选择的空间变小。
(三)应对外部冲击能力弱化
首先，低成本战略容易受到上游企业的冲击。在市场竞争中，一旦上游企业形成涨价“串谋”或者由于原材料、劳动力成本上升而共同决定提价，则企业必须花费大量的时间进行谈判，甚至接受涨价的结果，这将影响低成本战略的实施甚至冲击正常的生产经营行为。其次，容易受到市场不景气等外部事件的冲击，如市场不景气可能导致产品销售难度加大，“规模”效应难以实现，市场中出现低价替代产品可能严重冲击企业的产品等。
三、企业防范低成本战略风险的基本策略
实施低成本战略，企业除制定完善的配套管理体系外，还需采取创新性的推动成本控制，实施战略联盟加强战略合作，注重创新保持竞争优势等举措有效的防范和化解各种风险。
(一)创新性的推动成本控制提高应对风险能力
企业要通过创新性的推动成本控制来降低可控成本，并保持自身的竞争实力。首先，要创新成本控制理念，企业要摆脱为节省成本而进行成本控制的模式，将成本控制作为一种战略来实施，并培育出有利于成本节约的管理文化。其次，要创新成本控制方法，企业要创新性的推动全面成本控制，通过编制预算书，采取全员、全过程成本控制来保证低成本战略的实施。再次，要创新性的完善成本控制制度，企业不仅要完善内部控制制度，推动成本节约，还要建立完善的激励体系，让职工乃至其他利益相关者享受成本节约的益处，并共同参与到成本控制活动中来。
(二)实施战略联盟加强战略合作
首先，企业要组建战略联盟促进低成本战略的实施，实施低成本战略的企业要依托自身在市场中的地位来选择合适的配套企业，产品分销商（经销商），并加强对这些企业企业家信誉审核，以此组建战略联盟，共同分析、制定成本控制战略，在保证产品质量的基础上推动成本节约。其次，企业要强化战略合作共同应对市场风险，实施低成本战略的企业不仅要与合作企业进行谈判来降低成本，还要帮助合作企业进行员工培训、帮助其提高技术水平或者优化企业内部管理，以提高其成本控制能力。
(三)注重创新保持竞争优势
首先，要创新流程提升企业竞争优势。企业要通过内部流程重组等方式来优化管理，并达到成本控制的目标，这种重组可以遵循先在重点部门试点推行，再推向企业乃至合作者的模式，以降低流程重组的风险。其次，要注重技术创新保持竞争优势，企业要在成本节约的基础上适应市场需求，加大对技术创新、产品包装等方面的研发投入，不断提高产品的附加值，一方面提高产品的技术门槛，减小竞争对手，另一方面，提升自身的领先优势，确保低成本战略的长期有效性。
参考文献：
文 李富康
项目群管理与项目管理的比较
现代建筑施工企业大都不局限于某一地域，很多大中型的企业往往布局全国甚至往海外发展。在企业层面上对单一项目进行管控和协调，已经变得越来越复杂和繁琐。管控和授权的度不易把控，经常出现管得过死而僵化或授权过大而失控的现象。而项目群管理模式的出现，比较好地解决了这一问题。（见表1）
项目群管理的低成本优势
单个项目无法协调资源投入强度不均等的情况，因此经常出现两种现象，需求强烈的时候投入不足，需求弱的时候还必须“窝工”供养。任何企业资源都是有限的，在项目目标责任制的压力之下，单个项目部之间容易形成对资源的争夺，常常出现项目部“养”资源的现象，让企业整体表现资源更为紧张，近年来多数建筑施工企业抱怨的人才资源缺乏现象，即是项目间无序竞争，企业难以协调的现象之一。而在统一的大目标责任制的约束下，一个项目群组织可以有效管理同一地域内三至五个处于不同施工阶段的工程项目，项目群管理模式可以有效平衡资源投入强度。
对于资源投入强度的平衡，建筑工程项目群管理模式可以实现类似工厂化生产的效果，极大降低单个项目的生产成本，有助于实现低成本建造战略。另外，工程项目生产的各个阶段，涉及不同的专业细分，这些专业资源的资金支付时限需求是不同的。在地基基础施工阶段，专业分包资源一般施工时长短，支付时限耐受力低。其中土方分包一般都有地方垄断背景，支付时限刚性更高；主体结构施工阶段，除了劳务分包资源外，材料类、机械类和专业类可以充分使用财务杠杆：到机电和装修阶段，支付压力转移至业主。
单个项目在项目施工周期内的支付强度很不均衡：与此同时，受业主资金条件、开发环境、销售情况的影响，单一项目的收入在项目施工周期内同样不均衡。收入和支出的强度波峰和波谷难以对应，在单项目管理模式下的工程进度延迟，除了受技术难度、管理水平和外部条件影响外，收入支出不匹配是重要因素之一。而项目群模式容易平衡资金流动，在市场化发育良好的地区，仅在项目群内部就可以实现正的净现金流入。
对于市场营销，项目群比企业更敏感、更灵活，有利于实现公司的战略。在市场上，业主的要求各异：有的要求建设周期短、有的要求建造质量高、有的付款周期长、有的技术难度高等，不一而足。项目群以现有的项目为依托．可以有针对性地对业主需求进行策划，进行优先级排序，满足差异化需求。
项目群管理应注意的事项
项目群管理模式要符合项目管理规范的要求，企业至少要建立和完善三个核心机制：一是要有明晰的项目管理目标责任制对企业和项目群之间的责权利进行界定，目标责任制要起到同时约束企业和项目群的作用：二是要有以项目群为主的市场营销机制，充分发挥项目群的灵活性和一线客户敏感性，刺激项目群团队的营销动力，通过满足客户差异化的市场需求，实现现场循环市场。三是落实企业对项目群的成本监控机制：多数现代建筑施工企业已经实现了对项目的安全、质量、环境等显性目标的过程监控，但由于建筑产品和建造过程的复杂性，很多企业还没有做到过程监控项目成本。建筑企业项目成本管理理论和信息化的发展使企业及时动态监控成本成为可能。
项目群管理模式不排斥单项目管理、项目集管理和项目组合管理模式。企业应根据具体情况，允许多种模式并存。并根据企业的战略规划，加以引导。项目群规模不宜过大，地域应该集中。项目群内部比较适合的项目数约三到五个，数量少了资源不易平衡，数量过多，协调过于复杂，容易失控。企业应注意区分项目群和分公司的区别，大多分公司是强矩阵式结构，而项目群仍然是项目型结构。如项目群发展成分公司，就失去了低成本、灵活和市场敏感的特点。
项目群管理既要服从公司的战略，又要与企业文化一致。企业文化由组织成员的共同经验积淀而成。基于长期实践和共同经验，大多数企业已经形成自己独特的文化。项目群团队应该了解企业文化，并推动在群内部形成与企业相适应和一致的项目群文化。项目群经理应该熟悉企业中的决策者和影响者，并通过他们提高项目成功的可能性。
李富康
关键词：钻井企业；成本控制；管理应用；研究深化
中图分类号：F40 文献标识码：A
1 关于钻井企业的成本控制环节的分析
当前我国钻井企业的成本控制体系依旧不健全，虽然近年钻井企业取得了一系列的发展成果，但是其内部控制体系依然是不完善的，其受到许多因素的影响，比如在改革开放之前，计划经济的影响，导致钻进企业的内部成本控制模式的保守固化。这是难以满足现代化钻井企业的发展需要，由于其内部人员应用结构的不合理，施工操作行为的不规范，都是目前，钻井企业发展过程中的难题。员工冗余，年固定费用支出大。随着中小学、医院、公共事业公司的分离。用工总量相对减少了，但是相对国外钻井公司，员工仍然不少。同时负担离退休职工和有偿解除劳动关系人员的物业费用，固定支出费用高。而更为严重的是，地区油气资源日趋枯竭，年钻探工作量逐渐缩减。固定成本的增加和地区市场工作量的减少，直接导致效益的降低。
钻井行业的地区市场竞争力比较激烈，这对钻井企业建设发展造成了一定的冲击，这种冲击是一种正常的现象，能够实现钻井企业的优胜劣汰，以实现市场经济的稳定运行。在此过程中，如何保持钻井公司的健康发展，是社会需要思考的重要问题。由于钻井市场规范制度的缺乏，有些钻井单位在施工过程中，难以保障其施工质量的提升。有些钻井企业实现了对相关承包指标的控制，掀起了一系列的不合理的同业竞争行为，这种不友好的市场竞争局势，更加不利于钻井企业的稳定发展。在钻井过程中，由于其相关钻井设备技术的缺乏，也难以实现其钻井公司的稳定发展。钻进公司的综合效益的提升，受到一系列的内外环境的影响，不仅有钻井企业的自身运作环境，还有市场经济环境。据《国际石油经济》公布的资料显示，最近几年，国内的油气产量只能保证经济发展所需的56%，其余44%需要进口。供应链管理的不足、人才缺乏，钻井企业要获得长足的发展，人才是一个关键的问题。供应链管理理念在我国刚刚引入，缺乏对供应链管理人才的教育培训。其次，由于长期的计划经济对人员观念的影响，对开放式的供应链管理的观念转变还需要时间。再次，供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理理念，它涉及诸多领域的高新技术，需要许多综合型人才。还有，石油钻井企业是提供专业化服务的企业，反馈、协调、控制关系复杂，需要企业员工具有扎实的专业技术知识。
2 关于钻井公司低成本战略的应用开展
为了提高钻井公司的综合效益，需要实现其成本管理体制的应用，促进其成本管理观念的有效落实，保障其成本核算环节及其成本控制环节的优化，以实现其整体运营过程中的成本环节的有效控制。钻井公司的低成本战略的开展， 受到的限制是非常多的，比如企业内部运营因素，国家经济环境的影响。相关政府要颁布一些有利于钻井公司发展的政策，而钻井公司内部也要进行成本控制体系的健全。保持其成本管理方案的有效应用，以满足钻井工作的稳定发展，促进钻井企业的整体运作环境的稳定。要将成本核算、成本控制的各项责任内容，按照工序和岗位细化分解，列入每个岗位规范中去，用制度加以强化，做到人人头上有指标，个个身上有压力。同时要继续夯实基础管理工作，结合新情况、新问题，健全包括安全、质量、环保、物资、能源、财务、科技、市场、定员定额、队伍建设等在内的考核体系，修订和完善各项考核内容、标准和办法，做到项项工作有标准、岗岗有规范，为实施全面的成本管理提供重要支撑。
在钻井公司的运作过程中，通过对成本核算环节及其控制环节的优化，保障其钻井生产系统的健全，实现对各个核算环节的优化，以方便钻井公司对各个业务成本环节的有效控制，这就需要建立钻井公司的核算平台。促进各个平台职能的有效应用。要建立健全钻井公司的成本控制体系，实现成本管理责任制度的有效落实，深入化成本控制的目的，使成本控制的观念落实到每位企业员工的心中，促进整体管理体系的健全，以促进钻井企业的生产运营环节的成本控制。由于钻井公司实行内部独立核算体制，二线为一线提供服务要按内部定额收取费用，实质上二线的收入就是一线的成本。因此，可再设计出一线和二线两个平行的核算平台，二线的核算平台为完全成本平台；而在一线的核算平台上， 则担负着成本责任中心的责任，因此在钻井生产的过程中，材料的消耗、人工费的支付和折旧费的计提。主要是在一线发生的。各个分公司就是钻井公司的成本中心，他们理应为成本的发生负责。
在钻井企业的成本控制过程中，要遵守生产价值观念实现其具体操作，要保证企业的最大经济效益，同时又能实现最小成本的控制。在此过程中，要优化质量成本程序，促进当量利润环节的优化。要让钻井企业保证质量成本效益的提升，该程序离不开资金运作环节的应用，保障钻井质量的综合效益的提升，通过对资金应用环节的控制，可以实现钻井企业的综合业务体系的控制。钻井企业要建立健全市场信息服务体系，通过对相关有效数据信息的应用，通过对相关应用技术设备的应用，实现其钻井标准成本系统的健全。对标准成本系统按工序进行细化，建立各个工序的子系统和成本子目标。将各子系统的成本子目标落实到各个成本责任中心，再以此类推，分解到基层岗位，形成目标成本管理体系，这样既可以使各成本责任中心的成本子目标与钻井公司的总成本目标保持一致，又可以挖掘各责任中心的成本潜力，形成了目标分明、上下互动、各负其责的成本控制态势。在此态势基础上，以客户满意为前提，确保必要的投入，持续改进产品质量，使产品能够为客户所接受。
参考文献
关键词：经济下行；煤炭企业；低成本战略；应对措施
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）04-0025-02
经济下行对中国煤炭行业冲击很大，严重影响了煤炭企业的生存和可持续发展。如何应对危机成为煤炭企业必须面对的课题，低成本战略的实施也成为煤炭企业面临的重大选择。
一、经济下行对中国煤炭企业的影响
目前，经济下行导致煤炭市场呈现供大于求的局面，由此引发了一系列财务问题：煤炭价格下降，库存压力上升，煤炭企业经济效益下滑；应收账款大幅增长，坏账损失不时发生，销售现金回收困难，资金周转困难；油价、电价、煤矿安全投入、劳动力成本增加等增支因素使得煤企成本呈现刚性上升态势；企业偿还贷款压力增大，续借贷款困难，资产负债率大幅度攀升，借贷成本升高，财务风险加大。面对经营风险和财务风险同步增加严峻的形势，煤炭企业需要审时度势采用低成本战略进行应对。
二、实施低成本战略的可行性和现实性
煤企根据企业面临的外部经济环境和内部资源和能力选择适合自己的总体战略和竞争策略，鉴于煤炭企业目前面临的困境，应选择稳定或收缩型总体战略下的低成本战略作为市场竞争的战略。
（一）实施低成本战略的可行性
经过近几年小煤矿的关、停、并、转整顿和煤业集团之间的战略重组，煤炭企业基本上都是大型的煤业集团，他们有着较大的规模，雄厚的科技实力和资金实力，完善的公司治理机制和内部控制制度，具有较高的经营规模效应，这为低成本战略的实施提供了重要的前提条件。
（二）实施低成本战略是积极应对经济下行的现实选择
当前，由于经济下行的冲击，煤炭处于供大于求，价格下跌，成本持续走高，企业盈利水平大幅度下降。为提高企业竞争力和经济效益，挖掘企业增长潜力，实施低成本策略是煤炭企业积极应对经济下行危机的现实选择。
三、实施低成本战略的具体措施
企业实施低成本战略，不能仅局限于局部的低成本，应当采取综合性、系统化的管理，全方位实施低成本理念。低成本战略不能为了降低成本而刻意降低成本，而是要在保证煤炭安全生产和煤炭质量，在提高企业经济效益和社会效益的基础上，挖掘企业潜力，挤出虚高成本水分，促进企业的健康和可持续发展。笔者认为，实施低成本战略需要从企业的投资、筹资和营运管理三个方面统筹规划，全面实施低成本战略。
（一）加强投资管理，严控投资成本
由于经济不景气，企业不能再像以前那样采用铺摊子、上项目的发展性总体战略，应当采用稳定性战略或收缩性总体战略。严格控制投资规模，严禁超计划、超概算工程的投资，暂缓非生产性项目的投资，放弃盈利前景差的项目投资，生产项目的投资也要分清轻重缓急。项目投资优先用于盈利产品的项目，确保重点盈利项目工程的投资和安全生产项目的建设，降低资本支出成本。
（二）合理筹资，降低筹资成本
煤炭企业利润下降，导致资金紧张，偿还贷款压力大，筹资困难，银行纷纷上调贷款利率，筹资成本增大。鉴于筹资成本和财务风险同步上升，企业应当根据集团投资规模，统筹各单位资金需求，以集团名义统一向银行申请贷款，增强同银行谈判的话语权，争取优惠贷款数额，尽量降低贷款利率。企业也要考虑采用发行公司债券、发行新股等多渠道、多方式筹资，使筹资成本和财务风险相平衡；企业要说服股东共同应对经济下行危机，减少甚至暂停股利支付，增加收益留存以降低筹资成本。总之，要在控制财务风险的基础上降低综合筹资成本。
（三）加强营运管理，降低营运成本
1.加强物资采购管理，降低采购成本
煤炭企业要同重要的原料供应商建立多层次的战略合作关系，或者采用后向一体化战略，投资或控制企业上游重要原材料和设备主要供应商，确保原材料和设备供应要有稳定可靠的供应渠道和较低的采购成本。对于一般材料和设备的采购，各单位采购部门应及时、合理确定原料库存，集团根据各单位实际材料和设备需求量核定经济订货量。同时，及时、准确把握市场动态，认真研判供求关系，实时跟踪、掌握市场信息。根据所掌握的市场信息的基础上，对材料物资实行统一公开招标采购，在保证质量的前提下提高采购性价比，综合降低采购成本。
2.强化人力资源管理，降低劳务成本
为了应对经济下行危机，降低工资是势在必行，但是一定要确保工资分配的公平、合理，只有这样才能避免不和谐的言行发生，才能赢得支持和有与企业共度难关的决心和信心。煤炭企业应建立以法律法规为基础，以企业效益为中心的浮动工资和奖金制度的基础上理顺分配机制，缩小领导与员工工资过大的差距，充分调动企业员工积极性；建设和完善工资核算的信息化系统，强化企业用工制度管理，定期核对实际人员与系统人员的一致性，杜绝“戴帽工资”的发生，在确保公平分配的基础上减轻企业工资负担。
3.优化设置、简化生产流程，降低管理成本
煤炭企业应坚持以市场为导向，以提高效率为中心，优化部门和岗位设置，简化业务流程，整合管控节点，通过管理流程再造，依托技术革新，在确保煤炭安全生产的基础上改进煤炭产品质量，提高企业管理效率和效果，降低企业生产管理成本。
4.加强销售管理，降低销售费用
煤炭企业要同重要的客户建立多层次的战略和作关系，或者实行前向一体化经营，走煤电一体化、煤焦一体化、煤运一体化和煤化工一体化之路，推动煤与非煤的一体化经营，延伸产业链条，投资或控制重要的客户。建立稳定可靠的销售渠道，确保销售的畅通。同时，要研判供求关系的变化，全面关注市场动态，及时跟踪电厂、钢铁、水泥市场，捕捉厂矿现场库存情况，实时掌握煤价变动规律和市场信息。不断调整营销理念，革新营销方式，稳定市场份额。由专门的销售公司统一定价销售，提高整体营销水平和定价权，降低销售费用。
5.强化财务资金管理，严格资金使用范围
煤炭企业随着经济效益的下降，现金流减少，加强企业资金管理变得尤为重要。企业要完善资金管理的信息系统建设，运用信息化手段实现对所属各级子、分公司资金实时监控和管理。统一调配资金的使用，加快资金周转速度。提高资金使用效率，降低资金使用的机会成本和管理成本。
[关键词] 宜家家居；低成本战略；核心竞争力解析
[中图分类号] F830 [文献标识码] B
1943年，17岁的瑞典人英格瓦・坎普拉德创建了宜家（IKEA）公司。公司起初经营文具邮购业务，以后逐渐发展成以家居业为主的销售公司。2003年，宜家家居已成为了全球最大的家居用品零售商，销售万余种系列产品，拥有遍布全球43个国家和地区的180家连锁店。
宜家家居秉承“为大多数人创造更加美好的日常生活”的信念[1]，以为顾客提供设计精良、功能齐全、价格低廉家居用品为宗旨。目前，宜家家居优异的产品设计、出色的战略制定和有效的产品服务已使其成为低成本聚焦战略的楷模[1]。
若与房地产相比，家居业仅仅只是一个小行业。然而若与其他行业相比，家居业却是一个较为庞大的产业。就目前家居业来说，绝大多数都是以高价格制造优质产品或以低价格制造普通产品，而宜家家居则是以低价格制造出好产品，其中必有既节约成本又富有竞争力的方法。因此，针对宜家家居低成本聚焦战略、理念、营销方式和核心竞争力的解析，对于现代产业的创立和发展将有重要启示和参考作用。
一、近期业绩
2002年宜家家居已进入全球最佳品牌前50名，2005年其品牌价值已达78.17亿美元。
按宜家家居官方数据[2]，将宜家家居近6年（2010年-2015年）的销售总额变化趋势绘于下图。从图中可见，宜家家居近6年的销售总额一直处于增长状态，年平均销售总额为270亿欧元。同时，近6年销售总额年平均增长率为7.4%。按现代经济学理论，零售业销售额年增长率3%至5%即为强势增长，可见宜家家居近6年销售增长势头迅猛。2015财年，宜家家居年度销售总额已达到319亿欧元，净收入35亿欧元。
根据德勤有限公司和STORESMedia联合的《2015年全球零售力量――创新之势》报告，2013财年全球250强零售商平均收入为174亿美元（155亿欧元），2015财年零售收入增长率为4.1%。与图1对比可见，宜家家居2013财年收入为171亿欧元，超过全球250强企业的平均规模，且2015年其增长率为11.2%，远高于全球250强企业平均水平的4.1%，显示了近期宜家家居强劲的发展势头。宜家家居目前在中国市场也得到了很大发展。2015财年，中国市场已占宜家家具采购市场的25%，位居榜首；宜家家居在中国销售额为105亿人民币，销售增长率为18%。
二、低成本战略及实施
低成本战略又称成本领先战略，虽然理论上建立较早[3]，但涉及每个公司须有自己的创意。
宜家家居在低成本战略的设计和实施上都具有独到之处。为了控制成本以达到成本领先目的，并在竞争激烈的市场中取得优势，宜家家居主要采用三种低成本方法：模块化家具设计方法、有限服务和全球生产管理及物流体系。
1.模块化家具设计方法和宜家效应。为节约费用，宜家家居放弃了家居行业普遍使用的由商家替顾客组装家具的方式，创造了模块式家具设计方法。它将家具分成若干模块进行分别设计和建造，并且能够很方便地组装成一套家具。当顾客购买宜家家具时，需自行组装。更为可贵的是，各个模块还可组合成不同造型、不同用途的家具。不仅节约了成本，还为顾客提供了创造空间。
宜家家居又创造了“平板包装”的设计概念。宜家家居的产品被设计为可拆卸折叠并组装的包装方式，减少了库房占用空间，降低了运输费用，减少了仓储和运输成本。
目前，这种销售模式在国外已经被广泛接受，甚至创造了行为心理学的一种心理状态，即“宜家效应”（the IKE Aeffect）。美国行为经济学家丹・艾瑞里的研究发现，自己亲手组装家具后，会使家具“增值”，即人们对自己组装家具的喜爱程度会超过对同等品质成品家具的喜爱；人们投入家具的劳动越多，就越容易高估家具的价值。这种现象的实质，就是对投入劳动产物的依恋感与自豪感。这种有限的服务不仅节约了成本，又使得顾客产生自我满足感，可谓一举两得。同时，宜家家居门店内所出售的产品均为实体摆放，顾客可以直接接触感受产品的规格与质量，在方便顾客的同时也减少了服务人员的开支费用。
2.有限服务。宜家家居采用有限服务的方式来节约成本。节约人工费用主要包括两个方面，一是当顾客购买宜家家具时，需自行运回并组装；二是在其门店中不设专职导购，而是采用体验式营销手段，让顾客自主了解并选购其产品。
另外，与其他商家不同的是，宜家家居不采用大规模传媒形式的广告进行宣传，而是采用以成本较低的宣传册形式来宣传自己的产品。在宜家商场随处可见宜家商品的宣传册，详细介绍了宜家商品的相关信息，其中有专门的板块设计，可大大缩短顾客寻找商品的时间。宜家集团还将宜家产品做成动画形式，在地铁电视上进行播放，比起其余零碎而不完整的广告宣传更加有效[4]。
3.全球生产管理及物流体系。宜家家居的产品、价格实行全球一体化战略。在挑选供应商方面，宜家家居发展了一套独特方法，通过竞争机制制约各种产品的价格。一方面，各个区域都派有采购小组，通过其相互竞争以降低产品价格；另一方面，在同一区域内通过不同供应商竞争，以达到再降低产品价格的目的。为达到避免因产品专利而受制于供应商的目标，宜家家居特别重视产品设计权的保护，对每个产品都拥有设计专利，可以很好地摆脱供应商的束缚。
宜家家居在产品设计阶段，就开始选择最为合适的供应商，并与之形成合作伙伴关系。考虑到总体的成本，包括制造、物流、关税等相关成本，宜家家居对供应商的入门要求极为严格，最终将选择总体成本最低的报价。宜家家居对供应商采用的是发展长期稳定合作伙伴的战略，对供应商进行扶持，从而使供应商与宜家家居之间成为关系极为密切的合伙人。在这种密切关系下，在产品开发阶段，供应商就可充分发挥其优势，为宜家家居提供更为优良的设计和产品。
三、核心竞争力
单纯的低成本并不完全是企业的生存之道，一个发展良好的企业必须有别人难以模仿的优势，形成其核心竞争力。
1.差异化设计。成本领先是竞争优势，但低成本的产品必须是由差异化竞技水平提供的。宜家家居的产品设计极为重视差异化设计，其经营理念也有独到之处。宜家家居专门聘请设计师对产品进行设计，以更好满足顾客间差异化需求。同时，经常与顾客进行沟通，询问并征求顾客的意见，为未来产品的设计开发提供思路。此外，宜家家居的所有产品都采用自己的设计技术，都使用自己的品牌，使得自己处于生产与销售环节的核心地位，牢牢掌控了整条价值链。
2.瑞典风格。宜家家居的产品设计采用传统的瑞典设计方法。迄今为止，宜家产品系列都是在瑞典开发设计的。1925年纽约世界博览会上，“瑞典式优雅”的概念被提出，简约、实用、淡雅、自然和灵巧，成为瑞典设计技术的特征，随后出现的“瑞典式雅致”和“瑞典式摩登”也赢得了世界广泛赞誉。宜家产品继承并发扬了这一理念，设计的产品以人为本，不追求流行但代表现代，品种类繁多但不失风格，实用而不失美观，是清新、健康的瑞典生活方式的代表。
3.体验式营销。随着人们生活水平的提高，顾客已经从最初偏好产品质量和品牌等发展到现在的追求感官刺激与体验，越来越重视产品的感性化。所谓体验式营销，就是企业为消费者在购买过程中通过聆听，观摩或者尝试等方式来亲身体验产品的功能特性，从而使消费者产生购买欲望的一种营销方式。它以消费者需求为首要前提，以产品作为载体，以服务为辅助方式，从而拉近了企业和消费者之间的认知距离。宜家家居充分利用顾客对体验营销的需求，设计了独特的营销方式。宜家家居不设专门展示柜，而是将展厅布置成“家”的模式，顾客可以直接接触和使用这些家居，可以自己自由并且仿佛深入其境进行体验式消费[5]。除非顾客想进一步了解信息，否则不会被服务人员所打扰。
四、结论
第一，宜家家居是一个全球瞩目的家居零售商，也是低成本战略实施的典范，虽然宜家家居已创立了六十余年，但近6年的业绩分析表明，宜家家居发展势头仍然迅猛。
第二，宜家家居实施了四种具有特色的战略：模块化家具设计方法；差异化设计和瑞典设计风格；有限服务与体验式营销；以及全球化的营销方式。
第三，宜家家居采取三种方式保证低成本：采取产品模块化的生产设计方式，以减少运输仓储成本；采取全球生产管理及物流体系扶持并制约供应商，以减少生产成本；为顾客提供有限的服务，以减少人工费用。
第四，宜家家居产品拥有三点核心竞争力：采用差异化的产品设计，以满足各个阶层消费者的需求；家居均以瑞典风格设计，具有极强的品牌效应；采取独特的体验式营销与宣传，提高了顾客满意度。
[参 考 文 献]
[1]李志刚，孙秀梅，张萧.宜家家居的经营模式分析[J].企业管理，2010（10）：34-35
[2]宜家家居官网http：///cn/zh/
[3]Philip Kotler， Gary Armstron. Principles of Marketing[M].Prentice Hall， Upper Saddle River， 2009
关键词：深化；物流管理；低成本；竞争；战略
一、物流管理在企业中的位置和作用
首先，什么是物流管理？物流管理是指社会在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。而在企业的生产过程中，又没有哪一个企业可以避免物流的发生，甚至说物流在企业整个生产过程中所占的比例还相当大。那么，什么又是物流呢？物流是指利用现代信息技术和设备，将物品从供应地向结接收地准确的、及时的、安全的、保质保量的、门到门的合理化服务模式和先进的服务流程。所以，一个企业要盈利，要达到利益最大化，就必须最大可能的降低生产成本。而降低生产成本最重要的部分就是降低物流成本，降低物流成本的基本保障就是要有好的物流管理。所以，物流管理在企业中的位置不可替代，而他的作用也是显而易见的。
二、物流成本的重要性
据报道，国际社会以物流成本占GDP的比重这一指标来衡量一个国家的物流发展水平。我国目前的这一比重是18%左右，比2005年的18.3%略有下降。而发达国家的这一比重只有10左右，而美国，在2002年甚至只有8.7%。可见，我们国家的物流成本跟发达国家比差不多翻了一番。在中国国内商品中，物流成本占了物价的20%—40%。假设可以降低物流成本，那么企业在经营过程中就会多出很多的利润来。以2010年为例，国有企业一共实现了近20000亿元的利润，而如果物流成本降低到国际标准的10%来算，中国的国有企业要节约31000亿元的成本，即2010年全年国有企业的利润不过占了多付出31000亿元成本中的三分之二。可见，物流成本的居高不下，对中国企业的利益最大化影响是多么的深远。
三、控制物流成本的措施
首先，加强供应链管理，降低物流成本。原来的供应链，主要是通过供货商之间的竞争，使商品进价降低，从而降低企业的成本。现可改为与供货商之间的合作伙伴关系，直接降低成本。在进货上，采取少批量多频率进货，零库存管理，使仓储费用，资金占用成本都大大降低。在整个运作过程中，加快周转，减少库存，缩小库房空间，调整库房结构，降低仓储管理费用。其次，优化顾客服务，降低物流成本。在物流配送过程中，优化顾客信息，分拣、配货、统一发送，大大提高物流效率，减轻服务强度，降低物流成本。第三，开发物质信息管理系统，降低物流成本。利用信息系统，通过对闲置资源进行清理，对最新的信息资源进行运用，降低仓储费用，节省仓储空间，合理配置，降低物流成本。
四、推进低成本竞争战略
首先，推进物流一提化。企业在生产过程中，对物流服务业务进行整合和归并。对自己企业的各个信息进行综合，找到两个或则两个以上信息的结合点，从而让两个或则多个信息融会贯通，形成一整条流通的链条。从服务上达到一体化服务，打造具有核心竞争力的物流服务体系。第二，运用科学的管理方法。物流管理，包括企业外部的物流和企业内部的物流管理。很多企业往往只注意到了企业外部购进物质的费用，想方设法降低购进物质过程中的物流费用。而事实上，企业内部的物流管理同样相当重要，甚至企业内部的物流管理还更为重要。因为企业内部的物流管理包括了仓储管理，闲置资源管理等等。运用科学的管理方法，依靠物流信息化和标准化，对物流技术、作业规范、物流服务等方面加强物流的管理。第三，加强现代供应链管理。供应链，包括了从原材料供应到最终用户的整个环节。在这一整个过程中，运用现代化信息技术，与供货商充分合作，实现准时采购以及达到零库存。在物流过程中，合理配置资源，科学的选择最佳配送路线。提高物流效率，减少采购风险。第四，重视市场运销与物流管理的融合。在企业的整个生产销售过程中，要充分运用市场营销策略。注重对市场的分析，设计产品的包装，优化运输服务等促进降低物流成本。结合科学的技术统计分析，精确把握市场行情，在保证企业正常生产的前提下，以尽量低的价格买进，最大可能地降低采购成本。最大限度的选择经济运送方式线路，降低物流成本。
总之，企业是以盈利为目的的，追求的都是利润的最大化。降低成本无疑是提高企业利润的最科学、最重要的手段和方法。企业的成本又多来自于物流的成本，所以深化物流管理对于一个企业来说是至关重要的，甚至对整个国家发展都是影响深远的。深化物流管理，企业实行低成本竞争战略，是一个科学系统的管理学问，要求企业加强学习，不断改革创新，摸索出一条通往利润最大化的阳光大道。
作者单位：贵州大学管理学院
参考文献
[1]孙承志，凌昱.企业发展第三方回收物流提高竞争力的可行性研究[J].中国市场.物流与采购研究（红版）.2011，2:17.
[2]崔异，施路.第三方物流企业成本控制超循环模型研究[J].中国物流与采购.2011(5):66~67.
