时间：2023-05-29 18:19:06
企业价值管理又称为企业基于价值的管理，是企业为实现其利润最大化和价值最大化而进行的一种基于价值的企业管理方法，主要是指企业将管理行为引入到企业日常经营活动中，通过组织的远景，企业设定符合企业文化的一系列价值信念，并且将这些具体落实到企业的日常经营活动和员工的工作上，对于与企业价值信念相一致的工作问题，员工可以不必请示而直接执行工作或解决问题。而企业的财务转型主要是指企业根据自身的实际情况，为实现价值的最大化而调整企业的财务管理模式以满足企业发展的需要。企业的财务管理定位主要有三种：核算型、价值管理型和风险控制型。其中，核算型财务管理的主要功能是记账，和企业经营活动分开，属于事后分析型，不能支持领导决策；价值管理型财务管理参与经营活动并起重要的作用，研究撑开到利润空间，属于事前事中分析，支持领导决策；而风险控制型财务管理主要是分析企业内外风险、制定风险控制预案、主导生产经营活动、支持领导决策，并实施价值链管理。这三种财务管理定位有着明显的区别，主要在风险理财观念、信息理财观念和知识理财观念上有所不同，企业应根据自身的实际情况，选择合适的财务管理模式以提升企业的价值。
二、传统企业财务管理存在的问题
财务管理是企业日常经营活动中的重要内容之一，也是企业管理的核心环节，在企业的所有管理工作中占据着举足轻重的地位。企业开展财务管理是为了更好地进行对内日常事务的管理和对外业务活动的开展，是为了在保持企业正常经营管理活动的情况下尽可能地降低企业经营管理风险、企业经营管理成本，进而获取经济收益。因而，一直以来，各个企业对于财务管理给予了高度的重视，并取得了良好的经济成效，但是，从总体上而言，还是存在一些问题，严重影响了企业价值的提升。
（一）观念落后，对价值管理和财务转型意识淡薄
财务管理对于企业的经营管理活动具有十分重要的作用，一直以来，许多企业都对自身的财务管理给予了一定程度的关注，甚至少数企业有一套运用成熟的财务管理体系。但是，从总体上而言，由于长期以来受到计划经济体制的影响和客观环境的制约，大部分企业对于财务管理对企业价值的提升的重要意义还缺乏足够的认识。有些企业的财务从业人员本身并不是财务人员出身，没有接受过财务知识的学习和培训，对于财务的理解主要是以记账和财务报销为主，没有系统的财务管理理念和企业价值管理理念，根本意识不到企业价值提升和企业财务管理模式之间的关系。而由于长期以来的错误经营理念，很多企业相关决策者认为企业价值提升和利润的增加主要是依赖于企业销售管理环节或企业关键技术管理，忽视财务管理对于企业价值的重要性，致使企业现有的财务管理模式严重阻碍了企业经济活动和企业价值的提升。
（二）传统财务管理缺乏完善的预算管理体制
预算管理是对企业未来经营活动和财务状况的预测和筹划，有助于企业最大程度地实现经营的目标，需要企业全体部门的积极参与才能完成。但是，部分企业的员工认为预算是财务部门的职责，在财务部门进行企业预算行为时不配合，妨碍了企业的预算管理。更严重的是，大部分企业缺乏完善的预算管理体制，缺少比较专业的预算人员，对于企业财务预算管理，主要是根据企业以往经营管理活动的历史数据和指标为依据进行预测，在企业其他部门不配合的情况下，没有对企业的未来经营活动做出有效的分析和评估，从而使得得出的预算结果不能反映实际情况，缺乏客观性，致使企业财务部门在企业后期经营活动中需不断地调整财务预算，增加了企业财务管理活动的难度和成本。
（三）企业对财务风险的分析与控制力度不足
财务风险是由于各种难以预料和控制的因素而使企业在发生财务经营活动时造成的财务状况不稳定，从而使企业遭受到损失，甚至有可能使得企业出现生存困难或破产的情况。但是，由于企业财务管理体制的不健全或企业相关财务人员的职业素养不高等原因，使得部分企业对财务风险的分析和控制力度不足，企业的相关决策者和财务人员对企业财务风险缺少足够的认识，不能从根本上把握风险的本质，对于风险的防范意识和防范能力不高，没有建立相关的财务风险防范应急措施，使得企业在发生财务问题时才去了解相关的情况，研究解决问题的措施，被动地去应对企业的财务风险，容易错过财务风险的最佳防范时间，造成企业的经济损失。
（四）财务信息对企业相关决策的支持力度不大
企业的财务状况直接反映了企业的经营管理状况，能够清楚地体现出企业的资产状况、经营风险状况和企业盈利等重要信息，为企业未来规划提供决策依据。但是，由于财务管理手段落后、信息化程度不高等原因导致财务部门提供财务数据不准确、不及时，对于实际资产的数额把握不准确、获得真实财务数据困难，财务管理决策和分析的基础是财务信息，信息的真实性和有用性直接影响到管理决策的分析和确定，在错误的财务信息上得出的错误分析结论，难以进行决策或者做出错误的决策，严重制约了企业财务管理发挥其应有的作用。
三、加快价值管理环境下企业财务转型的重要措施
目前，部分企业现行的财务管理模式并不适合企业提升自身的价值、增加企业受益，因此，企业应将企业价值管理和企业的财务管理联系在一起，通过转变企业财务管理模式来提升企业的价值，从而促进企业的长期快速发展。为加快价值管理环境下企业财务转型的质量，特提出以下重要措施。
（一）转变观念、加强培训，树立以价值提升为目的的企业财务转型理念
企业财务管理是企业业务活动的重要战略支持，不仅是企业日常管理活动的重要内容和主要工具，也是企业价值的直接创造动力之一。适当的财务管理不仅可以为企业经营者和决策者提供企业未来战略规划依据、降低企业的经营管理成本、增加企业价值，而且贯穿于企业发展的各个阶段，必须给予高度的重视。财务管理的目标是实现企业价值最大化，即以战略的眼光来建立和规划企业的财务管理体系，从而实现企业价值的最大化。合适的财务管理模式不仅能够创造企业价值，而且能够支持和保持企业价值，相反地，不适的财务管理模式将严重阻碍企业价值的提升。因此，企业应转变观念，加强对企业相关决策者和财务人员乃至整个企业员工的培训，在整个企业形成良好的价值管理和财务转型意识，将财务管理由核算事务型转变为价值管理型，树立以价值提升为目的的企业财务转型理念，从而形成一套完善的企业财务管理模式以促进企业价值的增加。
（二）重视预算管理，建立基于价值管理的全面预算管理体系
财务预算是企业实现价值最大化的基本控制方法，对于企业的价值管理具有十分重要的作用，必须给予高度的重视。企业应将自身的预算管理建立在提升企业价值的基础上，通过价值驱动因素配置企业的资源，建立基于价值管理的全面预算管理体系，突出价值创造对于企业经营活动的牵引作用。企业实行全面预算管理是企业实现资源最优化配置和企业价值最大化的重要方法，可以根据企业做出的预算，合理地分配企业的内外部资源，并将这些资源进行全面的安排，以市场为导向，全员参与，将价值增加作为目的，将相应的财务预算管理作为核心，对企业的整个财务管理过程和经营管理活动进行规划和监督管理，从而促进企业价值的不断提升。
（三）提高财务信息的准确性和使用效率，以主动效益评价为生产经营提供决策依据
企业管理者和决策者可以通过企业财务部门提交的各项财务报表得知企业的成长速度和发展态势，同时，结合国家的相关政策和行业的相关趋势等情况，预测出企业未来的发展态势，以便快速、准确地把握企业未来的投资方向和发展方向，对于企业的长期快速发展具有十分重要的意义。企业应引进先进的财务信息管理系统，提高财务信息的准确性和使用效率，将传统财务在企业日常经营管理活动中的事后分析状况转变为事前评价，利用现有的财务数据和企业其他经营管理信息，结合企业内外部环境，预测企业未来经营管理活动在财务报表中的体现，从而使得财务管理逐渐转变为以主动效益评价为生产经营提供决策支持，最终获得价值增值。
四、结束语
论文关键词：价值链 企业并购 整合
一、价值链与企业战略并购
运用资本创造价值的过程是由一系列互不相同但又相互联系的价值活动组成的，包括以内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售服务为内容的基本活动及以采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设为内容的辅助活动。即资本运作是以价值链为纽带，通过转换资本形态或者对资本进行优化配置，从而提高资本的运作效率、实现资本增值最大化目标的一系列活动。因此，基于价值链的资本运作就是以企业价值最大化为核心目标，以企业价值链识别和分析为基础，研究进行资本运作的环境，制定相关资本运作战略，同时通过对价值链的管理与优化，支持企业资本运作战略的实施。
企业并购是指企业之间通过收购、兼并或合并来拓展经营和实现生产与资本的集中，并购作为外部交易型资本运作战略的核心，是企业实现资本扩张的有效途径。基于价值链的并购就是出于这样一种战略目的，通过并购整合目标企业拥有的某种有利于企业价值凝结和形成的核心资源，以获得或者强化企业的战略资源，从而实现价值链的优化和企业各类资本的最大化增值。
二、基于价值链的并购战略的制定
并购作为企业为达到某种战略目标而采取的一种手段，应当像其他所有战略一样满足价值增值这一要求。并购本身并不带来效益，其价值创造来源于生产要素边际效率的提高。
当各种市场要素出现剩余，并购企业利用其外部环境和自身条件，通过并购其他企业而将这些生产要素有效地转移，从而提高边际收益率达到价值增长的目的。并购整合的成功在很大程度上取决于有效并购战略的制定，因为价值形成的结果在并购战略制定阶段就已经被描绘出来了，这样可以避免企业并购行为的盲目性和风险性。
(一)企业核心能力的识别
研究发现，大量获得较高利润回报的企业都是围绕其核心能力进行多元化并购的，不仅将自身的核心能力通过并购扩展或转移到目标企业，还从目标企业那里获取了新的核心能力。因此．核心能力可以说是并购的基础。强调对自身核心能力的识别是因为此举可使企业明确现有的和潜在的核心能力，明确其扩展和提升的方向，使企业从资源互补和协同的角度选择目标企业，从而获得构筑核心能力所必需的战略性资源，为企业创造竞争优势提供条件。
识别企业核心能力可以运用价值链分析的方法，通过比其竞争对手更出色地开展价值链活动来形成真正的核心能力。企业的设计、生产、营销等活动都可以通过价值链表现出来，价值链分析可以有效地发现这些活动中的哪些活动对企业获得竞争优势起到了关键作用，并说明如何将这些活动组成体系来扩大竞争优势。
(二)目标企业的选择
在并购活动中，并购企业涉及两条价值链，即并购企业自身的价值链和目标企业的价值链。并购企业在选择并购目标时，应根据并购动机与自身现状制定出选择标准，利用价值链有关理论分析目标企业所属的产业及产业价值链，包括国家产业政策、市场竞争程度等；分析目标企业的竞争优势、经营能力、财务状况和内部管理质量，重构双方的价值链，提升双方合并后的竞争力，确保实现参与双方的协同发展。当然，这一重构过程可能会改变双方企业的价值链，而价值链的改变可能导致企业组织结构发生改变。
选择目标企业可以从以下几方面考虑：一是行业相同或互补。如果行业相同或相近，并购整合(较易完成)纯粹只是增加了一条价值链，只能产生纯粹增加的协同效应，不能扩大竞争优势和实现价值增加；如果行业互补，并购整合通过智力资本的转移和扩散，就会形成强化或互补效应，实现竞争优势的共享和价值的增加。二是是否具有可利用价值。如目标企业在产品结构、科技项目、行业竞争力方面是否具有潜在的利用价值。三是规模是否适中。如果规模过大，并购企业在并购后可能无法消化，影响并购绩效；如果规模过小，则无法满足企业发展的需要。
(三)多元化战略的价值链分析
综观西方各大公司的发展，基本上都是通过并购实现多元化扩张的。并购和多元化往往相伴而生，把多元化和并购作为紧密相关的活动来考量是有一定科学性的。企业战略中的资产组合管理方式主要是通过并购形成多元化，成功实现多元化的企业能充分认识到相互关联的价值即协同效应，也能理解企业整体意识的重要性，那么价值链分析就是一种很好的方法。价值链分析归纳出两种创造协同效应的能力：企业在相似的价值链之间转移资源的能力和共享价值链活动的能力。需要说明的是，成功的多元化并购企业涉及不相关行业的并购比重很小，即使涉及，并购绩效也不理想。
三、基于价值链的并购整合运作
(一)基于资源互补目标的资源整合
企业价值链理论实质上是研究企业如何获得和保持竞争优势、创造更大价值的理论。一方面，通过对企业内部价值链的分析，可以发现企业价值增值的作业环节，确定企业价值创造的源泉；另一方面，通过对竞争对手价值链的分析，可以明确企业的竞争优势并制定市场竞争战略。并购行为产生于并购双方在资源、能力和机会上的差异，而并购活动本身就是以资源互补为目标的资源转移与整合过程。
1．基于自身价值链的内部资源整合。通过对价值链中差别资源的识别和分析其对企业价值创造或成本降低的贡献来完成价值链的重组；企业价值链中的每一项活动都应该是直接贡献于企业边际利润的，由此目标企业的某些多余活动就应该被终止；明确业务单元之间的关联，这是资源整合最为直接、有效的一环。
2．基于行业价值链的市场资源整合。供应商或销售渠道等外部单位的各种活动的行为方式会影响企业活动的成本或效益。企业外部单位的价值链与企业价值链之间的各种联系为企业扩大其竞争优势提供了机会，企业通过影响外部单位如供应商价值链的结构，或者通过改善企业和外部单位价值链之间的关系，来达到双方受益的目的，因此企业要努力保持供应商的稳定性和竞争力。另外，企业要尽可能消除客户对目标企业的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建与目标企业客户的关系。
(二)基于内部基础价值链的资源整合
价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这些联系是某一价值活动的行为方式和成本与另一活动之间的联系，而这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，因此，企业往往需要在价值链的各环节上进行最优化选择，以获得竞争优势。
1．识别价值链差别资源。差别资源存在于价值链的每个组成部分中，通过对价值链差别资源的识别和分析，可实现重新配置价值链资源以创造可持续优势的目的。
2．评价价值链组成的合理性。在一个完整的企业价值链中，每一项活动都应该可以做到直接贡献于企业的边际利润，而存在于目标企业的多余活动应该被终止。应将核心业务活动有效地组织起来，优化整个价值链系统，以最低的成本和最快的速度发挥企业的竞争优势和实现价值的增加。
(三)基于行业价值链的资源整合
行业价值链分析是指企业应突破自身的价值链分析，将自身置于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低企业成本或调整企业在行业价值链中的位置以取得成本优势。并购完成后必须积极开展对两个企业市场资源的整合管理，以便充分利用所有资源创造更大的价值。
1．供应商界面管理。能力强的供应商可以为企业提供创造价值的活动成本，是企业的重要资源。从战略角度看，保持供应商的稳定性和竞争力为企业进行内部整合提供了基础条件，企业可以获得优质和低成本的产品。那么在选择供应商时就必须从企业整合战略的角度出发，对供应商的资质、供应条件、产品开发能力、生产技术等方面的情况进行全面的审核，以确保并购后的产品、服务质量有实质性的改进。
2．客户界面管理。企业并购活动完成后，原有相关群体之间的稳定利益关系势必被打乱，原有的价值链被加入新的元素，因此并购后一定要重新整合价值链上相关群体之间的关系，尤其是对目标企业原有客户关系的保持和重建，以免因企业并购行为损害目标企业的客户关系。可以采取取得客户信息，加强客户服务、沟通和承诺履行等措施保持与客户的关系。
3．建立关联关系。根据价值链之间的关联度进行价值链分析，将价值链不断整合，形成新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在很多混合并购中，就存在着许多具有战略重要性的关联关系。波特在《竞争优势》一书中列举了三类关联关系：有形关联、无形关联和竞争对手关联。
四、结论
1．基于价值链制定可行性并购战略。并购必须在明确可行的投资战略的指导下进行，要求企业在选择目标企业时把企业发展战略目标放在第一位，通过并购活动的实施来增强企业自身的核心能力，合理利用企业的剩余资源。
我国自1978年引进价值工程以来，价值工程理念便从机械行业逐步拓展到冶金、纺织、电子、商业、煤炭、教育、电力等各领域，目前在机构改革、优化劳动力和人力资源方面也得到了深入研究。价值工程作为一种应用广泛、方法简便、行之有效的工程建设，2012年，华能河北分公司首先将价值工程理论引入所辖电力基层企业生产经营中。上安电厂从安全生产到节能降耗，人人讲价值、事事重分析，处处体现价值工程的身影。近两年，上安电厂的价值工程理论成果不断在生产经营中壮大。2014年，在实践过程中，当我们将价值工程的概念应用于人力资源的领域时，人自然而然地成为价值研究的对象。我们将人的功能加以分析，然后与具体工作岗位的要求相对应，应用价值分析来评价人员价值和集体价值，然后确定人才队伍建设实施措施，从而达到优化电厂整体人力资源的目的。
二、价值工程理论在人才队伍建设中的应用实例
1.固定价值成本，明晰录用制度。
根据价值工程分析，在一定的人才招录成本基础上，力图录用素质适合人才，以实现其应该具备的人才功能。我厂严格执行公司员工录用的相关规定，明晰录用条件，切实做好员工录用管理工作，以价值为目的，规范员工录用的条件和程序。2014年分三批次对竞聘人员进行筛选，提前签定知名高校优秀毕业生，构建优秀员工录用价值体系。
2.提高人才功能，合理优化配置。
员工的价值功能，是实现全厂整体价值的一个关键因素。根据华能公司关于燃煤电厂机构设置和定员标准的要求，我厂通过与公司定员标准对标，与兄弟电厂对标，整合我厂人员配置现状，定量分析各部门的人员配置结构，摸清了具体底数，找出实际问题，提出了优化措施。合理分配新录用员工，保证管理、技术和经验的良好传承。同时按照价值管理进一步加强岗位调整，严格控制管理岗位职数定员，在优先保证生产技术主线人员力量的基础上，逐步充实服务、实业岗位功能，完善、优化全厂岗位配置。
3.广开管理思路，加强干部交流。
价值重管理，管理重思路。干部是一个企业的核心力量，拓宽干部管理思路，不断优化“老、中、青”干部梯队，加快培养年轻干部，探索中层、主管和专工多层次后备人才储备，加大后备人才培训力度。不断向公司、分公司输送干部进行挂职锻炼，形成干部挂职流动链，充实干部知识层面、拓宽企业管理思路，提升中层及后备干部的综合素质，推进干部不断成长，丰富干部价值管理理念。
4.完善环境机制，加快人才成长。
为了提高生产力中人的价值，我厂以生产技能岗位的竞聘上岗模式为试点，根据业务部门、班组的实际情况及人员素质要求，确定科学的岗位竞聘条件，做到笔试和面试相结合，不断在实际工作中摸索，调整笔试、面试分值至最佳比重。近期将试行以日常考试成绩为选人用人重要依据的新模式，激励员工日常稳步学习意识，从而提高选人用人透明度和满意度。为了进一步鼓励员工立足岗位、脱颖而出，积极贯彻落实华能集团高级技术技能人才的选拔管理办法。经过层层筛选，我厂推荐8名优秀员工参加公司首席专家、首席技师的评选。结全我厂的实际，做好技术、技能带头人的选拔工作，推动技术、技能人才双渠道成长，形成正向的价值导向和激励。
5.抓准价值导向，推动绩效管理。
【关键词】劳动价值论；企业竞争力
一、劳动价值论原理的基本内容
（一）商品二因素
商品的二因素是使用价值和价值。物的有用性使物成为使用价值 ，交换价值表示想交换的商品之间有一个等量的共同的东西，即价值。价值是凝结在商品中的无差别的人类劳动，商品价值量决定于生产商品的社会必要劳动时间的多少，与商品体现的劳动量成正比，与劳动生产力成反比。
（二）劳动两重性
劳动的两重性是具体劳动和抽象劳动。生产使用价值的有用劳动即具体的劳动。撇开劳动具体形式的一般人类劳动是抽象劳动。商品的二因素是由劳动的二重性来决定的。具体劳动创造了商品的使用价值，但具体劳动并不是创造使用价值的唯一源泉。一种商品只有同时具备了使用价值和价值才能成为商品，才能在市场中进行交换。
（三）价值规律
价值规律主要指商品的价值量由生产商品的社会必要劳动时间决定，商品的交换比例以商品的价值量为基础，价值规律起作用的基本形式是价格围绕价值上下波动。由于价值规律是商品经济的一般规律，凡有商品生产和商品交换的地方，价值规律必然起作用，它可以激发商品生产者改进生产技术、改善经营管理，最后可以促进社会生产力的发展。
（四）竞争理论
在竞争理论中，市场价格的基础是市场价值。供求与市场价格是相互作用的，一方面供求决定市场价格，那么另一方面，市场价格或者说市场价值又决定供求。在供给和需求上存在着两种关系： 第一，单纯的商品货币关系即买卖关系；第二，生产者和消费者的关系。在第二种关系中，供给代表生产者总和，是一股市场力量；需求代表消费者总和，是另一股市场力量，竞争就是这两股力量发生作用的过程，竞争的作用是通过市场价格的波动，生产者采用先进技术，从而使个别劳动时间低于社会必要劳动时间，获得超额利润。
二、利用劳动价值论原理指导企业提高竞争力
企业竞争力指的是，在竞争性市场条件下，企业通过培育自身资源和能力，获取外部可寻资源，并综合加以利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力；在竞争性的市场中，企业竞争力指一个企业所具有的，能够比其他企业更有效地向市场提品和服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。提高企业竞争力，就是要使企业综合运用各种资源，在市场上生产比竞争对手更多的财富，通过对马克思的劳动价值论的深化再认识，对提高企业竞争力有重要指导作用。
（一）从使用价值上看，把握好市场需求
在劳动价值论中，马克思指出，要生产商品，不仅要生产使用价值，而且要为别人生产使用价值，即生产社会的使用价值。否则，其中包含的劳动也就是没用的，不能算作劳动，因此不能形成价值。而企业的主要社会功能是生产商品并出售给消费者，要想使生产商品的劳动能够形成价值，其前提条件是企业就必须要生产出能够满足消费者所需的使用价值的产品。因此，企业要想生存，在竞争中处于优势地位，就应该生产满足消费者偏好的产品，具体而言，企业应该进行广泛性的市场调研，把握好市场需求，了解不同消费者的差异性需求，有目的的进行生产，才能生产出对社会有用的使用价值，从而才能实现所生产商品的价值。这是提高企业得以生存的最基本要求。
（二）从价值量上看，提高劳动生产率，获取超额利润
商品的价值是凝结在商品中的无差别人类劳动，一件商品价值的多少取决于全社会所有生产该商品的劳动耗费的平均值，即价值量的多少是由社会必要劳动时间决定的，而不是个别劳动时间。对于企业而言，不能认为自己生产商品耗费的个别劳动时间越长，其价值就越大，相反，个别劳动时间超过社会必要劳动时间的企业将会因为其个别商品价值高于市场价值即企业个别定价高于市场定价而卖不出去，或者亏本出售，其结果是企业必然亏损。因此，企业的正确选择应该是缩减个别劳动时间，使其个别产品价值低于市场价值，从而以低于市场价格出售产品，进而获取超额利润。于是，这就牵扯到劳动生产率的问题。马克思指出，商品的价值量与体现在商品中的劳动的量成正比，与这一劳动的生产率成反比。因此，必将刺激企业不断改进生产技术，不断提高劳动生产率，以求降低个别劳动耗费，谋求较高盈利，这是企业提高竞争力的重要途径。
（三）从商品流通上看，顺利实现商品价值
在商品流通中，马克思指出，商品价值从商品体跳到金体上，是商品的惊险的跳跃。这个跳跃如果不成功，摔坏的不是商品，但一定是商品占有者。社会分工使商品所有者的劳动成为单方面的，又使他的需要成为多方面的。正因为这样，他的产品对他来说仅仅是交换价值。这个产品只有通过货币，才取得一般的社会公认的等价形式，而货币又在别人的口袋里。 为了把货币吸引出来，商品应该证明自己是社会分工的一部分。但马克思又指出，分工是自然形成的，而社会对一种商品的需要是有限的，如果他的竞争者已经满足了这种需要，我们这位朋友的产品就成为多余的、过剩的，因而是无用的了” 。这样，商品转换为货币就出现了更大的困难，企业也因此具有了市场风险。因此，为了防止这种风险，企业要避免生产过剩，并且，我们还要注意的是关于生产过剩的另一种理解：若一个企业生产某种商品的每个生产者的个别劳动时间都等于社会必要劳动时间，但如果这种商品的社会生产总量超过了社会需要，即生产过剩，那么生产所耗费的总劳动时间超过了社会需要，等于说每个商品所耗费的劳动时间都超过了社会必要劳动时间，企业会出现亏损；即使企业的个别劳动时间小于社会必要劳动时间，整体产能的过剩依然会使企业的利润率降低。因此，商品得以出售，顺利实现价值，是企业提高竞争力的关键所在。
参考文献：
[1]马克思.资本论第一卷[M].北京：人民出版社，1975。
[2]张伦书：《提高企业竞争力的问题与对策》，《科学社会主义》，2001（3）。
[3]鞠杨：《对我国企业核心竞争力的认识》，《全国商情？经济理论研究》，2008（5）。
关键词：公司治理 企业价值 智力资本
随着知识经济时代的到来，人们越来越深刻的认识到知识是创造财富的主要来源，而智力资本则是企业价值增长的动力因素。企业作为经济市场交易活动中的一种特殊商品，同样也具有特殊的价值，而企业价值是一个企业生存与发展的核心要素。企业作为经济活动的主体存在于当前竞争激烈的市场环境之中，其存在的价值就是得以持续、稳定的发展下去，并且不断的创造出被社会认可的价值，即企业的投资者、所有者和客户都满意的一种投资回报能力。因此，如何把智力资本更好的应用到企业管理过程中，才是提高企业价值的关键因素。
一、企业价值的基本理论内涵
企业是市场经济中的一种特殊商品，具有自身独特的价值，并且由市场决定。企业实现和创造价值的多少，是否能够满足企业投资者与所有者及客户的要求，才是企业得以长期持续、稳步发展的核心要素。市场环境决定了企业价值的实现与增值方向。随着行业间激烈的竞争，企业如果没有自己独有的竞争优势，无法为企业的投资人或股东、董事创造财富，无法使企业在竞争激烈的环境中稳步发展，无法满足客户日益增长的需求，那么企业价值的实现与创造就无从谈起。根据需求供给理论，企业长期盈利发展走势越强，愿意购买的人越多，支付价格越高，其价值自然越大。综合来看，企业价值所强调的是投资人对投资回报的主观判断，以及企业在长期内满足客户需求的能力。
虽然人们对企业价值的重视程度有所改变，但传统的企业经营思想已经在大多数企业经营者的脑海里根深蒂固。在大多数的企业经营过程中，管理以短期利润最大化为经营目标，着眼于眼前的利益，把全部重心放在了最大化短期收益之中。他们往往只看重企业的有形资产，如产品外销所取得经济利润，以及一年或几年内企业内部的现金流量走势。这种以利润为核心的财务绩效指标反映的是企业短期内的获利情况。但是，短期的盈利实际上并不代表企业在长期内还能够继续盈利并不断的创造价值。企业应该追求的是一种长期稳步、持续创造价值与实现价值的经营目标。
同时，大多数企业采取的以利润为核心的财务绩效评价指标，是一种片面的公司价值评估方法，不能长期保持企业的健康发展。一个投入资金生产产品，并追求在短期内收回投资和获利的企业，为达到预期的目标，可能会采取加重员工劳动负荷，加快生产频率等方法，长期下去，不仅会缩短生产机器的生命周期，更会使员工产生不满情绪。员工是企业的主题，企业的生产利润，价值多半是靠员工努力创造，长期劳累压抑的工作状态一旦使他们对工作产生抵触心理，就很可能造成产品的质量问题，从而使企业无法正常获利。这种追求企业短期迅速盈利的方法是缺乏远见的，它以损害企业长远健康发展为代价。
从60年代初美国管理学者率先提出企业价值这个概念以来，经历了这么多年的发展，大多数企业经营者仍然对企业价值的内涵存在着认识上的误区。除了追求短期内将投入转化为产出利润之外，还有一个重要的问题，即经营者单单从企业价值的字面意义出发，认为企业价值就是由企业拥有的固定资产、产品外销等有形资产直接带来的现金流量收益，却忽略了那些软性的，不能直接为公司带来现金流量收益的无形资本。企业价值并不等于企业有形资产价值，它同样包括企业无形资产价值，而且企业的无形资产往往能更好地保证企业的长远、持续、健康发展。
同时，为追求企业账面资产或收益的增加，许多经营者盲目地通过资产重组、 企业并购等方式扩大企业规模， 认为这样就可以增加企业的价值， 并且没有在资产重组与并购之前进行有效的评估与选择， 也没有在重组与并购之后使所有资本有效地整合在企业管理之中。盲目的资产重组或并购并不能带来企业价值的增加， 相反， 还有可能造成一部分资产的流失。企业短期的经营目标是获取现金收入， 而盲目的并购会导致一部分资源无法被有效加以利用， 甚至造成浪费， 从而使企业丧失了利用机会成本创造价值的可能性。例如， 并购企业生产了某种并未适当创新和修正的产品， 因而无法满足当前市场上消费者的需求， 导致产品滞销。从账面价值来看，企业资产价值存在， 但实际上对于企业长期健康发展是非常不利的， 而且错误的将企业价值同企业现存资产的价值等同了。
二、基于公司治理角度的企业价值发展
伴随着竞争中创新速度的加快，人才素质的提高以及专业化的提升，企业的生存和发展也面临着巨大的机遇与挑战。企业有了更多、更好的机会得以发展与壮大，从而不断创造出被社会认可的价值。同时，机遇与挑战并存，随着竞争激烈的加剧，企业管理层需要打破传统的追求短期利润最大化的概念，不能继续错误地认为利润财富的累加就是企业经营的核心与目标。从本质上讲，企业价值并不单指企业过去资产的累积，更重要的是，它反映了企业未来长远时期的发展规划与企业各种资源有效利用的程度，是企业投资者对企业未来状况的预期。
加强智力资本管理，提升企业价值。企业价值的创造与提升必须以独特的竞争优势为前提，许多企业的管理层错误地将资产价值与资本价值等同对待，认为企业目前所拥有的资产等财务指标上的全部现金流量即为企业现存所有价值。当然，这种观点是片面的，不容乐观的。相对于这种易于评估的价值，诸如人力资本、企业文化、思想等资本更具有价值。在企业具有的独特竞争优势中，人力资本、结构资本、关系资本这三种智力资本不容易被对方所模拟与复制，也比较难以管理，因此，加强智力资本的管理，对于提升企业价值有着极为重要的作用。
（一）人力资本价值体现
亚当·斯密在《国富论》中曾这样写到，在所有的资本中， 价值最优的是对人本身的投资。人永远是社会的主题，在企业发展对人才的依赖程度日益增加的今天，要想提升企业价值， 一个不可或缺的途径是对人力资本价值的高度重视与挖掘。在竞争日益激烈的今天， 要保证企业的长期健康发展， 就不能仅仅要求现金流量的增加， 更需要一批具有专业素质， 良好工作能力， 以及身心健康的员工加入到企业升值过程中， 由于人力资本本身具有的灵活性、稀缺性、难复制性等特点， 人力资本能够成为企业特有的财富与升值的潜能资源， 并不断开发企业价值， 推动企业发展。
（二）结构及关系资本价值体现
本文作者认为，一个企业的结构及关系资本都是能够保障企业良好运转、最大可能为企业创造、提升价值的比较重要的资本。作为管理层，企业生产能力的强弱影响到利润上的收入，而企业管理水平的高低，是否拥有一个现金的知识、信息平台，优秀的企业文化、思想以及良好的、公平的管理、奖惩制度，都是一个企业潜在的价值因素。这些潜在的价值因素可能无法为一个企业直接带来利润上的增收，但它完全可以为企业创造一个公平、稳定的环境，同时大大开阔、挖掘人力价值，激发人力潜能为企业创造更多的价值。而从关系资本来讲，企业作为一种特殊的商品在经济市场中交易，并不是只有所谓你买我卖这样简单的关系就可以持久的保持一个企业持续稳定发展的，例如，当企业新研发产品流向市场之后，该产品能否满足客户的基本需求，它的服务能否得到客户的满意，又或者是新产品所达到的利润能否得到投资者的满意等等，这些因素都对企业的持续发展起着至关重要的作用。关系资本是一种间接资本，它更多的时候是间接的为企业带来一定的利润和收益，维持好企业与经济市场中各个方面的关系，才可以持久的实现与创造价值。
随着经济的快速稳定发展，以及工期之间竞争焦点的转移，无论是学者还是公司的管理人员都逐渐认识到智力资本已经成为提升公司竞争能力，增加公司价值，并使公司持续经营与发展的核心要素。公司治理得当，则会为公司带来源源不断的收益，增加公司的价值，而对于如何更好地进行公司治理，显而易见，智力资本已经发挥到不可忽视的重要作用。因此，在以后的企业价值研究过程中，我们仍需要重点对智力资本以深刻而又详细的研究。
参考文献：
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关键词：施工企业 成本管理 价值链
一、价值链概述
价值链这个概念出自哈佛大学教授迈克尔波特《竞争优势》一书，意指厂商为用户提供商品或劳务的过程中所做出的一系列产生价值的行为或活动。从企业的生产活动来说，其各阶段、各部分的价值活动都应该创造出一部分价值，因而各项价值活动都有可能为企业的利润做出贡献，这种价值产生和增值的过程就是常说的价值链。
从内涵来看，价值链有三个特点：首先，企业各阶段、各部分的价值活动是紧密相连的，比如生产、营销、售后服务的密切协调；其次，各项价值活动都或多或少地给企业产品的最终价值做出贡献，这种价值可能是无形的，比如产品的售后服务；最后，企业的价值链活动是一个整体，既包括各种内部活动，也包括外部活动，比如与各方利益相关者的关系等等。据此，我们可以将价值链划分为内部价值链（微观）和外部价值链（宏观）。
应用价值链的理论对成本进行分析，可以从两个角度展开。一是战略分析法，它是把企业自身、供应商以及客户的价值链联系在一起，与竞争对手进行比较，从中发现不足、找寻机会，进而明确企业自身的战略，并据此进行成本管理。二是成本分析法，它是在对价值链进行分析的基础上控制成本的，它的基本流程是先把企业活动拆分成价值链环节，分析各个环节的价值和成本数额，然后根据各项活动间的关系，对各项价值活动进行相应的调整，以降低成本。总体而言，虽然这两种成本分析方法具有不同的侧重点，但都是建立在价值链分析的基础上。战略分析法突出战略的功能，通过实际作业来分解成本和资源，从中发现成本问题，它的成本优势来自于对成本动因及价值链的控制和优化。成本分析法则侧重于具体细致的成本控制方法和流程，在企业对内部价值链进行分析和设计时得到了更多的应用。因此企业应该从自身的实际情况出发，有机融合这两种分析方法，从而避免错误，取得最佳的效果。
二、施工企业成本管理
由于建筑产品和服务的特殊性，施工企业的成本管理与其他企业相比具有自己独特的地方。对施工企业实施成本管理，它的目的在于降低成本，力争实现成本最小化和产出最大化。为此，必须基于施工企业的整体目标和具体项目的要求，切实合理地履行计划、组织、协调、控制、分析等管理活动，从而有效控制并管理施工企业产生的成本。从施工企业的最终产品和生产经营过程来看，其成本管理具有自己的独特性：
第一，施工企业成本管理具有独立性、流动性、项目导向等一般特点。首先，建筑产品是多种多样的，但与此同时生产过程又具有单件性，因此施工企业的每一次生产过程和最终产品都不会是一样的，不论是产品设计、工程造价、施工预算、工程组织还是工作场所都是独立的，致使成本管理的难度增加不少。其次，施工企业的工作场所是不固定，企业必须根据合同到相应的施工场地进行施工，因此组织上有其难处，再加上工程作业难度较大、条件艰苦，成本具有不可预见性，所以施工企业的成本管理应该因地、因时制宜，而不能像一般的制造业那样采取固定的方法。除此之外，不同于一般的企业，施工企业是项目导向和项目驱动的，施工企业的成本中绝大部分是工程项目成本，因此管理好工程项目成本，就解决了施工企业成本管理中的主要问题。
第二，施工企业成本管理存在二元管理问题。首先，对于施工企业而言，产品是单件、非重复的，必须基于项目来控制成本，所以项目成本管理是施工企业成本管理的主要内容和核心问题。与此同时，施工企业是持续经营的经济组织，必须重视企业层面的成本管理，因为项目在交付建筑产品的时候就结束了，基于项目的成本管理方法和程序也随之结束。可以说，项目成本管理解决了项目层面的成本管理问题，而企业层面的成本管理也必须引起重视，可以采取全面成本管理和战略成本管理的方案。
第三，施工企业的项目成本管理有其复杂性。在项目管理中，必须综合考虑生产成本、工程质量、工程期限这三个控制基准。这三者之间是对立统一的，既相互依存，也相互影响。因此项目成本管理应该追求工期短、工程质量优、生产成本低三个方面的结合，而不能有所偏废，这才能实现施工企业成本管理的目标。
我国传统的成本管理思维及做法是有其局限性的，受其影响，施工企业目前普遍采取的成本管理措施具有一定的弊端：首先是没有意识到战略成本管理的重要性。目前所采用的成本管理方法大多局限在企业内部，缺乏大局观，未将原料供应商、客户等产业链纳入其中，因而成本管理效果不佳。其次，只关注生产成本，未重视全面成本管理。施工企业往往将关注点放在控制生产成本，而忽视了经营过程以及对辅助部门的成本控制，割裂了价值创造过程中各项活动的联系，未能有效解决问题。再次，只重视项目成本管理。这一点在上文关于二元管理的论述中已有提到。最后，成本管理方法和流程欠佳。很多施工企业在进行成本管理时，没有进行事前的计划，而只是侧重事中的核算和事后的审查，另外在进行成本管理的过程中会出现大量的信息，如果未能有效地选择和使用信息，就无法及时准确地发现问题并加以解决，这也间接地造成了成本责任归属不清。除此之外，目前有一些施工企业开始实施责任成本管理，这固然对于传统的成本管理是一种改进，但依然存在不少问题，比如责任预算的编制过于简单、绩效考核走过场、未能有效地控制责任成本等。
综上所述，现有的成本管理观念、方法和流程已不能满足施工企业的需要，为此需要采用新的方法来加强并完善施工企业的成本管理。
三、价值链和施工企业成本管理的融合
为了更好地对施工企业的成本进行有效的管理，促进价值链和成本管理的融合是一个有着广阔前景的途径。在价值链理念的指导下，对组成价值链的各环节及其联结加以分析和探讨，可以找到降低成本和增加价值的方法。从上文的论述中可以看出，施工企业的价值链可以分为外部价值链、内部价值链和项目价值链。
（1）在外部价值链中，运用战略成本管理方法
战略成本管理是基于战略管理思想而提出的，也就是施工企业在对成本进行管理时，应该重视整体的规划和设计，以获取行业或者市场上的竞争优势。战略成本管理方法注重的是“战略”，时间上它更加关注企业的长期利益和长远发展，强调要规划和设计未来的成本；空间上它强调企业要有大局观念，在区域内、国内甚至国际市场上寻找降低成本的渠道。要实行战略成本管理方法，必须促进价值链和成本管理的融合，因为价值链本身就是一种战略分析方法，它对施工企业而言意义重大。一方面，从时间上考虑，可以在企业发展战略的基础上，分析整个行业的价值链以及未来发展潮流，从而做出恰当的战略定位，以决定是进入还是退出，比如是否调整市场布局，是否转向其他领域，或者扩大强势领域等等。根据施工企业的战略定位，就可以制定出相应的成本管理方案。另一方面，从空间上考虑，可以扩大战略视野，把其他价值创造环节融合到施工企业的成本管理当中。施工企业可以行业价值链的联结，以此寻找降低成本的渠道，比如改善与原料供应商、客户之间的关系，从而与上下游企业之间建立起广泛的合作共赢关系，更大范围地取得成本优势。除此之外还可以借鉴竞争对手的价值链，从而明确本企业的战略定位。
（2）在内部价值链中，运用全面成本管理方法
首先，根据价值创造活动，将企业的活动分为基本活动和辅助活动两大类，接着具体地细分成若干活动，这些活动既创造价值，同时也损耗成本；其次，界定企业的基本活动（比如投标报价、项目施工、项目交付及后勤服务），这贯穿于成本管理的整个过程中；再次，分析辅助活动（包括基建、人力资源投资、工程采购），这覆盖了成本管理的方方面面；最后，在价值链的框架下合并、统一地分析内部活动的成本，将企业全面成本管理转化为内部价值链上活动的成本管理。在这个过程中，企业应该除了关注基本的生产活动之外，应该更多地关注辅助活动。在内部价值链的逻辑体系下，可以对施工企业进行有效的全面成本管理，通过分析各个环节的价值创造活动，可以实施全方位、全过程的成本管理。从内部价值链来看，全面成本管理方法能够较好地解决责任成本管理的现存问题，因为它的出发点是对业务流程进行优化，是基于作业管理的责任成本管理，并且全面成本管理做到了动态化，有现代信息技术及信息系统的支持。
（3）在项目价值链中，运用项目成本管理
施工企业的成本主要体现在建筑施工过程中，表现为一项项的工程项目。这表明，对工程项目的成本进行管理和控制，是施工企业成本管理的重点和难点。因此有必要着重分析如何对工程项目进行成本管理，以促进企业的良性持续发展。要对工程项目的成本进行控制，必须在如下三个方面进行控制。首先，选定合理有效的施工方案，因为后续的施工进度、用料规划都是建立在施工方案的基础上，它是控制成本的源头。其次，应该分析材料采购的成本，因为材料成本能占到工程成本的一半以上，降低材料成本可以减少现金流出、增加企业利润以及增强市场竞争力。最后应该对施工过程中的作业进行有效的管理，以降低成本耗费。
针对工程项目成本控制的三个方面，分别可以采用价值工程法、标准成本控制法和作业成本管理。第一、价值工程法。它的目的在于用最低的成本实现产品的必要功能，它是一项系统的活动，牵涉到多个经济和技术部门，其实质以最终产品的功能以及成本为基础，从而提出问题、分析问题并解决问题，项目经理可以据此进行决策，以决定采用的技术方案和施工组织，实现施工方案的最优化。第二、标准成本法。它是在精确调研、数据分析与技术验证的基础上制定的，用以评价成本、衡量效率的一种成本标准。它以标准成本作为参照对象，与实际成本进行分析比较，从而核定和成本差异。根据标准成本的计算结果，可以实现成本控制。第三、作业成本法。它以作业作为考察对象，通过资源流动和成本动因，对成本库进行归集并汇总成本费用，再以相应的比例进行费用的分摊，从而汇总计算相应的总成本以及单位成本。它可以解决施工过程中的成本管理。
价值链是一种优秀的理念，它对于施工企业的成本管理具有重要的借鉴意义。只有不断推进这两者的融合，才能切实有效地转变成本管理的旧有思想，促进成本管理水平的提升。
参考文献：
[1]朱广军. 建筑企业价值链管理[M]. 中国建筑工业出版社. 2008年1月版
[2]来雨. 基于价值链的建筑企业竞争优势研究[D]. 西安建筑科技大学. 2008年
摘 要：本文以研究企业战略联盟，提出竞争价值管理途径为主进行研究。
中图分类号：F272.3
文献标志码：A
文章编号：1000-8772-（2015）05-0017-03
一、研究背景
全球经济复苏与市场状况的发展带来了新的经济需求和经济增长点，对劳动力的需求又日益提升，成了用工荒问题的产生。 因此，企业需要开展集中竞争策略，有一些中小企业选择集中优势、相互联盟，形成统一化的竞争动力，共同分享资源和资金，利用相互的渠道和机会，创造更多的价值。战略联盟在近些年的发展过程中，常为双方企业带来超过15% 的营业额收益，在利润收益与投资收益的基础上，开展新的战略联盟竞争关系管理，协调竞争价值管理能力也是非常重要的。涉及一些企业中获得的相应权益资金，在报酬率上相比企业自身经营多出20% 的利润空间，权益资本保持增长状态。美国的一些学者和专家认为，在中国的市场中，未来中小企业形成战略联盟发展态势的可能性越来越大，将会有越来越多的企业联合在一起，共同努力创造更多的市场机遇，提高企业自身的盈利能力。当前企业战略联盟的案例日益增多，例如海尔与美国的朗讯，荷兰飞利浦结成了战略联盟，2010 年相互获利超过1 亿美金。还有思科与IBM 的战略联盟也是创造了大量的机遇和就业岗位。因此本文以企业战略联盟竞争价值管理为对象，开展以战略联盟理论为基础的研究，提出了具体的战略联盟竞争价值管理所需要注意的几个问题与具体对策。
二、企业战略联盟理论概述
1. 战略联盟
战略联盟指的是一个企业仅仅凭借自身的实力，所拥有的核心竞争力、资源、和客户渠道始终是有限的，如果坚持长期发展，在市场中肯定会受到压制，伴随着竞争激励的市场趋势，会逐步受到影响，降低发展动力，但是如果采取和其他企业联盟的方式，结合为一个整体，共同分享资源、客户渠道等信息，共同建立新的运作机制，就能够获得更好的效果，形成全新的核心竞争力，在市场竞争中也可以强过其他的竞争对手，获得更多的发展机会。根据战略联盟的结果，可以形成全新的发展机遇，保证企业自身的竞争实力，让企业可以获得独立的发展机会，在战略目标下形成新的合作关系，保持企业的长期发展动力。
2. 企业竞争力
企业竞争力指的是企业的特殊能力，是可以获取市场资源、实现盈利的一种特有能力。企业竞争力是一个企业内部资源的整合能力，是一个企业个性化的表现，也是一个企业可以在竞争环境中获得发展能力的主要因素。
企业竞争力主要具有以下几个特征：
第一，相对性。企业竞争力是企业在竞争过程中表现出来的比较能力，这种比较可体现在企业的产品、生产、经营管理及控制市场能力的各个环节上，它一方面强调与其他同业企业的横向比较以体现竞争的优势或劣势，另一方面随着作用因素的不断改变，同一企业在不同的发展时期竞争力水平也各异。
第二，利益相关性。根据企业的竞争关系，竞争力越强的企业获得的市场盈利机会也就越大，如果企业的竞争力越低，则企业的市场盈利能力也就越低。
第三，动态性。企业竞争力是根据市场变化和企业经营能力不同而产生的动态发展，因此具有动态特性。
三、企业传统战略发展的现状与问题
1. 企业招聘困难的问题
企业的传统战略联盟发展过程中，经常因为企业战略联盟的关系而招聘不到合适的人员，对于高级管理人员与技术人员的招聘更是难度加大，因为用人标准的不一致，选人和培训方式的不协调，最终导致了企业招聘陷入困境。劳工短缺的直接后果就是劳动密集型企业招聘困难，特别是东部沿海外向型制造业受到低利润限制，在吸引劳动力的竞争中处于相对劣势。 新生代农民工对薪酬福利、 职业发展的更高要求以及大多数企业工资上涨空间有限的矛盾将成为劳动密集型企业未来发展中时常遇到的难题。当前劳动密集型企业在招聘中遇到的新挑战主要表现在：应聘者对工资、福利和就业生活环境要求越来越高；技术人员招聘尤其困难；企业发布招聘信息的渠道有限；传统招聘方式使得企业形象缺乏吸引力；招聘成本攀升等。
2.劳动力价格上涨问题
当前状况下中小企业的经营发展出现用工荒的状况，必然是一些企业的劳动力工资报酬过低所引起的，这一状况造成的主要影响有：一是直接导致企业生产成本上升，利润下降。劳动力价格实质上是企业的成本。一般而言，劳动力成本在劳动密集型企业的生产成本中所占比重较大，比如采掘业的比重就高达33％左右，由此可见，劳动力价格的提升将对这些中小企业的利润产生很大的冲击，导致其利润率水平的大幅下降。二是削弱企业产品在市场中的竞争优势。长期以来，劳动密集型中小企业由于在技术、管理和资金实力上都还存在着差距，国际竞争力主要体现在劳动力价格比较低的成本优势上，而劳动力价格快速上涨无疑将削弱这种优势，必将对这些企业的国际竞争产生重大影响，对出口产生不利的影响。三是强化通胀压力。劳动力价格是构成CPI篮子的一个重要组成部分。劳动力价格的上涨，无疑会导致物价水平的提升。
因此，劳动力价格上涨也迫使企业重新做出战略调整，积极方面的影响有：一是有利于中小企业提高生产经营效率。劳动力价格的提高使得资本要素的相对价格降低，中小型企业利用机械化和自动化等先进设备替代劳动力投入的成本下降，为其进行技术改造创造了有利的条件。二是有利于提高劳动者收入水平。劳动密集型中小企业劳动力价格的上升提高和改善了这部分相对低收入水平劳动者的收入和福利水平，既能使劳动者获取更多的自由，也有利于劳动者扩大对自身及子女的人力资本投入，从而进一步提高其技能水平。三是有利于促进我国经济发展方式的转变。劳动力价格的提高有利于中小企业走出经营管理“低成本陷阱”，注重和加强人力资本投资，积极引进和消化吸收先进的技术，促进产业结构高级化和合理化，加快经济发展方式转变，实现人力资本对经济可持续增长的持续拉动。
3.传统的企业战略联盟竞争缺乏制度创新
大多数企业开展企业战略联盟竞争的同时忽视了企业资源协调与制度创新的重要性，仅仅以资金和技术的结合为主，对企业未来的管理和制度的制定都考虑不足。企业战略联盟竞争价值管理缺乏构建长期人力资源发展规划与制度，很多企业仍然按照传统方式把人力资源管理当作简单的行政辅助工作,停留在诸如组织招聘、档案管理、工资福利发放等简单的事务性管理阶段。劳动密集企业传统人力资源管理方式在新形势下面临很多问题：首先是缺乏对本行业劳动力市场的深入分析和前景判断，无法提出前瞻性的招聘、薪酬、培训和员工关系等发展规划。其次，劳动密集企业固守劳动力“无限供给”的传统观念，长期采取不合理的低工资策略和落后的薪酬激励方案。全国劳动密集型制造业工资水平大约只占到全行业的80-90%，相对差距拉大。中小企业的战略联盟竞争价值管理策略一般情况根据员工平均工资做出人力资源管理规划，但是往往因为缺乏与国家制定标准的统一协调，导致员工工资下降幅度较大，降低了员工的工作积极性。尤其是一些劳动力密集型企业的战略联盟经营过程中，竞争价值管理的能力缺乏统一协调和调配，产生了薪酬水平错乱不齐的现象和问题，加上市场形势与劳动力的需求供给不平衡，导致了企业招聘与选人的困难，最后一些企业战略联盟竞争管理濒临破产，甚至以解散为最终解决方式。
4.维持现有员工稳定的挑战
企业战略联盟竞争主要以集合资源为主，利用集合后的资源优势提高企业的整体发展动力。大多数中小企业因为受到国际一体化的影响，大多数企业的发展没有考虑到员工的福利待遇提升与员工工资提升的问题，企业战略联盟后也缺乏对未来规划和实际发展的考虑，所以引发了员工退工潮现象的出现，也导致了失业率较高的情况出现。企业战略联盟后丧失了劳动力，让很多中小企业面临生产能力下降的问题，对我国整体经济发展带来了困难。劳动密集型企业难以保持员工队伍稳定性的主要原因是：缺乏富有竞争力和吸引力的薪酬激励；长时间、高强度和枯燥的工作过程；落后的员工管理方式和被忽视的企业文化建设；员工在职培训机制和职业发展渠道缺失等。尤其是短期雇用的劳动契约关系影响员工就业的稳定性。据劳动和社会保障部《中国农民工调研报告》，农民工劳动合同的签订率仅有 12.5%。短期雇佣下劳动者的就业安全也时刻受到威胁，甚至产生吃“青春饭”的心理感受，必然导致员工对企业的归属感不强，甚至还可能对企业失去信心和信任，或明或暗地减少劳动投入，迫使企业加大对员工的监督成本。根据对一些台资企业主的访谈，过去频繁的人员流失被迅速补充的新劳动力抵消，并没有给企业带来严重问题；但是现在人员补充速度明显减缓，劳动力短缺开始不断困扰企业的正常运转。
四、企业战略联盟竞争价值管理流程
1.信息收集阶段
信息收集阶段是战略联盟竞争价值管理的基础阶段,信息的数量和质量关系到战略联盟竞争价值管理决策的科学性。依据战略联盟竞争价值管理理论,应从战略联盟内、外两个方面采集有关资源、技术和能力的信息,应用统计方法加工、整理有关的信息,并以一定的方式加以贮存。
2.战略联盟竞争价值分析阶段
在信息整理的基础上,依据战略联盟竞争价值理论和一定的价值分析方法,对战略联盟内部资源、技术能力、管理状况以及战略联盟外部环境状况进分析。通过分析,判断出是战略联盟盈利能力、战略联盟核心能力和战略联盟管理成本控制能力中的哪方面存在竞争价值的管理问题。
3.制定基于战略联盟竞争价值的管理目标阶段
根据战略联盟竞争价值管理的目标和宗旨,在对战略联盟竞争价值分析的基础上,制定出相应的竞争价值管理目标,以便采取有针对性的管理措施。
4.制定战略联盟竞争价值管理措施阶段
战略联盟竞争价值管理是对战略联盟盈利能力、战略联盟核心能力和战略联盟管理成本控制能力等三方面的管理过程。针对具体化后的管理目标,通过战略联盟管理机构针对具体方面制定出详细的管理措施,并监督其执行,保证战略联盟整体竞争价值的顺利实现。
5.实施战略联盟竞争价值管理措施阶段
在战略联盟竞争价值管理目标的引导下,在上述制定的管理措施的保证下,在战略联盟和战略联盟企业的日常工作中贯彻实施竞争价值管理措施。
6.战略联盟竞争价值管理绩效评价阶段
战略联盟竞争价值管理绩效评价阶段是判断战略联盟竞争价值是否实现的阶段,同时也验证了相应的管理措施制定是否正确,实施是否成功。
五、企业战略联盟竞争价值管理策略
1.企业战略联盟提高员工待遇
企业战略联盟要适当提高员工的各项待遇，例如在劳动密集型企业战略联盟经营中，竞争价值管理的主要任务是根据人员的工作能力制定未来的战略联盟发展竞争价值管理路线。按照具体市场情况，判定未来的企业经营成本，确定企业的工资待遇变化幅度，根据企业战略联盟竞争价值管理中提高人员待遇与员工工作能力为主。因此，劳动密集型企业战略联盟竞争价值的首要问题是必须重新审视自身工资福利水平是否和所处环境变化相适应，主动提升工资和建立多重薪酬激励方案。一些企业采取人性化和灵活式薪酬激励方法，收到较好的招人、留人效果，例如：给春节后返工者一定奖励；提供返工者回程路费；为已婚员工提供“夫妻房”和更好的食宿条件；给老员工和技术员工额外的津贴以及更多的晋升机会等。
2.加强组织与个人的职业规划
职业生涯规划，是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向制定出基本措施，高效行动，灵活调整，有效提升职业发展所需的执行、决策和应变技能，使自己的事业得到顺利发展，并获取最大程度的事业成功的系列过程。
职业生涯规划可以实现企业与员工的双赢，员工因职业生涯规划与管理，对自我的优势、兴趣、能力以及职业前景有了较为全面和充分的认识，通过生涯规划技术与企业提供的发展通道实现对自我生涯的管理，提升职业竞争力。企业则通过职业生涯管理了解员工发展愿望、动机与职业兴趣，在组织设计中结合员工特点，充分调动人员的工作积极性，最大程度提高员工工作效能与忠诚度，降低因人员流失造成的企业成本。
3.加强企业文化建设，关注员工人文需求
企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守，带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。
良好的企业文化势头是企业好的发展势头的表现。良好的企业文化内可以加强成员的责任感，协调性和企业整体思想的统一，对外可以宣传企业面貌，提高企业的知名度。良好的企业文化在企业中所起到的作用就是稳定企业发展，保证企业正常运转，把握企业文化方向和动态就是为企业发展服务，发展企业文化，让企业文化和企业建设同步进行，为企业的长久发展和健康发展保证方向。
4.改善工作环境
工作环境是一个人所处的从业范围，是一个人一生中除了家庭以外生活时间最长久的地方。工作的环境包括自然环境、作业环境和团队环境。自然环境当然就是指工作时所处的地理环境，包括地理位置、空气条件等。作业环境是指工作时所处的人为布置的与工作相关的环境，包括设施、设备、工具、周边工厂企业等。团队环境是指所处的工作团队的自然人组成的工作氛围，包括团队精神、团队沟通、团队技能等。前面讲的企业文化建设，主要侧重在企业精神层面。而这里讲的工作环境主要是侧重在硬环境（自然环境和作业环境）。企业给员工一个安全的、稳定的、宽松的、舒适的工作环境以便于员工更忠诚、更高效的完成工作；而员工呢，则应该爱惜自己的工作环境、珍惜自己的工作机会，不遗余力的、创造性的完成工作并为企业创造更多财富。
参考文献：
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[2]胡燕喃.劳动力短缺时期劳动密集型企业出路[J].特区经济,2013(8).
[关键词] 成本控制 价值链分析 价值流
传统成本控制将重点放在对产品生产成本的控制，即只注重对构成产品成本的各成本项目如原材料、工资费用和制造费用等的削减，其实，企业经过多年的这种成本控制，产品各成本项目的削减已无大的潜力可挖，成本控制和管理似乎走入绝境。此外，传统成本控制只盯住企业内部各部门成本的节约，寻求企业短期利润的最大化，忽视把成本控制与企业的战略管理相联系，忽视企业的竞争优势和核心竞争力。因此，传统成本控制在生产经营环境急剧变化的今天，已不能适应现代企业管理对成本控制的需要，迫切要求创新。目前企业实行的信息化管理和价值化管理给成本控制提供了新的环境，使传统成本的创新成为可能。
一、目前企业成本控制面临的新环境
1985年，美国哈佛大学的迈克尔·波特教授提出了价值链管理的思想。他认为，“每一个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品支持作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来”。该思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。wWw.133229.cOM
价值链管理将企业的业务过程描绘成一个价值链（value chain），即将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条价值链。
进行价值链管理时，还应将价值链进一步分解为价值流；“价值流”是指相互衔接的、有明显存在理由的一组活动，为顾客（包括内部顾客和外部顾客）提供服务。如企业内的订单履行就是一个价值流，输入的是订单,而输出的是顾客所需要的产品和服务。价值流是一个比波特的“价值链”简单得多的概念,“价值链”更着重于说明整个企业，是指企业的各种价值活动的组合，企业进行“价值链”分析的目的是发现存在于各项价值活动中的竞争优势；而价值流则着重分析企业的各项活动，它需要对每一项价值活动作进一步的分解，并按照业务流程的顺序进行重新设计。分析企业的“价值链”时，如果不将“价值链”做适当的分解，在企业管理中很难发现哪些环节有优势，哪些环节处于劣势，也就不可能提出切实可行的办法来完善“价值链”管理。
根据价值流的观点，企业是由若干价值流组成的，包括主要价值流（产品设计、顾客约定、分销后勤、生产及营销）和支持价值流（采购、经营融资、人力资源、设备管理及信息技术服务）。从以价值流为要素的企业系统来看，企业的成本是由价值流所耗费的资源所决定的。企业的人流、物流、资金流、信息流、知识流都是通过价值流为顾客提供价值增值的，在这个价值增值过程中，也伴随着资源的消耗。长期以来人们一直从产品本身的角度来考虑成本控制，这种方式现在看来没有太大的余地。成本产生于产品（或服务）生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在企业价值流中蕴含着更多的成本控制机会。因此，可以看出，价值流是企业成本承担的载体,是成本控制的对象。企业应以价值流为成本控制的对象，这样就能更准确地核算成本，有效地控制成本，也能更准确地考核成本，从而提高成本控制的效率。
二、企业价值链管理新环境下成本控制的新变化
新的经营管理环境对企业成本控制有深刻的影响，具体表现在以下几个方面:
1.从注重成本的削减向降低企业的组织成本方面转化
传统成本控制注重单纯地削减成本,把成本降低作为惟一目标。而企业为了削减成本,一般采取一些简单的做法,如考虑降低原材料的价格和档次，或减少单一产品的原料投入，或考虑降低工艺过程的工价。其实,这种做法是很不可取的,这将会导致产品质量的下降和劳动力资源的流失,甚至会失去已拥有的市场。
在目前价值链管理的新环境下，企业生产经营过程被描绘成一条价值链，通过价值链分析的方法，可以了解企业的成本降低的环节和找到降低成本的措施。从而取得成本方面的优势。在此种管理环境下，成本控制已不满足于单纯地消减成本，而是更多地考虑如何优化企业生产经营业务流程，如何对原有生产流程进行再造和优化，以达到降低企业组织成本的目的，而在这方面降低成本有很大的潜力可挖。
2.从内向的成本控制向外向的成本控制转变
传统成本控制目光向内，只注重企业内部生产过程成本的控制，忽视与企业外部的交流，成本控制无法与企业战略管理相适应，忽视打造企业的竞争优势和核心竞争力，只追求短期利润的最大化，因而在新的管理环境下传统成本控制很难适应企业战略管理的需要。
在目前价值链管理的新环境下，成本控制强调为企业战略管理服务，由此战略成本控制便应运而生。战略成本控制目光向外，利用价值链的分析方法，分析企业内部价值链与供应商价值链、与销售商价值链、与行业价值链的关系，分析的目的在于发现企业价值链是否具有成本方面的优势，从而找到降低成本的途径与方法。在进行企业价值链的分析的同时，还可以进一步深入到构成价值链的各项活动内部的价值流的分析，这样就能提出切实可行的办法来完善价值链管理。分析企业价值流时，一方面，企业可将内部价值流延伸到企业外部，利用市场资源，对企业价值流进行再造和优化，构建企业开放式的价值流，从战略层面控制成本。另一方面，在企业内部价值链各节点建立若干组企业内部价值流，以价值流小组作为成本核算、控制的基本单位，先通过计算构成价值流各项相关作业的成本，再将各作业成本归集到各价值流小组中，这样便于从源流上分析和控制成本；此外，还可以通过对价值流优选、对价值流结构的再造，来达到降低整个企业系统成本的目的。
3.从注重企业利润最大化向打造企业核心竞争力转变
传统成本控制的主要目的是追求成本的削减，降低成本的绝对额，以达到利润最大化的目的，却忽视了实现企业长期利润目标有时反而会增加成本的可行性分析。这种不重视战略性长期目标，只重视短期目标而考虑成本控制，会导致长期利润目标难以实现。
在目前价值链管理的新环境下，成本控制已不只局限于追求成本的削减，而要从企业全局出发，从战略的高度考虑成本的控制。譬如，如果企业的成本的增加能够带来利润更大幅度的增加，目前成本的增加，有利于企业今后利润的持续增加，则这样的成本增加应该看作是合理的，不能机械地认为成本的控制和管理就是追求成本绝对额的降低。成本控制的目标应是取得企业长期的竞争优势和构建企业核心竞争力。
4.责任中心的设置由传统的职能机构向价值流小组的转变
传统的责任成本控制是与传统的职能管理相适应的。在新的经济和管理环境下，传统的责任会计制度渐渐暴露出其自身的弱点，如：责任中心按组织机构划分，存在职能交叉现象，不能适应企业组织扁平化和价值链管理的需要，预算责任指标难以
分解或分解不尽合理，考核不公，内部扯皮现象时有发生，这些严重影响了责任成本控制在企业中的实施。
在新的经济和管理环境下，改变成本中心的设置方式，以使责任成本控制适应当前企业实行价值链管理和信息化管理的环境，就显得尤其必要。在企业新的经营环境下，借鉴价值流思想，将价值流小组设立为成本中心是完善传统责任会计制度的一种合理的做法。其理由是：企业的每一个价值流小组都是一个战略实施的基本责任单位，强调为顾客服务和为企业创造价值。各个价值流小组相对独立，均承担一定的经济责任，并享有一定权利和利益，各自都有其明确的目标，并与满足顾客的需求直接相联系；因此将其作为成本责任中心符合成本责任中心应具备的条件。同时,以价值流小组为成本控制的基本责任单位，避免了传统的职能型组织结构中，由于没有管理人员对整个价值流负责，而使许多成本的发生不可控这一弊端。
5.成本的考核指标由单一指标向多样性指标转变
传统的成本控制对各责任中心的考核，所用的考核指标主要是相对稳定的财务指标，如成本降低额和成本降低率，指标较单一，几乎没有使用非财务指标，使考核不完整、不全面，难以准确考核各成本责任中心业绩。
在新的经济和管理环境下，成本控制以多样化的指标补充了传统较为单一的价值指标，业绩考核指标更合理和更全面。在责任考核指标的设置上，除了设置如成本额等财务指标外，还可以根据各成本责任中心的特点，相应设置一些非财务指标，如：设置产品质量、产品生产时间和经营周转时间等指标。这样，就以多样化的指标补充了传统较为单一的价值指标，完善了价值流责任成本中心的指标考核体系，使指标的设置更趋合理和全面。
6.从事后的成本控制向实时的成本控制转变
伴随着经济全球化进程的日趋成熟，企业为了激烈的国际竞争中取得一席之地，国际化经营已成为其必由之路。世界500强企业之所以出类拔萃，在很大程度上是其巨大的无形资产所决定的。无形资产经营已成为当今世界跨国企业的主要运营方式，而有形财富的积累，则需要作为无形资产的知识产权大力推动。企业之间竞争的本质在于企业是否拥有一批高质量的知识产权资产。各企业都非常重视技术创新，注重R＆D的投入，保证了充足的研发人才、财力，在此过程中的创造了很多知识产权范围内的智力成果。从系统角度讲，知识产权战略的实施包括知识产权的创造、保护、运营和管理。目前，知识产权的保护意识逐步深入企业管理思想，所有知识产权内容较多的企业也都设置了专门的部门来管理知识产权。然而，知识产权开发只是基础，我们的大多数知识产权的效应非常低，能否管理好知识产权资产，使企业所拥有的达到最大化是企业能保持持续竞争优势的重中之重。国内外关于知识产权价值效益的研究大都集中在知识产权管理方面。Tak－WingLiu等［1］从审计学的角度出发，对知识产权管理实施过程中的资源深入分配提出了详细措施。BethYounga等［2］对比研究了18个大学和企业研发部门的实际知识产权管理实践，进而总结了实际过程中的知识产权管理问题。PetrHanel［3］通过实例，研究了知识产权利用和管理问题，主要阐述了美国在知识产权保护过程中的政策的演变，及加拿大，日本和欧洲等的知识产权管理的问题。此外大多数国内学者的研究都集中于知识产权的评估方面。李振亚等构建了专利评价的三维指标体系［4］。本文首先分析了我国国际化经营企业知识产权价值管理效益不高的原因，然后讨论了知识产权价值管理效益最大化的基本流程，细述了知识产权价值评估方法和知识产权运营手段，最终提出了“企业知识产权价值管理效益实现可行性分析表”的构思，以此对我国国际化经营企业的知识产权价值管理效益最大化提出了对策和建议。
2我国企业国际化经营过程中知识产权价值效益不高的原因
2.1企业管理者对国际知识产权方面的法律、公约不熟悉
我国国际化经营的企业大都未能做到对知识产权法律状态的完全熟悉与掌握，尤其是对国外知识产权法律的信息的掌握很不足，导致自己的技术未能及时的申请专利，而引进的一些即将到期的技术，或将不受中国保护的专利买回来，造成本可避免的经济损失。有的企业对技术更新后已无市场价值的专利未能果断地放弃，对这些已被更新技术所取代的技术秘密采取解密措施，结果加大了知识产权的维护成本，影响了知识产权效益的提高。
2.2知识产权战略管理系统不完善
我国大多数企业的组织结构中都未设置专门的管理知识产权的部门，有的企业就一个人负责企业的所有涉及知识产权的事情，从管理层的态度上就显现出对知识产权管理的不重视。大多数企业未能以实现科技成果最佳效益为战略目标运筹知识产权工作。目前，大多数企业虽然重视自由知识产权的技术或项目在内部的实施和运用，以此为自己创造更高的经济效益，但对其他企业未经许可下的非法使用却限制不力，出现侵犯自己技术秘密的不法企业，只是警告了事，而未能积极地诉诸法院。
2.3知识产权运营方式单一，缺乏经营理念
知识产权运营是指通过知识产权的商品化、资本化、资产化等途径，从而实现知识产权价值的商业活动，其本质是一种权利的经营。知识产权运营形式主要包括:自行实施、转让、许可、特许经营、质押。基于知识产权资产的特殊性，我们无法具体的看到我国国际化经营企业对其知识产权的运营途径的选择，但是毫无疑问，我国大多数企业对知识产权的运营途径集中在自行实施上面。虽然自行实施在很多情况下是实现知识产权价值最大化的最优选择，但是由于企业某些自身条件的限制等，如果能对企业的知识产权能进行灵活的组合运营，将产生更为可观的经济效益。
3企业国际化经营知识产权价值管理效益最大化途径实现过程
为实现国际化经营企业知识产权价值管理效益的最大化，本文构建了所示的工作流程(如图1)。首先企业管理层应清醒地认识到知识产权战略的重要性，从战略高度，为企业制定知识产权的发展方向。其次企业的所有部门都应参与到知识产权的问题中来，当然这其中也有主次之分。法律部门应为知识产权从开发、运营、保护和管理的整个过程提供法律支持。对于国家化经营的企业来说，相比之下，更重要的是了解知识产权价值实现目标国家的相关法律法规。目前来看，这是我国国际化经营企业最薄弱的环节，也就是我们企业加强的最需加强的一点。然后进入知识产权价值管理效益最大化的正式环节，R＆D积极研发有价值的新技术，考察其是否可能成为企业的知识产权资产，同时核算企业自行实施该技术的成本;知识产权部门为研发部门的新专利及时申请专利，策划每项知识产权的具体运营策略;财务部门核算知识产权成本及其不同运营途径下的收益，为运营决策提供依据;市场部门为应用企业新技术的产品或服务寻找市场，保证成果转化的顺利实现。这个过程中涉及的3个核心环节就是知识产权价值评估、知识产权运营途径选择和价值最大化途径选择。
3.1企业知识产权价值评估
知识产权是企业最重要的无形资产，在企业的许可交易、质押或知识产权转让等任何知识产权运营中都需要对其价值进行评估。知识产权价值评估是评估机构考虑相关因素并依据一定的计算方法对知识产权价值所作的评价、估计或预测［5］。由于本文倾向于以企业资产的角度研究知识产权，所以本文选择后者来阐述知识产权价值评估方法。作为一类特殊的无形资产，在进行其价值评价之前，企业首先需要根据其拥有某种知识产权的目的，将其拥有知识产权的价值分为两种形式:现时盈利型和未来战略型。对于这两种不同持有目的的知识产权的价值评价，应采取不同的方法。现时盈利型知识产权的价值是通过它在市场上进行交换的价格来体现的。现时盈利型知识产权的评价方法可参考企业固定资产价值评价的方法进行。目前，比较普遍的有成本法、现金流折现法、市场价值法和价值增值法。运用成本法评价知识产权价值时，可以设置合理的评价指标体系，从而做到对知识价值的最接近评价。而市场价值法和收益法则需侧重于知识产权在市场上的公允价值。未来战略型知识产权价值强调未来利益，随着知识产权价值越来越被企业所认识，知识产权收益能力现已成为企业利用所有资源寻求收益最大化的途径。对企业知识产权的评估应是基于其最具潜力的使用，而不是评估时它被企业实际使用的方式。出于企业未来发展战略考虑而持有的知识产权的价值应有企业内部各部门根据市场条件及其对未来市场的预测而做出其价值的估计。综合知识产权评价方法(见表1)所示，企业应根据各种方法的应用条件及自身实际选择最合适的评价方法。
3.2企业知识产权运营途径
知识产权作为企业一项重要的无形资产，如果在资产配置过程中被闲置就不能为企业创造某种竞争优势，造成企业资源的浪费。企业只有充分发挥知识产权的扩散效应，使资源优势转化为竞争优势，才能增强企业的国际竞争力。因此，企业对拥有的知识产权要在评估的基础上积极组织实施，使其上规模、上水平、增运营效益、产业化，使企业创新获得的智力成果产出最佳的经济运营效益。企业知识产权的运营效益实现途径主要有企业自行实施、转让给他人实施、与其他企业合资、与其他企业合作、将知识产权风险投资、以知识产权质押担保、将知识产权许可经营、许可证经营等。
3.3企业知识产权价值效益最大化选择
在知识产权价值评估和知识产权运营途径详细了解之后，企业知识产权管理部门应针对企业所拥有的各项知识产权做出具体运营途径，以经济效益最大化为选择原则。本文认为企业应采取设置“企业专利价值实现可行性分析表”的形式，以做到事半功倍的效果。知识产权管理部门要对企业所拥有的知识产权在知识产权类别细分的基础上对其运营途径的经济效益可行性进行全面衡量。知识产权价值实现可行性分析表可以按照知识产权的不同类别来设计。
4知识产权价值管理效益最大化对策
4.1强化企业知识产权战略
企业管理层在企业战略制定过程中，应将知识产权战略与企业总体战略结合起来，把知识产权战略提升到一定高度，认识到知识产权战略对于企业未来生存的关键意义。21世纪是知识经济的时代，企业要制定以知识产权为核心竞争力的战略［6］。同时，企业管理层应注重知识产权价值管理的效益，根据本文的研究，企业应注重知识产权价值评估和运营的途径选择，对每种知识产权资源的各种运营途径在可行性分析表中体现，达到企业最大经济效益实现的运营途径。
4.2提高企业知识产权质量
从企业研发部门角度讲，应加强技术创新意识，创造更多的有价值的知识产权成果，为企业的未来发展注入更多的知识能量［7］。知识产权价值管理的基础在于有一批高质量的知识产权资源。国际化经营的我国企业要想保持持续的竞争优势，必须在研发方面有所建树，开发出高质量的知识产权资源，这样才能不受制于人，才能在激烈的市场竞争中游刃有余。以知识产权中的专利来讲，其中包括3类，即发明、使用新型和外观设计。虽然我国每年授权的专利不在少数，但发明专利的比例却很低。
4.3加大企业知识产权人力资源的投入，完善企业知识产权管理工作机构
[关键词] 管理价值观；共赢共享；历史；原因；建议
随着经济全球化，国家与区域经济竞争白热化，企业在世界范围内展开了激烈而残酷的市场争夺。作为引导和调节竞争和合作方向的企业管理价值观也处在深刻剧变当中。企业的竞争，滋生了价值冲突和不择手段，造成了社会秩序混乱，引起了人们的深刻反思。企业管理如何在股东、客户、员工、合作者、社会各方利益之间寻求平衡成了21世纪必须回答的时代课题。在以高科技为基础的知识经济崛起的环境中，在解决价值冲突、调节不同主体利益的实践中，隐隐约约催生出与新的经济发展要求相适应的更加符合时代理性、更能体现人与人的相互关爱和全面人本关怀的共赢共享的企业管理价值观。
一、什么是共赢共享的管理价值观
管理价值观是指人们对管理的意义、管理所追求目标的总的评价和总看法，是人们对管理的基本信念和价值判断。凡是认为最有意义、最值得追求的目标，就是最有价值的东西；反之，就是最无价值的东西。
企业管理价值观首先必须明确区分企业的“终极价值观”和“工具价值观”。“终极价值观”是对企业发展的理想目标和终极状态的描述。而“工具价值观”则是企业实现“终极价值观”的方法、途径或手段。我们常常十分关心利润、效率、公平等企业管理的工具价值，忽视了管理作为追求人类幸福的远大理想价值。
马克思告诉我们，人们的现实地位和利益规定了人们的价值观。这里的利益不仅是物质利益，也包括政治利益和精神利益。人们的一切思想和行为都是围绕着利益旋转的，只有深入到利益关系和利益观，才能真正理解人们在管理价值观上的差别和对立问题。所以企业管理价值观的核心是如何处理股东、客户、员工、合作者、社会各方利益。也就是说价值的主体怎样把握自己的地位、利益、使命、自己与他人的社会关系等，是管理价值观的实质和核心。
因此，共赢共享的管理价值观指管理的目的是为了建立一种股东与管理者、管理者与被管理者、企业与客户、企业与企业、企业与社会利益分享机制，达到你赢我赢大家赢，促进人与人和谐相处、增进人类共享幸福。
二、共赢共享的管理价值观的历史追溯
管理作为探求做人做事的学问，一方面要研究如何做事，即提高工作绩效，另一方面要研究如何做人，即搞好多边关系。应该说在做事提高工作绩效方面管理取得了令人瞩目的伟大成就，利用人们牟利的动机和赚钱的机制，使社会财富极大涌流。在财富高度集中、一些人暴富的同时，不可忽视的是另一些人破产倒闭，被挤到社会边缘，贫困得无立锥之地，贫富差距越来越大，矛盾日益加剧。因此，如何处理扭曲的社会现象，矫正只关心利润、效率等企业管理的工具价值的短视，剔除单赢和只顾一方价值实现的罪恶与弊端，是管理研究长期以来孜孜以求的目标。
共赢共享的管理价值观的首倡者当属美国管理学家泰罗(Frederick Winslow Taylor)。泰罗认为科学管理的实质就在于：工人和管理人员双方实行一次“完全的思想革命”——一方面是工人和管理人员对待各自职责的态度的改变；另一方面是劳资双方相互态度的改变：从对立、斗争到合作、和平，因为只有合作才能互利。他甚至把劳资两利看作衡量一切管理的价值标准。他说，“一种管理制度或方案，如果从长远眼光来看，不能使劳资双方都满意，如果不能表明他们的最高利益是一致的，如果不能给双方带来彻底而诚挚的合作，使他们同心协力而不是分道扬镳，那么，这种管理制度就不值一顾。”这就是泰罗科学管理哲学的精神所在。
德国的韦伯(Max Weber)于1904年发表了《新教伦理和资本主义精神》，对基督教新教伦理作了深刻的研究，认为新教伦理对西方资本主义精神的形成有着重要的影响。韦伯认为，这是资本主义精神的来源。所谓资本主义精神就是：人以其天职为任务，合理而系统地追求预期利润的态度，作为一种思想方式，其核心是合理性和禁欲，即通过严密的计算和使用正当方式达到预期的目的；作为一种生活方式，表现在经济行动中就是利用交换机会以和平方式取得利润。韦伯的这种观点被现代的许多学者称为创造性的见解而加以接受。
行为科学，使得管理者从满足被管理者的需求出发，更好地调动了被管理者的积极性、主动性和创造性，劳资双方也均由此而获益。
美国管理学者肯·布兰佳(Ken Blanchard)在“价值管理”(Managing by Values)一书中，认为唯有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此“共好”(Gung Ho)的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的“核心信念”(Core Beliefs)，并且在内部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，才能获得真实的与全面的顾客满意。价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质满意度，最终做好顾客服务，从而持续增加组织的竞争力和获得长久的事业成功。
20世纪90年代英国城市大学罗尼·莱森首先提出了一种与传统的基础型和理性型管理理念不同的发展型管理理念。莱森把管理理念作为一棵生长在土壤上的大树来描述三者的区别：从生长的土壤来看，认为基础型管理生长的土壤是古典经济学，理性型管理的土壤是现代科学技术，发展型管理的土壤是浓郁的人文思想。从三者的根来看，基础型管理的根是政治经济学，理性型管理的根是行政学、行为科学，发展型管理的根是发展生物学和社会生态学。从三者的枝干看，基础型管理的枝干是追求卓越，理性型管理的枝干是成效管理，发展型管理的枝干是发展中的组织，这个组织是学习型组织。从三者的结果来看，基础型管理的结果是最终导致经济的个人化；理性型管理的结果是企业组织化；发展型管理的结果是个人、企业和社会都获得了自我实现和发展。因此，发展型管理理念不再是表现为个人对财富、成就的追求(基础型)，也不完全是以自然科学为基础，强调科学和理性、硬性和数量化(理性型)，而是在管理中加入非理性因素，强调入与人，人与组织，人与社会和自然的共同发展：管理的目的是引导企业与社会之间的交易行为，促进企业与全球社会的相互依存；管理过程的基本要素不再是传统意义上的个人、信息、资本、设备，而是行动、思想和感情。这三个基本要素不断成长和组合的过程使管理不断优化，而承担这种成长和组合的载体是“学习型组织”。
显然，发展型管理理念首先强调的是人的作用和人的发展。在未来的管理中，人不是与其他管理要素或对象一样可以通过各种方法和制度来加以管理和控制的资源客体，而是具有精神文化属性的主体；管理不仅仅是一个物质技术过程或一种制度安排，而是与社会文化、人的愿望、激情、意志等精神特质密切相关的。管理的境界在于创造一种促进人不断学习的组织氛围，进行内在的知识积累，然后在这个基础上实现潜力的外化，即创新，从而使人得到自我更新和自我实现。其次，发展型管理理念强调个人、组织和社会之间的和谐协调。在信息化和全球一体化的经济结构中，个人之间、组织之间、国家之间相互沟通和协作具有必要性、必然性和可能性。因此，在管理中要树立开放的观念、合作的观念、信息的观念、创新的观念、竞争与和谐统一的观念，开放才能交流与沟通，合作才能有所为有所不为，才能互通有无、取长补短；掌握信息和知识，才能不断创新和完善自我，而创新才能促进人类和人自身的进化和发展；竞争是社会和人自身发展的压力和动力，竞争与合作的统一，应是知识经济时代的基本发展模式。这些理论的有机综合，体现了个人、组织、社会之间的和谐协调，体现了管理中所追求的人与自然、人与人、人与社会的共赢共享共存的价值追求。
三、为什么时代呼唤共赢共享的管理价值观
当前就国内来说，中国企业管理价值观最突出的问题表现在以下方面：一些企业主一是忽视自己在社会保障方面应负的责任，尽量逃避缴纳税收以及社保费用；二是较少考虑社会就业问题，将包袱甩向社会；三是较少考虑环境保护，将利润建立在破坏和污染环境的基础之上；四是唯利是图，自私自利，提供不合格的服务产品或虚假信息，与消费者争利或欺骗消费者；五是依靠压榨企业职工的收入和福利来为自己谋利润；六是行贿受贿掏空国有资产，搞假破产逃避债务，通过虚假包装到市场上圈钱。
就国际来说，国与国之间财富分配越来越不公平，贫富差距越拉越大。在西方现代管理实践中十分强调竞争的作用。在“商场如战场，竞争即战争”这一思想的指引下，研究竞争战略，夺取竞争优势，扩大市场份额，创立独家名牌，消灭竞争对手，占据垄断地位，压低从发展中国家进口材料的价格，套住顾客用户等一系列手段似乎是天经地义的做法。跨国公司为了在国际市场上求生存，就非要与竞争对手拼个你死我活不可。可以说资本主义自私自利和唯利是图的牟利思想表现得淋漓尽致。
因此，企业迫切需要一种社会主义公益精神和利他思想。为了实现创新的目的，企业应当与股东、供应商、用户、甚至竞争对手建立战略伙伴关系。竞争对手之间应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势综合起来，努力扩大及开拓市场，并分享其利益。从竞争到竞合、从单赢到共赢、从独享到共享的制度安排和理念便成为人们的共同追求。
四、树立共赢共享的管理价值观的建议
首先要建立合作共赢的管理文化。在知识经济和人格经济时代，应打破传统的“你赢——我输、你输——我赢、你输——我输”的竞争观念，树立“你赢——我赢——大家赢”的共享观。我们知道，我们每一个人，每一个人所在的团队，每一个公司，我们与合作者之间，大家的利益是一致的，大家的利益是捆绑在一起的，休戚相关、荣辱与共。每个人在寻求自己利益的同时，也应主动考虑别人的利益，以互利、互信、互赖、合作代替独立竞争。倡导追求多赢和共同的成功。树立精诚合作，互相支持，互相学习共同进步的观念。只有通过团队精神和合作，才可能达成高目标，创造奇迹，树立开放的心态，促进资源共享、实践共享。
其次要建立共赢共享的制度。应建立公正公平公开的正式的规则，在制度框架内，每个人都能公开地自由地充分地表达和争取自己的利益，通过充分地沟通、平等地协商，通过规范程序达成利益分享方案，并且在交往双方达到互利的情况下能够做到不损害第三者的利益，然后将利益分享方案以契约合同的形式固定下来。
三是要反思企业与社会的关系，鼓励企业重新确立与现代经济和科技进步相适应的社会责任感，调整自己的价值观念、行为准则，从而调整自己的目标取向。优秀企业的月标定位，应超越经济范畴进入伦理范畴。企业应意识到自己的社会责任，把自己作为社会中的一员，承担应有的社会责任。如果一个企业不能对资源利用、生态平衡、经济的可持续发展承担责任，如果不能对消费者的直接利益和间接利益承担责任，如果不能对员工的身心健康和全面发展承担责任，如果不能为投资者带来应有的收益，那么，在知识经济时代的市场竞争中，就会被淘汰出局。企业要以正确的企业管理价值观来对待生产者问题、消费者问题、投资者问题和环境问题。企业目标应把握“为员工利益、为顾客利益、为股东利益”三原则。在这些基础上，形成一种共识，即面向未来的企业管理目标，是追求“顾客满意、员工满意、投资者满意、社会满意”的“四满意”目标。这个目标体系，是把企业经济利益与社会责任相统一的体系；是把企业经济效益目标与社会效益目标联系起来，并通过社会效益的实现才能实现企业经济效益的目标体系。这是知识经济时代企业管理的高境界追求，是一种不能回避的目标选择。
四是要发展我国企业与国外企业又竞争又合作的关系。国际市场竞争的趋势是从竞争走向竞合，成功并不只能建立在对手失败的基础上，也不需要熄灭别人的灯火以使自己明亮。我国企业在实施发展战略的过程中，应当重视企业间尤其是国际间的分工与合作。通过国际间的合作，降低成本，提高效率，形成整合经济，坚持靠产品创新和服务来扩大国内外市场份额，达到共赢共享的目的。
参考文献：
[1]苏勇.管理伦理[M].上海：上海译文出版社，1997.
关键词：VBM 股东价值理论 利益相关者价值理论
一、引言
现代意义的企业价值管理（Value Based Management）是在股东价值理论与利益相关者价值理论的较量中产生并不断发展完善的。自1963年斯坦福研究所提出利益相关者概念以来，利益相关者理论的影响逐渐扩大。在20世纪60年代，已经有许多公司接受利益相关者理论的基本观点，开始关注员工福利、社区利益并且积极履行社会责任。企业关注股东以外的利益相关者利益的行为激起了理论界对股东价值的重新关注，以往被限制在学术圈的股东价值的思想发现了一块肥沃的土壤并且随着财务咨询的活跃而溢出（Michel Aglietta，2008）。一些被Wheeler & Sillanpaa（1997）称之为“公司劫掠者”的小公司和金融家联手，掀起了一场“股东价值保卫战”，将并购矛头对准了那些善待利益相关者的大公司。这次并购自美国20世纪70年代中期开始，一直到垃圾债券市场崩溃才宣告结束。股东价值理论支持者认为这次并购将导致公司行为的持久变化，尤其是对那些顽固的、自我防护的管理者，杠杆收购能够促进公司的变化，这为公司的CEO提了个醒。要么通过改善公司业绩来提高公司的股价，要么面对敌意收购的威胁。然而，从利益相关者价值角度看，这次并购浪潮带来的几乎是整个经济世界的动荡。在这次动荡中，无论是公司、管理层、普通员工还是股东几乎没有人完全是受益者，员工大量失业、管理层被解雇、股东长期利益受损。为了避免被敌意并购，公司的首席执行官们“只操心把红利分给股东们，或者通过每股收益和股票价格的上涨来增加他们的收益。……过分强调价格―收益比，不惜以牺牲对将来必要的投资为代价，结果是首席执行官们保持免于被接管的最低安全限度，……却使公司面临竞争性的攻击、迅速的衰败和最终被合并的命运”（Freeman，1984）。同时，“这样的直接后果是给社会责任留下更小的空间，使权利更加集中，对资本市场的长期投资更少，而对短期要求给予更多的关注和重视”（Wheeler & Sillanpaa，1997）。并购浪潮的这种结果引起了人们关于企业价值评估的深入思考。理论界和实务界均看到了以会计数字对公司价值进行评估所带来的短期利益取向。1994年，Jim Mc Taggar正式提出Value based management（简称VBM）这一术语，现代意义的价值管理理论逐渐发展起来。根据Ittner and Larcker （2001）的研究，规范的VBM应该包含六个基本步骤：选择能够导致股东价值提升的特定的内部目标；选择与实现选定目标相一致的战略和组织设计；识别具体的业绩变量或价值驱动因素，给定组织战略和组织设计，他们确实能够在公司创造价值；发展行为计划，选择业绩指标，并且在价值驱动因素分析中优先识别的基础上设定目标。评估行动计划的成功性并且引入组织的和治理的业绩评价。对组织内部目标、战略计划和控制系统根据现有结果进行持续性的评估，如果需要就修正他们。而当前价值管理理论的发展主要集中在业绩衡量指标设计、价值驱动因素识别以及价值管理模型设计等领域。
二、价值管理理论发展回顾
（一）业绩衡量指标发展回顾 1986年，Alfred Rappaport提出公司价值等于未来自由现金流量的现值，确定了以自由现金流量为基础的企业价值评估方法。然而，未来现金流量的折现方法在实物中因其操作困难，多为评估公司所采用，实务界需要更加简单的方法来引导价值管理实践。1989年Finegan提出了“经济增加值”（EVA）的术语，并经斯图尔特咨询公司的Joel Stern 和 Bennett Stewart在接受《财富》杂志采访时宣传推广后，这一建立在剩余收益基础上的指标引起了人们的广泛关注。为了克服EVA指标单期评价时的短期倾向问题，斯图尔特咨询公司又推出了市场增加值（MVA，Market Value Added）的概念。然而，EVA指标中，收益被定义为NOPAT（net operating profit after tax），受折旧方法和资产使用年限的影响，与ROI一样会随着时间的过去而增加，即使经营业绩不变（Strack &Villis，2002）。瑞典学者Erik Ottosson和Fredik Weissenrieder（1996）提出的现金增加值（CVA，Cash Value Added）弥补了EVA的缺陷。CVA指标的目的是从股东角度持续衡量公司价值的增加。即从现金流开始，对战略投资和账面投资加以区别，并认为只有五年的平均现金增加值指数的折现值等于或大于l，才意味着创造了价值 （马格丽特・梅，2002）。20世纪90年代，波士顿集团还提出了投资现金流回报（CFROI）的概念。Wheeler & Sillanpaa （1997）曾评论道，“EVA就是芝加哥学派自由市场理论的一个产物。这些方法都没有考虑到执行官更广泛的责任：带动真正的经济活动，保障所有利益相关者的生计和企业的生存和发展。与之相适应的，还需要其他一些衡量业绩的措施”。Strack&Villis（2002）也认为这些概念（EVA、CVA等）依然更多的集中在投资资本上，很难解释和管理在今天服务经济和知识经济中的价值创造现象。雇员、顾客等这些新的价值创造资源在当前被广泛使用的资本导向的经营控制标准中没有发挥任何作用。进而他们提出了能够将顾客、供应商以及员工等主要利益相关者纳入其中的实物资产价值提高器（RAVE，Real Asset Value Enhancer）来实现EVA或CVA的增加。RAVE不仅增加了顾客、供应商和员工三个价值维度，还建立了三个维度同EVA或CVA数量上的联系，能够更加有效的将顾客、供应商和员工管理与企业最终财务目标结合起来。但RAVE只是在价值管理中引入了利益相关者管理的元素，是利益相关者价值理论的最初表现，但指标本质上依然服务于股东价值最大化。Freeman （1984）、Blair （1995）、Donaldson and Preston （1995）在内的利益相关者理论学者普遍认为，企业决策应该是平衡所有利益相关者的利益，而不仅仅是最大化股东的利益。Jensen同意企业价值管理必须要考虑利益相关者利益的观点，其在对利益相关者价值管理中的多重经营目标批评的基础上提出了“进步价值最大化”的理念，并有“当经济中所有公司企图最大化自身总价值的同时，社会福利也达到最大”的著名论断。然而，Jensen的进步价值最大化，必然是建立在市场强势有效的基础上，以股东价值最大化与社会福利最大化统一说来解决利益相关者价值最大化的问题，这实际上依然是股东价值最大化的有效捍卫。从价值管理业绩衡量指标的发展历程中可以看出，从单纯的股东指标，到重视包括股东、顾客、供应商和员工等更加广泛的利益相关者指标，价值管理理论在股东价值理论的基础上吸收了部分利益相关者理论元素，呈现出理论融合的趋势。
（二）价值驱动因素识别发展回顾 在Ittner and Larcker （2001）提供的价值管理理论框架中，价值驱动因素是价值指标的细化，也是设定目标、制定行动计划的基础。Copeland（1994）指出，价值的根本驱动因素就是投资资本回报率、企业预期增长率。Alfred Rappaport（1986）通过贴现现金流量模型揭示出企业价值的七大驱动因素：销售增长率、销售利润率、所得税率、固定资本增长率、营运资本增长率、现金流量时间分布和加权资本成本。Morin & Jarrell（2001）指出EVA指标暗示了企业价值的三个基本动因：一个公司未来现金流量的数量、时间和风险。Strack&Villis（2002）认为，除了这些以投入资本为基础的动因外，还应该对顾客价值增加值、雇员价值增加值以及供应商价值增加值分别进行价值动因的识别。他们提出价值动因分析可以分为五步：评估现有指标；度量新的指标；价值驱动树；场景/行动分析；实施报告系统，并认为这五步不仅能够分析出价值驱动的显性因素，还能找出价值驱动的潜在因素，如顾客价值增加值的潜在动因包括回头率、取消预订和应答率等。但这些驱动因素主要是从股东价值的角度出发得出的，而利益相关者理论的发展使得利益相关者管理对于企业价值创造不可或缺。蒋茵（2003）认为企业价值的影响因素不仅包括“物要素”，更主要的还在于“人要素”，企业价值含量中除了包括实物资本的财务价值外，还应包括人力资本价值和良好治理结构的价值含量。尹美群（2008）认为，企业价值动因不应该仅锁定企业内部资源，她在借鉴Kathandaraman等（2001）的价值网模型的基础上，认为除了传统的价值动因外，顾客价值、核心能力和企业间关系是在供应链竞争时代的价值动因。Wheeler & Sillanpaa （1997）在其著名的《The Stakeholder Corporation》一书的导论中写到：我们相信，纳入利益相关者忠诚的关系的发展今后将成为决定企业活力和成功的最重要的因素，提出了利益相关者关系作为价值动因的重要观点。Lougee & Wallace（2008）提出企业社会责任声誉也是企业价值驱动因素。可见，在价值动因方面，单纯的股东价值驱动因素正在向更加关注利益相关者价值动因的方向转变，由完全的财务指标转向关注客户、供应商、员工管理，甚至直接将利益相关者关系、社会责任声誉等作为价值驱动因素，显示了利益相关者理论对股东价值导向的价值管理的影响。
（三）价值管理模型发展回顾 价值管理模型的构建是价值管理理论中最富成果的领域之一。Morin和Jarrell（2001）在《Corporate Value：Driving Shareholder Value》一书中，提出了一个包括公司战略、公司理财和公司治理以及公司价值四个基本模块的完整的价值管理模型。Morin和Jarrell认为通过这四个基本模块，企业可以有效的实现股东价值最大化。流行较为广泛的价值管理模型还有麦肯锡管理模型、德勤价值管理模型、阿尔弗雷德・拉帕波特价值管理模型、加利・阿什瓦斯价值模型等［。这些模型虽然各有侧重，但对股东价值最大化的价值管理目标则达成了一致。Liu和Leung（2002）提出了一个“软性价值管理模型”，模型包含利益相关者投入、利益相关者价值、潜在的价值矛盾、目标、行为和项目产出结果五个组成部分。其中，投入代表了利益相关者通过过去的经验、未来的希望、当前实际环境所形成的个人价值；目标是被个人价值系统所支撑的、对高业绩的特殊性需要；价值管理被描绘为受环境中内部和外部输入触发所导致的决策制定程序，这个程序决定了结果；而价值管理系统的输出变成了对其他系统的输入。Liu和Leung的贡献在于：一方面将利益相关者因素引入价值管理中，明确了利益相关者与价值管理目标互动的影响机理，另一方面软性价值管理模型是一个循环体系，能够有效体现出企业长期价值的塑造过程。我国学者在价值管理模型方面的论述也十分丰富。杜胜利（2003）在总结了国内外CFO的理论和实践的基础上，提出在经济全球化和信息时代的市场经济中，CFO要扮演五大角色，并相应地从17个方面构建CFO管理模型及价值管理系统框架，称为“CFO17BM”。汤谷良、林长泉（2003）结合我国实际构建了价值型财务管理模式。罗菲（2007）构建了一个以股东价值目标为基础，考虑期权，涉及财务驱动因素和非财务驱动因素、包括战略制定、战略实施和业绩评价在内的一套价值管理模型。利益相关者理论的支持者侧重于以利益相关者价值最大化为目标来构建价值管理模型。Freeman（1984）提出了利益相关者管理模型（SHM模型），从理性、程序和交易层面阐述了在战略制定以及执行过程中应该如何将利益相关者考虑在内。Freeman 和Liedtka（1997）重新阐释了利益相关者的概念，提出了利益相关者资本主义模型（Stakeholder Capitalism Model），并认为利益相关者资本主义代表了公司的最好状态。我国学者王乃静（2005）将价值链理论和价值分析理论结合起来，提出了“全面价值管理”的概念，并设计了“现代制造业中的价值创造型企业”的框架。该框架中的价值包括企业社会价值、顾客价值和企业产品价值。社会价值的提出体现了利益相关者理论的基本思想。 综上可见，国内外价值管理模型已经开始在一定程度上接受利益相关者理论，将股东以外的利益相关者纳入到模型中，并且从利益相关者价值的角度探讨价值管理问题。然而，从利益相关者理论支持者的角度看，在价值管理模型中适度引入利益相关者因素的做法还不够，关键的问题是企业最终价值应该是实现利益相关者价值最大化，而非仅仅是股东价值最大化。但遗憾的是，到现在为止，利益相关者价值依然是一个定性的“平衡说”，尚未有量化的办法，这对于以利益相关者价值最大化为目标的价值管理体系的构建是十分不利的。
三、价值管理理论未来发展趋势
（一）价值管理目标的多样化 Wheeler & Sillanpaa （1997）曾指出：生态学的主要原则就是多样化是生物界力量的源泉。在任何地方，其物种越少，它彻底崩溃和毁灭的可能性就越大。不同实体间的相互依赖性是现今许多生态哲学和“体制思考”的中心。我们所处的经济社会正逐渐由单一的物质资本主宰向物质资本、人力资本、技术资本、信息资本以及关系资本并驾齐驱方向转变。与之相对应的是企业所有权形式的多样化将成为一种历史必然。我国2007年6月开始实施的《中华人民共和国合伙企业法》中规定的有限合伙制则进一步印证了企业所有权的多样化的发展趋势。虽然该类企业依然被称为合伙企业，但财务资本投资者的有限责任为这类企业适应现代资本市场提供了必要的条件，将来或许会打破股票市场专为公司制企业服务的现状。价值管理理论也必须要适应所有权多样化的需要，摒弃单一的股东价值最大化目标导向，发展出更具兼容性的利益相关者价值最大化的多样化目标导向，而该多样化的目标导向并非意味着企业同时有多个目标，只是说不同企业或同一企业不同发展阶段价值管理的目标可能是不同的。
（二）利益相关者价值的归属和计量研究利益相关者价值是利益相关者理论的核心内容，也是利益相关者价值管理的基础。从文献回顾中不难看出，价值管理理论与利益相关者理论结合的趋势十分明显。但受制于利益相关者价值本身的模糊性和定性性，利益相关者价值管理理论研究依然十分薄弱，解决利益相关者价值的归属和计量问题将是未来价值管理领域的一个重要的研究课题。
（三）价值驱动因素的系统化、微观化 价值驱动因素是影响或推动价值创造的决策变量Thakor（2000），是企业将日常经营活动与价值管理目标，与企业最终运营目标连结的桥梁。对于不同类型的企业来说，其价值驱动因素也不尽相同。不能要求所有企业都按照同一种方式来经营，因而也不应该要求所有企业都对统一的价值驱动因素进行管理。价值驱动因素应该与价值管理目标保持一致，并且形成一种完整的、自循环的系统，即价值驱动因素会直接决定企业价值创造的效果；反之，价值管理目标的实现程度也应为价值驱动因素的动态调整提供依据。价值驱动因素还必须尽量细化、微观化，以最终落实到企业经营活动的基层，便于管理和控制。
（四）价值管理模型的简约化、柔性化 现有的价值管理模型更多的表现为一种程序。Malmi &Ikaheimo（2003）以芬兰公司为样本所进行的研究表明，芬兰主要公司中大约有98%的CEO接受VBM的基本理念，但只有17%的公司实际宣布要应用VBM。然而，与CFO或CEO面对面的访谈发现，在实践中真正应用VBM的公司的数量更少，且VBM在管理控制领域和决策制定领域的实际应用状况与规范的VBM文献并不相符见（表1）。具体应用方式也不像规范文献那样复杂，这表明实践中更加呼吁VBM的简约化和柔性化。
参考文献：
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摘 要 在日趋激烈的市场竞争大潮中，一个企业之所以能生机勃勃，先进的成本管理是一个不容忽视的因素。本文阐述了价值工程方法的概念、基本特点、程序及其理论缺陷，从设计、采购、制造成本方面论述了价值工程的应用效益。
关键词 价值工程 成本管理 功能分析
价值工程作为一种科学的思想方法和管理技术，在成本管理中能发挥重大作用。但价值工程在应用过程中也遇到了阻碍，制约其推广。因此，有必要对价值工程在其成本管理中的应用加以研究，以帮助公司提高效益，开拓市场。
一、价值工程相关概念
价值工程是指运用集体智慧，开展有组织的活动，着重于产品的功能分析，以最低的寿命周期成本实现产品的必要功能，借以提高产品价值的技术经济方法。
（一）价值概念
价值工程中的“价值”就是一种“评价事物有益程度的尺度”。定义为：“对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比”。
（二）功能概念
价值工程所阐述的“功能”是使用价值的具体表现形式。任何功能最终都是针对人类主体的一定需求目的，为其生存与发展服务，将体现为相应的使用价值。因此，价值工程的“功能”就是使用价值的产出量。
（三）成本概念
价值工程所谓的成本是指人力、物力和财力资源的耗费。实际上就是价值资源（劳动价值或使用价值）的投入量。
二、价值工程的基本理论与方法
（一）价值工程的基本特点
1．对功能进行分析
价值工程以功能为中心考虑问题，定性与定量方法相结合，分析确定产品的功能，做到功能与成本分析相结合，寻求最佳结合点。以功能分析为核心，不受现有产品的约束，因而可以做出根本性的变革，促进新技术、新产品的出现与应用。
2．努力方向是提高价值
致力于提高价值的创造性活动。提高功能与成本的比值是一项创造性活动，要有技术创新。提高功能或降低成本，都必须创造出新的功能载体或者创造新的载体加工制造的方法。
3．需要多方协作，有组织、有计划地进行
价值工程涉及产品开发、设计、制造、供应、使用、维修及经营的各个方面，所以需要各方面人员，交换意见、统一认识、步调一致地开展工作，才能获得最佳方案和良好的运行实施。
（二）价值工程活动的基本程序
1．选择价值工程对象
选择的原则是：（1）制造方面，选择产量大、消耗高、工艺复杂及占用关键设备多的产品；（2）成本方面，选择单位成本高的产品；（3）从销售方面看，选择用户意见大、竞争能力差、利润低的产品。
2．收集有关资料
收集的资料，包括企业经营目标、方针、生产规模、经营效果的资料，以及各种经济资料和历史性资料，进行整理。
3．进行功能分析
功能分析是价值工程的核心手段，包括：（1）明确对分析对象的要求；（2）明确分析对象应具备的功能；（3）进行功能分类，把功能明确化和具体化；（4）确定功能系统，绘制功能系统图，确定功能之间的关系；（5）进行功能评价，确定价值工程活动的重点、顺序和目标等。
4．提出改进设想，拟订改进方案
5．分析与评价方案
常用的方法有：强制打分法、优缺点列举法、综合选择法等。
6．可行性试验
一方面验证方案选择过程中的准确性；另一方面从性能上、工艺上、经济上证明方案实际可行的程度。
7．检查实施情况，评价价值工程活动的成果
（三）价值工程的理论缺陷
1．价值方面
价值工程所谓的“价值”实际上就是产出价值量与投入价值量的比值，就是人们常说的“价值效益”，它可以看作是一种不考虑时间因素的价值率。随着社会生产力的不断发展，时间所间接赋予的价值内涵和对事物发展特性的影响越来越大。因此计算和比较不同工程类事物价值特性的参量应该是“价值率”，而不是“功能与耗费的比值”。
2．功能、成本方面
价值工程所谓“功能”和“成本”的内涵都仅限于物理意义而没有涉及人的精神意义，仅限于社会的经济方面，而没有涉及政治和文化方面。
三、价值工程在企业成本管理中应用的效益
（一）设计成本方面
在现代企业发展过程中，企业设计人员运用价值工程理论，增加了一定的成本意识，在开发新产品时，不仅考虑技术上可行，还考虑经济上合理，对设计的技术、工艺等进行价值分析，减少了过去企业在这方面的浪费。
（二）采购成本方面
采购阶段是生产经营活动的起点，在现代企业成本管理中，运用价值工程理论，企业开始对采购物品的数量有了一定的管理和控制，同时加强了购进物品的质量监督，对物品的功能等基本情况做一个基本的分析，以增加采购的准确程度。
（三）制造成本方面
产品制造过程是企业的重要部分，也是企业成本管理中的关键。在产品制造中运用了价值工程理论，对制造成本进行价值分析，采取新工艺，新技术，按图纸、工艺、工装要求进行操作，对制造过程中原材料的功能和成本进行分析，以求达到成本的最优化，使得企业的制造成本得到一个很好的管理。
四、结束语
应用价值工程理论，可以充分发挥技术人员、材料采购人员、财会人员、基层车间人员的集体智慧，能使以上人员更紧密地结合在一起，共同研究问题，对促进企业管理水平的提高具有重要的现实意义。
参考文献：
[1]田威,韩荣.价值工程与创造.北京:科学普及出版社.1991.
[2]谢力宁.VE中的第三方价值研究.价值工程.2007(4).
