时间：2022-08-13 07:51:35
通过此次培训让我再一次的深深体会到了当好优秀班组长必须具备以下条件：
1、坚持原则，作风正派，做事公道。
2、具备组织和指挥能力，能够带领班组完成各项任务，保证
设备安全可靠运行。
3、具有生产经验，懂管理，具有一定的技术和技能。
4、团结友爱，以身作则，做好班组成员的思想工作。
5、适应市场经济，用于开拓创新。
6、具有较高的文化程度，精通现代化管理方法。这些条件我基本上具备了，在具备了这些条件的基础上我还有强烈的事业心和责任感。我能够热爱班组工作，带头遵守组织纪律和执行各项规章制度。无论家里有什么事我都不请假，坚持上班到岗。把家里的一切事物交给妻子去做，可以说我一心扑在工作上，达到了爱班如家，爱岗敬业。妻子总是唠叨我，埋怨我不爱家，我就轻轻地安慰妻子，对妻子笑笑说：“家里有你管理我一百个放心，因为你是个好媳妇啊，我还是把心放在班上吧！”我就这样脚踏实地的工作在第一线，深入班组中，从不好高骛远。而是努力做好本职工作。要想做好领头雁，必须具备扎实的业务技术基本功。这就要求班组长技术水平一定要过硬，基本功一定要扎实。多年来我始终如一的兢兢业业的工作着，肯钻研，勤动脑，在实践中总结工作经验，掌握熟练的业务。我曾一次次的参加各项技术竞赛，获得过东北电管局举办的技术状元选拔赛第二名，获得领导好评。我又多次带领班组成员顺利完成多次大型倒闸操作、事过处理以及大型事故演练。圆满的完成了领导交给的各项任务，从没有误差。
7、做好班组培训工作，要想做好班组长工作，领导班组成员，员工若要有一杯水，班长就得有一桶水。我在钻研业务掌握技术基础上也经常带动班组成员学习，提高班组整体水平。组织班组成员进行文化学习，开展劳动竞赛和职业道德教育活动。让他们也掌握过硬的技术。遇到事故时做到心中有数，不手忙脚乱。在基本了解班组成员能力水平、潜能的基础上，有针对性制定学习培训计划。
8、用人方面：我力求做到用人不疑。一视同仁，公平公正。对业务差点的成员我就手把手的教他们，不厌其烦的给他们示范，直到会了为止。用人时要扬长避短，人尽其才。充分挖掘潜能，把各项工作尽量做的尽善尽美。
2月20日—25日，我参加了flextronics开展的班组长培训活动。本次培训的内容主要针对我们班组长工作需求，围绕各工作需求开展了赢在尊重胜在信任。人员管理（一）。人员管理（二）。ehs。lean(精益生产)。纪律等方面进行培训，目的是培养我们这些缺乏工作经验解决实际问题的班组长。
转眼间离开学校以近四年了，当初因为没有考上学校而对学习失去信心的我，经过这些年的磨练，让我明白了生活中学习无处不在。
通过这次培训，我对公司有了更加深入的了解，让我更深刻的意识到：这行业的竞争是如此激烈和现实的残酷，感觉做管理最重要的是经验和能力，其次就是要有不怕吃苦的精神，诚恳相待，热情大方，同时态度也很重要，但是我感觉机遇还是蛮重要的，机会是留给有准备的人。
亲爱的同事们，希望今年我们的工作都顺顺利利，事事都顺心，每天好运多多，心情每天如雪碧，月月乐百氏，希望我们都能做出更好的成绩来，都一起加油，一起奋斗哦！！相信我们的未来的不是梦，在不久的将来，希望我们都能混的很好哦。
2月20日—25日，我参加了flextronics开展的赢在尊重胜在信任。人员管理（一）。人员管理（二）。ehs。lean(精益生产)。纪律等方面进行培训活动，目的是培养我们的现场管理能力和管理方法，以及传授我们的工作管理经练。
经过这几堂课的学习，我明白了精益生产模式下“赋权”的重要性。它是给下属更大的工作责任，在他们的能力范围之内自己做决定，询纳他们的看法和建议，给他们分享我们的知识和技能。
记得在开课的时候kang liu老师这样问我们大家，你们几十名学员一起坐到这里学习的目的是什么？当时很多人都回答说是为了升职加薪。我认为不只是这样，更重要的是让我们自我完善，丰富自己的知识和积累更丰富的工作经练。
精益生产是一门流程管理哲学，主要来源于丰田制造系统，以最低的成本创造最大的价值。它的目的是消除一切浪费，追求精益求精与不断完善。学习这节课让我明白了lean在生产中的重要性，它不仅减少我们的生产浪费，而且提高了我们的生产效益，缩短了我们的交期。
通过这次培训，我对公司有了更加深入的了解，让我明白这行业的竞争是如此激烈和现实的残酷，感觉做管理最重要的是经验和能力，其次就是要有不怕吃苦的精神和不断学习的热情，诚恳相待，热情大方，同时态度也很重要，但是我感觉机遇还是蛮重要的，机会是留给有准备的人，如果有机会，一定要抓住每一个机会。坚持，坚持就是胜利！
关键词：班组建设；现状；对策
中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2012）-03-0-02
一、班组建设现状
（一）主流情况
1、班组员工整体技术水平基本能够满足企业需求。一是能够保证企业年度既定目标的全面完成；二是在事故发生或异常情况出现时能够及时作出响应，安全形势相对较好；三是一线班组人员立足岗位挖潜增效的意识和技能相对较好。
2、一线员工的奉献精神仍较为突出。
3、一线员工的规则意识、安全意识、能力意识正逐渐增强。一是严格按照操作规程、工艺要求进行操作的氛围已经形成；二是对各种作业票证的使用日益重视，无证作业现象基本杜绝；三是主动拒绝违章指挥的习惯在养成。
4、班组长的核心作用受到普遍重视。一是注重班组长的选拔工作；二是分配上向班组长倾斜；三是关注对班组长业务知识的培训。
5、培养多面手操作员工成为基层单位共识。培养班组多能操作员工成为基层的共识与追求，一岗多能、跨岗位操作、跨工种作业得到大面积尝试和推广。
（二）存在问题
1、员工价值取向与企业的期望存在偏差。一是一线操作员工的工作激情及动力需要进一步激发；二是围绕岗位技能进行学历深造的员工比例偏低；三是员工的心理感受与企业的管理努力不相协调。
2、员工整体素质与企业快速发展的要求不相适应。一是班组中高素质、高技能员工比例偏低；二是围绕岗位技术提高进行深度思考的员工相对偏少。
3、一线员工收入分配相对偏低。
二、问题成因分析
（一）配套机制不科学影响着员工工作激情及动力的发挥
1、薪酬分配差距没有拉开，降低了员工晋升岗位的欲望。虽然企业持续进行着薪酬分配机制的改革，但“大锅饭”分配的基本思路没有发生大的改变，班组内部高岗与低岗之间收入差距仍相对偏小。
2、岗位之间竞争机制的欠缺，减弱了员工工作、学习的动力。班长、技师、高级技师是基层员工努力的主要目标，但这些目标一旦被人“获取”，只要这些人不自己提出放弃或自然退休，一般不会轻易发生更替。
3、对人才重视不够，挫伤了普通员工的积极性。
（二）培训责任不明确及培训手段、方法上的偏差影响培训质量
1、培训责任不尽明确导致了培训工作低效运行
从企业领导、职能部门到车间主任、班组长都在强调培训，但在培训中各级人员究竟要承担、能够承担什么角色不明确，岗位职责、业绩指标中也很少有具体的、可量化的培训目标与要求，培训工作开展得好坏似乎与谁都有关，与谁都关系不大。
2、培训针对性不强影响培训实效
目前培训大都集中在一起进行，通常是一个人讲大家听，培训内容基本以操作规程为主，不管技能高与低、工龄长与短，大家学的东西都一样，长期下来导致的结果必然是听的不爱听、讲的不爱讲。
3、培训管理方法有待于进一步改进
培训部门对培训的实效性评价进行得不够，这种工作方法容易使一线或车间产生误读、误用，认为只要检查不出问题就是好样的。
（三）员工动态研究及心理疏导投入不够，使潜在的不稳定苗头转变成为现实的消极因素
心态浮躁、烦闷、不公平感强呈现一定的群体特征，这些群体特征直接影响着员工工作激情的发挥和工作动力的保持。对员工心态的研究投入不够，没有能够在合适的时机采取合适的对策，最终使一些可以尽早化解的不稳定苗头转变为消极因素。
三、进一步明确班组长的职责权力
（一）明确班组长的安全管理职责
班组长是本班组安全生产的第一责任人，负责领导本班组牢固树立以人为本、安全为天、预防为主、综合治理的安全理念，贯彻落实安全生产的总体要求，明确正班长抓安全、副班长抓生产的工作职责，全面推进安全文化建设，健全落实各项安全责任制，严格执行安全法律、法规、规程和技术措施，对安全隐患及时排查处理。
（二）明确班组长的生产管理职责
班组长要领导本班组牢固树立精细高效、文明洁净的生产理念，学习推广精益生产和内部市场化管理先进经验，分解落实生产经营任务，科学安排劳动组织，合理配置生产要素，推进以岗位为核心搞好现场精细化管理。
（三）明确班组长的质量管理职责
班组长要领导本班组牢固树立质量就是市场、质量就是品牌、质量就是生命的理念，加强质量标准化建设，抓好全面质量管理，认真组织开展群众性质量管理活动，保持质量管理体系有效运行和持续改进，全面提高产品、工程、服务和工作质量水平，争创卓越绩效。
（四）明确班组长在团队建设、技术革新、岗位培训、绩效考评、基础管理等方面的具体职责
班组长要领导本班组的团队建设，做好思想政治工作和民主管理工作，了解并帮助职工解决困难。
四、加强班组建设的对策
（一）创新工作机制，确保员工动力持续保持
1、班组长岗位及技师实行任期制
2、班组长与班组成员双向互选
3、适当拉大岗位之间的分配差距
4、奖金分配“双轨制”
5、合理配备班组成员
6、选拔优秀有文凭的员工到项目部任职
（二）明确培训责任，创新培训方法，提高培训实效，切实抓好班组培训
1、分层分类组织培训
按照分工明确、各有侧重的要求，公司应重点负责共性的、基础性的、宏观性的内容培训，生产经营单位的项目部和班组重点负责现场操作、应知应会的内容培训，形成公司抓重点培训和培训督导，基层单位抓全面培训和培训检查，班组抓经常性岗位应知应会培训的工作格局。
2、加强培训组织
培训组织者要区分培训对象不同特点，加强培训需求调查分析，按照干什么、学什么、会什么的要求和接受培训者的发展方向，坚持兼顾培训的针对性与全面性，大力加强生产、安全、质量等业务知识和技能培训，同时注重企业管理、政治思想、职业道德、企业文化等方面的培训。
（三）广开沟通渠道，确保所有员工意见和建议顺畅表达
1、进一步深化员工合理化建议活动，让员工充分享受参与管理的喜悦。对员工提出的建议要认真研究，能够采纳的要在尽可能短的时间内采纳，对有效益和推广价值的要及时表彰，不能采纳或短时间内无法解决的要及时答复，并作出解释。
2、建立班组长、操作员工联系人制度，时时把握员工动态。通过联系人，及时准确把握员工思想动向，弥补其他沟通渠道的不足。
3、成立“班组长之家”，为班组长横向交流提供方便。
（四）加强班组安全文化建设
1、班组长在班组安全文化建设中要坚持组织每周的安全学习，沟通交流，总结经验，提高安全管理水平。
2、班组安全文化建设要坚持以人为本。班组成员要互相关爱、互相帮助、团结协作、和睦相处，想尽办法完成各项安全生产任务。
3、积极开展班组安全文化活动是职工进行自我教育的有效形式。班组要结合工作实际，积极开展安全技术问答、安全知识竞赛、安全小品表演、安全培训、模拟现场安全措施、安全分析、事故预想和反事故演习等形式多样的安全文化活动。
（五）加强班组的素质建设
1、思想政治工作能力
班组长要以“三个代表”重要思想为指导，拥护党的路线、方针、政策，有一定的分析判断能力，具有大局观念和强烈的责任感；办事公道、作风民主、联系群众、以身作则、严于律己，不计个人得失；关心集体、关系群众、热心工作，乐于为职工排忧解难。
2、业务技术能力
班组长要熟悉安全作业规程，精通本班组各工种操作技能，熟知本班组生产工艺流程和技术要求，熟练掌握班组工艺操作技术和设备的性能，并能正确使用、维护、保养、保管和回收。
3、安全生产指挥组织能力
班组长要懂得安全生产的计划、技术、质量控制、标准化创建、人力资源调配等管理知识，掌握本班组安全生产和现代化管理的一些基本手段、方法，善于把班组的人、物和环境等要素有效地组织起来，发挥各生产要素最大潜能。
4、“红管家”能力
班组长要有全班安全生产、技术、质量、材料管理的活动账本，要引入内部市场经济核算机制，具有强烈的节约意识，善于精打细算，用精干的人员、最低的消耗、设备和技术的最大效能，取得生产经营的最大效益。
5、创新能力
创新是进步的灵魂。班组长要具有超前意识，创新观念，善于动脑筋、想办法、找窍门，发挥自己的才能和大家的智慧搞好班组的各项工作；要勤于探索，勇于创新，敢于实践，破墨守成规，开创班组安全生产的新局面。
另外还要以下三个方面加强班组建设：
（1）纵横比较，树立样板工程，推动技术、管理创新
分公司有多个班组，公司有多个分公司，单位众多就必然会导致不同的单位有不同的组织管理形式，不同的组织管理形式必然会导致不同的安全生产效果。
（2）班组管理要分工细致，统分结合、各负其责
项目部、班组要处理的事可谓千头万绪，虽人有百手，手有百指，皆不能指其一端，作为班组的主要负责人虽然要对本单位的事情了然与胸，但是也不能眉毛胡子一把抓，面面俱到。一个人的精力必然有限，如果事无巨细，事必躬亲就难免顾此失彼、抓小失大。一个运作合理的单位，就应该将科学分工，适当分权、职责共担，而不是班长一肩挑，谁负责生产、谁负责安全、谁负责经营核算、谁负责职工思想政治教育、谁负责后勤保障各司其职，班长在完成自己职责之外只要监督到其他分工人员的职责履行情况就可以了。
（3）提炼分公司自己的核心精神文化，让职工心有所依
【关键词】班组长；培训
班组长是班组的领头人，是班组生产经营活动的直接领导者和组织者，是企业决策的具体执行者，是班组的核心和灵魂，是管理层和员工之间沟通的桥梁，但随着现代企业的变革与发展，以及对班组长能力素质要求的逐年提高，传统的班组长培训体系已不能满足当前的新形势和要求。
一、企业组长培训现状分析
1.培训计划制定缺乏科学性。每年都有组织班组长培训，某些企业还有制定专项班组长培训计划，但上年度的培训结果同下年度培训设计没有完全接轨，导致培训计划的制定往往是上级强调什么，社会时兴什么就培训什么，培训计划制定缺乏系统性、科学性、规范性，导致培训效果大打折扣，培训结果不尽人意。
2.培训需求分析不到位。理论上培训需求分析应根据班组长现有岗位需要以及未来发展，遵循“缺什么，补什么”的原则，但某些企业虽建有班组长培训体系，但在每年的班组长培训中培训需求分析活着比较关注高管层的意见或只关注班组长的意愿、需求调研不能做到360度全方位，或者虽获取了全面的分析数据，但对数据统计分析不够专业严谨，在培训课程设计中采用度很低，导致培训不能达到预期效果。
3.班组长参与培训积极性不高。不少人对 “培训是企业给职工的最大福利”的理解存在误区，将参与培训当成休息或者福利来看，还有班组长因班组生产任务量大，牵扯精力较多，导致班长参加培训积极性不高或委派其他人员参加，使培训失去了本身的意义。
4.培训效果的后续转化较弱。课程的完结并不是一次培训的终点，相反80%的培训价值体现是在今后的工作中培训的效果转化结果。但现阶段很多企业所开设的班组培训班结束后，无论是组织方还是班组长所在单位，大多数都没有对班组长培训后的知识成果转化进行跟进和推动，没有转变成最直接的工作效益，没有将培训的价值最大化。
二、构建班组长培训新体系的思路
1.分层次开展培训需求调查，科学制定培训计划
班组长培训需求赢从三个层次进行划分：一是企业发展战略对班组长提出的素质和能力要求；二是班组长基本素质和能力现状与企业的要求存在的问题及差距；三是班组长自身对未来职业发展的期望。以三层次班组培训需求为基础通过座谈、需求问卷等形式深入企业各基层单位，并对收集的数据进行认真分析，按照企业发展和个人职业目标相结合的原则，对培训需求进行整合，制定出符合本企业实际的培训计划。同时，聘请有关专家对培训计划进行论证，并广泛征求一线员工意见，使其更具针对性和实用性。
2.充分挖掘培训资源，科学有效设置培训课程
按照“高级补新、中级补能、初级补缺”的原则，以岗位技能为重点，兼顾通用知识的传授和专业技能的培养， 在知识层面、技能层面、岗位层面等方面对受训者在课程设置上进行区分，增强培训的针对性和实效性，使班组长能够在培训中最大程度的获得知识和技能的提升。同时课程设置上还应紧跟社会发展趋势，以应用为基础，以必须、够用为量度，突出操作性、时代性和发展性，使班组长培训真正实现学以致用的目的。
3.转变培训思维模式，发挥培训最大效能
班组长在企业中所扮演的角色使其不能长时间的进行脱产培训，即使短期的培训也会造成工学矛盾，如何在有限的时间中使班组长获得最适用的技能是班组长培训应关注的重点之一，因此要在培训中尽可能的避免追求内容的“高深”和“全面”，积极探索班组长培训新模式，通过科学规范的培训需求调研，采取班组长分级培训的模式，有针对性的制定出相应的培训计划和培训模式，班组长可以进行菜单式选择，既满足了班组长对新知识、新技能的学习掌握需求，大大降低了重复学习的可能；同时让有限的培训投入和资源发挥出最大的效益。
4.注重培训成果转化，做好培训后评估工作
一是搭建成果转化平台，通过班前会、学习园地、精益活动圈等多种形式，将培训中学到的技能在工作中取得的成绩进行交流，对培训内容运用到工作中所取得的经验进行分享，并对企业取得一定经济效益或技能提升的好点子，好方法进行推广，并给予一定奖励，切实提高班组长运用新知识、新技术、新工艺的主动性。同时将班组长培训成效、成果转化等实绩与职位晋升、绩效考核挂钩，提升班组长培训积极性和工作创新性。二是要加强受训员工的跟踪考评，定期回访，根据训后员工绩效能力的测评反馈结果，及时修正培训方案和培训内容，不断提高培训的质量和针对性，使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致。
5.将培训纳入绩效考核，建立有效的培训管理机制
强化各级管理者对培训工作的责任意识，各级组织的领导就是培训工作的第一责任人，各基层领导要确定阶段性培训计划与长远目标，将培训任务的完成情况纳入各基层单位领导的绩效考核体系。通过行政手段加以约束，将班组长培训任务的完成情况纳入到对各级主管领导的绩效考核体系之中，逐步由被动完成培训任务变为主动支持和参与。
班组长作为企业决策的具体执行者，他的好坏直接关系到企业转型升级、创新驱动的发展战略是否得以实施，因而开展科学规范、积极高效的班长培训势在必行。班组长培训作为一项系统工程，需要不断健全和完善，不仅需要企业决策层的顶层设计，持续推进，还需要建立与之配套的课程设计、行之有效的激励与评价考核机制，从而满足现代企业对新时期班组长队伍的新要求，随着国家高技能人才队伍建设的不断推进，企业班组长培训定将向更高水平迈进。
参考文献：
在劳动保障系统将综合办公部门和人事教育部门两个方面的同志召集在一起，开一个培训工作座谈会，在历史上还是第一次。这对于加强沟通与协调，加强管理与配合，促进劳动保障教育培训工作顺利开展是很必要、很有意义的。刚才袁司长对劳动保障培训工作进行了系统地回顾，对劳动保障部的培训管理模式、运作方式、工作程序进行了深入的阐述，同时，也提出了今后的工作思路和工作要求。讲得非常好。下面，我把劳动保障部培训班的组织管理，工作实施的有关情况向大家作一汇报。一、几年来培训班举办情况
1998年劳动保障部重新组建后，部党组为了规范和加强教育培训工作，即对教育培训机构作了调整，重新确定教育培训中心的职能。从大的方面看，教育培训中心主要有三项职能，一是面向劳动保障系统，开展系统公务员、事业单位工作人员的培训；二是面向企业，开展企业劳资管理人员的培训；三是面向社会，开展职业技能培训。关于劳动保障系统干部培训工作，部党组当年也进行了专门研究，确立了“统一管理、政事分开、委托承办”的管理模式。所谓统一管理，就是改变过去各个部属单位独立办班的状况，各个单位只是提出办班建议，人事教育司进行综合平衡，经部长办公会讨论通过，形成统一的年度办班计划并下达执行；所谓政事分开，就是机关转变职能，不再承担办班的事务性工作，各司局在办班工作中只负责制定教学计划和选派师资；所谓委托承办，就是所有培训班的具体工作全部委托由教育培训中心承担，各司局不再介入。按照这个办班模式，从1999年开始，教育培训中心承办了各种劳动保障业务培训班，干部培训取得了比较积极的成果。1999年当年举办了18期培训班，培训人数为3700人次。截至到20__年底，6年来共举办了近127期培训班，培训人数近27000多人次。有力地促进了干部队伍素质的提高，有力地推动了劳动保障事业的发展。
关于面向企业的劳资干部培训工作，起步稍晚一些，20__年开始启动。与劳动保障系统干部培训相比，这一培训更具有实践性和操作性。教育培训中心按照企业的特点和实际需求进行选题策划和教学安排，举办各种培训班。培训的重点主要在人力资源管理、劳动关系、工资分配和社会保险工作流程等方面。每年办班规模在10期左右，培训人数在1500人左右。通过探索、实践，我们感到企业对劳动保障工作存在很大的培训需求，企业劳资人员的培训工作大有可为，是应该增加投入，积极做好的工作。
二、培训工作的主要特点
（一）举办培训班严格执行劳动保障部办班计划，围绕劳动保障重点业务开展培训。每一个培训班的举办，都要经过一套严格工作程序。一是举办培训班首先要有指标有计划。二是办班方案教育培训中心与各司局协商后必须报人事教育司审核批准。三是办班时间、地点和培训内容确定后由教育培训中心统一发出办班通知。几年来凡是教育培训中心承办或举办的培训班都是严格遵守部里有关规定，严格按照程序运作的，包括教育培训中心面向企业举办的培训班，也都是经过人事教育司备案，经部领导批准后作为计划来执行的。
（二）师资阵容强大。每期培训班都是由司局长、处长和有关专家学者担任授课老师，甚至部领导亲自到培训班上授课。如20__年举办的WTO培训班，部领导和各有关业务司局的一把手都承担了讲课任务。总的来说，我们的教师能够从理论到实践，从历史轨迹到发展方向，从宏观到微观，从本国具体情况到借鉴国外先进经验，从政策制定到实施过程，从成功经验到难点问题等等，给学员以比较满意的讲解。可以说，我们的师资讲解问题很权威、很前沿，也很准确和适用。
（三）保证教学时间，注重培训质量。部里对培训班的课程设计要求是授课时间最低不少于3天，就地考察活动安排1天，这就是所谓的“3 1”模式。各个业务司局在教学上，精心准备，力求业务覆盖面大，政策指导性强。多数培训班都有一套完整、系列的教材，每个 授课教师都有讲义并印发到每个学员，大多数教师采用多媒体教学方式。学员普遍反映，在理论基础、实际操作以及经验积累上得到很大帮助，通过培训解决了一些实际问题，学有所获。
（四）接待服务水平不断提高，保证培训教学顺利实施。因教育培训中心受客观条件的限制没有自己的培训场地，所以办班要到全国各地。为确保接待服务质量，降低办班成本，提高办班水平，我们逐步实行了定点培训方式。经过认真考察和严格筛选，在全国范围内我们确定了几家宾馆作为定点培训基地，从而保证稳定的接待服务水平。我们还将增加一些定点培训基地，以满足办班地点选择的需要。人身安全、财产安全、饮食安全是每个培训班都不能回避的大问题。为防止意外事件的发生，我们在培训班上给学员投保即人身意外伤害险。会务人员到达宾馆后，首要的任务就是与宾馆各方面负责人召开协调会，就安全保卫、防火防盗、环境卫生提出具体要求，在饮食卫生方面察看厨房操作间、消毒设施，实行蔬菜、肉食品要经过检疫，菜样封存24小时的做法，保证了大家的安全。
（五）加强组织管理，维护教学秩序。针对培训过程中出现的报名不报到，到宾馆后不办理报到手续，报到后不按时听课擅自外出等问题，我们采取措施，加强管理。一是在发办班通知时打预防针，明确指出“防止个别人借培训之名行旅游之实，我们将对培训期间参加培训人员的学习情况（包括是否参加培训班，每天的到课情况等）进行考核、记录、并在培训班结束后将结果公布在劳动保障部教育培训中心网站上。”二是从去年起用磁卡进行现场管理。学员办理报到手续、就餐、听课考勤等进行刷卡记录，此办法既方便了学员，又起到明显的约束作用，提高了听课率。
（六）收费方法由分项收费转变为统一收费，标准不变。过去的做法是每期培训班收500元左右的培训费，食宿费自理。有些人通过各种手段途中虚开发票回单位报销，大大超出培训班的实际开支标准。为解决这一问题，部党组于20__年决定，在不改变培训费、资料费、食宿费标准的基础上，把原来的分项收费改为统一收费，将总额标准在办班通知中报出，并说明除此之外无任何费用。这一措施有效杜绝了一些人虚报培训费用的问题。
（七）培训班会务服务工作进一步规范。为了做好服务工作，提高办班质量，我们实行班前通报和班后评析制度。班前通报就是对每个培训班，从内容设计、地点选择、师资、预计规模、协调情况、收费标准、宾馆情况、就餐标准、用餐形式、考察路线、可能遇到的问题等整个准备事项，经主任办公会议讨论研究。班后评析制度就是每个培训班结束后都要召开会议进行总结评析，并写出书面评析材料，报送办班合作单位、人事教育司和部领导。
袁司长的讲话指出了当前劳动保障部门培训工作中存在的主要问题，讲的非常准确，切中要害。关于计划外办班现象，有的参训人员对自己要求不严格的问题，其存在有着复杂的背景和深刻的原因。
——由于利益驱使，有的单位和个人不择手段非法办班，正常培训秩序受到干扰和破坏。假、冒、伪、劣的办班组织者粉墨登场。曾经出现“劳动和社会保障教育培训中心”，与真正的教育培训中心只差一个“部”字，还有“劳动和社会保障部教育培训部”、“劳动和社会保障部教育培训中心__x培训分部”，有的个人租用部机关招待所打着教育培训中心的名义举办各种名目的培训班，在信封上印上劳动保障部的地址，以假乱真。有的通过组织旅游、回扣等各种不正当手段拉生源。
——少数人员参加培训的目的不纯，不自律、不廉洁。有的人是抱着一半学习一半玩的目的出来的，有的人是抱着全部玩的目的出来的。有的是个个人行为，有的是集体行为。有的是偷偷摸摸，有的是单位支持，公开透明。有的地方的一些人在出来之前就策划联系好了旅行社，根本不报到，把培训班通知当成旅游通行证。更有甚者，参加培训还要发点财，虚开发票回去报销。
三、几点意见
（一）加强沟通，相互配合，齐心协力，做好各个环节的工作。通过这次会议，大家对部里办班情况有了比较深入的了解。培训工作涉及很多方面，做好这项工作很不容易。举办一个培训班要经过许多环节，其中组织报名就是重要的一环。现在部里培训班通知发到省市厅局去，或者是办公室来处理，或者是人事处来处理，希望能够保持渠道畅通，把生源组织好。有情况多与人事教育司、教育培训中心沟通联系。如果有必要，我认为这样的会可以1到2年开一次。
（二）注意对参加培训人员的情况跟踪了解，及时交换信息，加强组织性纪律性教育，共同维护劳动保障系统良好形象。
（三）打击非法违规办班，防止上当受骗。从办班计划、发文通知、办班单位、培训时间和收费标准上就可以判断真伪。对非法违规的假培训班不仅不转发通知，不派人参加，还要及时向部人事教育司或驻部纪检组举报。
此外，关于劳动保障双证书项目工作，我也向大家作一汇报。
劳动保障岗位资格证书及劳动保障专业自学考试（以下简称“双证书”考试），是国务院自考办、教育部与劳动保障部我部合作的考试项目。它是在高等教育自学考试系统的平台上，引入、移植劳动保障业务培训的内容，所形成的学历教育与业务知识培训为一体的综合性考试。“一种考试形式、两种证书收获”，即通过高等教育自学考试这一考试形式，既可获得劳动和社会保障岗位资格证书，也可获得大专或本科学历证书。实际上，这个项目本质核心是学历制度与岗位培训制度融合的制度。其主要特点是：高等教育与岗位培训沟通结合，相辅相伴；培养人才以应用型为目标，操作型为取向；激发学员学习动力，用教育带动培训，以文凭促动能力培养；课程设置即符合学历教育的起码标准，又体现劳动保障岗位具体、实践性的要求。这个项目的建立，为劳动保障系统广大干部实现岗位成才开辟了良好途径。用教育部同志的话说，劳动保障双证书项目的建立是改革、是创造，过去从未有过这种学历制度与培训制度结合的先例。因此，它倍受有关方面和有关领导的瞩目与肯定。劳动保障部很重视这个项目。在我们与教育部商谈建立项目的过程中，步正发副部长予以大力支持和精心指导，从项目建立的指导思想、课程设置到教学考试标准及教材编写都做出一系列指示。他亲自参加教材编写会，向部内有关业务司局领导提出明确要求。人事教育司自始至终做了大量的关键的工作。对外，与教育部反复沟通协商；对内，协调组织有关司局共同开展工作；对下，周密安排布置落实工作。在各个工作环节上，袁司长都披挂上阵，亲自指挥。
经过两年多的准备，“双证书”考试项目于20__年10月首次开考，正式启动。
在20__年首次考试中，有5个省市率先参加，分别是：北京市、天津市、辽宁省、江西省、湖南省。首次考试课程有两门，《劳动关系》和《失业保险》。参加考试人数为808人。其中北京130人、天津439人、湖南省101人、辽宁省71人、江西省67人；考生来源：主要是劳动保 障系统干部，此外还有部分企业劳资工作人员。全国五省市考试平均通过率近60，经过助学机构培训的学员通过率较高，有的省达到了98。首次开考，总体情况是好的，特别是5个省市劳动保障厅人事教育处，做了大量具体的工作，取得了积极成果。20__年将有两次考试，上半年一次下半年一次。上半年这一次在20__年已开考的5个省市基础上又增加了3个，分别是：福建省、四川省和甘肃省；预计考试人数将增至1500人左右。也就是说，目前有8个省市已经运转起来。从劳动保障岗位资格证书培训教材的编写情况看，大多数课程教材现在已经出版发行，足以供给学员之用。据了解，一些省市正在抓紧工作，准备陆续开考。其中今年下半年将有6个省市拟发文准备从下半年参加考试。这样，到年底将有14个省市可以开考。
从已经开考和准备开考的省市情况看，这项工作之所以能够取得较快较好的进展，有几个重要原因：一是领导重视为工作开展提供了重要保障。北京、天津和湖南等省市，厅领导高度重视，或者做出明确批示，或者主持会议布置工作，或者成立领导组织机构。湖南省劳动保障厅厅长赵湘平同志亲自挂帅，担任省“双证书”考试工作领导小组组长。二是将劳动保障岗位资格证书做为推动干部队伍建设的重要举措。有的省市要求45岁以下在3至5年内要获得此资格证，并把此证逐步做为上岗的必备条件；有的省市把此证作为劳动保障系统职工使用、任职、提拔的主要依据；有的省市在经费上给予支持。三是宣传到位，为工作开展奠定了良好的基础。做得较好的省市，在启动阶段，与省级教育部门反复协商，周密细致地考虑每一个环节，在此基础上做好宣传工作。比如北京通过新闻会对项目进行宣传，宣传范围不仅在劳动保障系统内，而且扩大到企业劳资人员。天津在《天津教育报》用整版篇幅作了详尽的宣传，并安排在天津人民广播电台教育专栏中，与主持人用问答的形式作了宣传，并现场接听热线，回答听众咨询，不仅如此，还举办咨询大会。湖南召开全省电话会议宣传动员，厅长亲自参加。
尽管这项工作已经启动，但是各地的进展还很不平衡，有的动作快，有的动作慢，有的还没动。目前全国劳动保障系统约共有28.7万人，大专以上学历的人员仅占41.3，而劳动保障专业和岗位知识的不足则更为严重。通过双证书能够较快较好地改进劳动保障干部队伍结构，有力地促进能力建设，请大家一定要高度重视，把这项有利于劳动保障事业的事情做好。
希望已经开考的省市，在保证培训质量基础上，要继续扩大生源，向企业和社会延伸。
希望准备开考的省市做好考前各项准备工作，周密安排，打好基础。具体事宜请与教育培训中心项目开发处联系。
希望还没有行动的省份不要落伍，尽快动起来，迎头赶上，争取下半年能够参加考试。
我通过对班组长的培训，进行跟踪调查和思考，指导班组长开展基础工作，有计划、目的地组织实施工作等；班组长在工作中不断实践和体验，提高了班组长的工作能力和现场应变能力，恰当地处理一些疑难和隐患问题，在职工中还建立了较好的人脉关系，提高的班组长的管理水平，增强了职工安全生产的意识，拔升了管理水平。
一、提升班组长的文化素质，不断提高智商和情商。
班组长都在具体的工作岗位上工作多年，经验丰富，是行业的专家，具有独立处理问题的能力。但班组长是最基层的领导者，重要的是要带领职工干好工作，处理好实际工作问题，与职工友好相处，就要不断提高自己的文化水平，要和每一位职工有话可说，不但要谈具体的工作，更要交流天文地理、国家大事，渊博的知识让每一位职工都觉得有共同的爱好和兴趣，能拉近与职工的距离，成为班组的核心，形成凝聚力，产生向心力。
班组长要不断提高智商和情商，提高工作质量。提高智力水平，是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力。智力包括多个方面，如观察力、记忆力、想象力、分析判断能力、思维能力、应变能力等，后三项是决定班组长领导管理水平的关键，是应对具体复杂问题的关键。班组长要在工作中认真观察每一个职工的动态，通过其行为表现和言语表情，透视其内心落差，解决职工的思想行为问题，让职工无后顾之忧，能全身心地投入工作。
情商是一种能力，情商是一种创造，情商又是一种技巧。情商水平的高低对一个人能否取得成功也有着重大的影响作用，情商是指人识别和监控自己及他人的情感，恰当地维护心理适应和心理平衡，形成以自我激励为核心和的内在动力机制，妥善处理自身情绪情感、与人交往和个人发展等方面问题的心理素质和能力。班组长提高情商，更有能力处理好与职工的友好关系，在职工中产生向心力，职工自愿为班组出力，职工的主人翁意识会明显增强，工作中产生更多的岗位能手、技术标兵，消除职工频繁调动的现象，稳定了队伍，对班组建设起到最根本的保障作用。
二、注重培训，提高职工的安全意识和技能。
班组长不但要注重自身素质的提高，更要带动本班组的职工提高自身素质，这就要注重职工的培训工作，解决职工实际处理问题的能力。班组长不仅个人要善于学习新事物、新思维、新理念，不断紧跟时代步伐，掌握新设备、新技术、新要求，更要善于加以总结、归纳、提炼，形成自己带领班组工作的有效方法，利用班组会，交流谈心，将新的标准要求潜移默化地渗透到实际工作中，带领和指导班组成员坚定不移地学习并执行新标准，和谐共进，达到班组效率的最大化，安全生产的最大化。班组在学习中加强了凝聚力，给班组注入了灵魂。
学习指导是班组长必须具备的一种能力。培训的形式可谓多种多样：脱产学习是培训、区队班组集中学习是培训、班组集思广益共同商量解决疑难问题同样也是培训，因此班组长要利用一切机会组织好职工学习，切实提高职工培训学习的积极性和能动性，增加学习效果。
职工在工作之余进行培训，对煤矿职工来说是一件很困难的事情，时间紧、劳动强度大，班组长要鼓励职工带着疑问来学习和思考问题，利用学习的机会解决工作中的实际问题，无形中有新收获，增加职工学习的兴趣。班组长要正确看待职工学习，把培训学习与生产工作看得同等重要，引起职工的重视，让职工感受到培训学习的重要性。
班组长要为职工的学习提供平台，让职工从内心发出我要学习的呼声。这就要让职工在具体的实际问题中尝试学习技能的重要性，变“要我学”为“我要学”，提高职工学习的积极性，这就要求在日常管理过程中，倾斜于有技术的职工，让那些技术大拿们从经济上得到实惠、从政治上提高声誉，调动职工学习技术的积极性。同时要为职工成长成才搭建平台，利用矿、井开展的技术比武竞赛活动，鼓励职工积极参与，认真正确对待，让职工名利双收，为职工发展起到保驾护航的作用。
三、开创思维模式，创新工作方法。
班组长在日常工作中，不能总是墨守陈规，要敢于创新，改变思维模式，开创工作新局面。既要求新求变，更要求实。求新是观念，求变是过程，求实才是目的。创新不是不求实际的独出心裁，也不是东拼西凑的表面文章，它是对日常工作的规范完善和更有序开展，就是要创造更大更好的工作成果。所以，创新需要动脑筋、出实招，剖析问题搞研究，在解决实际问题上出效率、出成果。
煤矿班组长要在实际工作中用心工作，不断总结经验，以安全生产为主题，视实际工作为己任，对技术革新和新工艺试用提出最宝贵的建议，并为工作的有效开展做好最基础的思维模式。建立促进技术革新的激励机制，对技术革新中做出贡献的班组和个人给予奖励，充分激发职工创新的积极性，不断拓展班组的创新力。
四、不断提高技能，引导职工学习技术，打造过硬的团队。
“打铁还得自身硬”，班组长只有自身的技术水平高，才能成为职工心中的榜样，大家学习的楷模，因此班组长就要不断地提高技能，熟悉掌握本班组岗位的操作技能，并且要尽可能地学转学透，能独立操作，并且能处理疑难问题，要提高紧急处置问题的能力。生产工作随时都有新情况、新问题发生，当遇到突发性事件时，班组长必须能够保持清醒头脑，迅速做出判断，不能优柔寡断、贻误时机，更不能违章指挥，要始终站在理性的角度，以规章制度的标杆去处理问题。这样时刻就可为职工提出解决问题的办法，让职工认真工作，消除投机取巧或自作聪明的小聪明行为。
鼓励职工学习技术，也是班组长的一项重要的任务。班组长个人水平再高，只代表个人水平，也只有团队整体水平提高了，提高操作水平也才能落到实处。作为班组长，班组成员是要看你的真本事的。一个班组，班组长应当是技术权威、业务大拿，才有说服力，才能当带头人，才能树立威信，适应班组管理的需要。但是单靠班组长一个人掌握全部的技术是不行的，还要带领全班人员学习业务，提高技术水平，组织、引导、实施各种形式的技能培训，本着干什么、学什么，缺什么、补什么的原则努力提高技能。在实际各种中有一种不良倾向，就是片面追求文凭，对岗位技能培训重视不够，以至于出现了问题，自己解决不了或解决不好，过分依赖厂家和科研部门，做被动的旁观者，这是在工作中应该消除的现象。要注重培养我们自己的技能型人才，要积极鼓励大学生大胆想象，研究新设备的要领与要求，带领职工驾驭技术，不断提高班组整体素质。如果一个班组每个人的技能水平都很高，所有的人都能干，那将是一支“攻无不克战无不胜”的优秀集体，优秀的团队。
五、关爱职工，真诚地对待职工。
在班组中，就需要班组长有一双发现的眼睛，观察哪些职工思想活跃，哪些职工有专业特长，哪些沉默稳重，哪些眼高手低，要根据不同情况采取不同的方法处理问题。对职工做到了用人所长，还要做到容忍之短。尊重职工，以平等对待职工，用真诚对待职工，用关爱关心职工，用赞赏赞美职工，职工在人格上受到尊重，会用一颗感恩的心对待工作，用心地工作会产生积极的效果。
量才使用，才尽其用。不同的工作，对人有不同的要求；不同的人，对工作也有不同的适应性。根据职工个人的实际，量才用人，需要根据不同人的素质才智，安排相应的工作，就要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。班组长要根据职工的不同情况安排职工的岗位，适宜做不同的工作，最大限度让职工做到人尽其才，实现个人价值。
六、严格管理，落实各项管理制度，让职工体味“严是爱、松是害”。
“没有规矩不成方圆”，要保证班组安全生产，确保各项工作顺利进行，就必须要求每个职工头脑中紧绷安全生产之弦，按照“三大规程”、岗位描述和手指口述的规定严格要求，按章操作，杜绝“三违”，让每个职工做到安全生产。
矿井制定了各项规章制定，从不同的角度规定约束职工的行为，也有不同级别的安检人员监督落实安全工作，但职工心中没有安全意识，一切都是形同虚设，起不到作用，这就要求班组长不断培养教育职工培养安全意识，从内心深处领悟到安全生产的重要性，从行为上约束自身行为，在工作中自觉做到安全生产。
班组长兼有安全监督员的作用，要能正确领会各种制度的精神实质，并能正确地落实。尤其对职工在工作中的违章违纪，班组长既要能正确面对，更要恰当处理，让职工心服口服，更要让职工从教训中受到启发教育，减少违章。让职工明白，如果不严格落实制度措施，会存在侥幸心理，还有可能违章，甚至造成更加严重的后果。
班组长要利用现实的典型事故案例对职工进行教育，让职工体会“马虎―违章―事故”的危害，任何时候都不能掉以轻心，安全生产无小事。尤其是在针对个别职工的“三违”行为，涉及到“五级联保”的惩罚落实问题，班组长要头脑清醒，不要考虑和同志们的关系就降低执行，要严格按照制度办事，并且尽可能让职工在受到制裁的同时感受到班组长的良苦用心，从而达到治病救人、教育他人。
七、培养班组文化，凝心聚力，发挥人格魅力。
一个人的人格魅力不是天生就有的，需要依靠长时间的积累才会逐渐形成。班组长要想塑造良好的人格魅力，就必须从点滴做起、从小事做起，积少成多，聚沙成塔。首先要出事公平、公正、公开，有坦荡的胸怀是一个优秀的班组长必备的品格。对待班组中任何一个员工都要一碗水端平，不偏不倚。日常工作中，要善于做大家的思想工作，对于一些不同意见要听得进去，对于大家不理解的事情要解释明白。其次要以身作则，敢于担当。班组长在企业管理中充当着各种角色，无论担任哪种身份，班组成员都希望他能通过自己的行动发挥先锋模范带头作用，时时行在前，事事抢在头。最后要善于鼓舞士气，凝聚人心就要设定一个鼓舞人心的目标，还要不停地给职工赞美，经常和大家沟通，尽力给他们提供帮助。
关键词：班组；管理教育；培训；素质
中图分类号：F253 文献标识码：A
当前铁路企业的职工队伍空前壮大，管辖范围剧增。如何建设一支素质过硬、精干高效、善打硬仗的职工队伍，在铁路企业谋求改革发展的进程中更好地服务安全生产，是铁路企业必须考虑的问题。笔者认为，新形势下，加强三级教育网中班组学习培训工作力度，积极做好班组成员学习培训工作，充分发挥班组前沿阵地作用，可以提高职工队伍素质，为铁路企业科学、安全发展提供可靠的人力保障。
一、班组学习培训现状
班组学习培训是企业培训工作的基础。通过对一些班组学习培训情况的调查、走访反映出的情况看，目前，班组学习培训主要存在以下几方面问题：
第一，班组长对班组学习培训认识不足。不少班组长忙于组织生产，对培训重要性认识不足，认为完成生产任务最为重要，培训是软任务，老生常谈，培训可有可无。以往的班组学习培训往往是摘抄学习培训内容的名称，以备车间或上级部门检查所需，班组学习培训流于形式，敷衍了事，最终导致班组学习培训工作停滞不前，班组学习培训制度形同虚设，班组成员素质难以提升。
第二，职工学习培训积极性不高。目前的培训工作，被动参加的多，主动学习的少。职工没有主动要求培训的欲望。对于工作之余参加培训，很多职工抱着“无所谓”态度甚至厌烦情绪，认为培训影响工作，耽误休息，有的人想方设法逃避学习，即使参加培训的，也是“人在曹营、心在汉”。
第三，班组学习培训方式方法单一。很多班组组织的学习培训，形式上不灵活，读电报、学文件，照本宣科，没有结合班组实际举一反三，学习过程没有互动、枯燥乏味，缺乏吸引性，培训效果差。
第四，班组学习培训缺乏针对性。不少班组长对上级布置的学习内容、形式、时间等，仅仅机械照搬，没有结合班组实际制定针对性的培训计划，不考虑职工业务基础、工作经验，不管职工素质高低，执行统一的培训路线。水平较高的员工接受程度快，浪费了时间在原点。水平较低的员工，接受培训比较困难，在吸收上也比较差。培训不解决实际问题。
二、如何做好班组学习培训工作
新形势下，加强职工队伍素质建设，必须把班组学习培训作为一项重要工作来抓。
（一）转变班组长培训观念
思路决定出路。要做好班组学习培训工作，作为班组的直接管理者——班组长，首先必须对班组学习培训的意义予以重新认识。要充分认识到班组成员整体素质的高低是影响安全风险的决定因素。要把学习培训当成与安全生产同等重要的工作来抓，要把班组学习培训工作作为自控型班组建设的重要抓手。要认真组织每一次培训。只有班组成员队伍整体素质上升了，才能有长久稳定的班组安全生产。
（二）建立健全班组学习培训管理制度
建立合理、可行的学习培训和激励考核制度。通过培训学习培训制度，将班组学习培训的目标、组织、内容、形式、频次和有关要求进行明确，做到学习培训有章可循。上级部门加大对班组学习培训制度执行情况的检查，对班组学习培训工作开展得力者，在班组日常业绩考核中予以加分；对于不能够很好的完成培训工作且培训过程流于形式者，在班组日常业绩考核中处以相应的扣分。班组日常业绩考核影响班组全体成员绩效，促使班组努力结合实际开展丰富多彩行之有效的培训活动，坚决避免形式主义。同时在班组学习培训过程中，采取适当的激励考核机制。激励是促进职工投入学习培训的手段，考核是端正职工参与学习培训态度的保障。通过激励考核，促使职工间形成“比、学、赶、帮、超”的良好风气。
（三）提高班组学习培训针对性
工班长要对班组成员的文化程度、工作年限、专业水平的高低予以掌握和了解，在班组建立技能传授平台，因人施教、避免重复。在存有共性的问题上紧紧抓住，力求人人都能弄懂、弄通，同时针对岗位特点与人员素质不同，安排个性岗位学习，例如，对待新职工、技术骨干、中间力量、薄弱职工，要因人而异，制定不同的培训计划，做到“干什么、学什么”、“缺什么、补什么”，使专业―理论―实践―现场一个体化“，把工作和学习融为一体，以“缺失”确定培训内容，做到有的放矢，不断提高班组人员的整体综合素质。
（四）拓展班组学习培训形式
我们常用的课堂授课这一培训形式，因不符合成人学习特性，培训效果往往不好。实践证明，现场培训是提高班组成员技能水平，增强学习力、实践力和创新力的有效手段。班组学习培训工作应着力于现场，从提高职工兴趣着手，不定期组织模拟现场培训、有奖知识问答、我也来当回安全员、事故演练、岗位练兵等多种形式的培训，使技能培训常讲常新，着重培养班组成员理论与实践相结合的能力及分析、处理异常的能力，把培养“一专多能”复合型人才的标准落实到班组学习培训中。
（五）追求班组学习培训实效性
不追求实际效果的培训不具备实际意义。
1 每一次班组学习培训的目标必须明确。培训内容要少而精，具有针对性和实效性。要从解决班组工作中存在的某个问题和职工的某处不足着手，切实提高班组成员的素质。例如劳保用品穿戴、夏季中暑急救等。
2 每一次班组学习培训必须精心准备。班组长要指导讲课人员，认真围绕培训目标，与职工交流探讨，摸清强弱点，作好讲课的充分准备。
3 每一次班组学习培训应优先使用工作零碎时间。利用班前会或班后总结的半小时，组织职工开展学习培训，效果明显要比占用职工休息时间搞培训好的多。班组长要加强时间管理能力的提升，尽量组织职工在上班时间搞培训。
4 车间层面要做好班组学习培训的检查指导。班组在组织班组学习培训前，应向车间层面领导汇报工作，如有需要可以请领导到现场点评。对于重要培训内容，车间要主动做好对班组学习培训情况的检查和指导。
5 定期组织班组学习培训结果测试。为检验培训效果，同时督促职工认真对待每一次培训，车间、班组应以现场提问、集中测试、车间抽考等方式定期组织测试，测试结果在激励考核机制中进行运用。
（六）调动职工学习培训积极性
合理使用激励，为班组学习培训提供动力，方法如下：
1 通过“人人当老师”，培养培训认同感。班组长集“兵头将尾”于一身，了解班组生产工艺过程、掌握一门或多项技能，但未必精通班组所有岗位业务知识。因此班组学习培训的讲课任务不仅仅是班组长一人承担，更应该是全体班组成员的共同工作。班组长应积极搭建职工自我展示的平台，开展开放式的班组学习培训工作，让每个职工都能上台当“老师”。给有所专长的班组成员分配培训任务，培养员工参与班组管理的意识和终身学习的能力，达到增强人员对班组学习培训的参与感、认同感。
2 通过形势任务教育，加强岗位危机意识。随着社会在不断的发展进步，为适应社会主义市场经济体制，铁路系统也在经历着大变革，每位员工要在铁路系统改革的大浪潮处于优势地位，必须做好当前工作，进一步扎实理论知识，强化现场实践操作，锻炼个人能力，完善自我，才能在改革的浪潮中谋求到一席之地。
3 指明“职业生涯线”，鼓励职工主动学习。一线职工在企业的职业生涯一般按照“初级工中级工高级工技师高级技师”晋升。企业应将技能等级晋升前职工的班组学习培训结果纳入晋升考核成绩，占一定比例份额，必将最大限度的增强员工主动学习的意识，通过主动学习，每天进步一点，使员工技能得到提升，班组整体素质不断增强。
4 选拔“岗位带头人”，激励职工投入学习。对于未设置技能等级晋升路线的工种岗位，企业可以结合实际需要，按岗位定期选拔“岗位带头人”，给予一定的“带头人”津贴，激励职工刻苦钻研，在班组内互帮互学、争先创优，使职工技能得到提升。
（七）班组学习培训工作必须坚持长期性
十年树木，百年树人。短期的培训只能解决阶段性的问题。随着铁路朝着高速、重载的方向不断发展，新技术不断涌现，职工掌握的技能也要不断地更新和补充。对一个班组来说，只有对职工不间断、定期的学习培训，持续提升班组职工队伍素质，才是班组不断进步和发展的源泉。职工培训工作是一项只有开始，没有结束的长期性工作，只有把所有班组对职工学习培训的有效管理与创新不断坚持下去，企业的发展才能取得最后的胜利。
参考文献
摘 要 通过调研发现，油田采油基层班组建设存在缺乏整体规划和统一标准，班组提素途径单一、自主管理提升的发展力较弱等问题。针对存在问题，进行“创建星级班组”试点探索，优化班组建设氛围、建立有规划的工作体系、开展体验式的班组培训，有效促进了采油矿基层管理及生产运行的不断进步。
关键词 油田企业 班组建设 规划 体验式培训
班组是企业的队伍之基、管理之基、安全之基、效益之基、发展之基，即是各项工作的基础和最终落脚点，也是思想政治工作的关键和着力点。随着中国石化集团公司建设一流能源化工公司步伐加快，迫切需要把上级的战略举措在基层落地生根。班组建设成为至关重要的工作环节。
一、班组建设的现状及问题
为掌握油田基层班组建设的第一手材料，我们选择了现河采油厂采油二矿作为调研对象。它是采油厂主力油矿，管理着601口油井、147口水井、2座大型泵站，有22个基层单位，职工1800人，是一个具有优良传统及光荣业绩的先进单位，具有典型的代表性。目前，现采二矿共有班组140个，其中生产班组92个，后勤班组48个。建矿以来矿党委一直重视并不断加强班组建设，涌现出山东省富民兴鲁劳动奖章获得班组---13队王53-11计量站等优秀班组，但也存在班组建设水平参差不齐等情况。我们对采油队班组做了重点调研，调研显示出以下问题：
1.班组建设缺乏统一的标准与要求，班组发展水平不均衡。调研发现：全矿班组建设的内容与标准存在队与队之间的差别以及生产、政工各路指标并存不一的实际情况，缺乏统一标准与要求 ；班组建设主要由小队直接管理，班组建设水平受队干部素质等人为因素影响较大。往往是队干部素质高，重视班组建设，班组建设就搞的好；重视程度一般，班组建设就一般。队与队之间或一个队之间，优秀班组与落后班组之间差距非常明显。
2.班组建设缺乏整体规划与有力支撑，班组建设水平难以持续稳定发展。采油班组受生产特点影响，人员经常性调整，而且班组长素质也存在差异，班组管理水平往往会因班长的调整出现较大波动。班组建设水平难以稳定发展，反映出全矿的班组建设欠缺长远的整体规划与持续有力支撑。
3.班组人员素质提升的途径与方式较为单一，班组自主管理提升的发展力较弱。调研发现，已有的班组长培训、班员培训内容较为单一，更多是技能培训。暴露出两个培训问题：一是对班组长的培训重视不足。因为班组长不算干部，因此，油田的干部培训体系无法把班组长纳入培训计划。但如果只把班组长作为一名工人纳入生产培训体系，就必然导致班长可以是一名优秀的工人、基层管理者，却得不到更好的管理理论与经验的提升；二是对班组成员团队素质的提升缺乏重视与引导。往往习惯于加强职工个人技能素质的提升，技术尖子得到的锻炼多，对班组团体学习、团队素质的提升关注、支持不足。两方面的原因导致了班组自主提升的发展内动力的不足。
二、加强班组建设的探索
基层班组建设既是基层建设的一个重点，也是较为难抓的一项工作。根据二矿基层班组建设的实际，我们对班组建设作了一些尝试性的探索工作，也取得一定实效。
1.建立推进班组建设的整体规划。我们以“创建星级班组”活动为载体，采用每季申报，逐年升级的办法开展创建。计划用三年时间，推动所有班组逐步提升工作水平。每队每季度申报1-2个班组进行创建，季度末检查考核，通过考核给予星级授牌及奖励；没通过者下季度继续在原级创建。全矿每年提升一级标准，所有班组均要逐级参与创建。
2.建立推进班组建设工作新体系。首先是进一步明确了基层建设工作队伍。我们从采油矿机关入手，成立基层建设管理办公室，并将机关有关人员以承包班组方式纳入工作队伍，在明确采油队承包人的基础上，明确矿机关承包人员，对每季度申报班组进行承包；其次是明确工作机制。推出机关人员承包班组工作制度以及星级班组考核办法，确保创建工作正常运行，也加大了各部门各级人员对班组建设的重视力度，带动大家共同参与到班组建设中，改原来班组建设仅靠采油队自主管理为全矿共同管理、共同建设的局面。
3.建立统一的班组建设工作标准。我们反复讨论修改，推出了星级班组的创建标准。主要从班组生产、管理、安全、环保、综治、班组文化建设等十个方面明确了班组工作内容及工作标准，使全矿主要工种班组有了相同的工作标准。同时对各队加强班组建设的工作标准、职责作出了明确要求，为各队、各班组改进工作明确了方向。
4.不断优化加强班组建设的工作氛围。我们围绕建设高绩效团队这一目标，在培训、文化、技能等工作方面不断向班组延伸，使加强班组建设氛围日益浓厚。一是培育班组文化。我们借助网络平台开展特色班组文化展评，让全体职工关注班组建设，为特色班组投票，评选出“青年绿色班组”“三心预警班组”“超越班组”等十个特色班组。王3-23站建设的青年绿色班组在油田基层建设验收工作中受到验收组高度评价。二是提升班组长整体素质。我们通过开展班组长培训、班组管理论坛、班组建设现场会等方式，加强班组间、班组长之间互动交流，促进班组长素质提升。三是锤炼班组团队精神。我们探索采用体验式培训活动锤炼班组团队精神，设计开展了超级班组挑战赛。要求各队推荐原始班组成员一起参加，通过万众一心团队风貌展示、百问不倒理论过关、谁与争锋个人操作、众志成城团队操作等4个环节比赛，集理论、操作、娱乐于一体，有效活跃、提升了班组整体技能水平及团队凝聚力。
三、加强班组建设的启示与思考
经过推进班组建设的实践探索，我们对加强基层建设工作有了一些新的认识与思考：
1.班组绩效管理水平的提高存在行业局限性，班组建设的重点要抓好团队素质提升。团队建设与绩效管理是强化班组建设内外力的两个着力点，都需要进一步加强。但调研中我们了解到：由于油田生产实际的特殊性，管线合走计量的情况在队与队之间、班与班之间都有存在；油区治安也存在区域性差异，对班组生产结果存在不同程度影响。因而班组绩效考核暂时不能完全与产量挂钩。班组对成员的考核更多侧重于劳动量的考核。这种考核对提高职工自主积极性存在着一定局限性。若想推动班组建设持续长远发展，必须更多地激发与依靠班组成员的内在动力。因而，要想把班组建设为高绩效团队，必须强调以人为本，逐步加大对班组团队建设的工作力度。在实践中，我们分阶段探索，在明晰班组绩效标准、推进班组基础工作的基础上，逐步把加强团队建设、提升团队凝聚力放在了突出位置，通过一系列工作不断锤炼班组团队精神，见到一定效果。
2.探索开展与生产结合的体验式培训活动是提升班组团队素质的有效方法，可重点在三四级普及与推广。班组人员素质的提升是建立高绩效团队的DNA工程。就目前情况看，脱产培训对班组而言，不大现实；同时，对于生产一线的职工而言，单纯的理论或技能培训对提升团队素质很有局限性，迫切需要丰富的多种形式来逐步推进。实践证明：探索推行与生产紧密结合的体验式培训活动是提高班组团队素质的有效方法。我们借鉴拓展训练中熔炼团队的设计理念，推出超级班组挑战赛活动，将万众一心团队风貌展示环节设计为三人绑腿跑、袋鼠接力跳等团队体能游戏，将百问不倒理论过关设计为团队准备、个人抽签回答，谁与争锋个人操作、众志成城团队操作等环节均取团队成绩，获奖后由选手、技师发表感言，大家同唱励志歌曲。把比赛变为集理论、操作、娱乐于一体，融协作与对抗、分享与交流于同时的体验式培训活动，极大的调动了班组成员参与技术练兵的积极性，使班组成员在共同备赛、参赛的过程中有力的提升了团队凝聚力。这种创新性的体验式培训活动对于班组团队素质提高是非常有效的载体，可以重点在三四级借鉴并加以推广。
3.推进班组建设需要加强对班组长的管理培训，建议纳入干部培训体系之中。班组长不是一般的生产工人，班组长是兵头将尾，他直接影响到生产一线的管理水平。一个优秀的班组长会带出一个优秀的班集体。因此，班组长不仅应当学习生产知识，班组长要学习带队伍、搞管理的知识，提高管理素质。建议各个单位的基层干部培训应当扩大到班组长一级，在每年的干部培训中，应把班组长的培训列入培训计划之中，给予师资及经费上的重视与安排。同时我们认识到：培训中需要加强对基层干部系统思考思维方式的训练。在班组工作中，班组成员由于其工作性质，对问题思考容易缺乏整体性、动态性、实质性。因此，加强系统思考的培训与训练将会大大提高班组的工作绩效。而且，在建立与完善推进班组建设的工作体系中，每位参与者也非常需要从事情的整体、变化、本质等方面进行系统思考的训练。我们通过班组长培训、班组管理论坛在这方面做了一些尝试，但还远远不够，亟待更多重视与探索。
教师是教育事业发展的基础，是提高教育质量、办好人民满意教育的关键。为适应新时期新形势下的教育教学工作，促进教师专业成长，提升师资队伍素质，2018年暑假，根据教育局安排，我镇将于8月21日开始教师培训工作。
一、指导思想
坚持注重实效、联系实际、立足校本的原则，充分发挥校本培训的功能和优势，营造有利于教师终生教育和可持续发展的良好环境，造就师德高尚、业务精湛、结构合理、充满活力的高素质专业化教师队伍。
二、培训对象
全镇中小学（幼儿园）各学科教师。
三、培训分工
暑期教师培训包括镇级集中培训和各校校本培训。镇级集中培训由中心学校派送或实施，校本培训由各学校具体落实。
四、培训内容及时间安排
（一）镇级集中培训
全镇分三个会场，中心学校委派人员核查各校教师考勤（各校自带考勤记载表交中心学校工作人员负责签到），各会场作息时间为8:00时至11:00时，下午教师撰写培训心得等，
8月21日上午，一中会场(含石佛小学、黄庙小学)：师德报告会，中心学校罗先锋组织。
镇小会场（含二中、华宝小学）：①新教育专题讲座（镇小指定主讲人）、②新教材专题讲座（钟璐、张军峰），中心学校项东组织。
二小会场（含砂子小学、鲁城小学）：网络研修与校本研修整合专题培训（王辉主讲），中心学校谢远均组织。
8月22日上午，一中会场(含石佛小学、黄庙小学)：网络研修与校本研修整合专题培训（王辉主讲），中心学校谢远均组织。
镇小会场（含二中、华宝小学）：师德报告会，中心学校罗先锋组织。
二小会场（含砂子小学、鲁城小学）：①新教育专题讲座（镇小指定主讲人）、②新教材专题讲座（钟璐、张军峰），中心学校项东组织。
8月23日上午，一中会场(含石佛小学、黄庙小学)：①新教育专题讲座（镇小指定主讲人）、②新教材专题讲座（高红兵、杨丹），中心学校申先黎组织。
镇小会场（含二中、华宝小学）：网络研修与校本研修整合专题培训（王辉主讲），中心学校谢远均组织。
二小会场（含砂子小学、鲁城小学）：师德报告会，中心学校罗先锋组织。
（二）分校校本培训（8月24日-27日）
1.以思想政治教育和师德建设为主题教育。
各学校要以思想政治教育和师德建设为主题，开展主题讲座、演讲比赛、撰写体会等活动，全面领会新时期教育方针，全面提高教师的职业道德水平。时间不得少于1天。
2.教学业务培训
教学常规与技能培训
各学校要针对教学常规中存在的突出问题，通过组织专题讲座、观看录像等形式对教师进行培训。小学以校或中心小学为单位统一组织，中学以学校为单位统一组织。不得少于1天。
学科专题培训
为保证培训的实效性，学科专业知识与技能的校本培训应采取专题讲座和案例研究相结合的形式进行。蹲组领导要亲自过问，学科教研组要认真筛选培训课题，严格遴选培训教师，确保培训效果。不得少于1天。
3.班级管理与学生核心素养及学生心理健康教育专业培训
各学校要针对班级管理中存在的突出问题，通过组织专题讲座、班主任论坛等形式，对班主任和教师进行培训，夯实班级管理技能，创新班级管理形式，提高班级管理和班级文化建设水平；要针对学生核心素养培养和学生发展进行研讨。不得少于1天。
4.网络研修与校本研修整合全员培训
各学校要利用中国教育电视台平台8月15日开通机会，组织教师集中研修和自主研修，重点学习备课磨课，学习信息技术应用与课堂教学整合，按要求完成学习任务。
5.分享交流
教师整理学习笔记，撰写培训心得，学校组织交流评比，促进教师及时内化培训内容，提高培训效果。
五、有关要求
（一）提高认识，精心组织
培训是暑假期间学校的中心工作之一。校本培训是继续教育的重要组成部分，是教师专业成长和提高教学质量的主要途径。校长要亲自抓，抓具体。各校要提前安排，制定好切实可行的培训方案，安排好培训日程，于8月20日前报中心学校谢远均收；要精心组织好每天的培训，强化纪律，确保培训工作扎实开展。
（二）明确专题，责任到人
校本培训的实效性取决于培训内容和培训教师的遴选。暑期前，学校要通过教师座谈会和问卷调查等途径,筛选培训内容,确立培训专题。由兼职教研员、业务副校长、教务主任、教研组长、骨干班主任和教师等认领培训专题，或由学校指定培训教师和培训专题，每位培训教师务必提前准备，精心备课，反复修改，不断完善，并在培训前半个月交由学校审核，切实提高培训的针对性和实效性
（三）建立机制，改善环境
各校要在暑期校本培训前，对培训会场进行升级改造，要安装空调和饮水机，调试好电子白板和音响，确保培训环境干净、整洁、温馨，让教师学得安心、舒心。要根据培训效果和参训情况，对教师进行考评考核，从而建立校本培训的长效机制。
（四）加强督查，确保效果
中心学校统一部署，包校领导要深入学校，对校本培训工作进行督导检查。8月24-27日，每天下午五点前，各校分管继教工作的领导要将培训现场和考勤记录（注明具体日期）的图片和视频发送到唐镇继教工作群，作为学校培训工作考评的主要依据。
（五）落实经费，严格考评
各学校要根据培训专题，为培训者和参训者购买必要的培训资料，提前配发，便于培训者、参训者备课交流。培训结束后，将利用开学检查的时机，对各校的培训工作进行考评（要有署假教师培训专档），把考评情况纳入年度教师教育工作量化体系，作为评选先进的否定依据。
一、让“送教下乡”的实施方案与“校本研修”制度对接
在“国培计划（2016）”汨罗市“送教下乡”培训实施方案的制定过程中，汨罗市教育局和汨罗市教师发展中心通过训前调研，发现了少数学校重教学、轻教研，个别校长不能带头开展校本教研活动，校本研修成了年轻教师的事，成了教研组长的专利，成了有职称评聘需求的教师群体的事，部分学校的教研活动流于表面形式，完全是为了应付上级的检查督导等实际问题。据此，汨罗市教师发展中心多次召开专题会议，反复讨论“送教下乡”培训的最佳切入点，将制度建设与“送教下乡”培训紧密联系在一起，在汨罗市教育局的领导下，建立健全了“送教下乡”培训的一系列规章制度，对校本研修的目的要求、组织分工、责任分工、监督评估等作出详细的规定，形成教师教育股、教师发展中心、基础教育管理与研究中心、教育技术中心，培训专家团队、乡村学校的上下联动工作机制。汨罗市教师发展中心成为了上下联系、多层面沟通的桥梁与纽带。在县级层面，一是突出了教育局的领导职责；二是突出了教师发展中心的学术职责。在基层学校的实践层面，我们首先要求各送培学校制定切实可行的校本研修制度；其次是将基地学校和送培学校的校长确立为校本研修的第一任人；最后是建立校本研修激励约束机制，在“送教下乡”培训实施方案中，对各送培学校的校本研修情况进行考核评价，使研修制度建设成为了培训实施的有力保障。
二、让“送教下乡”的领导意识与“校本研修”思维对接
为进一步提高全市各级各类学校负责人对“送教下乡”培训的认识和管理水平，汨罗市教育局分管队伍建设的副局长牵头，教师股组织召开了有全市各乡镇联校校长和分管教学的副校长，以及“送教下乡”培训基地学校校长参加的专题会议，明确了“送教下乡”培训与“校本研修”对接的工作思路、工作责任，并要求基地学校拿出切实可行的承办实施方案，基地学校与送培学校均制定符合校情的“校本研修”对接措施，并在实施过程中对基地学校的场地准备、接待服务、后勤保障工作、各送培学校的“校本研修”落实情况进行督查。
三、让“送教下乡”的基地学校与“校本研修”平台对接
校本研修的基本场所是教师所在学校，以建立学习型组织为交流平台。校本研修的宗旨与根本目的是“基于学校”，校本研修的起点与根基是“为了学校”，校本研修的活动状态与主体是“在学校中”。在汨罗市“送教下乡”培训五大项目的九个班级中，都不同形式地组织基地学校的教师，积极参加“示范教学”和“研课磨课”的学习活动。他们以学校为校本研修的基地，从学校出发，在学校中，以教育教学中的实际问题为导向，坚持以校为本，在“示范教学”阶段，各个基地学校的教师都参加了听评课活动，在“研课磨课”阶段，许多学校组织教师参加了研磨活动，并当即收集整理文字材料形成了完整的校本研修活动记录；汨罗市长乐镇中心小学、汨罗市罗城学校、汨罗市汨罗镇中心小学等送培学校都发动教师投身课堂教学打磨活动，做到了以学定培，以研促训，以评促改，使校本研修有主题、有内容、有实效。学员李瑛告诉我们，本学期汨罗市白塘乡中心小学积极构建了校本教研制度，采用单周大教研，双周小教研的形式针对教学中的问题进行研讨，在大教研中主要针对学校大层面的教学问题探索，小教研则以年级组为单位，由备课组长组织老师进行集体备课、听课磨课、教学问题探索等，加强了教研组团队建设、课堂诊断、课后反思等多方面的研究，这样集中加分散的形式，贴合了教师们的教学实际，通过“送教下乡”培训搭建的平台，学员们的教学水平获得了更加长足的发展。
四、让“送教下乡”的专家团队与“校本研修”角色对接
校本研修的三条基本途径是：自我反思、同伴互助、专家引领。汨罗市2016年的“送教下乡”活动，在培训者团队成员的聘任上，以域外培训专家团队为引领，以本地培训专家团队为支撑，初中数学、小学语文、中小学音乐、初中班主任、幼儿园教师五个培训项目所聘请的本土培训者，都来自基层教学一线，都是近几年本市的名师，有些甚至是连续几届名师，可以说是骨干中的骨干、名师中的名师，他们不仅仅课上得好，培训、微讲座样样都行，对教材、对学情、对校情、对校本研修、对学员需求都了如指掌、烂熟于心。而且，榜样就在身边，可学、可亲、可敬，在“送教下乡”培训中他们是学科专家，在学校中，他们又是通过“校本研修”成长起来的教学骨干，由他们来组建专家团队，实际上也是一个教研组长，既是引领的专家，又是互助的同伴，所以，他们的送教才最有针对性、实效性，最受一线教师的欢迎。
五、让“送教下乡”的阶段活动与“校本研修”模式对接
在“送教下乡”培训中，我们坚持按需施训、立足乡村的原则，强调前瞻性与实效性相结合，阶段性与持续性相结合，专业引领，能力转换，实践指导与自主发展相结合等实践性特征。针对乡村教师教学与教研的重点、难点、热点问题，按照问题诊断―通识研修―示范教学―研课磨课―成果展示―总体提升，共六个模块的课程设计方式进行培训。例如：为落实“研课磨课”环节，积极贯彻汨罗市“送教下乡”培训的 “三以原则”：课堂研磨，以学定教；培训实施，以研促训；人人展示，以评促改。培训者按片区分小组进行校本指导，要求“个个参与、人人展示”，使每一个学员都得到了锻炼与提升。
校本研修的基本过程可以概括为“问题-设计-实践-反思”四个环节，与“送教下乡”培训的模式殊途同归，极其吻合，按照理论指导实践，反思总结后再实践，再提高的研修过程，促进教师专业成长，不求短期行为，但求持续发展，着力帮助农村教师营造终身学习、校本发展的良好环境，引领农村教师结成专业发展的跨校联盟和常态的教学教研共同体。
六、让“送教下乡”的培训课程与“校本研修”资源对接
汨罗市的“送教下乡”培训项目以需求为导向、以问题为驱动、以案例为载体，设计和实施好一系列着眼于乡村教师可持续发展的培训活动，以实践课程为主体，省级专家引领和一线骨干教师示范，全体学员参与，开展研课磨课、学术沙龙、岗位实践、校本论坛为主要方式的培训，并把师德修养、心理健康教育、个人才艺展示、信息技术等课程都编排在培训过程中。
教师培训的教W资源是师资资源和课程资源在培训活动中的动态表现，通过培训者的有效选择和使用，使得师资资源和课程资源从“静态”变为“动态”。首先，教学资源由培训者与学员共同建构，在研修过程中重视课堂互动和师生对话，帮助学员建立新旧经验的联系。许多学员在培训期间感受到了“学习情境”与“工作情景”的联结体验，这种培训方式，可以从“仿真”状态有效迁移到“真实”状态，体现出培训的有效性。其次，教学资源体现学员之间共建共享。“送教下乡”培训项目班级为学员建立了“学习共同体”，学员的课例、课件、心得体会都可以在班级QQ群和学习小组共享，这些认识和经验的分享，闪烁着教育教学领域的思想火花，其智慧在班级交流和应用中得到升华。最后，示范教学与研课磨课是教师培训的重要阶段，在这两个核心环节中，我们选取加工了许多有代表性的资源。
七、让“送教下乡”的学员发展与“校本研修”成果对接
从知识的复杂性来看，教师培训要建立在对学员认知独特性的认识基础上，为学员提供获得知识的多种不同途径和机会，汨罗市的“送教下乡”培训活动拓宽了学员的研修视野，要求学员在学习过程中完成“五个一”：一节汇报课；一次校本教研活动；一份研课磨课记录；一次微创新教研论文；一堂微课视频。在“送教下乡”培训的五大项目九个班级的600名学员中，通过说课、微课展示、小组赛课等多种形式，累计完成研磨课560节次，评选优质课75节、精品课40节，组织专家讲座21次，生成“微案例、微故事、微视频”等资料436份，形成了培训理论、案例、游戏、故事、文本、PPT课件等学习成果，使学员的专业成长和事业发展，与学校的的校本研修成果对接起来，汨罗市将这些资源打包或者刻制光盘，免费下发到各个中小学、幼儿园，为它们提供了校本研修的第一手资料，最终实现了帮助乡村教师，帮助乡村孩子的目的。
在2016年省、地、市级教学竞赛中，汨罗市第二中学熊立红老师参加湖南省教师教学技能竞赛以第1名获化学课一等奖。汨罗教师参加岳阳市“金鹗杯”教学竞赛，有6个学科获一等奖，居岳阳市前列。汨罗市中小学、幼儿园教师教学竞赛中，获奖选手80%是参加了“送教下乡”培训的学员，充分证明了我们的示范教学与研课磨课是卓有成效的。
2016年12月3日，我们组织600名参训教师，齐聚在汨罗市电影院，参加了“总结提升”的培训，湖南省教育厅国培办黄佑生主任亲临现场指导工作，由五个项目的部分参培学员作为代表，以各自独特的视角，分班级、分科目，采取文艺节目、朗颂、师生同台讲故事、PPT课件展示、视频汇报等方式，全方位、多视角地展示了各班的学习成果，特别是初中班主任培训项目班级，通过对“乡村特色班级自主管理模式、家校沟通策略”等问题的研究，使参培老师在“班会课如何上？班级活动如何组织？”等方面，有了更加深刻的体会，在总结提升的环节中，汨罗市红花乡露水坡中学的李美英老师和班上的学生同台讲述教育故事，就很好地诠释了教学相长的内涵，整个活动受到了省国培办黄佑生主任、汨罗市教育局领导、学科首席专家和全体学员的高度评价。
八、让“送教下乡”的财力保障与“校本研修”经费对接
汨罗市本级财政，严格按照教师工资总额的1.5%拨付教师培训经费，学校按不低于公用经费的8%列支培训经费。同时，本地教师培训经费与“国培计划”专项经费，均归口管理、统筹安排、专款专用。在经费监管上，汨罗市教育局牵头建立了专项经费跟踪审核制度，做到了年初有预算规划，年中有督查指标，年终有考核奖惩，为教师培训工作提供了切实保障。2016年我们争取财政专项资金400余万元，在汨罗市教师发展中心兴建了一栋培训楼，竣工后投入使用。投资4300万元建设好了全市中小学的“三通两平台”（班班通）工程，大力提升了课堂教学的信息化水平，使乡村学校的校本研修驶入了互联网时代。
xxxx年12月25日，我有幸参加了局组织的基层班组长培训班。为期十三天的培训已经结束了，我们全体学员渡过了紧张、充实而又意义非常的十三天。在这段时间里，我们培训的内容有：拓展训练、学习班组的建设与管理、法律知识、参观了采油五厂五十四号站。内容既丰富又具有实际意义，在这紧张的培训中，我始终以高昂的热情、严谨的态度全身心的投入到学习中，认真的完成了培训任务，同时得到很多的教育和启迪。
孔主任在开学典礼上发表讲话，要求我们在此次培训中要做到学有所得、学有所用、学以致用，始终鼓励着我。决心一定要把学到的先进班组管理理念，带到实践中去，为企业的发展做出贡献，成为新时期的新型班组长。
我们的培训课是拓展训练。项目虽然是一些小游戏，但是给我启发很大，印像最深刻的是毕业墙，他需要的就是这种团队精神，每个成员都要团结一心，互帮互助发自内心的自信，去为了同一个目标而努力。其实对于一个团队来说，团结、互帮互助、自信也可以激发他们对你更加的信任与拥戴，这只会使你更方便、高效的领导这个团队去完成目标。现代社会就像一场战争，每个人必须有很强的团队意识才能使你所在的团队利于各种环境中，战胜困难。作为班组长的我要带好自己的团队，关心、信任、团结每一个成员，形成一个有战斗力的班组，才能顺利完成企业交给的各项任务。使我更加的了解到“没有完美的个人，只有完美的团队。”这句话的真是含义。
理论课是学习班组的建设与管理、法律知识。如何做好兵头将尾。在课上老师很直观的提出了如何做好班组长的基本要求和应该具备的素质。出色的管理干部应具备组织能力，第一是组织好自己，第二是组织好部署。一个不懂得规划自己的人无法去组织他人，也无法带领团队去实现既定目标。交流与沟通协调能力是人际交往能力的一个重要体现方面，在班组管理实际中，因不注重沟通协调或技巧不对而导致工人与班组长之间，班组长与同级部门领导之间产生误解，引起不满的事情常有发生。要想营造一个和谐的工作环境和氛围，注重人与人之间的沟通协调和技巧就显得尤为重要了。只有具备组织协调能力，做好交流与沟通才能建立完美的团队。这堂课使我们在理论上得到了培训，在能力上得到了升华，为以后的班组建设奠定了坚实的基础。
在参观课上，我们参观了采油五厂五十四号样板站，他们要求把平凡的工作做精，把日常工作做细，事不过夜，这体现了他们严谨的工作作风。这些优秀的管理水平、规范的制度、和严谨的工作作风都是我们班组长应该学习和借鉴的地方。
在这次学习培训中，我深切的感受到了局领导对我们班组长的关心和爱护。感谢局领导给予我们这次宝贵的学习机会，我要把这次看到的、听到的、学到的应用到实践中去，真正做到学有所用，学以致用，带好自己的班组，为企业发展做出贡献。
关键词：三星；现场管理者；培训
一、现场管理者的涵义
现场是指利用人员、设备、既定的作业方法将材料加工装配成制品的场所，是企业的主战场。现场管理的内容涉及人员、材料、设备、作业方法、作业环境等方面，可概括为4M1E。现场管理者是指在企业组织中拥有相应的权利，对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素直接指挥和监督的人。在企业组织结构中，现场管理者主要是指一线的直接指挥人员、最基层的管理者，如车间的班组长、饭店的领班等。现场管理者在企业中所处的位置，如图1所示。
有人曾这样形容：“现场就是市场”，“现场管理是企业素质的活广告”，“着眼于市场，着手于现场；只有抓好现场，才能赢得市场”。可见，做好现场管理的重要性。现场管理者是企业落实完成各项任务的组织者和实践者，是企业生产经营的协调器和剂，是企业的“兵头将尾”，在企业中起着举足轻重的作用。因此，现场管理者的素质高低直接影响着企业的生产效率，进而影响着企业的经济效益和市场竞争力。
二、现场管理者应具备的素质
作为担当企业现场日常的管理、组织安全生产、宣传教育员工、落实生产任务、实现生产目标等重任的推动者和实践者，现场管理者应具备如下的素质：过硬的技术业务素质；较强的组织协调能力；以身作则，率先垂范；办事公道，作风民主；勇于担过，大局为重；指导培训下属的能力；目标管理的能力；执行力；督查能力；洞察力。
另外，现场管理者还要了解上级领导和下属的期望值，关心和尊重下属，具有强烈的事业心和品质意识。
三、现场管理者存在的问题
现场管理者多数都是从一线优秀的员工提拔上来的，原来自己的工作做得很出色，一旦被提升为基层管理者，角色上的转变可能会令他们很不适应，难免会出现一些问题，具体表现在：
第一，片面关注现场工作任务的完成情况，而忽略了班组的管理。现场管理者在工作中起着上传下达、承上启下的作用，所以了解上级领导和员工的期望值，做好上下的沟通工作尤为重要。
第二，角色认知和定位不清楚。很多现场管理者被提拔以后，仍不清楚自己该做什么，该怎样开展班组管理工作。有的管理者甚至成了“替补队员”，哪里空缺就到哪里去做替补；有的管理者则认为自己没什么权利，只不过是一个得罪人的小芝麻官，没有资格在员工面前发号施令。因此，很多现场管理者并不能发挥出应有的作用。
第三，缺乏管理的知识和技能。现场管理者多数技术或业务出身，缺乏管理的知识和技巧，不知道该如何激励和指导下属，调动下属的积极性，做他们的思想工作，不知道该如何组织主持班前会和各种例会等。
第四，工作方法不得当。布置任务时，不能合理、充分地利用资源；做事缺乏条理，不分主次；缺乏系统地处理问题的能力；事必躬亲，工作一团糟；对突发事件的应变能力较差。
第五，缺乏维护产品或服务质量标准的意识和责任心。生产现场是控制产品质量的第一道关卡，而现场管理者往往缺乏问题意识和改善意识，发现不了问题或者对问题视而不见，缺乏现场的督导能力，从而造成产品或服务质量的失控。
四、三星培训现场管理者的策略
正因为现场管理者在企业整个生产经营过程中起着承上启下的作用，他们的素质和能力直接决定着企业经营的成败。同时，现场管理者在工作中确实存在着一些问题。因此，加强现场管理者的培训是提高企业生产效率和竞争力的关键。三星非常重视对现场管理者的培训，专门开发了针对现场管理者的培训课程，简称TWI（Training Within IndustryofSupervise）。
TWI课程产生于30年代的美国。当时正值第二次世界大战，美国动员了大量没有工作经验的人从事制造业。由于战争，进行职外的培训，几乎不太可能。因此，所有的适应性训练和生产性训练都融入到了工作当中。这就迫切需要开发出在生产线上能进行培训的课程。在此历史背景之下，美国企业开发出了现场管理者的能力提高训练法，形成了较完整的现场管理者基础培训课程。
TWI课程问世之后，迅速在许多国家得到了推广，成为提高现场管理者业务水平的权威课程。特别是在日本，这个课程生根之后，得到了长足的发展和完善。日本劳动省明文规定，将TWI课程作为现场管理者必修的课程。三星也在第一时间引进并结合实际开发了具有特色的TWI课程。
（一）三星非常重视对现场管理者的培训
三星对培训的重视体现在以下几个方面。
第一，三星将“人才第一”作为首要的经营理念和核心价值观。其实践“人才第一”的具体做法就是培养人才、提供环境、适才适用。而且说到做到。浏览三星的网页可以看到，三星举办最多的活动就是针对各个级别的员工所做的各类培训。
第二，三星构建了比较完善的培训体系。从培训组织机构的建立到培训课程的开发，从培训讲师的培养到培训软件和硬件系统的完善，都做出了具体的规定，并形成了制度。
第三，公司高层对培训的支持和关注。三星各下属公司有一个不成文的规定，就是在开设培训课程时，不管公司高层多么忙，都要到培训的现场作开场的演讲或结束时的总结和鼓励。这看似简单的形式，却能给员工带去不一样的感受。
（二）培训课程的内容
三星结合自身的实际情况，以共性的管理技能培训为主，适当增加其他的培训内容，或单独开设软性技能之外的课程，如现场5S管理、安全管理、品质管理等。三星现场管理者培训课程的内容一般包括五个部分。
第一，现场管理者的职业素养。指导现场管理者拥有积极心态、塑造职业形象、充满职业热情、提升责任感、高效完成工作和养成最佳职业习惯。
第二，现场管理者职责定位。内容包括对管理的基本理解、现场管理者角色认知、现场管理者的日常工作、现场管理者如何履行职责及现场管理者的自我领导力。
第三，现场员工关系处理。培训范围为班组人际冲突管理、车间班组沟通技巧、正确指导下属的技能、班组的团队建设和如何激励班组成员。
第四，现场业务管理。内容涵盖认识制造系统、制造管理的基础、如何发现和改善问题、目标管理与计划制定及现场的安全管理。
第五，班组会议及运营技巧。如天津三星视界有限公司在2010年12月开展的现场管理者培训的内容包括标准遵守、基本遵守、组织管理、现场管理、职班长的职责及作用、如何成为优秀的现场管理者、OJT四阶段操作方法、提高员工效率、班组沟通基本技巧、有效的反馈、下属辅导谈话技巧、沟通与交流、专业领导力等课程。
（三）培训需求的分析
三星要求担任班组长职务的员工必须接受TWI课程的培训。有的下属企业还将参加TWI课程的培训作为班组长任职的条件之一，只有培训合格，拿到结业证书才能成为正式的班组长。三星非常重视班组的建设和管理，作为班组建设的领头羊，班组长就要学会如何与员工进行沟通，如何激励员工，以塑造活泼、民主、节约、创新的班组文化。
（四）内部讲师的培养
在三星，大部分培训课程都是由内部讲师来承担的，少部分高端的课程，如高层培训或专业性较强的课程是由外部的讲师来承担。当然，三星现场管理者的培训都是由内部的讲师来承担的。三星对内部讲师的选拔范围、标准、流程以及内部讲师的工作职责、管理办法等方面都作出了详细的规定和说明。如对讲师的职务的要求通常要比接受培训者的职务高一个级别。
因为内部讲师都是兼职的，难免和工作相冲突，为防止这样的情况发生，三星一般要求一门课程至少要培养3名-4名讲师。只有经过培训并试讲合格者，才被授予讲师资格证书。三星的内部讲师选拔流程如图2所示。三星也非常重视对讲师的评价和考核，考核的依据是学员的满意度和培训部门的评价。
（五）培训方法的选择
三星针对不同的课程、不同的培训对象，选择适合的培训方式方法，旨在保证培训的效果。对于现场管理者的培训，主要采用以下的培训方法：讲授法、视听法、讨论法、拓展训练和自学等。
除了定期举行TWI课程的集中培训外，有的下属企业还定期举办不同专题的研讨和交流活动，促进班组的学习；有的企业还将一些现场操作的技能拍成影像资料放映给员工学习；有的企业还为班组长制作了现场管理者工作指南，指南详细记录了班组长的工作职责、作用和任务，以及主要检查事项、现场改善的原则等内容。
（六）培训效果的评估
如果把培训看作是“播种”的话，那么关注“收成”，即关注培训的效果也是天经地义的。有些培训的效果需要经过一段时间的积累和养成。三星根据这一特点，提出了培训评估“因课而异”的做法。培训部门有专人负责收集培训信息、下属企业的培训实绩、以及汇总、分析和管理培训的评估结果等。
影响培训效果的因素有很多，三星为了促进培训效果的提高，采取了培训总结、考试、行动计划、专题研讨等形式。如知识类的培训通过笔试测试学员对知识掌握的程度；专业技能类的培训通过现场实际操作来测试学员技能的情况；态度类的培训，则需要部门主管或培训管理者协助部门主管通过观察等形式了解员工行为、习惯等方面的变化。
现场管理者培训后的成绩包括两个部分：一是培训后的考试成绩，约占30%的比重；二是回到工作岗位三个月后，要求他们提交一个改善报告，约占70%的比重。只有这两项成绩达到规定的评判要求，才发给结业证书。
三星除了加强对现场管理者的培训，还通过制度、规则等来加强对现场管理者的教育。如当发生质量问题时，三星就采用“标准三原则”法来解决，即有没有标准？标准是否正确？是否遵守了标准？通过分析和查缺补漏，再形成新的标准。在进行班组交接班时，原来是当班的班长从上一班的班长那里得到信息后再传达给本班的员工，现在是由上一班的班长直接把遗留下来的问题和注意事项传达给下一班的员工，这样可以减少信息的流失和遗漏。
三星的很多做法值得我们国内的企业借鉴和参考。当然，仅靠制度、规定和措施并不能解决所有的问题，关键还在于严格的执行力度。在成本、品质、交货期、安全、培训、生产等方面，现场管理者担负着不可推卸的重任；新的竞争形势对现场管理者的能力也提出了更高的要求。因此，企业加强对现场管理者的培训不仅势在必行，而且不可小视。
参考文献：
1、张正顺.解密三星培训之道[M].机械工业出版社,2008.
2、钟文锋.班组管理存在问题及建议[J].科技经济市场,2007(9).
