时间：2022-05-28 09:04:29
一、人力资源会计的应用难题
目前人力资源会计研究的主流思想是将人力资源与企业其他资源（如固定资产）一样纳入财务会计的范畴，利用现有财务会计概念、原则和方法实现对人力资源的确认和计量，并最终通过财务报告对外披露。目前理论上比较成熟的人力资源成本会计和人力资源价值会计都是基于这一思想。然而，这一思想在实践中遇到了不可逾越的障碍。张文贤教授认为，人力资源应用的难题在于四个方面：第一，人力资源的资本化问题，即如何可靠的确定人力资源的入账价值以及应以何种标准判断后续人力资源支出是否资本化；第二，人力资源的折旧与分摊，即人力资源的“使用寿命”和“折旧方法”应当如何确定；第三，人力资源权益的分配，即人力资源会计核算的对象及其所有权问题，以及应当如何参与企业剩余利润的分配；第四，人力资源在财务报表上的列示，即人力资源应当以何种方式在财务报表中列示，这会对报表本身以及信息使用者的决策产生怎样的影响等。一系列难以克服的问题使基于这一思想而产生的理论体系不能应用于实践，导致了人力资源会计研究的尴尬。
二、油田企业实施人力资源会计的必要性与可行性分析
（一）油田企业实施人力资源会计的必要性满足管理层人力资源决策的需求。
作为技术密集和资金密集型的企业，依托技术领先实现成本领先是我国油田企业最基本最现实的经营战略。人力资源，尤其是高级技术人员的战略价值日益凸显。油田企业人力资源方面的投入越来越多，管理层迫切需要一套人力资源价值信息系统作为人力资源决策的依据。满足企业员工自我实现的需求。随着在企业中地位的不断提升，企业员工自我实现的愿望日益强烈，他们已经不仅仅满足于对报酬和地位的简单比较，而是迫切希望对自身价值进行精确计量，从而知道自己能为企业创造多少价值、付出与回报是否合理、应当在哪些方面继续提高等，这些问题都需要人力资源会计提供答案。
满足人力资源部门职能转变的需求。油田企业人力资源管理部门的职能正从单纯的招聘和档案管理转变为人力资源的取得、维护和增值，从而为实现企业战略目标提供强有力的支持，实施人力资源会计为其提供价值化的人力资源信息是其职能转变的基础。满足会计部门持续发展的要求。目前会计系统并未包含人力这一最重要最根本的企业资源，成为其进一步发展的瓶颈。实施人力资源会计可以进一步完善会计的职能，提高会
计部门的地位，是其突破发展瓶颈、寻求进一步发展的必经之路。
（二）油田企业实施人力资源会计的可行性
油田企业得天独厚的财务和人事状况造就了良好的实施环境。人力资源会计的业务相当复杂，对企业的财力和人力要求较高，这也是人力资源会计未能普遍应用的重要原因。油田企业大都是资本雄厚的国有企业，聚集了顶尖的会计人才，完全满足实施人力资源会计的要求。另外，油田企业人员的稳定性是普通企业无可比拟的，这大大简化了人力资源会计的业务，使油田企业在不完善的外部条件下成功实施人力资源会计成为可能。科技进步为人力资源会计的实施提供了技术支撑。随着信息技术和人才评价技术的飞速发展，大量信息的收集和处理可以借助计算机网络完成，对人才的价值计量越来越准确，为人力资源会计的实行提供了技术保障。
三、人力资源会计的定位
会计有两大分支：财务会计和管理会计。通过前面的分析我们认识到将人力资源会计纳入财务会计范畴会导致完善的理论不能应用于实践的困境。因此我们可以换一个思路：如果将人力资源会计纳入管理会计范畴，又当如何？我们可以从以下几个角度探讨该命题的合理性。
（一）从会计信息使用者的角度来看
企业会计信息使用者分为外部信息使用者（主要是股东、债权人、潜在投资者和政府）和内部信息使用者（企业管理层）。从外部信息使用者的角度来看，企业人力资源信息并不重要。股东、债权人和潜在投资者最关心企业的经营业绩如何，其经济利益能否得到保障；政府部门最关心财务信息的真实性和实效性，以保证税收和各类统计数据的及时可靠。而以内部信息使用者的角度来看，人力资源信息至关重要。作为企业管理者，他们并不苛求会计信息的可靠性，而更重视会计信息的决策价值。他们迫切希望揭示人力资源与经营绩效和企业价值之间的关系，为其人力资源决策提供依据，他们才真正需要人力资源信息。所以从会计信息使用者的角度来看应将人力资源会计定位于管理会计。
（二）从人力资源会计和管理会计的相互关系来看
从人力资源管理出发，人力资源会计的主要作用是为人力资源的获得、配置、开发、保持、利用、评价以及劳动报酬等全部管理工作提供必要的信息，其目标在于为企业管理层提供人力资源决策的科学依据，是管理会计目标的重要组成部分，与财务会计的目标相去甚远。所以从人力资源会计与管理会计的相互关系来看应将其定位于管理会计。
（三）从人力资源会计应用的角度来看
如前所述，“四大难题”阻碍了人力资源会计的普遍应用。如将人力资源会计定位于管理会计可以避免这些难题：第一，无需对外报告，信息可靠性要求较低，在一定程度上缓解了人力资源价值资本化的难题，同时消除了因对外报告具有隐私和保密特性的人力资源信息而产生的风险；第二，允许企业根据自身实际情况而不是饱受争议的人力资源会计理论制定人力资源价值折旧与摊销的标准，解决了人力资源价值折旧与摊销的难题；第三，将人力资源会计定位于管理会计可以作为一个过渡阶段，为人力资源会计的进一步研究和应用积累经验，待计量手段等必要条件成熟之后再将其纳入财务会计的范畴。所以从人力资源应用的角度来看应将其定位于管理会计。
四、油田企业实施人力资源会计的初步探讨
油田企业实施人力资源会计的目的是在可接受的准确程度上确认和计量人力资源投资的成本和收益，深入分析对企业绩效的影响，并通过恰当渠道传导至信息使用者。根据这一思路，人力资源会计的具体应用包括以下几个方面：
（一）提供人力资源成本信息
人力资源成本的内涵。人力资源成本是指取得、开发、维护和保全人力资源使用价值而付出的代价，它包含两个方面的属性：一是以个人为对象的成本，包括取得成本（招聘费用和安置费用等）、维护成本（培训成本、劳动保障成本、工资福利费用等）和离职成本（职位空缺损失等）；二是以项目为对象的成本，例如一次专业培训项目的成本，主要是可直接追溯于该项目的授课讲师薪酬等各项耗费。此外，人力资源部门自身也会发生一定成本，这些成本应系统的分摊至项目和个人。人力资源成本的归集与分摊。人力资源成本的归集与分摊应以信息使用者需求为导向，按照先项目后人员的原则处理。以信息使用者需求为导向要求人力资源会计优先选取重要的项目和人员为对象，针对性的归集和处理相关的成本信息。否则油田企业动辄几万人，收集所有项目和个人的成本信息显然是不经济的，也缺乏决策支持价值。先项目后人员原则体现了作业成本管理的思想，即首先将人力资源管理活动划分为相对独立的项目，针对项目收集成本信息，然后系统的分摊至个人，最终以个人为对象汇总得到其成本信息。
（二）提供人力资源收益信息
油田企业人力资源收益信息的计量极为复杂。从时间上看，人力资源收益可能跨会计期间且收益期不能准确界定；从空间上看，人力资源收益可能在不同的部门或地域发生；从形式来看，人力资源收益并不直接表现为财务状况的改善。所以要获取人力资源收益信息，应分两步从多个角度对各项指标综合分析。确定人力资源投资的影响。人力资源投资会导致相关指标的改善。这些改善或许源自多方面的努力，人力资源投资只是其中一部分。财务、业务和人力资源部门应采用合理方法，例如控制变量法、趋势分析法和问卷调查法等，将人力资源投资所产生的变化从中独立出来。将人力资源投资的影响价值化。人力资源投资对企业指标的影响被独立出来后所代表的价值就是人力资源收益。这种收益可能是由于技术的进步而产生的直接成本降低，如加药技术的提升而少加的药剂量；或者是因为作业效率的提高而将资源用于其他业务实现的间接收益，如由于钻井技术的提升而节省的时间用于其他井的钻探。财务部门应当利用合理的方法将各种非价值指标转化为数量价值。这一过程应遵循两项原则：经济性原则，数据的精确性满足管理者需要即可，花费大量成本去求得绝对精确的数值会得不偿失；重要性原则。某些指标对企业经营有重大影响而某些则影响甚微，财务部门应集中精力于前者。
（三）人力资源评价与报告
人力资源评价与报告是将人力资源成本与收益相配比，计算有意义的绝对值和相对值指标，并将其结果传达至管理层的过程。例如，用收益减成本求得人力资源投资的净损益；利用净损益与成本的比率计算投资回报率；用收益现值减去成本现值计算跨会计期间人力资源投资的净现值等。财务人员应灵活选取合理的指标对人力资源投资进行综合评价与报告。
五、结语
综上所述，油田企业施行人力资源会计是必要和可行的，人力资源会计应定位于管理会计并根据管理层需求提供人力资源信息。同时我们应当认识到人力资源会计的实施与企业文化、组织结构、运作机制和人员素质都有密切的联系。为此，油田企业需要培育良好的企业文化，不断优化完善组织结构和运作机制，提高会计人员和人事人员的素质，为人力资源会计的实施提供保障。
一、人力资源管理中存在的问题
（一）忽视环境因素，缺少竞争力
企业人力资源管理战略的选择一般依据企业所面临的压力情况不同进行，主要有
全球化竞争战略、全面质量管理战略和绩效改善战略等，常通过诱引、投资和参与等方式来完成。一些企业在改革的过程中依然沿用旧的理念、机构建设、用人原则等，出现“一人当官，众人受益”、“群众视其如豺狼虎豹，你视群众如阶级敌人”的混乱局面，忽视人才、能力、环境等方面的需求与建设，造成人才和资源的巨大浪费，缺少广泛的信息交流与沟通，人力资源管理体系建设如海市蜃楼，与实际相背离，从而使企业在经济全球化的环境下失去竞争力，甚至导致改革的失败。
（二）缺少全面性，培训机制存在误区
人员的选取、配置和使用是否合理，这是关系到企业发展成败的大事，国内外诸多成功公司如海尔、宝洁、丰田等公司在人员的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的经济浪潮环境下，企业要想在现有市场与规模的基础上有更长远的发展，必须在适应环境的同时进一步为企业注入新的力量。一些企业在培训的问题上存在错误认识：（1）认为培训费时、无用，或认为培训是下属自己的事，于是敷衍了事，目标与结果差异很大；（2）培训计划制定不够完善，出现培训方法的选择和培训过程中的沟通不利、缺少关于培训结果的考核机制等问题；（3）培训内容、时间、人员选择不当，目标制订不当，导致培训工作无法健康运行。
（三）激励机制存在不足，评估需完善
激励作为人力资源管理的一个重要环节，其作用效果的好坏直接影响到企业的生产率水平高低和发展程度。目前一些企业对激励制度的设计与执行缺少相应的灵活性，结果导致员工的积极性得不到相应提高，企业缺乏竞争力。绩效评估是人力资源管理的重要组成部分和管理者的重要管理控制工具。部分企业在评估过程中由于系统不完善，运行方法不当而产生一些问题：（1）缺少必要的沟通，导致上下级之间沟通不良，意见分歧，矛盾激化；（2）培训力度不够导致评估主体对待评估内容的判定不够客观；（3）缺少相应的信息反馈和投诉系统，导致评估结果失去预期作用；（4）评估标准和评估方法的选择不够全面、准确、适当，依照企业具体相关评估内容和相关需要而定，否则会导致评估结果不够客观公正，达不到满意效果；（5）负责人对评估的作用、意义和评估成功的定义理解不足，导致评估过程表面化，未能发挥评估系统的重要作用。
（四）薪酬与福利管理的合法性有待提高
薪酬与福利是员工劳动所得、生活费用的来源和保障，是推动企业战略目标实现的重要工具，其设计与相关制度安排一直是人力资源管理中最受关注的问题之一。然而，在具体运营中暴露出来的一些问题，却严重侵害了个人利益和国家利益，使两极分化程度进一步加深。比如说在工资上，现在普遍使用两分或三分制，就是将工资部分打卡,作为基本保险凭证，部分以现金形式发放。这样一来，减少企业保险费用支出和税款费用支出，增加员工个人负担量，从而使员工相应的福利保险数额减少。再有，员工的自我保护意识差，满足于解决温饱问题，而忽视了法律规定范围内的和企业依据环境应当相应提供的基本福利保障。
二、加强企业人力资源管理的对策
（一）加强企业文化建设
一个企业有什么样的精神、价值观和经营理念，就决定这个企业有什么样的组织结构、经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量。良好的企业文化，即以人性化管理为基础，以实现企业价值观为目的，规范员工的思维方式和行为方式，不断的纠正企业员工的不良习惯。随着物质生活水平的提高，企业员工迫切需要职业质量和生活质量进一步结合，他们不仅需要工作上的经济利益，同时也有心理上的各种需要。培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度，达到企业与员工交心，使员工有归属感，企业有凝聚力。
（二）管理的创新
只有通过全新的适应时展要求的管理理念才能有效的推动人力资源的管理和利用，也才能真正提高企业的综合竞争力，实现企业的长远可持续发展。应该改变传统观念，摒弃不适合时展的观念，形成管理的新思路，开展现代化的人力资源管理。人力资源管理的优秀思想是人力是企业的第一资源，并要有效地利用这一资源。因此，人力资源管理要注重对人力资源的利用以及成本与价值的核算，应使人力资源的价值实现最大化，而不是人力资源的成本最小化。
（三）提高管理者的素质
人力资源管理的工作任务是每个企业管理者必须履行的职责，企业管理者应该具备良好的政治思想素质，具有强烈的事业心和高度的工作责任感，具有创新意识，善于学习，具有敬业精神，具有调动员工积极性的能力。对这些知识的了解，更加明确了企业管理者通过自我完善，自我提高素质，在人力资源管理的工作中有助于管理者落实责任，确保企业各种政策、制度、组织绩效间的密切联系，维护企业人事政策和制度的连贯性。促进企业更好的成长和壮大。
（四）企业人力资源管理的开发
良好的人力管理体制有利于调动职工的积极性，提高劳动生产率；有利于开发人力资源，树立企业长期的竞争优势；还有利于减少劳动消耗，提高企业经济效益。通过科学的人力资源管理，合理配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗，取得最大的经济效益。
人力资源管理在管理领域的扩大和在管理环节的提前等表现，使人力资源管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用。人力资源管理在实际运作中需要不断创新，其优秀是在企业管理中如何最大限度地调动员工的积极性。根据企业自身情况，建立行之有效的鼓励员工创新的竞争机制才是人力资源管理的根本所在。
1煤炭企业人力资源的现状
煤炭企业的机械化和自动化程度不断提高，在一定程度上节省了劳动力，提高了劳动效率，安全生产状况也得到了很大改善，工人的待遇也得到了很大提高，但是煤炭企业的工作环境危险，劳动条件差，工作时间长、强度大等问题仍是客观存在，致使现在的许多求职者谈煤炭企业而色变，不得已来应聘，往往是浅尝辄止，另谋高就了。新工人流失率的过大，已严重影响了企业的安全生产活动。如何加强新工人的管理，留住这一新生力量，成为摆在煤炭企业人力资源管理人员面前的一个新的课题。
2现代新工人的特点
目前，煤矿企业用工对象主要有两种形式：大中专、技校毕业生；农民协议工。他们具有以下特点：
（1）成长环境得天独厚。现代新工人基本上是80后、90后，是在改革开放中长大、在幸福与甜蜜中长大的一代。成长环境的得天独厚，生活条件的优越，致使他们经受挫折较少，大部分人心智不太成熟，缺乏吃苦耐劳的精神。
（2）文化程度相对较高，普便接受了初中、高中（中技）、中专教育甚至大学教育。
（3）价值取向多元化。他们的职业期望高；追求物质精神享受，追求轻松、舒适的工作，不愿干脏活、累活和收入低的活；不满足简单、机械、重复的劳动，而是寻求更好的自我发展的机会，寻求自我价值的实现。
3煤炭企业留住新工人的对策
煤炭企业应改变传统人事管理视人力为成本的观念，倡导“以人为本”的文化理念，努力为新工人营造一个理想的工作环境、心理环境、成长环境，吸引并留住新工人，实现企业和员工的双赢。
（1）改变传统招工手段，提高新招聘员工的文化素质，把好员工招聘入口关，从源头上降低员工流失率。
①制定详细的招聘条件，让合格的人员前来应聘，例如采掘工人招聘：应聘人员应具有如下条件：男性，身体健康，无传染病，无纹身，双眼裸视0.6以上；年龄18~40周岁；初中以上学历；遵纪守法，无不良违法记录，热爱煤炭事业，自愿从事采掘工作；
②针对各种待遇作具体说明。如：经过面试岗前培训后，试用期三个月；按《劳动合同法》规定签订劳动合同，本人如愿意长期工作，可连续续签合同，并签订无固定期限合同，到55周岁可办理退休；住宿实行旅馆化管理；正式上岗后按规定及时办理各种保险；采取计件工资制，其它劳保待遇优厚等。
（2）培训新工人使其融入企业。
①企业战略、文化及管理制度培训。描绘公司未来的发展前景，向员工阐述企业目标实现后会为其带来的共享利益，从而达到企业的远景与员工的发展紧密相连的目的；重点讲解新工人的待遇，包括薪酬、福利、休假等，让新工人了解企业的薪资政策，尤其要讲明白试用期的长短，试用期的工作内容、考核标准及试用期待遇，对自己在试用期和定岗以后的收入有一个合理预期，以免在试用期因收入低于过高的预期而离职的情况出现；
②岗位培训。分为基础知识、专业知识和在职专业技能培训。培训要与生产实践和现场实际紧密结合，突出重点，强调实用性。培训时应统一制定培训计划，统一下达培训任务、制定培训标准和进行考核验收，以防培训走过场，确保新工人真正提高知识水平，在较短的时间内进入工作角色。集中的知识培训后分配到各岗位，所在单位领导人是留人的直接责任者，领导人应每隔一段时间与新工人进行沟通，帮助新工人正确认识工作环境，解开其困惑与疑问。有效沟通可使员工感受到人性关怀，加深对企业的情感，用感情留住他，让新工人一步步融入企业，实现这种新资源转化为企业的新资本。
（3）“以人为本”的管理，给新工人营造一个理想的工作环境、心理环境，获得相对优厚的薪酬福利和长远的发展空间。
①坚持“以人为本”的企业文化建设。人的追求并不仅仅以薪金报酬为唯一目标,更重要的是随着企业文化的发展而实现自我价值，如果能在心灵上给员工以关怀和慰籍则更能产生感召力。在真正发挥企业文化作为企业发展优秀思想的“以人为本”的价值观念上，把企业的发展观念与员工的价值观念进行整合和统一，在最大限度上实现企业目标与个人目标趋于一致，企业对职工的要求才能转化为员工的自我要求。利用班前会、班后会等各种形式培养员工的爱矿精神，激发对企业的忠诚，把自己当成企业的主人，员工就会自觉地规范自己的思想和行为。企业目标就不是从外部强加于职工的约束和限制，而是变成了职工发自内心的追求和为之献身的力量。
②建立针对新工人的制度，保证新工人顺利适应新工作在原有劳动规章制度的基础上，通过与新工人讨论，协商提出增加针对新工人的制度，帮助新工人尽快适应新工作。建立师傅带徒弟的制度，组织签订《师徒合同》，要充分发挥好“传、帮、带”的优良传统，从制度上明确师傅和徒弟的责任和义务。区队根据班组人员、岗位工种等情况将新工人进行分配，并在每班挑选人品过硬，出勤好、业务素质高的老工人做师傅，严格签订师徒合同，坚持“四同时”，要求师傅对待徒弟要像亲兄弟一样，与徒弟同上同下同作业，关心爱护徒弟，关心关怀徒弟的衣食住行，积极传授徒弟安全知识、业务技能，以及做事原则，积极帮助徒弟排忧解难；要求徒弟要尊重师傅，与师傅同上下井，积极向师傅学习业务技能，井下安全知识及区队班组的规章制度等。按月对师徒各自责任义务的完成情况进行考核，凡徒弟表现优秀，出勤好、无违章、无事故，每天对师傅嘉奖工分，对于徒弟尊重师傅，能与师傅同上同下，出勤好、业务掌握快，表现优秀的，每月每个班组要评选出优秀新工人，分为一二三等奖，给予嘉奖，充分调动新工人学习知识提高技能的工作积极性。增加针对新工人的劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动纪律及劳动定额等过渡性规章制度。高度重视新工人的休息，现场作业时间实行8h工作制，严格控制，纳入安全监察内容，井下时间最长控制在11h以内（包含路途）；保证休班天数，员工每周确保休息一天，力争实现双休，员工出勤比率保证75%以上。开展降事故活动，提高工时利用率，劳动报酬与工作量和劳动强度相配比。
③现金性薪酬和非现金性薪酬相结合，丰富激励方式现金性薪酬在向井下一线倾斜的前提下，应保持相对合理，保持与其他各类人员的合理比例关系，逐步提高薪酬水平。同时坚持各项考核结果与薪酬挂钩，干好干坏，在薪酬上全面体现。为了提高企业凝聚力，现金性薪酬的发放一定要公开透明，并且要合理拉开各类人员收入差距，矿井单位原煤生产三类人员（地面工人、井下辅助工人、采掘工人）收入比例原则按照1：2：3以上控制。非现金性薪酬如专门为员工建立钓鱼、乒乓球、台球、健身、读书等各种协会，发展大家业余爱好，从而丰富职工文化生活。
④加强与新工人的沟通，建立职业生涯规划，帮助新工人成长，实现自身价值。由于新招员工地域文化及生活习惯的差异，给各单位的管理带来新的挑战，要教育员工相互尊重，严禁排外，不准欺生，讲话文明，办事公道。从班组长到区队所有管理人员要不断改进工作的方式方法，创造和谐氛围。单位领导要加强与新员工的交流与沟通，真实了解其工作中存在的问题和想法，切实帮助新员工解决遇到的问题，并作书面记录。对同意申请解除劳动合同的员工必须有谈话记录，了解员工申请解除劳动合同的原因、对矿上的意见和建议等情况。北皂矿为新工人成功的开辟了一条从普通工人--班组长—区队管理的晋升之道。建立新工人晋升制度，不断提高企业和员工效益。
4结束语
通过管理者的积极引导和帮助，新工人通过不断地学习、不断地提高工作水平，“以人为本”的管理，能够有效地降低新工人的流失率。北皂煤矿现有采掘工中有76.9%为新增员工，在井下条件极其艰苦的条件下，充分满足了生产的需要，保证了生产的稳定，成为了安全生产的主力军。
作者：李英 单位：山东能源龙矿集团北皂煤矿
一、海外企业人力资源管理的特点
海外企业与国内企业相比，其人力资源管理具有自身的特点，对此必须给予足够的重视。
1.海外企业人力资源管理对象的复杂性。
对于大多数海外企业，其人力资源的组成更加复杂。不仅有外籍员工，还有本地员工。在这其中既有学历低但实践经验丰富的技术工人，也有知识水平较高的大学毕业生，此外还有一些企业专门引进的管理人员和专家技术人员。这些处于不同层次的员工有着各自的特点和价值目标。因此，由他们组成的海外企业人力资源系统具有相当的复杂性。
2.海外政法环境对海外企业人力资源管理的影响。
由于一些海外企业的经营项目涉及技术、安全和主权等问题，各所在国对外来投资者参与发展项目都在很多方面做出了严格的限定。例如，我国石油公司在海外投资项目时，国外会对项目的工期、员工比例、利润等做出规定。此外，海外发展项目还会因为各国规章制度的差异，而使得公司在各项规程和管理上都存在一些差异，这些都会给海外企业进行人力资源的管理带来巨大影响。
3.海外文化环境对海外企业人力资源管理的影响。
海外企业在发展过程中，所面对的是和国内完全不同的国外文化环境，不同人群的价值观念和行为准则，以及由此产生的各种矛盾和冲突，这些都直接影响着海外企业的发展。因此在进行海外企业人力资源管理时，既要考虑企业内部员工国籍、语言、工作态度与工作目标等方面的差异，又要考虑企业外部要受国外文化、习俗、宗教信仰等方面的影响，管理者在管理方法和管理理念上也必须随之进行调整。
4.海外经济环境对海外企业人力资源管理的影响。
通常说来，海外企业的发展要受到企业所在国、所在地的经济发展水平和环境的影响，所在国所在地的经济环境直接影响海外企业的用人成本。当地市场价格水平是确定企业员工薪酬水平的标准和依据，与外部市场水平相当的薪酬水平能够保证薪酬的公平性，防止人才流失，达到激励员工的效果。
二、海外企业人力资源管理存在的问题
我国海外企业在人力资源管理主要存在如下几方面的问题：
1.项目经理能力不足，权、责、利不统一。
目前，我国海外企业发展缺乏战略规划，特别是人才战略规划，基本上很多项目经理或者主持人都是由上级委派，缺乏竞争意识，也缺乏创新能力，同时，很多项目负责人缺乏海外管理经验，没有得到必要的培训，这对其在海外企业的管理是非常不利的。很多海外发展项目中，负责人的权、责都比较明确，但对其应得的经济利益却没有明确的表述，所以导致权、责、利不协调，不统一，管理者做好做坏都一样，这严重制约了企业的发展。
2.人才结构不合理，国际化、综合性人才不足。
由于我国长期以来受计划经济的影响，海外企业往往在人才战略和人才结构上存在诸多问题。首先，没有形成人才战略管理和培养计划，不利于人才的长期发展；其次，人才结构存在问题，往往是技术人才多，而商务人才、法律人才等不足；再次，人才知识结构不合理，海外发展项目需要的人才是综合性的人才，而在这方面的人才奇缺，同时管理和培训又跟不上。
3.人员薪酬未与国际接轨。
我国海外企业员工的薪资普遍较低，在收入分配上不能凸显技术、能力和学识的价值，同类企业中，要比其他国家的薪酬低，这不利于人才队伍的稳定，难以充分发挥人才的作用，难以有效吸引人才，不利于职工队伍的稳定。我国海外企业在诸多管理方面还不完善、不成熟，奖惩机制不完善，激励措施也不够，激励重物质、轻精神，重眼前、轻长期。
4.忽视对人才的培训与开发。
我国海外企业管理者对人力资源的价值不够重视，人力资本的保值增值意识淡薄，只注重对人才的使用，而不愿对员工进行培训。主要表现在：培训次数少，时间短，而且培训一般没有系统性，培训效率低下，培训内容、方式不符合工作的实际需要，缺乏灵活性，导致很多员工不能适应海外企业发展，在竞争中处于不利地位。
5.跨文化理解和管理能力欠缺。
海外企业员工面临两种以上的文化背景，这样复杂的文化背景在国内是从来没有的。目前，我国很多海外企业在跨文化的理解、沟通以及管理技巧等方面仍然处在探索阶段。所以，要针对这些现状来制定合理的人力资源战略发展目标，努力对人力资源进行战略管理和培训。
三、海外企业人力资源的管理与培训策略
人力资源战略对于国内外企业发展都是十分重要的，特别是在海外企业发展过程中，更要有明确的人力资源战略发展目标，通过人力资源的管理和培训才能为海外企业发展带来更大的效益。根据海外企业发展项目的实际，结合其目前的管理和培训情况，可以采取如下策略。
1.加强海外企业管理与培训队伍建设。
加强海外企业管理与培训队伍建设是开展海外人力资源培训工作的前提。只有明确人力资源战略目标，培养一支高质量的管理和培训队伍，才能使得海外企业人力资源管理和培训成为可能。要想成为一个高知名度、高效率的企业就一定要组建一支良好的管理与培训队伍。加强海外企业管理和培训队伍建设要做好以下各项工作：第一，借鉴经验。通过借鉴当地优秀企业的管理和培训经验来建设队伍，同时根据实际情况对管理和培训进行调整，以适应人才培养目标。第二，加大人才培养力度。加强对管理和培训人员的指导，提升他们的管理和培训业务能力，促使其更好地完成对海外企业人力资源的管理和培训。第三，注重人才战略。重视人才的引入，不断充实人才队伍，从而建立一个高水平的管理培训队伍，培训出高质量的各种人才。第四，加强企业与培训队伍的沟通、协调和合作，在人力资源管理和培训方面形成合力，从而更加有效地促进海外企业的发展。
2.赋予海外企业员工充分享有参与培训的权利。
一是积极创造条件，促使每一个海外企业员工都能参与管理和培训，提升人才的知识结构和企业效益。二是海外企业的领导要积极听取员工们的建议，虚心向有经验的员工学习，鼓励他们积极献言献策，并根据外籍管理者与技术专家的意见与建议来改进自己的工作，以提高海外企业的管理与培训水平。三是为了更好地促进员工之间、管理者和员工之间的沟通和交流，企业可以借助互联网来为沟通和交流提供一个平台，同时根据他们在平台中的表现以及参与的积极性、所提建议的实用性等对其进行奖励，这有利于调动员工的积极性，同时也有利于员工参与到企业的管理中，强化他们在企业中的主人翁意识，有利于人才队伍的稳定和企业发展。
3.建立动态用人机制，提高员工竞争力。
一是建立动态的用人机制，促使员工不断地自觉地学习，使员工充分发挥自身潜能，提升员工的竞争力。二是海外企业要根据企业的发展战略来对企业的人才战略进行规划，并据此对岗位进行调整，实行竞聘上岗，避免出现人才的浪费，同时打破国籍限制，公开公平的通过竞争来选拔优秀人才，从而有效吸引优秀人才，为优秀人才施展才华搭建平台，促使优秀人才脱颖而出，为海外企业的发展做出贡献。对于外籍人才，可以赋予一些管理职权，以便发挥他们独特的人才优势，发挥他们的特长和聪明才智，调动他们在工作中的积极性和创新性，为海外企业带来更大的经济利益。
4.为员工制定职业和培训规划。
一是针对海外企业员工大都是当地人并都是短期工的特点，海外企业更要制定合理的切实有效的人才发展战略，帮助员工进行职业规划，使人才进得来、留得住，充分发挥他们在企业中的作用，在企业发展中体现自身价值，将自身发展与企业发展联系在一起。企业不能只为了利益忽略人才的培养，要重视对员工的职业规划。了解员工的能力、需求、愿望和打算，以便为他们以后的发展进行规划，这样有利于人才的挽留，对优秀的员工要进行特殊培养，以便员工能够为企业的长远发展做出贡献。二是制定员工培训计划，提升专业技能。首先，要做好就职前的培训工作，让他们快速地熟悉海外企业环境，熟悉海外企业的工作程序，熟悉企业的各项制度，以便为接下来的工作奠定基础。其次，要积极对员工进行职业技能和职业道德的培训，促使其尽快的掌握和熟练各种操作规范和工作流程，有利于其尽快投入工作。职业道德培训促使其更加爱岗敬业，具有良好的工作态度和工作作风。再次，重视海外员工的过程培训，促使其在工作过程中不断学习，不断进步，不断提升自己的技能和水平。
5.建立健全的管理制度与完善的奖惩机制。
一是海外企业要制定健全的管理制度，明确职责。同时，根据员工实际工作来确定薪酬，并建立绩效制度，充分调动员工的积极性。建立考核机制，做好考核工作，这有利于调动员工积极性，也有利于为人才的选聘提供依据。加强对国际化经营、管理、培训方法与技能的学习，充分发挥人才的优势，加强管理与培训，提高管理与培训的效率。二是建立完善的奖惩机制，通过利益机制和奖惩措施，将项目经营者、职工和企业效益紧紧联系在一起，使之息息相关，企业重视人才，人才依赖企业，共同促进和共同发展。奖惩机制的建立要和国际接轨，要物质奖励与精神激励相结合，长期激励与短期激励相结合。
6.提供全面实用的海外企业人力资源培训。
在海外企业人力资源管理和培训上，海外企业要走国际化，市场化和目标化的战略性道路，要以高素质、全面性人才为培养目标，并且要两手抓，既要吸引高技术人才，又要培养高技术人才。还要请进来、走出去。首先，请进来就是要以重金聘请优秀的海外人员，聘请一些大公司的管理人员和高级技术人员给企业人员进行培训授课，从技术、管理、谈判、营销等等方面进行全面的培训。其次，要走出去，就是企业为了培养更好的人才，把一些有能力的人才送到高校、知名跨国公司深造，对其进行各种技能的培训。第三，进行岗位培训。有针对性地对海外企业急需的人才进行培训。对于一些优秀的人才，根据其专业和擅长的方向，直接把其派送到涉外项目，对其进行技能培训，以提升他们的技能，提升管理的实际经验，熟悉西方管理模式和经营思想。着力培训一专多能的复合型人才，组建多功能涉外队伍。
作者：苏晓哲 张曦 单位：新乡学院社科部 新乡学院商学院
1影响人力资源素质的因素
1.1法律意识淡薄
有些员工仅仅关注自己的利益，而从来不考虑其他人。比如，在街道的人行道上，一辆自行车的轮子挡住了车行道，而只需要移动一下就不必造成整条道路的拥堵；有些行人只顾着急赶路，而不管是否红灯，就直接横冲直撞，为整个交通带来不便；几个学生放学后并行在马路上，不管汽车鸣笛示意，只顾自己，而且还存在“反正你不敢撞我”的不正确思想。
1.2利己主义驱使
只顾眼前利益忽视长远利益，只顾自己忽略别人。例如，有的人为了自己的利益不顾他人的利益，甚至损害他人的利益。
1.3虚伪主义盛行
不办老实事，不说老实话，不做老实人。为了迎合上级的想法，配合领导思想行为，故意对数据造假，最终造成个人当官，企业亏损的情况。
1.4卑怯心理作怪
自轻自贱，不注重自己的尊严，无权利的时候伪装成一只羊，有权力时就暴露为一只狼，受到官欲的催使，忽略单位发展，也无视职工疾苦，只顾巴结上级，敷衍下级。
1.5圆滑处事作风
不希望得罪人，对任何事情采取中立态度，今儿丧失了人本应该有的那种正直与成熟的态度，有些单位领导从不得罪人，为了自己能当官只做和事佬，最终导致事情越来越糟糕，导致人们最终对其失望，进而对企业的发展也失去了信心，无法积极的开展工作。
1.6势力眼光流行
有奶便是娘，今天你有权可以叫你爹，明天你不在位可以不认识你。只要看见你在领导岗位上，有用，就巴结你，趋炎附势；看你没有，就贬低你，不理你。
1.7于己无关主义
只关心对自己有利的事情，完全不顾与自己没有关系的事情，甚至即使是有人将要死在他面前，他都跟什么事情都没有发生一样。
1.8拜金主义
在各种利益的驱使下，为了能够获得金钱利益而完全忽略他人利益，甚至铤而走险。例如，有的民工白天不仅在工地干活，还故意去周边溜达，晚上则做些偷盗等不合法的事情；甚至职工合伙偷盗者一起倒卖集体财产，等等。
2国有企业人力资源开发的途径
随着经济的不断发展与进步，客观上要求我们从整体上开展人力资源开发与管理工作。在人力资源的开发方面我认为从以下几个方面进行：
2.1通过招聘、录用，按岗设人
为了保障企业的长远发展，首先要为单位的发展蓄积有用人才，那么就要进行必要的招聘工作。招聘工作应当从“人和事”两方面入手，选择最佳的人员来担任其最能胜任的工作，在录用方面则要严格进行审核，恰到好处的做好人力资源安排。成功的招聘应当是让更多的求职者了解本企业，并能够理性的判断是否能够胜任本企业的工作，是否适合其未来的发展。经过招聘录用各个环节的有序进行。能够一定程度上提升企业的知名度，并为企业的发展选拔出更多优秀的人才，整体提升人力资源素质，为单位的长远发展奠定基础，有效的招聘录用不仅能够为企业选拔合格人才，还能够为企业的发展奠定基础，避免由于人员流动过大造成的各种经济损失。在人员选拔过程中还要强调的就是学历问题。
现在有部分单位过分的关注员工学历及毕业学校，而实际上学历仅仅是一个接受教育的证明。尽管名牌大学的整体人才质量相对较高，但是并不是只有名牌大学才能够培养出优秀的人才，有些名牌大学尽管理论教学方式很好，但是能力培养却表现出了短板，反而有些普通学校的毕业生的工作能力要更强一些。此外，年龄与工龄也是考察一个人的重要因素，但是要避免将某一方面绝对化，因为每个人的天赋、付出的努力及思维方式等都是存在着差异的，他们成长与成熟的速度也是存在差异的，有些人尽管已经年过五旬，但是也只能从事一些简单的工作，不能担任领导的重任。从单位发展的角度来看，只要是能够为单位的发展做出重要贡献的员工都应该得到重视，予以重任，但是，在实际的人力资源管理中却并不是这样的，与发达国家之间还存在一定的差距。
对于人员招聘录用分为两种方式，一是内部招聘，二是外部招聘。其中，内部招聘包括提拔晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方式，在公司中已有员工十分了解的基础上，对于优秀的员工给予升职机会，也给员工带来希望与发展的机会，激励员工向着更好的方向发展。另外，通过内部选拔也可以让员工更快的适应本公司的工作环境，内部招聘是企业在内部公开需招聘职位，员工通过公平竞争进行应聘，这样使员工产生一种公平、公正的心理，从而更加努力的工作，为自己的未来发展累计更多的积极因素。但是，内部招聘并不能完全满足企业的职位空缺，这时候还要讲招聘的范围转向外部更广阔的市场，对于外部招聘可通过广告媒介、院校预定、人才交流等方式进行，既为企业、单位选人，同时也为求职者选工作单位。
2.2做好薪金、福利分配
薪金、福利是对员工进行激励，并使其对工作保持高度热情的重要因素，因此，企业应当高度重视薪资、福利的分配问题，科学合理的规划员工工作报酬，既可以有效提升员工工作的积极性，为实现企业及个人目标而不断努力，从而建设一支精干而有竞争力的人才队伍。在具体的薪资福利分配方面，应当坚持以下三项原则，一是要坚持公平性的原则，员工是十分敏感其薪资福利待遇问题的，如果不能够公平对待，那么必然会造成员工对工作的不满，因此，企业领导一定要高度重视薪资待遇问题，既要从表面上看上去与其他相似单位相差无几，又要体现本企业内部岗位的差异性，根据人的能力差别及岗位差异来尽量做到公平合理。二是竞争性，工资、福利等是吸引人才的一个重要亮点，尽管某个单位发展的很好，但是不能给员工公平、客观的工资待遇，也不能留住人才；三是激励性，如果企业的薪资福利不能对员工的行为产生一定的影响，那么这个工资标准就是有问题的，单位的工资标准应当是要达到激励、约束与鞭策的目的的，让员工能够看到希望，并积极努力的去完成工作中的各项任务，并自觉严格遵守单位的规章、制度和纪律等。
2.3通过考核与奖惩策略铅华管理
对员工的考核时与奖励、惩罚等有着直接联系的，考核就是为了奖励优秀的员工，并惩罚表现不好的员工，让大家都向优秀员工学习与请教。各级管理者及全体员工是否能够很好的完成工作，对于一个企业的发展有着至关重要的影响，如何对员工的工作情况进行考核评价是影响企业整体效益的关键因素之一，它是对员工工作进行识别、测量和反馈的过程，也是对员工工作情况及实际能力进行评估的一种重要方式，不管何种性质的企业，员工考核都在企业发展中起着不可估量的作用。考核、评估的掌控者是企业的管理者，而管理者本身实际上也是要参加考核与评估的，企业在制定考评制度时，一定要注意能够通过这种考评对员工的真实情况及能力进行评价，明确指出员工的不足与优势，从而督促员工发扬好的、纠正错的、改进差的，对于考评结果要针对每个员工的实际结果进行分析，让员工都能够正确的认识自己，为其未来的发展及公司的人才队伍建设奠定基础。
2.4通过培训、晋升给员工提供机会
培训与开发作为有效地使用和开发现有人力资源的优秀内容，已经成为许多单位的重要工作。尤其是当前新信息、新工艺、新技术、新产品的不断出现，对于希望适应社会发展需求的企业来讲，更需要在各个方面去迅速面对变革和发展。而能否成功地适应变革和发展，很大程度上要看单位是否能有效地培训和开发自己的员工。从另一方面讲，由于经济的发展及世界经济格局的变化，使许多新兴产业出现，同时又使许多人离开原有的工作岗位，而这些都离不开企业的培训和开发。员工有了接受培训的机会，意味着有可能被重视或者提拔，他们会因感受了领导的重视而自觉自愿地努力做贡献。单位若想取得长远的发展，就要对全体员工进行相应的培训，从而充分挖掘员工潜力，那么，为了能够成功的进行培训，并达到预期的效果，就要首先对培训需求进行分析，从而保证能够进行科学、规范的培训，其次再选择合理的培训方式方法，提高管理人员的基本素质，并开阔他们的眼界，让更多的员工都能够较好的接受新的知识和信息，不断提升其认识水平，增加其解决各种问题的能力，为他们更好的为公司的发展做出贡献奠定良好的基础。最后，可以通过职务轮换的方式，从根本上拓宽管理人员的视野和知识面，使受训者能够更好的掌握本单位各部门的职能和管理知识。
3总结
人力资源的开发是一个系统工程，由于每个单位的情况各不同，每个员工的个性也不一样，因此一定要根据本单位的实际情况，制定一套有效的人力资源管理办法，造出一个具有本单位特色的管理体制和本单位适用的激励机制来，才能保证本单位的发展，并成功地完成单位已设定的目标。
作者：赵金玲 刘炯 单位：包钢焦化厂
1当前教育培训类企业人力资源管理的现状和问题
1.1忽视培养员工对企业文化的认知度和归属感
教育培训类企业的管理者往往认为自己的企业规模比较小，从业资格低，就忽略了培养员工对企业文化的认知度和归属感。其实，任何一个企业，哪怕是很小规模的教育培训类企业，必须拥有优秀的企业文化。对于教育培训类企业来说，企业的优秀文化应该着眼于责任和专业，应该更侧重良心教育和踏实的从业心态。教育培训工作本就是一个教育人塑造人的工作，因为对于这类企业的员工，更需要培养责任心和专注度。但是，目前国内的教育培训类企业的管理者往往是抱着凑合的态度，只重视增加客户的数量，而忽略培养员工对企业文化的认知度和归属感，这样的企业往往给人一种一盘散沙的感觉。如果一个企业的员工不能齐心协力，这样的企业很难做大做强。
1.2缺少对员工的专业化培训
前文已经述及，教育培训类企业的业务比较复杂，包括市场销售、产品设计、讲师队伍建设、售后服务等各个方面，所以必须注重对不同工作性质的员工进行差异化的专业化培训，但是目前国内很多教育培训类企业往往忽略这一点。很多企业在招聘相关人员的时候，总是抱着差不多的态度，没有意识到不同性质的工作需要特殊的知识背景和技能。一些企业对于市场销售的人员招聘，没有把握好工作经验的刚性需求，认为市场销售是简单的可以速成的工作。一些企业对于产品的设计过于老化，固步自封，长期不创新和更新，造成客户的审美疲劳。教育培训类企业最优秀的竞争力是讲师队伍的授课质量，但是很多企业没有形成良好的讲师队伍建设的梯度晋升规则，也缺乏讲师队伍的沟通交流学习，导致讲师队伍各自为政，很难发挥团队优势的互补。还有一些企业缺乏对售后服务的重视，在客户购买相关产品之后，完全忽略了对客户的满意度的调查，没有进行售后的跟踪服务，这就很难培养客户对企业的忠诚度。
1.3缺乏对企业员工的激励体系建设
国内的很多教育培训类企业，非常缺乏对员工的激励体系建设。很多企业只是简单的基本工资加提成的模式，这样难以收到良好的效果。对于员工的激励体系，是一个大工程。对于不同工作岗位的员工，应该实行不同的激励制度。但是很多教育培训类企业对于员工的激励制度非常死板，无法形成高效便捷的激励效果，使得员工的积极性得不到最大的发挥，影响到企业的长期运作。
2教育培训类企业人力资源管理的新思路
2.1管理者必须引导员工共同制定企业的优秀文化，并带领所有员工培养对企业文化的认同感和归属感
教育培训类企业从事的教育培训事业，从根本上说是一个良心事业，所以企业文化的制定必须着眼于对客户的尊重，对客户的责任，对客户的用心，对客户的深度关注。管理者需要时刻提醒员工对企业文化的重视和身体力行，要让客户从各个岗位员工的实际工作中体会到企业文化的影响。同时，企业管理者要定期对员工进行企业文化的认知度和归属感的培训，对于老员工是一种强化认知的过程，对于新员工是熟悉和接受的过程。企业管理者还可以不定期举行企业内部关于企业文化的知识竞赛和员工扮演客户的换位思考活动，让所有员工同心协力，让每一个员工都是企业文化的代言人和实践者，让企业文化内化到员工的内心深处，让企业文化成为增强企业凝聚力和战斗力的粘合剂。
2.2管理者需要针对企业内部不同工作性质的员工做差异化、专业化的培训
针对市场销售人员，要多进行市场调查，要及时了解市场中客户的真实需求和潜在需求，要让业务优秀的员工分享成功的经验，要让业务不够优秀的员工总结经验教训。市场销售，是一个复杂的工程，要定期提供相关员工交流的平台和机会，让从事市场销售工作的员工优势互补。同时，对于市场销售人员，要引导他们关注行业内先进的市场销售模式，学习引进先进的市场销售模式和理念，让企业的市场销售稳居行业的领先地位。针对产品设计人员，要根据客户的需求，引导他们设计差异化的产品来满足不同客户的需求。产品的设计，需要企业管理者更多地去引导员工的创新设计。前文已说到，教育培训类产品往往不是实体类产品，而是抽象的知识类产品。而知识类产品，更需要的是专业化和差异化。企业管理者要善于发挥员工的创新能力，牢牢扭住创新的关节点，为客户提供新颖的产品体验，引导客户参与产品设计的创新，在与客户的互动和交流中，实现产品的更新升级，从而在市场竞争中保持较强的比较优势。产品设计人员，同样需要借鉴竞争对手的产品类型、产品特点、产品设计思路，要消化吸收再利用，形成既符合企业文化又带有企业特色的优秀产品群，让客户形成对企业产品的依赖感。
针对讲师队伍建设，企业的管理者要着眼于长远发展，培养企业特色的讲师队伍。讲师队伍的建设，是教育培训类企业人力资源管理的重中之重，也是教育培训类企业利润的优秀增长点。作为“学生”的客户，最关注的往往是亲自接触到的每一位讲师，他们最关注讲师队伍的专业化和正规化。对于讲师队伍而言，首先要进行专业素质的提升。教育培训，传道授业解惑的每一个过程都需要讲师的专业素质非常扎实。因此，管理者必须把好讲师队伍质量关，要对讲师队伍进行等级评定，形成良好的竞争氛围，要形成完善的末尾淘汰制度。同时，管理者必须搭建讲师队伍交流学习的平台，让优秀的讲师定期进行示范课的展示，要让优秀的讲师定期和其他讲师进行交流学习，争取实现讲师队伍素质的整体提高。
企业管理者要从客户的实际评价出发，引导每一位讲师找出自身的问题和优点，发挥优势，克服问题，促进讲师队伍的良性发展。在互联网高度发达的今天，企业要善于搜集行业内优秀讲师的相关视频和讲义、教材、出版物，为讲师队伍的优化升级提供必要的智力支持和物质保障。针对售后服务人员，管理者要从客户的实际服务需求出发，引导员工更多地关注客户对于产品售后的评价。教育培训类产品的售后服务，更多的是基于对客户的满意度的调查以及客户对于产品服务过程中的问题搜集。应该来说，没有任何一个产品服务是完全符合客户需求的。任何一种产品的设计，无论如何总是会遭遇客户某种程度的不适应、不满意、不支持。这个时候，管理者要引导售后服务人员主动咨询客户对产品的理解和满意程度，尤其要把握客户对产品的不满意的地方，要掌握产品的设计和客户需求之间的距离，从而为下一轮产品设计的更新优化升级打下基础。
2.3要建立透明公开高效的员工激励体系
任何一个员工来到企业，都是为了谋求长远发展。作为教育培训类企业的员工，更希望能够在企业长远发展，更容易建立对企业的归属感。因此，教育培训类企业的管理者要针对不同性质工作的员工，建立不同的激励体系，能够留住优秀的员工，能够激发员工的积极性和主动性，能够最大程度地发挥企业员工的团队意识。针对市场销售人员，要尽可能地增加他们业绩的提成比例，尤其是在企业发展的初期，要让员工的回报和销售业绩直接挂钩，要把员工的满意度和幸福指数与自身业绩紧密联系起来。同时，要定期通过各种方式奖励业绩优秀的员工，同时关心帮助业绩不够优秀的员工改变理念和工作方式，形成强有力的市场销售队伍。针对产品设计人员，要确立岗位责任制和强化团队意识。既要落实产品设计的高度责任感，又要发挥每一位员工的创新能力，让产品设计的团队善于整合团队的优势资源。教育培训类的产品，必须满足客户多层次的需求，管理者要引导团队形成内部竞争氛围，同时制定等级薪酬体系。
针对讲师队伍建设，管理者要善于发现和鼓励优秀的讲师，形成讲师队伍的等级考评体系。要定期对讲师队伍进行等级考评，从客户的评价出发，及时提高符合条件讲师的工资待遇，形成高效、有序的讲师晋升机制，要构建讲师队伍建设沟通交流平台，让讲师队伍良性发展。针对售后服务人员，管理者要从客户的实际评价出发，引导他们从客户的实际需求出发，想客户所想，急客户所及。在售后服务人员的激励体系中，要建立基本工资加额外奖金的制度。客户的实际评价是奖金发放的唯一标准，这样能够真正鼓励优秀的售后服务人员，形成对优秀员工的额外奖励，从而实现差异化的管理模式，让激励制度成为员工竞争的原动力。
3总结
总之，教育培训类企业因为客户、产品、服务的特殊性，必须着眼于企业的长期发展，实施科学、规范化的人力资源管理，最大程度地调动市场销售、产品设计、讲师队伍建设、售后服务的所有员工的积极性和主动性，只有这样，才能在竞争激烈的教育培训市场中脱颖而出，立于不败之地。
作者：万超丽 单位：西南民族大学计算机科学与技术学院
1连锁经营企业人力资源管理
随着连锁经营的迅速发展，学者们开始关注连锁企业经营问题，其中一个重要领域就是连锁企业人力资源开发与管理。Sorenson&Sorensen认为，连锁经营方式有助于企业创造财富，帮助零售行业和服务行业企业扩大市场业务份额，但是实施连锁经营必须有效平衡企业集中化和标准化管理与适应当地市场特殊性之间的关系。他们从组织学习的角度提出，采取直营和特许混合经营的连锁经营企业可以实现这种平衡，从而影响连锁经营企业的绩效。Simon等研究认为，连锁零售企业可以通过改进销售人员学习水平而增强企业的组织学习能力，从而有助于发掘企业的潜在竞争优势。连锁经营企业个人学习可以积极地影响组织学习与组织学习文化。在国内相关研究领域，刘善仕等调查了我国83家连锁经营企业人力资源实践状况，认为，连锁经营企业人力资源实践与公司利润率之间存在显著的相关性，但在如何配合企业经营战略方面，连锁经营企业的人力资源实践存在很大不足。
大多数连锁经营企业实施低成本的战略，雇用低技能、低教育水平和低培训的员工。连锁经营企业人力资源职能担任传统“人事”的角色，而不是战略伙伴；沈东军、陈传明探讨了连锁经营企业销售类人员的特点以及管理这类人员所面临的主要问题，提出了改善连锁经营企业销售人员绩效的激励策略；刘莉以连锁经营企业人力资源获取、保留、发展模型，构建了完整的人力资源管理体系，提出连锁经营企业人力资源管理要把好“素质关”“、流失关”“、愿景关”。综合来看，现有文献对于战略人力资源管理以及连锁经营企业人力资源管理的研究都取得了许多成果，但是，基于战略人力资源管理观点研究连锁经营企业人力资源管理和开发策略还须进一步深入。
2连锁经营企业人力资源管理存在的问题——基于战略视角
2.1员工流失率高，人员素质偏低，不利于连锁经营企业长远发展
2008年，中国连锁经营协会进行了一项全国范围连锁经营企业人力资源状况调查，参与该次调查的企业员工，约20.9%具有大专文化程度，约14.8%具有本科学历，仅2.6%为研究生以上学历，其他均为中专和高中及以下文化程度。这表明，连锁经营企业员工学历层次整体较低，在行业技术水平不断提高，新技术广泛采用的形势下，员工综合素质亟待提高，才能适应连锁经营企业长远发展对人力资源的要求。该次调查还显示，2007年度行业内企业中层管理人员的平均流失率为5.4%，基层管理人员的流失率为18.65%，收银员、理货员、防损员、仓储员等基层员工的流失率则更高。员工流失是我国连锁经营企业人力资源管理面临的一个棘手问题，影响了连锁经营企业的持续发展。
2.2缺乏人力资源规划，招聘程序简单，人力资源积累不足
近年来，为不断扩大市场份额，我国连锁经营企业普遍保持高速扩张态势，人员需求大，加之部分岗位员工流失率居高不下，企业人力资源部门面临很大的人员招聘压力，连锁经营企业很少基于长期经营战略以及门店拓展计划和组织需求制定人员招聘、储备、培训、考核和晋升等长远规划。企业招聘员工，多是为满足新增门店急需岗位以及员工流失岗位，很少能做到有计划地提前储备人才。为节约成本，连锁经营企业往往简化招聘程序，只进行简单面试，而缺乏对于应聘者的全面考察。甄选标准上，企业通常关注是否有相关工作经验和相关工作技能，较少关注应聘者的才能与素质。不完善的招聘程序降低了企业招聘效果和人力资源积累水平，影响连锁经营企业的长远发展。
2.3忽视员工培训，缺乏完善的培训体系
从现状来看，大多数连锁零售企业对员工缺乏战略性的系统培训。企业没有结合行业特点及企业自身的经营管理经验建立起一套实用的企业培训体系和方法，加之员工流动率太大，导致企业培训投入意愿不足。依据前述连锁经营企业人力资源状况调查，受访企业培训预算年平均值约87.4万元，这些经费对于拥有大量员工的连锁经营企业而言，可谓杯水车薪。有调查显示，连锁经营企业对于管理人员的岗前培训和正规培训都很薄弱。
2.4绩效考核制度不适应企业发展战略要求
很多连锁经营企业对考核的认识有偏差，绩效考核不科学，流于形式，没有把绩效考核作为提升管理水平、实现企业战略目标的手段，而仅作为对员工进行薪酬奖惩的依据。2009年，中国连锁经营协会实施的绩效管理和能力建设专题调研显示，大部分企业建立了绩效管理基础架构，但缺乏信息系统保障发挥其最大效果；大部分企业在绩效考核时，关注滞后性、短期指标，如收入、利润等财务性指标，而忽视前瞻性、战略指标，如客户、运营和学习成长等指标。绩效考核方面的短视影响了连锁经营企业长期可持续发展。
2.5缺乏有效的激励机制，不利于激发员工潜能，影响企业竞争力连锁经营企业人才流失的主要原因之一在于缺乏有效的激励机制。目前，本土连锁经营企业员工薪酬偏低，但工作时间较长，工作量大。许多本土连锁经营企业为控制成本，还存在薪酬体制不合理，薪酬支付不及时，社保基金缴纳不足等现象。前述连锁经营企业人力资源状况调查显示，2008年，受访连锁零售店(店面面积3000~5000m2)店长平均年薪仅为5.6～8.4万元，相对其他行业偏低，缺乏吸引力。此外，大部分连锁经营企业内部晋升、加薪和奖金等激励空间有限，对充分发挥员工的积极性、主动性和创新性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。
2.6连锁经营企业缺乏具有凝聚力的企业文化，企业战略难以实现
我国许多连锁经营企业没有形成以人为本的企业文化。企业往往受短期利益驱使，将员工特别是基层员工视为执行经营活动的工具，却忽略了企业对于员工的责任，员工感受不到企业的重视与关注，甚至发生损害员工权益的现象。这导致员工对企业缺乏向心力，降低了工作积极性和主动性，影响其服务质量。员工参与在当前中国连锁企业人力资源实践中并没有得到广泛运用。因此，培育具有凝聚力的良性企业文化，提高员工对企业文化的价值认同感，鼓励员工参与，是增强企业发展后劲、实现连锁经营企业战略发展目标的关键环节。
3基于发展战略，完善连锁经营企业人力资源管理
3.1建立科学的战略人力资源规划，完善招聘机制
连锁经营企业应根据自身发展战略和经营目标，评估现有人力资源状况，建立科学合理的人力资源规划。第一，根据连锁经营企业的发展战略，进行人力资源总体规划，包括某一个特定时期人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤等；第二，针对连锁经营企业未来的扩张计划和门店增加数目，制定长远人员储备计划和具体人力资源业务计划，包括员工招聘、储备、培训和激励计划等。苏宁公司就很重视战略人力资源规划。针对企业快速发展的情况，苏宁以公司战略规划为中心，制定人力资源管理战略目标及规划，预测、估计和评价企业未来对人力资源的需求，加强人才招聘与储备工作，从而有效满足了企业高速发展对于人力资源的需求，减少了人才缺口。基于发展战略的需要，连锁经营企业在招聘面试时，除了关注应聘者与职位是否匹配外，还应综合考察其才能和素质，更要考察应聘者的价值观念是否符合企业优秀价值观，应聘者的发展期望能否在企业得到满足等因素，确保招聘的员工可以长期为企业服务。在门店人员的招聘选才方面，连锁经营企业可以借鉴麦当劳及苏宁“适当而非优异”的选才标准，提高员工的工作适用性以降低离职率。
3.2完善培训体系，加强战略导向的员工培训
培训是企业的战略性投资，关系到企业长期竞争优势的确立。连锁经营企业应根据战略发展需要，结合员工职业发展规划，建立完善的人力资源培训体系，加强战略导向的员工培训，并将培训与连锁经营企业各个领导阶层的培养机制结合起来，提升企业内部组织优势，增强连锁经营企业的优秀竞争力，帮助企业实现其战略目标。连锁经营企业的培训可以立足于企业在经营理念、经营管理、企业识别系统和经营商标以及商品和服务标准等方面所具有的高度一致性特点，将新员工送到分店顶岗见习或者派老店有能力的员工到新店指导和训练新员工。通过这样的方式，连锁经营企业将可能在企业系统内成功培养出各级员工，从而保证连锁经营企业的统一标准化经营。连锁经营企业在培训时，要结合企业发展需要，针对不同层次的员工，采取多样、灵活的培训方式，丰富培训内容，提高培训的针对性和实用性。比如理货员培训应强调操作、店长培训应强调管理、企业高层培训则应强调决策和对于行业趋势的研讨。
3.3完善绩效管理，建立战略性绩效管理体系
连锁经营企业应根据战略发展需要，结合员工自身的能力，建立战略性绩效管理体系，将连锁经营企业的战略目标与绩效评价系统有机结合起来，以使企业战略目标转变为具体的绩效目标和评价指标，通过有效的绩效考核，确保企业发展战略得以实现。连锁经营企业总部应建立一致的绩效考核指标体系，以对各个分店实施统一、有效的考核，确保各分店运营标准化，树立连锁经营企业统一的形象。在确定考核指标体系时，连锁经营企业不仅要关注财务性指标，更应该关注诸如客户满意度、品牌认可度、服务达标等前瞻性战略指标，以确保各连锁分店在运营中能够有效贯彻企业的长远发展战略，避免因短期行为而损害企业的整体、长远利益。在实施考核时，连锁经营企业应该根据不同岗位特征采用合适的考核方式，针对岗位特点合理地选取关键业绩指标，运用有效的绩效考核来激发员工工作潜能，并通过绩效考核将员工个人发展目标同部门目标、分店目标乃至连锁经营企业整体发展战略目标紧密联系，从而提高员工绩效，增强企业的竞争力。
3.4完善连锁经营企业激励机制，加强战略导向的人才激励创新
加强连锁经营企业人力资源能力建设，必须建立健全激励机制，加强战略导向的人才激励创新，激励员工自觉开发符合组织需要的潜能，吸引更多优秀人才，以实现连锁经营企业的长远发展战略。连锁经营企业应该建立战略性薪酬福利机制，根据企业发展战略，结合内外部环境及资源状况，选择恰当的薪酬福利策略，系统设计薪酬福利体系并实施动态管理，以促进连锁经营企业战略目标的实现。连锁经营企业可以针对不同用工形式，实行不同的计酬形式；应该在目标管理的基础上，对员工进行公平合理的绩效考评，依据考评结果确定员工的薪酬级别和上涨幅度；在及时发放薪酬的同时，足额缴纳各类社会保险金，为员工提供有竞争力的福利保障。在薪酬之外，连锁经营企业还可以基于企业发展战略，实施富有吸引力的员工激励机制。如学习沃尔玛的员工利润分享计划和损耗奖励计划，与员工分享经营收益；有的连锁经营企业给予门店店长等重要员工或表现优异的员工特殊激励，如将门店经营管理权承包给店长，或对其给予分红权，甚至直接给予股票和期权激励等。这些措施将有利于连锁经营企业长期留住和吸引优秀人才。连锁经营企业还应该加大精神方面的激励力度，通过建立标准化的晋升通道，开展具有激励性的评比活动提升员工的职业成就感、荣誉感。员工参与是最佳人力资源实践的重要内容。鼓励员工参与管理，有助于提高连锁经营企业员工的工作积极性，增强员工对于企业的归属感，使组织获得更高的绩效。
3.5构建具有凝聚力的企业文化，营造良好的组织文化氛围
文化是企业持续发展的灵魂。连锁经营企业是劳动力密集型企业，人员规模庞大，应该构建以人为本，具有凝聚力的企业文化，突出连锁经营企业的特色，将员工个人利益、发展愿景以及价值观念与企业利益、发展战略和价值观相统一，以充分发挥员工的潜能，增强企业的向心力，保持连锁品牌持续竞争力，确保连锁经营企业战略管理目标得以实现。此外，连锁经营企业要保持长青，实现以同一品牌体系运营，抬高竞争者复制、模仿的门槛，就要通过强有力的企业文化将各连锁成员融合到共同价值观体系中，促使整个体系团结、协调一致，依靠优秀的企业文化保持持续的竞争优势。
作者：唐华茂 刘利霞 单位：北京物资学院
1全球金融危机中的中小企业人力资源矛盾
1.1人力资源管理模式刚性有余，企业文化意识不足
日前，管理科学发展较快，企业员工文化意识提升明显，但因企业仍然仅关注自身效益，忽略文化建设，现代企业价值观、文化观难以形成，导致企业理念与个人价值观产生错位，企业认同感低，职员工作主动性、积极性不足等，干扰了企业健康有序发展，降低了企业自身抵抗风险能力。同时，忽视人才培养、储备、挖掘，极大限制了中小企业升级改造能力，制约了企业发展活力，降低风险抵抗力，风险来临时，中小企业苦无应付之招，长此以往，造成恶性循环。
1.2人力资源管理制度陈旧，激励、考核机制缺乏
政企分开、管理科学、权责明确等是当代企业显著特征。但国内的中小企业制度陈旧，致使它们面临着以下困境：其一，薪酬激励机制陈旧、单一。这种陈旧、单一、刚性有余的激励特点决定着职工的收入水平一旦达到某种上限，不再有提升空间。而且，无论企业效益如何变化，经济大环境如何改变，受制于政策、法规，职工收入死板、固定。其二，提拔、选用人才制度落后。由于中小企业精神、物质福利制度缺乏，薪酬激励机制陈旧、单一，职员，尤其是管理、技术人才特征难以发挥，个性需求难以满足。同时，这类企业考核标准变化频繁，人的因素干扰过多等，易形成奖惩失衡，影响到企业发展的公平、效率。
1.3缺乏长远的人力资源培养战略
管理粗放，缺少优秀技术、劳动密集、高污染、高投入等依然是国内诸多中小企业基本特征，而跨国公司以金融及产业资本掌控了国内相关产业，又逼迫中小企业只能停留于产业链低端，激烈竞争环境中的这些企业没有长远的危机应对信心、措施，其生产、管理具有明显的短期性，不愿投入员工培训，担心没回报。部分中小企业认为人才市场目前供大于求，花钱培训员工划不来。搞员工培训的企业也是盲人摸象，没有系列科学培训制度，种种原因导致企业发展至一定规模时，人才短缺现象凸显，最终体现为优秀竞争力不强。
1.4人力资源管理基础工作弱化
众多中小企业没有形成规范的人力资源管理制度。有关部门调查资料显示，仅有27.02%的中小企业建立了规范的用人机制，在国家劳动法律法规日益健全前提下，假如企业对人力资源管理工作还不引起相应重视的话，隐藏风险只能更大。
2金融危机下中小企业人力资源管理措施
现在，全球金融危机依然在蔓延，给各国实体经济带来的冲击、损失在持续，我国也无法独善其身，且影响巨大，同时，国内中小企业会面对竞争加剧、需求不足的两难困境。因此，国内这类企业既要争取更多的政府层面支持，也要增强自身的风险抵抗能力，增强人力资源创新管理，变危机为机遇，这样才能平稳、快速地向前发展。
2.1以人为本，增强人力资源管理地位
人力资源管理机构必须发挥更大功能，全力争取负责人支持，与其它机构通力协作，积极赢取职员信任、理解。在加强此项工作时，树立“以人为本”人才理念，尊重、依靠、信任员工，将员工置于企业管理首要地位，把员工当成企业内部最重要资源，做到一切管理工作都围绕开发、利用人力资源来进行，充分激活员工创新精神与活力，使员工素质可以自由、全面提升，把员工自身发展目标与公司发展目标进行有机统一。
2.2构建科学的人才选拔、聘用制度，增强企业人力资本
世界经济一体化进程中，国内的中小企业招揽人才要注重面向世界、市场、竞争这些规律，坚持“外招内挖”原则，通过聘用、竞争等达到人尽其才、才尽其用，完全让市场来配置自身的人力资源。尊重高级人才，在薪酬待遇上实现接轨市场价位，持续发掘人才资源配置效应。坚持人才聘用工作科学化、制度化，避免人才聘用时的主观性、随意性。要看到金融危机让海外高级管理、科技人才回流这个事实，及时把握人才抄底良机，尤其是技术密集型高新技术中小企业，更要利用时机，增强人事制度创新、改革，提升人才培养、引进工作力度，对高级科技人才，不但要给予他们优厚的福利、薪酬，更应在其吃、住、行以及家庭等问题上给予其充分便利，以此来发挥其潜能，带领企业快速平稳发展。进行人才选拔、聘用时，企业应当在引进、聘用高层次人才时申请政府机构介入、协调，以免形成一拥而上，出现恶性竞争，加大引进成本；同时，可以试行“捆绑引进”，发掘更全面的人才资讯，减少引进风险。
2.3构建合理的职员职业规划、培训体系
企业合理、有效的培训能拴心留人。所以，中小企业要找到自身特色，根据自身条件拟定人才培养战略，结合企业自身发展方向来帮助职员确立他们的职业规划，让企业、职工个人二者的发展目标吻合。
2.4构建完善的激励、薪酬机制
首先，把红利、优先认股权、薪资、奖金等进行有机结合，实现所有员工自身利益需求，以此实现物质刺激的最佳效果。其次，打造积极的文化环境进行精神刺激。给职员营造较好的作业环境、氛围，力促职员间融洽人际关系形成，让他们热爱公司、甘于付出；对典型人物及时表彰，让职员学有目标、有榜样，建立比、学、赶、超的良好氛围。最后，构建协调、严密的岗位检查、考评机制，实现奖罚有据、到位，以此促使职员全面发挥工作主动性。
2.5打造企业文化，营造友好氛围
企业文化能全面提升企业优秀竞争力，在职员之间产生凝聚力，给企业长远发展提供动力保障。所以，中小企业务必要高度重视这一点，把构建良好的企业文化当成企业自身素质增强等的主要途径，持续提升、整合、培育具有企业自身特色的企业文化，打造和谐、有序、乐观的工作氛围、员工关系、生活环境，以此来激发职员的创造性、积极性，发挥他们的主观能动性。
2.6增强校企合作，构建人才基地
力促产学结合，推动校企合作，发挥高校人才基地效能，给中小企业以全面、有力的技术、人才保障。国内这类企业有必要依据“资源共享，互利双赢”规则，健全合作体系，主动实行多层次、全方位立体校企协作，以此培育适应自身需要的人才队伍。
3结语
国内中小企业必须构筑以人为本的管理理念，构建科学、合理的职员选拔、聘用制度，对职员进行科学培训，为其职业规划创造条件，健全合理、有效的薪酬福利机制，加强校企合作，拓宽人才建设途径。营造良好的企业文化，变危机为机遇。以此持续提升企业应对经济全球化、抵抗风险的能力，从而实现企业自身的良性发展。
作者：张博 单位：郑州大学商学院
1国有矿业企业人力资源管理问题现状概述
审视诸多矿业企业的客观现状，迫于市场经济体制大环境下传统人事管理体制依旧得以惯性沿用的实情，我国国有矿业企业人力资源管理多数须在改革进程的推进中实现机制模式的转换。延滞性的体制改革使得现阶段的矿业企业人力资源管理仍困于不断修正补充计划经济条件下管理模式的“泥潭”，进而对企业人力资源管理在改革进程中如何对其它资源予以有效整合利用形成了制约。以当前煤炭行业为例，在煤炭系统经济萧条的阶段大部分国有煤炭企业处在产能下降、人员裁撤、效益下滑的困境。企业发被动的应对行业形势的变化，难以依托自身人力资本的优势制定前瞻性的战略规划。国有矿业企业在人力资源管理方面，整体存在人才吸引力不足、人员流失大、人力资本竞争力差、制度体系不健全等问题，亟需对当前存在的问题解析并提出切实有效的对策。
2国有矿业企业人力资源管理问题解析
2.1矿业企业人力资源管理思路问题
首先，矿山企业作为技术类行业，在人员的招录上侧重对各技术人员的引进与培养，对人力资源管理人才对企业整体人力资本运作成效缺乏理性认知。在人力资源管理层面的思路模糊，导致人力资源管理机制处于低效运作的困境，以企业发展为导向对各领域人才进行有效整合难以践行。国有矿业企业现存的人事专员多数缺少专业的人力资源管理知识,在自身的人力管理层面只是程序化的推进，缺乏对专业人力资源管控团队的建设。由此，在企业的人力资源管理规划制定及成效遇见上缺少软性力量，进而无法在硬性基础架构上实现企业整体发展的人力资源管理需求。其次，现有人力资源管理的内容过于行政化，缺乏创新性和前瞻性。当前众多国有矿业企业的人事管理的精力主要放在常规性的行政事务上，管理机制和管理内容过于呆板和僵化导致基础性工作停滞、突破性工作缺失。系统的人力资源管理和开发体系缺失，致使人力资源管理的战略模式改进处于任务性、后进性困局。将人力资源简单的归属于人事管理的范畴，以业绩为导向的企业内部人力管控成为工作的优秀任务，对企业人力资源在企业整体发展中的功用予以人为的简化。人力资源管理思路的模糊不明，对市场经济条件下企业发展人才引进形成了反向拉力，进而在内部人才培育及外部市场拓展领域造成发展困局。
2.2矿业企业人力资源管理制度问题
首先，基于人力资源管理主客体的界定，企业人力资源管理从业者的业务素养及专业技能的高低成为影响管理成效重要因素。国内多数矿业企业在人力资源管理机制上仍选用计划经济体制下形成的老一套内容，工作分析、绩效考核与薪酬激励等科学化、规范化的人力资源管理体系处于无人问津的尴尬局面，适应市场经济发展的高效人力资源管理机制构建与创新更是无从谈起。现在许多国企都基于传统人事管理的观念的引导与影响，在人事管理者选用上无科学合理的标准，将人事管理误解为无专业限定的“鸡肋”岗位。此种用人思路导致人事部门的自身构建出现严重问题，缺乏专业素养和职业技能的人扮演者为企业发展“招兵买马”的优秀角色。其次，缺乏现代人力资源管理的理念，对人的管理过分强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应。忽视人的才能发挥，忽视建立和健全企业的激励机制，尚未建立起真正能够实现“能者上、庸者下”的用人竞争机制，员工效益最大化没有达到满意化。
2.3矿业企业人力资源管理的观念问题
首先，在观念上对人力资源管理的认识不到位。矿业企业具有其独特的行业性质及区域作业特点，现实中地处偏远地域的矿业企业在作业环境差、一线人员素质低、行业利润大、从业门槛低等因素的共同作用下，对人力资源管理的重视程度不够强。人力资源管理在企业发展中的成效如何，矿业企业则处于长期认知不清、无需了解的观念误区。其次，煤炭企业受计划经济体制的影响较重，发展战略意识淡薄。矿业企业人力资源管理更多的扮演着完成机构配置硬性任务的附属品角色，其真实的服务性、优秀性部门角色被现实予以“消除”。计划经济体制所形成的思维与观念，依然影响着企业管理包括人事管理制度，如在一些国有煤炭企业中存在的平均主义现象。企业人力资源管理作为当前企业发展的重要内容，是市场经济大环境下实现企业发展、创新的狠心要素。既有的传统人事理念与模式压抑了人的积极性和创造性，既影响人才的培育与提升，又会导致人才的流失与企业发展的滞缓。
作者：赵健 单位：中国矿业大学（北京）文法学院
一、电力企业人力资源管理中的教育培训现状及分析
1.缺乏培训效果评估
培训能否取得最终的预期效果，关键在于能否进行培训全过程监督和系统化的培训效果评估。实际工作中，个别分管工作的管理者根本不去，或是很少到培训现场进行指导。对培训过程完全不过问不关心，监督制度得不到落实。更不重视后期培训效果的跟踪，致使受训员工在工作技能水平等方面没有得到实际的提高，对于再次接受培训失去了信心和兴趣而不愿意再次接受培训。
2.对培训效果控制力度不足
电力企业中个别员工的竞争意识和创新意识缺失，甚至出现了较为严重的官本位思想，对本职培训疲于应付，对非本职培训工作的积极性不够，有待提高和加强。存在培训部门的积极性最高，其它部门的响应比较差的现象。并且在员工教育培训中，缺乏奖罚分明的教育培训制度措施，员工参加培训与待遇并无任何关联，致使培训积极性不高、效果不强。
3.教育培训资金投入不足
电力企业人力资源管理教育培训，是企业经营管理的重要资源和组织部分。个别单位没有正确认识到人力资源管理教育培训的重要性和现实意义，片面减少培训资金的投入量，使企业无法得到一定的回报。个别单位管理层对人力资源方面的投入意识不强，将全部或大部分资金投放到现实的实实在在的工作中，片面认为人力资源管理教育培训的投资，没有现实意义，可有可无，甚至开展相关培训，会影响到企业的实际效益，在思想上的不重视，不利于电力企业人力资源管理教育培训工作的顺利展开甚至就不开展相关工作。
二、管理教育培训的有效措施和途径
1.提高单位领导对人力资源管理教育培训的重视力度
为了给电力企业创造更大的人力资源和对企业有利的人文力量，教育培训工作是单位发展的关键环节，想要提升此项工作，就要充分认识到培训的重要作用。电力企业的领导者应该认识到人力资源管理教育培训是一项长期投资，培训效果的回报对企业的发展将会起到积极的作用。管理中只有加强员工的技能培训和培养，合理减少企业成本，降低培训的成本，才能实现提升综合素质，保证达到良好的生产质量的目的。因此，各单位应注重加强员工的教育培训，使其了解企业的发展动态，树立正确的经营理念和价值理念，增强员工对单位的归属感和主人翁意识。
2.建立完善培训评估体系实现培训效果的现实转化
教育培训结束，应重点强化培训考核与评估工作的落实。在培训之初要制订科学的、合理的培训计划，培训内容应包括明确培训主题、培训方式、参训人员，以及培训需求；准确核算培训成本。其次是切实明确培训目标与完善培训体系的有机结合与运用。培训评估体系方法各有不同，归纳起来主要有控制小组法、成本收益分析法、事前事后测试法和目标评价法等，可以通过了解学员对教育培训的看法、员工经过培训的态度与行为的转变、受训人员在专业技能的提高程度以及培训后对企业生产的影响等方面，采取不同层次的培训考核，实现培训的科学合理评估。
3.建立培训激励与人才离职约束制度
教育培训是一项长期的、复杂的系统工作，不论培训中，还是培训结束后，都应不断完善跟踪与反馈机制，争取为以后开展培训工作提供重要的依据和工作经验。教育培训的激励机制，有利于提高员工的工作积极性和对企业的归属感，能促使其自觉地不断提升业务技能和工作水平。因此，组织培训的企业可以在培训结束后结合培训效果，对参与培训的员工表现较为突出的，予以适当的物质和精神上的奖励；对于表现优秀的员工，除上述奖励外，可以为其创造良好的发展条件和环境，予以鼓励。同时，从心理、生活和工作的方方面面关爱员工，让其有足够的心理满足感，或运用其他有效手段不断完善人才离职约束机制，以避免企业优秀员工外流，增强企业内部的人力资源约束的效果。具体的措施可以是岗位内以高薪任用人员，岗位外通过限制离职后就业选择等手段，留住优秀的人才，为其发展提供施展才能的舞台，使其充分体现人才的自我价值，得到自我定位，来为单位创造更大的经济效益。
4.选择合理的教育培训方法
选择合理的培训方法，是提高培训效果的前提和根本保证。电力企业应该在人力资源的管理教育培训过程中，切实了解员工的真实想法和合理诉求。在培训上坚持“学以致用，因材施教”的培训理念，通过反复论证，选取最佳的、最合理的、最有针对性的教育培训方案，以确保培训取得良好效果。人力资源管理教育培训的培训方式可以通过自学、示范、模拟、实习、研讨、角色扮演、视听教学和小组讨论等不同方法展开。依据实际情况选择合理形式，如单位资金运转相对紧张，也可以采取与员工签订培训协议、员工自我培训、培训外包等比较灵活方式方法进行培训。不论采用哪种方式方法，其目的是唯一的，就是将单位与员工的发展紧密结合，荣辱与共。
5.增强员工竞争意识，强化与时俱进的培训理念
通过适当的人力资源教育培训，可有效增强员工竞争意识和自我学习意识，从而形成相互合作、互相竞争的工作氛围和企业文化，以此促进工作提高效率。当前是信息多元化的经济发展时期，作为单位领导层应该不断鼓励员工，自觉形成创新思维，强化培训学习来提高自身竞争能力和专业水平。电力企业可以通过不断完善员工培训机制和培训手段，为新入职的职工提供短期业务技能培训和长期综合素质培训。在培训内容上可以采取出外考察、旅游或其他喜闻乐见的娱乐活动等方式。还可以利用现代科技手段，如多媒体技术和远程教学等科技手段进行培训，以此增加员工参加培训的积极性和主动性，通过人性化教育培训，加速本行业的又快又好的长效发展。
三、结束语
综上所述，通过对人力资源管理教育培训的现状的分析研判，应加大人才教育培训的资金投入，适时转变传统的管理与培训观念，坚持以人为本的优秀思想，坚持与时俱进的工作理念，及时疏理并解决培训过程中出现的各种问题和不足，结合员工发展与企业的实际发展的共同需要，加快人才队伍的建设，以形成良性的人才培养机制，通过培训形成良好的工作氛围，培养出符合时展需求的高层次人才，增强企业内部的向心力、凝聚力和战斗力，为企业的发展奠定有效的基础。
作者：孙伟红 单位：国网山西省电力公司永济市供电公司
一、我国家族企业人力资源管理存在的问题
第一，不愿花时间和金钱、精力去对员工进行一定的培训。害怕承担培训成本，以及员工跳槽后的风险。因此，只想着要员工创造价值和利润，却不愿付出培训成本，不重视人才的培养和开发，使员工缺乏发展空间和成长的机会。第二，我国家族企业人力资源开发具有片面性。人力资源的开发是指依据员工的需求与企业发展的要求对员工素质与技能的培养和提高，充分开发员工的潜能，最终目的在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。有的家族企业虽然也有培训活动，但由于培训经费不足，培训场所和培时间受到限制，培训的内容往往以企业的应急需求为主，没有站在员工的角度去考虑员工真正的开发需求。第三，没有形成一整套与企业的发展战略相适应的系统的、连续性的企业培训制度，培训常流于形式。
二、对完善我国家族企业的人力资源管理的建议
1.加强家族企业文化建设
企业文化是企业一切管理活动的最大的内在影响因素。企业文化就相当于一个企业的灵魂，我国家族企业想要作出优秀的的人力资源管理战略规划，建立良好的人力资源管理体系，可持续发展，那么企业文化的建设对我国家族企业来说是必不可少的。笔者认为加强家族企业文化建设首先要应遵循以人为本的原则。只有遵循这个原则，家族企业内全体员工才会心甘情愿为企业的发展壮大做出贡献，他们无限的潜力才能真正被激发出来，才能对其他的资源，如物力、财力与信息等更好的利用，从而提高效率，增加企业收益。其次，旨在指导企业功利价值与社会价值有机结合。我们要建立的家族企业文化，是要能对家族企业树立正确的优秀理念，实现功利价值与社会价值的有机统一结合起指导作用的。再次，家族企业文化建设应符合家族企业的发展阶段，同时，应体现对创新和可持续发展理念的不断追求。市场环境的不断变化，要求家族企业具有良好的应变能力，那就要求家族企业的经营管理机制具备灵活性。
2.建立现代企业人力资源管理模式
家族企业要想获得可持续性的发展，保持竞争优势，必须先从观念上改观，由家族式管理转换为现代企业管理，实现人力资源管理上的创新，实现人力资源管理的人性化、制度化、分权化和专业化，使之成为企业快速发展的驱动力。
（1）以人为本的现代企业文化。企业的发展，关键在人。人是企业最有价值的资源、最宝贵的财产，要在企业管理过程中，重视调动员工的积极性、激发员工的创造性。对家族企业来讲最主要就是让对企业管理的知识经验以及能力不足的家族成员逐渐放权，成为企业所有者，而将企业的实际管理经营权交给那些具有专业管理能力的人，任人唯贤、人岗匹配、物质激励和精神激励有效结合，引进现代企业管理方式手段。
（2）一视同仁的现代企业管理制度。制度的作用是不可忽视的，制度的设立带有根本性和全局性，因此是必须要贯彻执行的。从人力资源使用的随意性和封闭性可以看出我国家族企业的现有的规章制度只对非“家族”成员有限制作用，而家族成员的复杂人际关系渗透于企业的人力资源管理中，没有公平公正的价值评价标准。我国家族企业人力资源管理没有制度的执行作支撑，企业的发展战略不可能实现。因此，家族企业制度规章在以人为本的基础上建立后，所有成员应该一视同仁，一律遵守，没有人站在制度外，否则企业的制度就会失去当初设立的意义。制度化的实施需要每一个员工的积极配合。
（3）分权不分散的现代企业管理模式。我国家族企业的管理大多都是集权化，企业的决策权大都集中在企业主或者以企业主为优秀的权力集团手上，前面提到这种决策方式有失合理性和科学性。现代企业管理的模式提倡分权化，使更多的有能力有知识经验的员工参与到决策中来，提升企业的民主性，提高员工参与的积极性，调动起工作积极性，把企业的利益和个人的利益统一，把企业当自己的事业来看待，更有利于保持企业的较强凝聚力，以及员工的向心力。所以，分权化并不意味着分散。
（4）实现现代企业人力资源管理专业化。我国家族企业人力资源管理在建立起以人为本的制度规范外，还需要人力资源管理的专业人员。因为人力资源的专业人员的整体素质深深地影响到企业人力资源管理的定位，以及人力资源管理体系的建立和完善。人力资源部门的职能涉及到企业人员招聘、选拔、培养、评价等一系列关系到企业可持续发展的工作，如果不专业则会发生人岗不匹配、培训开发不到位、绩效考核欠公平、薪酬体系设计不合理等问题；而如果没有给予信任，牵制防范，不仅打击员工工作的积极性，还妨碍员工工作顺利开展，降低员工对企业的忠诚度，导致企业难以留住人才。
三、总结
总之，我国家族企业要想做好、做大、做强，必须跳出原有的家族企业管理模式，采用现代企业管理模式，留住更多的优秀人才为企业效力，才能使企业能够长久地良性发展。
作者：车海平 单位：烟台市人才服务中心
一、加强煤炭企业人力资源管理的必要性
（一）人力资源管理制度依然停留于传统的人事管理
目前的煤炭企业虽然已经应时展的步伐而建立了人力资源管理制度，但是，对于人力资源管理还停留在传统的人事管理上，没有充分地发挥企业人力资源的优秀竞争力。原有的人事管理受到计划经济的影响，尚停留在企业人事安排和调动、员工的工资奖金发放、按照企业领导的安排完成各项工作任务。缺乏了服务意识的企业人力资源管理，几乎不会实现企业的安全生产和技术创新，不但影响了企业经济效益的提高，而且不利于企业高效运营下的各种协调关系。
（二）煤炭企业忽视了人力资源管理制度的调整和创新
煤炭企业虽然在市场经济条件下，自主经营、自负盈亏，但是其所承担的社会责任，诸如满足工业生产需要、承担社会供暖责任等等，这些都直接关乎到国计民生。基于煤炭企业与社会经济的发展和稳定存在着密切的关系，更多地关注完成政府工作任务，并保证经济收益，而忽视了企业人力资源管理制度的调整和创新。
（三）煤炭企业的人力资源管理带有政府行为性质
在人力资源管理中，社会保障制度完善对于企业员工极具影响力，企业员工也会因为么有良好的社会保障而降低工作积极性。如果绩效考核流于形式而没有具体实施，就会导致企业人员流动率增加，严重地影响了企业稳定发展。企业的人力资源管理是建立满足企业员工需求的基础上的，通过实施绩效考核、建立各种激励机制，以稳定人员。但是人力资源管理制度的制定上，往往倾向于政府行为，从而导致了企业管理者以及员工将更多的人财物放在了政治性激励，而较少将激励机制与企业的经营发展相结合，不但造成了资源浪费，而且使得企业的经营效益降低，严重地削弱了企业员工积极主动的工作态度。
二、现行的煤炭企业人力资源管理所存在的问题
（一）煤炭企业的人员流动大
新的社会形势，使得人们的思想观念也发生着转变。人才市场的双向选择给人们以更多的就业选择机会，加之当前越来越多的企业更为注重人才竞争，成为了促进人才流动的重要因素。我国人才市场呈现出企业人才需求量大，而就业难的矛盾现象，这就使企业的高端人才炙手可热。在同等薪资条件下，如果煤炭企业没有制定完善的人力资源管理制度，就无法吸引人才。特别是其人力资源管理中，没有建立有效的激励机制和奖励惩罚制度，就会导致企业员工重新选择更好的职业发展空间。此外，煤炭企业对于引进的人才缺乏培养机制，使得员工无法将企业的发展与自己的职业规划建立起联系，更无法寻找到发展空间中属于自己的位置，从而导致大量的人才流失。
（二）企业文化建设不够完善
我国的煤炭企业在市场竞争中，为了获得竞争优势，实施了品牌战略。企业文化建设成为了重点建设内容。由于我国对于企业文化的认识较晚，煤炭企业参与市场竞争的起步也晚，使得部分煤炭企业领导对于企业的文化的内容以及其优秀作用没有充分地认识。煤炭企业在建设企业文化的时候，更多地注重形象设计，深化了物质层面的建设而忽视了精神文化对于企业发展的作用，使得企业的优秀价值观没有形成。企业文化是强化企业员工精神文化，以形成企业的凝聚力，使得员工对于同一个发展目标产生共鸣。从煤炭企业文化建设的实际状况来看，企业文化过于形象化而使得品牌战略没有落实到实际，导致企业员工的综合素质并没有因此而有所提高。企业文化是企业的优秀理念，在实施人力资源管理的过程中，就要将企业文化纳入其中，为了企业的共同价值观展开。但是，煤炭企业的人力资源管理中并没有将企业文化理念涵盖与其中，导致企业员工的忠诚度匮乏，并不会主动地承担起企业发展的责任，主要体现为人力资源结构缺乏合理性，过多的产业工人，知识层次较高的人员数量相对较少，管理层人员主要由技术人员承担而缺少管理经验。整体上来看，煤炭企业的人力资源素质偏低，并且在规划认识上存在着不足，使得人力资源管理机构职能交叉现象严重。
三、煤炭企业人力资源管理制度的完善与创新
（一）机构设置与人员配备相结合，完善人力资源管理机制
在煤炭企业中，加强岗位管理，对于岗位人员的配置要经过分析和评价之后，才可以选择合适的人员。对于岗位要实施动态的制度化管理。组织结构要与企业的发展战略向匹配，工作岗位的确定，以及工作流程，都要与劳动力多元化向适应通过促进岗位设置以及人员分配到合理性，在提高员工满意度的同时，还会形成有效的内在激励机制。要做到机构设置与人员配备的有效结合，就要将多余的机构精简。企业内部的各个部门往往会存在“在编不在岗”的现象，这种隐性缺员要重点解决。对于煤炭企业中所存在的岗位管理问题要从现实的角度详细分析，并提出解决措施。为了避免机构人员配置不合理的现象，要做好任职资格设计以及配备人员标准等等，采用竞争上岗的机制，以做到择优录用。
（二）塑造优秀的企业文化，创新人力资源管理
企业文化是企业的优秀力量。煤炭企业要将企业发展的最高目标树立起来，就需要在全体员工中宣传文化，使得企业所有员工都能够遵循统一的价值标准和行为规范，使得企业的经营模式能够激发原发员工主动地履行工作职责，并为积极地为企业服务。企业文化可以形成强大的感染力，使得全体员工都能够将自己的思想建立在优秀价值观基础上，认同相同的使命感，并形成基本的信念，以为企业预定的最高目标而努力。煤炭企业在文化建设上，树立优秀的企业文化，以使得员工从具有积极意识的价值观角度，能够感受到工作中的成就所带来的人格尊严，并发挥敬业精神。煤炭企业文化要呈现出新的发展趋势，就要开展学习型文化建设，在企业中形成浓厚的文化学习氛围。企业的形象固然重要，但要使煤炭企业在同行业中打响品牌战略，就要注重企业精神的培养，并建立“以人为本”的价值观，企业的发展，就围绕着这一优秀展开，并逐渐使价值观向人格化方向发展。企业文化有利于增进企业员工的向心力，那么，要实现人力资源管理创新，就要注重企业知识氛围，出而来提供精神动力和智力支持之外，还要从思想政治的角度出发，强化企业文化建设。
四、总结
综上所述，煤炭企业组织人力资源管理，首先根据企业需要制定出人才需求计划，选择适应企业的需要并能够促进企业发展的人才，并有组织地开展培训计划。煤炭企业的在职员工也要在人力资源管理部门的统一管理下接受企业文化的引导教育。为了促进煤炭企业健康有序地发展，结合企业文化完善企业人力资源管理制度，并根据企业发展不断地创新，以实现企业人力资源的优化管理。
作者：赵亚军 单位：焦作煤业（集团）有限责任公司
一、粮食企业人力资源管理问题
（一）缺少人力资源管理机构或机构职能不健全
传统经济模式下，我国国有粮食企业并没有独立的人事权，人员调动、升迁往往需要有关粮食行政主管部门的审批，这就使得企业在发展过程中没有形成明确的人力资源管理理念。而当国有粮食企业被推入到市场后，其人力资源管理就暴露出许多问题。第一，缺少人力资源管理部门。部分粮食企业压根没有专门人力资源管理部门，甚至部分企业没有人事部门；人事管理工作常与其他管理工作混在一起，工作效率低下，严重影响了企业的发展。第二，企业领导不重视人力资源管理。一些粮食企业虽然设有专门的人事部或人力资源管理部，但是其显然没有认识到人力资源管理的重要性，人力资源管理在企业中的地位远不如其他工作，致使企业人才选拔存在大量不公平、不公正的情况，造成企业大量资源浪费，影响企业发展。第三，人力资源管理人员能力不足。部分企业虽然重视人力资源管理工作，但是其所配备的人力资源管理人员却不足以胜任该项工作。例如：管理人员未接受过专业培训，不了解人力资源的理论，技术及实践经验不足，致使人力资源管理部门形同虚设。另外，还有部分管理人员对人力资源管理存在错误认识，日常只进行档案收发管理、工资管理、员工聘用等工作，使得人力资源管理部门的作用得不到最大发挥。
（二）人力资源管理工作粗放盲目
当前，部分粮食企业仍没有认清人力资源管理工作实质，企业管理思想仍然是“老一套”，缺乏现代企业管理理念，致使企业人力资源管理工作粗放盲目，效率不高。具体表现在：第一，无具体工作规划。企业人力资源管理缺乏明确的工作计划，完全是“走一步，看一步”,往往等到问题出现后才想起解决，这种随意且盲目的工作方式使得企业正常运行受到很大影响。第二，人员结构不合理。企业在进行人事调动时，未全面考虑企业员工整体的年龄、知识结构，导致企业内体力劳动者数量偏多，脑力劳动者数量较少，从而影响企业正常生产。第三，某些岗位职责无明显规定。企业对个别岗位的职责没有明确规定，岗位工作内容不明，经常出现“有事没人做”的情况，企业生产效率低下。
（三）对员工激励不足
对企业员工进行激励，提高企业员工的工作积极性，是企业人力资源管理的重要工作内容。当前，部分粮食企业普遍与员工解除终身雇佣关系，并按照新型用工制度与员工签订合同。近期看来，这类方法能够提高员工危机意识，提高了员工的工作的积极性；但长远看来，这类方法导致员工利益与企业利益被割裂开，员工对企业的忠诚感降低，致使工作中出现因私废公现象。
二、优化粮食企业人力资源管理的方法
（一）改善企业管理理念，认清人力资源管理的重要性
企业需认识到人力资源同样是企业发展的重要战略资源，而且人力资源管理工作是企业管理工作的重要组成部分。随着我国市场经济体制的不断完善，经济国际化交流的频繁增加，粮食企业面临的市场竞争在不断加大，人力资源作为企业最重要的资源可有效提高企业的市场竞争力，帮助企业妥善解决发展中出现的问题。对此，企业要建立专门的人力资源管理部门，并配备专业的管理人才，制定完善的管理工作制定，明确管理职位职能，进而提高人力资源管理工作效率，帮助企业真正实现现代化发展。
（二）对人力资源管理工作进行详细规划
企业在进行人力资源管理时，需按照以下步骤进行：首先，收集企业自身经营状况、发展目标、企业内外部环境、现有人力资源状况等信息。其次，根据收集到的企业经营状况及内外部环境信息，确定规划的执行期限。再次，确定人力资源总体规划以及不同项目的具体计划。最后，在规划执行过程中对其进行监控与评估，根据反馈信息对总规划和各具体计划进行调整，从而持续提高粮食企业人力资源管理水平。
（三）采用有效的员工激励措施
市场经济自由竞争的背景下，粮食企业对员工的激励可从以下几个方面入手：建立公平的薪酬体系，统一企业内部奖罚标准，对所有员工均一视同仁，按照员工对企业做出贡献的大小以及不同岗位的责任分配薪酬。采用科学的绩效考核方法，客观、科学、合理以及公正公开的对员工进行考核培训，杜绝暗箱操作，使员工对考核结果心服口服。帮助员工进行职业规划，系统性的对员工进行长期、动态开发，帮助员工实现个人发展，进而促进企业的持续发展。
三、结语
人力资源管理对粮食企业应对激烈的市场竞争，实现企业持续平稳发展有十分重要的意义。对此，我们需认清当前粮食企业人力资源管理工作中存在的问题，并从认清人力资源管理重要性、进行有效人力资源管理规划以及采取有效员工激励措施等方面入手，推动我国粮食企业人力资源管理能力的发展。
作者：曹一涵单位：锦州市粮食信息中心
一、铁路企业人力资源管理的重要意义
（一）加强铁路企业人力资源管理之于国家的意义
加强铁路企业的人力资源管理有利于推动我国铁路运输业的发展。在现代社会主义市场经济条件下，在同质化竞争日益激烈的今天，尽管铁路煤炭运输的企业大都是隶属国家直管的，但在实际的运行中也掺杂了或多或少的竞争因素，在技术、设施、安全等硬件条件相似的情况下，软实力的竞争就成为了重要因素。所以，加强铁路人企业力资源管理，提升铁路职工的业务能力以及管理服务能力，这有利于提升我国煤炭铁路运输业的经济效益，进而提升其国内外市场竞争实力。
（二）加强铁路人力资源管理之于个体的意义
从某种意义上来讲，加强铁路企业人力资源管理实际是对内部职工职业生涯规划的管理，实际就是将铁路职工的个人发展与铁路运输业的发展联系起来，这有利于激发职工的认同感，提高生产效率。同时，铁路企业人力资源管理也是对职工综合素质的变相考核与鞭策。从个体角度来讲，每一次人力部门的调动与培训，都是一次学习专业知识、提升自我素质的好机会。比如说，我们铁路总公司现在实行的关键岗位定期轮岗制度，除了防止腐败以外，更重要的是可以在轮换岗位的过程中学习到新岗位的新专业知识，既避免了长期重复性工作的职业倦怠，又唤起了职工不断学习、不断超越自我的激情。所以说，加强铁路企业人力资源管理对于个人而言也是一次绝好的锻炼机会。
二、铁路企业人力资源管理与开发的有效措施
目前，随着我国社会主义市场经济的发展，铁路企业经营管理中也渗透进了竞争因素，要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，仅仅依靠提高铁路运输的速度和数量是远远不够的，我们还要不断提升企业员工的综合素质，以推动我国煤炭铁路运输的有效发展。为了进一步加强铁路人力资源管理与开发建设，就要从以下几个方面着手：
（一）树立战略性人力资源管理理念
铁路企业人力部门应将人力资源管理放在一个战略高度上来看，树立起战略性人力资源管理理念，高度重视起来。具体说来，铁路企业人力部门应树立起“科学技术是第一生产力”的观念，管理岗位要突出责任和素质，技术岗位要强调技术和经验等。为每一位员工建立起一份详细的人事档案，里面详细记录着这位员工的招募、培训、薪资待遇、健康安全、职业素养、职业规划等一系列相关人事信息，尤其是人力部门应根据不同员工的不同素质和职业规划合理安排与调度岗位，对于表现优异的职工可进行适当的奖励，对于完不成分内工作的员工要进行一定的惩处与调动，从而做到人尽其才，每个员工都能够实现自己的人生价值，都能够为我们国家的煤炭铁路运输事业的发展做出自己的贡献。
（二）建立一体化人力资源培训机制
在当前终身学习理念的倡导下，铁路企业人员的培训与学习也应系统起来，建立起一体化的人力资源管理与培训机制。一方面，铁路企业人力部门应对每一位员工的发展负责，应从人员的招募，到这一员工的后期培训结合起来，入职前的培训使必不可少的，但是入职后的培训与学习更能够影响到员工的未来发展。所以，人力部门应关注每一位员工的后期发展，并加强后期相关培训，为员工的后期学习提供一个良好的平台；另一方面，铁路人力部门应定期或不定期的组织相关人员培训与学习，由于铁路部门涉及到的部门比较多，可以采取分部门、分批学习的形式，不同部门不同职位的培训内容应切合岗位特点。比如，财务部门员工的培训应注重财务软件、会计做账等业务方面的学习以及会计职业道德方面的学习。
（三）引入竞争机制，实施动态化管理
长期以来，我国铁路职工被看作是“铁饭碗”，只要吃上了这口饭，就意味着一辈子的稳定。而在当前市场竞争日益激烈的今天，我们铁路企业人力部门应积极顺应时展潮流，引入竞争机制，实施人力资源的动态化管理，优胜劣汰，以最大限度的合理配置人力资源，实现人力供求的动态平衡。竞争机制的优秀就是优胜劣汰。人力部门可以指定出比较科学完善的职工竞聘方案，严格按照竞聘流程公平、公开、公正的筛选合格的人才。比如，要想在铁路内部职工中选择合适的人才，就可以采用竞聘方式进行筛选。首先，人力部门应根据岗位特点和要求制作一个岗位人才需求表，包括这个岗位需要什么学历、什么性格、什么技能的人等，并在单位内部张贴出来，要求符合条件的人均可报名；其次，根据既定的日期设定笔试和面试考核环节，严格考场纪律，坚决维护良好的考场秩序；第三，要成立一个由该岗位上级领导、党委书记、各部室负责人等组成的面试小组，对顺利通过笔试的职工进行面试考核，以顺利选拔出切实符合岗位要求的人才去胜任这项工作。这样，本着“人岗匹配”的原则选拔人才，能够确保人尽其才。当然，为了进一步激励职工的学习积极性，可以在月末或年末对所有员工进行考核，对于不符合要求者可以调换岗位，如实在难以胜任工作者，则可与其解除合同。
（四）健全人力资源绩效考核评价
绩效考核与评价时人力资源管理中不可或缺的重要环节。一般说来，铁路企业人力资源绩效考核可从两个方面进行：一是员工个人的考核。员工个人绩效考核又可分为两个部分：自我评价与他人的评价。当然，为了避免存在着过多的主观因素，可以通过日常工作态度、工作业绩的记录与年终绩效考核相结合的方式进行综合评价；二是部门的考核。部门的考核主要是看各个部门的工作业绩如何，这部分考核主要是由部门负责人根据本部门的实际情况进行汇报和整理的，并负责将上级领导的指示反馈给本部门员工。此外，为了维护铁路职工的忠诚度，还要注意人文关怀。比如，在职工生日的时候，为他送上一份来自铁路的特殊祝福，在一些重要的节日里尤其是中秋节、春节等象征着团圆的节日里，单位领导可以向坚守在工作岗位不能回家与亲人团聚的职工表示关心与慰问等。
三、结束语
总之，随着我国煤炭铁路运输业的快速发展，铁路企业人力资源管理与开发的发展也要跟得上。目前，我国铁路企业人力资源管理中还存在着一些问题，但是，只要我们树立起战略性人力资源管理理念，建立起一套适合铁路企业职工的人力资源培训与竞争机制，再加上科学合理的绩效考核评估体系，就一定能够充分调动起铁路职工的工作积极性，使人力资源真正成为煤炭铁路运输企业的第一资源。
作者：吴波单位：中国神华朔黄铁路发展有限责任公司
1互联网背景下人力资源管理新趋势
计算机最早应用于企业管理就主要集中在人事管理和财务管理方面。但是在相当长的一段时间内，人力资源管理的信息化（e-HR）发展出现了下滑趋势，近些年来，随着互联网技术的普及与发展，e-HR已经发展成企业信息化的主要领域。在国外学者的研究中，e-HR中的“e”包含了“electronic”“、effectively”和“employee”三个层面的意义，是一种基于网络化、电子化的管理工具,它蕴含着全面人力资源管理的思想,可以使我们的人力资源管理工作变得更加高效。从我国企业人力资源管理涉及的几个主要模块中可以发现，在互联网高速发展与普及的社会背景下，e-HR主要体现在招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、员工关系等方面，尤其是前两者体现的最为明显，笔者结合当今社会人力资源管理实际，对e-HR发展的新趋势进行了如下具体分析。第一，招聘方面。随着我国经济的发展与繁荣，我国企业队伍也在不断的发展壮大，并逐渐走出国门，实现了与诸多国外企业的合作共赢，随之而来的是对人才需求的增加，而互联网的普及与发展，使网上招聘以其信息量大、覆盖面广、招聘费用低、方便、快捷、时效性强等优点得到了众多企业的关注与重视，正逐渐取代传统的招聘模式。据《财富》统计，全球500强公司中有88%的企业都是通过网络进行员工招聘，充分表明了网络招聘在各种招聘方式中的绝对优势。第二，培训方面。基于互联网背景下的培训也叫做E-Training，对企业中新员工及老员工进行不同程度、不同标准的合理培训有利于优化企业的知识技能模式，形成企业人才构成的优秀凝聚力，从而使企业在激烈的竞争中占据优势。E-Training对于培训成本的降低、培训地点的选择等方面具有重要优势，摆脱了传统培训方式在时间、地点等方面的局限，员工只需要在有网络的情况下，进行自主学习，拓展知识和技能方面的深度和广度。第三，绩效考核方面。随着企业内部网络的建设和完善，人力资源管理中的绩效管理也逐渐实现了网络化。互联网背景下的企业绩效考核已经不局限于原来的由各地的下属定期递交的工作反馈，而是采用网络在线系统，对员工按时进行各方面素质及技能方面的考核，并通过该系统对员工的各项考核因素（出勤、工作量、平时考核等）进行综合分析，为公司的管理决策提供及时的依据。第四，薪酬福利方面。目前已经有不少的公司已经实现了对员工线上个人薪资总额的记录查询，同时通过互联网还可以实现员工薪酬报表分析与外部的薪资调查对比，对员工的薪酬福利实行公开、透明的管理，能够有效提升员工对企业的忠诚度。第五，员工关系方面。最初的员工关系就是简单的一种劳资关系，但是随着社会复杂程度的加深，员工和企业利益的双赢已经成为人力资源管理的最高境界，员工关系也已成为企业主动倡导的关系。互联网的发展，微博、BBS、微信、QQ等网络沟通交流工具使员工之间的交流与沟通更加方便，同时员工也可以通过企业提供的员工关系管理系统为企业发展献计献策，同时可以更好的了解和学习企业相关的规章、制度等，从而增强员工的归属感，增强了企业凝聚力。
2e-HR发展中的问题结合
当今e-HR发展的新趋势，及企业的实际应用状况，笔者对其中存在的几点问题进行了具体分析。第一，思想观念的落后。目前，我国不少企业人力资源管理还依旧处于工作性、行政性阶段，并未充分认识到战略人力资源管理的重要性，对人力资源管理信息化概念缺少正确的认识，仅将其简单的看成是对公司人事资料的电子化，而通过这种“人力资源管理+IT”的简单二维方法来理解E-HR已经不能满足社会对企业人力资源管理的要求，应该是对人力资源的有效利用与整合分析。第二，E-HR与企业需要不相适应。目前我国使用的多数E-HR系统都是从国外引进的，对系统具体的使用与操作不是十分的清楚，系统中不少的操作程序也与中国人的使用习惯不一致，导致其实际应用效果不是非常理想。第三，E-HR在实施过程中的阻力。不少企业在购买E-HR系统时是比较盲目的，最终的结果就是尽管耗费了大量的资金，但是却并没有在企业的实际运行中有较大的收获，从我国人力资源管理的实际状况来看，专业的人力资源管理人员并不多，多数企业人力资源管理人员依旧采用传统的旧方式进行管理，他们对于E-HR不能较好的运用，要想改变他们习惯性的工作方式，他们将会要求承担更多的创造性的工作。
3e-HR发展的解决措施
这对上述e-HR发展中的问题，笔者提出了以下解决措施：第一，转变人力资源管思想观念互联网技术的迅猛发展，要求企业人力资源管理人员能够与时俱进，因为人力资源信息化管理水平高低的主要决定因素就是人的素质，所以，人力资源管理人员要积极转变传统的管理理念，充分运用先进的IT技术，逐渐从作业性、行政性的事务中解放出来，更多的利用E-HR进行更高层次的策略性管理，为e-HR的发展奠定人员基础。第二，加大对员工的专项培训加强人力资源管理从业者和企业人员办公室自动化应用水平的培训力度。面对e-HR系统这一新技术，在推行的初期，很多人员不能对其进行较好的掌握是正常的，那么基于这种情况，企业应当合理的组织相应的学习培训，对不同知识水平、管理水平的员工进行不同层次的学习指导，通过部分员工带动全体员工的方式来实现企业的自动化管理与培训工作。
4结论
互联网技术的发展极大的推动了我国相关产业的发展，同时为企业的人力资源管理带来了新的技术，e-HR系统的引进使企业的人力资源管理更加科学化，为企业的信息化目标的实现奠定了基础，但是同时也存在着一些发展中的问题，因此，本文对企业人力资源管理的新趋势及发展中存在的问题和相应的解决对策进行了较为详细的分析，为未来企业人力资源管理提供依据。
作者：赵睿徐晓慧单位：国网山东阳谷县供电公司
