时间：2022-05-29 02:37:16
时间：2012-07-31 09:02分类：销售工作总结评论数：0 条编辑
销售工作总结怎么写
1、情况概述
客观地表述任务完成情况,取得的成绩,要用数据说话。
比如：今年公司下达的销售任务指标是多少，实际完成了销售任务多少，超额完成任务或离任务的差距是多少，达到人均消费者多少，与去年相比增长率是多少，各项经用开支多少，完成利润多少。市场占有率多少，与去年相比增长了多少，产品见货率多少，是提高还是降低了。经销商网络情况如何，A类、B类、C类各有几家，销售队伍情况如何等等。只报大账和特别需要说明的数据，不需报细账，否则成了数据分析报表。
2、简要分析
针对上述的事实（数据），简要分析其原因，是行业形势、竞品原因、公司政策、还是其它原因所致。
3、特别说明
若是成功的经验，对公司其它市场有指导意义的，需要简洁、生动的表述成功的典型案例或经验, 可让公司宣传鼓舞士气或在其它市场推广。若是区域市场运作上存在明显的不足或严重的问题，需要对不足之处和问题进行深刻的剖析，如网络构建问题、销售队伍问题、新产品开发问题、消费者沟通和启动问题等，要找出问题的根本性原因，分析清楚问题出在那一个环节段上，如广告促销火候不到，差几成。
年终总结要点：
一、怎样的总结才能既让公司领导满意，又对来年的工作具有指导作用呢？
漂亮的格式固然重要，但是一份有质量的总结应该言之有物，因此至少要包含以下几点：
1. 这一年来的销售状况和体会；
2. 个人销售中发现的问题；
3. 来年的目标和计划。
当然，最好还要有4）对公司未来发展的意见和建议。无论你是基层业务员还是销售管理人员，要站到公司的角度去看问题，那么你的考核和评价才会比较高。
二、销售工作总结的过程中随时注意以下几点：
1．用事实和数据说话，客观总结；切忌空话大话，夸夸其谈；
2．既有成绩也有问题，问题要分析其根本原因；
3．目标和计划要分解落实，要有具体可行的方法。
4．提出意见要结合建议，不要一味抱怨和找茬，目的是改善。
三、最后建议：
只有真正结合自己的实际情况和具体业绩，才能写出好的年终总结。最后预祝福各位营销人的总结报告都能获得好评，为自己的工作加分！
销售数据分析
运用科学、准确数据说话，做到有理有据，简洁、真实、有效，体现“运用科学数据,把握市场机遇”的能力。
1）区域总体数据分析：作为大区经理应该通过这个数据分析，体现你的“大区”全局思维与管理（有与竞争品牌销售对比数据）。
2）管辖省级数据分析：具体到每个省、地市数据分析，能够反映你了解掌握各区域，市场的市场与销售情况（有与竞争品牌销售对比数据）。
3）品牌、品类数据分析：通过品牌、品类数据分析，能够反映你了解掌握各品牌、品类销售比例、市场占有率、投入与产出比等。
4）终端销售数据分析：运用零售市场数据说话，能够反映你了解掌握各终端销售与经营情况（有与竞争品牌销售对比数据）。
文章作者：工作总结
2008年，四川销售公司完成了ERP系统在全公司的全面推广，不仅实现了销售“一体化”管控，而且实现了财务业务无缝集成及物流、资金流、信息流的三流合一。2009年加油站管理系统在四川销售公司1400余座加油站部署实施，对加油站的采购、销售、结算、库存、客户、加油卡等进行全面的专业性管理，控制了零售业务的每一个环节，优化业务流程，提高运行效率和管理水平。2011年二次配送系统和油库系统在全公司推广运用，实现对油品品种、运输路径、运输车辆、油站库存、配送时间的统筹安排和优化，并对配送过程进行跟踪与监控，提高了配送效率和管理水平。2012年以ERP为核心的五大信息系统全面集成，油库、加油站、二次配送和ERP系统实现了信息数据自动流转，减少人为干预，提高了数据的准确性。2013年，销售应用集成系统将在四川销售公司试点运用，实现与各销售信息系统管理者视图的集成。
四川销售公司的各个信息系统几乎覆盖了公司的各项经营和管理的方方面面，这些业务操作型信息系统的上马和推广运用，不仅实现公司各个层面的管控信息化，而且为数据仓库建设提供了大量的历史数据源。
建设省级数据仓库的意义
四川销售公司建设省级公司的数据仓库是对中石油总部数据仓库数据支持功能的补充和完善，有利于提高信息系统数据利用效率，弥补总部数据仓库无法满足四川销售公司对精细化管理等方面信息数据挖掘利用需求的缺陷。
总部数据仓库“脏数据”过多。由于总部数据仓库涉及面广，涵盖了整个中国石油的勘探与生产、天然气与管道、炼油与销售、化工与销售和其他部分，因而数据非常庞大。假设仅仅以全国32家销售公司的数据在一起建立一个数据仓库，那么对于四川销售公司来说，不仅其他板块的数据甚至其他销售公司的大量数据基本上为“脏数据”（按32家来计算，96.8%的数据为脏数据）。大量的“脏数据”不仅牺牲了分析的效率，而且降低了分析质量。
总部数据仓库的数据粒度级过粗，无法满足四川销售公司个性化分析需求。全国中石油旗下加油站每日产生的可以作为客户分析价值高的卡交易记录，每日总共可达13亿条，平均每月记录过亿，所以在总部级数据上无法提供卡客户低粒度级的分析。在交易明细记录上，每年的记录数预计高达53亿条以上，在上亿条记录的数据库中做任何统计计算几乎都是要命的事，所以要总部数据仓库提供“购物篮分析”之类细粒度级的数据挖掘功能是不可行的。
总部级的数据仓库的主要服务对象不是销售公司一般管理者（特别是二级公司级以下的管理者）。总部级数据仓库对四川销售公司来说，还达不到提升管理和精细化管理的要求。2013年中石油总部推广运用的销售应用集成系统主要运用对象是销售公司、地区公司和地市公司的领导，提供日常办公、业务数据查询分析、业务决策、舆情监控和应急指挥等功能；而对于需要大量数据进行分析、挖掘的一般管理人员缺乏分析工具和支持。
数据仓库设计思路
建立四川销售公司的数据仓库不仅是总部数据仓库数据支持功能的补充和完善，而且是四川销售公司整合自行开发各类辅助管理信息系统，新增数据挖据分析、商务智能等需求的核心和基石。近年来，四川销售公司为了满足自身管理提升需要，陆续开发了加油站辅助管理系统、油库辅助管理系统、商品管理辅助管理系统、非油辅助管理系统等诸多管理系统。然而这些系统都相互孤立，信息数据没有集成共享，大部分数据靠人工干预，不仅大大增加了工作量，而且各类信息数据的完整性、正确性和及时性大打折扣，信息数据共享和挖掘功能无法真正发挥。“顶层设计”的总部数据仓库的数据主要来源于五大系统，虽然确保了不同销售企业执行同一管理标准，为系统顺利集成、统一应用、科学评价奠定了基础，但是无法满足因地区和管理差异而新增的个性需求。特别是涉及到与四川本地相关的数据上，总部数据仓库几乎是空白。例如分析四川销售公司及其各个二级的销售总量、增幅与四川省及其对应地市GDP的总量、增速、能耗的关系时，总部级数据仓库是无法提供的。如果四川销售公司有自己的数据仓库，就可以把四川省及其对应地市GDP的相关数据作为外部数据源进行采集分析。再如需要分析路网建设、竞争对手网点布局对公司自身销售的影响时，必须要有独立的数据仓库，才能快速地得到量化的、科学的分析结果。有了数据仓库，商务智能才成为可能。没有数据仓库，商务智能只能是一个理论。
综合上述多方考虑，结合中国石油四川内江销售公司的研究成果、业务经营管理现状和前期需求调研分析，四川销售公司的主题需求可分为油品销售分析、非油品销售分析、卡客户分析、商品管理分析、加油站配送分析、财务分析、人力资源分析和市场分析八个主题。根据四川销售公司信息系统运用状况，数据源将涉及内部信息系统的有ERP、HOS、FMIS、油库、二配、加油站管理等，其中市场分析涉及外部数据的采集。
数据仓库系统接口设计
将数据放置在数据仓库中既是建设的难点，也是起点。一般数据集成和转换的过程需要花费约整个数据仓库建设80%的开发资源。由于ERP、HOS、油库、FMIS等操作型系统是总部统一开发设计，接口的最佳方式是总部能够提供对应的数据接口。但是由于“顶层设计”需要，总部没有开放相关数据接口。如何建立ERP等系统和数据仓库之间的接口，如何构思编写ETL软件实现自动将ERP等操作系统历史数据到数据仓库中，是四川销售公司构建自己数据仓库的重点和难点，这也是数据仓库攻关的难点。
通过对当前使用的ERP等系统的调研和分析发现，对于所有系统的数据源可以分为三类。一类是有数据库访问方法的系统（例如加油站管理系统的站级系统）；第二类是没有数据库访问方法的系统，但有统一的数据导出方式的系统（例如ERP、HOS、FMIS等）；第三类是既没有数据库的数据源，也没有统一的数据导出方式的系统（例如外部系统数据）。第一类由于能直接访问数据库，ETL设计的重点是数据的清洗和集成；第二类有统一的数据导出方式，ETL设计的重点是数据的采集、纠错和集成；第三类只能依靠设计模版，人工统一导入相关数据。因此对不同系统数据采集接口需采用不同的方法。
数据的集成到清洗
数据集成、转换和清洗数据是提高数据集成和提高利用效率的必要步骤。数据在从操作型环境向数据仓库环境的传送过程中所经历的转换非常复杂，一是DBMS的变化，二是操作系统的变化，三是硬件体系结构的变化，四是语义的变化和编码的变化等，所以必然存在转化和清洗。在这个过程中首先要将数据集成，当数据进入仓库时，要对各个应用的不同值进行正确的译码，重新编码为合适的值；其次必须建立各个不同源字段到数据仓库字段的映射；然后还需将各个系统不同技术存储的数据必须转换到同一种技术下存储。
在数据的转换与再清洗过程中，可以将数据以一种称为“时间间隔”的方式装载进入数据仓库，操作型环境新更新的数据可以在操作型环境中停留达24小时，然后才转移到数据仓库。例如在加油站管理系统得TILLITEM（交易明细记录表）含有大量的控制类数据，我们取数主要取对应的交易序号、营业日期、油品、价格、数量、金额、折扣、支付方式、卡号、枪号、罐号、起泵、止泵等数据。
保证数据采集准确性
数据的正确性验证是提高数据仓库数据准确有效的必要措施。提高访问现有系统数据采集正确主要有五种方法：一是扫描在操作型环境中那些被打上时间戳的数据（例如采集ERP等系统的销售订单时以创建时间为准，因为创建时间是系统自动生成的时间，不能任意更改）；二是只扫描增量文件（例如采集加油站管理系统的站级数据）；三是对取数机制进行了程序自动纠错，对没有获取完全的数据自动重新获取；四是对后台数据载入清洗程序进行修正，增加容错机制，对数据临时变化等问题进行了日志记录；五是将有对应关系的数据采集后进行对比（例如HOS的油品销售日报与ERP系统的纯枪销售订单进行对比），这种方法相对麻烦、复杂。其纠错验证在导入数据仓库前的临时数据库里，一旦验证正确后，方才导入到数据仓库。
此外，外部数据的采集对于数据仓库的建设格外重要，因为可以在一定时间范围内将外部数据与内部数据进行比较，以便给管理者提供一个独特的视角。例如天气变化给公司销量的影响是多少，节假日对公司销量的影响是多少，各个二级公司销量与GDP总量的关系，各个二级公司销售增量与GDP增量的关系？对此，有必要针对主题需求，增加成品油价格行情，四川（各地区）天气记录，四川（各地区）GDP数据（总量、增幅、能耗等）等外部数据的录入。
细化数据粒度
数据的粒度与分区是进行数据仓库设计决策的两个最重要方面。保存所有细节数据是错误的，一是存储和处理的开销可能是个天价；二是大量数据是有效分析技术的一个障碍；三是前面做的细节分析不可复用。所以对于四川销售公司来说，采用双重粒度是非常有意义的。
根据测算，全四川省站级系统的交易明细记录表一年的总记录数超过亿条，卡交易明细记录表一年的总记录数也有千万以上。所以，必须要根据DSS（决策分析）主题需求，进行双重粒度设计和分区。例如可以对卡交易记录进行概要记录统计（例如开卡时间、总消费额、消费次数、最大消费额、最小消费额、消费品种、消费区域、最近消费时间），便于以后的卡客户的相关分析，而对交易明细进行海量存储；同时可以对数据进行分区设计，比如按照年度来分区。这样大大提高了数据近期数据的访问速度。
由于非油业务开展还处于初级阶段，预计一年的记录数据估计在几百万条，可以保存做类似“购物篮分析”的数据挖掘运用。所以需要对卡交易明细和非油交易明细进行不同粒度的设计，以尽可能低的数据粒度来满足四川销售公司DSS分析。
（2002年考题节选）E公司的2001年度财务报表主要数据如表1
要求分别回答下列互不相关的问题：
（1）计算该公司的可持续增长率。
（2）假设该公司2002年度计划销售收入增长率是10%。公司拟通过提高销售净利率或提高资产负债率来解决资金不足问题。请分别计算销售净利率、资产负债率达到多少时可以满足销售增长所需资金。计算分析时假设除正在考察的财务比率之外其他财务比率不变，销售不受市场限制，销售净利率涵盖了负债的利息，并且公司不打算发行和回购股票。
【答案】
（1）可持续增长率
一收益留存率×销售净利率×权益乘数×资产周转率/（1-收益留存率×销售净利率×权益乘数×资产周转率）
=0.6×10%×2×O.5/（1-0.6×10%×2×O.5）
=0.06/0.94
=6.38%
（2）①提高销售净利率：
需要总资产一销售收入/资产周转率
=1100/0.5=2200（万元）
需要权益资金=总资产/权益乘数
=2200/2=1100（万元）
需要留存收益一期末权益期初权益
=1100 1000=100（万元）
需要净利润一留存收益/留存率
=100/0.6=166.67（万元）
销售净利率一净利/销售额
=166.67/1100=15.15%
②提高资产负债率：
净利润=销售额×销售净利率
=1100×10%=110（万元）
收益留存一净利润×留存率
=110×0.6=66（万元）
所有者权益=1000+66=1066（万元）
总资产需要=2000×（1+10%）
=2200（万元）
负债=总资产-所有者权益
=2200 1066=1134（万元）
资产负债率=负债/总资产
=1134/2200=51.55%
二、问题提出
在这道考题第（2）问中，对于销售净利率，可以直接按照可持续增长率的公式计算得出，即可以直接根据“10%=0.6×销售净利率×2×O.5/（1-0.6×销售净利率×2×0.5）”解得：销售净利率=15.15%，过程如下：
10%=0.6×销售净利率×2×O.5/（1-0.6×销售净利率×2×O.5）
0.1-0.006×销售净利率=0.6×销售净利率
0.1=0.66×销售净利率
销售净利率=0.I/0.66=15.15%
但是，对于资产负债率，直接根据“10%=0.6×10%×权益乘数×0.5/（1-0.6×10%×权益乘数×0.5）”解得的结果并不是51.55%，过程如下：
10%=0.6×10%×权益乘数×0.5/（10.6×10%×权益乘数×0.5）
0.1-0.003×权益乘数=O.03×权益乘数
0.1=0.033×权益乘数
权益乘数=0.1/0.033=3.03
即：1/（1-资产负债率）=3.03
解得：资产负债率=67%
三、问题研究
这是一个困扰了无数人很多年的问题，至今没有一个系统权威的解释。笔者经过长时间的思考，在这里可以给出全面系统的解释。
上述问题之所以存在，唯一的原因是在计算销售净利率时，可持续增长率一销售收入增长率，所以，可以直接根据可持续增长率的公式计算出销售净利率；而计算资产负债率时，可持续增长率不等于销售收入增长率，因此，无法直接根据可持续增长率的公式计算出正确的结果。
下面先从理论上推导证明一下：
在不增发新股和回购股票的情况下，可持续增长率=股东权益增长率。
如果仅仅改变销售净利率，资产负债率、股利支付率、资产周转率均不变，也不增发新股和回购股票。
则根据资产负债率不变可知，资产增长率=股东权益增长率；根据资产周转率不变可知，资产增长率=销售收入增长率；即：销售收入增长率=股东权益增长率。由于可持续增长率=股东权益增长率，所以，可持续增长率=销售收入增长率。
如果仅仅改变资产负债率，销售净利率、股利支付率、资产周转率均不变，也不增发新股和回购股票。
则根据资产周转率不变可知，资产增长率一销售收入增长率，但是由于资产负债率发生了改变，即“资产增长率一股东权益增长率”这个等式不成立，所以，无法得出“销售收入增长率一股东权益增长率”这个等式，当然也就无法得出“可持续增长率一销售收入增长率”这个等式。
四、深入研究
经过进一步研究可知，在不增发新股和回购股票，其他财务比率不变的情况下，对于收益留存率也可以直接按照可持续增长率的公式计算得出正确结果。但是，对于资产周转率却无法直接按照可持续增长率的公式计算得出正确结果。
具体情况如下（以背景资料为例）：
（1）在仅仅改变收益留存率的情况下：
由于资产周转率不变，因此，资产增长率=销售收入增长率；由于资产负债率不变，因此，资产增长率=股东权益增长率，所以，股东权益增长率=销售收入增长率；由于可持续增长率=股东权益增长率，所以，可持续增长率=销售收入增长率。
第一种方法：
根据“股东权益增长率=销售收入增长率”可知，股东权益增长率=10%，股东权益增加=1000×10%=100（万元）
由于不增发和回购股票，所以，股东权益增加=计划的净利润×计划的收益留存率
由于销售净利率不变，所以，净利润增长率=销售收入增长率=10%，计划的净利润=100×（1+10%）=110（万元）
即：100=110×计划的收益留存率
解得：计划的收益留存率=90.91%
第二种方法：
根据“10%=计戈帕收益留存×10%×2×O.5/（1-计划的收益留存率×10%×2×0.5）”计算
10%=计划的收益留存率×10%×2×O.5/（1-计划的收益留存率×10%×2×O.5）
0.1-0.01×计划的收益留存率=O.1×计划的收益留存率
0.1=0.11×计划的收益留存率
解得：计划的收益留存率=90.91%
（2）在仅仅改变资产周转率的情况下：
由于资产负债率不变，因此，资产增长率=股东权益增长率；由于可持续增长率=股东权益增长率，所以，资产增长率=可持续增长率；但是由于资产周转率发生了变化，所以，“资产增长率=销售收入增长率”这个等式不成立，即“可持续增长率=销售收入增长率”这个等式不成立。因此，不能直接根据可持续增长率的公式计算出正确的结果。
具体情况如下：
股东权益增长率=股东权益增加额/期初股东权益
由于不增发新股和回购股票，所以，股东权益增加额=计划的净利润×计划的收益留存率
根据销售净利率不变可知，净利润增长率=销售收入增长率=10%
所以，计划的净利润=100×（1+10%）
=110（万元）
由于收益留存率不变，即仍然为0.6，所以，股东权益增加额=100×O.6=66（万元）
股东权益增长率=66/1000×100%
=6.6%
即资产增长率=6.6%
期末资产=2000×（1+6.6%）=2132（万元）
资产周转率=计划的销售收入/期末资产
=1000×（1+10%）/2132=0.52（次）
如果直接根据可持续增长率的公式计算，则：
10%=0.6×10%×2×资产周转率/（10.6×10%×2×资产周转率）
0.1-0.012×资产周转率=0.12×资产周转率
0.1=0.132×资产周转率
解得：资产周转率=0.76（次）并不是0.52（次）。
五、数据验证
前面通过推导证明了在不增发新股和回购股票的情况下，如果其他财务比率不变，则在仅仅改变销售净利率或收益留存率的情况下，“可持续增长率=销售收入增长率”这个等式成立；但是在改变资产负债率或资产周转率的情况下，“可持续增长率一销售收入增长率”这个等式不成立。下面用例题来验证一下这个结论的正确性。
资料：东大公司上年主要财务数据如表2所示：
（1）假设本年的销售净利率提高到10%其他的财务比率不变，不增发新股或回购股票。
则：本年的可持续增长率=60%×4%×2.5×2/（1-60%×4%×2.5×2）=3.64%
假设本年的销售额为w万元，
则：本年末的股东权益
=1000+W×4%×60%=1000+0.024W
本年末的总资产
=（1000+0.024W）×2.5=2500+0.06W
而根据销售/年末总资产=2可知
本年末总资产=W/=0.SW
所以，2500+O.06W 0.SW
解得：W=5681.82（万元），即本年的销售收入增长率=（5681.82 5000）/5000=13.64%
结论：本年的销售收入增长率=本年的可持续增长率
（2）假设本年的留存收益率提高到100%，其他的财务比率不变，不增发新股或回购股票。
则：本年的可持续增长率一100%×4%×2.S×2/（1-100%×4%×2.5×2）=25%
假设本年的销售额为w万元，
则：本年末的股东权益
=1000+W×4%×100%=1000+0.04W
本年末的总资产
=（1000+0.04W）×2.5=2500+0.1W
而根据销售/总资产=2可知
本年末总资产=W/2=0.SW
所以，2500+0.1W=0.5W
解得：W=6250（万元），即本年的销售收入增长率=（6250 5000）/5000=25%
结论：本年的销售收入增长率=本年的可持续增长率
（3）假设本年的权益乘数提高到5，其他的财务比率不变，不增发新股或回购股票。
则：本年的可持续增长率=60%×4%×5×2/（1-60%×4%×S×2）=31.58%
假设本年的销售额为w万元，
则：本年末的股东权益
=1000+W×4%×60%=1000+0.024W
本年末的总资产
=（1000+0.024W）×5=5000+0.12W
而根据销售/总资产=2可知
本年末总资产=W/2=0.5W
所以，5000+0.12W=0.SW
解得：W=13157.90（万元），即本年的销售收入增长率=（13157.90 5000）/5000=163.16%
结论：“本年的销售收入增长率一本年的可持续增长率”这个等式不成立。
（4）假设本年的资产周转率提高到3，其他的财务比率不变，不增发新股或回购股票。
则：本年的可持续增长率=60%×4%×2.S×3/（1-60%×4%×2.5×3）=21.95%
假设本年的销售额为w万元，
则：本年末的股东权益
=1000+W×4%×60%=1000+0.024W
本年末的总资产
=（1000+0.024W）×2.5
=2500+0.06 W
而根据销售/总资产=3可知
本年末总资产=W/3=0.3333W
所以，2500+0.06W=0.3333W
解得：w=9147.46（万元），即本年的销售收入增长率=（9147.46 5000）/5000=82.95%
结论：“本年的销售收入增长率一本年的可持续增长率”这个等式不成立。
物品管理解决方案
销售业务管理子系统
销售业务是企业营销活动的龙头，它主要对销售过程、促销活动和调价补差进行管理。在此基础上，对客户的个性化服务管理是CRM以客户为中心的思想的具体体现。
销售业务管理子系统作为企业营销活动中的一个重要部分。通过它可以及时了解到销售业务中每个环节的准确情况和数据信息。与库存管理、财务结算、计划管理等子系统紧密联系在一起。
包括：销售管理；促销管理；调价补差；客户服务；报表查询。
仓库管理子系统
库存管理是SDM系统的核心，包括对销售全过程中的各个物流节点的管理。
销售状态和库存状况是互动的，动态库存管理反映了业务操作每个环节对库存商品的影响，保证调度或订单的顺利进行。
本子系统是确认订单、社会虚拟库存及实现异地调拨的基础应用系统。
包括：库存管理；配送管理。
资金管理解决方案
财务结算管理子系统
财务结算是物流数据向资金流数据转换的一个管理核心，是连接业务与财务的关键子系统。它为销售的各项分析提供了必要的基础数据，是对业务交易的真实描述，针对不同的销售策略，有不同的结算管理内容。它包括对发票的管理、对回款的管理、对客户应收账款的管理、对客户返利的管理和对销售费用的管理。财务结算管理子系统与销售业务管理子系统实现无缝连接，通过账务接口与企业集成财务系统交换数据。
包括：发票管理、回款管理、应收（调帐）管理、客户返利管理、销售费用管理、报表查询。
计划控制管理解决方案
销售计划管理子系统
在企业的年度计划中制定了全年需要实现预计销售利润，而实现销售目标，必须制定详尽的销售计划，销售管理层需要进行总体计划划分，分解到分支机构具体执行。销售计划的制定应该以市场为导向，并需要及时响应市场变化，所以计划的制定应有分支机构的参与。在此基础上，根据销售计划制定相应的销售政策、促销方式等。同时销售计划也是该分支机构需要努力实现的销售目标，由于有计划考核的激励机制，所以在某种程度上来说，销售计划也是驱动销售人员销售主动性的一个关键基础，有了对计划客观、科学的制定才能牢牢控制销售管理的主动权。包括：销售计划制定与调整、计划完成跟踪。
生产计划管理子系统
为了加强销售与生产的协调，实行以销定产，保证销售计划的顺利实施，生产计划应该依据销售计划而定。
客户市场管理解决方案
客户管理子系统
本子系统不同于销售管理子系统中的客户服务模块，本子系统主要负责公司内部客户资料管理，包括客户报价管理、客户库存查询和客户资信管理。
客户报价管理：本模块针对不同客户、不同商品维护、不同的报价体系，保障对客户报价的一致性。
客户库存查询：本模块查询客户库存，分业务库存和财务库存，为企业了解社会库存、制定生产销售政策服务。本模块数据来源为客户签收的送货单和客户提供的销售清单。
客户资信管理：本模块为分支机构、商业客户设定一定的信用额度，同时总部通过风险监控（客户应收账款、应收货款同客户信用额度对比），有效防止经营风险。
客户价值状态监测：设定TOP10客户线和客户流失预警线，对客户进行监测和控制。
市场管理子系统
本子系统管理市场资源。
基础管理解决方案
系统管理子系统
系统管理子系统包括系统用户与权限的设置、系统参数的设置、系统初始化与备份的管理。
档案管理子系统
本子系统定义公司基本资料（名称、税号、账号等）、客户基本资料、产品基本资料、人员基本资料在其他子系统使用这些资料时，从列表中选择使用。
决策支持管理解决方案
各家企业在业务处理中产生和存储了与其日常运作有关的、前所未有的大量数据。网络化营销管理系统提供对海量数据的加工和分析，使之能够对企业决策提供更多的支持。
综合查询子系统
主要程序功能：综合查询功能是从公司总部的角度对各类业务数据按照不同的组合形式，进行数据查询，包括现有各管理系统中的所有业务数据的查询，及各管理子系统中部分分析数据的查询，既可针对某一公司（分销商），又可以对某一管理区域，或全国市场的数据汇总，可以从产品分类的角度，也可以从明细产品分布的角度，从全局和局部的各个角度去查询各类业务运作中数据的情况。它的最终目的就是让公司领导从整体到个体去分析、了解市场、去宏观规划市场，以便从他们的角度去思考集团公司现有的政策和各项体系，是否达到他们预期的设想目标，或者提出更高的业务要求和管理要求。
综合报表管理子系统
除综合查询为总部决策支持提供详实的数据依据外，根据统计管理部门的要求系统自动生成一些固定格式的报表，如进、销、存月报等，这些报表的自动生成既迅速又准确，大大提高了统计工作的效率。同时又由于这些报表是建立在实际业务运作的数据基础上，因此是对现有公司的计划策略、产品策略、价格策略、促销策略、资金管理策略、销售管理水平的综合数据反映。高层管理应通过对多种数据进行综合分析，从而进行更为理智、科学的评定。综合报表功能提供了对这方面工作最为便捷的处理方法。
预警子系统
业务流程自动化管理、库存管理中，嵌入一些预警事件触发机制，当某些业务处理的结果引起预警事件，通过预定的预警事件传递机制，将问题提交正确的人员处理，再将处理结果返回相应的责任者，如果在规定时间内问题没有得到解决，则此预警事件会层层上报，直至总裁，保证任何问题都能得到及时处理。
预警事件包括：触发预警事件：由事件触发，如 合同提交。
常规预警事件：如库存警戒。
年度营销方案是大到企业营销指挥中枢，小到一线销售代表全年营销工作的思路、方向与最终目标。科学的营销方案应该贴近市场实际，考虑到竞争环境、经济环境、往年的销售完成情况等方方面面的因素，采取区域、战略、战术差异化的运作措施，进行科学、合理的资源配置，并按照营销方案的要求执行到位，方能修成年度正果。很多营销公司的营销方案都是营销总部几个核心层坐在办公室里，根据自己的经验，参照不太完善或者是内容失真的历史资料，开上几个夜车完成的。这种工作方法等于是闭门造车，方案没有什么实质的营销指导意义。在实施的过程中，会出现太多的偏颇，要不断地修正，四处救火。试想，这样的营销方案怎么能达成营销目标。如何能够做到营销方案的科学完善且保证营销团队执行没有偏差呢？本人根据营销工作经验总结如下，以供同行们借鉴。
一、让你的团队学会做营销方案，至下而上
一个勤于巡检市场，对市场熟悉程度再高的营销管理人员，都不会比他下级市场人员熟悉他们自己的市场。各个终端的自己产品与同类产品产量、费用投入、促销手段、渠道信息、媒体投放、地区消费环境、人文经济环境等细枝末节，他们都可以如数家珍，娓娓道来。根据基层人员做出的营销方案，再做出的总体营销方案，因该是务实、科学的。这种至下而上的营销方案虽然时间比较冗长，过程比较复杂，但是磨刀不误砍柴工，只要是最终的营销目标能够达成，又何必在乎过程繁琐。各级销售管理人员在做营销方案的过程中，对自己市场的年度操作思路有了清晰的认识，在方案的实施过程中，也不会因为理解不透而出现执行偏差。因此，营销公司一定要让你的营销团队学会做营销方案。可以先确立一个营销方案的基本模块，要求各级销售管理人员按照明确的具体要求来做。我总结这种营销方案的做法为“正金字塔”方式。
我曾经服务过一个做保健酒的上市公司，每到岁末年初，要求至少用一个半月时间来做下个年度的营销方案。总部给出营销方案的基本模块，由县级的市场部部长与员工对照方案模块做年度营销方案。县级市场部做完了县级营销方案上交城市经理，城市办事处经理进行审核，并做区域营销方案。城市经理营销方案再向省级分公司上交，直至营销总部。逐级论证，层层把关，审核。最后由营销总部出总体营销方案，再召开县级销售部长以上销售管理人员大会，再次论证、修
订，直至通过。这种至下而上的营销方案，通过多次实践证明，与市场的衔接程度非常高。该公司每年各个市场部的营销目标完成率至少在85％以上，20％的市场部可以超额完成各项营销目标。营销总部的营销目标自然就顺利达成了。
二、确立完整的营销方案模块
一份完整的营销方案应该包括营销环境分析、营销目标、营销目标达成办法三大部分组成。
营销环境分析
比较完善的营销方案中的分析内容应涉及到客观经济环境、人文环境、目标消费群体、商业环境、行业发展趋势、需求规模和特点、竞争形势、销售业绩回顾、产品策略、推广工作、广告宣传工作、通路渠道、内部管理等方面。对历年的这些市场情况进行客观，真实的分析，为建立营销目标与达成办法提供科学的依据。
营销目标
营销方案中的营销目标中由销售目标、利润目标、占有率目标、知名度目标、竞争目标等主要方向组成。营销目标需要通过科学、系统的营销方案的实施来完成。
营销目标达成办法
营销目标达成部分主要应包括总体营销思路、市场操作思路、销售目标分解、推广组合策略、终端工作方向、推广工作方向、品规组合策略、内部管理、资源配置、费用预算等部分。不论是总部、大区、还是省区的营销方案的组成的基本单位起码要到地级办事处，下沉到县级销售单位最佳。
三、健全的信息档案是营销方案科学性的保证
销售公司应将市场情报收集体系制度化，以保证市场信息数据库的完整性与准确性。通常来讲，应有专门的部门负责收集、稽核、整理、分析、汇总市场信息。收集的方式主要由一线市场人员通过制式表单与即时上报两种形式。通常来讲，市场的信息收集内容主要涵盖以下几个方面：
1、我方信息：各市场年度、季度、月度、周、重大节日等时间区间的销售数据统计与不同品规销售数据统计，重要核心终端销量周报，促销活动组织、实施，媒体投放监测，推广、终端等费用投入明细，终端动态等。
2、竞品信息：各市场年度、季度、月度、周、重大节日等时间区间的销售数据统计与不同品规销售数据统计，重要核心终端销量周报，促销活动组织、实施，媒体投放监测，终端费用投入等。
3、经销商信息：各市场年度、季度、月度、重大节日等时间区间的我方与竞品销售数据统计，经销商动态等。
5、地方政策信息：关注影响同类产品销售的相关法律、法规、政策出台等信息。
6、经济消费信息：自然灾害、宏观经济变化、消费能力、消费习惯与方向等信息。
四、销售目标制订与分解
销售目标要以企业营销战略规划方向为导向，结合历年市场的增减率与市场客观、宏观因素分析，让各级销售人员跳一跳，摸得着。销售目标订的过高会让销售团队士气低迷，过低会让团队产生懈怠思想，两者最终均很难达成目标。一般来讲，一些销售公司会习惯性地在公司实际需要完成的目标上上调20％后，再分解到具体的市场，认为这样有压力，能保证整体销售目标的完成。我认为这也不尽科学。销售任务的分解是一项较难把握的一门艺术，如果有详细的历年需求规模、竞争对手、我方产品、经销商（分销商）、终端、月度、季度、年度等基本准确的销售数据信息支持，各级销售管理人员对销售目标的分解区间度把握就会相对容易。
销售目标分解按照月度、季度为时间段，分解到各个区域与各级经销商、分销商。为了确保目标分解的逐步达成，应分解到具体的区域市场和核心终端以及行业所属的特殊销售渠道（如：酒水、休闲食品类的团购等）。如以县级为基本单位，就要分解到乡镇，并参照上个年度我产品在终端实际销量和同类产品容量，至少分解至b类及以上终端。销售目标的分解必需全部表格化，细致到销售终端。分解数据要有至少上两年以内的b类终端与特殊渠道销售数据、竞争品牌销售信息、经销商（分销商）等销售信息。
五、费用预算与分解
精准费用预算与控制是保证投入资源合理配置，有效达成销售目标、利润目标的关键。无论是快速消费品，还是耐用品的营销费用主要五大类：
人力成本：工资、福利、失业及劳动保险、培训教育、招聘。
办公管理费用：租赁、水电、办公、通讯、会务、招待、折旧、坏帐损失、低值易耗品摊销、差旅、汽车、运杂、各项税费。
媒体投放：电视、电台、报纸、杂志、DM、车身、户外等。
渠道费用：进场、陈列、促销员工资、消费者活动赠品、经销商年终折让。推广费用：促销活动宣传品、临时促销员工资、促销品。
其中，人力成本、办公管理与媒体投放三项费用可测、可控性较强，而渠道费用与推广费两项费用用可测、可控性弱。渠道费用在做分解时，要求按照终端推广策略与终端目标分解进行至下而上的方式，细化到具体终端。推广费用结合终端推广策略，媒体投放参照推广工作方向来做，更可能的做到精准、合理。所有大项费用在遵循费用不超预算的前提之下，单项费用在实际运行过程中可以做一些微调。
费用预算的准确性，主要依据于历年的实际费用发生情况。这也需要在进行费用预算与分解时，有翔实的历史财务、终端具体投入等数据支持。
六、营销方案制定过程中的四大症状及解决办法
在制定营销方案的过程中，从基层管理到营销高管，都会出现这样或那样的困惑，总结起来有四大症状。
一是思路不清晰。基层管理者对市场的新年度规划混沌，找不到方向感，在市场操作思路中没有体现出较明确的见解与办法。如：只知道在某个区域、终端盲目增加销量分解，却没有明确的销量提升办法与措施。这时，就需要其上级领导者为其指点迷津，拨云见天了。通过以往的销售数据对比，市场需求规模、竞品销量、渠道信息、促销手段等方面进行分析，找到增量点，也为其找到兴奋点。
二是任务难以分解。销售目标总是要落实到具体的市场上的。一些基层市场管理人员觉得对自己区域划分的任务太重，觉得无法完成；即使其所属市场根据各项数据分析，完全有增量，并完成销售任务的可能，也觉得非常有难度。这样的销售人员主要是不愿意挑胆子，功利心重，或是存在者小富即安，满足现状，
不思进取。对这样的销售人员，一方面加以说服，另一方面就是晓以利害，施之高压。有的连销售的高管层都觉得对某个区域的任务分解的太重。如出现这种情况，那他就要反思一下自己对市场的熟悉与把握程度了。
三是费用比例不足。市场费用投入是个无底洞，有多少费用都能花掉。一些基层的管理者，对投入产出比的概念缺乏，盈利模式的认识模糊。上层领导者除了应及时弥补这方面教育的不足，更重要的是要参照历史费用投入依据，总结各方面投入的不足，找出以往投入不精准的案例，并使得他们清晰地认识到盈利才是硬道理。
此部分要列出本年度公司下达的销售任务、实际销量、达成率、上年度同期销量、同比增长率等，通过这些内容可以直观地看出自己一年的销售状况，最能体现自己一年的辛勤成果。因此，需要浓墨重彩地重点描述。
当然，我们也可以更细一些，将各个市场的销售达成状况，做横向的比较分析，也可以按照20～80法则，对市场进行分类管理，方便我们找到下一年度的销售增长点及需要重点扶持、提升或优化整合的市场。
这一模块，主要是做一个整体销售情况的展示或汇报，从宏观层面总结年度销售达成状况，并要突出在过去的一年里，自己取得的成绩和进步，这样做可以增强我们做市场的豪情和自信心。当然，也要找出自己存在的一些大面上的不足或失误，以督促自己在以后能够更好地改正或完善。
如果不是上交考评的，我们还可以对自己其他方面的目标达成情况，做一个全面梳理。比如，职涯目标是否达到、收入目标是否实现、进修目标有没有完成等。总结这些目标的目的，是来年给自己一个更大的驱动力，以激发自己的热情，信心满怀地迎接新的挑战。
二、销售数据分析
运用科学、准确数据说话，做到有理有据，简洁、真实、有效，体现“运用科学数据，把握市场机遇”的能力。
1）区域总体数据分析：作为大区经理应该通过这个数据分析，体现你的“大区”全局思维与管理（有与竞争品牌销售对比数据）。
2）管辖省级数据分析：具体到每个省、地市数据分析，能够反映你了解掌握各区域，市场的市场与销售情况（有与竞争品牌销售对比数据）。
3）品牌、品类数据分析：通过品牌、品类数据分析，能够反映你了解掌握各品牌、品类销售比例、市场占有率、投入与产出比等。
4）终端销售数据分析：运用零售市场数据说话，能够反映你了解掌握各终端销售与经营情况（有与竞争品牌销售对比数据）。
三、以营销4P为基础，分析影响目标达成的因素
1、产品
销售目标达成与否，最直接的影响因素就是各产品在市场上的表现。我们可以从各产品在市场上的反应、销售达成及产品结构，尤其是各产品与上一年度相比的增减状况等（见表2），来分析目标达成的原因或未达成的原因。
如果企业推广的有新产品，我们也可以分析新品表现，尤其是新品对于竞品、经销商及市场增长带来的影响，包括新品是否具有差异化、卖点是否鲜明等。
2、价格
企业的产品价格在市场上有没有竞争力，产品的性价比是否高，都在一定程度上决定着区域市场的成败。我们可以从产品价格的制定策略、价格梯次设计的合理性与否、渠道及顾客对本品及竞品价格政策的接受程度等，来检核价格的表现。此外，我们还可以通过与竞品价格的对比，进一步分析价格因素对目标达成的影响。
3、渠道
首先，我们要分析总结渠道结构对销售的影响，包括渠道长度（渠道环节的多少）、渠道宽度（合作渠道的数量）、渠道广度（渠道类型多寡）和渠道深度（对渠道操作的精细度），分析当前渠道结构是否充分地结合了行业、企业、市场及客户状况，还包括竞品采取了什么渠道模式，深度协销或分销等渠道精细化方式对销售的影响。总结这些，主要是找出当前渠道结构的利与弊，以在来年能够与时俱进，扬长避短。
其次，我们可以从渠道商的选择方面分析渠道对销售的影响，比如，渠道重心是否下移，渠道客户是否有强烈的合作意愿和经销激情，是否具有服务意识，是否具有大进大出的物流和库管能力，是否具有分销能力等。通过对这些问题的分析，可以总结出当前渠道与市场的匹配度。
再次，从渠道商的管控上，我们可以通过分析公司有没有制定和强化市场游戏规则，增加“犯错”成本；是否严格管控市场秩序，尤其是价格秩序；是否快速妥善处理跨区窜货、乱价等恶性冲突等，总结出销售人员对渠道的控制能力及其对销售达成的影响。
最后，我们也可以从渠道覆盖率状况分析其对市场销售的影响。产品再好，如果在渠道尤其是终端看不到，都只能是“养在深闺人未识”，要想实现最大化的销售，就一定要审视当前的渠道覆盖率状况。
4、促销
促销效果的好坏，决定了一个市场的投入产出比。通过表5可以对本品及竞品采取的、有针对性的促销活动及其效果进行分析，目的是找出差距，为制定下一年度的促销安排提供参考依据。
除此之外，我们还要从促销是否选择了合适的时间、地点；是否选择了准确的目标对象；活动力度是否足够、赠品是否具有吸引力；思想汇报专题是否提供了价格外的价值；活动执行过程是否高效；预算执行与目标达成是否达到预期等，全面分析总结促销执行的状况。
5、销售预算执行情况
市场是需要投入的，一分投入一分回报。因此，总结了产品、价格、渠道和促销之后，我们还要总结、分析销售预算的执行情况。比如，公司是否按计划对市场进行投入？在哪些方面的投入，取得了较好的效果，哪些投入，业绩提升不明显，下一年度需要改进？最后，销售目标是否完成，费用率是多少，与年初预算相比，是高了还是低了，对来年的销售预算有何建议等。
6、组织建设
组织是销售的保障，在总结里，我们也可以谈一谈在组织建设方面，自己所做的一些工作或取得的一些成绩。比如，如何帮助经销商打造团队，如何对经销商的员工进行传帮带，如何制定经销商员工管理手册等。总结自己在组织建设方面的成绩，方便主管领导看到我们工作的高度以及一些创新性的做法，从而为自己能够升任更高的职位做些积累或铺垫。
四、归纳存在的问题及不足
其实，在第三部分里，我们已经对影响销售任务达成的因素进行了总结和分析，在这里，我们只不过要形成一个纲领性的归纳，以期公司能够重视或改善。
1、公司存在的一些问题和不足。
比如，产品质量不稳定、老化严重，新品推出不及时，价格缺乏竞争力，企划力弱、促销形式单一等。
2、市场存在的一些问题。
比如，“夹生”市场；以往遗留问题未解决；经销商墨守陈规、小富即安、“坐商”观念严重；分销客户设置不合理；竞品投入力度较大等。
3、给出问题解决的方向或改善的措施建议。
这里有两点要注意：一是多提建议，少提意见。意见是光抱怨，却没思路；建议是不仅指出问题，还给出解决的方向或方法。二是多出选择题，少出问答题。就是可以给出几个让领导选择的解决方式，而不要简单地问领导这些问题怎么处理。
五、充满希望，寄予未来
总结了成绩，又分析了问题和不足，接下来应该是表决心的时候了。除了做销售总结外，销售人员还要做具体的年度销售计划，所以，可以简要地讲一讲自己来年的大致思路等一些方向性的东西。
比如，一个业务员写到：“在新的一年，我会管好自己的腿：勤于拜访客户；管好自己的嘴：不吃客户的饭；管好自己的手：勤理货，做好终端陈列与生动化建设；管好自己的脑：凡事多总结，勤思考，爱学习……”这样，就可以让领导看到一个很有干劲的销售人员形象。
现实中比较实用的办法一般有以下几种：
一、统计分析法
这是最简单的办法。用数学公式表示为：
n=s/p
式中：n-下年度所需销售队伍的规模
s一下年度计划销售额
P-销售人员年人均生产率
比如说某企业预计可实现100万元销售额，销售人员人均生产率为10万元／年，依公式可知，下年度大约需要10名销售人员。
该方法虽简单却有几个问题。首先，它不符合逻辑顺序。该方法假定销售队伍规模是已知销售额的结果，实际上是颠倒了因果关系。销售额依赖于企业营销努力的程度，销售队伍规模是营销努力的重要因素，甚至是最重要的因素。所以，销售队伍的规模应先于销售额的水平确定。第二个问题是，统计分析法假定销售人员的人均销售额水平，既没有考虑销售人员的能力差异和各销售区域市场潜力的差异，也没有考虑各销售区域竞争程度的差异。另外，该方法的关键性错误是没有考虑利润目标，销售队伍的规模是根据销售额而不是目标利润来计算的。
二、工作量法
工作量法的基本假设是所有的销售人员承担同样的工作量，这比统计分析法假设人均销售额水平要合理一些。工作量法具体分六步来做：
1．编制企业所有客户的分类目录
通常以每个客户的购买额作为分类标准，用 ABC分类法对客户分类排序。
ABC分类法是企业管理中常用的办法。企业根据自己的实际情况选择判断标准，将大客户归入 A类，中等客户归入B类，小客户归入 C类，比如， S企业有1030家客户，按上述ABC原则分成三类：
A类大客户和极有潜力的客户20O家
B类中等规模及中等潜力客户350家
C类小客户 480家
2．确定为每类客户服务的频率及每次服务时间
可以选择两种办法。第一种办法，由管理人员和有经验的销售人员的主观判断来确定。另一办法是用统计分析的方法对历史数据进行分析来确定。
仍沿用上述例子。S公司估计对 A类客户每两周访问一次，每次60分钟；B类客户每一个月访问一次，每次30分钟；C类客户每两个月访问一次，每次20分钟。那么每类客户每年所需要的访问时间为：
A类 26次×60分／次＝1560分
(26小时)
B类 12次×30分／次＝360分
(6小时)
C类 6次×20分／次＝120分
(2小时)
3．计算出年工作总量
根据 l、2步的数据，可以很方便地计算出 S公司全年的销售活动总工作量：
A类20O家×26小时／家＝52O0小时
B类 350家×6小时／家＝2100小时
C类 480家×2小时／家＝960小时总计 8，26O小时
4．确定销售人员年工作时间
假定 S公司销售人员每周工作40小时，每年工作48周(扣除休假，生病及临时缺勤)，这样每个销售人员年工作时间为：
40小时／周×48周＝1920小时
5．确定不同工作占销售人员总工作时间的比例
S公司的安排是：
推销活动 40％×192O＝768小时
非推销活动 30％ ×1920＝576小时
旅行 30％×1920＝576小时
总计 100％ 192O小时
6.计算出销售队伍的规模
根据已知数据，可知 S公司所需销售人员总数为：
8260小时÷768小时／人＝1O．75人≈11人
即S公司有11名推销员就可以完成为现有客户服务的工作量。
工作量法有几个吸引人的特点：它简单易懂，并且考虑了对不同类型客户区别对待的问题，所需数据也比较容易获得。该方法虽然没有照顾到所有细节，仍不失为一种可行性好，比较精确的规划方法。
三、增量分析法
从理论上讲，增量分析法比其他方法更精确。增量分析法的基本前提是：只要增加的销售人员所创造的利润(即边际销售利润)大于增加的销售成本(即边际销售成本)，那么就应该继续扩大销售队伍的规模，直至二者相等。
具体操作分三步：
1．确定每一个销售区域的市场潜量
这一数据可从营销调研部门获得。假设 H企业有10个销售区域，整个行业市场容量为4千万元，数据资料如表1。
2．确定每1％市场份额中本企业销售额
计算方法见表1第④栏。只有企业一贯采用分销售区域统计数据的方法时，增量分析法才有可靠性。
表中假设市场潜量相等的销售区域中 H企业的实际销售额相等，这种简化是为了说明问题方便，若实际中数据不等可以取平均值。
3．估计不同数量的等潜量销售区域可能实现的总销售额
等潜量销售区域也是一个假设的概念。在这种等潜量销售区域中，各个销售区域假定是同质的，具有相等的市场潜量。如果将整个市场划分为1O0个销售区域，则每个区域占市场总量的1％，其余以此类推。前面我们已经假设了在市场潜量相等的销售区域里，企业实现的销售收入相等，不等则取平均数。在表1中，已经知道了不同规模市场中 H企业的实际销售额，那么就可以计算出每种不同等潜量区域方案的总销售额了。计算方法见表2。
可见，表中的每1％市场份额中本企业销售额只是一个过渡指标，采用这一指标的目的在于说明销售人员在比较小的销售区域可以获得比较高的市场份额，便于公正地评价不同销售区域的业绩。
2021最新关于汽车销售工作总结范文 我在xx汽车xx市4s店里工作了有2个月了，因为表现良好，完成了公司对我的业绩要求，我向公司提出了转正申请，公司在经过慎重的考虑之后，同意了我的要求。现在我也可以享受一名正式员工的福利与待遇了。以下是我对于这段日子里的工作进行的小结：
一、迷茫阶段
汽车销售员这一行工作是非常的辛苦的，我在刚刚跨入这一行的时候，什么都不懂。我单纯是因为对于汽车感兴趣而选择成为汽车销售员的。但是真正工作的时候，才发现事情和我所想的不一样。第一天来到公司的时候，销售部的王经理带我熟悉了一下工作的环境，和我讲了一些关于销售应当注意的事项，就给了我一本书。
这本书上全部是关于汽车知识，例如引擎的型号、车辆的型号以及各种。这些都是我需要记的，我完全是凭借着对于汽车感兴趣这一点而勉强的将这本书里的内容熟记下来。公司在一个星期后对我进行了一次小小的考核，我顺利的通过了测试，因此也获得了可以进行销售的资格。如果我没有通过的话，那就还需要继续进行学习，是不能销售车辆的。
二、不断的练习，不断的成长
在第一个月里，我没有完成销售出一辆车。很多时候是因为我在销售时对于车辆还不够熟悉，所以很多方面没有介绍到，让得客户有些失望，觉得我们的车性能一般，与他所期望的不符。为此我在这一个月里疯狂的练习口才。将每一辆车的型号、设备的配置、优点缺点全都背了下来。并且向部门的同事学习，在征得他们同意的情况下，跟随他们一起销售，感受他们在进行销售的时候的样子，我也因此有了很大的进步。
三、首次的收获
第二个月开始的时候，我卖出了我生涯里的第一台车。虽然这辆车是只是一辆十余万的车。而且因为客户是全款购买，并不是分期，我也拿不到什么提成，但是我还是非常激动的。有了这个一个开端，这个月里我总供售出了5台车，其中2台是全款，剩余3台是分期，我本月的收益也有了很大的提升。
四、总结与未来的展望
这两个月里，我总归接待了客户40余人，平均下来差不多2天一位客户，而这部分人中，有近三十人是第二月份接待的。我想，未来我的还会接待更多的客人，售出更多的车，但是在这之前，我还要有更大的进步才行。
2021最新关于汽车销售工作总结范文
不知不觉，新的一年又将来临了。回顾这一年的工作历程，作为X公司广告部的一名销售人员，我深深的感到公司的蓬勃发展的热情，X公司人为之拼搏的可贵精神。下面，我就将我20xx年的个人工作情况进行如下总结：
一、20xx年销售情况
我是X公司销售部的一名销售人员，主要负责跟进XX区域广告公司媒介策划专员和购买专员的.媒介排期与投放工作，推荐合作，以下单业绩为工作任务量。20xx年，我积极与部门员工一起在X地区推广我公司的业务，并以公司的战略目标为指导，与相关的合作客户就媒介排期与投放工作进行了良好的合作。X的销售是我公司广告销售部门工作的重点，销售形势的好坏很大程度上影响着公司的经济效益。这一年来，我销售部门坚持巩固老市场、培育新市场、发展市场客户、挖掘潜在市场，利用我公司的X带动产品销售，并取得了较好的效果。
随着X产品在X地区日趋严酷的市场竞争局面，信息在市场销售过程中有着越来越重要的作用，信息就是效益。我部门时刻密切关注市场动态，把握商机，向信息要效益，通过不断的市场调研和信息收集、分析、整理，将其制度化、规范化、经常化。
我销售部门通过市场调查、业务洽谈、计算机网络等方式和途径建立了比较稳定可靠的信息渠道，密切关注行业发展趋势。与此同时，我们建立了客户档案，努力做好基础信息的收集，并根据西南市场情况积极派驻业务员对销售市场的动态进行跟踪掌握。20xx年度，我销售部门定下了X的销售目标，年底完成了全年累计销售总额xxx，产销率X%，货款回收率X%.年度工作任务完成X%，主要业绩完成X%.
二、个人能力评价
广告销售部肩负这公司产品的销售工作，责任重大、任务艰巨。一支能力出色的高素质销售队伍是完成公司的年度销售任务的重要保障。作为公司的员工，我时刻都感觉到自己身上的重任。我的言行代表了公司的形象。因此我时刻不断以严谨的工作精神要求自己，不断加强自身的能力修养，广泛的了解广告市场的动态，时刻做好自己的本职工作。对于公司的各项销售政策，我都认真贯彻执行，并在工作中发挥刻苦工作的精神，努力完成销售目标。在工作中，我努力做到与同事友好相处，面对工作任务，我们积极进行沟通协调，对于有利于完成销售目标的意见和建议，我认真分析研究，并虚心接受。
三、工作建议及努力方向
回顾这一年来，我与销售部全体业务人员发扬吃苦耐劳、敢于进取拼搏的精神，团结写作取得了良好的业绩。但是，仍然没有完成任务，这是我应该认真反思的地方。不管怎样，成绩都是属于过去的。展望未来，摆在我面前的路还更长、困难还有很多，任务也很艰巨。但是，作为X公司的销售人员，我不应该畏惧困难，反而应该迎难而上。我一定会在20xx年更加出色的发挥自己的工作积极性、主动性、创造性。履行好自己的岗位职责，全力以赴的做好20xx年度的销售工作，要深入了解X的动态，要进一步开拓和巩固西南市场，为公司创造更加高的销售业绩。
喜迎新春，祝我们公司在20xx年的销售业绩上更上一层楼，走在X行业的尖端，向我们的理想靠拢。
2021最新关于汽车销售工作总结范文
汽车销售半年工作总结如何写?主要是对xx年xx——xx月的工作进行一次全面的系统检查，总评价，分析，分析成绩、不足，经验等，归纳出经验教训，提高认识，明确方向。然后根据实际情况再作出下半年的工作计划。从事任何工作都必须有总结的能力，作为汽车销售顾问，做好工作总结，有利于下一步计划的实施。一般来说，汽车销售顾问的半年工作总结包括以下几个方面的内容。
一、数据总结分析
作为汽车销售顾问，必须对数据有极度的敏感性。因为，汽车销售顾问不能脱离数据，例如：销售车的数量、业绩数、和客户谈的价格、还有客户的数量。甚至是挖掘潜在客户的数量、拜访客户的数量、电话营销的次数等。这些都是数字。
在写总结时，关键是写您上半年完成的业绩情况，总任务目标是多少台车，你一共销售了几台车;总利润是多少;单月销量最高的是多少;以及你目前掌握的客户数量有多少20xx最新汽车销售顾问工作总结工作总结。销售顾问要懂得用数据来说话，用数据做总结，分析自己的优势和劣势，找出对策。
二、技能的总结分析
对汽车销售顾问来说，销售技巧的总结能让自己更深去了解自己。大多数销售顾问在半年内都有一个质的进步，当然，这不能缺少自己本人的努力以及同事、上司的指点，还包括公司的培训。
因此，在写总结时，可以从几个方面来写。
1、自己对销售技巧的总结、琢磨，可以结合让你印象深刻的客户来谈。
2、参加公司的培训，获得的进步。
3、同事、上司的指点，获得的进步。这些都是可以作为工作技能的总结部分。
三、综合能力的总结分析
一、对递延收益的探讨
1.递延收益的性质
在奖励积分销售模式中，企业销售商品（提供劳务）（以下简称劳务）并奖励客户相应积分数是一种促销手段，承诺客户在未来可以根据其积累积分数“无偿”获得等价的商品（劳务），即以积分公允价值（现实中多表现为电子货币）抵偿商品（劳务）销售价款，可见，企业从销售商品（劳务）到接受客户以其积累积分兑换商品（劳务）全程来看，这种销售方式实质就是折扣销售、让利销售。由于企业在销售商品时无法确定客户是否会使用奖励积分以及如何使用多少积分，因此，对于销售奖励积分公允价值部分不能在销售商品（劳务）当期确认收入，而需在未来待客户实际使用积分兑换商品（劳务）时方可确认收入，可见，递延收益的本质是企业在未来客户实际积分兑换时才可确认收入的递延性收益。
2.“递延收益”科目的性质
企业销售收取价款中应包含两部分：一是当期真正实现的销售收入，一是需在未来才能确认收入的递延收益。其中，递延收益部分属先收款后给予折扣，具有预收款性质，因此，笔者以为，“递延收益”是相当于预收账款性质的负债类会计科目。企业销售奖励积分时确认递延收益，计入其贷方，未来客户以其奖励积分兑换商品（劳务）时，企业实际给予销售折扣，其预收账款性质的“递延收益”被抵减，计入其借方。
二、对兑换奖励积分递延收益结转收入的探讨
根据准则讲解，获得奖励积分的客户在满足条件时有权利“无偿”取得授予企业的商品（服务），根据准则讲解，可按以下两步骤确定递延收益每期结转收入金额：
①奖励积分累计确认收入=递延收益×（累计实际用于兑换的奖励积分数÷预期用于兑换的奖励积分总数）=递延收益÷累计预期用于兑换的奖励积分总数×累计实际用于兑换的奖励积分数
②当期实际用于兑换的奖励积分应确认收入=奖励积分当期末累计确认收入-截止上期末奖励积分累计确认收入
以上计算形式，其实质就是将递延收益分摊到预计将用于兑换的积分总数上，然后，以当期实际兑换的积分数来确定当期应结转收入金额。以下对上述计算形式各参数含义进一步明确。
各参数在确定时要考虑对应性，以各期销售奖励积分为基准，递延收益、实际用于兑换的积分和预期用于兑换的积分应与之对应，其在确定顺序、范围、口径方面须保持一致性。比如，式①中累计实际用于兑换的积分数和预期将用于兑换的积分总数，应基于相应销售业务奖励积分，将各批销售奖励积分的递延收益在本期应结转金额合计，即为本期应结转递延收益计入收入总额。因此，在实务中，需根据各期销售奖励积分对应性将上述参数进行分解，分析确定其递延收益、累计实际用于兑换的积分数、累计预期用于兑换的奖励积分总数构成，再根据上述计算式确定各批递延收益在当期应结转收入金额。具体操作上，笔者以为，递延收益、实际用于兑换的积分数和预期用于兑换积的分数，可按“先进先出法”原则进行分解，即销售在先的奖励积分先用于兑换，其递延收益先结转确认收入，反之，则后结转确认收入。
对计算式②，表示当期结转递延收益确认收入应是个综合数，包含以前各期递延收益在当期应结转收入总额，等于将以前各期递延收益按上述方法计算本期应确认收入之和。具体操作上，基于①计算式按各期递延收益、实际兑换的积分数和预期兑换的积分数计算截止当期末累计确认收入，扣除上期末累计确认收入，然后将各批递延收益在本期确认收入合计，即为本期应确认总收入。
上述分析可见，确定当期结转递延收益的核心，是将待结转递延收益在剩余预期用于兑换的积分数中摊销，然后根据当期实际兑换的积分数，便可确定当期应结转收入金额，可写成如下形式：
③当期实际兑换奖励积分确认收入总额=∑待结转递延收益余额÷剩余预期用于兑换的奖励积分总数×当期实际用于兑换的奖励积分数
上式实为①②式综合形式，两种方法计算结果应是一致的，各参数确定方式仍遵循前述先进先出法。
三、对逾期未兑换奖励积分而被注销时递延收益处理的探讨
当奖励积分超过有效期未使用或无法使用时，该积分兑换商品（劳务）权益将失效，企业会将客户积分账户清零，表明客户放弃（或无法）行使以积分“无偿”兑换商品（劳务），因此，企业无需承担“无偿”转移与兑换积分价值对价的商品（劳务）义务。根据准则讲解，企业应将客户未兑换使用积分价值（即递延收益余额）结转至当期损益，计入“主营业务收入”。笔者以为，因到期注销奖励积分，应作为企业无偿性利得收益，计入“营业外收入”。理由分析：首先，逾期奖励积分失效而被注销，意味着企业无需转移其商品或提供劳务，很明显，该业务不涉及商品销售（劳务提供），不满足准则收入确认条件；其次，前已分析“递延收益”相当于“预收账款”性质的负债类科目，表示企业根据客户累计奖励积分的公允价值承担无偿转让等价商品（劳务）之债务，而奖励积分逾期未兑换而被注销，意味着该笔递延收益负债无偿抵销，相当于“预收账款”性质的“递延收益”不需偿还，表明企业无须以转移商品（劳务）以抵偿“递延收益”负债义务，属于无偿取得一笔偶然性利得，与收入无关，因此，宜计入“营业外收入”。
四、案例解析
某商场（增值税一般纳税人）2012年度零售总额234000万元（不包含积分兑换商品价值，后同），当年配送积分1000万分（每个积分公允价值1元，后同），积分有效期2年（后同），商场估计当年用于兑换商品积分为750万分，其交易系统记录当年实际使用积分为450万分；2013年商场实现零售总额280800万元，配送积分1200万分，其估计当年配送积分中将用于兑换商品的为1000万分，其交易系统记录当年实际使用积分800万分；2014年商场销售业绩大幅下滑，全年实现零售额156000万元，配送积分600万分，其估计当年配送积分中将用于兑换商品的为400万分，其交易系统记录实际使用积分450万分。
解析：（1）2012年零售商品奖励积分确认递延收益为：1000×1=1000万元，在有效期2年内根据实际用于兑换积分数结转收入。2012年实现销售收入为：234000-234000÷（1+17%）×17%-1000=199000万元。会计分录为：
借：银行存款（库存现金） 234000
贷：主营业务收入 199000
应交税费―应交增值税（销项税额）34000 （234000÷（1+17%）×17%）
递延收益 1000
根据该批销售奖励积分预计用于兑换和当年实际用于兑换情况，确定2012年应结转递延收益金额为：1000÷750×450=600万元；会计分录为：
借：递延收益 600
贷：主营业务收入 512.82 （600-87.18）
应交税费―应交增值税（销项税额） 87.18 （600÷（1+17%）×17%）
因此，2012年末商场该批销售奖励积分递延收益待结转余额为1000-600=400万元；剩余预计用于兑换积分750-450=300万分；
（2）2013年零售商品奖励积分确认递延收益为：1200×1=1200万元；当年销售收入为280800-280800÷（1+17%）×17%-1200=238800万元；会计分录为：
借：银行存款（库存现金） 280800
贷：主营业务收入 238800
应交税费―应交增值税（销项税额）40800 （280800÷（1+17%）×17%）
递延收益 1200
根据当年预计用于兑换积分和实际用于兑换积分，确定结转递延收益金额：当年实际用于兑换积分1100万分，根据先进先出法，首先确定实际用于兑换的为2012年剩余预计用于兑换的积分300万分，然后确定2013年销售奖励积分中当年实际用于兑换的积分为800-300=500万分。所以，2012年剩余递延收益400万元在2013年全部结转计入收入，2013年新增递延收益当年应结转收入为：1200÷1000×500=416.67万元；综上，2013年商场实际用于兑换的积分应结转递延收益总额为：400+416.67=816.67万元，与按上述③计算结果（400÷300×300+1200÷1000×500=816.67万元）一致；会计分录为：
借：递延收益 816.67
贷：主营业务收入 698.01 （816.67-118.66）
应交税费―应交增值税（销项税） 118.66 （816.67÷（1+17%）×17%）
2013年末，2012年销售奖励积分预计用于兑换的积分已全部实际兑换，其应递延收益已全部结转，余额为0；当年销售奖励积分中预计用于兑换的积分剩余1000-500=500万分，其待结转递延收益余额为1200-416.67=783.33万元；
（3）2014年零售商品奖励积分确认递延收益为：600×1=600万元；当年销售收入156000-156000÷（1+17%）×17%-600=132733.33万元；会计分录为：
借：银行存款（库存现金） 156000
贷：主营业务收入 132733.33
应交税费―应交增值税（销项税额） 22666.67 （156000÷（1+17%）×17%）
递延收益 600
结转本年递延收益前，商场待结转递延收益余额包括两部分：一是2013年末待结转剩余递延收金额783.33万元；一是2014年所销售新增递延收益600万元；根据当年预计用于兑换的积分和实际用于兑换的积分，确定应结转递延收益金额：当年实际用于兑换的积分450万分，根据先进先出法准则，首先确定实际用于兑换的为2013年剩余预计用于兑换的积分500万分，然后再确定2014年新增预计用于兑换的积分中实际兑换数。由于2013年末剩余预计用于兑换积分为500万分，大于2014年实际用于兑换积分数，因此，2014销售奖励积分当年未被兑换，不用结转其应递延收益。具体而言，2014年实际用于兑换积分450万分全部为2013年剩余预计用于兑换积分，结转收入为：783.33÷500×450=705万元，剩余未兑换积分50万分（500-450）因届满2年而被注销，结转计入“营业外收入”，金额为：783.33-705=78.33万元；会计分录为：
借：递延收益 705
贷：主营业务收入 602.56 （705-102.44）
应交税费―应交增值税（销项税额） 102.44 （705÷（1+17%）×17%
借：递延收益 78.33
贷：营业外收入 78.33
上述会计分录合并写成：
借：递延收益 783.33
贷：主营业务收入 602.56
应交税费―应交增值税（销项税额） 102.44
以上报表填报单位具体包括：1.年主营业务收入2000万元及以上的批发业法人单位； 2.年主营业务收入500万元及以上的零售业法人单位。
■ 分清填报口径
在填报商品购进、销售、库存经济普查报表（E102-1表）时，法人单位填报的数据中包括全部的同行业产业活动单位的数据，包含外地产业活动单位。而在填报商品购进、销售、库存月报报表（E202-1）时，法人单位填报的数据中则不包含外地产业活动单位的数据。
■ 分清指标含义
商品销售(总)额（005）与主营业务收入的区别
如果想要填报商品销售（总）额指标，首先要分清它与主营业务收入两个指标之间的区别。
商品销售(总)额（005）指对本企业以外的单位和个人出售的商品金额（包括售给本单位消费用的商品，含增值税），是企业经营商品销售活动所获得的全价收入，俗称“流水额”，它包含与商品购销活动同时产生的增值税。
对于多产业法人企业填报需注意的是，法人企业的商品销售额仅包含同产业活动单位数据，即法人商品销售额是法人所属批发和零售业产业活动单位的商品销售合计，不包括其所属的其他行业产业活动单位的商品销售。主营业务收入是企业通过主要业务经营活动取得的收入。企业进行会计核算此指标时，未含增值税。此外，虽然批发和零售业企业主要经营活动是商品销售，但不一定仅限于商品销售活动，主营业务收入核算口径可能会大于商品销售额的统计口径。对于多产业法人企业，主营业务收入统计范围涵盖了全部产业活动单位的主营业务收入。
商品销售额计算方法为：报告期内实现的商品销售收入净额加上与其匹配的销项税。
企业填报此指标时不应包含出售本单位自用的废旧物资。非实物商品的销售金额，如各类电话卡代销、租赁柜台、维修、销售等活动取得的收入，不应纳入商品销售总额。
正确理解批发额与零售额
零售与批发的区别：批发额（006）指批发和零售业企业售给国民经济各行业用于生产、经营用的商品金额。
零售额 (010)指批发和零售业企业售给城乡居民用于生活消费的商品和社会集团用于公共消费的商品金额。要按出售商品的用途区分，而不能以出售价格是批发价或零售价来区分。例如，卖给私人用于家庭生活用的小汽车属于商品零售，而卖给出租车公司用于出租车运营的小汽车属于商品批发；又如，卖给个人家庭或政府机关内部食堂（无对外营业活动）的蔬菜属于商品零售，而卖给餐馆用于加工后再出售的蔬菜则属于商品批发。
■ 分清时点数与时期数的区别
商品购进（总）额、销售总额为时期指标，对于这些指标应填报报告期内的累计数据。
期末商品库存总额（013）这个指标为时点指标，填报报告期末的时点数据，不能全年累加。企业在填报此指标时容易出现的问题是把各月月末的库存额累加。所以不管是基层单位统计人员，还是负责审核该报表的工作人员，一定要将购进、销售、库存三个指标统一起来，如果企业报告期内销售额与库存额相差很大，一定要重点审核。
■ 分清各种情况下的增值税率
很多批发和零售业企业的统计人员认为统计报表简单容易，往往只凭借多年的工作经验和会计知识，想当然填报，忽略了指标的繁枝细节，将主营业务收入简单乘以单一的增值税税率。这样易于出现两方面的错误：一是没有将销售收入乘以各种商品不同的增值税率，如有的商品增值税率为13%，有的商品增值税率为17%，而有的商品是零税率商品，如废旧物资等。二是将收入中包含非商品销售的收入也乘以增值税率填报到商品销售额之中。企业应根据自身经营活动、销售对象正确填报商品销售总额指标。
全部是纯内销的企业
计算公式：商品销售总额=商品销售收入+商品销售收入×适用税率=商品销售收入+销项税额
填报依据：利润及利润分配表》中的主营业务收入等于《增值税纳税申报表》中第二行“应税货物销售额”，主营业务收入可按《利润及利润分配表》填报，也可按《增值税纳税申报表》中的应税货物销售额填报；内销货物提取的销项税额在《增值税纳税申报表》第11行“销项税额”栏体现，与“应交税金―应交增值税”贷方“销项税额”栏的本期发生额一致。
没有内销收入的进出口企业
计算公式：商品销售总额=商品销售收入（出口货物销售额）
填报依据：主营业务收入等于出口业务收入，主营业务收入可按照《利润及利润分配表》填报，也可按《增值税纳税申报表》第七行“免、抵、退办法出口货物销售额”栏填报；出口货物销项税额免税，不提取销项税额。
有内销收入的进出口企业
计算公式：商品销售总额=商品销售收入+商品销售收入×适用税率=商品销售收入+销项税额
填报依据：收入明细账中的内销商品收入与《增值税纳税申报表》中应纳税货物数据一致，内销部分销售额可以依据收入明细账中的内销商品收入填报，也可以根据《增值税纳税申报表》中第二行“应税货物销售额”栏填报；出口销售额依据《增值税纳税申报表》第七行“免、抵、退办法出口货物销售额”栏填报或依据收入明细账中出口商品收入填报。由于出口货物销售额免税，所以销项税额部分只包括内销货物提取的销项税额。
■ 若干特殊问题的处理办法
关于批发和零售业法人单位所属产业活动单位之间的销售统计方法
批发和零售业法人单位所属产业活动单位之间的销售如开据了增值税发票，则在商品流转统计报表中计算销售和购进。
关于购物中心（百货商场、超市、仓储会员店）出租店面或柜台统计的处理方法
对于购物中心存在出租店面或柜台的活动，由购物中心统一核算收支（或统一收银结算范围内）的出租店面或柜台，不单独划分单位，其各项指标包含在主体法人企业中；不在购物中心统一核算收支（或统一收银结算）范围内，但已进行登记注册的承租单位，根据登记执照确定单位；未进行登记注册的承租单位，均作为个体经营户。
百货商场、超市、仓储会员店以及其他商品零售门店或场所内出租柜台等单位报表填报参照上述情况处理。
用财务数据说话就是用结果说话。
用财务数据说话就是针对企业中各自角色用针对性的数据说正确的话。
财务数据公开的实质就是企业老板的责任和权力的下放；财务数据公开到什么层级，责任和权力就下放到什么样的层级。简而言之，知道了就要负责任。接受了指标就要接受考核。
财务数据会说话的目的就是：谁------干什么-----干成什么样
企业经营的财务报表，就是各个部门协同工作的共同劳动成果的体现。也是各个部门职责，能力的表现。
一张经营损益表包括销售收入、成本、费用（运输、促销、销售部门）、销售利润、管理费用、财务费用、折旧、税、经营利润。
财务数据要说话，首先要明确各项数字的主导责任部门。
1、销售收入：销售部门和企划（产品开发、定价）
2、成本：生产部门和采购部门
3、利润率：销售（产品结构）企划（定价）研发（配方）采购（采购成本）生产（生产效能）
4、运费：物流部门和销售部门（产品结构、销售区域）
5、促销费用：销售部门（花了多少）和企划（广告费的使用；渠道促销费用的使用控制）
6、销售部门费用：相关部门岗位设定、薪资、个人单产、办公费用控制、差旅费用控制等等
7、销售利润额，收到销售收入、费用的影响；销售利润率受到利润率、费用率的影响。达成销售利润额和达成销售利润率的方法，在方法上有诸多不同。例如：要达成销售利润额可以采取销售收入提升的方法。而达成销售利润率则可以采取改善产品结构的方法。
8、管理费用：企业管理层
9、财务费用、税、折旧：相对固定的额或者率；
10、经营利润：变动的部分（销售利润）-相对固定的部分（经营成本+税费）
财务数据要说话，就要打造适合说话的组织体系。
打造一支利润导向而不是销量导向的销售团队。懂得经营利润的团队，才是一个会思考、有战斗力、可以持续经营的团队。
销售总监要对销售收入负责，要经营产品结构、销售区域；控制促销费用；合理设置岗位，安排有能力的业务人员，从而降低部门费用。
销售经理要对销售收入负责，对产品结构和销售区域负责；要会合理运用促销方式，指导业务人员的工作改善。
业务人员要按照计划执行公司的经营方针，提升销售业绩，运用好促销资源发挥促销效益。
销售总经理要全盘掌握，经营有竞争力的产品、有效地利用促销资源提升销售收入；合理设岗、有效划分市场、设置竞争力的激励手段提高人均单产、降低费用，提升销售利润。
打造利润导向性的销售团队，就是要让销售团队的每个成员清楚自己在整个环节中，对哪一项财务数据负有不可推卸的责任，对那些数据有重要的影响，要求他们针对性的提出工作方法，从而给予他们权限并加以考核。
弱势品牌的企业，在财务数据公开方面，往往会有些顾虑或误区：
一、财务数据公开，特别是经营利润的公开，不利于老板的利益，不利于企业信息保密。
这其实是企业家天下的观念，是陈旧的企业经营理念，结果是企业或许可以生存，但难以做强做大。市场经济30年来，企业发展越来越规范化、制度化；企业老板的英雄式经营管理是不能照顾到方方面的。人才的引进、培育、留用，打一场集体智慧的组织站，才是企业壮大的核心关键因素。
谈到保密问题，确实存在某些人员买卖企业信息，从中牟取私利的现象。但不能因噎废食，阻碍企业的向管理规范方向的发展。各类管理人员也越来越专业化、职业化，职业经理人的基本操守都是具备的。况且，信任和管理手段本来就是两件事情。不能信任而没有监督，也不能只有防堵而没有信任。
用好职业经理人，首先就是信任；让他知道他该知道的数据，让他清楚他该去奋斗的目标，给他应该获得的利益。而这一切都必须要有公开，可信的数据。
二、财务数据公开目的的盲目性，造成负面的不利影响。确定一件事情的对错，首先要有目的；达到目的就是对的，没达到目的就是错的。确认事情的成败，需要有指标。
财务数据公开，要将目的和指标结合起来，才能彰显其意义和达到预期效果。
目的，是对企业经营中透过财报表现出来的主要问题的总结和提出的改善的方向；指标是可实现的改善的程度。销售总经理要在一个季度内将利润率提升1%。企划部门要在2个月内将核心品项产品毛利率提升2%；销售部门的费用率要下降1%。等等，如此的数据公开才能够达到实际效果。
否则，就变成唱衰论调居主导。弱势品牌往往在经营困难的时候，拿出财务报表，展示给大家的是销量下滑、费用高涨、利润亏损。希望员工同舟共济、停止涨薪、降低费用，提高销售。这种一厢情愿，只能产生悲观论调，让全体员工产生，企业难以为继的错误印象。
三、选择公布什么样的财务数据，体现意欲打造何种组织
【关键词】烟草行业；网格化营销；定制化服务；考核激励体系
随着中国经济进入到“新常态”，烟草行业“量价齐升”的“增量经济”模式将难以为继。深化市场化取向改革的存量激活，提升营销终端的营销服务效能，就成为烟草公司面临的重要战略课题。本文运用网格化营销理论，从客户有效分类并识别服务需求入手，提供定制化的服务套餐，对服务的供需进行匹配，节约服务成本，提高服务效率，优化考核激励机制。
一、基于网格化理论的定制化服务
网格化理论是在管理方格等基础上的管理营销理论创新。网格化营销即将市场进行进一步细分，形成若干营销与服务的网格，集销售、服务、客户发展与客户维系等多种功能于一体，使其成为一个能够支撑各种经营策略和营销活动落地执行的平台，使营销与服务更加贴近客户，提高销售团队工作效率，做到精准化营销。网格化营销模式是针对场进行网格的系统划分，实现市场无缝隙覆盖的新型营销模式和重要的场策略。实行网格化营销，形成横到边、竖到底的网格化销售管理体系，可以实现对市场的精耕细作。为网格内提高销售空间，销售团队的销售能力及销售业绩的提升提供重要的保障。
运用网格化营销理论的定制化服务模式由4个环节构成：（1）客户分类。识别客户属性，描述服务与管理对策，实现客户结构化；（2）服务定制。依据客户属性和服务偏好完成服务供需匹配，实现服务结构化；（3）试点验证。对不同类型零售客户定制化服务菜单的科学性进行试点验证，对服务的具体内容作进一步深入研究、充实拓展；（4）考核激励。建立评价考核体系，验证服务工作成效，并构建模块化的激励管理体系，形成服务闭环。
客户经理作为连接卷烟零售户与烟草公司的中间环节，是定制化服务的执行者，直接影响定制化服务的成效。因此本文重点研究客户经理的工作绩效评价方法及其考核激励机制。通过对安丘市烟草零售局客户经理2011年―2015年销售数据的整合，可以形成高效的客户经理业绩考核评价体系。数据整理思路如下：
首先，通过零售户客户代码，利用excel办公软件将销售数据，零售户基本信息与客户经理信息进行整合，得到相应综合信息excel数据表，将每位客户经理与其负责的每家零售户进行对应，并对应各零售户的总销量、各品类烟销量、业态、地域、规模。使得数据衔接更加详尽，并有利于对客户经理所负责的每家零售户进行业绩查询。
其次，通过对将每位客户经理2011年―2015年的销售数据进行条件筛选，得到每位客户经理2011年―2015年分年度的销售总体占比，一类烟销售占比；二类烟销售占比，并且由2012年起计算客户经理每项数据的增长率，以及每年度数据的均值，中位数，最大值以及最小值。
最后，通过以上数据，可以对每位客户经理五年增长率变化进行纵向分析，得到2011年―2015年每位客户经理卷烟总销量以及一二类烟销量增长的变化趋势。同时，在同一年度中，可以对在所有客户经理之间进行横向比较，对其业绩增长率进行排序，并计算出位于平均增长率以上及以下的客户经理。
二、客户经理考核激励机制
1.三维考核标准
客户经理三维度综合考核体系从基本销售情况、定制化服务绩效以及基本服务绩效3个维度出发，基于客户经理销售数据，定制化服务要求以及烟草公司基本服务要求，对客户经理的工作绩效进行综合评价，并对以上3个维度分别赋予40分、40分、20分的权重，总分为100分，其中：
（1）基本规范化服务（20）
主要包括终端经营规范管理（5）、终端基本信息掌握（5）、终端档案信息管理（5）、终端满意情况反馈（5）。其中，终端经营规范管理主要包括现代零售终端建设数量，现代零售终端建设质量，终端形象维护，终端基础工作提升等方面的考察。终端基本信息掌握主要考察客户经理是否熟练掌握其负责的日常卷烟销售情况以及相应的零售户基本信息。终端档案信息管理主要要求客户经理按照相关规定对各线路现代终端、消费者体验店、品牌示范店等重点终端，制作明细表；同时，每个终端拍摄门头、整体店面、卷烟陈列区三张照片，采集店面形象，形成规范化动态电子档案。终端满意情况反馈主要考核客户经理是否及时拜访零售户以及零售户对客户经理服务情况的满意程度是否达标。
（2）定制化服务（40）
定制化服务是针对不同类型客户提供个的性化服务，但在对客户经理考核中要具有普遍性，因此考核基于如下原则：
①利于零售户卷烟销售的原则（15），具体分为数据分析（5）、个性化销售指导（5）、品牌培育（5）3个方面。
数据分析类（5），为零售户提供包括：进货量、进货金额、盈利金额和主要盈利卷烟销售结构和分布情况等数据，并针对零售户的不同需求提供相应的结构化和类型化的分析内容，力求提高零售户销售数量，增加其收益，达到双赢目的。
个性化销售指导（5），提供行业发展报告；根据区域销售动态，提供市场分析报告。
品牌培育（5），制定品牌培育计划，选择重点客户提供品牌培育方案；定期上门发放品牌宣传资料和物料，通过提供品牌宣传、营销指导等方式进行品牌维护。
②利于零售户发展原则（15），具体分为培训（5）、网络平台搭建（5）、特殊安全经营指导（5）3个方面。
培训（5），以集中培训为主，辅以参观体验式培训。 邀请专业讲师授课，为客户代表提供品牌培育、销售技巧、规范经营培训等指导；组织客户代表参观局（分公司）打假成果展、参观工业企业及优秀示范店实地体验和交流。
网络平台搭建（5），构建网络培训课堂及网络宣传方式，提供行业动态、卷烟营销技巧、新品牌信息和推介方式等知识。
特殊安全经营指导（5），提高客户的安全意识和卷烟“三防”技巧，帮助客户掌握一些基本的自防自救方法。
③通用性原则（10），具体分为客户经理日常拜访安排（5）和通用性指导工作的考核（5）两个方面。
日常拜访（5），针对不同类型零售户提供不同频次的日常拜访，达到更好地与零售户情感的交流与沟通。
通用性指导（5），包括现场指导卷烟陈列、摆放，卷烟防霉、防潮存放技巧等；指导客户制定合理卷烟库存和资金周转计划等。
（3）综合销售绩效（40）
主要包括卷烟销量及销售额（10）、卷烟销售结构（10）、卷烟销售业绩横向对比（10）、卷烟销售业绩纵向对比（10）。其中卷烟销量及销售额（10）以各客户经理销量及销售额目标为考核依据。卷烟销售结构（10）强调销售结构，主要涉及一二类烟销售比例，重点品牌动销、上柜。主要考核品牌目标达成率。卷烟销售业绩横向对比（10）、卷烟销售业绩纵向对比（10）主要考察客户经理销售业绩的当年度与其他客户经理的横向对比以及跨年度与其过往销售数据的纵向对比，其具体对比方式为：基于客户经理销售数据，计算客户经理销售数据增长率，对每位客户经理近几年增长率变化进行纵向分析，得到每位客户经理卷烟增长的变化趋势。同时，在同一年度中，可以对在所有客户经理之间进行横向比较，对其业绩增长率进行排序，并计算出位于平均增长率以上及以下的客户经理。具体三维考核体系见下图。
2.激励机制
传统的营销激励模式以单纯的物质奖励为主，在一定程度上忽视了精神层面以及晋升渠道方面的激励。本文旨在构建物质激励、精神激励以及目标激励协同融合的“三维激励模式”，对常规物质奖励方案进行完善，在精神奖励维度进行创新，在目标维度实现突破。
根据《客户经理考核管理办法》，对客户经理销售情况按月度、季度、年度进行综合打分，根据评分结果，给予符合考核标准的客户经理相应的物质激励、精神激励及目标激励。考核评分分为四个档次，分别为优（100-90分）、良（89-75分）、中（74-60分）、未达标（60分以下）。
（1）物质激励
现金奖励为主要手段。
（2）精神激励
评选出月度、季度、年度销售冠军、亚军、季军和标兵等，在公司宣传公告栏对各项荣誉获得者进行表彰通报，在给予荣誉获得者物质激励的同时，给予月度冠军公司内部培训奖励，给予季度冠军前往潍坊市局下属其他烟草公司交流学习的机会，给予年度冠军前往潍坊市烟草公司交流学习的机会。以上荣誉头衔及培训经历将作为年终评选及岗位晋升的重要参考。
（3）目标激励
公司遵循“以考评成绩定岗级晋升，以岗级晋升定薪酬激励”，根据客户经理年度综合考评结果，按一定比例晋级并对应提高绩效薪酬待遇，鼓励先进，鞭策落后，进一步激发队伍活力。根据每年度考评结果，动态调整星级岗位，能者上，庸者下，薪随级变，易岗易薪。
考评成绩及培训经历作为参评“年度最佳客户经理”的重要考核依据，“年度最佳客户经理”将获得年终调薪的机会，该调薪为期一年。
本文所涉及的客户经理激励实施方案旨在激励客户经理，增强其工作活力，不断提高工作积极性、主动性和创造性，实现其个人发展与企业发展同向同步，推动公司健康发展。具体措施见下表。
三、结论与建议
针对潍坊烟草安丘分公司零售客户特征和属性特征聚类，从区位、业态和客户经理负责人3个维度对零售户划分，深入分析后发现，发挥卷烟营销网格化服务模式的效力，主要表现在信息收集的精确性、资源配置的高效性和需求响应的及时性上。因此，提出相应建议如下：
1.提高信息收集的精确性。采集零售客户的销售总量、销售收入以及零售客户所在区位的人口、吸烟人口、卷烟消费总量、收入水平、消费结构等信息进行分析。以网格为单位，提供详实的数据资料，为研判区域市场，增强客户经理定制化服务提供实际、精准信息。
