时间：2022-04-12 03:04:55
1理论模型
关于知识如何在组织内流动，本文主要从3个层面来分析：知识管理的主体、知识内容与知识属性、知识认识过程。知识管理的主体，广义上是指个人、组织、社会、国家等一切人的社会集合。本文主要从组织角度来说。为了方便研究如何从知识管理的角度建设学习型组织，将组织层面的主体进一步细化，分成个人、团队、组织、知识网络系统。个人即组织中最基本的存在单位；团队是由若干个“个人”单位组成的小集合；组织是在共同愿景的聚集下，共同努力并形成内部制度的团队和个人的集合；知识网络是一个系统的概念，强调企业内部与企业外部的组织（如学校、上下游供应商、物流方、其他企业、政府等）之间形成互相作用的网络结构，并且组织间可以在这个网络中互相传递、扩散、应用和创新知识。将个人、团队、组织、知识网络系统分别记为X1、X2、X3、X4，可以从两个方面来理解：在横向层面上X1~X4都能进行平行交流；在纵向层面上知识传播按照X1→X2→X3→X4的顺序进行。探讨学习型组织的知识管理模型，组织内的知识内容是研究的重点。如何对这些知识进行分类也是学习型组织知识管理模型建立的关键所在。本文赞同的分类方法是世界经济合作发展组织（OECO）基于经济学的角度提出的“4W法”：第一个层次“Know－what”即“是什么”的知识，这一层次的知识通常是用来描述事实的；第二个层次的知识是“Know－why”即描述“为什么”的知识内容，这类知识相对来说广泛存在于科技企业和知识密集型企业，是企业的优秀竞争力；第三类知识是“Know－how”即“怎么做”的知识，往往这类知识记录了工作的特殊技能和诀窍；第四个层次的知识是“Know－who”即“是谁”的知识，随着企业分工的细比，组织内产生更多的职位和岗位，职位名称一字之差往往实际含义相隔甚远，因此，这类知识在分工高度细比的组织中显得尤为重要。知识内容还有一个紧密相关的维度———知识属性。
野中郁次郎按照知识的具体特点，根据知识属性的不同将其分成两类：显性知识、隐性知识。显性知识是可以通过物质载体的方式记录和加以传播的知识，这类知识往往是数字化的、理论性的、有逻辑顺序的知识，也被称为明晰知识；隐性知识往往不能或者难以通过物质载体加以表达，组织的隐性知识来源于成员的经验体会，是一种即时的、体验性的模糊描述，因此也被称为模糊知识。我们可以先根据知识的属性将知识分为显性的和隐性的。分别记为Y1、Y2。第一层次关于“是什么”的知识以及第二层次关于“为什么”的知识分别记为W1和W2；对于描述“怎么做”和“是谁”的知识，我们将它们分别记为W3和W4。基于此，可以得到知识内容的分类规律：Y1=W1∪W2；Y2＝W3∪W4。在学习型组织中，Y1和Y2往往是同时存在的。且根据“冰川原则”，Y1的子集要远远少于Y2的子集，隐性知识由于多为经验型的知识，整理起来难度较大。W1、W2、W3、W4之间并不是线性关系，相互之间可能会有重叠。知识型组织需要通过研究W1→W2→W3→W4的过程，实现Y2→Y1，即将隐性知识转化为显性知识。学习型组织知识管理的第三个维度是知识管理的作用机制，在这个维度主要包括外化、内化、中介和认知4个环节。外化可以理解为是知识转化4个环节的基础，通过数据库和图文识别技术在组织外寻找对组织有用的信息，知识外化的目的是使组织能够获取有用的知识，是将显性知识转变成组织内隐性知识的过程；内化是对知识外化的应用，内部化和外部化的接触点在于内部化可以帮助组织成员寻找到外部化后的知识储备，从而更好地描述针对特定需求的显性知识；中介起到了一个中间层的作用，将对知识有需求的人和相应的知识源进行匹配，知识源既包括该领域的研究知识，也包括可以查询到和掌握这些领域内知识点的人；认知是知识链的最高层次，是实现显性知识到显性知识的运用过程，将外化、内化、中介三方进行功能整合。在这个维度里，我们分别把知识外化、知识内化、中介、认知记为Z1、Z2、Z3、Z4，一般情况下组织通过Z1、Z2、Z3的路径，找到最优解决方案。
2三维整合
在学习型组织建立的过程中，可以说知识管理主体、知识内容和知识转化过程这3个维度之间是相互交错的，通过知识管理者的协调运作实现企业知识资源的调配，强化优秀竞争优势。
3建设学习型组织的对策和建议
发挥个体的主观能动性，从最基本的层面提高学习型组织的建设意识，扩大知识主体的广度，为之后学习型组织建设提供保障和刺激因素；加强团队培养，每个小团队都可以设置一个符合组织共同愿景的“团队愿景”，基于这个愿景建立起团队学习网络，可以是员工直接的工作心得、业务流程之间的知识交换，也可以通过社区网络的方式来完成团队间的知识传送；还要形成组织学习机制，在组织内形成鼓励学习的风气，改善组织成员的学习行为。在这个过程中应该鼓励员工在“错中学”“干中学”，教导员工要不畏失败，要善于从实践中获取知识；还要建立适宜的学习环境，通过对组织文化、学习制度、学习时间和学习资源的优化，促进组织学习。
作者：颜旭 单位：江西财经大学
1供电企业绩效管理存在的问题
1.1考核标准设定过于简单，对定量标准即指标考核完全依赖于上级的考核、评定，几乎没有涉及企业中长期发展目标，往往局限于安全生产、售电量、线损率、电费回收率、供电可靠率、项目完成率等指标上；而对于定性标准的过程控制、协同配合、创新能力等很少问津，或以民主测评、领导印象替而代之。由于方案设定简单，缺乏全面性、可操作性，一定程度上影响考核结果的客观性、公正性。
1.2职能部门参与绩效考核积极性不高，认为部门绩效考核就是企管部的事情，职能部门参与度不够或者只是被动参与，没有建立相应专业考核方案，也一定程度上造成了绩效考核方法的单一性和不严谨性。
1.3没有开展绩效考核评估工作。绩效评估是绩效考核体系中的重要环节，是对管理组织绩效过程的整体衡量和能否反映实际情况的综合判断。而目前我们只是为了考核而考核，绩效计划中都没有设定绩效评估环节，这对新一轮的绩效目标的制定、绩效计划的形成和绩效管理的改进非常不利。
2组织绩效考核原则
2.1既全面，又重点：考核必须对工作的方方面面都要照顾到，还得重点突出，使需要做好的工作内容突显出来。
2.2既客观，又主观：考核既要根据客观事实，使考之有据，又要把事实后隐藏的问题找出来，需要进行主观判断。.
2.3既简单，又复杂：考核既要简单易操作，使考核者与被考核者都能运用自如，又要对具体细节问题进行详细考核，使绩效清晰明白。
2.4既量化，又质化：考核要以数据形象地表示出来，又不可拘泥于量化，把定性的问题准确定性，将定量与定性相结合。
2.5既计划，又应变：考核既能考评常规的工作，又能将突变的临时任务纳入进来一起考核
3绩效策划
3.1成立绩效推进专项小组
一个科学的绩效管理体系设计的过程，应该是广泛参与的过程，需要包括企业领导、绩效管理部门和各个业务管理部门的相关人员。专项小组的意义在于，用绩效设计方面的座谈和研究形式，从一开始就将职能部门和业务部门对绩效管理的认识统一起来，并深入了解企业业务管理过程中的相关问题，在此基础上得出最合适企业发展的绩效管理办法。
3.2研究确定企业发展战略目标及路径
绩效管理作为一种内部管理体系，是服务于企业战略发展的，将绩效管理体系建立在推进战略目标达成的基础上，并与战略实施合拍，在组织绩效考核中突出战略导向，从而有效推进战略落地。
3.3建立分解绩效目标
采用平衡计分卡的科学管理工具，以完成企业总体目标为导向，采用“一横一纵”的绩效指标识别方法，梳理企业优秀指标，再根据部门职责，将优秀指标分解落实到部门，部门再逐级分解到车间、班组，形成目标有效传递、工作责任有效传递、业务流程有效传递的动态创先指标体系。最终形成本年度绩效目标。“一横”：对上级下达的绩效考核指标、综合计划指标和各类专业指标进行横向整合。整合基于上级要求与本局实际运营管理的差距分析结果，识别关键管理短板，在此基础上落实各专业关键绩效指标。“一纵”：基于各专业关键绩效指标，组织各部门按照“关键成功因素法”对承接的关键绩效指标进行纵向深层分解，帮助各部门找到影响绩效指标提升的关键环节，落实绩效考核指标或关键绩效任务。
3.4编制年度绩效计划
以提升关键指标为导向，以解决问题为目的，用“平衡积分卡的方法”有的放矢开展年度综合计划的优化。应用“二八原则”在充分整合资源的基础上，分解形成各部门年度绩效计划，实现年度主要举措可监控可测量，确保年度重点工作落地实施。
3.5编制部门绩效合约
3.5.1绩效合约编制方法
以突出关键考核点，较少管理成本的原则，采用“二元一控一提升”的绩效管理的方法，编制部门绩效合约。“二元”：第“一个元”为“重要”事项，是指年度关键绩效指标以及重点工作，激励员工努力完成；第“二个元”为“基础”，鼓励员工不仅要做好年度重点工作和完成管理提升的任务，还要做好基础工作。“一控”：是指绩效管理不仅要关注结果更要关注过程，将日常工作中处理问题的能力、协调能力、工作态度、工作质量等表现，通过绩效沟通的形式纳入绩效考核，将“过程好则结果好”的理念通过绩效合约转递给员工，激励员工努力做好身边的每一件事；“一提升”：是指在绩效合约中设置管理创新和技术创新的加分，激励员工在生产实践的过程中发挥主人翁精神不断创新，通过创新提高工作效率和提升业务即服务质量。
3.5.2绩效合约内容
部门绩效合约内容，重点是企业当年重点工作和本部门亟待解决问题，职能部门或综合管理部门，重点解决系统流程的问题（面：方法），而具体执行部门应解决具体问题（点：按方法做）。组织绩效合约内容应包括指标提升类、关键任务类、基础管理类、创新类和360评价5项内容。指标提升类：指本部门职责范围内对提升局KPI指标起关键作用，并有较大提升空间的关键绩效指标，其中职能部门或综合管理部门，直接承接上级部门KPI指标（结果），执行部门原则上承接与本部门职责内的分解指标，有连带的责任的指标，原则上只放在执行部门，没有提升举措的指标，原则上不放在绩效合约中关键任务类：职能管理部门主要关注管理提升的关键举措，其它部门主要关注直接承接或分解承接的局重点任务、部门直接承接公司的试点项目、提升本专业关键管理短板的工作事项。基础管理类：令行禁止类事件、提升空间较小或已达到目标要求的关键业绩指标。创新类：指管理创新、技术创新在实际应用中产生价值的成果。360综合评价：包括管理职能和职责履行情况以及部门协作情况两个层面的内容。
3.5.3绩效合约权重设置
按照工作性质以及指标和任务数量，确定绩效合约中指标提升类和关键任务类的权重分配比例，非生产、营销业务条线职能管理部门主要以任务评价为主，其他部门以指标评价为主。单项指标和任务权重分配采用专家打分法进行打分，权重取算术平均数。
4绩效实施
4.1年初，绩效管理部门经过与各业务部门分析与协商，将相关的关键绩效指标和关键绩效任务，按照部门职责导入部门绩效合约，经绩效委员会审核。
4.2各业务部门应对本部门绩效合约的关键绩效指标与关键绩效任务进行分解，明确提升绩效指标的关键举措和完成绩效任务的关键节点，并将其落实到部门月度计划加以执行。
5绩效监控
5.1各业务部门应对关键绩效指标和关键绩效任务的完成情况进行月度监控和季度回顾分析，发现问题及时纠偏，确保部门绩效满足目标要求。
5.2绩效管理部门应按月开展关键绩效指标的监控，通过监控指标的趋势变化，提醒相关部门开展指标的分析，及时查找原因制定整改措施，对于趋势向好的指标，应及时总结好经验，提高工作效率。
6绩效评价应用与改善
6.1部门绩效考核结果应与与部门领导年度综合评价挂钩，也可作为人力资源部对各层级人员考核的依据之一，从而调动全员参与的积极性和能动性
6.2绩效管理部门应将组织绩效评价的结果以及评价过程中发现的问题和建议，以书面的形式反馈到相关部门。而被考核部门根据考评结果，认真组织本部门员工深入分析，查找工作短板，制定整改措施，并将其纳入本部门下年度工作计划中落实执行。最终形成良性的绩效闭环管理。7结束语完美的绩效体系并不存在，适合的就是最好的。绩效管理必须着眼于企业未来发展方向和对于现有问题的改善，并强化全员共同参与、改进意识，才可能促进绩效管理真正成为企业发展的动力。
作者：王双华 单位：贵港供电局
一、组织行为学视角下的绩效评价
对于传统的绩效管理来说，不论对财务管理的视角还是战略管理的视角来说，都是通过获取有关的评价指标数据进行绩效管理，但是对顾客的满意度、员工的满意度来说，还存在难以良量化的问题。用调查问卷的通过对李克特量表获取的企业绩效数据，比企业公开的客观数据更加的准确，虽然李克特量表调查得到的主观绩效不是企业绩效的确切数值，但是却能对企业绩效的好坏做出比较，因而可以说组织行为学在介入企业绩效的评价研究体系中提供的有效的理论和物证的支持。
二、基于组织健康的企业绩效评价体系设计
组织健康较之于国外来说，在中国的起步发展较晚，大致的研究开始于上世纪九十年代。组织健康的出现还对传统的“以经济利润最大化为企业追求的唯一目标”提出了挑战。强调的是作为社会公民，企业不仅要其经历利益的追求为重，而且还应该关注员工以及其它相关方的利益。组织健康具体表现为企业的可持续发展，员工的身心健康和企业的良好效益。因此来说，组织健康研究从组织健康发展的高度扩展了企业绩效评价考核的范畴。
现如今，环境污染导致生态环境的恶化的加剧，假冒伪劣产品的泛滥、企业对社区义务及公益事业的冷漠以及工作条件对员工身心的损害等等，这些问题的出现都要求企业对股东、员工、顾客甚至是社区、环境等群体利益的关注和满足作为企业绩效管理考核的内容。现如今的社会市场现状是买方市场，大众对其的影响力逐渐的增大，他们再以双重的身份“消费者”和“管理者”来对企业施加压力，要求企业承担起员工健康、质量保证、社会和谐等方面的则，否则将会以“拒绝购买”和“投票”对企业进行惩罚。企业对经济利益的内在追求使得企业必须先满足员工的需要，不然就会丧失市场准入的考核范围。所以来说，在对组织健康的企业绩效管理的评价体系应该是员工的健康、组织绩效和社会效益三个维度进行考察。
在21世纪，员工不再单单是一个职称和职位，而是上升到一种对组织对自身的一种责任。员工的个体健康也不再是个人的问题，而且上升到与管理密切相关的绩效考核话题。员工的健康作为组织的健康的一个分支，其二者是相辅相成的关系。组织健康的绩效评价突出以股东为代表的所有者的利益，类似于以往绩效评价中的财务绩效评价。而现如今用短期的财务成功的衡量组织绩效并不是正确的做法。财务的成功并不能说明企业是健康的，因而来说过高或者过低估计组织的财务健康的重要性都能够使得组织健康陷入风险之中。企业作为以盈利为目的的单位，最大的利益是企业追求最根本的目标，但是获得这些的前提必须是企业员工都能尽职尽责的为企业的发展做贡献，所以来说就应该重视企业的组织健康，并且重视企业的社会效益，在与社会和谐发展的同时，体现到顾客的满意、环境的可持续、社会环境的安定有序。
三、结语
在当下经济飞速发展的情况下，对于企业来说，要想获得长远的发展，必须处理好企业的组织健康和绩效管理，组织健康作为能够健康发展的一个重要的衡量目标，应该引起企业上层领导的关注，组织健康在企业发展的过程中应向“以人为本”的方向进行发展。绩效管理作为现如今企业发展过程中必不可少的考核标准，它的存在目的主要是提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核的制定根据企业的不同有着不同的考核标准，但是无论怎样考核，其考核的目的是一样的，在于提升员工的工作积极性和工作满意度。这就说明，组织健康和绩效管理在企业的发展过程中虽然可以被认为是企业发展过程中不同的评价体系，但是它们存在的目的相同，都是旨在提高企业健康的可持续发展。
作者：朱孝峰 单位：帅康集团有限公司
一、南京市助残类社会组织发展情况调研
南京市民间助残机构，发展比较缓慢，机构规模小，力量薄弱，在承接政府职能转移、发展社区公益、提供就业渠道与康复服务等方面，心有余而力不足，主要问题是：
首先，专业素质不高。机构管理者、义工、志愿者，大都未经过系统专业训练，凭借爱心加入进来，靠发起人的热情和事业心支撑。助残组织社会认可度不高，高素质人才不愿意进来，专业社工以及受过较好训练的志愿者，还是缺乏，因此，助残项目实施效率比较低，模仿复制的多，开拓创新的少，残疾人受益面不大，机构的可持续发展能力不足。
其次，残疾人职业培训未能开展起来。助残机构的培训，与就业机会缺乏衔接。以推荐方式对培训者进行就业安置，效果并不好，如，鼓楼区爱心助残协会，成立四年来，仅仅推荐成功5名残疾人到企业工作。残疾人就业难，是社会问题，民间助残机构帮助解决残疾人就业，重点是培育他们的就业能力。但多数机构的培训，只能作为康复训练，如串珠子、烙画等，不能视为就业培训，缺少系统的与培训相配套的就业扶持计划。
再次，机构筹款能力弱，缺乏造血功能。助残机构的资金来源有以下途径：会费、社会捐赠、服务收费、政府补贴等。目前，社会捐助的动力不大，政府的补贴有限，助残机构筹资面窄，造成资金来源渠道不畅，严重制约助残项目的开展。
二、关于专业知识的反思
（一）入驻组织正式化还是非正式化
在培育中心实习期间，感受最深的就是其针对各个入驻和想要入驻机构的组织的繁忙工作。社会组织在进入孵化后会接受领导力培训，接触NGO、社会组织、公益等新知识点，可以开阔视野，知道自身未来的发展方向。加上一些个别化的辅导，在专业化的道路上就能够再推进一步。在结束培育后，社区机构开始能独立运作，不需要培育中心，也不需要街道等的帮扶就能扩大规模，好好经营下去。在实习中我注意到，其实入驻培育中心的组织并不都是愿意接受培训的。如爱心妈妈关爱团，她们都是闲暇时间为下岗职工儿女献爱心的小组织，并不想要进行复杂的项目管理、档案登记等，这样反而成为了她们的负担，也违背了她们参加培育中心的初衷，这个矛盾一直难以有效调和。严谨的社会组织评估方法对普通爱心组织是标准化的过程还是负担值得仔细考量。
（二）社会组织是关注培育还是具体实践
可以预见，社区是一个复杂的场域，涉及到人与人的交往，社区工作再深入，也只是提供了一个社区发展的平台，社区能否获得真正发展还有待于社区政策的贯彻落实、社区工作者的体恤慰藉与思路发展创新、社区居民的参与意识提升和思维方式转变。拿助残组织来说，爱德关注的更多的是如何建立与发展起具有典型效应的社区组织，至于社区组织在社区内具体的服务方式、志愿者管理、财务管理等只能给予宏观层面的培育，真正的执行情况和执行效果都应是由社区机构的工作人员具体承担的，培育内容是否应该更深入细致，包括涉及政府政策法规的学习、人员的具体实务技巧掌握、项目过程评估方法等，是需要进行现实考虑的。
（三）社会组织发展的必然趋势
我国非营利组织等各类公益类社会组织近年来发展迅猛，在人们的生活中占据越发重要的地位，但作为第三部门这个暧昧区，问题也不断涌现，公众与政府都开始逐渐注意到这一领域的动态，我国非营利组织的亟待建立更为具体可见的社会公信力以对社会交代。民间非营利组织运作的公开化与透明化已成为日益明晰的行业趋势，因此需要开展针对非营利组织的有效评估并形成体系以实际规范这一领域工作，使其发挥对社会发展的积极作用，维护社会稳定。
作者：杨雪洁 单位：南京理工大学
一、非营利组织项目预算管理职能与作用分析
非营利组织实行项目预算管理是现代非营利组织管理的迫切需要，控制与管理是非营利组织项目预算管理活动的两大职能，其中控制是非营利组织项目预算管理活动的优秀职能，管理则是非营利组织依据财务预算编制实现对各个部门的工作以及各个项目的推进时的实时控制活动。总而言之，控制在非营利组织中起到规范各部门工作行为的作用，是保证非营利组织各项活动正常运行的基础和前提。通过实行项目预算管理有助于非营利组织对组织内部的各个部门的发展状况，各种活动的推进情况进行一个合理地权衡，对提高非营利组织社会效益具有十分重要的现实意义。此外，非营利组织项目预算管理主要体现为非营利组织对财务支出权力的控制。非营利组织开展项目预算管理活动不仅有助于明确各部门职责权限，而且能使非营利组织以固有方式衍生的合理方式实现权力控制，有利于组织内各部门准确认识预算的本质意义，并对项目预算管理形成新的认识，对壮大和发展非营利组织具有深远的影响。
二、非营利组织预算管理过程中存在的问题
1.项目预算管理体系和组织机构本身存在矛盾
随着现代化信息水平的不断提升，非营利组织的信息化程度也不断加深，项目预算管理是建立在组织结构基础上的。当前很多非营利组织还是以管理部门的职能进行相应的工作分工，使得项目的预算管理和其他部门之间的管理出现交叉，容易产生矛盾。
2.项目预算管理制度体系不完善
目前，针对非营利组织还没有形成一套权威的项目预算管理标准体系，导致非营利组织在项目预算管理过程中对风险的控制没有得到统一规范的指导。同时，很多的非营利组织对项目预算管理也存在认识上的偏差，管理者风控意识不强，对建立风险控制体系及控制预算风险也不够重视，使得项目预算管理中的风险控制制度建设和运行往往流于形式。
3.非营利组织财务人员的预算管理意识比较淡薄
很多财务管理人员对项目预算管理的认识不足，没有理解到其真正意义是为了降低非营利组织的经营风险，对组织进行科学合理的资金配置，从而提高管理效率，促进组织发展。财务人员在预算管理过程中，特别是对风险的控制都停留在被动的状态上，一味的等待上级指令，自发参与管理的程度较低，导致项目事前和事中的控制环节薄弱，忽视了预算管理的预防功能。
4.对各阶段存在的风险的认识不够
在非营利组织的管理过程中，项目预算管理贯穿于整个项目始末，因此对其进行的风险控制也应贯穿于整个项目。但是在项目预算管理过程中，无论是预算管理人员还是非营利组织领导者，对于各阶段的管理过程中隐藏的各种风险认识不足，因此导致预算管理过程中的风险控制效率不高，如在管理过程中，很多非营利组织仅仅是进行简单的成本核算及成本控制，对于超出预算的行为原因并没有深入分析，也就无法就此做出准确的风险判断。
5.非营利组织预算管理信息化水平不高
信息化是当前时代背景下的一个重要发展趋势，在非营利组织的发展过程中也要逐渐实现管理的信息化，从而有效地提高预算管理效率。对于一些传统的人工处理的问题改为利用计算机进行处理，可以降低工作强度和出错率，如对于各项目所需的物资进行归档等。纵观当前很多非营利组织的发展可以发现，不仅在预算管理过程中的信息化水平不高，整个组织都存在类似问题，对于非营利组织的整体管理水平提高造成阻碍。
三、非营利组织项目预算管理的策略
1.提高非营利组织管理者和财务人员对项目预算管理的认识
各个非营利组织的管理层都要按照国家提出的要求，规范非营利组织的经营管理，重视项目预算的风险控制、内部控制工作。非营利组织应积极加强对预算管理重要性的宣传，提高非营利组织的管理人员以及财务人员对项目预算管理的认识，还可以将项目预算管理的实施情况与管理者的工作测评进行联系，建立预算管理的考核机制，加强非营利组织的管理者对这个概念的认识，最终实现非营利组织的规范化管理和安全经营。
2.完善项目预算管理体系
在加强非营利组织的项目预算管理风险控制过程中，首先要对组织进行全面的了解，以确保非营利组织的整体管理机制和项目预算管理的目标和机制相一致。项目预算管理应该与非营利组织的经营管理活动紧密联系。在具体的实施过程中，要将项目预算管理的具体责任进行落实，强化执行力。为了推进这一举措，可考虑将责任落实情况与岗位考核、职位晋升等联系起来，以强化管理者和财务人员对项目预算管理体系完善的职责。
3.建立全面、全过程的项目预算管理的风险控制体系
非营利组织的预算管理中，风险控制是一个十分重要的步骤，在建立风险控制体系过程中，要注意涵盖整个项目的全过程，切实将风险控制落实到财务人员的工作中去。此外还要推进各阶段的风险控制工作。首先，在事前，应该加强预算的制定与核对，科学合理的对项目成本进行测算和预估。其次，在事中，严格按照预算方案执行，对于超预算的现象要加强问题调查，对成因进行有效地分析，不断提高项目预算管理水平。第三，在事后，要积极加强对整个项目的实际费用与预算之间的差异进行的对比分析，通过定量和定性的方法对可能存在的风险进行识别和预警，构建合理的风险控制信息系统，全面地对组织项目预算管理的风险进行分析和控制，帮助非营利组织规避风险。
4.加强组织项目全过程的成本动态管理
加强非营利组织的各个项目的全过程成本管理，是当前非营利组织发展过程中的一个重要任务，对于组织的财务管理和成本控制水平提高具有十分重要的意义。在非营利组织项目成本管理中，大都比较注重事后管理，对事前准备的重视程度不够，对全过程的动态管理也不够，因此导致成本控制效率不高。在未来的发展过程中，应在非营利组织项目管理的全过程中都积极践行成本动态管理理念。在事前控制过程中，要在决策阶段加强对各个项目的预算管理的重视，在项目设计阶段要将成本预算纳入考量。在事中应加强对成本的动态控制，避免出现不必要的浪费现象。在项目成本管理中，需要对项目的预算执行情况进行动态的把控，从而估计各项目所需的费用，并根据项目进展情况对资金的配置进行优化调节，使得组织内的各个项目都能在充足的资金保证下顺利推进。在项目结束后应将预算和实际成本情况进行比较分析，辨别管理过程中的优点和缺憾，并进行及时的反馈，为未来的预算管理提出改进的方向和建议，从而全面提高非营利组织的资源使用效率和社会效益。
5.提升预算管理的信息化
水平预算管理过程中实现信息化，是时展背景下的一个全新要求。无论是非营利组织各种业务的完成和解决，还是各种信息的传递，抑或是非营利组织的各种活动组织，都应该要努力实现信息化。首先，应对基金会组织的预算管理信息系统进行完善，确保各类项目的全程管理都能使用自动化办公，促进各种信息技术的应用，消除人工操作中可能出现的错误隐患。其次要实现财务部门、资产部门、业务部门的信息共享，使得预算管理人员能够方便快捷的获得各方面的必要信息，从而提高预算管理的准确性和科学性。同时实现各部门的信息化管理也有利于除财务部门外的其他部门参与到预算控制过程中来，对项目预算进行全方位的综合管理。
6.加强内外监督，增进监督效力
由于非营利组织承担着一些公益基金的项目，加强预算管理，对于项目的推进、资金的控制都有十分重要的作用。非营利组织项目预算管理水平一方面有赖于管理人员的管理意识和能力，另一方面与监督实施情况有很大关系。在项目预算管理过程中，要加强非营利组织内部的监督和管理，并且要逐步建立比较完善的社会监督体系，在非营利组织内外分别设置相应的监督管理部门，全面系统的进行监督工作，并且形成内外监督的合力，促进非营利组织的项目预算管理的各项责任可以落到实处，使得非营利组织的发展更加健康。
作者：王萌萌单位：中国科学院大学人文学院
一、“多学期、分段式”教学组织模式的构建
1．课程体系的重构“多学期、分段式”教学组织模式
以阶段式学习为基础，按照学生的认知规律，构建由易到难、由单项到综合的教学模块，并安排在不同的阶段开展相应的模块教学。鄂州职业大学工商企业管理专业构建了由通识能力培养阶段、管理能力培养阶段和实践能力培养阶段组成的课程体系。其中，通识能力培养阶段针对刚入学的新生进行职业道德、团队合作等方面的教育以及校园文化体验。管理能力培养阶段开设有管理能力基础、基础会计、统计技术等专业基础课程和人力资源管理、市场营销、采购管理、生产管理、销售管理、财务管理和企业经营实务等七门专业优秀课程，这也是整个课程体系的优秀，目的是培养学生从事企业经营管理的技能。实践能力培养阶段安排学生进行校内综合实训、创业竞赛以及到校外实训基地顶岗实习。实训阶段的学习，让学生在前面两个阶段学到的理论知识运用到企业真实的经营管理实践中，进一步巩固和提高学生的职业能力，为毕业后走上工作岗位奠定良好的基础。
2．重新规划课程教学内容新的教学组织模式
要求在一个时间段内集中学习一门课程。教学内容既要符合任务驱动、项目导向的教学模式，同时也要符合企业的生产实践，需要重新规划课程教学内容。专业教学团队按照人才培养方案的要求，对全部专业基础课程和专业优秀课程的教学内容进行重新梳理和精减，避免内容的重复，设计了全部课程的能力训练项目和工作任务。
二、“多学期、分段式”教学组织模式的具体实施
1．教学资源的分配与利用
高职院校的不同专业、不同班级上课的时间不同，开设的课程也不一样。每门课程的授课教师一般又分校内专任教师和校外兼职教师，还有校企合作的多家企业以不同的形式参与教学。因此，“多学期、分段式”教学组织模式的实施需要解决班级、时间、教师、企业等资源的分配和利用问题，以保障教学的顺利实施并提高教学资源的利用效率。下面以鄂州职业大学工商企业管理专业2013级大二两个班的学生为例。
（1）课程及时间安排2013级大二时，学生处于管理能力培养的阶段，有四个学期，主要学习7门优秀课程。前三学期学习人力资源管理、市场营销、采购管理、生产管理、销售管理、财务管理等6门优秀课程，培养学生专项管理技能。第四学期学习企业经营实务，培养学生的综合技能。
（2）师资安排鄂州职业大学工商企业管理专业的每门课程都组建了由2至3名校内专任教师和多名校外兼职教师即企业专家组成的教学团队。校内专任教师和校外兼职教师既分工又协作。比如教学信息共享，共同制定项目任务书，设计项目任务情景，共同对学生完成任务的质量进行评价等。校内专任教师主要负责学生在校内的学习和实训工作，校外兼职教师主要负责学生在企业的实训、顶岗实习等工作。另外也根据课程需要，组织校外兼职教师到学校授课或者举办专题讲座。
（3）企业资源利用“校企合作，工学结合”的教学模式是高职教育发展的必然要求。工商企业管理专业与多家企业建立了深度合作的关系，共建有校外实习、实训基地13家，基本满足了课程实践教学的需要。以人力资源管理课程为例，有湖北同方泵业有限公司、顾地科技股份有限公司、武钢鄂州钢铁公司和武钢华重机械有限公司等4家实习、实训基地。学生在学校学习结束后，以小组为单位分别到以上4家企业进行实训和顶岗实习。
2．教学过程的组织与实施
教学过程分为校内教学和校外实训两个部分。校内教学过程分为准备、实施和评价等3个阶段。在准备阶段，教学团队根据课程教学内容的安排，精心设计项目任务情景，拟定项目任务书。项目任务书由任务情景、目标、要求、实施步骤、考评方式等内容组成，是学习任务实施的指导性文件。在实施阶段，学生根据项目任务书的要求，以小组为单位，以团队合作的方式，查找资料，学习讨论，撰写文稿，完成任务。成果一般为计划书、方案、问卷、研究报告等形式。在评价阶段，小组推荐学生演讲，由学生和教师组成的评委会现场打分，或者由校内或校外教师在网上审阅相关成果并评价。评价完毕，学生根据所提意见进行修改完善，形成最终任务成果。每完成一个任务或一个项目，学生就掌握了一项技能。接下来是在企业里进行为期一周的实训，学生将在学校学习到的技能运用到企业实践中去，使技能得以巩固、提高，形成最终的职业技能。这段时间里，在企业提供的真实的工作场景中，兼职教师给学生安排实训任务，这些任务要求学生针对企业经营管理中的实际问题，拿出解决方案。学生通过实训提高了自己分析问题、解决问题的能力，培养锻炼了自己的实践技能。
三、多学期、分段式教学组织模式的优势
采用多学期、分段式的教学组织模式是高职人才培养模式改革的需要，与传统的教学组织模式相比，有以下优势：
1．减轻学生学习压力
在传统的教学模式中，学生在一个时间段内要同时学习几门课程。改革后的高职教学，课程按照项目导向任务驱动的模式进行，每门课程的授课教师都会要求学生在课外来完成一定的学习任务，这样一来，任务多而时间有限，学生出现疲于应付的现象，教学效果并不理想。现在，采用新的教学模式，学生在一个时间段内，只需学习1到2门课程，有利于学生集中精力，认真完成老师布置的学习、工作任务，学生的职业技能得到了真正的培养和提高，职业教育改革的初衷得以实现。
2．企业愿意配合
目前开展的高职教育的“校企合作、工学结合”的人才培养模式，离不开企业的大力支持和密切配合，企业要在场地、岗位、设备器材、指导教师上有一定的投入。我们也应该清醒认识到，去企业实训的学生并不能给企业真正解决实际问题或者带来直接效益，学生到企业实训一定程度上还会给企业增加负担，这也是进一步深化校企合作的瓶颈。而多学期、分段式教学组织模式，一年可以安排3个、4个甚至更多的学期，有利于根据教学需要并结合企业的生产作业情况灵活安排教学进程，比如课程的安排可以与企业生产运营流程同步，在企业生产旺季时，安排在校内课堂学习，而在企业生产淡季时，安排在企业内实训。这样一来，就可以避免影响企业的正常生产秩序，让企业乐意配合。
3．培养学生职业能力“多学期、分段式”的教学组织模式
有两个特点。一是分段式，通过构建完善的课程体系，将学生职业能力分为几个能力逐步递进的阶段来培养，符合学生的认知规律；二是工学结合、工学交替，学生结束一门课程的校内学习后，就被安排到企业开展实训，实训结束后开始另一门课程的校内学习和企业实训，如此交替。一方面，学生的知识和能力是逐步递进提高的，另一方面，课堂学习的知识又能通过实践得到锻炼和巩固。这种教学组织模式无疑更有助于学生职业能力的培养。
4．建设教学团队实施“多学期、分段式”的教学组织模式
将学校的教学过程和企业的生产过程紧密结合，由校企共同完成教学任务，需要有一支高素质的双师型教学团队。该教学团队成员由本校的专任教师和来自企业一线的行家里手组成。大家通过分工协作、角色互换、互相学习和交流教学以及实践经验扬长补短，可以促进校内的专任教师不断积累企业工作经验，也有助于生产一线的兼职教师课堂教学水平的提高。新的教学组织模式取得了较大的成功，但要最大程度地提高教学效果和人才培养质量，还需要构建完善的专业人才培养质量的评价体系，以及建立完善的教学制度等。在今后的教学实践中，还要不断地对其探索和改进。
作者：熊小霞单位：鄂州职业大学
行政管理论文-谈行政组织变革的阻力及对策
行政生态理论认为，任何行政组织都不是一个绝对独立、静态的、自我封闭的系统。它在运行过程中要经常地与持续变化的社会环境相互影响、相互作用。尤其是面对迅速变化和发展的社会环境，以管理社会公共事务为存在依据和基本职能的行政组织（政府）更必须不断作出相应调整和变革，以完善组织结构，提高行政管理效能。所以，行政组织应该是能适应外部环境的变化，在组织结构、功能和规模等方面不断作出变革和调整的高度灵活、充满生机和活力的行政组织。否则，必然走向衰败。本文拟对行政组织变革的阻力和对策方面谈一些看法。
一、何谓行政组织变革
所谓行政组织的变革，是指行政组织根据其外部环境的变化，及时地变革自己的内在结构，以适应客观发展的需要。行政组织的变革是一种破旧立新的活动，即破除旧的组织结构和运营秩序，建立新的组织结构和运营秩序。具体地说，这种变革可能是对一个行政组织内部一个或一个以上的组织成分进行更动，也可能对一个行政组织内的所有组成部分都进行更动，如组织目标、组织计划、组织结构的设置、组织的规章制度以及人员和技术等等。
应注意的是，对行政组织内的任何部分的变革都会影响和波及到行政组织的其他方面。如行政组织目标的调适会带来技术、人员和组织结构的变化，而组织结构的变化又会影响到管理的幅度以及权力的分配与重组等。因此，行政组织的变革往往是一个牵一线而动全身的极其复杂的过程。
然而，不变革的行政组织是没有生命力的，特别是现代社会随着生产力的高度发展、社会分工的细密、信息量的增大，社会环境正变得越来越动态，行政组织必须不断进行自我调整、更新、变革或与外部环境进行输入和输出的交换，以维持行政组织与环境的动态平衡。行政组织若不能随环境改变而变革，就难以在与环境交换中保持健全发展的生态活力，并且反过来阻碍社会环境中政治及经济的发展。但是盲目地变革同样不利于行政组织的生存和发展，甚至会使行政组织消亡得更快。
因此，对行政组织的变革，必须有正确理论的指导、必须有计划有步骤地进行。特别是必须冷静、客观地分析行政组织变革的动力和阻力，并在此基础上，增强变革的动力，减少乃至消除变革的阻力，保证行政组织变革有计划、有步骤地进行。
二、行政组织变革的阻力
阻力是动力的对立面，有动力就有阻力。行政组织变革也必然遇到阻力，这是因为行政组织变革只能是一种“非帕累托最优”，它不可能做到使所有的人在同样的时间获得相同的收益。从各国实际情况看，行政组织变革的确遇到了各种各样的阻力或抵抗力。“任何变革社会生活组织、人际关系、决策体系的行动，都不会不走弯路和不需要付出巨大的努力”文章文章。不弄清这种阻力的来源、性质和力度的改革是一种盲目的改革，因此，为了保证行政组织改革有条不紊地进行，有必要理清这些阻力。尽管现实中许多阻力一时或事先难以认明，但至少在思想上应有所警惕。一般说，行政组织变革的阻力主要有：
1、误解方面的阻力。一个人一旦确立起自己的态度体系之后，就必然对外部输入的信息在既定的态度体系框架内作出反应。人们对行政组织变革的目的、机制和前景是怎样理解看待的，有时差别很大，其结果可能导致基于理解不清或理解混乱而抵制、干扰变革。加上行政组织变革前的信息沟通不够，更会引起一些有关人员的不满和误解，形成一些阻力。事先消除误解之源将有助于改革与发展的顺利进行。
2、利益方面的阻力。从实质上说，行政组织的变革意味着政府内权力、利益和资源的调整或再分配，因此必然会触动人的切身利益，进而形成不满和阻力。比如：(1)在因机构变动而引起的权力再分配活动中，丧失权力的人将产生不满，并可能形成阻力；(2)组织机构的变动可能会触动一些原有的宗派团体等非正式组织的利益，从而引起这些团体的不满，并形成阻力。来自于利益方面的阻力是最顽强的和最富有破坏力的，对此应当始终保持高度的警惕。因为一般来说，当行政组织变革所带来的预期收益低于预期成本时，人们就会对变革持反对态度。
3、成本方面的阻力。行政组织的变革都要付出一定的成本，如果成本投资大于收效时，改革与发展就难以继续进行。这里所说的成本投资主要指：(1)所需用的改革时间；(2)改革中所造成的各种损失；(3)所需用的财政经费。美国利特尔咨询公司提出，是否进行组织变革还取决于需要变革的各种因素的乘积，要大于变革所花的成本，否则进行变革就得不偿失。
4、组织惰性方面的阻力。对社会而言，行政组织在功能上是不可取代的，它们几乎没有竞争者和对手，没有能够代替它们的私人对应物。它们几乎垄断了本领域的经验、知识和才能。行政组织的成员是独此一家的专业人员，他们在本质上趋于僵硬、保守、墨守成规、动作缓慢。而变革本身就是对既定模式和习惯的一种否定，因此容易受到组织惰性的抵制和阻挠。
5、变革不确定性方面的阻力。心理学研究表明，不确定性因素使人产生紧张和忧虑。变革的意义在“新”，即通过变革给组织带来某一方面的新观念、新技术、新设备、新结构、新环境、新任务、新行为、新格局、新利益、新结果。但新的东西总是人们所不了解和不熟悉的，而对不了解和不熟悉的东西人们通常会产生程度不同的隐晦的不安全感，从而对变革持一定的观望和保留态度。这种不安全感一般与守旧或稳妥的意识相联系，表现为由于担心变革可能带来的消极影响和前途未卜，比如失控、矛盾、冲突、后遗症，因而对改革不轻易认可。加上行政组织变革的复杂性，人们很难在变革付诸实践之前证明改革是有益的，更难对自己从变革中获得的预期收益进行精确计算，这容易造成人们产生不安心理，对变革产生疑虑，进而形成消极态度和抵触性行为，妨碍和制约变革的顺利进行。
6、习惯性方面的阻力。行政人员长期处在一个特定的组织环境中从事某种特定的行政工作，就会在自觉或不自觉之间形成某种对这种环境和工作的认同和情感，形成关于环境和工作的一套较为固定的看法和作法，即习惯性。这种习惯性建立在时间延续和动作反复的基础之上，逐步沉淀在他们的意识深层，一旦形成，就会在一个较长的时期内影响甚至支配他们的心理活动和行为。除非环境发生显著的变化，否则他们通常总是按照自己的习惯对外部刺激作出反应，而行政组织变更本身通常意味着某种习惯性的否定。因此，有时人们在理智上明明知道变革将带来比现在更多的收益，但在情感上宁愿维持现在的办法。当变革试图改变他们某种习惯性的时候，就会给他们带来强烈的感情震荡，容易失去公正地判断变革的客观尺度。或者招致他们下意识的不良反应，产生抵制态度。
三、强化动力和减少阻力的路径选择
行政组织变革取得成功的关键在于，尽可能地不要让那些导致反对变革的因素发挥作用，最大限度地缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽量降低。在一定意义上说，行政组织变革的过程，就是增强动力与克服或减少阻力的过程。其基本对策有以下几个方面：
1、客观分析变革的动力与阻力的强弱。组织变革的动力和阻力并不是各自分开的，而是相互作用和影响着，形成一个错综复杂的力场，并在不断地保持着动态平衡。对此，美国社会心理学家勒温提出运用“力场分析”的方法研究变革中的阻力，其要点将组织中支持变革与反对变革的所有因素，采用图示法进行排队，比较其强弱，然后采取措施，增强支持因素，削弱反对因素，推动变革前进。力场分析法的理论基础是：对于任何一项变革，都存在着动力与阻力两种对抗力量，前者可以发动并维持变革，后者则阻止变革发生或进行。当两种力量对等处于均衡时，组织不进不退，保持原状；当动力大于阻力时，变革发生并向前发展，而阻力大于动力时，变革受到阻碍，甚至有可能倒退。
运用力场分析法来研究变革过程很有好处：(1)要求领导者经常分析环境以及动力、阻力的强弱；(2)可以分清哪些因素是可以改变的，哪些因素是不能变动的，不要把过多力量耗费于无法控制的那些因素上，而集中全力于可以改变的因素上。但是，有时增加变革的压力过大也会出现物极必反的结果。例如，虽然一般来说管理者把一部分权力授予下层有不少好处，但是不少管理者却没有能成功地实现有意义的改变。原因之一是一些管理者为实现预期的变革，急于求成地增加了许多推动变革的压力，使其打乱了力量的均衡。因为增大推动变革的压力往往刺激了新的变革阻力的产生。这一过程类似于气球充气，当充到气球不能承受的限度时，气球就会爆炸。所以管理者应全面地了解变革的阻力和压力的相互作用关系，才能保持系统的稳定而不致发展到欲速则不达（爆炸）的地步。
2、精心设计方案，加强改革宣传。运用科学的理论和方法认识现实中的问题，制定合理而完善的方案，是保证改革成功的基本前提。一些行政组织改革未能取得成功的一个重要原因，就是没有一个科学而行之有效的改革方案。同时，改革前的宣传工作十分重要，它可以起到安民告示和意见沟通的双重作用。让人们在改革前就进行充分的沟通与讨论，这既有助于宣传改革的意义，清除人们的误解，又有助于制定合理的改革方案。
3、进行人事调整，做好组织保证。实践证明，各国在进行重大的行政组织变革与发展之前都需要对行政组织中某些关键性职位进行人事调整，以便从宏观的组织体系上保证未来的改革与发展能够顺利进行。但同时这种人事调整范围不宜过宽，以期最大限度地减少因改革和发展而带来的振荡。
4、提高普通工作人员对行政组织变革的参与程度。社会心理学研究表明，参与组织管理和变革活动有多方面的作用，既可以吸收和集中普通工作人员的智慧，又可以增强他们的心理满足感和成就感，减少思想阻力，从而促进变革顺利进行。普通工作人员参与变革活动包括共同选择和拟定变革方案，共同分享情报资料，及时将进展情况、取得成绩和存在问题公之于众，并加强思想交流和信息沟通，对出现的问题尽量采取民主协商的方式解决，从而尽量降低组织变革的阻力，推动变革前进。
5、正确运用组织动力，消除对变革的抵制心理。首先，行政领导者和下级人员形成对变革的共同的认识，认清变革的必要性和重要性，在组织内形成要求变革的强大力量，促使人们自觉去变革；其次，培养对行政组织变革的强烈归属感，领导者通过各种形式和途径在组织中形成“变革是我们自己的事，我们每个人都是变革中的一分子”的归属感，把“要我改”，变成“我要改”；第三，力争行政组织变革的目标与行政组织的共同目标最大限度地重合或协调，便于有效影响组织成员的态度与行为；第四，利用组织中良好的规范对抵制变革的个别成员施加压力，迫使他们遵从组织行为。尽量避免采取强硬措施，以免引来更强烈的抵制。
6、强化革新行为。其主要方法，是要对表现出新态度、新行为的团体和个人给予积极的宣传和充分的肯定。行政组织的宣传和肯定对于新态度、新行为的继续存在和扩散效用是十分重要的，其具体方法包括公开表扬、宣传报道、物质鼓励、提职提薪等。对在行政组织变革中作出了突出成绩的团体或个人，还应当给予特别的宣传和肯定。在这方面，行政组织的公开的变革态度和倾向性，尤其是组织高层领导人的公开的变革态度和倾向性，往往是克服或抑制变革阻力的一个重要因素。
7、折衷妥协。在变革阻力较为强大且持久，而行政组织又必须进行某种变革的情况下，行政组织将不得不接受现实的压力，放弃较高的目标期望值，以降低目标的方式来换取有限目标的实现，即折衷妥协。这比完全不能实现变革目标还是进了一步。在实践中，折衷妥协一般表现为行政组织迫于某一种情境压力而放弃某一目标，同时作为交换，而坚持和强调另一目标。折衷妥协是完全必要的，在实际过程中，绝大多数行政组织的变革都存在这一现象，只是折衷妥协的程度和方式不同而已。
8、提高领导者的自身素质，完善领导行为方式，也对克服个人和组织方面的阻力有较大影响。行政领导者若作风正派、大公无私、秉公办事，具有较高的群众威信，他们的方行就易于对广大普通行政人员产生较大影响力和积极的心理效应，提出的变革主张也易于为他们接受和肯定。反之，若领导者拉帮结派，搞不正之风，甚至以权谋私，则会引起广大普通行政人员的反感，加大心理差距，由他们提出的变革措施就难于产生积极反应，甚至引起抵触。
9、妥善安置因改革而受到冲击的人员。来自于因改革而受到冲击、或可能受到冲击的人员的抵制，往往是造成行政组织改革与发展活动夭折的主要因素。因此在变革以前和变革之中都要慎重而妥善地考虑如何安置那些因改革和发展而被触动切身利益的人，同时，要设法使其中能继续工作的人员安心工作，以减少来自于利益方面的阻力，保证改革与发展的顺利进行。这方面中国的历次机构改革积累了很多很多的经验教训。
10、采取正确的变革方式。行政组织变革能否确定一个有效、合理的方式，直接决定了变革阻力的大小，进而决定了变革的成败与否。根据客观环境的要求以及组织内部变革的迫切程度，一般有如下三种行政组织变革的方式可供选择：(1)革命性方式，即一举打破原状，抛弃旧的一套而断然采取新的办法。(2)渐进性方式。即采取逐渐演变、过渡的办法，在原有的框框内作些小改小革。(3)计划性变革方式。即采取系统发展、统筹解决的办法，在充分的理论准备和经验总结的基础上，拟定变革的方案，经有关人员共同研究，分析修改，建立变革的系统模型，确定解决问题的具体措施，然后一步步实施，最终达到行政组织高效化、最佳化状态，完成行政组织的任务。
总结行政组织变革的成功经验，人们发现：在以上三种变革的方式中，渐进性变革阻力较小，但不能触及行政组织内的根本性问题，而且时间缓慢、零敲碎打、收效不大。革命性变革要彻底推翻现状，完全改弦更张，会产生较大的震荡、阻力甚至破坏。只有计划性变革能减少阻力，激活动力，把领导和成员的聪明才智焕发出来，组织起来，共同系统地研究问题和制定变革方案，从而能在谅解、支持的基础上，朝着预定的目标较顺利地改变现状。
在行政组织变革的方式上，还要注意以下几点：(1)选择好时机。行政组织变革前要重视舆论工作，做好各方面的准备，有时成员思想抵触较大时，要加强工作、等待时机成熟，切不可武断行事；最好是避开工作和任务特别繁忙的季节，以免过多影响任务的完成。(2)明确从何处发动。许多组织理论家认为，组织的变革必须来自上层，自上而下才能推行尽力。也有一些组织理论家认为，组织变革获得上层的许可是一个先决条件，具体实施时，则宜根据变革的性质或从中层、或从基层来发动。(3)弄清变革的范围和深度。行政组织变革准备涉及多大的范围，准备进行几个阶段，每个阶段达到什么深度，解决哪些重点问题等等，领导者都要胸中有数。(4)始终把握行政组织变革的目标。行政组织变革最终目标在于使行政组织与其所处的环境相适应，不断提高行政组织效力，同时要改造成员的行为方式，激励成员的积极性，使行政组织充满活力。
一、知识管理环境下组织冗余研究评述
在Barnard（1938年）首次提到组织冗余以来，组织冗余一直是战略管理相关研究的重点之一。经过长时间研究经验的累积，组织冗余的研究越来越成熟，尤其体现在组织冗余与创新、绩效的关系研究方向。本文旨在对组织冗余研究文献进行梳理，从组织冗余的前因变量这个角度进一步深化对组织冗余的理解。在文献的梳理过程中可以看出，虽然组织冗余的研究已经比较成熟，但是由于组织冗余研究理论视角的分歧，测量标准的不一致以及组织内、外部环境的变化，组织冗余的研究仍然是存在一些不足。综上所述，已有文献尚存在的不足主要有以下几点。
1．缺乏与知识情境因素的结合
现有关于组织冗余研究的文献，大多数都是在讨论组织冗余对组织绩效、创新等的影响是积极的还是消极的。而这种研究的理论依据集中在组织理论、理论和资源基础观的论述上，且都是单一的理论视角。如果单纯只是从理论本身出发，那么得出的结论可能会是片面的。组织冗余作为企业里面的一种资源，必须考虑其在实践中的应用。因此，对组织冗余的分析要结合具体的情境来研究，特别是在知识管理的环境下。而已有文献大多数研究样本都是基于西方发达国家，对我国情境下的研究较少，尤其是对知识管理环境的变化而引起的企业冗余资源的变化的研究甚少。
2．缺乏知识资源和关系资源的研究
由于中西方国情和文化背景的差异，组织冗余在西方的研究多是针对组织有形资源，如多余的人员、未使用的资本、不必要的资本费用等，对于嵌入在人力资源网络中的知识资源和关系资源这一类无形的冗余资源的研究很少。具体来说，现有文献对这类无形冗余资源的测量和影响机制的研究都还比较模糊，只是粗范地认为知识冗余资源有很重要的作用，而究竟知识冗余资源的生成机制是怎样的以及其如何对企业产生影响，目前的研究还比较缺乏和零散。
3．缺乏对组织冗余前因变量的研究
大量的研究都是把组织冗余看作是一个自变量或内生变量，将其看成是组织绩效、企业创新、企业成长、企业国际化、战略等的影响因素，而针对具体的组织冗余前因变量的研究较少，只是一些理论知识上的分析，缺少实证研究和经验的支持。虽然已有文献研究得出在组织冗余和创新、绩效、企业成长等方面存在一定的积极关系，但是对于如何让公司识别组织冗余资源，控制冗余的数量，从而使公司保持正常的冗余水平却鲜有研究。
二、未来进一步研究方向
1．理论研究与知识情境相结合
从文献的梳理过程来看，现有文献对组织冗余的理论研究已经比较成熟。无论是组织理论、理论还是资源观，都从各自的理论视角深刻地分析了组织冗余的作用。但是，如果只是从理论角度来研究，其实践应用效果必然会降低。未来研究可以进一步考虑结合知识管理环境，来探讨组织冗余对组织创新的意义。
2．拓展组织冗余资源的研究边界
组织冗余包括有形的冗余资源（如现金、设备、原材料等）和无形的冗余资源（如嵌入在人力资源网络中的知识资源、关系资源），现有文献对无形冗余资源的研究还比较缺乏。而如今在知识管理环境下，知识资源是组织创新的源泉，对组织的成长有着重要的作用。因此，有必要在未来的研究中明确知识冗余资源、关系资源等无形冗余资源的测量和影响机制，拓展组织冗余的研究边界，使其不再局限于对有形资源的研究。
3．探索知识管理环境下的组织冗余前因变量
聚焦于组织冗余的影响后果是积极或是消极，虽然对组织理论的研究有所贡献，但是如果企业管理者不知道如何利用组织冗余，那么其实际的价值并不是很大。因此，在研究组织冗余的过程中，强调和解释如何去有效识别和利用冗余资源，将会更具意义。未来可以进一步结合企业的具体情境，研究组织冗余资源的配置利用。
作者：李苗 单位：广东外语外贸大学商学院
一、油田基层组织在绩效管理方面存在的问题
绩效考核的重要优秀是绩效指标的确立，由于油田各个单位生产任务不同，工作性质各异，使得各个单位对于绩效指标的确立有很大差异，客观来说，企业确立绩效指标可以从经营指标、质量指标、生产指标、安全指标、服务指标，甚至可以工作态度、思想觉悟上来衡量，绩效指标的确立不能仅凭管理者的主观意识决定，它需要大量的调研后，经过专业人员的集体讨论，在经过反复论证后，才能成为基层组织的绩效标准，以某油田矿区服务公司为例，由于实际工作中，缺少对于绩效指标的科学论证，很多基层单位的绩效指标过分复杂，有的单位设立考核指标达20多项，每年薪酬发放前，需要大量的数据汇总，指标很难估计，使得很多员工质疑薪酬发放的公平性。再有绩效指标过分注重员工创造的经济价值，忽视了员工在企业中对自己个人发展的期望，不利于企业优秀价值体系的形成与实现。3.绩效管理缺少人性化沟通绩效管理是员工与企业双向沟通的动态过程，在管理模式上不断服务员工，服务企业，才会使得员工与企业共同发展。但目前企业更加注重考核而缺少沟通，更没有沟通的顺畅渠道，很多基层员工的意见不能很好的反馈给管理者，企业绩效管理是单方面，尤其是基层组织管理沟通走过场，搞形式主义，并没有重视员工在绩效管理上的作用和地位，例如，一张考核表囊括了所谓的“绩效考核管理”，考核内容是管理者制定的，考核结果只在管理者手里，员工对考核指标也是十分陌生，所以很多基层企业的员工不知道自己工作中出现哪些问题，这些问题是什么因素造成的，也不知道如何改进工作习惯等等这些问题，其根源还是在绩效考核缺少人性化的沟通。
二、改善基层绩效管理的可行性探讨
1.建立完善的绩效管理体系
绩效管理是个体系，是员工与企业互相协调、互相促进、互相发展的动态过程，考核只是绩效管理在某一特定阶段的必要手段，并不应该成为管理者手中的“匕首”，绩效管理应该更加侧重信息的沟通和企业绩效的提高，即便是绩效考核，它的主要目的还是在于绩效判断和效率评估，前文说到绩效管理的几个重要部分是密不可分的有机体，它们之间无法替代，更加不能缺失，一套完善的绩效管理体系，是用来衡量、评价、反馈员工的积极行为，一套科学、完善、可靠的绩效管理体系才能发挥绩效管理的真正优秀价值。
2.科学完整的绩效指标
绩效指标并没有一成不变的法则去遵循，根据不同单位的具体情况，具有针对性的绩效指标是十分必要的，面面俱到的考核指标设计只会加大管理成本，增加工作量，与本人工作实际相结合，绩效指标设计应该从两个方面考虑：一是本职岗位的分析与评价，将岗位按照职能性质的不同分为不同类别，制定不同工种的考核指标和方法；二是考核指标要定量分析与定性分析相结合，保证绩效指标的公平性，让其发挥最大的职能。绩效反馈
3.沟通反馈机制的建立
绩效沟通是绩效管理的重要组成部分，这部分的缺失会使得绩效管理失去意义，而且反馈沟通机制应该贯穿绩效管理的全过程中，其目的是追踪绩效进展，为双方提供必要信息，由于人为因素的影响和管理者素质的不同，导致基层管理沟通难度会更大，很多管理者并没有认识到沟通的重要性，甚至连下属最起码的要求都不愿意听取，他们只是一味的要求员工去服从，并不会征求意见，也不想帮助员工改变身上的不足，为员工的发展提供舞台。因此，在基层组织中，反馈机制更应该得到实施，例如定期的民主生活会、意见箱、管理者不定时的与员工谈心等等都是最有效的保证手段。
三、让现代化绩效管理理念深入基层
现代化绩效管理理念内容更加丰富，考核更加强调员工结果，绩效管理强调绩效信息的分析，现代化绩效管理是一个循环往复的过程，作为一种管理模式贯穿于经营管理的始末，具有延续性和灵活性，更加注重管理结果的综合评价，从实施角度上看，现代化绩效管理更加强调从组织的战略整体出发，值得一提的是现代化绩效管理体系对于沟通因素的考虑，将员工的反馈体系作为最为重要的环节，这是油田基层绩效管理最为或缺的。现代化绩效考核理念在今后一个时期将成为国企基层单位绩效管理的重要发展方向。
作者：李莹 单位：大庆油田矿区服务事业部物业管理四公司
一、绩效管理方法及其特点
1.绩效管理的特点
（1）系统性。绩效管理始于绩效考核，绩效管理的优秀也是绩效考核，但它并不简单等同于绩效考核。绩效考核仅是绩效管理链条上的一个环节，与其他部分共同组成了一个系统的整体。
（2）目标性。从根本上说，不仅是绩效管理，包括整个人力资源管理体系都是组织战略的支撑系统。组织战略目标是企业一切管理活动的终极目标。绩效管理也强调目标管理，就是使员工明白自己今后的职业发展方向，使管理者明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，并依据企业或组织的目标对员工提供支持与帮助。
（3）过程性。绩效管理的过程性主要表现在以下两个方面：一是着眼于过程而不仅仅是结果评价。绩效管理侧重于绩效计划、绩效考核实施、绩效评价结果分析与绩效管理沟通等过程的管控和实施。二是通过过程管控旨在寻求问题的解决途径而非寻找错误之处。绩效管理的目的之一是寻求企业或组织生产及经营活动中的不足，并加以改进。
（4）沟通性。绩效管理中的沟通主要包括以下几个部分：一是绩效计划制定过程中关于绩效目标设定的沟通；二是对部门及员工进行业绩辅导过程中的充分沟通；三是绩效考核与评估过程中的沟通；四是绩效结果反馈阶段关于业绩改进的沟通。
2.绩效管理的作用
（1）实现企业经营目标。通过绩效管理中的目标体系构建与分配，将企业或组织的战略目标细化至各部门及各岗位员工，从而在实现途径上确保了企业或组织战略目标的实现。
（2）满足员工的需求。通过绩效辅导使个人能力和素质得到提高，使员工立足本职、各展所能，并藉此获得发展提高的机会。通过绩效管理，可以为员工的工资薪酬、职位升降、学习培训提供必要的依据，有利于员工及时发现自身问题，调整职业规划。
（3）解决管理中的问题。通过绩效评价与反馈，可以看到企业管理中存在的问题并使其及时得到解决；并有助于提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，保证企业在健康的轨道上顺利向前发展。
（4）构建和谐的企业文化。企业或组织在绩效管理过程中能促进管理者与员工之间的交流与沟通，搭建企业内部沟通的平台，改变了传统意义上自上而下的官僚管理体系，有助于形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。
二、A组织绩效管理现状分析
1.A组织绩效管理体系构成
A组织为某国有银行（央企）总行下属的软件中心，是该行的直属单位，以事业部体制运行，拥有一支近千人的专业化金融软件研发队伍。A组织于2009年开始了企业绩效管理的探索与实践，在人力资源部设立考核办公室，作为组织绩效管理机构，属于软件中心内部的非常设机构，负责软件中心绩效管理工作的具体组织、开展以及对考核中的重大问题进行审议并提出处理建议。考核办公室下设绩效考核小组和绩效工作小组。制定出台了《XX银行股份有限公司软件中心绩效管理办法》，在办法中规定了A组织绩效管理体系的具体构成：
（1）建立软件中心年度目标和计划。按照软件中心战略目标和总行的要求，拟定软件中心年度目标及计划，报总行审批。
（2）定期审查绩效目标。如绩效考核周期内发生重大事件（如部门职能调整等），致使软件中心年度目标和计划发生变化时，根据事件情况可对绩效目标进行修订。
（3）定期跟踪与辅导。总部各部门、各分中心需依据绩效考核目标，进行跟踪管理。在绩效目标执行过程中，遇有突发事件或不可控情况对绩效实现有直接影响的，应及时说明情况，报人力资源部知悉，以便对绩效目标进行调整和管控。
（4）绩效改进。根据定期的绩效跟踪与辅导活动中识别的改进绩效措施，更新绩效目标承诺与考核评价表，以便执行、跟踪。
（5）绩效考核与反馈。采用定期考核的方式，考核周期为一年。总部各部门、各分中心和个人绩效成绩的计算公式：绩效成绩=∑（指标得分i×指标对应的权重i），i=1到N。如果由于某种原因个别指标没有参与考评，则实际的绩效成绩需要根据参与考评的指标权重总和占全部权重（即100%）的比例进行折算，公式如下：实际绩效成绩=绩效成绩×100%/参与考评的指标权重总和考核结果经总行审批通过后反馈考核人，考核人应与被考核人进行面谈，反馈考核结果，共同讨论个人绩效情况并识别在工作中可提高和发展的机会。
（6）绩效考核结果应用。作为计发绩效奖金的参考依据；作为下一年度薪酬调整的参考依据；作为职位晋升、调整和调任的参考依据；作为个人职业发展规划的参考依据。
（7）绩效管理纪律及问题处理。在绩效管理过程中，如有徇私舞弊、弄虚作假、打击报复行为，一经查实，严惩不怠。如被考核人对考核结果存有异议，可在得知考核结果10个工作日内提出申诉。
2.A组织绩效管理情况分析
根据A组织绩效管理构成及绩效管理体系运行机制的分析，笔者认为A组织采用的是MBO目标管理法，依据组织过去的发展历程及目前的发展状况确定出未来的发展目标及方向，明确总目标之后，对总目标进行分解，按照部门分工及工作内容下发到各个部门至各位员工。在各个目标确定以后，进入目标执行阶段，在执行过程中，要注意检查校验，即A组织设定的绩效改进，及时发现偏差与失误，对不符合实际情况的目标进行修正，保证目标执行合理到位。以一年为一周期，年终进行绩效考核，考核对象包括部门和个人，最终考核结果将应用到人事决策中，从而影响到每位员工的个人发展。2009年12月绩效管理办法出台后，绩效管理体系于2010年正式开始施行，至今A组织已经完成了两个周期。总体来看，在A组织实行绩效管理体系后，企业的总体绩效有了一定程度的提高。通过目标管理，员工们了解到公司目标与个人目标，保证个人努力方向不偏离轨道，有的放矢，避免产生无用功，实现个人与组织工作效果的最大化。同时，激发了员工的自学性，为员工交流提供了平台，促使大家更加主动、积极地开展工作，进而提高工作效率，创造良好的工作环境。
三、A组织绩效管理中存在的问题
我们不可否认A组织在实施绩效管理后，收到了较为理想的效果，但在绩效管理实行过程中也暴露出了一些问题。如绩效管理机构的执行力问题，绩效考核与评估标准的适宜性问题，绩效管理工作与企业其他管理工作的衔接问题等等。
1.考评机构设置不够合理
A组织的绩效管理机构———考核办公室设立在人力资源部，为非常设机构，这种管理机构的设置不是十分合理。不足之处突出表现在对绩效管理实行的推动力不够，这就直接导致了体系运行缺乏持续性与深入性。
2.考评标准适宜性欠缺
A组织在绩效管理体系中制定了考核与评估标准，并着力推行，以员工工作行为标准为例展开分析。A组织为员工优秀行为表现进行了较详细的规定。通过上表，可以看出在A组织中何为员工优秀行为，但由于业务部门并未参与该考核标准的制定，这就带来了考评标准适宜性较差的问题：
（1）考核评估标准未依据员工岗位职能分工的不同而细化分类，致使评价标准适用性较差；
（2）考核评估标准未能体现员工主体的工作特点和工作性质，A组织从事技术研究工作人员的智力因素、先进设计理念、方法创新、工程优化等明显提高绩效的技能及工作内容未在评估标准中得到有效的体现；
（3）考核和评估标准基本都属于定性指标，缺乏定量指标，致使绩效差异难以体现。
3.制度可操作性不强
A组织的《绩效管理办法》规定的有关制度条目过于简单化、条目化，缺乏可操作性。如“绩效考核结果反馈”条目内容为：“考核结果经总行审批通过后反馈考核人，考核人应与被考核人进行面谈，反馈考核结果，共同讨论个人绩效情况并识别在工作中可提高和发展的机会。”如果仅从条目规范来看，条目规定内容较为合理，但如果放到操作层面来看，操作性就较差，如，对反馈工作的执行时机、次数、执行者要求、反馈记录要求、反馈沟通的要点等等均没有得到体现。
4.考核结果强制分布
A组织《绩效管理办法》规定：“员工考核结果分六个等级:A+（显著超出要求）、A（超出要求）、B+（较好达到要求）、B（达到要求）、C（离要求有差距）、D（离要求有较大差距）。总体上，考核等级为A+、A和B+的人数不超过同层次职位参加考核人数的5%、25%和10%；个人的绩效分值与结果等级原则上有对应关系，但个人最终考核结果受所在部门/分中心B+、A和A+人员比例的限制。”这种考评结果强制分布的规定，看似合情合理，但在实际运作过程中出现了轮流坐庄和平均主义，严重挫伤了员工积极性。
5.绩效管理认知存在偏差
企业管理者和员工都未能充分地了解绩效管理，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。管理层过于注重考核结果，忽视绩效反馈及问题的分析和处理；缺乏员工绩效辅导、面谈、反馈等必要技能；平时考核不严格，年终搞突击，重形式不重质量；考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性。员工对绩效考核目的认识不清，认为绩效考核是管理自己的一种工具，对考核工作存在抵触情绪。本身对绩效考核不重视，且由于互相评价的结果保密性不强，导致员工在进行互评时往往作“老好人”，敷衍了事。
四、提升A组织绩效管理实施效力对策
1.提高高层领导的重视程度及部门间的联动程度
（1）充分发挥领导者的作用。绩效管理要求业高层领导必须成为绩效管理专家，这些专家不仅要有推动企业开展绩效管理的意愿，更要有推动企业开展绩效管理的能力。
（2）积极做好部门间的组织协调工作。绩效管理不是单一部门的工作，而是多部门联动的结果，企业推行绩效管理需要企业各个部门、各个环节、全体员工的有效配合。
（3）组建精干高效的绩效管理团队。组建一支精干高效的绩效管理团队，是企业进行绩效管理的有力保障。绩效管理团队组建之后，应依据绩效管理的流程确定每个人的角色定位，权限和职责分工，工作目标及任务，并以书面的形式予以确认。
2.提升考评指标制定的适宜性及有效性
（1）完善考评指标制定流程。一是岗位工作分析，以此为基础来确定绩效考核评估标准的各基本要素。二是工作流程分析，即从过程控制的角度确定被考核对象完成岗位工作的绩效指标。三是绩效特征分析，根据考核评估标准要素，绩效指标的重要程度、定性或定量评价可行性等特征，依据少而精的原则制定评价标准。四是实践验证及修改，在绩效管理体系实行过程中，对绩效考核评估标准进行实践验证，发现问题及时修改。
（2）确保考评指标的有效性。A组织的员工业绩指标的关键要素应是效率、品质和数量。而研发人员开发产品的过程中，是依据其自身的知识、技术和经验开展创新的过程，是一种高水平的脑力劳动结果，其能力指标则应是员工的知识、技能和经验。同时，软件的研发一般以团队协作的方式进行，个体的协作精神对团队工作的绩效有重要影响，因此其行为指标应是协作精神和进取精神。
3.增强制度体系的可操作性
（1）细化制度体系内容。关于绩效管理体系的相关制度规定，在基于企业或组织实际环境条件、人员组成特点、体系建设目标等多种因素的条件下，需详略得当，并侧重于执行人员的可操作性、便捷性，尽量避免随意、主观判断等现象的发生，确保绩效管理体系的科学性与严谨性。
（2）建立有效沟通渠道。有效的沟通包括三个方面的内容：即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。
4.充分调动员工的积极性与主动性
（1）改善考核结果分布方式。一是彻底抛弃这种强制分布的排序方法，采用非强制分布的方法，即主要依据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，不人为设定等级。二是采用改良的强制分布，减少其不良影响。员工等级划分与部门整体绩效挂钩，对于整体绩效好的部门，合理提高优秀员工、一般员工的比例；对于整体绩效不好的部门，则适当降低这一比例。
（2）重视员工精神诉求。出生于七十年代前的很多员工大多生活在一个大家庭中，很多人都养成了谦虚、忍让的习惯，把工作当成谋生手段。但八九十年代的孩子更重视生活的质量，厌恶规则的约束，强调个人的兴趣及主观意愿。而企业在实施绩效管理时，需注意这一部分员工的利益诉求，特别是精神诉求，在正视并重视其利益诉求的基础上，积极引导和帮助，使其与企业利益、绩效目标一致，从而培养和谐的企业文化。
5.不断提升全体人员对绩效管理的认知水平
（1）管理者要树立科学绩效管理的新观念。首先，管理者应真正认识到绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不是无原则的“和稀泥”。其次，企业领导者及管理者应高度重视绩效管理在企业管理中的巨大作用，不能把绩效管理简单的视同为工具或手段。
（2）着力提升员工对绩效管理体系的认同感。企业在实现绩效管理之前与实施过程中要积极通过教育引导和培训，改变各级管理者及员工的认知，让大家真正理解绩效管理的作用，从根本上端正员工进行绩效管理中的态度，推进绩效管理的顺利进行。企业或组织的绩效管理是一个循环的动态管理系统，各个环节紧密联系，环环相扣，任何一个步骤没有完成好，都将影响体系的最终效果。绩效管理系统的建立与完善不可能一蹴而就，需要一个不断深入，持续改进的过程。在这一过程中，我们要在绩效目标及计划的制定过程中确保其与企业战略、组织目标及企业文化的一致性；实施过程中注意考核评估标准的适宜性及有效性；重点关注绩效反馈中的沟通的作用，全力营造和谐的绩效管理文化，并抓好体系本身的不断发展及完善。虽然在本文的撰写过程中，笔者查阅了大量的理论研究文献，并积极进行了实例分析，但是由于本人知识结构及能力水平所限，一是可能导致论文的理论研究深度不够；二是只对一家典型的企业进行了研究，样本的代表性及普遍意义有待进一步验证；三是由于企业的组织架构、发展战略、文化背景、人力资源基础的不同，组织运行方式的差异以及所处阶段不同等原因，研究的适用性还有待实践的检验。
作者：张斌斌 单位：中国科学院大学
一、基本情况
(一)行业协会发展状况
行业协会是一种主要由会员自发成立的会员制的、在市场中开展活动的、以行业为标识的、非营利性的、非政府的、互益性的社会组织。由于行业协会具有行政依附性强的特点,相比其他中介组织,行业协会发展更快速,特别是一大批由政府职能部门演变而来的行业协会成为了行业协会的典型代表。为适应形势发展的需要,新兴的行业协会也得到不断发展,业务领域不断扩大,在市场经济建设中的地位越来越突出。这些行业性社团为企业提供服务、开拓市场,促进企业的经营管理和技术进步,为政府决策提供依据,协助进行行业管理等方面做了大量的工作。
(二)中介组织发展现状
中介组织是政府与社会、企业之间的桥梁和纽带,其发展状况如何是衡量市场经济是否完善的一个重要标志。20世纪70年代末至80年代初,随着商品经济的发展,会计师事务所、律师事务所等一些五六十年代曾经消失的社会中介组织重新崛起。90年代以后,随着社会主义市场经济新体制的建立,各类社会中介组织也取得了长足的发展,社会中介组织的规模扩大、质量提高、影响力增强。特别是近年来,为适应加入世贸组织的需要,各级政府加大了对中介组织的改制脱钩和整顿发展工作力度,中介组织的规范化、法制化水平得到较大提高,中介管理体制改革取得一定成效。1999年国家制定《中介服务收费管理办法》后，各地先后制定了会计师事务所、律师事务所、公证服务、司法鉴定、劳动力市场、人才交流服务、担保等一系列中介服务收费管理办法，明确了收费原则，如自愿委托原则、服务有偿原则、签订书面委托协议原则和无明确具体的服务内容不得收费的原则等，实行了服务价格登记制度，并参加物价部门组织的年度检审。同时，开展了中介服务收费清理整顿和监督检查，查处价格违法行为，有效地规范了中介服务收费秩序。
二、存在的问题
1、行业协会作用发挥不够
多数产业经济类协会未完全发挥在组织生产，推广先进技术、共同开拓市场方面的作用，活动开展较少，缺乏主动性、目的性。学术事业类、文艺类、奖励基金类协会工作开展较正常。维权类协会开展维权行动较少，作用发挥不够。
2、公正独立的地位不明显
不少协会、中介机构特别是公证类中介机构是政府机构职能转变的产物，与有关主管部门有着千丝万缕的联系，要么是隶属关系，要么存在利益关系，例如工商的个协、消协、咨询服务中心等等。这类协会、中介机构负责人多为主管部门的分管领导，有的甚至连财务人员也是由主管部门指派，业务收入由主管部门“一支笔”审批。这样的中介机构缺乏独立性、公正性和竞争性。在这种情况下，中介机构借助主管部门的影响力包揽了有关方面的全部业务，部门垄断现象比较严重，而这种垄断防碍了市场经济的公平竞争，阻碍了具有公正独立法人地位中介机构的出现，影响了中介机构的健康发展。
3、中介服务和收费标准不规范
有的的行业主管部门从局部利益出发，利用部门权力优势，通过成立附属于部门性质的协会，以收取会费、捐赠之名，行乱收费之实，把行业协会作为本部门筹措经费的平台。由于不少中介机构不是依靠市场生存，而是依附于部门权力，指定服务，一些独家经营性的服务项目或垄断性行业的服务项目收费标准高，收费名目多，随意性大，存在强制或变相强制提供服务和收费情况，存在超范围服务及收费的情况。相当部分服务项目和收费标准带计划经济痕迹，从市场经济建设和廉政角度讲不适应形势。
4、监督管理职能不到位
多数行业主管部门本身就是行业协会的发起者、组织者，这种“既是运动员，又当裁判员”的行业主管单位，难以对行业协会实施有效的监督管理。行业协会和中介机构登记管理机关，只是注重审批登记和年检验证，而对其是否按有关规定规范运作，很少进行监督检查、跟踪问效。协会和中介机构形式多样，种类繁多，涉及面广，客观上造成了监督管理的困难，有些中介机构既没有固定人员，又没有固定场所，也无财务帐目，有些中介机构从业人员无执业资格或借用别人的资质，凭一张广告，一个电话，或一个简易的招牌从事中介活动，一旦出现问题，顾客的合法权益将得不到有效保障。
5、自律意识不强
有的中介机构缺乏职业道德，不按行业规则办事，所有的经营活动都以盈利最大化为目标，在利益的驱动下，只要赚钱，什么都干，虚假评估，缺乏诚信，丧失了客观公正的立场，损害了市场中介机构的形象和声誉。
三、几点建议与对策
规范行业协会、市场中介组织服务和收费行为，促进行业协会和中介机构的健康发展，需要行业的自律，更需要工商管理、纪检监察等部门的教育、管理和监督。笔者认为应针对出现的问题，从以下几个方面加强管理和完善。
（一）改革管理体制，加强规范管理
一是归口管理中介机构和行业协会。各省（市）政府应指定一家综合经济部门设置专门机构进行统一管理，克服当前各自为政的局面。当前公开、公正、公平的原则远未形成，所谓中介服务市场竞争激烈实质上只是政府各部门之间权力和垄断地位的角逐，形成了各政府部门按照行政职责划分中介服务，中介机构为这些政府部门创收的中介服务市场的局面。而政府部门的机构改革更加剧了这种中介服务机构之间的竞争。二是理顺管理关系。重点是加快“政会分开、政企分开”的改革步伐，推动“官办”中介脱钩改制，割断其与政府部门的经济联系，彻底解决行政人员在中介机构兼职的问题，使中介服务真正成为建立在供需双方自愿基础之上的，符合市场交易规则的活动，中介机构真正成为自主经营、平等竞争的经济实体。三是加强对隶属于行政机关的各类协会的管理。行政机关的领导不应在协会中任职，协会的人员不应享受行政机关的待遇。
（二）加强制度建设，健全法律保障
一是实行登记核准制度。中介组织必须依法设立，依照有关法律、法规、规章从事业务活动。市场中介组织的设立要实行登记核准制度，应当向所在地工商行政管理部门申请设立登记，未办理登记的不得从事中介活动。法律、法规有明文规定的，市场中介组织必须在取得中介资格证书和中介备案证书后，方可从事中介活动。中介组织应当在其营业场所明显位置公开悬挂工商营业执照、税务登记证、行业自律规定以及法律法规规定的必须公开的有关材料，接受社会和群众监督。二是严格市场准入制度。工商管理及行业业务主管部门要依照法律法规规定的条件，严格中介组织登记审核制度，从源头上把好中介组织执业准入和人员素质关，促使中介组织自觉加强自身建设，提高资质等级，又坚持公开、公平、公正的原则，让所有符合市场准入条件、愿意参与市场公平竞争的中介组织能够进入中介机构库，共同参与竞争。三是健全公开运作制度。健全中介机构产生制度，做到公开、公平、公正。建设工程、政府采购等市场活动过程中，中介组织和评估专家的选择应从相关的机构库和专家库中采取随机抽取的办法产生，产权交易中的拍卖机构实行公开竞价的办法产生，切实杜绝人为操作和干预；建立中介公示制度，相关部门要将各个市场化配置项目对机构的等级要求、确定的机构名称以及中介组织收费情况、过程的信息、结果等在相关媒体上进行公示，促进行为“阳光作业”。
（三）完善服务项目，规范收费行为
一是完善服务项目。由省一级统筹安排相关职能部门对中介机构服务项目和收费标准进行修订和完善。对明显带有计划经济痕迹，明显带有部门利益痕迹，不利于优化发展环境的服务项目，该撤销的撤销，该归并的归并，从政策上尽量减少行政许可的前置中介服务要求。对就业服务、人才服务等明显带有民生性质的中介服务纳入公共政务系统无偿提供。二是加快中介组织立法步伐。国家应尽快制定《中介组织法》，从宏观上对中介机构的地位、性质、功能、资格确认程序以及权利义务、法律责任、违法处理等问题作出明确规定。根据《中介组织法》，修订、制订《中介服务价格管理办法》。现行的《中介服务收费管理办法》最大的问题是，将中介服务收费划分为两大块，并将根据法律、法规规定代行政府职能强制实施具有垄断的仲裁、认证、检验、鉴定收费排除在中介服务收费之外，按行政事业性收费管理，人为地割裂中介服务收费管理体系，中介服务“不中介”由此而生。建议将《中介服务收费管理办法》更名为《中介服务价格管理办法》，形成统一的、规范的中介服务价格管理体系。三是建立中介服务收费管理体系。中央一级主要负责中介服务收费管理法规、重要政策的制订和调整，对极少数带有强制性和垄断性的中介服务收费，以及跨省市服务且服务成本地域差别较小的，实行统一管理和协调。省一级主要负责组织监督中介服务收费法规、政策的贯彻执行，制定本省中介服务行业收费管理规章和制度，审批、协调和调整大部分委托性中介服务收费标准，并向中央提供或反馈中介服务收费执行情况等有关资料，提供改进管理的建议。
市、县物价部门除负责上级收费法规、政策的贯彻执行外，也应有权制定少数新兴的区域性强、服务成本差异较大和当地特有的中介服务收费标准，研究制定竞争性中介服务收费管理实施细则，坚持开展经常性的中介服务收费监督检查，并向省级提供或反馈中介服务收费执行情况。四是明确中介服务收费原则。中介服务收费应坚持以下原则：一是委托者付费原则。中介机构接受国家机关委托对企业或其它单位进行年审、检验、评估等，其费用由国家机关支付，不得向被检验、年审、评估单位收取，国家机关将不再把本职工作委托给下属中介服务机构，中介机构只能依靠自身实力提高服务质量招揽生意。二是按完全成本加税金加风险金定价原则。公益性服务按部分运行成本定价，公用事业按完全运行成本定价，价格中均不包括投资成本在内。而中介服务价格则应按完全成本定价，既包括运行成本，也包括投资折旧和风险金。中介机构的简单再生产、扩大再生产资金均须从服务收费中支付。三是非营利原则。中介服务机构与经营机构不同，不仅要提供有偿服务，更要承担一定的社会义务。四是区别定价原则。从中介服务分类可知，中介服务是一个庞大的体系，从事不同行业的中介服务，其服务性质、成本支出差异很大，不宜笼统定价，应根据不同行业特点制定相应的作价原则和管理办法。
（四）加强行业自律，发挥约束作用
一是建立行业协会。业务主管部门要牵头引导市场中介组织建立相应的行业协会，业务主管部门要注意加强引导，并扶持行业协会发展。二要健全行业行为准则。行业协会应当根据国家法律、法规、规章，制定行规公约、行业质量规范和服务标准，规范会员单位的内部运行机制和执业行为，监督会员单位依法诚信经营。组织专业人员制定行业行为规范、行业自律等规章制度，明确职业技术标准、职业准则和纪律、执业资质以及从业人员资格要求等，指导本行业市场中介组织的发展。要加强会员职业道德教育和业务培训，提高从业人员的思想素质和业务水平。三要建立同业互查机制。行业协会应定期组织人员，对业内中介组织执业资质、执业环境、执业质量和遵守国家法律法规情况开展同业互查，促进同行业不断规范执业行为，切实提高执业质量。四要实行行业业务报备。中介组织承接业务应报行业协会备案，并定期向行业协会报告工作，便于行业协会掌握动态，及时发现和制止各种以不正当手段争揽业务的行为。五要严格行业自律规范。行业协会应当掌握本行业市场中介组织及执业人员执业情况，对违反行业协会章程或行规行约、损害行业整体形象的会员，要按照行业协会章程的规定，采取相应的行业自律措施；对行业内违法经营的市场中介组织，应建议并协助政府有关部门予以查处，及时将查处情况在协会内通报。
（五）发挥监管职能，强化监督检查
工商、物价、监察和业务主管部门要充分发挥监管职能，严厉查处非法中介活动，对无证照、无执业资格从事中介活动的单位和个人，加大处罚和取缔力度。一是各级物价检查部门应加强对中介机构收费的检查，凡出现未按规定办理工商登记、未取得执业资格证、未办理服务价格登记证、超标准超范围收费等价格违法行为应严肃查处；二是工商、监察部门要加强对中介机构执业情况和诚信度的信息批露。要在各行业业务主管部门专门网站公示的基础上，以工商管理部门为主，各行业业务主管部门配合建立统一的市场中介组织诚信公示平台，对中介组织不良诚信行为予以披露，向全社会公示，使之“一朝失信，寸步难行”。凡是经审查确认被列入“不良诚信名单”的中介组织和执业人员，工商管理部门、行业业务主管部门或建库单位应依法将其清理出相关中介机构库，并视其违法违规情节轻重，一定时期内不允许其从事中介业务，其法人代表及相关人员也不得以其它名称注册登记新的中介组织或从事中介活动。
一、校外实训教学组织管理难点
1.院校与企业间紧密合作难。企业与院校合作培养人才可以达到双赢，不过企业与院校间合作存在功利层面，需求旺盛时显示出其“积极”的一面，而需求减弱时又表现出其“被动”的一面。院校与企业间尚未形成教学“双主体”格局。2.理论教学与实践教学衔接难。园艺技术专业学生在校外基地所进行的实训，以田间作业为主，多是简单的体力劳动，按照实践性教学计划所进行的实训难以落实。企业很少从全面提高学生专业技术和素质方面安排实训内容，甚至有时把实训学生当作了企业的临时劳动力，降低了学生从事实训的积极性，使实训流于形式。3.组织实施难。园艺专业实训的项目受天气等不确定因素影响大，实训的课程计划不同于实际生产，近期效益差，时间也很难吻合；而企业是按照生产实际要求进行的，考虑到企业的实际需求，有时不得不放弃一些必要的实训环节。
二、探究突破难点的思路
懂技术、能操作、会管理、服务一线的复合型的技术应用型人才是园艺专业人才培养目标。校外实训教学要始终秉持这一目标，从实训教学方案设计到校企合作协议书签定，都要体现这一目标，并为实现这一目标制定翔实的、切实可行的工作措施，在提高教学质量及教学水平同时，培养学生基本的专业能力、职业技能和素质。
三、校外实训模式
1.实践教学“2+2+2”模式。（1）技能实训。第1、2学期在校内完成基础课程的学习，实践主要是演示性、验证性实验，外出到企业进行认知性实习及园艺植物栽培关键技术实训。（2）轮岗综合实训。第3、4学期，参加企业园艺生产管理的关键环节，划分“果、菜、花”三个方向生产小组，利用企业的条件，进行阶段性的生产管理，把握园艺植物产供销关键技术。（3）顶岗实习。第5、6学期，学生顶岗实习，直接与工作岗位对接。同时进行设计性、综合性、创新性试验，并在产、学、研生产实践过程中完成毕业论文。根据园艺作物生长季节，学生在校三年分别实施专业认知、季节单项实训、季节综合实训、顶岗实习等不同层次、不同目标的实训项目，实现学生能力由“一般能力专业认知基本技能综合能力职业能力”的阶梯上升，实现教育教学与职业岗位能力的有机统一。2.实践教学“4+4+2”模式。（1）轮岗综合实训。第1、2、3、4学期+两学年的4个假期（寒暑），学生直接参与校内外实训基地的生产管理，时间和内容先由实训基地提出方案，教师授课计划围绕生产实训进行制定，实施时还可根据生产需要进行调整。（2）顶岗实习。最后2个学期，企业根据学生的意向及前两年考核情况，安排学生进行顶岗实训。实训期间完成工作报告或毕业论文。根据专业人才培养目标对不同岗位职业能力的要求，校企共同制订实训计划，与“2+2+2”模式不同的是，学生直接全程参加生产实践。3“.订单培养”模式。“订单式”人才培养模式指的是高等院校与企业共同签订培养协议，企业全程参与人才培养方案的制定与培养过程的管理，企业提供实训设备和场地、部分或者全部学费以及奖、助学金，学生毕业以后直接到该企业就业。“订单式”人才培养模式的实施途径是：确定“订单”合作企业，签订“订单”协议，组织和实施“订单”人才培养。协议签订后，各方必须认真履行职责，如若违约，就要追究相关的法律责任。
四、校外实训教学组织和管理
学院设有校企合作办公室，成立校企合作专家指导委员会，本着校企互惠、服务企业、统一管理、校企互动的原则，制定一系列管理措施。1.校企合作进行课程开发。（1）专业课程开发的指导原则。校企合作开发课程的指导原则是，根据技术领域和职业岗位（群）的任职要求，参照相关的职业资格标准，改革课程的教学内容，建立突出职业能力培养的课程标准，探索课堂与实习实训地点的一体化，开展任务驱动、项目导向、顶岗实习等有利于增强学生能力的教学模式，规范课程教学的基本要求，提高课程教学质量。（2）校企合作开发课程的组织领导机构。校企合作开发课程以系（部）为基础，成立课程开发小组，分管院领导任组长，负责全院校企合作开发课程的布点、规划、过程管理、验收等工作。（3）校企合作开发课程建设方案。在系、部教师申报的基础上，经校企合作开发课程建设指导小组审核，立项院级校企合作开发课程，确定校企合作开发课程经费，合作经费纳入学院年度财务预算，实行专款专用。校企合作开发课程内容主要包括：与企业共同设计课程、制定课程标准；编写教材及实训指导书；邀请企业、行业专家或能工巧匠参与校内外实验、实训、实习等实践教学的重要环节。教学内容应反映本课程领域内行业、企业最新应用技术或管理成果及反映行业特征。教材由教师与企业专家、能工巧匠一起撰写，应符合课程标准、符合本专业培养目标要求，并用于该专业课程的教学。邀请专家结合行业发展举办讲座、参与实验、实训部分的授课，共同建立课程试题库。企业专家参与学生成果考核。进行课程评价时，一定要有企业人员的参与，甚至要让企业人员充当课程评价的主角。2.校企共管校外实训基地。高职教育以培养生产建设管理服务第一线所需的高等技术专门人才为目标，人才培养最重要最显著的特征就是突出实践能力的培养，以技术应用能力为主线，突出实用性、技能性和岗位针对性。学生实践能力的培养离不开实训基地，尤其是校外实训基地是学生在校期间实践能力培养和职业养成不可缺少的教学场所。校企共同制定实训基地管理细则。实训基地校企双方必须责任高度统一，必须统一领导、统一管理、统一规划、统一实施、统一检查考评。3.校企联合进行技术开发和推广。高等院校是科学研究的一支重要力量，它不仅拥有众多高层次的人才和完备的实验设施，而且还有了解最新的国际科技动态的优势。高校和企业，学校提供新技术，企业推广新技术，校企联合科研实现互补双赢的局面。校企联合科研是我国社会主义市场经济体制逐步深化高等职业技术学院办学的必然趋势。4.企业专家及技术人员兼课。企业实训由专职教师和企业专家共同带教，企业专家作为兼职教师任教。兼课教师的管理由组织人事部牵头，教务部、各教学单位、组织人事部共同负责。教务处是兼课教师业务指导和管理部门，负责兼课教师聘任条件、工作规范、考核、质量监控等政策的制定和管理；组织人事部负责兼课教师人事信息管理，负责建立兼课教师档案信息库，发放兼课教师酬金；教学单位是兼课教师的日常管理部门，负责安排教学任务、基本信息收集、工作量统计、考核等日常管理工作。兼课教师的聘任期限视课程及授课情况而定，一般以学期为单位。兼课教师须遵守学院相关管理规定，根据教学安排做好教育教学工作。兼课教师的考核，纳入教务部教学质量考核评价体系统一管理，结果报组织人事部备案。5.学生企业实践。学生技能实训、轮岗实习、顶岗实习由学校、企业、学生三方共同参与完成。学校在三方中处于主导的地位，是一切活动的组织者，在整个运作过程中起着重要的作用，企业是三方中最关键的一方。学生在实习单位顶岗实习期间是实习单位的准员工，要接受实习单位和学校的共同管理。在实习过程中，系部要派管理人员到各实习地点进行检查和监督，向实习单位了解实习生的情况，听取实习单位对实习工作的意见和建议，并填写《顶岗实习巡查记录表》。6.校企合作项目的监督。学院纪检室每年对学院承办的校企合作项目进行监察、审计。对违反规定的按学院的有关规定进行问责。7.日常管理。各系每年度初应向校企合作委员会上报校企合作工作计划，及时反映校企合作的进展，年度末上报校企合作工作总结，总结取得的成绩和存在的问题。校企合作协议由校企合作办公室负责备案登记，并按照协议严格管理。8.资产管理。校企合作项目实施期间，承办项目的系应明确固定资产权属，并分别明列仪器设备清单。合作项目自然终止或违约终止，学校固定资产均收回，不得以任何理由交由合作企业处置。9.经费管理。校企合作项目中经费的管理，按职业院校相关文件规定执行。
作者：张淑玲 邓建玲 翟晶 单位：上海市农业学校 上海农林职业技术学院
1我国城市汽车运输业的现状
1.1车辆增长速度过快
随着市场经济体制改革的不断深入，我国各行各业发展速度都得以提升，人们生活越来越富足，在这种情况下，人们为了出行的方便，私家车的数量不断增加，给我国城市道路交通带来了严竣的考验。尽管近年来我国加大了对城市道路的建设工作，但相对于车辆增长速度，道路建设的速度还存在着明显的滞后性，城市交通拥堵已成为较为普遍的现象。而且在当前城市道路建设工作中，更多新建设的道路集中于城市的外环，但由于人口多集中在城市主城区，这就导致新建的道路并没有对城市紧张的交通局面起到有效的缓解作用，大部分城市中心区域道路都呈超负载运载状态。
1.2人均汽车占有量增速太快
近年来，市场汽车饱有量呈不断上升趋势，而且这种势头还呈持续状态。这与人们物质生活水平的提升具有直接关系，汽车已成为一种商器，成为人们出行的代步工具。在城市中到处都是汽车，已很少能看到大群骑自行车的人群，这就给本来就紧张的城市交通带来了更大的压力，城市交通拥堵已成为我国城市发展过程中最大的制约因素。
1.3公共交通运输业日趋衰退
目前我国的公共交通发展状况并不理想，尽管国家和相关部门也不断的在努力，加快推动公共交通事业的发展，但所起到的成效并不明显，我国公共交通在服务水平和经济效益上远远落后于发达国家。公共交通运输业的日益衰退，也加快推动了城市私家车数量的增加，从而给城市严竣的交通状况带来更大的影响。
1.4公民素质有待提高，交通管理法规有待进一步完善
近年来我国道路交通管理水平有了明显的提升，但这并没有有效的实现对交通事故的有效控制，我国交通事故还是逐年呈递增的趋势。而且公民整体素质偏低，在道路上违反交通法规的现象较为常见。这不仅说明了我国道路交通管理法规的不完善，而且还反映了当前我国交通法律法规惩处的力度不大，违法成本较低，这也是导致人们频繁违法违规事件发生的重要原因。
1.5没有科学的城市整体交通发展规划
长期以来我国城市的管理都处于粗放式的管理模式下，对于城市交通的建设更是缺乏必要的重视，城市交通发展缺乏科学、合理的规划，从而导致当前城市交通问题频发。尽管当前我国各城市都加大了对交通的治理力度，也加大了人力、物力和财务的投入，但所取得的成效并不明显。这与城市发展过程中缺乏一套科学、完善的整体交通发展规划具有直接的有关系。城市交通的发展和建设属于一些系统的、长期的工程，在整个过程中涉及的因素较多，所以需要制定一套科学的、长远的发展规划，确保城市交通运输业的健康发展。
2加强现阶段汽车运输业组织管理的具体建议
2.1地方政府应加强对汽车运输业的管理
首先，需要加快城市公共交通行业改革的力度，通过对公共交通票价进行调整，增加财政补贴额度，从而有效的改善当前公共交通行业的状况，确保在微利保本的状部分下推动公共运输业的发展，有效的保证公共运输业人员收入的稳定性，从而提高从业人员的工作积极性，确保为广大市民提供优质、高效的服务。这对公共运输业行业效益的实现也具有十分积极的意义，在满足城市居民出行需求的情况下，也能够对城市紧张的交通状况起到有效的缓解作用。其次，加强地方政府对公共交通工作的统一领导。随着城市化的发展建设，许多居民小区建设在城市边缘，那里的居民遇到了出门难的困境，对公共汽车运输业提出了要求，给城市的公共交通建设增加了压力，要解决这个问题，需要投入资金，增加车辆、延长线路等条件。要解决这些问题，如果只依靠公共交通部门自身的力量是有困难的。必须依靠地方政府给与政策上和投入资金才能解决城市的这一公共事业问题，因此，由地方政府建立起行之有效的城市交通行业管理体系，才能有效的解决城市公共交通汽车运输业的困境，得到人们的满意。再次，要采取高科技手段，规范交通限制措施，一方面采取措施积极解决私人小汽车的需要，另一方面又要加强力度解决公共汽车运输业的发展。最后，加强公共交通事业的经济可行性研究，重点应提倡发展城市的地铁和高架桥交通。加快推动旧城区改造，改造过程中要注意疏解城市中心区人口密度，调整改善目前城市的土地使用功能，解决道路的扩展问题，从而有效的解决汽车运输业与生产的组织管理。
2.2加快城市道路建设，提高交通运输能力
经济的快速发展，使我国本着落后的交通基础设施面临着严竣的挑战，即使加快了交通基础设施的建设，但仍然无法满足城市快速发展的需求，目前城市道路现状和功能仍处于较低的水平，无法满足当前运输的需求，所以应加快我国城市道路建设，需要在科学的规划下，使城市的道路建设更加合理化，从而满足不同经济高速发展的需求。
2.3通过多种渠道和形式筹集资金促进城市交通建设
我国城市需要解决汽车运输业的发展，但城市交通建设需要的投资数额很大，除了国家和地方政府拨款以外，更期望依靠国家给予政策支持。广开渠道多方集资。为此，从总体上考虑，首先是要加大投资比重。其次，应该着重于城市投资体制的改革，对关系到城市交通的重大项目，要制定相应的集资对策，并在利用外资方面实行优惠。世界上许多国家采用从销售汽油费中附加一定比例作为修建道路的税制。我国个别省已经开始实行这种办法，反映很好，所以建议在多个省推广实施。现在许多城市都在试行“以路带房，以房养路”的开发政策，通过城市土地转让，房地产开发收益用于基础设施建设，使城市综合开发和道路交通同步发展。
随着我国城市化建设进程的加快，需要我国城市交通建设与城市的发展速度相适应，这样才能确保城市健康、有序的发展。这就需要加快推动当前我国汽车运输业的建设工作，制定城市交通发展的中长期规划，加大各种先进技术的应用，努力提高城市汽车运输组织管理水平，确保更好的推动城市交通运输业的健康、持续发展。
作者：谢海岩 单位：黑龙江省尚志高速公路管理处
1目前轨道交通票务的发展
目前我国的票价主要实行的是单一票价制和计程票价制，单一票价制的实行大多是以两元为单程价，只要不出轨道站两元任你行，这样的价格使得一些民众产生了不满情绪，在价格一样的前提下，行远之人仿佛更占优势，使得短程旅客有些不满；而对于我国60%的城市来说实行了相对合理的计程票价制，是根据客人的实际距离进行计费的一项制度。目前该制度为大多数城市所亲睐，计程票价制也因地域不同定价方式有所不同，我国部分城市是以站数来计费，一定的站数收取一定的价格；部分城市是以里程计费，一定的里程一定的价格，还有实行基础价和行程费的加和，依据不同城市的经济水平和市场需求制定着相应的轨道交通的价格。
2我国在当前形势下对于票务的应对
2.1依据路程算价格
目前我国各大城市的城市轨道交通尚且处于初级阶段，大多数城市交通网络还并未完全成型，管理经验以及服务质量都有待进一步提高，而且目前我国民众对于城市轨道交通的依赖还有待加强，所以目前为止城市交通轨道的票价制定还是以扩大客流量为主要目标，同时还需要兼顾企业的利益、社会的利益以及乘客的出行支付能力。计程计费目前是最为合理的计费方式，以北京地铁为例，北京地铁在北京可以说是四通八达，为居住在北京的各种身份的人提供了极为方便的出行方式。之前的地铁一直采用单程票制，两元通票走遍北京，但是价格的优惠为地铁吸引了大量乘客，使得交通压力猛增，于是在近期北京对于地铁价格作出了大幅调整，使得北京地铁也开始实行计程计费制。以三元为基础价格，不同的里程有不同的收费方式，是递远递减制，票价的调整是大家并不很适应但却为城市的更好的发展提供了基础。城市轨道交通的定价是与交通轨道的发展情况密切相关的。在运营的初级阶段，由于人们对于新出现的交通方式并不是很习惯，可能会出现运营过剩的情况，此时的票价应以扩大客流量为目的，使广大乘客适应新型的城市轨道交通，确保新型交通方式有一定的客流；当运营达到一定程度时，可能会出现运营盈亏平衡的一个阶段，此时应该制定一个稳定的价格，价格稳定的基础上不断提高交通轨道的条件，提高运营时的服务以求更多的吸引乘客，同时夯实原有的乘客数量，使得城市轨道拥有更大一部分的市场，这时也可以考虑到让价和折扣的票价策略；在城市轨道交通占据绝对优势时期就应该差别定价，调整一天的高峰时期和低谷时期的客流，尽可能地满足乘客的出行要求；对于大家青睐的线路可以适当提高票价来使得运营商的利益得到最大化的保障。
2.2分人群收费
城市的轨道价格作出调整的同时也考虑到了社会的特殊群体，例如学生，老人，以及需要长距离乘坐的乘客等，在票价的改革中为他们也提供了相应的优惠。残疾军人、因公致残警察、盲人、七十周岁以下的残疾人、七十周岁以下的老人、有一卡通的义务教育阶段的学生等弱势群体可免费乘车；六十至六十九周岁的老年人，六至十八周岁的学生可享受单程票的五折优惠，长途乘车的旅客可以享受折扣优惠。在城市轨道运营初期的服务对象主要是分为两大类，第一类是在城市交通轨道覆盖的地方，那些依赖城市轨道交通出行的人；第二类是来此体验新型交通方式的城市居民和外地游客；当运营到交通轨道处于盈亏平衡时，其主要的服务对象是城市的常驻居民；当其占据优势时，其服务对象是以城市交通为主要出行方式的绝大多数市民和流动人口。随着人们生活水平的提高，人们对于服务水平的要求也日益提高，人们对于价格的要求也会淡化，所以在更改价格之前应该以提高服务水平为前提。
2.3分时段收费
随着运营时间的加长，城市轨道交通拥有了一定的客流量，而大部分是以轨道交通为工作出行提供便利，所以出现了上班高峰时期人流太过集中，而平常时段客流却不多，在这种情况下，我国考虑到可以分时段来收费。对于人流太多的时段，可以适当的来提高价格从而可以分散客流，使得出行更加快速，也可以减少乘客的等待时间，为乘客提供更好的服务。而对于乘客较少的时间段可以适当降低票价，从而使一些对时间要求不高的工作岗位的人或来观光的游客选择低人群时段出行，使客流得到分散，也是的人们出行更加愉快。分时段收费的最大便利在于分散了客流，为乘客提供了更多的方便但也对城市轨道交通的服务设备提出了更高的要求，这种方式也将作为票务调整的一种方案出现在以后的城市交通轨道建设过程中。
3结束语
城市轨道交通是当前最为先进的一种交通运输方式，其可以承载大量客人，并且效率极高，轨道交通作为时代快速发展的产物也有着与时俱进的环保功能，减少了大城市的污染问题，并且可以更多的节约私家车占地，缓解大城市的交通拥堵问题，减轻交通事故频发等问题，为城市的发展贡献了很大的力量。轨道交通的不断发展将有赖于轨道价格的合理规划，相信我国将更好的规划及管理我国的轨道价格。
作者：邸明 单位：哈尔滨地铁集团有限公司运营分公司
一、劳动用工组织管理的现状及问题
当前企业劳动用工组织管理制度建设和实践的工作开展过程之中问题较多，其体现在多个不同的层次之上。所以在今后还应当对劳动用工组织管理的主要问题和优秀的难点等进行系统性的整改，以更好地实现建设和改革的目标，促进企业的长久稳定发展。从企业角度看，其对劳动用工相关法律法规不重视，往往从企业自身利益出发，制定的用工管理办法不合理，某些条款甚至与国家法规相违背。不少劳动合同在签订时公平性不足，这也是导致后期劳动纠纷的主要原因之一。此外，从劳动者方面看，部分劳动者缺乏法律常识，频繁跳槽、违约的情况常有发生。加上有些务工人员本就抱着临时就业的想法，不愿与企业签订劳动合同，无疑会增加劳动用工管理的难度。故应当重点地对当前企业劳动用工组织管理的基本现状和问题进行研究，更好地实现项目的创新与改革。
二、建议及对策
根据上文针对当前广大企业实施劳动用工组织管理的重大价值以及在实践工作开展过程之中存在的主要问题等进行集中性地分析，可以明确今后工作的主要改革方向。下文将针对劳动用工组织管理的改革重点以及实践工作之中需要不断加强的项目等进行集中性地研究，旨在更好地实现企业的创新，为今后企业不断增强自身优秀竞争力奠定坚实基础。
1.劳动用工组织管理中法律意识的增强
首先，在实践工作之中应当加强对双方法律意识的增强，这一点是完善劳动用工组织管理质量的关键点。在工作之中应当通过社会舆论的宣传以及媒体的宣传，不断增强双方的法律意识和观念，通过对相关知识的学习，使得企业的管理者以及劳动者可以充分掌握国家制定的政策和规定，明确自身的职责和义务，帮助企业建立起完善的、健全的、科学化的管理制度，不断增强人力资源的建设水准。其次，还应当充分发挥出当前社会上的舆论导向作用，加强对工作的监督和管理，对于违反的情况应当坚决地进行曝光和处理，并且加强相关部门对于工作的重视程度，加强对现象和问题的处理，严格按照劳动用工组织管理之中的相关规定，合理维护双方的合法权益，制定出可行的方案实现对传统项目的改进。引导双方合作关系的改进，并且以此为基础树立起健全的法律意识观念，为今后劳动用工组织管理质量的发展奠定坚实基础。
2.劳动用工组织管理中执法力度的增强
加强相关工作的执法和监督力度也是劳动用工组织管理之中的优秀环节，需要充分地运用现有的手段对工作进行监督和改革，并且严格地依照相关规定，对于出现的违法以及违规的情况进行严格的处理，对于拒绝整改的应当进行严格处治。另外，企业的劳动用工组织管理是当前企业建设过程之中的优秀环节，所以实践中政府应组织相关权利部门，针对企业劳动用工问题定期开展联合执法活动，集中整治劳动纠纷多、劳务派遣用工多的企业。各职能部门要做好配合工作，对不依法签订劳动合同、不为员工缴纳社会保险等、无故随意克扣或拖欠工资的企业，加大经济上的处罚力度，并对负责人进行问责。此外，要建立劳动合同信息化管理系统，利用电子化手段进行管理，定期核查并及时更新劳动合同信息。同时，要安排专人负责用工合同的管理，指定专门的地点进行存放，防止合同文件损坏、丢失等严重过失行为的发生。总的来讲，劳动用工组织管理是当前企业建设之中的优秀环节，正如上文所分析到的，其执行的质量好坏将直接影响到企业生存发展的效益，并且与企业的经济发展有着相当密切的联系。综上所述，根据对当前广大企业建设发展过程之中劳动用工组织管理的基本现状和工作的基本问题等进行系统性的分析，从实际的角度着手对工作开展的主要流程以及优秀的思想等进行了系统性的探讨，旨在更好地实现企业的发展改革，更好地促进企业的长久性建设。劳动用工组织管理对于企业意义重大，需要加以重视。
作者：谢红月 单位：广西电网有限责任公司钦州供电局
摘要:对网络环境下地方文献的组织管理和建立地方文献数据库的意义进行了论述,分析了数据源及建库的条件,建库的方式,提出了建立地方文献数据库的类型和提高质量的思考。
关键词：网络环境地方文献组织管理
前言
21世纪是信息社会化时代,地方文献信息因独具的地方特色,需求越来越大,图书馆只有充分利用信息化、网络化环境,开发、提炼地方文献中的精华,建立地方文献数据库,即通过计算机实现对地方文献信息资源的收集整理、标引著录和检索输出的自动化检索,才能更大地发挥地方文献的作用,满足读者的需求,促进当地经济建设的发展和文化发展,实现更大范围内的文献资源共享。
一、地方文献的概念
关于地方文献的概念非常多,仅在国内就多达几十种,有广义与狭义的区分。广义的具有代表性的观点是著名图书馆学专家杜定友先生的"地方文献是指地方的一切资料,表现于各种记载形式的,如:图书、杂志、报纸、图片、照片、影片、画片、唱片、拓片、表格、传单、票据、文告、手稿、印摸等"。
狭义地方文献概念具有代表性的是:"地方文献是反映特定区域内一切自然现象和社会现象及群体活动方式的记录,凡在内容上涉及该区域并具有一定价值的软文化,均属地方文献。"(中山大学骆伟),通常国内地方文献工作遵守这一概念。
二、建立地区地方文献数据库的意义
地方文献素有"一地之百科"的美誉。它是一个地区政治、经济、文化、科技和社会发展以及风俗、民情、自然资源等方面的综合反映,通常这个地区的发展是离不开地方文献的支持。因此建立具有地方特色文献数据库具有重要而深远的意义,具体如下:
(1)地方文献可在不同时期为政府部门和各级领导制订地方经济和社会建设的方针、政策、规划和措施方面提供及时、快捷、详细、可靠的咨询服务;
(2)地方文献记载着当地的杰出人物、历史事件、风情民俗等,可为当地的文化事业建设发展服务,比如弘扬地方文化、激发当地人民爱国、爱家乡的情感。
(3)可直接服务于本地经济建设。地方文献记载了丰富的关于本地区的地理、矿藏、物产、名胜古迹、民族民俗方面的文献资料,为本地区的经济开发提供重要的信息。而该地区内各个不同领域的开拓者、创业者可据此寻找、开发适合本区域的经济增长点,创建区域经济优势,进而推动该地区经济建设。
(4)地方文献可为科学文化研究服务。地方文献集古今科学文化成果之大成,既可陈百科,又可纵观千年,其中蕴藏着丰富的信息资源,具有极高的参考实用价值和应用前景,历来是后人编史修志不可缺少的参考资料,是专家学者进行教学。
