时间：2022-04-20 10:22:47
1设计管理的定义
有效的设计管理，可以保证设计与企业发展目标一致。制定符合企业现状和目标的设计战略，才能保证设计与企业发展的一致性。能够保证企业设计长期的连续性和统一性。能够充分发挥企业设计资源的效益。通过激发和管理企业本身的创造性资源，对其进行集中管理和协调，创造出适合企业的环境和流程，才能获得好的产品。能够提高产品开发设计的效率。在现代经济生活中，设计需要建立在企业经济基础、工艺水平、生产条件及市场环境的基础之上，是一项有明确目的、周密计划，需要与各学科、各部门相互协调共同完成的组织行为。
2设计管理的实施
根据设计管理在企业中的运作方式，可以将设计管理分为四个层级：决策层的设计战略管理、中高级管理层的设计策略管理、执行层面的设计项目管理以及设计组织内部的资源管理。
（1）设计战略管理
设计战略，是企业总体经营战略的重要组成，企业根据自身发展的目标和愿景做出的针对设计工作的长期规划、设计的准则和方向。由于设计战略直接与企业经营方向相关，直接影响企业的产品导向和企业形象的一致性，只有企业的最高决策层才有权力来制定设计战略，并将其贯彻到企业系列经营活动之中。建立自上而下的设计理念，才能实施有效的设计战略管理。设计战略管理的目的在于使设计适应企业的特征及其发展规划，使企业有效利用工业设计这一特殊资源，提高产品开发能力，驱动企业创新，从而增强市场竞争力，提升企业形象。
（2）设计策略管理
设计策略就是达成设计战略的规划和途径，是通过设计获取产品竞争性优势的计划并达到企业经营目标的措施和方法。中高级管理层负责规划设计策略，组织设计资源，规划企业的设计组织，策划并介绍设计管理战略，建立和维护设计标准，保证所有设计的协调和统一。设计策略管理主要工作包括：第一，根据设计策略实施阶段的要求调整组织结构，做相应的指挥与沟通。第二，建立或调整企业的设计管理系统，包括控制系统、人力资源系统、信息系统等确保与设计策略实施要求一致。第三，协调和处理设计策略实施过程中的各类活动与活动之间的冲突与矛盾。
（3）设计项目管理
设计项目管理的目的是为了对设计实施过程进行有效的监督与控制，确保项目的目标和进度，并协调产品开发各方关系。企业通用的设计项目管理流程包含项目定义——前期研究——设计表现——设计决策（评审、决策）——生产制作——市场反馈共六个阶段。
（4）设计资源管理
设计资源管理的主要内容是设计组织内部的资源和日常行政事务的管理。设计组织内部资源包括设计师、设计设备以及设计组织内部的其他系统资源。
3设计管理与企业发展的关系
（1）设计管理影响企业战略转型
在企业发展的不同时期，它所面临的市场环境不同，拥有的资源、技术、生产和管理能力不同，拥有不同的经营范围和产品内容，需要制定不同的设计策略，才能激发设计为企业带来最大经营效益。企业类型及其所属的层级会面临不同的风险层级，也可以实现不同层级的价值。OEM企业（原始配件生产企业），以产品加工为主，对产品设计投入少，面临的投资和市场风险最小，产品价值也最低。ODM企业（原始设计生产企业），企业自主设计和生产的产品比例持续提高，投入资源增大导致投资风险增大，但好的设计产品能够给企业带来收益回报的提升。OBM企业（原始品牌管理企业），设计管理的概念出现在企业的经营过程中，设计围绕企业整个产品品牌和企业发展策略来展开，促进品牌的形成和发展。设计资源投入的比例增长的同时，企业在市场中的品牌效益也带来了庞大的经济价值和社会价值。OSM企业（原始战略管理企业），将设计提升到企业战略层面，设计管理在企业经营活动中贯彻始终，企业以高质量的产品和完善的商业运行模式构筑市场和行业标准，在承担巨大设计资源投入的高风险的同时，也获得最丰厚的市场和社会资源的回报。市场和环境一直都在变化中，想要获得稳定的发展，企业发展过程中，必须根据自身的经营特征和优势资源，不断地调整相应的设计策略和管理模式，才能最大限度地获取设计价值并推动企业持续发展。
（2）设计创新推动企业持续发展
青蛙设计创始人哈特穆特•艾斯林格认为，可持续的成功只来自于创意型战略，即在设计的驱动下对卓越不断追求。设计战略作为企业战略中一个重要的组成，拥有独特的价值和强有力的竞争力。通过设计调查研究发现目标用户群体的根本需求，明确产品开发的目标并更具有策略性，并最终实现好的设计反应用户的需求。好的设计传递的是“不拘一格”的思想和创新意识。在既定的设计策略的引导下，设计独特的技能和视角帮助其他专业领域的人们在产品开发的过程中找到解决问题的创新型方法和途径。好的设计能够使品牌形象化和具体化。设计推动着企业向以用户为中心的方向发展，成为企业运作的战略性元素，使企业达到满足用户需求的同时进行品牌推广的全局目标。
4结束语
设计与企业管理的结合是设计发展的必然，设计工作本身必须进行系统化的管理。设计管理的目的就是确保企业有效的使用设计资源以达到其目标，管理的关键在于，能实际解决特定设计领域的问题，以及管理者有效发挥设计工作的特质。
作者：韦淑潇 单位：深圳创维-RGB电子有限公司
一、设计管理部门的职能
设计管理部门对工程项目的质量、成本和进度等多方面工作进行控制，这就要求它必须有较高的项目专业性。设计管理部门服从于EPC项目部的管理，在管理控制项目实际施工的同时，还要协调各部门之间的关系，为采办、设计和施工等不同进程提供技术保障。此外，设计管理部还需要直接管理设计联合体，监管设计方和施工方的技术支持与技术指导过程。它的主要职能有8类：第一，对计划的设计管理；第二，对文件质量的设计管理；第三，对运行的设计管理；第四，施工前进行准备；第五，提供设计现场服务；第六，变更管理；第七，为采办工作提供支持；第八，为评价工作提供支持。
二、施工中的不利因素和设计部门的处理措施施工图问题
1.影响施工图设计的因素
第一，下游输气管道用户多、管道跨接变化大，给施工图设计增加了难度。例如，某一路段已经设计完成施工图，但因实际施工要求有改变，需要增减分输口，更改管道跨接等多种原因，需要进一步改进施工图。第二，设计施工图不仅需要考虑施工路段状况和工程需求，还要考虑施工材料与设别。如果没有及时获得施工材料和设备信息就会拖慢施工图设计进程，同样的施工材料和设备更换后，施工图也需做相应的调整。第三，目前，我国西气东输二线工程建设采用建管分离模式，管理单位可能会在建设单位施工中不断提出改进意见，施工图必须随时修改，拖慢了建设进度。第四，最初勘察施工现场时不细致，部分数据不准确，施工图并不能很好的指导现场施工。
2.施工图设计弊端
常见的施工图设计弊端：地质勘测不规范、设计粗糙、漏项等。比如在干线江西段，由于在施工前没有进行细致的地质勘查，没有发现地层中的石方，从而施工图中就没有体现对石方的处理，施工开始后就很难对它进行处理。由于这项工程较为庞大，施工单位没有时间亲自去做勘探工作，一般情况下，勘探工作都外包给了其他企业。虽然这样可以把任务分摊，但却没有相应的勘探质量检验机制，不能保障勘探的正确性。
3.处理措施
第一，勘探工作外包时，必须严格检查承包方的勘探资质，详细了解承包方在业界的信誉，选择信誉高，勘探质量高的企业为工程勘探承包方。对于最终的勘探信息还要进行抽查。如果出现严重勘探失误，承包方必须承担经济责任和法律责任。第二，获得地质勘查数据后，尽快初步制定施工图，并取得批复，在施工前完善施工图，尽量避免施工中出现严重不吻合情况。第三，提高报批和评估工作效率，为制定施工图争取更多时间。第四，设计管理部门提高管理能力，树立端正的工作态度，尽量避免施工终端。第五，增强EPC项目部对设计单位的管理掌控力度，对设计质量与设计进度进行严密跟踪，在督促设计单位加快设计进度的同时提高设计质量，对于存在进度拖延和质量低下的单位采取一定处罚措施。
三、沟通协调问题
1.不同施工单位之间的矛盾
第一，各部门各单位存在沟通障碍，因不能达到执行集团的标准要求，很多工作需要返工。而且，部门间很少有信息传递，可能会导致双方在施工中产生矛盾。第二，有些项目是由几个单位联合完成，但各单位完成产品的衔接有问题，不能有效结合地方规划，导致最后还要进行改线工作，使得工期延迟。第三，各设计单位对现场问题处理不及时，或者处理过程繁琐，严重拖慢了施工进度。第四，部分单位对项目总体目标了解不足，没有明确的工作方向，而且存在自身定位不准确问题，使得自身职能难以发挥。
2.解决办法
第一，提高设计管理团队规范性和专业性。在选拔设计管理部门工作人员时，要重点考虑员工的专业技能和管理经验，促进员工沟通，采取激励机制，提高团队设计管理水平。第二，建立完善的设计管理系统。要使设计管理工作可以高效、优质开展，必须完善管理流程，每个岗位责任到人。通过《设计管理程序》和《设计协调手册》等一系列设计管理制度，规范管理流程，实现信息畅通、信息传递速度快。第三，建立单位间沟通制度。为确保建设统一项目的各单位之间能及时沟通，设计管理部门可以建立完善的沟通制度，比如规定沟通最长周期，让各施工单位了解彼此近况，提前协调解决施工中可能会出现的冲突。第四，增设多样化的沟通方式。在施工场地可能通讯信号不好，或者网络没有普及，设计管理部门应考虑到这一点，及时收集各单位工作情况，整理成报刊并分发到各施工场地。还可以定期举行各项目负责人聚会，一起研讨施工方案。结语：该工程庞大的规模决定了会有不同的利益群体参与建设，不同的利益群体之间又难免会因施工方案、施工进度以及最终利益产生矛盾。设计管理部门要不断总结施工中遇到的困难和参建单位的矛盾，在实践中总结设计管理经验，并改进解决措施，保障工程顺利完工。
作者：韩立林 单位：青海油田建筑安装公司维护一公司
1设计管理模块分析
设计管理模块主要分为设计管理策划、设计阶段管理、施工阶段设计管理及设计管理指令等四部分，基本涵括了项目实施过程中需要进行设计管理的所有部分，力争对项目管理过程中的设计管理工作起到了全方位的指导规范作用。2.1设计管理策划
1.1.1设计标准
设计管理工程师在此模块中可以上传项目的设计依据，如设计规范、使用的材料规范、相关行业规范等，同时可以收集上传各分项验收规范以方便项目施工过程中的验收工作。
1.1.2设计进度
总进度控制目标：项目的进度管理工程师需要上传项目的进度计划（project文件），由系统根据上传的文件自动获取其中的文件节点以及相关文字信息，以系统格式体现，并具有编辑、更新及替换功能。此功能作为整个设计管理工作的主线贯穿始终。总投资控制目标：由采购合约工程师上传项目各阶段的投资控制目标，如估算、概算、预算等，系统根据上传的文件自动获取其中的文件信息，以系统格式体现，并具有编辑、更新及替换功能。此功能可以与其他系统模块互相结合交叉显示以进行投资控制工作。
1.1.3设计目标
由设计管理工程师上传项目建议书、设计任务书、可行性研究报告等设计目标至模块，用在各阶段作为设计参考，以审查该阶段图纸是否符合要求。2.2设计阶段管理
1.2.1设计图纸管理
该功能可以批量上传、修改、备注整个项目的图纸，方便项目所有成员查看及下载各阶段的设计图纸。
1.2.2控制内容管理
该控制模块负责记录和汇总在各个设计阶段中需要进行控制的信息，并在进行汇总和记录时，需要选择当前记录的信息是处于何种阶段的，包括：
①进度控制，负责记录和汇总各阶段各类图纸的到位情况、各图纸到位时间等内容，并能根据相关条件进行查询；
②质量控制，负责记录和汇总在各个设计阶段对于质量审查的信息，其中包括：专项审查、施工图审图等，并能根据相关条件进行查询；
③投资控制，负责记录和汇总在各个设计阶段对于投资审查的信息，其中包括：投资预算专题会议纪要、预算审查意见、设计回复等，并能根据相关条件进行查询。
1.2.3流程管理
该模块提供静态页面和链接，对于不同阶段设计流程进行描述，以方便用户按图进行操作。主要提供如设计管理总流程、设计管理工作流程图、设计任务书编制审核流程图、方案设计管理流程等内容链接。
1.3施工阶段设计管理
施工阶段的设计管理包括：图纸会审管理、设计交底管理、技术核定单管理、专题研讨会管理、设计变更管理，系统主要负责记录和汇总在各个设计阶段的信息，如会议纪要、通知单、核定单、设计变更单等内容。在进行图纸汇总和记录时，需要选择当前记录的图纸信息是处于何种阶段的，提供图纸附件上传和查看功能，并可根据上传图纸设定的相关条件进行查询。
1.4设计管理指令
1.4.1联系单
记录和汇总对于在设计过程中不同阶段联系单的信息。在记录联系单之前需要选择联系单所处的设计阶段。模块提供相关信息输入和附件上传功能，并能根据相关条件进行查询。
1.4.2通知单
记录和汇总对于在设计过程中不同阶段通知单的信息。在记录联系单之前需要选择通知单所处的设计阶段。模块提供相关信息输入和附件上传功能，并能根据相关条件进行查询。
2设计管理模块的考核管理
为了提高本项目管理信息平台的使用率，保证信息系统中项目的进度、质量、安全等关键信息能够得到及时、准确以及完整的考核，针对不同的项目管理模块，我们制定了与之相对应的设计管理考核模块。在设计管理工作中，我们主要从以下的关键考核点对项目的设计管理工作进行考核：
①设计任务书：设计任务书是否上传；
②设计阶段设计管理：设计管理进度计划、方案设计阶段图纸审查报告、扩初设计阶段设计图纸审查报告、施工图设计阶段图纸审查报告等内容作为附件上传及审批工作是否完成；
③施工阶段设计管理：图纸会审、设计交底、技术核定单及设计变更等内容是否录入；
④设计管理指令：联系单、指令单等内容是否录入。具体各考核分项指标的打分建议。通过对相应管理模块中必填内容的完整性、及时性以及准确性的评分，同时结合系统使用率的统计，对各项目的设计管理模块部分计算综合得分，作为项目及专业工程师工作的考核的一项指标，提高本项目管理系统的使用程度。
3结语
项目管理信息平台能够帮助我们规范日常项目管理工作中的操作模式，收集汇总各项目操作过程中的经验教训，加速公司项目管理业务项目理论积累。可以说这个平台是公司在项目管理理论探索中迈出的积极而扎实的一步，同时进一步提升了公司优秀业务的优秀竞争力。
作者：郦建俊 陈光耀 单位：上海建科工程项目管理有限公司
一、设计单位的选择
（一）总承包设计单位
负责方案设计、初步设计、施工图设计及后期相关服务。其选择要点为：熟悉医院建设流程及相关建设规范，了解地方的项目核准、规划要求、消防要求、施工标准等，能充分配合各个分包设计单位的设计实施，并对分包设计进行审核管理。
（二）医疗相关分包设计单位
包括净化区设计单位（手术区设计单位、静配部设计单位、动物实验室设计单位、中心供应室设计单位等）、医疗流程设计单位（ICU 设计单位、EICU 设计单位、CCU 设计单位、检验科设计单位、细胞实验室设计单位、透析室设计单位、净化区设计单位等）、医疗防护设计单位（放射防护设计单位、电磁防护设计单位等）、医用气体设计单位、物流传输设计单位、污水处理设计单位等。对于医疗相关分包设计单位的选择，应以医院工程的设计经验作为首要判定条件。
（三）一般性分包设计单位
包括内装修设计单位、外幕墙设计单位、钢结构设计单位、弱电智能化设计单位、厨房设计单位、VI 设计单位、景观设计单位等。对于医疗相关分包设计单位的选择，应以医院工程的设计经验为主，同时，施工结合及指导能力较强的优先。
（四）配套分包设计单位
包括基坑支护设计单位、人防工程设计单位、变电设计单位、二次供水设计单位、燃气设计单位、供热设计单位、外排水设计单位等。对于配套分包设计单位的选择，应以本地设计经验为主，同时，通过配套审批能力较强的优先。
二、设计流程管理
为采用项目管理公司情况下的设计基本流程图；无项目管理公司的可以把业主及项目管理公司的工作合并考虑。下面探讨设计流程管理的重点——
（一）编制设计委托书
医院设计管理团队通过研究、熟悉项目前期的有关文件的内容、要求，提出各种设计参数，确定设计的范围，并编写设计委托书。委托书的主要内容为项目概况、规划设计要求、建筑设计要求、设计的界面、设计深度、设计成果编制要求等。在条件允许的情况下，设计委托书的要求越详尽越有利于设计单位的实施。
（二）协调程序
在综合医院的设计过程中，项目设计协调程序要明确总承包设计单位、分包设计单位与医院之间在设计工作方面的责任关系、联络方式和报告制度。在此特别指出，医院设计管理团队要明确划分总承包设计单位和分包设计单位的设计界面，设计责任也同样需要分开，这有利于在协调程序执行过程中减少不必要的问题。
（三）确定工作分解结构及其编码
医院设计管理团队应协助设计单位确定工作分解结构及其编码，该编码将作为项目的标准编码，该分解结构将成为编制设计计划、设计文件和概预算乃至工程款支付的重要依据。
（四）编制项目设计计划
医院设计管理团队应协助设计单位编制符合项目总体计划的设计计划，主要包括项目概况，项目的质量目标和要求，设计单位的设计人员，项目设计进度计划，设计进度报告的提交，设计评审、验证、确认活动的时间和方式，对资源的特殊要求（如软件要求、环境要求），对设计成果放行、交付和交付后提供现场服务的要求等。
（五）医院自身对设计工作的配合
综合医院由急诊部、门诊部、住院部、手术部、医技科室、后勤保障、行政管理、教学科研、生活服务等部门和科室构成，24 小时营业全年无休。复杂而且庞大的机构永不停息的运转过程中，所有相关部门都会对建设项目有所要求或期待，医院设计管理团队必须有足够的耐心和判断力，把医院各个部门的需求筛选后传达给设计单位，否则项目会在意见与调整间反复徘徊、停滞不前。
三、设计进度控制不M的设
内矜冇不同的设计周期，而且各个设丨|周期是相互交叉制约的由于院方只关注总承包设计的进度控制、对分包设计的进度控制失效而
造成的牿体进度减慢的例？很多：施I：单位进场但裉坑支护方案还未确定；+:体及二次结沟完成但内浆修I?丨纸尚不完冓；逑筑完工似配套尚未审批等等W此对设计的进度控制主要包括两个方而：一是-列出涉及所行设H 内容的进度网络图，明确交乂设计的前后衔接或介入时问，对设计周期进彳丨整体棠握；二楚对又键节点进行：取点控制，关键节点包怙涉及审批的设计内容，例如人防设汁.深甚坑支护设汁、配套设iI 等,以及像内装修这种出m时间长a调整较多的设汁内容在设计过程中,M院设汁管理团队负责定期收集、分析和评价设i卜单位的设iI 进度报告，对设iI-单位的设丨I-计划执行情况进行核奄，并提出核査报告M'i设计进度严歡偏离控制目标时，医院设计管理W队应对产生偏差的原W进行调查，料促设丨十单位提出整改措施
四、设计投资控制
在初少设计阶段，K院nj"以委托Yf妗验的造价咨洵公司对设计概算进行市杏审杏内容包括：概算编制依据的合法性.时效性和适用范闹.单位I程设计慨算、综合慨灯和总概兑以及概算指标的合理忡：当初步设i卜投资严It偏禽柠制丨I标时.丨矢院设i丨 管理队应会同造价咨询公,fJ对产生偏差的原因进行调杏,督促设计中.位提丨Ii整改措施在施ii團设计阶段，投资控制目标为施r.i冬I设i卜总预算不超出批准的初步设i丨 总概算医院设iI管现W队须认过进行检杏和监督.使施r图设计不超出初步设f十r程范围，并督促设i丨-单位幵展价值丨:_.裎研究，E视多种设计力 案的比选医院设计符现团队耍严格市作监督施T 图设计，深入技术领域,参加方案比选会议.研究节约投资的口了能.使投资控制的经济I：作均技术工作紧密结合起来，最终使投资在可控的范闱之内
五、设计质量控制
初步设计阶段，医院设i卜管理W队（也||丨'邀萌々家组成审查小組)负度审查设i十单位的全袞初步设计文件对于总体设i卜方案，要重点审核其设i卜依倨、设H 规模、：丨：艺流程、设备配套、防灾柏；灾、项目组成及布局等的可靠性、合理性、经济性、先进性和协调性,是否满足综合医院的要求。对于专业设i卜方案，要重点审核其设计参数、设计标准、设备和结构造迆、功能和使用价他等方而是内满足迠ffl.经济、美观、安令、可靠的耍求在施「.图设i丨阶段，医院设汁管理团队应参加设汁单位召开的专业_会、技术方案研讨会等,了解和掌扼所采用技术的合理性、先进忭、安全件与经济性医院设汁管理团队组织对施n冬丨进行审査，其中总承包设计单位由专n的施工图审査单位审查,审査内容包括建筑.结构、给排水、电气、暖通、消防、许能等多个方面，对重点部位的设iH十算书进行复核，对不符合强制性条义及相关规范的内容提;II修改怠见分包设丨丨单位的施I:阁审查Itiis院设丨卜管理闭队W行纟ft织或片按照W关筲理部门规定
六、建筑信息模型的应用
医院设计管理团队"r将建筑信息模细< RIM )技术弓I入到综合阁院的设i1臂理1‘1，BIM的可视化、数据化和纠错协调能力将提高设计管理水平和降低管邢难度,而H.这种管理技水可以持续应用到医院运营阶段直至逮筑物的整个生命周W但拃现阶段应注意到采ffl BIM技术的风险:采购软件的成本、d人员配晋及服务是杏到位.设il 单位是否可以按照I5IM劫求提夂设i丨成来苫苫综合陕院违设是个复杂的项在其建设周期之内，适用的技术才是显奵 的技术八、结束语综合[欠：院让设的s杂性使得设丨I 管观的win愈发重大，优秀的设汁图纸是顺利施：L的保障，也是优质：I：程的前提：成功的设丨十管现能够梳现幣个项目的内容,有利于进度、质M 投资的有效控制。.随荇设丨丨管理作阪院建设领域的继续发展，它必将发挥更大的作用。
作者：赵东方 单位：天津市卫生局
1. 项目群管理与项目管理的对比分析
项目群管理与单个项目管理既相互关联，又有不同特点。项目群管理是以项目管理为优秀，侧重于宏观的战略规划和整体的设计部署，并不直接参与每个项目的日常管理。首先，两者是互相联系的，存在大量的信息交流。在项目进行的初期，项目群的整体目标对项目的立项、规划等工作进行指导，这时候信息主要从项目群流向项目；在项目进行的中后期，必须经常检查项目执行情况与项目群的吻合程度，这时候信息主要从项目流向项目群。同时，两者之间也有着很大的差异。最大区别在于，单个项目管理更多地关注项目具体实施和执行，在单一功能的项目内对预先设定的要素 ( 质量、成本、时间等 ) 进行管理，并完成最终产品。而项目群管理更多地关注于总体战略规划，通过分析项目间的关联情况，合理设计方案，协调资源分配，确保从多个项目活动中获得整体性利益。总体来说，项目群管理是不确定的、战略的、组织的，而项目管理是确定的、战术的、独立的。衡量项目群管理是否成功的指标是获取的效益、技术水平、投资回报率等，衡量项目管理是否成功的是交期、成本、质量和交付产品。具体区别如下：目标导向不同，项目群管理以战略规划为指导，与组织战略目标一致，而项目管理是战术层面，以具体的项目目标为导向；过程不同，项目群管理同时管理多个项目，项目管理在一定时期内只管理一个项目；管理重点不同，项目群管理强调项目间的关系管理和冲突管理，项目管理重视特定产品的把控和交付；结果不同，项目群管理以实现组织整体利益为最优，项目管理关键在于交付特定产品。
2. 项目群理论与规划设计管理的关系
规划设计管理是在项目定位的基础上，综合考虑、协调内外多重因素，对项目进行较为具体的规划或总体上的设计，最终使项目目标、风格、功能符合自身定位和自身特色的管理活动。规划设计的内容包括提出规划愿景、发展目标、实现方式，完善设计方案、控制指标等，规划设计具有全局性、长远性、整体性和统一性的特点。项目群理论以规划设计管理为指导，工作重点不再放在单个项目结果，而是注重实现整体目标，所以，项目群管理的目标固然需要实现每个项目的具体目标，但更重要在于有效整合和集成管理每个项目，以达到规划设计管理的目标。有效的项目管理活动必须能根据总体规划设计，整合所有项目管理活动，使得项目管理成为规划设计管理的一个基本职能以及持续改进的过程。市场环境随时改变，而项目群管理中又牵涉到很多利益相关人，要想达成项目群管理的目标，就必须整体规划，设计出各种合理的方案，同时把能力以及资源运用到这些方案中，这是规划设计管理必须致力解决的。如今，项目以及多项目管理的理论已经广泛融入和运用到管理中，项目群管理已经成为影响规划设计管理的关键因素。同时，规划设计管理又是项目群管理的基础，无论是资源的合理分配、项目的选择等，都一直是围绕规划设计管理这个出发点和根本来展开的。具体来说：第一，规划设计管理是项目群选择的依据。规划设计管理为项目群选择给出指导性纲领，也只有那些符合规划设计管理的项目才应被采用和施行；第二，规划设计管理是多项目资源分配的基础，只有以规划设计管理为基础，针对不同市场、不同行业和不同类别的项目之间的资源分配才最有效，从而实现效益最大化；第三，规划设计管理是项目群管理过程中做出正确决策的保证。环境变化随时可能导致项目偏离规划设计，此时项目群经理要以规划设计管理为基础，把握重点，及时调整项目；第四，项目群是实现规划设计管理的载体，组织目标和使命始终要化成一个个项目，这就需要采取具体方法和策略，通过具体的项目以及项目群管理来实现。
3. 项目群理论在规划设计管理中的应用
为了适应竞争激烈的市场，就必须根据形势变化迅速作出反应，用更好的方案来代替或改进目前的项目目标，这就需要管理者必须有全局的观念，从规划设计管理的角度合理组织、整体筹划，这是项目群理论应用的优势所在。项目群管理是确保实际贯彻规划设计管理和获得预期效益的重要手段。项目群管理以规划设计管理为导向，更好地协调项目及项目中活动，对各关联项目进行整合管理，提升管理的效益和效率，响应组织的需求，确保项目群里的项目与组织文化、目标、需求和动力等相匹配，能从项目的实施中获得总体的效益。在建立项目群管理框架的时候，应该与规划设计管理相联系，项目群管理架构包括项目选择、确定项目集群方案、项目群管理实施、项目群管理后评估四个阶段。
3.1 规划设计整合与项目选择
当多个规划设计目标同时出现的时候，企业就要对这些规划设计进行管理、整合，确定最关键的规划设计目标 , 以及规划设计之间的关系。规划设计的整合给了项目评估和选择的方向，由此判断需求、规划设计管理和项目群目标三者之间的适配性。
3.2 确定项目集群方案
确立项目集群方案时应主要分析项目地域分布、行业类型、承包形式、在建项目以及资源状况等，对项目进行判断，评估管理水平和组织资源。根据项目之间的联系和对组织的共享，以一定的标准把项目组合起来，集合成项目群。项目集群标准应结合规划设计管理需要，可以按地域划分并集群，也可以按承包类型划分。
3.3 项目群管理实施
项目群管理的实施过程是实现项目群管理绩效的重点环节，影响实施效果的主要因素包括组织机制、资源动态配置、企业文化、实施的工具和平台等。该阶段的主要任务是从规划设计管理的视角，应用思维、技能、工具、知识和策略等，协调组织内部矛盾，组织各种资源，平衡项目之间的关系，达成规划设计管理和项目群的共同目标。
3.4 项目群管理的反馈、评估和改进
提供符合规划设计目标的交付物是项目群管理的最终目标，所以，在项目的履行过程中，应针对各种反馈对项目群管理进行评估，对管理过程及时调整、优化和改进，进一步完善规划设计，并为后续项目提供指导，直至确定项目群的收益，产生满意的交付。意的问题无数实践告诉我们，以沟通一致的、切实可行的、组织良好的、简单有效的项目群理论来管理，将极大地提高项目的成功机会，不过与此同时，应用这种管理模式也要注意一些问题：
4. 在规划设计管理中应用项目群理论所要注意的问题
4.1 如何均衡项目之间的利益
在项目群管理中，每个项目的经济效益、周期长短和复杂程度是不同的，可能就会出现挑肥拣瘦的情况，使一部分项目难以及时完成 , 结果影响了规划设计管理目标的实现。
4.2 如何处理项目之间抢占资源的竞争
多个项目同时实施时，不同项目之间为获取资源而竞争对立，可能会出现对某一资源的需求旺盛而造成资源相对短缺。为了有效实施项目群管理 , 有必要建立一套评价资源利用效率和资源整合的办法。
4.3 如何正确处理项目群管理与单个项目管理之间的关系
为了充分了解和控制单个项目，项目群经理往往采取过于僵硬的手段，损害了与项目经理之间的关系，而且管理方法偏于繁琐和僵化 , 不利于项目群的管理。
作者：姚甲刚 孙彦强 马静 单位：山东省电力公司德州供电公司 华北电力大学
1运用BIM进行设计管理的优势和必要性
1.1BIM理念与应用
关于建筑信息模型(BuildingInformationModel-ing，BIM)的定义有很多版本，既有源自于软件公司（Autodesk、Bentley等）和建筑企业（DPR、Ma-graw-Hill等）的解释，也有行业协会（AIA、AGC等）、政府部门（GSA等）和科研机构（NIBS）的定义。鉴于BIM理念的推广程度，本文不再赘述，仅引用美国国家BIM标准(NBIMS)对BIM定义（由三部分组成）的解释：（1）BIM是一个设施(建设项目)物理和功能特性的数字表达。（2）BIM是一个共享的知识资源，是一个分享有关这个设施的信息，为该设施从概念到拆除的全生命周期中的所有决策提供可靠依据的过程。（3）在项目的不同阶段，不同利益相关方通过在BIM中插入、提取、更新和修改信息，以支持和反映其各自职责的协同作业。BIM在引入国内的10余年间，应用之路得到了长足发展，从宏观层面列入国家“十二五“规划到中微观层面的众多项目应用案例，但与此同时我们也看到，当前国内建筑领域的BIM应用大都停留在解决单项技术问题的层面，缺少支持项目级和企业级管理提升的BIM应用方法。总体来说，目前国内BIM应用主要集中在设计院和施工单位，侧重某一阶段几个相对容易的层面去打破信息壁垒，例如设计院内部不同专业的协同、施工总包和不同分包之间的协同。受制于法律制度环境、硬件水平、建设单位的理解程度和建筑行业传统利益分配，目前并未普遍实现跨单位和跨阶段的全过程信息共享和协同作业。
1.2运用BIM进行设计管理的优势和必要性
由于建设项目分阶段开展设计工作的特点，设计管理是一个标准的长流程管理，而通过BIM进行设计管理，则可以简化管理流程、压缩路径从而实现破除信息割裂、共享信息流，使各种信息能够顺畅地流向BIM模型。BIM并不是简单意义的从二维到三维的发展，是为建筑设计、建造以及管理提供协调一致、准确可靠、高度集成的信息模型，是整个工程项目各参与方在各个阶段共同工作的对象。其在不同的设计阶段拥有不可比拟的生命价值。运用BIM进行设计管理带来的最直接的变革就是：项目各参建单位，包括建设单位、设计、施工、政府有关部门等均围绕BIM模型开展“三控三管一协调”等工作，以BIM模型深化作为优秀工作，完成从设计方案模型到运营维护模型的整体交付，从而破除传统模式中很多难以规避的程序化、流程性工作，实现准确、高效、高附加值的设计管理效果。
2基于BIM的设计管理模式
根据当前项目建设程序和设计阶段的一般性规律，根据《中国BIM标准研究课题》的三阶段P-BIM标准子课题：“规划设计P-BIM应用技术研究”、“建筑设计P-BIM应用技术研究”、“工程项目全生命期管理BIM应用技术研究”，本文将分别阐述方案设计阶段、总体设计阶段以及施工图与施工阶段的设计管理流程。
2.1方案设计阶段
BIM管理流程方案阶段的设计文件输入有两种：一种是传统的二维文件，另一种是直接用BIM进行设计的三维文件。两种设计文件通过各自的处理方式形成符合标准的BIM方案模型，各参建单位将围绕BIM方案模型在可视化的环境中进行论证、分析和优化，包括性能模拟分析、指标动态分析论证、功能布局优化等，并可通过3D交互体验的方式进行展示和汇报。经各方确认后的BIM深化方案模型即可作为政府报审和下一阶段设计的基础。
2.2总体设计阶段BIM管理流程
与方案阶段类似，根据两种形式的总体设计文件形成BIM总体设计模型。在总体设计阶段，模型深化的优秀工作是建筑、结构、给排水、电气、暖通等专业的协同，包括管线综合分析、碰撞检查、重点区域净空分析、结构预留洞校核、ELV（弱电）专项分析等。通过这些专项分析可得到相应的分析成果，如碰撞检查报告、净空分析报告、结构预留洞优化图纸（预埋套管图）、综合管线审核报告与优化图纸等，最终形成BIM深化总体设计模型。
2.3施工图与施工阶段BIM设计管理流程
施工图与施工阶段设计管理的优秀工作主要有以下3点：
（1）变更管理
在总体设计深化模型和相关分析成果的基础上，进一步审查和优化重点区域的施工图，避免由于管线碰撞和相关专业工种冲突（如机电二次深化与装修）等引起的返工和浪费。
（2）施工方案优化
基于BIM的数字化建造与虚拟施工可自动完成建筑物构件的预制，并且可与三维扫描技术结合应用进行模拟施工，有助于快速准确判断设计的可实施性：①施工前期的深化协调管理：在正式施工前（如有特殊要求的分部分项工程），需要根据设计图纸（模型）进行二次深化，包括确定深化的范围、部位、涉及的工种（单位）等，制定明确的二次深化设计方案和计划，经相关单位审核确认后方可施工。比如二次机电深化与室内装修的协调、采购和安装的配合、一次设计（原设计）整体系统与局部冲突矛盾的协调、重点部位管线系统等交叉系统的协调。②施工过程的多维管控：利用虚拟设计施工（VDC），通过减少误差和疏忽、促进项目协调来大幅削减项目时间和成本，提升项目范围沟通效率，提高工地安全性，实现变更最小化。虚拟设计施工可以实现设计可施工性的快速准确验证，通过与三维激光扫描技术结合的“模模叠合、4D模拟”形式，可以实时了解现场实际情况，并可将现场情况与设计模型比对，从而检查是否按图施工，或者设计模型存在哪些问题，可实现动态管控并及时纠偏。
（3）运维数据备案
不断深化的BIM模型集成了工程项目从前期策划、设计、施工、材料采购、验收等所有环节的相关信息，且可实现从整体模型中按个性化需求进行提取，可再造建设单位运维计划和流程，实现空间和资产管理背景数据创建、查询、指派、统计和分摊的可视化、精细化管理。
3基于BIM的设计管理要点
3.1标准管理与流程规划
（1）国家标准
由中国建筑科学研究院会同有关单位编制的4本国家规范将于2014年正式颁布实施。这4本标准是：《建筑工程信息模型应用统一标准》、《建筑工程设计信息模型交付标准》、《建筑工程设计信息模型分类和编码标准》和《建筑工程信息模型存储标准》。这4本标准涉及BIM标准制定、BIM技术开发、BIM技术应用以及BIM项目管理的基本准则。
（2）地方标准
各地区根据环境和发展水平不同，制定符合地区的补充标准可以解决国标尚未覆盖的问题，如北京市地方标准DB11/1063─2014《民用建筑信息模型设计标准》将于2014年正式实施；上海市于2013年正式实施方案审批三维报审，并就三维报审内容、范围、模型要求、建模依据等做了规范性要求。
（3）项目级（企业级）标准
项目级标准是细化，反映建设单位对项目的个性化需求和要求，如上海中心制定了针对本项目的《上海中心BIM应用实施标准》。进行标准管理的重点是建立项目级标准，根据实际情况制定符合项目特点的P-BIM专业应用软件标准、数据标准、数据库标准、各阶段模型深度标准、支撑系统、数据交换传输标准等。当标准制定后，需要进行流程规划：首先搭建各参建方在BIM模式下的组织框架，目的是明确各参建方的定位和相互之间的工作关系以及信息传递流向。组织框架确定后，需细化各方工作界面以及模型深化调整反馈机制，目的是确保各阶段BIM模型深化工作得以有效落实和推进。
3.2BIM模型审查、深化与专项分析
利用BIM进行设计管理的本质是BIM模型的不断深化，利用BIM模型及其衍生成果指导设计各阶段和全过程工程建设作业，最终实现BIM模型用于运维的交付。方案、总体（扩初）、施工图三阶段的模型建立与深化的基础是最终版的各专业设计图纸，包括建筑、结构、给排水、电气、暖通等专业。模型建立完成后，需进行两项优秀工作：其一是根据建设单位需求对模型进行审查、变更和深化，以不断满足建设单位在功能布局、运营维护、投资回报等方面的要求；其二是在模型信息共享的基础上对设计各专业和相关参建单位的协同管理和专项分析，如管线综合分析、碰撞检查、净空分析、ELV（弱电）分析、虚拟施工（工序、进度、组织等）、三维激光扫描与BIM模型的“虚实结合”、运维模拟等。
3.3模拟分析与可视化展示
BIM模型在创建过程中包含了大量的设计信息（几何信息、材料性能、构件属性等），将模型导入相关的性能化分析软件，可以得到相应的分析结果。原本需要专业人士花费大量时间输入大量专业数据的过程，如今可以自动完成，既降低了性能化分析的周期，又提高了分析结果的准确性和实时性。目前可运用BIM进行模拟分析的性能指标主要有视野、照明、安全、消防疏散、人体工程学、声学、纹理、色彩及规范的遵守情况等。BIM甚至可以做到建筑局部的细节推敲，迅速分析设计和施工中可能需要应对的问题。模拟分析完成后，可借助BIM提供快速的、低成本的多元解决方案供建设单位进行选择，快速找出不同解决方案的优缺点，帮助建设单位快速有效评估建筑投资方案的成本和时间。近两年流行的建设数字城市、智慧城市中常提及3D-GIS。狭义的3D-GIS是对城市里的建筑、道路等对象进行三维建模，再把这些模型放到某对应的地理位置上，与虚拟实景技术结合实现城市空间场景漫游；广义的3D-GIS是与BIM结合，2个系统的整合可以包含城市景观设计、建筑设计、休闲和旅游活动、3D地籍图、环境模拟、热能传导模拟、移动电信、灾害管理、国土安全、车辆和行人导航等。虽然国内在这方面刚起步，但BIM与GIS结合对城市建设和管理带来的转变不容忽视。
3.4设计阶段的造价控制
BIM的数字化工程信息平台实现了项目各阶段数据信息的准确性与唯一性，进而在项目建设的早期发现问题并予以解决，减少过程中的变更数量，很大程度上提高建设方对于整体项目造价的控制力。总体设计阶段运用BIM进行管理对造价控制的影响最大，如管线综合与碰撞检查能够彻底消除硬碰撞、软碰撞，优化工程设计，避免在施工过程中由于设备管线碰撞等引起的拆装、返工和浪费；再如裙楼、幕墙、屋顶、大空间的异性设计，虽然占整体建筑体量的比例不大，但是占投资和工作量的比例不容忽视，而且通常也是施工难度比较大和施工问题比较多的地方，对这些内容的设计施工方案进行优化，可以带来显著的工期和造价改进。利用BIM带来的投资回报，可消除多达40%未编入预算的变更、编制成本预算所需时间减少80%、成本预算的精确度可控制在3%以内、碰撞检查后可节省10%的合同额、项目建设周期平均减少7%。另外，还有2个关键工作不容忽视：一是运用BIM可实现快速、准确的工程量统计。BIM支持海量全过程工程数据的创建、管理、协同和共享，并且直接对BIM模型进行计算和统计，大幅度解放人力、提高效率、提高准确性。二是辅助招标。已经有越来越多的建设单位意识到自己才是BIM应用的真正受益者，因此一些重大项目的建设单位已经要求运用BIM进行设计招标和投标，如增加“基于BIM方案细（优）化设计”的环节，并明确定义此环节的数据交付标准和深度。
3.5辅助审批
国外在三维审批方面已经较为成熟，如新加坡，早在1982年就有了人工智能规划审批的想法，2000～2004年，发展CORENET项目，用于电子规划的自动审批和在线提交，是世界首创的自动化审批系统。我国在这方面的探索仍处于学习和酝酿阶段。相对来说，上海市在三维审批实践上走在前端。2013年初，上海市正式《上海市建设工程三维审批规划管理试行意见》，要求在《建设工程设计方案三维审批规划管理试点区域范围》确定的受理区域内的建设工程设计方案实行三维审批规划管理，BIM模型标准、审批流程、时限等配套政策也已出台。2014年初，上海市设计文件审查中心正式推行试点工程数字化审图，首批17家审图公司全部由网络在线数字化审图模式取代原来的纸质审图模式。上海市计划经过一年的实践期，2015年将全面实行数字化审图。政府对BIM的态度已经由支持、鼓励转变为强制性要求。这种转变的背后体现了政府对于BIM即将颠覆传统建筑行业的深刻认识。可以预见，在政府积极推行职能转变、简化审批权限的大背景下，运用BIM提升管理水平、转变管理方式的步伐会越来越快。
4结语
项目管理的优秀目标是实现经济效益和社会效益的增值，设计管理是促成这一优秀目标实现的关键工作。利用BIM进行设计管理，可实现广义设计阶段的模式变革：由传统的二维、信息独立的、行业壁垒割裂模式向三维可视化、数字智能化的协同模式转变。BIM对工程建设行业的革命从根本上是一种管理理念和管理模式的改变，B-Building明确了应用范围，I-information是优秀，M-modeling?是途径和操作模式。因此，BIM带来的价值不应仅仅只是几种软件的应用和集成，更重要的是通过打破全寿命周期建筑行业不同专业、不同单位在信息壁垒中的孤岛，通过贯穿于建筑工程全寿命周期的集成管理，实现整个建筑业上下游业务链的协同作业，提高管理效率。
作者：袁晓 单位：上海现代建筑设计集团工程建设咨询有限公司
一、提前准备，找寻先机
我国艺术教育事业不断发展，已经形成了一定的发展规模，学科专业门类也趋于齐全。艺术院校的学科发展随着社会的需要越来越细化。4年中的最后半年，学生面临工作岗位的选择和设计实习的严格要求，研究生考试、毕业创作和设计、毕业论文与答辩，时间十分紧张。纯艺术专业（绘画和雕塑等）和设计专业的学生，在最后半年中，是要一份好工作，还是把精力投入考研中，都是费脑力的事。在全球化的事实面前，不管是纯艺术（绘画和雕塑等）还是设计，细化的分工和专业的团队，跨界合作，共同推动事物的发展成为一种趋势。就如纯艺术艺术家，为塑造自己的品牌，画廊、拍卖行、艺术机构、传媒的介入都不可或缺，甚至有些艺术家聘请策划公司进行线上和线下的营销。个人创作、扎堆取暖，以及自己打理自己的工作模式时代，渐渐远去。艺术越来越综合，艺术工作也慢慢地被撤解。艺术圈需要与更多的专业达人合作，才能在瞬息万变的世界中摄取人们的关注，设计行业更是摆脱不了合作发展的共识。由此，多学科、跨专业交互式的毕业设计展示模式的提出，是具有时代意义和社会基础的。
二、专业互动，优势互补
中国的艺术院校，大多是多学科、多专业并存，纯艺术与设计学科各占一定比重。这样的格局为专业互动、优势互补的毕业设计呈现奠定了一定基础。毕业设计让全院的学生打散重组，学生自愿申报选题，选题可以是跨学科，也可以是多学科的合成，重在学科之间的交互性合作。设计的目的在于解决问题，通过选题可以让纯艺术展示更具规模，设计作品更能符合市场或当下院校师生的审美。中国高校的教学模式，重本专业、本系科的发展，而全院的教师与学生的互动性较差，特别是学科之间的相互了解更为缺乏。常说流水不腐，院校的发展也是同理，交融、沟通、联系能让院与院之间、系与系之间互动起来。例如，以当代艺术为主题的油画展。其中就涵盖了美术学、油画、视觉传达、室内设计等专业学科，这些学科的学生就可以围绕同一主题展开学科优势合作，美术学系学生统筹策展，油画系学生参展，视觉传达专业学生做形象宣传，室内设计专业负责展示设计……整个模式就是实际的展览演练。最终的评分按各专业的毕业设计要求标准认定。指导教师根据学生选题情况负责该专业的毕业作品创想辅导，这种新的毕业设计模式，会给学生和指导教师提出新的挑战。本科毕业后面临的就是社会，在跨出学校之前，学校就以相对实际的毕业设计对此进行检验。培养学生的协作能力和共事态度。同时有利于学科相互了解、共求发展。四川美术学院曾申请到大学生创新性实验计划项目，其实就是跨学科、团队合作为主的实验性活动。
项目立足于相关专业及学科，包括人文社科课题研究、大学生创意创业项目、产品设计与开发、技术发明及革新等内容。项目选题要求思路新颖、目标明确，具有创新性和探索性，研究方法和技术路线可行。支持学生的“奇思妙想”或“异想天开”。项目以兴趣为出发点，以各学科的研究热点、国内外的新技术、新材料、新工艺、新方法等内容作为选题主要方向，选题涉及理论创新、方法创新及应用创新等方面。项目实践的过程促进学生主动了解学科发展的前沿，培养学生实践动手能力，发现问题、分析问题并归纳抽象的能力、解决问题的能力、沟通交流能力、团队协作能力、成果转换的能力；这样的机会给富于创造能力的学生一个平台，引导学生领悟、思考。从中可看出对学生共存意识培养在教学方面的重要性，而毕业展就是对培养方式的检验。
三、分工合作，学识共存
学校是培养学生成为会做人、会做事、会共存、有知识，对社会有责任感，有事业心，德才兼备的人。学科之间交互性合作的毕业展现模式，就是充分发挥艺术院校的学科优势，进行“共存”意识的有效演练。4到5年的艺术院校培养，学生的个性得到巨大释放；学生的自我意识得到不断肯定，学生的自信心逐渐加强。“自我”成为艺术院校学生的强有力标识。但过于以自我为中心、过于个性化，会造成学生不能适应社会，不敢面对人际关系和错综复杂的工作交接。设计是为“人”，那么在即将走入社会之前，学生进行相互磨砺训练是重要的一环。和谐是事物之间一种有序协调的秩序，是事物相互影响、相互作用的一种共存状态。这一状态是同一系统或共同体的不同事物或个体彼此之间相互依赖、相互扶助、相互支持、互为依托、共生共荣。和谐就要增强共存意识。一个漂亮的闹钟，有精致的指针、有趣的时刻，如果没有发条，功能就会没有了。同样，如果一个人凡事只专注于自己的利益，不从共存出发，那他自己的利益也会难于实现。人是群居性极强的动物，优势就在于共存。在学校，每个师生都是学校的一分子，学校是大家共同的家园，一草一木都与大家的生活息息相关。反之，师生的一言一行，也都关系着学校的形象和发展。而毕业设计就是师生思想的大撞击和大展示，师生相互体现自己存在的意义，彰显和实现自己的价值。只有这样，才会出现优秀的毕业作品和优秀的艺术家和设计师。同时，在毕业设计中，让学生学会容忍、协调、妥协。“自我”的艺术院校学生，如果不做好“容忍、协调、妥协”的心理准备，那么就会面临强烈失落感的心理压力。
多学科的交互式合作，每个学科的学生和指导教师就要树立起大局意识。所谓大局，对于一个集体而言，就是集体的整体利益。就是一事当前，先从整体利益着想，以集体的利益为重，并根据相应的要求，在毕业设计中明白什么是应该做的，什么是不该做的；什么是需要张扬的，什么是要摒弃的，由此而得到创新性的设计思路，然后到创新性的优秀艺术作品和设计作品。多学科的交互式合作，每个专业都得配合，需要把学科专业中的新思想呈现出来，以大局为重，进行协调。大局意识体现的是一种宝贵的团队意识和协作精神。一个人有大局意识，愿意牺牲个人利益，去维护集体利益，这就是他对集体的体谅、理解和贡献。大家都讲大局，才会有和谐共存的基础，才能最大可能地解决好各种矛盾和问题，消除分歧和隔阂，使许多事情由复杂变得简单，由混沌变得透明。邓小平指出：“考虑任何问题要着眼于长远、着眼于大局，眼界要非常开阔，胸襟要非常开阔。”在多学科的交互式合作的毕业设计过程中，人人都应增强共存意识和大局意识。
四、合理假想，挑战创作
多学科交互式合作的毕业，需要学生合理的假想，提出相应的问题，在此基础上，寻求相同专业学科同学的加入合作。例如，服装设计系的学生需要有走秀的毕业作品展现，可能就是装潢专业的学生负责做广告；摄影专业的学生负责现场拍摄；室内设计专业的学生负责展场布置；动漫专业的学生负责展场中的特效处理。由此而形成毕业设计中的学科整合，让朦胧的概念化设计逐渐形成实战演习，以整体的较为完善的现实模式呈现专业细节，给导师和学生带来新的挑战的同时，也会创造出富有独特魅力的毕业作品。
五、结语
当今社会在不断发展，人们对生活质量的要求也在不断提高。艺术设计不仅是经济建设的需要，而且还与当代艺术潮流和文化发展的态势相吻合。在我国艺术教育发展与变革的大好机遇面前，笔者提出的本科毕业创作的构想，也是对艺术教育设计改革的一点期许。
作者：何彤 单位：四川美术学院
1建筑地基勘察设计的基本内涵
1．1地基基础对于建筑整体的重要性分析
地基基础是建筑物的底层结构，其对建筑物整体起到了支撑作用，是确保建筑物基本安全的可靠保证。建筑物的结构特点、力学性质以及负载分布都和地基基础有着密不可分的联系，受到了地基基础的多方影响。地基基础对建筑整体的重要性主要可以体现在五个方面:1)地基基础存在的问题在建筑施工中普遍存在;2)地基基础存在难以预见的复杂特性;3)地基基础的造价昂贵，通常占据了建筑工程整体造价的很大比例;4)地基基础引发的问题难以防范且后果严重，可能带来重大的经济损失和人员伤亡;5)建筑物的诸多质量问题在很大程度上来说是由地基基础的问题造成的。总的来说，地基基础对于建筑物整体有着决定性的作用，是建筑施工的先决条件。
1．2建筑地基勘察设计的基本概念
勘察设计是建筑施工的重要环节，其不仅会影响建筑施工的安全质量和经济效益，还会对城市建设和行业发展形成影响。勘察设计一般来说可以分为可行性研究、初步勘察、定测和补测四个环节，每个环节都有其各自的目的意义。可行性研究就是对建筑工程整体方案进行可行性分析，从地基岩土层条件、具体施工技术以及投资方资金量等方面，全方位立体地对工程方案进行论证，研究其可行性。初步勘察就是对地基环境进行初步勘察，主要包括了五个方面:1)初步勘察地形、地貌和地质结构;2)查明岩溶洞隙的形态、数量及分布;3)查明地下水类型、分布以及对地基岩层的影响;4)评价地基场地的稳定性和宜建度;5)对地基各土层进行样本测试。定测就是根据既定的标准和目的对地基工程进行专项勘测。补测就是根据实际情况，在施工前或施工过程中进行某些项目的补充测定。
1．3建筑地基勘察设计管理的基本内涵
建筑地基勘察设计管理对于地基勘察设计而言，是规范其行为、严格其标准、提升其质量以及促进其工作的有效方式。建筑地基勘察设计管理主要应该从以下几方面进行:1)对建筑地基勘察设计的对象进行管理。建筑地基勘察设计的对象主要包括了地基基本地形地貌和地质条件、地基地下水环境、地基岩溶洞隙以及地基基场稳定性等。因此，要根据建筑施工的实际需求，对地基勘察设计的对象进行适当选择。2)对建筑地基勘察设计的技术标准进行管理。地基勘察设计的技术标准是实行地基勘察的基本保证，对于不同的勘察对象，选择不同的勘察技术，应用对应的技术标准，是做好地基勘察的基本前提。3)对建筑地基勘察设计的环节进行管理，结合相关要求设计勘察环节，明确详细步骤和职责分工。4)对建筑地基勘察的结果审核进行管理，强化各项审核标准并严格执行，确保相应结果能够作为施工依据。
2建筑地基勘察设计管理存在的问题分析
2．1勘察设计对象选择缺少统一标准
就目前实际情况来说，建筑地基勘察设计对象选取的管理还存在一些不足之处，其在三个方面形成了直观的后果:1)地基勘察设计对象选择不全面，经常会出现漏选或多选等情况，造成勘察设计数据支持不完整。2)地基勘察对象数量选择不恰当，相关人员往往是按照自身工作经验进行数量选择，其可能与实际需求数量存在一定误差，致使结果不严谨。3)地基勘察对象选择范围不恰当，存在勘察对象对地基整体的影响较小或局部特性明显难以对整体进行分析。
2．2勘察设计相关技术缺少统一标准
对于勘察设计相关技术标准的管理，是地基勘察设计管理的重要环节。技术标准决定了勘察设计思路及方案，也决定了实际施工过程环节和质量。目前对于勘察设计相关技术来说最大的问题是缺少统一标准，其主要表现在三个方面:1)地基勘察环节技术选择缺少技术选择统一标准，对于不同的建筑施工企业，其对于地基勘察的技术选择是不一样的，这就造成了监管单位的管理难题。2)地基勘察设计技术缺少明确的使用标准，对于地基勘察实际环节来讲，缺少明确的使用标准就可能造成施工与设计存在不符。3)地基勘察设计技术缺少明确的评估标准，在地基勘察设计过程中，一项技术是否符合实际情况，能够发挥多大作用，都需要通过评估进行确认，而在这方面尚缺乏有力的评估标准。
2．3地基勘察设计环节及结果缺乏管理
地基勘察设计环节主要是进行勘察环节设计、步骤确定、职责划分以及人员配置等内容。对于该环节来讲，管理工作很不到位，主要表现在地基勘察环节设计不合理、步骤不完善、职责划分不明确以及人员配置不科学等方面。除此之外，对于勘察设计结果的管理也较为缺乏，缺乏明确的结果审核标准与制度，审核流程不完善等。
3建筑地基勘察设计管理的改进措施分析
3．1加强对地基勘察设计对象的管理
制定地基勘察设计对象管理标准，是加强地基勘察设计对象管理的有效方式，其主要应该从三个方面进行:1)制定地基勘察设计对象选择标准，明确勘察设计对象的选择类别、范围以及数量等。2)制定地基勘察设计对象勘察标准，即针对不同的勘察对象，明确其所需勘察的基本内容，诸如地形地貌、物理特性以及稳定特性等。3)制定地基勘察设计对象的评价标准，对于不同的勘察对象，其所需勘察的内容均存在不同，因此需要制定出对应的评价标准指导相关管理工作。
3．2加强对地基勘察设计相关技术的管理
加强地基勘察设计相关技术的管理，主要可以分三个方面来进行:1)制定统一标准。制定统一标准主要是指制定统一的技术选择标准、技术使用标准以及评估标准。只有具备了各种明确统一的技术标准，才能确保相关技术能够在地基勘察设计中发挥其自身作用。2)规范相关技术人员操作。实际操作决定了相关技术的体现水平，因此制定相应的操作准则，规范相关人员的操作程序，就显得很有必要了。3)加强对技术更新的管理。技术更新可以确保地基勘察设计走在行业的前端，使相关单位或企业保持长久的竞争力。
3．3加强对地基勘察设计环节和结果评估的管理
加强对地基勘察设计环节的管理，可以大大提升相应勘察方案的适配性。1)加强对勘察环节设计的管理，全面评估各个环节对整体建筑的影响程度和经济效益，进行合理调整。2)加强对职责划分和人员配置的管理，根据实际施工需求以及人员自身素质进行科学的安排，并做好相应的管理。3)加强对勘察设计结果评估的管理，明确相应的评估方案、流程和标准，严格勘察数据审查，确保其真实可靠，能够为地基勘察提供有力的依据。
4结语
地基勘察对于建筑施工而言具有极其重要的作用，是一切工作的先导基础。虽然在地基勘察设计管理中存在诸多问题，但只要认识这些问题，并大力进行改进，就可以使地基勘察设计管理日趋完善，发挥其自身应该发挥的作用。
作者：武慧青 单位：山西省勘察设计研究院
1概述
随着经济高速增长与科技不断进步，人类与自然环境的矛盾日益严重，实现可持续发展是解决这一问题的关键[1]。很多国家将其视为一项基本国策。在此背景下，工程项目领域也要实现可持续发展，已经成为一个亟待解决的问题[2]，是全世界工程师共同的责任与义务。众所周知，工程设计对于工程项目最终绩效起到关键影响作用[3]，对工程实现可持续化有重要意义。工程项目设计不仅仅是技术工作，整个设计过程同时具有技术属性与管理属性，采用合适的管理模式可以提高设计的最终效果[4]。但是，现阶段对于工程项目设计可持续管理方面的研究很稀缺，传统设计管理模式又不能很好解决可持续问题。本文在可持续发展视角下分析工程项目所应该具备的新特点，基于“问题—处理要求—措施”的系统分析思路，通过识别传统模式问题并分析其处理要求，提出了一个新的工程项目设计管理系统模型。
2可持续发展视角下传统设计管理模式分析
2.1传统项目与可持续视角下项目区别
可持续发展要求人类综合考虑经济、社会、技术、资源、环境等多方面因素，转变传统单纯追求经济效益的发展观念，实现人与自然和谐相处，不危害子孙后代同时实现经济增长与社会进步[5]。在不同发展视角下的项目差别如表1所示，传统工程项目着重于成本、质量、工期这3个目标的实现[6]，实现经济效益的同时往往造成环境污染与资源浪费，而在可持续发展视角下，要求工程项目同时满足经济、社会、技术，环境、资源等多维可持续目标，不但实现经济效益还要获取生态效益并节约资源，即实现多维目标有效集成。为了实现项目目标，传统项目管理强调决策时要充分考虑其全寿命周期内各种因素[7]。这种思维在实现可持续项目目标时存在局限性，由于决策涉及时间范围过于狭窄，因此长远效益往往被忽略，此外决策范围过于针对项目还容易导致潜在利益相关者考虑不足，不利于社会和谐与生态平衡。综上，可持续发展视角下的工程项目要立足于全局，用系统的观点考虑问题，充分理解社会公众、政府、非利益组织、项目消费者等多利益群体的需求，实现经济、社会、生态、资源等多目标集成。这无疑会增加项目的复杂度，对于项目管理精度要求更高，并且实现项目目标风险加大
2.2传统设计管理系统存在问题及处理要求
识别传统设计管理系统的开发思路往往是DFM(DesignforManufacturing)或者DFQ(DesignforQuality)[8]，其实施通常是基于功能导向或者过程导向，缺乏对于复杂多维目标的集成与分析，因此很难同时实现经济、社会、技术、生态、资源等多维项目目标，亟需在设计管理决策系统中实现多维目标管理，对多维目标进行层级结构划分，理清目标与目标、目标与变量、变量与变量之间的复杂关系，提高决策质量从而实现多目标集成。其次，传统设计管理的主要参与者是管理人员与专业设计人员[9]，缺乏与各种潜在利益相关者进行互动，不能充分识别项目潜在需求，导致项目定位出现偏差，难以实现可持续项目所要求的利益相关者满意目标，致使设计实施过程缺乏全局性系统决策与高效目标协调机制。解决这一问题需要建立强大信息系统，通过动态信息收集充分识别各种利益相关者需求，并且将这些需求转化成各专业决策参数，在此基础上还要在决策系统中体现全局思想，追求长远利益。再次，传统设计者往往不具备可持续相关知识，对生态、能源等可持续目标难以深入理解，造成设计的局限性。为改善这一状况需要在设计运作过程中引入可持续专家，对各工种进行协调与指导，从全局角度出发改善设计绩效，还要将各种可持续目标转化成针对于各专业决策者的有效决策参数，帮助设计人员理解可持续目标，避免信息表达方式与不同数据接口造成的决策障碍。最后，在设计决策系统中还应该体现长远利益思想，避免短视决策造成的后期损失，充分考虑项目结束后的综合效益，并且建立合理的多目标绩效衡量系统，对于项目设计成果做出合理评估与反馈。
3设计管理系统实现可持续的措施
3.1可持续设计管理系统构成
可持续视角下项目的多目标性、复杂性、多利益主体性、动态性、全局性决定了其设计管理系统的复杂性。为了克服2.2中所识别的问题，满足问题处理要求，本研究建立了一个由设计运作系统、决策系统、信息系统、绩效衡量系统等4个子系统所组成的设计管理系统，如图1所示。设计运作系统反映了设计过程各阶段流程、各流程之间的逻辑关系以及设计工作完成状况，是对于整个设计工作进展状况的映射，是对设计管理工作的分解与集成。决策系统集成了决策者、决策参数、决策原则以及决策框架，反映了系统决策产生机制。其通过决策行为对设计运作系统产生影响，决定了设计运作的方向，推动设计由一个流程转向下一个流程，并且决定了设计的最终效果。信息系统为决策系统提供信息支持，从环境与系统中动态提取信息，并且实现信息存储与处理，将系统信息转换成对于不同层次、不同专业决策者有用的参数并及时输出信息；此外，信息系统也为绩效衡量系统提供有效信息输入。绩效衡量系统为设计管理提供一套完整的设计绩效综合评定标准，是对设计运行状况与决策质量的评估与反馈，其信息反馈会影响决策系统产生新决策，从而影响设计运行系统的状态，使得3者形成反馈链。
3.2设计运作系统
本研究所提出的设计运作系统是基于文献梳理并对传统模式进行改进而获得的[8-12]，如图2所示。其中虚线框中内容表示各分部设计工作的逻辑顺序，通常情况下分为3种：顺序式、平行式、搭接式(如图3所示)。其确定可以运用DSM(设计结构矩阵)或者参照文献[13]中的SSA(StructuralSensitivityAnalysis)与NDSM(NumericalDesignStructureMatrix)方法。本研究所提出的设计运作系统与传统模式相比主要有3方面改进：1)在项目设计定位前期对于客户、政府、非利益组织等各潜在利益相关者进行识别与分析，并且对于其需求的动态变化进行信息收集与决策调整，有利于协调各主体之间利益关系，提高设计决策的全局性，最终实现利益相关者满意最优。可以通过EFMEA(ExtendedFailureModeandEffectAnalysis)、AFD(AttributeFunctionDeployment)等工具实现(不限于这些工具)。鉴于本文的研究目的是建立设计管理系统，因此对于此类细节问题不进行过多讨论，在后文遇到类此情况不做赘述。2)引入可持续专家，借助专业知识，对于可持续目标进行集成与解释，通过产品全生命周期目标函数等工具协调各设计过程，加强设计者对于可持续目标的理解。专家小组具体运行机制可以采用头脑风暴或访谈形式展开。3)在设计评估审核阶段引入环境资源及其他约束审核，要求全部备选方案均满足生态等约束条件，并且结合综合效益选优程序，在设计满足约束条件基础上取综合效益最优的方案，避免了方案选择过于局限于项目本身经济效益的缺陷。其实现可以采用文献[2]中的工程项目可持续设计检查表类似工具进行。
3.3决策系统
本研究所提出的决策系统结构如图4所示。系统遵循3条决策准则作为最高指导原则，与传统模式有所不同。本研究决策准则：1)旨在实现生态、资源、经济、社会等多维目标综合最优，考虑系统全局最优解而不是局限于项目全寿命周期经济效益最大化，对于以往技术经济分析进行有益扩展。2)根据项目特点对系统不同设计目标赋予不同权重，从而分清主次实现重点控制，这种做法可以在设计返修过程中减少设计变更损失。决策框架反映了决策问题的结构，映射了系统中目标与目标、变量与变量、变量与目标的关系，并且通过约束条件划出了设计方案的可行域，在此可以通过系统分析与因果关系识别建立具体决策框架并利用多元规划等工具对于决策框架进行优化。决策中心代表了不同类型决策者以及他们之间的协作，本研究将设计管理主要参与者分为4类：设计团队、可持续设计专家、设计管理者、工程技术协调小组。其中，设计管理者主要负责组织协调与资源分配决策，并通过对决策框架分析利用WBS等工具将具体设计决策任务分解，落实到不同的设计决策者身上，之后利用可持续专家与工程技术协调小组促进不同专业设计者之间协作并进行有效可持续设计指导。这4类人主要分工如下：设计团队负责设计方案决策，设计管理者负责资源计划、进度计划、设计管理计划制定，可持续专家负责可持续决策支持，工程技术协调小组负责制定合作机制。最终，绩效衡量系统会对于决策效果评价，将信息反馈从而促成决策框架调整。
3.4信息系统
本研究的信息系统结构如图5所示。信息来源可分为设计运行系统与项目环境，获取信息后通过对于信息分类与处理实现决策支持与绩效评估。信息系统主要有3大功能：动态收集设计系统内外部信息、对于信息分类、将信息转换成对于各工种决策有效的参数。对于外部信息收集可以通过大量问卷、访谈、匿名建议征集等方式实现，并且在整个设计过程要进行定期更新，保持系统与外部信息良好的互动，及时调整决策框架取得更好设计绩效；对于内部信息收集可以通过工程记录资料、访谈、技术会议等方式收集。为方便信息收集与使用要对信息分类，本文建议的分类方式参照文献[12]，在设计工作开始前期识别各专业人员的决策参数需求，按照专业学科形成决策参数需求分类表，每一分类对应一个专业的决策者所需要的决策信息，该分类表还应该标明所需信息的表达形式以方便后续使用，在此基础上将各专业需求的参数分为内部参数、外部参数、内外部参数3类。内部参数是系统内部运作所产生的，外部参数是由系统外部环境决定的约束性条件，内外部参数是系统与环境共同作用的结果，最后根据参数分类确定其信息来源，形成信息来源列表。对于收集到的信息为提高其使用效率，需要对信息进行转换，将原始信息转换成决策参数需求分类表中规定的信息表达形式。这一工作由可持续工程专家和工程技术协调小组负责。
3.5绩效衡量系统
可持续工程项目具有目标复杂性特点，对社会可持续与生态可持续等隐性目标进行度量时难度较大，因此其绩效衡量系统十分重要。本研究所建立的绩效衡量系统如图6所示，主要包括2部分：绩效指标框架与权重赋予方法。绩效指标框架由绩效评价指标与指标层次结构组成，指标识别可以通过调研等方式实现，层次结构确定可以通过聚类分析与主成分分析等方法实现，此外，在此框架内还应该标出各指标优先取值范围、可接受范围、不可接受范围。指标权重赋予方法分为主观赋权法与客观赋权法2种，主观赋权法有AHP层次分析法、专家打分法等，客观赋权法有因子分析赋权、熵权法等，可以采用多种方法从不同角度对于系统绩效进行评价。本研究将绩效指标分为2类：目标性绩效指标、约束性指标。目标性绩效指标表示系统努力方向，反映项目最终追求成果的实现程度(如，资源节约效果)；约束性指标表示项目目标实现的约束因素，是系统要重点控制的对象(如，成本)。针对不同指标采取不同策略，对于目标性绩效指标要通过激励、优化等方式不断提高，对于约束性指标要采用有效控制手段将其限定在一个合理范围。根据性质还可以将目标性绩效指标分为结果型与影响型2类。结果型指标反映系统某一时刻表现出来的外在成果，其可视性往往很强(例如，项目某一阶段净利润)；影响型指标反映系统运行过程中对最终成果产生影响的要素内在运行状况，往往可视性差(例如，信息系统运行效率)。结果型指标达到良好表明系统在某一阶段产出较高，而影响型指标达到良好则表示在某一阶段系统运行状况良好，暗示其未来产出将会较高。由于系统产出具有阶段性特征，因此不能仅仅根据某一时刻成果来衡量系统全局绩效，还应该考察影响最终结果的要素其运行状况。通过绩效衡量系统的运作，可以映射系统全局运作状况，为决策提供反馈，改善决策质量从而提高设计可持续目标最终绩效。
4结语
本研究基于“问题—处理要求—措施”的系统分析思路，在可持续发展视角下提出了一个完整的设计管理系统模型。其理论意义在于：1)利用系统思维，从可持续发展视角下分析工程项目设计管理系统模型。这是对传统模型的完善与改进。2)与以往单一维度研究不同，实现运作流程、决策、信息、绩效衡量4个子系统的集成，在一个系统平台下实现设计管理多维度集成。其实践意义在于：1)为工程设计者提出了一套指导性很强的可持续设计管理框架。2)在框架内嵌入其主要实现工具，增加了其可操作性。本研究成果与传统设计管理系统相比较如表2所示，可以看到，本研究在精确性、全局性等方面优于传统模式，但是对于设计要求更高、管理实施难度更大、实践过程时间也往往延长，因此在采用本研究模型时需要根据项目具体特点、资源情况进行调整，但是这并不影响本研究的一般指导意义。
作者:陈寿峰 于涛 单位:上海建科工程咨询有限公司
我国城市建设的步伐越来越快,建设设计行业也因此有了较大的发展。新的理念、新的结构、新的技术不断的涌现,对于工程设计企业来说,既是发展的契机,同时也是挑战。
1设计管理的作用
现在的公路工程项目管理中,对于设计管理比较忽略,建设单位对于质量、工期、成本这些因素比较关注,却没有很好的对工程设计过程进行管理,导致了设计过程的问题产生,影响了工程的进度、质量和造价等。工程设计中的一些问题会让开发商承受损失,因此,应该要对设计过程进行管理,能够认识到其重要性,对管理中的不足进行完善。(1)设计管理工作是联系业主需求和现场施工的桥梁;(2)设计管理工作能够极大地提高建设单位的经济效益与投资回报,在设计阶段尽可能地控制项目工程的造价,以降低项目的总投资;(3)尽量在设计阶段及时地发现并解决问题,避免在施工工程中出现较多次数的设计变更,防止因为设计变更影响施工进度、质量和工程造价。
2公路设计管理主要工作内容
设计管理的基本工作是保证项目的合理性、适用性和经济性,重点放在设计优化和投资控制上。设计管理的具体工作内容如下:(1)接受投资方委托,制定设计管理工作计划,投资方批准后实施;(2)协助投资方优选设计单位和设计师;(3)拟订和商谈设计合同,提出设计要求和设计任务书;(4)制定并监督执行设计进度计划、设计阶段要求、成果审核方法,并参与建设单位所进行的优选设计方案及设计评审工作;(5)对设计质量进行跟踪与监控,提出设计优化意见,保证设计的技术质量、经济质量;(6)督促设计单位的设计进度,对阶段设计成果的投资控制情况提出意见;(7)设计投资估算、概算、符合性审查分析。
3设计优化管理公路工程项目
需要使用的专业领域比较多,设计内容要求高,存在较强的专业性,所以,管理者需要具备一定的综合素质,才能够用比较全面的角度来对项目设计管理进行审视。为了保证设计的质量,需要对设计过程进行控制管理,根据策划文件的要求。对工程的工期、质量、安全等问题进行确定,规划好工作,合理调配,把握住关键,针对性的控制,让设计任务可以高质量的完成。工程项目设计管理的优化主要内容如下。
3.1将专业工程工作内容灌输给设计院不
少的设计人员都忽略了工作界面的划分,可是管理者如果不能够将工作界面划分清楚,那么他的工作将很难开展,因此,必须让设计院能够具备这样的意识,对其引起重视,防止施工阶段的各种责任推诿。结合项目的特点以及施工场地的情况,对整个项目的施工段进行划分,标注好工作的内容、工作界面。设计院必须具备这样的思想,引起他们的重视,这样才能保证实施的准确性。
3.2抓功能需求
落实以项目总体为部署依据,要求设计院能够做好出图计划工作,根据这个计划反过来要求设计管理人员、项目部人员提前协助设计院解决在出图过程中所需的设计条件,为设计院创造好的设计环境,使设计院的出图时间满足总体计划安排,并赢得了超投资时进行设计优化的时间。
3.3利用设计单位的技术力量
项目建设各阶段要积极发挥设计咨询单位的作用:设计咨询和设计管理。根据建设工程的要求,对投资、进度、质量进行控制,管理工程信息。以合同为基准,和涉及单位之间来协调,实现设计阶段以及施工阶段的监督和管理目的,对设计成果文件进行审查和复查,对其中的问题进行纠正,给出一些建议,结合设计文件的审核意见和咨询报告来提供技术支持。利用设计咨询单位运用自身的知识、技能和专业技术以满足我方对项目的需求和期望,通过在投资、工期和质量三者之间寻求最佳平衡点,以使利益最大化,从而实现对工程项目投资、进度和质量的控制。
3.4认真分析图纸
在进行项目管理的时候,需要注意控制投资,设计是整个项目的开端,因此设计对于投资值的确定起到了非常大的影响。设计单位在提供设计图的时候应该要明确的指导项目的低值,为了避免预算超出,而无法对其进行控制。对于图纸的真实价值进行了解,还需要专业造价公司的辅助,在前期对设计图静宁县造价审核。虽然这样做会到整个项目的投入增加,但是出于投资控制而言还是非常有益的。
4成本管理
成本管理是对设计项目的过程中,考虑到人力、物力、资源、费用等等的把控,对其进行调节、管理和控制,将生产费用保持在计划的成本之内,让既定的成本目标成为现实。(1)工程设计项目负责人作为项目成本控制的首要人物,需要对项目的盈亏进行及时的了解,获取反馈信息,提供有效的监控措施,提升调整的灵敏度。(2)对人工费用进行控制。设计院要对工程技术人员参与设计给予安排,合理的进行项目的搭配。
5结语
公路工程设计管理涉及的内容较多,其在这个过程中是不断变化的,在整个项目的实施过程中需要始终注意管理。项目管理单位决定的设计管理人员应该符合要求,能够根据作业程序和制度来对设计工作进行管理,提供有效的措施来保障其质量,对工程项目的投资、工期、质量进行管控,满足法律法规的规定以及合同的要求。
作者:岳静 周洁 单位:吉林省宏信工程咨询有限公司
在铁路项目实施阶段，指导性施工组织设计执行情况检查及动态调整，是项目能否顺利进行建设的关键因素之一。
1铁路项目指导性施工组织设计的定义
铁路项目指导性施工组织设计是在项目实施阶段，由建设单位编制，用于工程招标以及指导后续项目建设的纲领性文件。在指导性施工组织设计编制和实施过程中，当工程客观因素发生变化时，应及时发现问题，分析原因，拟定改进措施或修订方案，按照建设程序要求，对指导性施工组织设计进行动态调整，以实现项目建设的各项目标，如总工期目标、年度投资目标等。
2工程概况
山西中南部铁路通道项目线路全长1269km，是我国第一条一次建成1000km以上的大能力运煤铁路通道。本项目线路途经山西、河南、山东三个省份，全线划分为4个段落建设指挥部，分别为山西吕梁指挥部、山西安泽指挥部、河南指挥部、山东指挥部［6-7］。安泽指挥部管段线路全长299.5km，起讫里程DK310+800—DK578+875(南吕梁山隧道中心—太行山隧道进口)。主要工程数量:隧道58座，总长145.247km(占管段长的48.5%);桥梁129座，总长55.954km(占管段长的18.7%);车站8座(其中改建1座)，铺轨659.75km(单线)，制、架梁3137单线孔。
3指导性施工组织设计管理应用
指导性施工组织设计应遵循行业标准《铁路工程施工组织设计指南》(铁建设［2009］226号)，结合项目的实际情况进行编制，并按程序报批后实施，本文不再赘述。
3.1指导性施工组织设计执行情况检查
工程实施中建设单位应对指导性施工组织设计执行情况进行检查，对控制性工程加强动态管理，对执行中存在的问题进行协调解决，并根据建设项目现场实际情况进行调整，以满足建设项目管理的目标要求。指导性施工组织设计实施情况，建设单位应在每年6月和12月上报铁路建设主管部门。安泽指挥部每季度对指导性施工组织设计执行情况进行一次专项检查，并根据现场情况，不定期召开指导性施工组织设计执行情况专题会。通过对指导性施工组织设计执行情况的检查，对管段内重难点工程、铺架工程进行动态调整，并采取有效纠偏措施，确保了工程建设的有序实施。
3.2控制性及重难点工程的动态调整
在指导性施工组织设计执行过程中，随着工程建设进展及客观条件的改变，控制及重难点工程与一般性工程会相互转化，一般性工程可能转化为控制及重难点工程，控制及重难点工程也可能转化为一般性工程。同时，随着工程建设进展，有时会产生新的控制及重难点工程。
3.2.1一般性工程转化为重难点工程实例干阳沟隧道全长8463m，设计为单洞双线，全隧设进口、1#斜井、2#斜井3个工区5个作业面组织施工(出口地势陡峭，不具备设置工作面条件)，关键线路为进口—1#斜井对打段。本项目2010年4月份开工建设之初，干阳沟隧道并未列入重难点工程，故未引起建设单位关注。随着该隧道施工的展开，隧道进口揭示地质情况与设计相比较差，为砂质黄土与黏质黄土互层，且隧道渗水量较大，实测约500m3/d。在2011年下半年建设单位进行指导性施工组织设计执行情况检查时，发现一般性工程干阳沟隧道关键线路工期严重滞后，可能影响后续铺架施工。鉴于该情况，建设单位将该隧道纳入了重难点工程管理，并经原铁道部工管中心对指导性施工组织设计审查同意，在原关键线路进口—1#斜井间增加0#斜井(长191m)［8］。采取上述措施后，有效化解了该隧道工期风险。
3.2.2新增控制性工程实例管段内新增控制性工程实例有隧道无砟轨道工程、长子南至平顺段重载铁路综合试验段工程等。2013年6月份，铁路总公司对山西中南部铁路通道无砟轨道铺设范围进行了调整，安泽指挥部管段铺设无砟轨道的隧道由6座调整为36座，无砟轨道总长度达到了231.074km(单线)。隧道无砟轨道成为管段内新的控制性工程。受此影响，管段内铺架完工日期由2014年5月30日延长至2014年6月30日，通过合理压缩调试及验收时间，管段内工期满足全线总工期要求。2012年下半年，原铁道部将长子南至平顺段(三站两区间总长91.72km)确定为重载铁路综合试验段，将该段原计划开通日期由2014年12月31日提前到2014年3月31日，由此长子南至平顺段重载铁路综合试验段成为管段内又一新的控制性工程。为了确保综合试验段节点工期，现场强化了资源配置，站前、站后工程均增加了冬期施工措施并成立了相应冬期施工技术攻关小组，以确保试验段按期开通。
3.3铺架工程安排与调整
3.3.1指导性施工组织设计铺架安排情况管段内设辛堡、长子南两个铺架基地，负责管段内的铺架工程。铺架线路示意如图1。图1铺架线路示意由图1可以看出，管段内铺架段落自南吕梁山隧道(出口)起始，至太行山隧道(进口)终止。管段内2个铺架基地，均采用单机双向铺架。其中:辛堡铺架自辛堡站起始，先往小里程方向铺架至南吕梁山隧道(出口)，然后调头经太岳山隧道铺架至范家山隧道(进口);长子南铺架自长子南站起始，先往大里程方向经跨太焦线特大桥铺架至太行山隧道(进口)，然后调头经发鸠山隧道铺架至范家山隧道(进口);两个铺架基地在范家山隧道(进口)会合。管段内铺架作业规划见表1。
3.3.2铺架工程的几次动态调整指导性施工组织设计管理，应围绕铺架这条主线，进行相应动态优化调整［9-10］。1)辛堡铺架调整:辛堡铺架需利用既有南同蒲线铁路进行路料运输，因南同蒲线辛堡站2012年8月份才完成站改并开站，故辛堡铺架开始时间由2012年3月6日调整为2012年9月7日，推迟了6个月。为了确保总工期及当年投资计划的完成，铺架方式由原来的单机双向铺架改为双机单向铺架，即多投入了一套铺架设备，辛堡站往大、小里程同步进行铺架作业。2)长子南铺架调整:长子南站往大里程铺架受跨太焦线特大桥连续梁施工进度滞后的影响，对长子南铺架线路进行了相应调整，即先往大里程方向铺架至跨太焦线特大桥30#墩连续梁处，然后调头往小里程方向铺架，确保了总工期及当年投资计划的完成。同时，为了确保综合试验段工期，待具备往大里程方向的铺架条件后，再增加一套铺架设备进行铺架作业。长子南铺架亦由原来的单机双向铺架调整为双机单向铺架［11］。3)铺架会合点调整:因控制性工程太岳山隧道工期滞后，同时范家山隧道施工进展较为顺利，辛堡、长子南两铺架基地会合点由范家山隧道(进口)调整为太岳山隧道(进口)，化解了控制性工程太岳山隧道的工期风险，确保了项目总工期。管段内优化调整后的铺架线路。
4结语
本文以山西中南部铁路通道项目安泽指挥部管段为例总结铁路项目指导性施工组织设计管理在项目建设中的应用经验，概括如下:
1)既要重视对控制性工程及重难点工程的指导性施工组织设计管理，同时也要兼顾一般性工程。既要避免控制性工程及重难点工程建设情况恶化，也要防止一般性工程转化为控制性工程及重难点工程。指挥部通过工程周报制度，动态监控工程进展，同时在每月对施工单位进行月度考核时，对工程进展情况进行现场核查。
2)要善于通过指导性施工组织设计管理，及时发现工程建设中存在的问题，并采取有效纠偏措施，确保工程建设的有序推进。如对工期滞后的干阳沟隧道增加斜井作业面，辛堡、长子南铺架作业的动态调整，都有效地规避了工期风险，同时保证了当年投资计划的完成。
3)指导性施工组织设计管理应以铺架为主线，统筹安排各项工程施工。指挥部管段指导性施工组织设计对铺架工程的几次动态调整、优化，就凸现了铺架这条主线。
4)通过指导性施工组织设计管理，可以引导科技创新和技术攻关方向。如管段内长子南至平顺段设为综合试验段后，铺架作业中的桥梁混凝土湿接缝、无缝线路单元轨节锁定焊面临冬期施工，由此向现场技术人员提出了相应冬期施工技术攻关课题。
5)通过指导性施工组织设计管理，可以进一步理清管段内工程建设管理重点。随着工程建设推进，管段内站前工程已进入收尾阶段、站后工程正掀起施工高潮。通过指导性施工组织设计管理分析，目前指挥部管段建设管理的重点已由站前无砟轨道、铺架工程转向站后四电及房建工程。铁路工程建设是一个规模庞大、系统复杂的工程。山西中南部铁路通道安泽指挥部的实践经验表明，要有效地推进铁路工程建设，抓好铁路项目指导性施工组织设计管理，是一项事半功倍的有效措施。
作者:贾彦斌 单位:晋豫鲁铁路通道股份有限公司
一、设计管理定义
（一）设计管理
设计管理（DesignManagement）又称DM，它可以让设计变得更加容易，它是指利用企业的内部或外部资源，进行有效的开发、规划、沟通和控制，从而去创造新环境、新产品和新用户经验。是指通过有效的设计管理，企业可以使得一切可供利用的资源产生最大的效益。一般来说，企业设计管理的内容是指设计战略、设计策略、设计目标、设计管理系统、设计监督和知识与知识产权管理。
（二）设计管理一般模式
根据设计管理定义，设计管理一般模式是指对一个产品流程的管理，同时它给予这个流程提供了新的生命力，设计管理的意义在于，它能够使得这个流程更加合理科学，能够加快了这个流程运作的速度。设计管理也使得产品研发过程在整个企业的优秀地位和作用更加的突出，克服了以往情况下，各个部门各自为政的现状，它通过统一领导并协调指挥整个部门，同时合理利用和整合一切可能的资源，从而提高企业产品从设计开发再到市场销售的效率，使得企业的收益得到最大化。
二、设计管理在男装企业中的应用研究
（一）男装企业设计管理现状：
1、难出成绩。当地男装企业设计师的日工作时间大约12个小时，工作时间很长，设计师的设计积极性不高，导致很难出成绩或者不出成绩。相反，作为主设计师的工作时间安排是很宽松的，所以企业里工作积极性最高的是拿高薪水、工作时间相对灵活的主设计师。
2、暴版少，“绝版”多。由于缺乏合理的、阶段性的设计评价，多数设计师出来的产品都仅仅是个样衣，就是我们说的“绝版”，这种情况大多是因为款式出来之后没有做好必要的评价，造成样衣出来后才发现许多问题，最后只能放弃，造成企业产品上市时间的拖长，错过最好的产品进入市场的时间，而暴版就更加少了。
3、产品过分依赖市场导向。男装企业的产品开发一般来说应该以市场为导向，但是又不能完全依赖市场，过分跟着市场走，很容易使男装企业失去自己的方向，为了更好的形成自己的品牌定位，更好的对品牌有个科学的规划，应该既要考虑消费者现在的需求，又要看到消费者即将出现的市场需求。
4、缺乏有效沟通。设计师之间的沟通、生产与采购之间、设计与销售之间、财务与其他部分之间都缺乏沟通，造成有用的信息没有及时反馈，问题就会越来越多。
（二）男装企业的设计管理新模式的提出
1、设计系统的管理。男装企业设计部门职能存在不完整的情况，导致男装企业大都研发能力不足。另外根据不同企业的不同情况，企业设计部门的基本职能的设计也不同。比如大多数公司有设计部门由设计师、板师、样衣工组成。个别企业还有主设计、设计师助理、板师和样衣工。通常情况下，垂直管理会导致最底层的员工意见无法直接到达企业管理者那里，在设计进行时很容易造成误解。如果从上到下的管理体系能够做到最底层的员工与主设计直接沟通，效果会更好。
2、设计流程的管理。从男装款式的研发、样衣的审核、设计评价的管理应该是一个闭合的流程。在男装开发的过程中，依据企业做好的企划方案，对新产品做好定位，由设计师或者设计师团队共同决定。决策会影响到产品的开发和随之而来的的设计工作。这样的决策就是指设计评估。这样的评估过程应当贯穿于整个项目始终，各个研发阶段都应该经过这个过程，而不是在项目的最后才有。设计评估的科学有效进行需要如下操作：①统一标准②统一方案和建议③可选的方案进行排序④将可选方案进行评估⑤反面推敲决策。
3、设计资源的管理。男装企业相关的信息资源分为两种：一是文字信息资源，二是形象信息资源。文字信息资源包括各种报纸、杂志和书籍等，形象信息资源包括各种图片、各种视频等。男装企业里现在存在的问题有参考书籍和报纸杂志没有统一的标准、数量又少，一切权威的男装相关报道都是收费的，企业就考虑成本不会去购买。权威的男装专业网站访问机率不大，很多都要注册会员。最后，与设计相关的素材比如字体库、图库没有一个总体管理，有些人一直在用，而一些人一直没有机会用。
4、设计质量的管理。设计质量管理是要确保设计企划可以顺利进行，设计方案确保按期完成、产品在生产阶段必须按照设计方案的标准去做。男装企业设计质量管理的问题包括：产品存在裤子里料扭曲的问题，设计的最终产品跟设计企划阶段提出的要求不符等。
（三）设计管理新模式的提出
针对男装企业设计管理中存在的问题，在原有设计管理的一般模式基础上，结合男装企业的现状，提出了适合男装装设计管理的新模式。设计目标、设计程序、设计系统、设计质量和设计资源五部分是适合男装企业的设计管理新模式的主干部分，五者缺一不可。设计目标主要在整体上把握设计程序、设计质量、设计系统和设计资源，同时，设计程序、设计质量、设计系统和设计资源的验证标准都应以设计目标作为依据。设计系统的作用是控制设计程序，设计程序的进行也是需要设计系统的科学执行。设计程序是否科学合理决定了设计质量是否能够与设计目标相一致。设计质量的好坏反过来也验证了设计程序的执行程度等。设计质量的好坏更加验证了设计资源是否得力，设计资源为设计质量提供了充足的材料保证。设计资源影响设计系统的工作效率和品质，设计系统利用设计资源来完成设计程序的一切相关工作。这五者之间是相互制约又相互联系，共同构建了适合男装企业的设计管理新模式。小结：设计管理在男装各企业的运用必定能够成功证明“设计创造价值”这句话。企业经营中的设计理念与形象会成功转化，消费者的观念和品牌形象会成功转化，从而确定了设计管理在男装企业经营管理中的重要地位，有效的提高企业在市场中的竞争力。与此同时，必须看到一个新的模式的提出是需要很多人、很多企业经过长期的努力、创新和不断的调整，设计管理必须在男装企业中运用、总结和求证，才能作为切实可行的指导思想。理论需要与实践结合才能得到广泛推广。
本文以论述了设计管理在男装企业中运行的必要性和可行性。对男装企业设计管理的全面分析和详细论证，以及对其将要产生的实践效果的推理，用设计管理来解决男装企业中的现实问题，组成了男装企业设计管理研究的重要部分。我们相信，通过不断的努力，设计管理的体系将会更加完善，也必将成为指导男装企业实际工作的重要思维模式，让男装企业在激烈的市场竞争下找到自己的一席之地。
作者:郑芳琴 单位:陕西国际商贸学院
一、问题的提出
承包商在项目设计阶段就考虑设计对采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。EPC业务中项目的设计阶段对整个项目的费用控制至关重要，因此优秀的设计管理是EPC业务为企业创造价值的关键。由于工程项目的造价源头和技术含金量主要集中在设计阶段，因此目前EPC工程业务大部分由设计院承接和实施。随着我国总承包模式的推广，一些大型的施工总承包企业也开始着手承接EPC业务，而设计管理能力弱小成为其承接EPC业务的短板。如何开展高效的设计管理工作成为施工总承包企业承揽EPC业务的必修课。笔者将从EPC设计管理的特点出发，从设计单位选择、设计管理组织架构和设计管理办法3个方面为施工总承包企业开展高效的设计管理工作提出一些建议。
二、设计单位的选择
传统施工总承包企业一般没有自己的设计团队，其承接的EPC业务设计工作主要通过与设计院合作完成。设计院的优劣直接影响到设计管理的质量，因此选择一家技术能力强、管理优秀、服务到位的设计院非常重要。为了客观合理地对设计院做出评价和选择，采用一系列科学合理的评价指标非常关键。通过对国内外管理文献中对EPC总承包中对分包商的选择考核指标的研究结论进行分析，设计单位的选择主要从设计单位的项目组织管理、质量管理、进度管理、合同管理、项目HSE管理、项目资料管理和项目沟通管理等17个考评指标进行评判。笔者在上述已有的评价指标的基础上，通过对国内转型开展EPC业务的施工总承包企业开展问卷调查的形式对评价指标进行了修正，增加了服务态度的评价指标，并得出操作性较强的设计单位合作评价表（见表1所列）。在选择设计合作单位时，建议选择3家左右的备选单位进行评价。该评价表可以由公司相关部门分别填写或请与该单位合作过的承包商填写，取其平均值作为评价得分，根据得分情况选择合适的合作单位。
三、设计管理组织架构的确定
EPC项目通常情况下建设规模较大，而此类项目的设计管理工作贯穿于从项目投标阶段开始至项目实施完成的整个建设周期，管理协调工作量大、专业性强，通常需要具有丰富设计管理经验的人才来完成。因此，典型的EPC项目设计管理组织架构中，设计管理工作主要由项目专设的设计经理主导完成。由设计单位承接的EPC总承包的典型设计管理组织架构如图1所示。此类组织架构一般在设计院主导的EPC项目中采用。由于设计院中具有较专业的设计管理人才，因而对各专业设计工作具有较全面的把控能力。对于施工总承包企业承接的EPC总承包设计管理工作主要是通过与设计单位合作的形式来完成，这种模式本身存在一定的缺陷，主要缺陷有两点。一是尽管设计过程管理主要是由设计合作单位来完成，但是实际运作还是以总承包单位为主体，设计院主要是从中收取设计费，设计小组是否严格执行设计院的质量管理体系、设计小组人才是否严格按照总承包部要求配置、设计小组是否严格把控设计工作每个环节等问题都存在一定的不确定性。另外，设计院在通过设计优化、限额设计来提升产品功能价值、降低工程费用上主动性不足，EPC设计管理目标的实现会受到一定的阻碍。二是由于传统的施工总承包企业的管理人员本身对设计规范和设计标准等了解较少，因此在设计管理过程中，对设计方案的合理性和规范性无法做出准确判断，这对管理人员做决策造成了较大的影响。但对于施工企业，除了存在上述缺陷之外，也有其明显的管理优势：一是施工企业具有专业的大型项目现场管理人才，对施工和采购有较丰富的经验，对设计方案存在的可施工性和方案经济性具有较好的判断能力，因此可以在设计阶段及时开展设计、施工和采购三方的联动工作，提早确定经济、合理的设计方案，施工过程中避免出现大量方案性变更，有利于项目进度、投资和质量管理，是EPC总承包模式的主要优点。二是为了加快工程进度，EPC总承包在很多情况下存在边设计、边施工、边采购的“三边”管理模式，因此在项目实施过程中需要大量的沟通协调工作，而施工企业管理人员在项目现场管理的实践中积累了与设计单位、采购单位协调工作的丰富经验，这对发挥EPC总承包的优势具有重大作用。通过对以上优缺点分析可见，施工总承包企业开展EPC设计管理工作时必须采用有别于传统的设计管理架构，发挥其大型项目现场管理经验的特长，扬长避短。笔者总结某些大型国有企业EPC项目设计管理模式，提出以下管理架构（如图2所示）。采用上述管理架构时，项目总工对设计管理工作负总体责任；公司技术管理部门为项目总工提供业务支持服务；咨询单位为项目总工提供技术咨询服务，以弥补项目总工设计管理经验不足和对设计规范理解不透彻等缺陷；设计过程管理主要由设计合作单位指定的设计项目经理来完成，而设计与施工和采购部门的协调联动工作主要由项目总工完成。这样既利用了设计院的设计管理能力，同时充分发挥了项目总工高效组织设计、施工和采购联动的优势，实现EPC承包方式的价值。
四、设计管理办法
施工企业和设计单位承接EPC业务的设计管理有着明显的不同，设计单位的设计管理采用本单位的作业程序和管理制度，管理上较为全面深入；而施工企业的设计管理主要与设计单位共同完成，其设计过程管理主要由设计合作单位完成，施工企业更重要的是通过对设计合作单位的管理来完成设计管理工作。因此，施工企业必须建立适合自己的设计管理办法。笔者建议施工企业的设计管理办法重点放在设计与施工和采购联动、设计审查和设计变更管理办法上。而在设计过程中，施工企业主要监督设计单位严格执行该单位的作业程序和管理办法，充分发挥EPC管理模式的优势，让设计管理真正达到为项目增值的目标。
五、总结
传统施工总承包企业承接的EPC业务设计管理应避短就长，充分发挥自己企业和设计合作单位的管理优势，提高企业在EPC管理中的竞争力，为了实现这一目标应把握以下3点：一是采用科学合理的指标评价和选择设计合作单位，提高设计过程管理的主动性和设计质量。二是采用合理的管理组织架构，由项目总工统筹项目的设计管理工作，由设计合作单位具体完成设计过程管理；在设计方案的决策上，建议聘请专业的咨询机构来协助把控。三是采用适合施工企业的设计管理办法，将重心放在设计与施工和采购联动、设计审查和设计变更管理办法上，设计过程管理中监督设计合作单位严格遵守该单位的作业程序和管理办法。
作者: 郭文鑫 李芙蓉 单位：中交第四航务工程局有限公司总承包分公司
1基于EPC总承包模式下的项目设计管理
1.1项目投标阶段。
项目一旦启动投标，总承包方应该准确的掌握业主的要求，并充分的理解合同的内容和要求，然后再进行实地考察，勘察业主所在地的相关法律法规、人文以及地理状况等，充分的了解业主当地的设计标准，设计标准是项目中非常重要的内容，其决定了项目的工程造价、验收标准、施工方案以及工程材料的选购等，当了解了这方面的内容后，才能遵循当地的法律法规，设计出符合当地的风土人情、满足业主需求的项目技术投标书，然后确定科学、合理的商务报价，这样能够有效的避免在工程实施的过程中，出现因第三方监理的不人工，或者出现不同的执行标准而引起的工程纠纷。
1.2项目实施期间的设计工作。
项目实施阶段的设计工作，直接关系到整个项目的费用、质量与进度：1.2.1设计工作对项目成本的影响。EPC总承包项目的成本控制，在项目的不同阶段，应该严格的按照费用估算标准，编制不同准确度与深度的项目费用概算，这也是控制整个项能否成功的保障条件。EPC总承包项目运行的各个阶段中，设计阶段对项目的成本影响最显著，根据相关项目成本影响统计显示，在初步设计低额度按对项目成本造成的影响为65%-75%，项目的施工阶段对项目成本的影响仅仅只有4%-9%，因此，EPC总承包项目的最佳经济效益的控制阶段应该在项目的设计阶段，也就是说强化设计阶段的管理工作，在整个项目的成本控制中具有十分重要的意义。1.2.2设计工作对项目质量的影响。由于EPC总承包项目的实施复杂，具有众多的环节，任何一个环节出现问题，都会对整个项目的质量造成一定程度的影响，而设计阶段包括的内容有采购、施工、检查、验收等方面，其质量的好坏直接关系到项目质量的好坏，因此重视设计阶段的质量管理，不但能够节约施工成本，还能保证项目的施工质量。1.2.3设计工作对项目进程的影响。由于EPC总承包模式自身的特殊性，致使项目具有设计周期长、工艺复杂、技术含量高、工程量大、投资高等特点，施工图设计的设计时间占整个项目总工期的40%-60%的时间，但是通过合理的设计，能够保证项目在实施的过程中，不会出现影响施工进度的问题，并且设计工作还能根据具体的施工进度进行动态的调整，尽可能降低施工事故的发生，保证施工进度的同时，还能有效的节约工程投资。因此重视设计阶段的管理工作，协调好采购、施工、检查等各方面的工作，能够为项目以后的工作奠定坚实的基础。
1.3设计执行阶段。
在设计执行阶段，应该组建一支设计团队，建设和管理好团队是项目执行的必要工作。在项目施工现场应该安排相关的设计人员进行现场技术服务，为项目的执行提供各种技术服务，并且在实施过程中，应该根据现场的具体状况，决定现场施工计划，并解决联络变更以等问题，再结合施工难度，安排施工技术服务代表与项目设计联络人走进施工现场，根据相关的施工状况，为施工现场配备专业的技术人员，保证项目的设计执行工作能够顺利的进行。
1.4设计监控阶段。
基于EPC总承包模式的项目设计监控阶段，应该从两方面进行考虑：一方面是业主对承包单位的监控，承包单位将与项目有关的设计文件提交给业主与有资格的第三方咨询机构进行审批，业主根据相关的规定进行审批，发现问题后应该交给承包单位进行修正，承包单位有责任和义务在规定的时间内进行修改，直至业主审批满意；另一方面是总承包单位度分包单位进行监控，根据相关的设计要求与标准，根据相关的设计计划进行进度控制，根据风险计划表进行风险控制。
1.5设计收尾阶段。
工程设计后期的设计收尾工作，也是EPC项目设计管理的重要环节，通过审批的项目设计，在实施的过程中，应该将施工图纸改过的内容进行记录，并将修改后的图纸放入竣工图中，将其存档当做项目的历史信息，然后整理项目组织过程资产，组织过程资产主要有共享知识库、程序和流程，是一个学习型组织在项目操作过程中积累的无形资产。
2结语
EPC总承包模式下的项目设计管理工作，能够协调好项目设计、采购以及实施三方面的关系，最大限度的发挥EPC在项目中的优秀作用，改变传统的项目设计与施工脱节、因设计不确定性变更引起的工程返工的被动局面，显著的提高施工作业效率与项目设计质量，保证EPC项目总承包商顺利的实现项目的预期目标。
作者：李辉亮 许家铭 单位：中国航空技术北京有限公司 河北省电力勘测设计研究院
1房地产开发项目当中的成品房产品的创新
例如，在靠近山水地形的房地产项目上，在地产的规划设计当中可以融入自然地理和相关的人文环境的理念，在保护当地的自然环境的前提下充分开发出当地的山水地形的优势因素，以此作为竣工后的成品房销售的主要销售点和创新点，使消费者在选择居住坏境的同时可以尽量享受到大自然的美丽景色。而另一方面，在设计理念上的创新也是对规划设计方案的改进的重要环节和内容。面对着日益激烈的房地产销售市场，假如缺乏一种相异于市场的创新能力和创新精神，那么很快就会被消费者遗忘甚至被市场淘汰。而创新理念的开发可以从建筑的空间、建筑物的用途性的多元化和建筑物的节能属性等相关的方面去进行。在促进其建筑空间的利用方面，房地产开发部门可以从多层住宅中去充分利用其建筑和的公共空间，使整个建筑都具有一种空旷性和感觉，提升产品的设计品质。在建筑工艺技术的创新方面，现代建筑最为注重的就是对家居生活水平的品质要求的提升和对居住空间的节能化和智能化的要求。目前，对于建筑工艺技术的环保化和可持续使用性已经成为我国房地产开发当中的主要发展趋势。因此，在房地产开发项目上，企业应该对行业内的相关的额先进性科技和技术成果进行充分利用，在建筑材料的运用上尽量做到节能性、环保性和无污染性。而在具体的采取的措施中主要包含有:在技术层面上，可以适当地利用新能源技术和太阳能成套技术等革新性的技术手段去进行建筑和设计过程中的创新。例如，在住宅建筑中恰当地使用相应的系统技术去为零能耗的住宅建筑提供技术支持;通过对楼板进行采暖和制冷技术的开发从而促进住宅建筑的视觉设计效果。而在建筑材料的层面上，房地产开发项目小组可以通过对低能耗材料和低碳材料的运用去减低在建筑过程中所出现的不必要的建筑垃圾，从而为房地产的建筑开发提供质量上和环保观念上的支持，也为建筑技术上的创新开设一个良好的势头。
2房地产开发中规划设计管理过程中的成本控制
成本控制是一个企业取得丰厚利润的重要保证。成本控制所设计到的领域包括有设计前的成本的提前控制、设计管理过程中的项目成本优化和在项目设计的施工过程中的实际成本控制三个方面。在设计前的成本提前控制的阶段，房地产开发项目部门可以在设计限额、相关的设计性标准和建筑施工图纸的规划中进行对成本的预控。在设计限额上，可以对相关的建筑的软装和硬装进行造价方面的限额，使其在装修的过程中达到时间效率和成本效率最优的结果。同时也可以为之后的装修设计的相关项目提供重要的经验和借鉴。在相关的设计性标准的设置上，可以精确到最小单位的设计标准都应该精益求精，这样既有利于加强整个建筑工程的质量管理，也有利于对建筑材料的运用达到最优化。而在施工设计方面，对于图纸的设计和前期的可行性的探讨可以为往后的建筑工程的施工作业提供重要的保障，从而可以再总体生提高整个房地产开发项目的规划设计管理的质量。在设计过程整的项目成本优化的阶段上，其主要的注重方面的问题包括有施工设计的方案优化和技术优化、基础项目和建筑结构的优化和节能材料与专门化技术应用方面的优化等。例如，在选择建筑材料方面，可以设计出一项详尽和具体的建筑材料的优化使用方案，使其符合整个基础项目和建筑结构的需要。同时可以采用相关的节能性材料和专门的配套应用技术去促进材料的有效运用，从而为整个材料的使用过程提供管理上和质量上的保证。而在建筑节能方面，房地产项目的设计小组和设计师可以运用动态权衡的方法和对其相应的房地产项目措施提供综合性的权衡指标。在指标确立之后，利用科学合理的建筑设计的评定方案和相关的步骤去选取出最节约成本的措施，从而为节约房地产项目的建筑成本的同时，推动整个房地产建筑项目的节能化。
3结语
在项目设计的施工过程中的实际成本控制阶段上，对建筑工期的控制和对建筑材料和设计方面的造价是该阶段上主要的成本控制的侧重点。在此过程中，项目施工队应该优化对节点的设计规划，对材料的选择进行多方面的考量并且在施工阶段叮嘱好手工队伍在没有经得设计部门的同时是不应该擅自修改设计方案。在其他的相关的建筑选材问题上，例如对入户大门、外墙装饰的材料选择和灯具的购置等方案都应该通过反复而慎重的比对和挑选去降低整体的工程造价，从而使整个工程项目取得良好的整体效果的同时可以促成项目造价和建筑工具的平衡的效率上的保证。这也是房地产开发规划设计管理过程中的成本控制的最为有效的一个阶段和方面。
作者：李俊峰
