时间：2023-08-31 16:07:41
一、人工成本预算的含义
人工成本预算是一个通过预算手段进行管理的过程，是企业全面预算管理的重要组成部分。它以具体的数量形式从人工成本的角度反映出企业目标及生产经营计划，并以此为基础进行控制管理。
二、人工成本预算管理的关键环节
1.明确基本概念及结构组成
人工成本是指一定时期内企业在生产经营和提供劳务活动中使用人力资源而发生的各项直接和间接费用总和。一般包括以下七项：第一，从业人员劳动报酬：指直接支付给本单位使用的全部劳动力报酬总额。包括：a.在岗职工工资总额； b.聘用的离退休人员的劳动报酬；c.聘用的其他从业人员的劳动报酬。第二，社会保险费用：是指企业实际为从业人员缴纳的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险费用。第三，职工福利费用：是指企业在工资以外实际支付给本单位使用的劳动力个人以及用于集体的福利费用的总称。 第四，职工教育经费：是指企业为员工学习先进技术和提高文化水平而支付的培训费用。第五，劳动保护费用：是指企业为员工购买劳动保护用品和清凉饮料等的费用支出。第六，职工住房费用：是指企业为改善员工的居住条件而支付的所有费用。第七，工会经费和其他人工成本支出：包括存档费、招聘费用、劳动合同签证费、解聘和辞退费用、补充医疗保险及企业年金等。
2.统一预算口径
明晰人工成本预算口径指企业内部劳资和财务部门之间的统计、核算口径要统一。通常的做法是以人力资源部薪酬管理岗为主导，推动预算编制岗和会计核算岗在遵循国家相关政策规定的前提下，将企业各项直接和间接的人工成本费用归集至财务相关科目形成人工成本明细表，从而将薪资发生项目流向财务列支的渠道打通，并使得预算科目与核算科目一致。
首先，企业人力资源部门和财务部门要加强沟通，将人工成本各项费用与财务科目设置统一，方便两个部门对账，从源头上避免了各业务单元人工成本不规范费用的发生；其次，在符合人工成本管理需要及财务预算准则的前提下，维持科目设置的连续性，方便不同年度的对比；第三，预算科目与核算科目要统一，方便过程管控。
3.确定年度经济指标预算和人力资源计划
当前，国有企业人工成本管理主要是工资总额管理。影响工资总额的两大因素包括：一是企业经济效益情况，二是劳动力使用情况。
年度工资总额由保障性工资总额和效益奖工资总额组成，保障性工资总额取决于年度人力资源计划及最低工资标准，效益奖性工资总额取决于年度营业收入、利润的完成情况。工资总额的确定坚持“两不高于”原则，即企业年度工资总额增长率要同时不高于企业当年营业收入增长率、利润总额增长率；企业人均工资收入增长率要同时不高于企业人均营业收入增长率、人均利润增长率。所以确定年度经济指标预算和人力资源计划，是进行人工成本预算的前提。
4.人工成本预算
经过前三个阶段准备后，进入人工成本的核算阶段。
工资总额预算。根据营业收入、利润、应收账款等的预算值以及年度人力资源计划，运用一定的数学模型及公式，进行工资总额预算，得出年度工资总额预算值。国有企业工资总额是国资委或其他上级主管单位的主要控制指标，一般要经过“三下两上”的审核过程，确定最终指标。
人工成本预算。人工成本还包括社会保险、住房公积金、培训经费、劳动保护费等，这些指标一般围绕工资总额，按照国家、上级单位的规定或企业经验值进行预测。在预测过程中，要特别注意外部市场环境、国家政策的变化。
5.预算跟踪及调整
人工成本预算编制完成后，在具体执行过程中，有可能发生预算外的情况出现。所以，要定期跟踪发生情况，一般按月进行一次劳资和财务的对账，及时掌握有关数据，对于出现的预算外情况，在年中或11月份进行一次调整。
6.决算后总结分析
次年初，财务年度决算后，通过对比、分析人工成本预算和实际执行数的差异。包括统计口径分析、数字对比，人工成本历年增减情况，与营业收入、利润的匹配；还包括分析人工成本利润率、人事费用率、人工成本含量等等；也可以分析整个行业的工资水平，了解企业薪酬竞争力等。通过分析，构建整个企业的人工成本管控系统，更好的服务企业发展和企业战略。
一、天然气管道运输企业全面预算管理模式概述
全面预算管理蕴涵着企业管理的战略目标和管理理念，是企业最高管理层对企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务说明。全面预算管理应该包括成本预算、日常控制、考核评价等环节。各个环节密切联系，相互促进，构成了全面预算管理的整个循环。在全面预算管理中，以上三个环节分别在事前、事中、事后三阶段发挥作用。首先根据企业以成本为中心的预算，确定企业年度成本预算，并分解到各个部门。这是全面预算管理工作的设计阶段，也是为各个部门提出量化指标要求的过程。其次是在成本形成过程之中的控制，分预算控制和标准成本控制。根据成本标准制定的标准成本对生产过程中形成的制造成本进行控制，这是全面预算管理工作的执行阶段。最后，在成本形成以后，要进行分析和考核，这是全面预算管理工作的考核阶段，通过预算执行差异和标准成本差异的原因分析，找出责任者，并将差异及时反馈到责任部门或责任者，以便采取切实有效的措施加以解决。在企业的全面预算管理中，这三个环节依次循环，紧密衔接，前后配合，相互促进，推动成本管理工作不断前进。
天然气管道运输企业与一般企业不同，其主要产品就是所输送的天然气。因此，其全面预算管理模式也有所不同：第一，预算内容包括基础性预算（输气量预算、实物量和工作量预算）和成本费用具体预算。第二，预算编制依据主要取决于上级单位下达的输气计划。第三，预算编制方法以动因零基预算法为基本方法，综合运用固定预算、增量预算、滚动预算以及弹性预算等方法，按预算工作量和相应的定额进行测算。天然气管道运输企业全面预算管理模式还有很多方面与一般企业不同，这里不再赘述。本文主要研究预算编制模式的构建。
二、天然气管道运输企业全面预算管理模式构建
（一）天然气管道运输企业全面预算管理模式构建原则、内容与依据 具体内容如下：（1）全面预算管理模式构建原则。为保证全面预算管理模式的科学合理，满足天然气管道运输企业成本管理的实际需要，在构建过程中，需要遵循一定的原则：第一，方法科学原则。预算编制要做到系统科学、有理有据；要区分不同的预算内容，采取动因零基预算法为主的方法进行预算编制。第二，全面预算原则。在进行预算编制时，绝不能仅就成本论成本，还要兼顾输气量预算和实物工作量预算。第三，量价匹配原则。预算编制要充分体现成本投入与输气量、工作量之间的内在联系，实现输气量与工作量、工作量与价值量之间的匹配统一。（2）全面预算管理模式的内容。天然气管道运输企业成本预算包括基础性预算（包括输气量预算、实物量和工作量预算）和成本费用具体预算。输气量预算是对企业及下属单位输气数量、输气路线、输气时间的预算，是成本预算的起点。实物量和工作量预算是按照天然气输送流程及配套系统，根据输气量预算编制的设备使用、维修维护等实物量和工作量的预算，是成本费用具体预算的直接依据。成本费用具体预算是以输气量预算、实物量和工作量预算为基础编制的各种成本费用耗费的预算。（3）全面预算管理编制的依据。预算编制需要确定成本动因，并且针对这些动因分别做出数量描述，然后根据输气工艺流程，针对不同的成本项目建立起成本发生与成本动因之间的函数关系。 因此， 成本预算编制的依据包括： 上级单位下达的输气计划；主要工作量；设备类别、数量及使用现状；各种成本消耗定额；费用归集和分配办法；成本管理规定；上级单位有关规定和要求。
（二）天然气管道运输企业全面预算管理模式编制程序与方法 天然气管道运输企业编制年度预算时，首先根据上级单位下达的输气计划，对输气量的具体安排（包括输气数量、输气路线、输气时间等）以及工作量投入的具体安排进行详细论证，并编制基础预算（输气量预算和工作量预算），进而编制价值量预算（成本费用具体预算）。成本费用具体预算的编制由企业相关部门按其职责权限分项归口负责，按统一的定额标准确定预算。成本预算的编制采取“自下而上，上下结合，分项归口，分级编制，逐级汇总，综合平衡”的程序以及“基础预算在先，价值量预算在后”的方法，从工作量和价值量两个方面持续不断的优化和平衡。具体编制程序：（1）天然气管道运输企业根据上级单位下达的预算条件，结合各二级责任中心实际，下发预算条件，包括输气计划、预算输气价格。（2）各二级责任中心根据下发的预算条件，组织本单位及所属三级责任中心分项编制本单位年度预算，并上报财务部门。（3）财务部门与各二级责任中心进行对接，提出修改意见并直接反馈给各二级责任中心。（4）各二级责任中心根据企业年度经营目标和审核反馈意见修订年度预算。在保证年度指标完成的前提下，首先按照紧急程度和对年度经营目标的影响程度进行工作量筛选和排队，制定全年各项工作量计划；其次根据工作量计划，编制成本费用具体预算；最后将汇总平衡后的年度预算上报财务部门。（5）财务部门再次对相应指标进行审核，如需修订，则将修改意见反馈到各二级责任中心；如符合要求，则签认后上报预算管理委员会汇总。（6）预算管理委员会汇总各二级责任中心预算，进行总体平衡。如需调整，则反馈到各二级责任中心进行修订；如不需调整，则汇总形成年度预算，经预算管理委员会审定后，报上级单位审批。（7）财务部门根据上级单位确定的年度经营目标和审核反馈意见，修订年度预算，同时按照职能权限分项调整预算。（8）预算管理委员会将审批调整后的预算批复到各二级责任中心，作为年度生产、经营和分析、考核的依据。（9）各二级责任中心采用类似办法将预算分解下达至所属三级责任中心。
预算编制以动因零基预算法为基本方法，综合运用固定预算、增量预算、滚动预算以及弹性预算等方法，按预算工作量和相应的定额进行测算。成本动因零基预算法就是在分析成本动因的基础上，根据实物量、工作量与成本消耗之间的关系，运用零基预算编制成本预算。采用动因零基预算法编制预算时，首先通过对管道资产、设备以及相应成本支出的调查与分析，确定决定成本支出的基本动因；然后根据管输过程，针对不同的成本要素投入建立起成本支出同成本动因之间的函数关系；最后结合零基预算，确定成本预算水平。在编制成本预算时，针对不同的成本费用项目的特性，采取不同的预算编制方法。对电费、材料费等主要的生产性费用预算，原则上采用成本动因零基预算法进行编制，通过生产需求的工作量和单耗定额来确定成本预算数额；对折旧、人工成本等固定或相对固定的费用项目，可以采用固定预算法或增量预算法编制；对于一些因工作量不能完全确定的费用项目，可以采用弹性预算法进行编制。
（三）天然气管道运输企业全面预算管理模式 主要包括以下方面：
（1）预算编制基础分析。主要包括以下方面：第一，现状分析。现状分析是预算编制的重要基础，主要包括企业基本情况和指标完成情况两个方面的内容，参见图1。第二，预测和潜力分析。为确保完成年度输气量计划和成本控制指标，需要在现状分析的基础上展开预测和潜力分析。预测和潜力分析主要从环境分析、未来变化分析、管理降耗潜力等方面展开分析。其中，环境分析包括国家政策、市场环境和企业发展战略分析。国家政策的变化势必影响企业的输气计划，因此，要密切关注国家政策变化分析。市场环境一方面影响输气价格，另一方面也影响企业物资采购价格。企业发展战略主要指中国天然气管道运输业的发展战略。未来输气量和工作量变化分析主要是指企业现有输气管线及其配套设备能否满足未来输气量变化的要求。管理降耗潜力分析是从节能降耗、机制优化等方面挖掘潜力，降低运营成本。
（2）输气量及实物工作量预算编制。输气量预算应本着安全高效的原则，依据输气计划确定。各下属单位可以依据由输气计划确定的输气量预算，确定本单位的实物工作量预算。工作量预算应以输气量预算为基础，结合天然气输送流程和资产状况等影响因素，采用技术测定等方法合理确定各项工作量，包括设备使用、维修维护等基础性工作量数据。
（3）成本费用具体预算。在输气量及实物工作量预算确定的基础上，可以编制成本费用具体预算。主要成本费用项目预算如下：第一，人工成本预算，参见图2。根据基本工资和社会统筹及管理费确定劳务派遣人员薪酬，根据基本工资、五险一金、福利费、教育经费和工会经费确定在岗职工薪酬，根据基本工资确定其他从业人员薪酬；根据劳务派遣人员、在岗职工、其他从业人员薪酬确定人工薪酬；根据劳动保护费、防暑降温费和血防费确定劳动保护费；根据人工薪酬和劳动保护费确定人工成本。第二，修理费预算编制。进行修理费用预算时，采用工程预算法及技术测定法来编制费用消耗定额。在采用工程预算法编制定额时，通过统计分析，得到主要设备维修的内容和频数。查阅有代表性设备的结构图，采用工程预算和技术测定法编制出维修费用定额。基本关系为：修理费=材料消耗+机械费+安装费+人工费。管线维修按照管线维修周期和主要维修标准消耗加权平均，确定管线维修费定额。修理费用详细预算及管线维修的标准消耗，参见表1和表2。第三，车辆使用费预算。在编制车辆使用费预算时，按照不同类型的车辆单耗作为标准，并对处于山区的单位增加山区系数进行测算，参见表3。
三、天然气管道运输企业全面预算管理模式应用中应注意的问题
全面预算管理是一项较为复杂的内部管理活动，并不具备自行机制，天然气管道运输企业全面预算管理模式的有效实施有赖于一定的前提条件和保障措施：
（一）深化生产过程的节点控制，精细成本预算 从输气生产方案确立到预算编制直至方案实施和验收的全过程，建立经济评价参与机制，实现技术效率与经济效率评价设计并重、经济效率优先的一体化管理。发挥企业经营管理多部门合作的优势，加强输气过程分析，明确系统管理节点，将成本预算进一步精细化。
（二）引人生命周期管理理论，树立科学的成本管理目标 生命周期理论强调企业的经营管理，应站在整个管道生命周期的角度上思考问题，包括输气量安排、投资决策以及效益的评价等。成本预算编制应建立在能否增加整个生命周期内经济效益的角度来进行。
（三）深化企业经营管理评价分析，建立科学的投入产出评价体系 加强多专业、多部门协作，在广泛应用企业经营管理评价体系的基础上，突出时间、价值观念，优化和完善评价体系，建立输气量结构的成本预算模版，及时评价设备运转状态，优选更新改造方案，合理确定企业整体的投入产出状况。天然气管道运输企业全面预算管理模式是建立在特定环境和基础条件之上的，在构建过程中应注意以下问题：第一，明确各全面预算管理组织机构的责任，将预算分解指标分配到个人。天然气管道运输企业成立预算管理委员会专门负责企业全面预算管理工作，预算编制由财务部门牵头，其他各部门参与，根据不同的成本预算项目进行编制。成本预算工作将进行精细化管理，建立三级预算管理体制，实现预算在公司、管理处（维抢修中心）、站队的层层分解，实现责权利的层层传递，逐级考核。另外，企业预算指标应分配到个人，每个员工都应参与进来，调动员工的积极性，保证预算指标按时完成。第二，必须确定合理的输气量。输气量预算是天然气管道运输企业成本预算的起点，如果确定输气量过低或过高，势必会影响成本预算方向及方法的正确性，使得企业成本管理的压力过大或过小，最终影响成本管理的效果及意义。因此，成本预算编制必须建立在科学合理的输气量基础上。第三，建立成本管理模式的管理信息系统。成本信息对一个企业的经营管理无疑是至关重要的，成本预算模式的推广必须强调成本管理信息化方面的建设。成本预算需要以整个管线为管理对象，建立一个能够提供强有力成本管理功能的成本管理信息系统。
参考文献：
［1］戚爱华：《我国油气管道运输发展现状及问题分析》，《国际石油经济》2009第12期。
［2］王建华、赵振智：《油气开采企业成本控制及预算管理》，石油工业出版社2001年版。
关键词:监理企业;项目成本预算管理;全面预算管理
项目成本预算是指将项目成本估算的结果在具体的活动上进行分配落实的过程，其目的是确定各个项目的成本预算金额，并为衡量项目实际成本费用的支出提供参考标准和依据。项目成本预算是企业开展全面预算管理的重要组成部分，也是实现企业发展战略目标的重要手段。项目成本预算管理要以企业的战略目标为导向，严格项目管理过程中控制，遵循融合性、平衡管理和权变性原则。
一、监理企业项目成本预算管理概述
(一)项目成本预算管理的含义项目成本预算管理是监理企业在项目成本控制过程中，通过项目预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督、考核、评价等一系列活动来实现其项目的经营管理目标。监理企业业务模式普遍存在专业性强、点多面广、项目地域比较分散等特点，受项目中标报价不同的影响，项目和项目之间的利润水平往往存在比较大的差异。为合理控制每个项目的利润水平，监理企业实行项目成本预算管理，不但有利于控制单个监理项目的成本费用支出，增加项目利润，还有助于提升整个企业的经营管理能力和综合治理水平，为实现企业的战略目标提供有力支持。
(二)监理企业实行项目成本预算管理的必要性一方面，监理企业的利润总额是由各个监理项目的利润组成的，企业全面预算管理目标的实现也要通过分解、转化为项目成本预算利润目标来实现。完善科学的项目成本预算管理是企业项目成本核算工作顺利开展的重要保证，监理企业的成本信息涵盖已计量的监理费收入、员工工资、车辆相关费用、房屋租赁费用、办公费用、差旅费等，要保证这部分发生的收入、成本费用，既要合法合规，又要合理配比，是企业日常管理中非常重要的一部分。如何通过项目的成本费用控制来实现企业的经营管理目标，就需要企业实行项目成本预算管理。另一方面，随着监理行业市场的日益规范，监管越来越严，违规成本上升趋势显著，迫使企业在项目监理过程中成本的控制要高度重视，项目成本预算管理也是企业加强内部控制的重要手段。
(三)监理企业项目成本预算编制的流程为做好项目成本的预算工作，监理企业必须根据自身现有的资源，对各监理项目的成本做出正确的预算，才能保证项目在实施过程中对其成本进行有效控制。项目预算的时间框架是项目的整个工期，包括前期准备阶段、施工期和缺陷期。跨年度项目应按项目的生命周期编制项目整体预算，然后按年度分解编制项目年度预算、季度预算、月度预算。在编制预算时，企业可参考本企业的历史标杆项目，也可参考同行业的标杆项目，以提高项目预算的科学性和合理性。具体的编制流程是:1．下达目标为提高项目利润，完善项目管理，降低项目成本，项目成本预算编制的起点要以项目利润为起点。企业预算管理部门依据本企业或同行业标杆项目的利润水平和预算工作小组对本项目的专业分析测算，来确定项目的预算利润目标并下达至各监理项目部。2．编制上报项目预算利润目标下达至各监理项目部后，监理项目部应根据预算本企业相关的编制政策，结合本项目监理服务合同文件中约定的需配备的人员、车辆、仪器设备等，对项目的人员工资、办公费、车辆租赁费和维修费、实验仪器费用、差旅费、房屋租赁费等费用进行项目的成本预算分解，结合预算执行的条件，通过反复试算本项目的收入、成本预算平衡，编制形成项目成本预算草案，并在规定时间内上报企业预算管理部门。3．审议平衡企业预算管理部门对各监理项目部上报的项目成本预算草案进行审查、汇总、提出综合平衡的建议，并将预算中发现的问题提出初步调整建议，反馈给各监理项目部予以修正。4．审核批准企业预算管理部门将各监理项目部调整修正后的项目成本预算草案进行总平衡后，报企业领导层审议批准。5．下达执行企业应当按照规定的权限和程序审核批准项目成本预算草案，批准后需以文件形式下达执行。各监理项目部应将项目成本预算指标层层分解落实到项目部的各环节、各岗位，确保项目成本预算的刚性，并严格执行预算。6．项目预算调整项目成本的预算方案应保持刚性和柔性相结合，刚性说明预算不得随意调整。但因为受市场因素、环境因素、国家政策或不可抗力等客观因素的影响，项目预算已发生重大差异而确需调整预算的，应当严格遵守预算调整的程序。
二、目前监理企业在项目成本预算管理中存在的主要问题
(一)项目负责人对项目成本预算管理的重要性认识不足目前，由于监理企业本身的特殊性，监理项目部一般没有配备专业的成本预算工作人员，项目成本预算的编制、执行多数情况下只能由项目负责人兼任。而大部分项目负责人都是工程类的专业技术出身，在日常工作过程中更加关注工程项目的进度、质量和安全环保的控制，对项目成本的预算控制和成本核算的认识不够全面，对成本的管控大多是来自自身的管理经验，成本费用预算的控制水平也就相对薄弱，以至于在项目成本预算管理中存在管理不到位的情况。
(二)项目成本预算目标不合理，编制方法不科学实际工作中，多数监理企业并没有设立专门的预算管理部门，预算工作直接放在了财务部。在编制预算过程中，因受人员专业性不强，对监理项目的施工流程理解不到位，容易造成项目成本预算的编制不合理，缺乏科学性。企业在下达项目利润目标时，往往参照本企业或同行业的历史标杆项目的利润水平，结合分析本项目的实际情况来下达项目预算利润目标。但实际情况往往是，不同监理项目的利润受招投标时的人员标价，人员投入的多少，以及项目所处的地理位置和环境，项目工期长短及是否延期等多种因素的影响很大，所以也会出现预算利润目标难以实现的情况。
(三)预算管理执行力不足在项目成本预算执行上，因项目负责人预算管理专业上受限，或对项目成本预算理解不到位，就经常存在执行力不足的情况。对在实际工作中，也经常存在超出预算的成本费用因报销不及时，项目发生的成本不能及时核算和跟踪，超出预算的成本费用反应滞后的问题，因时间滞后就不能对超预算的项目成本及时采取补救措施，容易造成超预算的情况发生。项目预算的执行在整个预算管理过程中的关键环节，监理项目部对项目成本预算的控制目标分解不到位、理解不充分，成本核算滞后就容易造成预算的失衡。
(四)项目结束后对项目成本预算管理的结果评价不到位在项目成本预算管理中，预算结果的考核评价也至关重要，要想使项目成本预算发挥作用，那么成本预算执行结果的跟踪、考核、评价、分析就必不可少，只有通过考核和评价预算的执行情况，才能在一定程度上消除项目成本发生的随意性。个别企业存在有预算的编制、实施执行，但是没有系统的预算评价标准来考核，造成预算出现虎头蛇尾的情况。
三、监理企业加强项目成本预算管理的对策建议
(一)加强对项目负责人及监理工作人员的培训企业应加强对监理项目相关人员的项目成本预算方面的培训和考核，逐步增强监理人员对实际工作过程中发生的成本费用的理解，通过培训促使监理人员在项目成本预算执行中更加规范，降低工作中成本费用发生的主观随意性，以保证成本信息的准确性和真实性。因为监理项目发生直接成本费用是整个项目成本预算控制的主要组成部分，只有通过培训才能不断提升项目负责人及监理工作人员的管理水平和业务能力，逐步提高整个工程项目经济效益。
(二)逐步完善项目成本预算的编制方法企业预算管理部门应定期组织召开预算编制方法和预算执行方面的工作会议，进一步研究、评估和分析预算执行过程中存在的问题，不断提出改进措施，研究和探索适合本企业的项目成本预算编制方法，并在执行过程中逐步修改完善。及时学习掌握科学先进的项目成本预算的编制方法，在制定预算时，预算编制人员应与项目负责人充分沟通，并结合监理项目的实际情况进行预算编制，以保证项目成本预算的全面性和科学性。
(三)建立有效的经济责任制，增强预算执行力企业应建立预算执行责任制制度，责权明确。定期或不定期对各项目成本预算的执行情况进行检查，让项目的成本预算在项目成本控制实施过程中真正发挥作用，密切跟踪项目的工程进度和发生项目成本费用的配比情况，严格执行项目成本费用的预算的执行，并对执行过程进行不断的监控和跟踪。
(四)强化对项目成本预算的考核和评价企业应建立严格的项目成本预算执行考核和评价制度，为真正发挥项目成本预算在项目成本管理过程中的作用，就必须对项目施工中预算的过程控制和项目结束后预算的考核评价相结合。项目的预算如果没有相应的考核评价，预算就将流于形式，对在预算管理过程中，考核和评价至关重要。为发挥项目成本预算的作用，相关部门必须对预算执行的结果进行跟踪、考核、评价和分析。
关键词：酒店经营管理；成本控制；全面预算管理；战略目标
一、成本控制与预算管理概述
（一）成本控制与预算管理的基本概念
1.成本控制
成本控制，是各成本责任单位根据企业预先制定的成本战略管理目标，在其职权范围内对营运过程中发生的各项成本进行监督和控制，并根据实际情况对成本预算目标进行必要的修正，以保证成本战略管理目标实现的管理行为。对于劳动密集型的酒店业来说，人力成本是其主要成本。其次是运营成本，运营成本主要是酒店在经营过程中消耗的物料、能源和维修成本和其他费用等。再次是固定成本，固定成本主要是折旧和租金。对于酒店企业来说，加强人力成本和运营成本的控制对酒店企业在激烈的市场竞争中获得生存空间和更大经济效益，具有毋庸置疑的重要性。
2.预算管理
预算管理，是企业为了推动实现企业战略目标，通过对企业未来一定期间的各项经营活动及其经营收益进行预测和筹划，对企业各项资源进行科学、合理的配置，并监督和分析其执行过程，评价和反馈其执行结果，指导调整和改善经营活动的管理活动。
（二）全面预算管理对酒店成本控制的重要作用
1.帮助酒店明确成本战略目标
实施预算管理首先要编制预算，而编制预算的基本前提是先确定预算目标。酒店企业预算目标的确定要考虑的因素主要包括市场计划、经营计划、更新改造计划，在编制全面预算的过程中要对这三大计划进行预测与制定，三大计划中各个细化项目的成本预测构成了酒店总体的成本管控目标，进而使得酒店的成本战略目标更加明确。
2.改善酒店内部组织的沟通与协调
酒店内部资源主要包括人力资源和财、物资源，前者影响内部各部门的沟通交流效率，后者则关系着成本控制。由于企业实施全面预算管理是为了推动企业战略目标的实现，而企业战略目标的实现，离不开企业内部所有部门及其员工的共同协作。通过全面预算管理可以对酒店内部现有的资源进行统筹规划，减少资源浪费，从而提高资源利用效率。
3.控制与监督成本战略目标的实现
在全面预算编制过程中，可以将成本目标细化分解到各预算执行部门，预算成本目标作为酒店在经营活动中参考的标准，可以对经营活动实施事前、事中和事后的监督管理，管理层可以控制和监督各预算执行部门的业务操作及成本执行情况，及时发现问题，从而实现酒店对于成本目标的有效控制。
二、目前酒店业全面预算管理存在的问题
（一）酒店管理层对全面预算管理的重要性认识不到位
由于当前大多酒店的管理层都是从基层服务员提拔起来的，文化程度低，缺乏专业、科学的管理能力，没有认识到全面预算管理对酒店战略目标实现、经营计划落实和日常经营管理中的重要性；同时认为预算是财务部门的事情，对全面预算的全面性认识不正确，使得预算管理只是流于形式，最后导致预算目标与酒店长期的发展战略和规划相互冲突，衔接性差，取得的效果与预期相差甚远。
（二）全面预算管理组织体系不健全
由于酒店管理层对酒店全面预算管理的重要性认识不到位，没有根据酒店自身的经营规模、组织架构和业务特点建立健全预算管理组织体系。认为预算管理工作就是财务部门的事情，未将酒店其他部门纳入预算管理体系之中，导致其他各部门负责人和一线员工参与预算管理的积极性不高。
（三）全面预算编制方法不科学
在编制全面预算时，有些酒店由财务部根据以往的经营数据增加或减少相应的数据，然后按照一定的比例调整其他项目数据；有些酒店则重收入预算，轻成本费用预算；有些酒店是根据上级单位下达的利润目标反推收入成本费用预算，等等。由于这样编制的预算未遵循经济活动规律，未充分考虑酒店自身业务特点和管理的需要，未全员参与编制，内部责任体系划分不明确，导致预算缺乏实际指导意义和可操作性。
（四）全面预算考核机制不到位
全面预算考核机制不到位，预算管理与业绩评价严重脱节，体现在预算考核体系设计未遵循目标性原则，设计的预算考评指标及考评指标权重分配不合理，从而出现执行预算的部门和个人只考虑部门和个人的局部利益，不考虑酒店全局利益，甚至是为了短期利益而损害酒店长期利益的短视行为；各预算执行部门的责、权、利不统一，导致各预算执行部门工作相互推诿，甚至出现工作无人负责的现象；奖惩措施不完善，导致管理层对员工的奖惩缺乏客观依据，员工在执行预算的过程中积极性不高，预算管理工作的推进难度大。
三、酒店全面预算管理的改进措施
（一）健全全面预算管理组织体系
酒店要根据自身的业务特点、经营规模、组织架构设置相应的预算管理组织体系。根据公司法的规定，决策机构一般由股东会或董事会担任，对酒店全面预算管理的重大事项做出决定，在组织体系中处于核心地位，对工作机构上报的预算管理事项进行审议批准。董事会下设预算管理办公室作为预算工作机构，工作机构由负责分管财务的领导牵头，会同酒店内各部门负责人组成，负责预算的编制、控制、审核、调整、分析、考评等工作。预算执行机构由酒店各部门组成，负责在工作机构的指导下组织开展本部门全面预算的编制工作，并严格执行批准下达的预算目标。在预算的管理和实施过程中，要加强预算工作的组织领导，明确各预算执行部门的职责权限，强化责任意识，保证预算工作的有序进行。
（二）建立基于成本控制的预算管理模式
酒店要进行有效的成本控制，将预算管理与成本控制相结合，建立科学的预算管理模式。首先，要了解全面预算管理的基本内容及其内涵。酒店全面预算管理的内容包含经营预算、专门预算和财务预算，经营预算与酒店的经营计划密切相关，主要包括收入预算和成本与费用预算，而成本与费用的预算是酒店经营预算管理中的主要内容，也是促进预算管理和成本控制相互联系与促进的纽带。专门预算主要与酒店设施设备的更新改造计划密切相关，经营预算和专门预算是财务预算的基础，三者共同构成了酒店全面预算管理体系。其次，为了发挥预算管理对成本控制的促进作用，并使成本控制方法和指标的科学设定不断得到改进，酒店要先期建立成本控制体系，以成本控制体系为基础再建立预算管理体系和绩效评价体系，使成本控制体系为预算管理体系提供预算编制所需要的信息，预算管理体系为成本控制体系提供事前、事中和事后的信息，成本控制体系和预算管理体系为绩效评价体系提供评价依据，绩效评价体系为成本控制和预算管理的实现施加反作用力，三大体系通过相互作用，相互影响，形成逐步优化的长效机制。最后，基于成本控制的预算管理模式涉及酒店的所有经济活动和全体人员，而员工属于酒店成本费用发生的最前沿，是预算管理实施的具体执行者。因此，酒店要加强对员工的培训，强调全员参与，让员工了解成本控制和预算管理对酒店持续发展的重要意义，从而提高员工在日常工作中的成本控制意识和参与预算管理的积极性。
（三）进行成本结构分析，找准控制方向，确定预算指标
酒店经营成本按其经济内容分为直接成本和间接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物资消耗、布草洗涤费和餐饮部制作菜品时所耗用的原材料、配料和辅料以及直接销售的酒水饮料成本等；间接成本包括物业租赁费、能源费、维修保养费、折旧摊销费、营销费、管理费及人工费等。直接成本受采购成本和消耗量的影响，属于可控成本。间接成本从可控性的角度来看，其中物业租赁费和折旧摊销费在一定的时间和空间上是不可控的，但是能源费、维修保养费、营销费、管理费和人力成本属于可控成本。酒店要达到有效的成本控制必须从业务角度出发，酒店是以客人订单为依据，利用酒店的基础设施设备和人力资源向客人提供服务，并在服务的过程中融入存货成本。基于酒店的业务环节，搜集各业务环节发生的可控成本信息，鉴别出哪些作业是有价值的，哪些作业对酒店价值增值作用不大，以及对各项作业成本动因和各项作业之间的因果关系进行分析，裁减非增值作业，将节约的资源利用到增值作业上，增加酒店价值。科学合理地制定出能促使酒店价值最大化的预算管理目标并进行层层分解，将酒店关键业务指标进行细化与量化，成本控制指标有能耗率、客用物资消耗率、餐厅菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同时，根据酒店经营的淡旺季进行适时的调整，为后期预算的执行及绩效考核提供依据。
（四）建立以成本控制为导向的预算管理考核机制
酒店为了实现总成本控制目标，应结合薪酬结构制定合理的预算考核办法，将成本责任与奖惩措施结合起来，建立健全奖惩分明的奖惩制度。严格按月度、季度、年中和年终对各预算执行部门和个人实施考核。在考核中，要将部门和个人利益与酒店整体利益挂钩，将部门预算完成情况作为部门干部任用评聘的内容，促使各级管理人员和员工高度重视全面预算，自动自发地贯彻和执行预算，自动自发地研究制定改进措施来控制预算。
四、结语
完善企业预算管理制度对于实施企业的战略目标和可持续发展都具有重要意义。后疫情时代给酒店企业的经营管理带来了巨大的挑战，通过全面预算管理促使酒店及时调整相关战略，并采取压缩和剔除与实现战略目标不相符、不能给酒店增加价值的各种成本支出等措施，才可以保障酒店可持续发展。同时，成功实施全面预算管理必将促进酒店管理水平的提高。
参考文献
[1]沈江婷.酒店全面预算管理现状及优化[J].科技经济导刊，2020，28（31）：200-201.
[2]庞莉.基于效益提升的酒店成本控制结构优化策略[J].中国商贸，2011（24）：18-19.
[3]朱丰.浅谈酒店成本管理与控制[J].财会学习，2019（12）：149-151.
[4]王炜.新常态下的酒店全面预算管理优化路径选择[J].管理观察，2019（12）：167-169.
关键词：铁路企业；成本预算管理；思考
1铁路企业在成本预算管理中存在的不足
1.1预算认识不足
企业实施成本预算管理方案过程中，很多人对于预算管理的认识不高，认为预算管理只能在内部成本控制工作中进行，认为其和传统成本控制方法没有什么不同，只是降成本控制变换了一种形式而已，主要内容没有改变。之所以有这种思想的产生主要是由于一些管理部门长时间受到计划经济体制的影响，以至于他们对于现代化管理理念的认识度不高，思想观念比较落后。在实际工作中，预算管理和管理理念之间无法吻合，使得管理工作失衡，最终影响企业发展。
1.2与生产经营发展形式不适应
近些年，铁路企业经营机制的转变已经深化落实，其在市场发展中的竞争越来越激烈，加上各种经济因素的影响，为铁路企业经营管理提高了难度。因此，为了实现盈亏总额考核目标，铁路企业就要降低成本支出。但从其使用成本预算管理方法来看，一些管理信息、数据的真实性还不能完全信任，以至于企业内部在成本支出方面无法有效控制。
1.3成本预算管理过于注重实质
铁路企业成本预算与核算、计划等工作相脱离，使得成本预算管理工作开展难度增加。企业成本预算管理工作不仅需要财务部门的支持，还需要其他部门的参与。加上成本支出项目繁多，以至于财务部门在工作中只注重日常工作内容，对于成本预算管理工作无暇顾及，前期各项成本预算管理内容不够了解，以至于在部门对接时无法进行有效沟通。财务部门对于预算管理工作重视度不高，那其他部门更不会对其产生重视，这就不利于成本预算管理工作的顺利进行，在编制成本预算时由于过于注重是指，导致“闭门造车”现象的产生。
2铁路企业成本预算管理有效措施
2.1加大成本预算管理知识普及
铁路企业在普及预算成本管理知识的同时，要遵循一个原则，即全员、全方位、全过程。全员是指要让企业所有员工都参与，无论是企业管理者、还是部门负责人，都要与普通员工共同参与；全方位是指对各部门员工进行有针对性的培训，先从部门负责为人入手，培训其具备正确的预算管理知识，同时召开各种学习会、座谈会以及工作调研等，让部门负责人向下属成员进行学习内容的传达，为每位员工都能充分了解成本预算管理相关知识提供条件，消除员工知识盲点；全过程指铁路企业在成本预算管理工作前期、中期以及后期阶段都要进行全方位的成本预算管理，为成本预算管理能够全面覆盖企业生产建设中的各个环节提供保障，让成本预算管理约束着企业各项生产经营环节。以此转变企业管理者、财务人员以及项目负责人在成本预算管理认识方面不足的局面，促进成本预算管理中各职责、权利都能明确。
2.2建立完善的预算管理体系
成本与费用的管理是铁路企业预算管理体系中最重要的部分，因此铁路企业要加快成本预算标准细化步伐，保障最终制定使用的成本预算体系是科学、合理的。为了建立更加科学、合理、完善的预算管理体系，铁路企业要实行内部责任追究制，将成本预算指标严格落实，以此推动各部门员工在工作时认真履行应有的责任。另外，铁路企业还要实行成本溯源责任追究制，以此保障各部门员工工作时能够有效协作，提高配合默契度，提高经营效率。
2.3构建成本预算管理组织机构
铁路企业与其他企业相比其生产经营面积规模比较大，为了保障自身成本预算管理工作在内部管理中能够有序进行，就需要建立一个完善的成本预算管理组织机构。成本预算管理组织机构在构建过程汇总，要将企业内部各部门之间的关系进行良好的协调。如财务、企管和统计部门可以参与成本预算编制工作，确保企业成本预算范围能够被控制在合理的范围内，这里参与编制工作的负责人要是在企业负责人监管下的会计师；以上部门在成本预算编制完成之后，预算在实际执行过程中这些部门要对相关工作进行指导与监督，同时分析研究预算实施情况，如果在运行中和预期预算产生偏差，就要及时提供整改意见和措施。成本预算实施过程中，企业还要建立最高指挥部，对预算整体管理工作进行策划和统筹，对整体情况有效把握。组织结构的完善和工作高效，不仅提高了成本预算的落实速度与完成效率，也为铁路企业工作高效运行提供良好条件，推动着企业更好、更快发展。
2.4建立有效的考核与奖惩制度
铁路企业需要构建完善的克和体系，便于成本预算在实施过程中对相关人员业绩完成提供参考标准。此外，激励机制也发挥的重要的作用，其作为能够调动员工工作积极性和热情地的有效措施，对于成本预算管理工作有序进行产生直接影响，所以在基于“兼顾公平”的前提下，企业要制定一套完善的激励制度，以此充分调动促进企业员工的工作积极性，以及促进员工创造性的提升，确保企业内部生产运营有序进行。
关键词：公立医院；预算管理；成本管理；联系；评价
随着我国经济的飞速发展，人们的生活质量也在不断提高，对医疗服务的需求也日益增多，公立医院作为与社会群众生命健康息息相关的服务机构，其价格直接受到政府部门的管控。为了能够充分满足社会群众的需求，同时提高自身的核心竞争力，公立医院需要加强重视预算管理和成本管理，通过精细化管理全面提高医院的经济效益和服务质量，从而充分发挥公立医院的社会效益，促进公公立医院长远发展。
一、公立医院预算管理和成本管理现状
(一)二者缺乏衔接性结合我国公立医院运行现状来看，普遍存在预算管理和成本管理衔接较差的现象，导致管理制度缺乏完善性，不能充分满足当前医院的发展需求。在预算管理方面，具体体现在只重编制轻考核的现象，在成本管理方面，具体体现在重核算轻管控现象。导致二者自成一体，缺乏协同和沟通。
(二)缺乏管理意识当前，大部分医院认为预算管理主要是事前控制，成本管理只要针对事后控制，并且医院中从领导到工作人员，普遍觉得预算管理和成本管理归属财务部门，导致其他部门工作人员严重缺乏积极配合意识，从而导致两项管理工作不能顺利展开。
(三)没有重视非财务因素当前公立医院在成本管理和预算管理中比较重视财务指标的规划和考核工作，却忽略了业务量、患者满意度等非财务指标的分析，导致预算管理和成本管理的开展受到阻碍，不利于医院树立良好的社会形象。
二、公立医院预算管理和成本管理的差异性和相似性
(一)二者存在的相似性结合医院发展的长远目标来看，预算管理和成本管理均存在全局性和战略性，需要医院领导高度重视，统一规划。同时，二者又同时具有全员性，预算管理和成本管理不只是财务部门的工作，需要所有工作人员树立管理意识，通过积极配合、集思广益促进医院稳定发展。除此之外，预算管理和成本管理还要做到全过程管理，需要深入落实到医院运营的每个环节中。
(二)二者存在的差异性成本管理是结合公立医院的运行成本进行分析和计算，从而达到减少成本提高经济效益的目标，而预算管理注重公立医院的资源分配，通过科学配置，减少资源闲置，避免资源浪费，提高经济效益。
三、发挥公立医院预算管理和成本管理的协同作用
(一)促进二者相辅相成预算管理在公立医院发展过程中发挥着宏观控制成本以及降低财务风险的作用，能够有效协调各部门之间的关系，明确各部门的责任和义务，调动工作人员积极性，由此可见，预算管理具有协调、管理、激励等作用。成本管理在医院发展中发挥着成本数据核算和分析的作用，能够直接体现医院的成本构成，从而发现医院发展中存在的问题。由此可见，成本管理能够为预算管理提供依据和建议。
(二)使预算管理和成本管理形成共同体医院在运营过程中，预算管理需要贯穿始终，通过联系各部门，制定科学的成本目标以及预算计划，从而使预算和成本形成一体进行分析，如果医院在发展过程中发生重大的变化因素，需要及时做出预算调整，同时需要充分考虑预算调整对成本产生的影响，通过科学预测成本，将调整因素分别写入预算分析以及成本分析的报告中。除此之外，预算考核还要充分结合节能减排理念。而成本考核，是联系医院工作人员，对医院中成本异常情况、引发因素等进行分析，并将分析结果提交管理层，结合成本控制的实际情况进行分析，与绩效考核有机结合，从而提高医院工作人员的节约意识。
四、提高公立医院预算和成本管理效率的建议
(一)构建健全的信息化平台预算管理和成本管理工作涉及到各个部门，通过信息化管理，能够使得基础数据的形式具有规范性和统一性。与此同时，信息化平台有利于提高预算管理和成本管理的水平和效率，通过完善预警机制，设置超支和超额的具体数据，即：如果公立医院在运行过程中出现超支和超额情况，将会立即发出预警，无法进行接下来工作。除此之外，信息化平台有利于提高各部门衔接性，预算管理和成本管理过程中需要结合各部门数据情况进行分析，通过信息化平台，能够实现各部门无缝衔接和数据共享的目标。并且医院工作人员通过平台，能够直接观察医院中的预算管理以及成本管理的实际情况，出现问题时有利于及时采取措施加以处理。
(二)建立完善的沟通机制公立医院中的预算管理和成本管理都是以临床诊治、服务水平以及发展情况为目标的，想要实现这一目标，需要在管理方面加强重视协调各部门之间的联系，尤其是医院临床一线，通过建立完善的沟通机制和相关规章制度，有利于提高各部门与财务部门之间的联系。为了提高工作人员的管理意识，财务部门需要加强重视联系人的培训工作。从而使预算管理和成本管理理念贯彻到各个部门。从而促进管理工作能够顺利展开。
(三)构建科学的考核体系全过程考核评价有利于提高相关责任人以及部门的管理意识和管理能力，同时，通过明确划分各科室以及管理人员的责任和意识，并与绩效和下一步预算进行联系，能够强化员工对预算管理和成本管理的认识，有利于规范工作人员的行为。与此同时，公立医院需要通过奖惩制度激发员工的工作积极性，一方面能够为其他工作人员树立榜样，发挥示范作用，另一方面有利于预算管理和成本管理能够贯彻落实到实际工作中，从而提高全员积极性，引导医院可持续发展。
五、结束语
综上所述，公立医院与人们的健康息息相关，而预算管理和成本管理优势公立医院发展的动力和核心。由此可见，加强重视预算管理和成本管理，对提高公立医院核心竞争力，促进医院健康发展有积极作用，充分发挥预算管理和成本管理的作用，促进医院稳定发展。
参考文献
[1]邱莉.建立成本核算体系与预算管理体系加强医院财务管理[J].财经界(学术版),2018,499(24):136.
[2]田永生.运用全面预算管理加强公立医院成本控制的思考[J].财会学习,2019,215(06):115-116.
[3]张立荣.加强公立医院预算管理与成本管理联系的思考[J].现代经济信息,2018(20):242.
一、核电站采用的预算管理方法
针对核电站运行管理的特点，大亚湾核电站采用了“零基预算”的管理方法。这样做的优点是成本中心每年在预算申报时都需对以往的工作进行进一步的检查、讨论，同时亦可有效消除、减少“今年存在或开支的费用支出在下一年度就一定存在”的成本费用开支习惯性心理，所有项目均需重新审视其开支的合理性。采用零基预算管理方法的难点是所有项目均需重新审视，工作量极大，而且效率低，时效性差，投入成本巨大。为了避免上述问题，充分发挥公司预算计划的作用，我们在设计公司预算运作模式的时候，采取“折中”模式，即对新的项目、重要的项目（5万美元以上）全部采用“零基预算”管理，对其他项目采用滚动预算进行管理，同时采取年度预算编制、年中预算调整、预算变更等具体的工作方式来使预算与实际工作相匹配，真正达到通过工作计划来编制预算，又通过预算来衡量指导工作计划的作用。
二、预算管理的组织建设
预算管理功能通过设立各级成本中心组织来实现。成本中心责任管理体系是按照统一领导，分级管理的原则，并根据技术上的特点和管理上的要求而设置的。目前，在公司机构划分为决策、管理和执行三个层次的基础上，又将执行层划分为三级成本中心，即部级成本中心、处级成本中心和科级成本中心。各级成本中心负责人分别是部长、处长和科长，对各自成本中心的预算、成本及其他资源进行规划、申报、执行、控制和考核。成本中心基本单位一般以处为单位划分，但业务较多的处可以以科为单位设置；对于临时性的较大项目或跨处的工程项目，可设置单独的、临时的成本中心，项目经理为该成本中心的负责人。每个成本中心应指定一个专人为兼职预算员，协助成本中心负责人的日常预算管理或其他经济管理工作。以预算管理为例的公司各级成本中心组织机构如下图所示。
预算管理的决策层是董事会、执委会，管理层是总经理部，执行层是各级职能部门。总经理部委托财务部实施公司预算归口管理。
公司成本中心组织机构图
三、预算管理的制度建设
按照预算管理的要求，公司制定了各种程序、制度，从各方面对预算管理作出了明确规定。按照经济业务不同，分别制定了《生产预算编制与执行程序》、《资本性预算编制与执行程序》、《材料采购预算编制与执行程序》等专门规定来执行具体的预算管理，同时还颁布了《成本中心运作管理规定》来规范成本中心的职责、权力。
四、预算管理循环
核电站的预算管理遵循“工作计划一预算编制一立项一承诺—支付一反馈一工作计划”的管理循环。
工作计划。这是一切预算形成的基础，离开工作计划编制出来的预算不是真正的预算，是无法执行的预算。
预算编制。每年8月，财务部向公司各级成本中心负责人下达下年度《预算编制计划大纲》并开展相关的在岗业务培训，各级成本中心负责人及预算协调员在接受在岗业务培训和阅读理解该大纲的基础上，开展年度预算的编制与申报工作；整个公司年度预算的编制工作是以各级预算成本中心为单位开展实施的，科级成本中心负责向处级成本中心申报，处级成本中心负责向部级成本中心或预算归口管理部门申报；各部级成本中心负责对所属下级成本中心所报预算进行综合审议后正式报送财务部；凡有归口管理部门的项目，应首先报送归口管理部门所在的科或处级预算成本中心，然后由归口管理部门所在的部级预算成本中心统一向财务部申报；预算编制过程中，财务部成本处及各部预算归口单位预算人员将按预算大纲中的协调计划进行预算编制协调工作，而各级成本中心在预算编制过程中也可与财务部成本处随时保持联络与沟通，以便财务部成本处能够掌握充足的信息，随时进行必要的协助。立项。所有项目实施前均应按《合同采购手册》等公司章程中的规定进行立项申请。在这一过程中各级成本中心的工作内容是：各级成本中心在填制立项申请单前首先应经过本成本中心预算协调员运用财务系统中的预算管理系统对其预算与立项情况进行检查，在保证确有预算后，对立项单进行编码并签字认可，然后送有关授权成本中心负责人批准。有归口管理的项目还需经归口管理部门审批，无归口管理成本中心的批准任何部门不得动用属于归口管理资源的预算。对于无预算的项目，各级成本中心预算协调员应先进行“预算变更申请单”的填制报批工作。各级成本中心预算协调员应对有关立项予以记录，并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。
承诺。在立项申请获得批准之后，公司商务部门将组织对外询价、签订合同的活动。商务部门申请的合同推荐除按程序逐步审批外，还须经过原申请立项的各部预算归口管理单位在“签订合同／订单推荐书”的预算控制栏签字认可。各部预算归口管理单位应对有关合同推荐予以记录并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。
支付。商务部门申请的合同支付除按程序逐步审批外，还须经过原申请立项的各部预算归口管理单位在“支付申请单”的预算控制栏签字认可。各部预算归口管理单位应对有关合同支付资料予以记录并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。
反馈。预算反馈包括对预算执行情况实行定期分析、报告与考核。财务部成本处每月汇总编制《预算执行情况及成本分析月报》，分析预算及成本的执行情况，揭示发展趋势及重大异常现象，汇总公司生产经营、财务状况的重要信息及各成本中心的运作状况，报财务部经理、总经理部审核批示。每年年终财务部成本处根据预算年度成本执行状况编制《年度预算执行情况分析表》和《预算年度成本与往年同期成本费用对比分析表》，对年度内预算管理工作进行考核，揭示成本控制工作的成绩与不足，并编制《年度预算控制回顾》报告，报财务部经理、总经理部审核批示。财务部成本处每月按成本中心提供预算监控报告，发送各级成本中心，以便各级成本中心掌握预算开支情况；了解各申请项目的具体执行情况，促使各项目按原计划日期及时完成并办理支付。
公司制度规定，公司采购执行“没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付”这一不可逆过程，同时通过预算系统的在线监控，保证公司业务按计划开展，促进公司目标的顺利实现。
五、预算管理计算机系统
为了保证预算管理的顺利进行，必须建立计算机网络管理系统。公司将预算管理系统作为财务系统的一个管理子模块，将预算系统与财务系统紧密结合的一个显著优势就是预算系统能随时接受财务系统内的数据支持。通过分级授权控制技术和独立的数据库结构来保证会计数据与预算数据的独立性和安全性。目前预算系统分为三个子系统，即生产预算系统、更新改造预算系统和材料采购预算系统。每个子系统又包括预算书管理、预算编制、预算执行和报告四大模块。财务部于2003-2005年整合现有的预算系统为全面预算管理系统，内容包括生产预算系统（obs）、更新改造预算系统（pbs）、材料采购预算系统（mbs）、财务预算系统（fbs）、人力资源预算系统（hbs）和管理信息系统。所有成本中心负责人及预算协调员可以通过网络，按财务部成本处预先授予的id和密码，随时从预算管理系统中进行本成本中心相关信息的查询与维护。通过预算管理计算机系统，各级成本中心都能随时了解成本中心的预算、立项、承诺、支付数据、加强预算控制管理。
六、预算管理发展方向
摘要：我国的水利行业是非常重要的基础部门，目前水利工程管理方面却存在着很多的问题。本文介绍预算管理的功能以及如何全面的完善水利工程管理企业的预算管理系统，以利于更好地促进水利行业在我国的发展。
关键词 ：预算管理；水利工程管理；应用探析全面预算是指以企业的战略目标为指导，为了合理的利用企业的资源，有效提高企业的经济效益，对企业的生产和销售等每个环节进行统一安排。本文就如何在水利工程管理企业中运用全面预算管理进行探讨。
一、全面预算在水利工程建设中的重要作用
（一）保障经济效益
水利工程建设系统非常庞大，一套好的水利预算管理系统既能对管理当局的政府部门进行考验，也能给工程实施周边的人民带来福音，给社会创造巨大的效益。全面预算大多数都是对市场经济进行调查走访以后做出的预算，所以这种预算能最大限度的节约成本，节省各种原材料，能确保资金的合理使用。
（二）减少对资源的浪费
水利工程的建设和水资源的合理利用有着紧密的联系。水利行业是我们国家工程建设中的基础行业，对我们国家居民的生活起着非常重要的作用。水利工程的预算是否全面，直接关系着居民用水、农业用水是否能得到保障，采用有效的措施进行全面预算管理能明显减少对水资源的浪费。
（三）提高员工的工作积极性
全面预算要求所有的员工都参与到预算行列之中，可以对员工的业绩进行科学的评价考核，并以此项考核结果作为评判的依据，客观的对每个员工进行奖励或惩罚，提高员工的积极性。
（四）提高企业控制能力
科学的预算管理能确保水利工程建设内部的协调与发展。管理者通过对管理的责任进行分级别的布置，合理的分工，使每个部门都能明确自己在内部管理中的职能，保障所有部门之间相互协调，从而来提高每个部门的在管理中效率，加强部门之间的监督作用，使所有部门之间既可以做到分工明确又可以做到管理统一。
二、水利工程预算管理的模式
预算模式的共同特征是都把成本作为基本的原则,把效益作为最终的目的,所以在预算管理系统中成本控制是预算模式是不是合理的关键。根据水利工程建设企业的性质,建立预算系统的时候,必须要把工程建设的成本作为出发点,采取成本和效益固定预算的方案或成本和效益弹性预算的方案。
三、改进预算管理系统的具体措施
（一）建立预算管理的组织系统
首先水利工程的管理企业应建立预算的管理系统，并设立预算的管理部门，例如预算管理委员会，人员应该由企业的领导和各个部门的负责人组成。下面设置预算的工作小组来执行预算工作，与此同时财务部门的工作人员也必须负责全面的预算编制和审核工作。预算管理工作是一项复杂的工作，必须建立完善的管理系统，以保证它运行的规范化和正常化。
（二）强化预算编制的基础工作
预算系统包含全面预算与部门预算，它们是一个有机的整体，需要每个部门都积极的配合。财务部门要根据企业的经济发展计划，根据每个部门的情况，根据成本效益原则进行预算编制及各种费用的登记和审核，从而确保预算数据的准确性与真实性。通过预算的编制，能将反应的问题及时的解决，确保资金的合理化运作，进一步的实现企业的经营计划。
（三）实行责任到人的机制
实行责任到个人的机制是预算管理的重要部分，只有责任到个人了，才可以减少预算工作中的纰漏，才能进一步完善预算方案。在水利工程施工企业，每一座水闸、每一段江堤、每一条供水渠道都是不能忽视的，它和人们的生产、生活紧密相连。一旦预算的方案考虑不周全，就可能导致无法及时修复决堤的江堤等隐患，这样会给人们带来非常严重的危害。
（四）制定预算的考核和奖惩机制
预算管理是需要每个部门积极配合参与的，在水利工程管理企业内部，可以建立部门预算的考核机制，通过收集、评价、分析每个部门预算的执行情况和水利项目的实施情况，把部门之间的薪酬和预算考核机制相联系，实行公开奖惩机制。预算管理工作是一项长期且复杂的工作，如果单纯的依靠财务部门或者预算管理委员会是不能完成全面预算的。所以，企业的管理者要设立奖罚机制以此来保证预算管理工作的有效实行。
（五）设立预算管理的监督部门
监督是必要的工作，通过监督能发现问题，减少徇私舞弊的现象。水利工程管理企业内部要设立预算管理的监督部门，这个部门要具有独立自主权，直接听命管理部门与经营者。监督部门必须要保留原始的数据，定期检查，核查经济数据的真实性和预算方案的执行力度，监督部门责任非常的大，一旦发现预算在执行过程中有不合理的地方，就要及时上报以方便尽快的解决问题。
（六）理顺预算调整沟通流程，提高预算的执行力预算的管理系统在最初执行的时候，每个方面的预算管理工作都是不完善的，所有的工作人员都对业务比较生疏，很容易出现纰漏，很可能会出现计划不如变化快的情况。这就要求经营者与工作人员必须共同努力，尽快熟悉工作的流程，不断发现问题、解决问题，使得各个部分的预算工作都能够正常的运作，以保证预算工作的规范性与合理性。
四、水利工程预算管理中应该注意的问题
（一）预算管理必须保证方案的执行
从管理的角度上来说,预算管理必须要注重每个细节,对预算的全过程进行细化和细分,然后再进行管理,对每个环节制定系统的规则和制度，然而在水利工程的预算管理中预算的根本作用是控制成本,工程涉及到的每个成本元素是很有限的,如果管理的太细反倒对预算的过程管理不利。
（二）预算管理要紧跟时代的步伐
随着市场化的不断发展,管理方式与管理模式必须跟上时代的发展方向。在水利工程预算管理的过程中,也要紧跟时代的发展,随时掌握最新的预算动态，并加以运用，随时引入新的预算观念，只有这样才可以使预算的经济数据与经济决策准确、可行。
（三）预算管理要具有创新精神,不要生搬硬套因为我国各地的地质结构和水文特征不一样,所以企业在进行水利工程的预算过程中,不可以生搬硬套别的水利工程的预算过程来进行新工程的预算。在新的工程预算中,要勇于创新,要对工程进行了解与分析,之后再按照预算的基本原则进行工程预算。
参考文献：
[1]杨颖红.浅谈水利工程实施中财务管理应注意的几个关键环节[J].商情,2012（13）.
[2]徐志民.水利工程项目造价和资金控制研究[J].城市建设理论研究（电子版）,2013(18).
摘 要 文章从基层站段的角度出发，浅析铁路基层站段在实施全面预算管理中出现的因概念模糊不清、管理体系构建不牢和基础环节薄弱等问题导致全面预算管理没有达到预期效果，并寻找出解决的方法和对策，以促进铁路基层站段经营管理水平和综合经营实力的提升，更好地适应铁路市场主体地位新体制新机制转变的要求。
关键词 基层站段 全面预算管理 成因 对策
铁路正面临着加快转变发展方式，确立国家铁路运输企业市场主体地位的改革关键时期，要保证新机制、新体制的全面顺利运行，必须加强铁路基层站段的财务管理。全面预算管理作为一种行之有效的管理工具，在我国的企业管理中得到广泛的应用，铁路行业经过几年的推进，也取得一定的成效。但通过对铁路运输站段全面预算管理的现状分析，发现目前在执行过程中还存在着诸多问题。铁路长期以来把安全生产摆在第一位，经营管理的重要性没有突出，生产部门经营意识不强，更不愿意为了控制成本而冒风险；铁路局真正推行得较为深入的预算管理只有成本预算，为了避免下达的预算松弛和完成铁道部下达任务，铁路局一味地压缩成本预算，且预算一经下达就不能调整，也没有充分考虑站段实际生产经营状况变化情况，从而挫伤了站段实行预算管理的积极性和主动性；一些单位把预算管理工作看成是上级的要求，单位领导把预算管理直接交给财务人员负责，推行的力度有限。本文力求找出基层站段在实施全面预算管理过程中遇到的困惑及其成因，从而找到优化方法和途径，以确保铁路基层站段能较好地转换思想，实现经营管理目标。
一、目前铁路基层站段全面预算管理实施中的困惑及成因
（一）理论概念模糊不清
1.全面预算与财务预算的概念混淆
全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，包括经营预算、资本支出预算与财务预算三大类内容。经营预算是整个预算管理体系的前提，财务预算的综合性最强，是预算的核心内容。财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。财务预算是全面预算管体系中的组成部分，财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期特种决策预算与业务预算的结果，使预算执行情况一目了然。
无论是站段管理层还是科室、车间、班组，对全面预算管理存在认识偏差， 将全面预算与财务预算混淆，错误的认为全面预算只是财务行为， 对预算管理组织机构及工作职责、预算编制下达、预算执行与控制、预算分析与调整、预算考评与激励等方面都认为只需财务人员负责，未将自身看成是参与全面预算管理的一份子，而是将预算的实施看成是财务部门下达的命令、指标，由于没有相关业务部门和职工的直接参与，使得铁路运输企业的全面预算管理体制不能真正的全面地推行。
2.全面预算管理与成本预算管理的概念混淆
全面预算管理中的经营预算主要包括销售预算、生产预算、成本预算和费用预算四项内容。目前，在全面预算编制过程中，按照“自上而下、自下而上、再自上而下”的总程序反复修订的主要是运输成本费用预算，在日常工作中考核力度大的也是成本预算执行情况，铁路基层站段在确保安全生产的基础上，力争将成本费用控制在铁路局下达的预算内，全面完成铁路局下达的各项经营考核目标。因此，就形成了全面预算管理就是成本预算管理的错误观念，铁路运输站段在全面预算管理的实施过程中出现了只重视成本预算管理，忽视了源头的生产预算、采购预算管理，对于资本支出预算和资金预算等，更是很少触及。
（二）管理体系构建不牢
1.组织结构不健全
由于在铁路站段全面预算管理的概念还没有被所有人理解透彻，因此没有形成一个统一的组织结构体系构架，没有设立专门的预算管理机构负责管理全员、全过程的预算管理工作。领导的执行力被削弱，各部门的职责不明、分工不清、协调不足。各部门都有自己相应的预算编制方法、内容和上报流程，但部门之间预算的相互衔接、互为依据做得不够。预算编制出现数出多门，口径不一致，勾稽关系不对应等问题，甚至存在预算指标的偏离实际，造成难以执行。
2.评价指标不完善
在目前的评价指标体系中更多的是定量指标的评价，而对于定性指标的评价没有具体方法，这样就只重视了对预算执行结果的评价，而忽视了更为重要的对预算执行过程中人员主观能动性及行为的评价，以及对预算编制、调整及定额制定等事前行为的评价。带来的后果就是因评价体系的不完善，因考核指标本身存在的缺陷，造成考核激励机制的不健全，从而挫伤职能部门和职工的积极性，使得预算考核激励流于形式，使全面预算指标的约束作用丧失，最终不能起到促进全面预算管理有效执行的作用。
（三）管理基础环节薄弱
1.信息化程度不够
全面预算管理从最初的预算定额核定，到预算指标分解下达，再到执行过程的卡控，预算执行情况的分析，最后是预算执行结果的考核评价，整个过程需要大量的数据传递及计算。而目前铁路基层站段的现实情况是信息化程度不高，硬件配置参差不齐，有些站段班组根本没有电脑，车间核算人员、材料管理人员也不一定有专门的电脑，预算执行人员无法及时了解预算执行情况和结果，给全面预算管理的实施带来困难。
2.执行人员素质不高
由于铁路人员年龄和知识结构都老化，如广铁集团公司职工平均年龄已经超过40岁，一线职工具有大中专以上学历的比例很低。从车间到班组真正会运用信息化设备和系统进行统计分析的人员有限，对全面预算管理的认知有限，人员素质有待提高。而铁路财务人员目前处于“核算型”向“管理型”转型过程之中，思想观念、管理经验上的欠缺致使预算管理工作的开展阻力重重。
3.部门之间沟通不足
由于预算管理组织机构不健全，各部门缺乏共同协作性，造成信息沟通不畅，大多数部门只考虑自身环境因素的变化对本部门数据的影响，不能及时将信息传递给其他部门。在预算编制时不能明确需要向谁索要哪些数据，应该向谁提供哪些数据，同时仅仅依据历史资料编制预算指标，缺乏对特定情况下预算指标调整的及时信息传递。
4.预算定额不科学
高质量的预算定额，对促进全面预算管理的实施有着不可忽略的作用。而在预算定额制定过程中，铁路基层站段的预算一方面来源于上级部门下达的预算指标，站段自身的预算分劈则大多源于历史数据，比如成本预算，基本是根据历年实际发生金额核定各项工作的材料、燃料、其他成本，从而导致无论是站段对上级，还是车间对站段都存在着为以后的成本宽松而将历史成本做大，避免被“鞭打快牛”的思想，这就造成历史数据与现实情况的偏离。同时在编制预算定额时，由于经营管理部门没有花精力深入现场跟踪调查，没有及时记录每一道生产流程的成本支出情况，从而没有形成与实际相符的全成本写实数据。几方面的原因造成预算定额指标与实际情况的偏离，因此预算执行过程中阻力重重，抵触情绪很大。
二、全面预算管理优化方案及改进对策
（一）树立战略导向的全面预算管理观念
科学正确的预算认知是实施全面预算管理的前提。全面预算管理的功能包括：规划、控制、沟通、协调、激励，全面预算管理是全员、全面、全过程的统一，是技术与经济的统一，企业的整个经营过程都是全面预算管理的载体。管理层要树立全面预算管理的必要性、科学性、战略性、激励性观念，更加关注整体运行环节的相互关系，明确各部门的责任，把触及生产经营各个角落的指标综合利用起来，使涉及生产经营、固定资产构建、资金计划、成本支出等事项，按预算周期进行全盘考虑和综合安排。各部门间要加强沟通与协调，统一认识，有效提高预算的控制力和约束力，实现企业效益最大化。
（二）构建多维预算控制体系
1.构建预算监控主体。预算监控主体是指实施预算监控的组织机构，主要由预算的决策机构，即预算管理委员会、预算管理办公室、业务归口管理部门构成，其基本职责是对企业各层次、各环节预算组织的日常活动进行全面、系统的监督与控制。单位负责人是企业全面预算管理第一责任人，总会计师协助管理本单位预算管理工作，对预算管理负领导责任，相关部门负责人负直接责任。
2.确立预算控制客体。预算控制的客体是预算执行的过程，应根据不同的经济业务性质建立不同的预算控制措施。
（1）预算项目控制。以提高企业资产运用效率、劳动生产率、支出效率、资金效率和节能降耗等方面为目的，对影响企业预算目标实现及财务运行安全的重点领域实施重点监控，即从项目维度进行监控。包括：工作量预算、固定资产投资预算、劳动力和工作预算、成本预算、收入预算、资金预算、材料采购预算。
（2）预算流程控制。对业务流程进行有效控制的关键在于明确各部门在业务流程执行和监控过程中的组织分工、责权划分以及工作程序。进行预算流程控制，就是动态地将各项作业连接起来，明确各职能部门参与经济业务的先后顺序，规范业务的申请、审核、批准、执行和考评整个流程，对经济业务进行动态组合控制。对于属于全面预算管理制度中规定确实需要调整的事项，各职能部门要在规定的时间按照调整程序上报基层预算管理组织讨论后决定是否予以调整，确保企业的主要业务流程处于受控状态，最终实现预算目标。
（3）预算执行部门控制。单位将预算指标分解到科室、车间、科目负责人，车间、科室将预算指标分解到班组和个人。预算执行部门包括企业全员，但责任又存在差异，一是由预算管理委员会对各部门设立不同的控制标准，定期检查预算执行结果，做出评价；二是各部门应建立预算控制项目的控制子系统，确立关键项目和参与人员，使预算目标落到实处，同时深入研究预算执行偏离目标的根源，分析预算执行的重点和难点，制定有针对性的措施办法和量化指标一并落实，保证预算指标全面完成。其关键是建立起一套行之有效的激励与约束制度，实现自上而下的逐层监督、约束与激励，使各层级预算组织直至每一员工自觉地进行自我与相互监督、控制、约束和激励。
（三）推进预算管理基础工作建设
1.提高人员素质
一是提高财务人员素质。预算管理的本质要求财务人员在财务管理的广度、深度和力度上下功夫。在广度上，要让财务人员“走出去”，力求将财务管理同生产管理、技术管理等有机结合起来；在深度上，从“粗放化”向“精细化”转变，将财务管理的触角深入各个领域，充分利用每一种有限的资源为企业创造效益；在力度上，要利用预算管理的强制性，确保预算管理不流于形式。二是加强业务部门培训。做好广泛的宣传发动和学习培训活动，向经营管理人员和职工灌输全面预算管理的理论知识和工作机制，使企业上下统一思想和认识，同时提高参与预算管理的业务部门人员对数据的分析能力。
2.加快信息化建设
将预算管理与集团信息化管理相契合，提高预算管理的科学性。一是搭建预算报表体系构架，要先解析管理要求，后设置预算报表大类与细目。如铁路车辆段对车间预算管理与考评，通过制定经济核算管理办法，分别考量预算管理和报表质量两大类指标，并具体考核基本制度制定情况、预算分配执行情况、备用金管理、材料分存管理、互换配件管理、增收节支管理等预算管理指标细目，以及各类报表及分析质量指标细目。在搭建报表构架时就充分考虑信息的灵活归集和内部管理细化的要求，更好地为经营管理部门的预算执行情况分析提供有力支持。二是建立预算管理信息系统平台。生产班组分布在企业各生产网点上，是全面预算管理原始数据的采集点和控制评价点，班组管理的网络化是基础，应当通过加强软硬件配置提高班组网络化程度，形成一个有机整体，实现预算管理信息系统与会计核算、材料核算、市场、生产、人劳资源、更新改造等系统的对接，通过网络化信息的传递，将预算定额目标、生产质量目标、安全目标、作业流程规范等目标整合，实现预算管理全过程的控制与评价。
3.强化预算的执行与控制
一是提高企业财务部门分管领导及财务负责人的协调能力。二是采取总量控制的原则归口管理，将预算指标控制与流程控制相结合，强化重点项目的刚性控制。三是制定科学合理的预算定额。加强对现场情况的了解，避免预算定额过紧或过松导致的预算流于形式的现象出现。各种预算指标之间相互联系，互为依据。四是落实管理制度。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业内部各项活动必须严格遵守各项管理制度，切实围绕预算开展经济活动。五是强化预算分析。预算管理办公室要按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制月度、季度、年度滚动预算，并建立每月预算执行情况分析会等例会制度，按照预算方案跟踪实施预算控制管理，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把各种企业管理的方法运用到执行预算的过程中，最终形成全员和全方位预算管理局面。
4.完善激励约束机制
建立科学的预算考评指标，发挥预算的激励约束作用。通过分析评价考核指标完成情况，掌握预算的运行状况、成绩以及存在的问题，并查明原因，为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路；通过分析评价考核指标完成情况，可以对预算执行结果进行评判并兑现奖惩，并为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。设置切实可行的奖惩制度，注意划分可控成本和不可控成本，制定的预算指标应尽可能与实际接近，应有利于调动责任部门的积极性。负责考核的部门要严格落实既定的责任制度和奖惩制度，及时兑现奖惩，促进各岗位预算执行积极性的提高。
预算管理内涵丰富，实践过程中会遇到各种各样的实际问题，需要对企业组织结构进行适当改革和完善，同时树立正确的预算观念，通过建立企业内部合理的行为规范准则，提高人员素质，加快信息化建设，完善激励约束机制，严格预算考核来解决预算管理中存在的矛盾，实现铁路经营发展目标。
参考文献：
[1]马勇.全面预算管理失效的原因及其改进建议.河南金融管理干部学院学报.2004.1.
[2]孙香爱.对企业实施全面预算管理的探讨.当代经济.2010.11（下）.
[3]吴昊.铁路企业全面预算管理冲突的成因及对策.铁道财会.2012.1.
[4]刘改平.提高预算管理的科学性发挥其在企业具体化管理中的作用.铁道财会.2011.11.
关键词：全面预算；施工企业；问题；对策
随着对预算管理重要性认识和理解的逐步深化，企业整体预算管理水平逐年提高，预算管理在企业合理配置资源、有效应对财务风险、提升市场竞争能力等方面的作用日益增强，预算管理已成为施工企业强化经营管理的重要手段。但是，由于面临的国际国内经济环境还存在较多的不确定因素，预算管理工作依然面临较大的压力和挑战。
一、施工企业全面预算管理概念及其特点
施工企业全面预算管理就是通过编制预算、执行预算、考核和评价预算使企业经济资源的流入和流出能够实现预先、有效控制；使企业的施工管理、质理管理、安全管理、物资设备管理、人力资源管理等企业管理的子系统能够相互协调，实现企业年度的经营目标。
施工企业以其高市场化等特点决定了其组织相对灵活、管理模式多样、工程项目自成完整体系等特点，使建筑施工企业全面预算管理体系建设有着很强的个性化，与其他企业的全面预算管理建设存在较大的差别，就是同为建筑施工企业，其全面预算管理的体系建设也可能有所差异。
二、施工企业全面预算管理存在的问题
由于施工企业不确定因素较多，致使实际与预算偏差较大，增加了预算的难度。
1、缺乏有效的分析机制与过程控制
由于施工企业在成本控制中缺少了实际成本与预算成本的对比分析。在耗费大量的物力、财力编制而成的全面预算被束之高阁，致使管理人员对全面预算缺乏积极性，使其流于形式，更无法对实际的生产经营活动起到指导作用。
某项工程中的吊车配合承台、墩台模板吊装、倒运的投标单价为30元/m³,由于项目开工前未对中标预算做成本分析，施工过程中没有将吊车发生费用与投标单价进行及时对比及纠偏，导致实际用于承台、墩身模板装卸、倒运的吊车租赁费用共计625.76万元，以完成砼量计算，实际成本达77.57万元/ m³，亏损383.76万元。因此，成本预测是成本管理的重要环节，在施工过程中要依据成本预测对实际发生成本进行严格监督与控制。
2、预算编制缺乏指导性
公司层面、分公司层面、项目层面，因为投标中标不确定因素影响，国家环评风暴影响等原因致使预算编制缺乏指导性。施工企业预算编制通常在年底进行，公司根据当年的经营、利润情况以一定上升比例作为子部门下一年度的考核指标。子部门以此为依据将指标分解到基层单位。由于项目人员报表编制比较匆忙，往往忽略了某些成本费用，有些经营者慑于上层的压力，自行调整利润及成本费用。在报表不准确的情况下，影响到整个企业报表的准确性，使报表缺乏指导性。
3、全面预算缺乏统一协调性
企业应在公司层面，统筹兼顾人员调配，打破分公司不放人的局面。某分公司因市场开拓欠佳，在建项目步入尾声，为留住人，而让新中标的项目多进人，导致一个仅有几千万元的项目仅管理人员就高达40多人，成了养老项目。这样就导致了部分资金得不到有效利用，影响到其他项目的实施，给整个公司带来了较大的经济亏损。
4、预算数据缺乏合理性，实施效果不理想
预算数据应合理，这样实施的效果才能够理想。但在公司实施全面预算管理时，由于预算数据缺乏合理性，导致了其效果不理想。如公司对后金融危机的影响预期过于担忧，营业收入预算目标过度保守，偏差率较与上年基本一致，仍然维持在超过15%的高偏差水平。例如，某公司近三年营业收入平均增长率25%，近几年建筑行业营业收入平均增速也超过了20%，而现状是年预算增长10%，实际25%，偏差15%，利润总额预算偏差率为51.20%。虽然利润总额完成远远好于预期，但超额利润主要是来源于超额收入，还是得力于成本费用的预算控制，难以清晰界定，有关部门的预算合理性还有很大差距，同时也影响了公司的考核结果。
三、加强全面预算管理的对策
1、施工项目应该以全面预算作为成本控制和工作的目标，要严格按照预算指标来指导日常企业工作。一定周期内要将预算进展情况与实际项目进展情况进行对比分析，若生产经营进度没有完成预算计划，则年度预算计划应进行有效调整。根据滚动预算的办法，把全季度没有完成的任务在剩余季度内作出合理安排，项目经理应采取有效措施，优化施工工序及方案，从而确保年度计划的定期完成。应针对具体施工原因采取相应的措施，控制施工成本，达到全面预算管理的效果及预算目标。
2、建立全面预算管理组织体系
预算管理体系指的是承担编制预算、执行、调整、考核及分析的主体。施工企业设置独立的预算管理机构，要做好项目全面预算管理，企业必须具有一套完整、科学、适用于各部门的项目全面预算管理体系。项目部是预算的责任主体，项目经理是第一责任人，项目部是一级预算主体，员工是预算的直接控制者，各部门是二级责任人。项目部各主体直接层层负责，各部门有专职的预算员，具体负责预算的编制、执行、调整、考核与分析。
3、严格激励机制，为预算执行提供保障
全面预算在执行过程中除了自然因素、地方干扰等客观因素外，最主要的还是管理者的管理能力、勤政度和制度执行力。企业只有制定明确和固定的奖罚制度，使预算执行者在预算执行前就明了业绩与奖励之间的关系，使项目个体目标与企业整体目标相一致。企业管理政策应充分考虑到“责、权、利”三方之间的直接关系。有关部门应该根据与项目经理部签订的承包合同和预算指标，经过审计等部门对项目部的审计后，依据审计结果对项目进行严格的奖惩。无论全面预算管理制度如何的优越，如果没有与之配套的完善的激励机制，那么再好的制度也如同一纸空文。只有具备健全的激励机制，才能够为全面预算的执行提供保障，也才能更好的激发员工的积极性和创造性。
结语
施工企业的全面预算管理是一个不断提高、不断更新的进程，要随着市场的发展趋势及企业改革步伐，形成共同提高、共同管理的意识理念，切实提高施工企业全面预算管理能力，增强企业竞争力，从而推动企业的健康快速发展。
参考文献：
[1]王斌.公司预算管理研究[M].北京.中国财经出版社.2006
关键词：全面预算管理；光伏行业；成本控制
光伏产业，简称PV（photovoltaic），是以硅材料的应用开发形成的光电转换产业链条，包括高纯多晶硅原材料生产、硅片生产、太阳能电池生产、太阳能电池组件生产、相关生产设备的制造等。光伏产业属于新能源产业，是国家新兴战略型产业，光伏平价上网的最终目标是能在光伏发电侧实现与火力发电的上网电价持平。目前，火电的脱硫标杆电价为0.25～0.50元/Kwh，部分领先企业的光伏发电价为0.60～0.70元/Kwh。因此，为了使光伏发电这种非化石的清洁可再生绿色能源成为社会公众用得起的必需品，就必须千方百计降低光伏发电成本。光伏发电成本的降低主要依靠整个产业链上技术进步的推动，然而在实现技术进步的管理进程中，全面预算管理作为成本控制的重要管理工具，在光伏制造业成本控制中发挥着举足轻重的作用。
一、全面A算管理在光伏制造业成本控制中的作用
（一）战略导向作用
实现光伏发电平价上网，低成本战略成为光伏产业链企业的主导战略。全面预算管理的战略导向作用表现为以企业战略目标为基础，以预算的方式对企业内外部环境变化作出科学的预测，对企业预算期内的经营活动进行总体量化安排，通过全面预算监控管理，进行各种因素分析及科学的预测。即全面预算管理是企业战略的重要体现形式，企业管理层可以根据预算信息有效地组织和协调企业的经营活动，从而促进战略目标的实现。
（二）目标管控作用
全面预算管理在目标管控方面起着两方面的作用，一是为成本管理提供目标，二是作为管理工具实现对经营过程中的管控。对于有着全产业链降本路线图的光伏企业，长、中、短期预算均有明确的降本目标，并通过全面预算编制体现为预算报表的成本、费用、利润等关键财务指标，这些指标作为企业股东会或董事会等权力机构对企业经营管理层的考核指标体现在目标责任书里。为实现经营目标，企业加强过程中的管控尤其重要，通过对预算的控制管理，可以及时发现并纠正偏差，使预算标准进一步优化，企业的关键绩效指标得以改善，提升企业的整体经营业绩。
（三）资源协调作用
企业资源分为有形资源和无形资源，有形资源包括财务资源和实物资源，无形资源主要包括市场资源、技术资源、人力资源、管理资源、品牌资源、文化资源等。在全面预算的编制及预算的执行过程中，企业所有的资源包括人、财、物的预算通过工资薪酬预算、资金及财务费用预算、资本性投入预算、生产销售研发预算等相互勾稽结合，起到全方位调剂平衡企业资源的作用，寻求投入产出的最优组合，并在经营活动中依照预算目标，通过预算控制补短板，调结构，避免资源浪费，进一步协调优化资源配置，实现降成本增效益的目标。
二、全面预算管理在光伏制造业成本控制中的实施
笔者所在公司为光伏产业链上的硅片生产企业，在将全面预算管理实施运用到成本控制中主要采取了如下措施，取得了明显的管理成效。
（一）树立正确的全面预算管理观念及管理导向
公司成立了以总经理为首的预算管理委员会，各部门（责任单元）负责人为委员会成员。预算管理委员会每年第三季度末组织公司管理层、部门负责人及各部门预算编制人员召开全面预算编制专题动员会议，使公司上下认识到全面预算管理是以公司的经营战略为指引的整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业的财务部、经营计划部、销售、生产制造、厂务保障、物资采购、人力资源、行政部等业务和职能部门全员共同参与，树立事事都关系成本费用、人人都是成本费用中心、都是预算管控员的观念，摈弃那种认为预算仅是财务的事、成本控制仅是控制生产制造成本的错误理念。
（二）用信息化预算编制工具客观科学地编制及分解落实预算
由于公司属于集团下属企业，按照集团及光伏板块要求在每年10月份根据当年的预算执行情况、实际经营情况及对下一年经济大环境和行业趋势等的预测，以经营战略导向为基础建立财务战略导向，用专门的预算编制软件作为工具，所有部门共同参与编制未来一年的全面预算。全面预算以销售预算为编制起点，即根据预测的国内外市场对各种产品的需求量、客户分布及拓展情况、价格趋势情况等确定销售预算，在此基础上结合关键生产工艺指标如硅耗、切割效率、产品良率、砂液配比及维修、技改计划等编制生产预算，根据生产预算直接关联计算出主辅材采购数量及成本、水电动力成本、包装材料成本及其他备件修理成本等。人力成本预算由人力资源部按照生产预算的用工需求、集团批准的工资薪酬级别表、福利管理制度等编制要求制定详细的人力成本预算。费用预算由相关部门结合上一年实际费用，根据下一年的工作计划与安排按月、按项目进行明细的费用预算编制。资本性支出预算按新增固定资产需求、改扩建项目的工程概预算等进行明细项目的编制，财务部最后根据上述基本预算按月编制回款及付款预算、筹资预算、票据及资金平衡预算、税金预算及财务费用预算、管理费用预算、销售费用预算等，最终按月度编制形成现金流量预算、利润预算及资产负债预算。在预算编制过程中财务部需要认真检查核对各部门编制的预算，确保每项预算数据的来源依据充分，计算正确，通常需要多次与相关部门沟通讨论调整，同时公司财务部汇总编制的公司级预算还需经过与上级管理机构进行多次上下往返对接修正而最终确定。在预算得到企业董事会、股东会或其他有权机构的批准后，董事会就预算的关键绩效指标与公司总经理签订目标责任书，激励企业完成预算指标。预算指标正式下达后，公司将各项相关预算分解落实至各部门及每个月份，同时作为考核指标列入公司月度经营计划。公司通过预算指标的分解，围绕预算指标制订降本路线计划，真正形成了所有员工共同参与的全面责任预算控制管理，使降本真正落到实处。
（三）重视预算的过程控制管理，防患于未然
严格的预算过程控制是保证预算目标达成的关键环节，避免重结果考核轻过程控制，导致预算执行过程中未及时发现和解决问题从而给企业造成损失。因此在日常经营活动中，公司采取ERP系统刚性预算控制、弹性预算控制及内控体系监督控制相结合的方式进行预算控制。对于固定费用性质的可控费用在ERP系统实行刚性预算控制，即当超过当月度累计的年度预算额度时，费用报销或付款单据无法在ERP系统保存提交；对于变动费用则根据全年预算分解情况结合当前实际的经营情况基于一定的标准按照分项目的弹性系数进行控制；对于资本性支出预算、融资预算等需按照上级管理机构的要求每月上报审批后执行。各部门若遇特殊情况需要调整或追加预算时，必须事前进行预算调整或追加申请审批，报经公司预算管理委员会及上级管理机构批准后方可执行。上级管理机构及公司自身的内控部门会定期不定期地对预算执行情况进行内部审计及内部控制循环检查评估，给出建设性意见。这种有效的预算控制管理有利于防患于未然，防止或减少可能发生的损失及代价。
作为预算过程控制管理的另一方面，月度及年度累计的预算执行及控制效果差异分析也非常重要，通过这种差异分析可以检讨预算执行过程中存在的问题并加以纠正改善，在后面的预算期内纠偏补短以期达成年度预算目标。公司按期召开月度经营分析会，各部门分别对 “预算数”、“实际数”和“差异”进行分析说明，如生产部门对生产指标的预算数与实际数差异进行分析，提出解决问题的方案；人事行政部对工资薪金、培训费用及车辆费用等预算指标进行分析；销售部门对销售的数量价格情况，货款回笼情况等进行分析；财务部对财务费用、产品生产成本、完全成本费用、毛利额毛利率及公司总的月度经营成果进行预算数与实际数的对比分析，对潜在风险事项并给予风险预警提示，并透过数据分析提供有价值的建议供管理层决策参考。
（四）长短期激励机制结合，保障预算目标实现
注重对企业员工的激励，这有助于预算管理的责任化和自主化的落实。为使预算的目标管理落到实处，公司每月根据实际执行情况对照预算指标进行考核，月度考核结果直接与月度奖金挂钩，年度考核结果与公司、部门评优及年终奖金挂钩。通过这种形式的考核激励，员工的积极性、主动性和能动性得到极大的激发，很多部门会在月度预算执行的过程中主动到财务部查询相关数据以了解预算执行情况，分析偏差产生的原因并自主采取改善措施。为避免企业的短期行为，集团公司还制定实施了期权激励办法，这种短期考核兑现激励与长期期权激励相结合的机制办法，对企业长、中、短期预算目标的实现起到了积极的保障作用。
在建立健全激励评价机制的过程中，公司还注重对员工的培训，提倡以人为本，依靠员工的主观能动性来提高预算管理效果。如经常组织各层级的财务成本知识培训和自发学习《财务的十二把砍刀》、《赢》等经营管理书籍，让全体员工从自身岗位寻找成本费用下降的空间和增收节支的办法，并积极提报合理化建议，公司对合理化建议及建议带来的经济效益给予相应奖励。这种激励评价方式使得员工的参与感和主人翁责任感大为加强，大大调动了员工参与预算管理的热情，使得人人都是预算管控员的理念深入人心。
通过上述全面预算管理措施的落实，公司降本成效业绩显著，近3年的硅片加工制造成本环比下降率超过11%，主营业务费用率环比下降率超^20%，为2020年光伏发电实现平价上网做出了突出的贡献。
参考文献：
[1]张志朴.全面预算管理在成本控制中的应用[J].企业改革与管理，2016（12）.
[2]胡敏娜.全面预算管理在成本控制中的作用[J].会计师，2014（03）.
一、核电站采用的预算管理方法
针对核电站运行管理的特点，大亚湾核电站采用了“零基预算”的管理方法。这样做的优点是成本中心每年在预算申报时都需对以往的工作进行进一步的检查、讨论，同时亦可有效消除、减少“今年存在或开支的费用支出在下一年度就一定存在”的成本费用开支习惯性心理，所有项目均需重新审视其开支的合理性。采用零基预算管理方法的难点是所有项目均需重新审视，工作量极大，而且效率低，时效性差，投入成本巨大。为了避免上述问题，充分发挥公司预算计划的作用，我们在设计公司预算运作模式的时候，采取“折中”模式，即对新的项目、重要的项目（5万美元以上）全部采用“零基预算”管理，对其他项目采用滚动预算进行管理，同时采取年度预算编制、年中预算调整、预算变更等具体的工作方式来使预算与实际工作相匹配，真正达到通过工作计划来编制预算，又通过预算来衡量指导工作计划的作用。
二、预算管理的组织建设
预算管理功能通过设立各级成本中心组织来实现。成本中心责任管理体系是按照统一领导，分级管理的原则，并根据技术上的特点和管理上的要求而设置的。目前，在公司机构划分为决策、管理和执行三个层次的基础上，又将执行层划分为三级成本中心，即部级成本中心、处级成本中心和科级成本中心。各级成本中心负责人分别是部长、处长和科长，对各自成本中心的预算、成本及其他资源进行规划、申报、执行、控制和考核。成本中心基本单位一般以处为单位划分，但业务较多的处可以以科为单位设置；对于临时性的较大项目或跨处的工程项目，可设置单独的、临时的成本中心，项目经理为该成本中心的负责人。每个成本中心应指定一个专人为兼职预算员，协助成本中心负责人的日常预算管理或其他经济管理工作。以预算管理为例的公司各级成本中心组织机构如下图所示。
预算管理的决策层是董事会、执委会，管理层是总经理部，执行层是各级职能部门。总经理部委托财务部实施公司预算归口管理。
公司成本中心组织机构图
三、预算管理的制度建设
按照预算管理的要求，公司制定了各种程序、制度，从各方面对预算管理作出了明确规定。按照经济业务不同，分别制定了《生产预算编制与执行程序》、《资本性预算编制与执行程序》、《材料采购预算编制与执行程序》等专门规定来执行具体的预算管理，同时还颁布了《成本中心运作管理规定》来规范成本中心的职责、权力。
四、预算管理循环
核电站的预算管理遵循“工作计划一预算编制一立项一承诺—支付一反馈一工作计划”的管理循环。
工作计划。这是一切预算形成的基础，离开工作计划编制出来的预算不是真正的预算，是无法执行的预算。
预算编制。每年8月，财务部向公司各级成本中心负责人下达下年度《预算编制计划大纲》并开展相关的在岗业务培训，各级成本中心负责人及预算协调员在接受在岗业务培训和阅读理解该大纲的基础上，开展年度预算的编制与申报工作；整个公司年度预算的编制工作是以各级预算成本中心为单位开展实施的，科级成本中心负责向处级成本中心申报，处级成本中心负责向部级成本中心或预算归口管理部门申报；各部级成本中心负责对所属下级成本中心所报预算进行综合审议后正式报送财务部；凡有归口管理部门的项目，应首先报送归口管理部门所在的科或处级预算成本中心，然后由归口管理部门所在的部级预算成本中心统一向财务部申报；预算编制过程中，财务部成本处及各部预算归口单位预算人员将按预算大纲中的协调计划进行预算编制协调工作，而各级成本中心在预算编制过程中也可与财务部成本处随时保持联络与沟通，以便财务部成本处能够掌握充足的信息，随时进行必要的协助。立项。所有项目实施前均应按《合同采购手册》等公司章程中的规定进行立项申请。在这一过程中各级成本中心的工作内容是：各级成本中心在填制立项申请单前首先应经过本成本中心预算协调员运用财务系统中的预算管理系统对其预算与立项情况进行检查，在保证确有预算后，对立项单进行编码并签字认可，然后送有关授权成本中心负责人批准。有归口管理的项目还需经归口管理部门审批，无归口管理成本中心的批准任何部门不得动用属于归口管理资源的预算。对于无预算的项目，各级成本中心预算协调员应先进行“预算变更申请单”的填制报批工作。各级成本中心预算协调员应对有关立项予以记录，并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。
承诺。在立项申请获得批准之后，公司商务部门将组织对外询价、签订合同的活动。商务部门申请的合同推荐除按程序逐步审批外，还须经过原申请立项的各部预算归口管理单位在“签订合同／订单推荐书”的预算控制栏签字认可。各部预算归口管理单位应对有关合同推荐予以记录并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。
支付。商务部门申请的合同支付除按程序逐步审批外，还须经过原申请立项的各部预算归口管理单位在“支付申请单”的预算控制栏签字认可。各部预算归口管理单位应对有关合同支付资料予以记录并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。
反馈。预算反馈包括对预算执行情况实行定期分析、报告与考核。财务部成本处每月汇总编制《预算执行情况及成本分析月报》，分析预算及成本的执行情况，揭示发展趋势及重大异常现象，汇总公司生产经营、财务状况的重要信息及各成本中心的运作状况，报财务部经理、总经理部审核批示。每年年终财务部成本处根据预算年度成本执行状况编制《年度预算执行情况分析表》和《预算年度成本与往年同期成本费用对比分析表》，对年度内预算管理工作进行考核，揭示成本控制工作的成绩与不足，并编制《年度预算控制回顾》报告，报财务部经理、总经理部审核批示。财务部成本处每月按成本中心提供预算监控报告，发送各级成本中心，以便各级成本中心掌握预算开支情况；了解各申请项目的具体执行情况，促使各项目按原计划日期及时完成并办理支付。
公司制度规定，公司采购执行“没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付”这一不可逆过程，同时通过预算系统的在线监控，保证公司业务按计划开展，促进公司目标的顺利实现。
五、预算管理计算机系统
为了保证预算管理的顺利进行，必须建立计算机网络管理系统。公司将预算管理系统作为财务系统的一个管理子模块，将预算系统与财务系统紧密结合的一个显著优势就是预算系统能随时接受财务系统内的数据支持。通过分级授权控制技术和独立的数据库结构来保证会计数据与预算数据的独立性和安全性。目前预算系统分为三个子系统，即生产预算系统、更新改造预算系统和材料采购预算系统。每个子系统又包括预算书管理、预算编制、预算执行和报告四大模块。财务部于2003-2005年整合现有的预算系统为全面预算管理系统，内容包括生产预算系统（obs）、更新改造预算系统（pbs）、材料采购预算系统（mbs）、财务预算系统（fbs）、人力资源预算系统（hbs）和管理信息系统。所有成本中心负责人及预算协调员可以通过网络，按财务部成本处预先授予的id和密码，随时从预算管理系统中进行本成本中心相关信息的查询与维护。通过预算管理计算机系统，各级成本中心都能随时了解成本中心的预算、立项、承诺、支付数据、加强预算控制管理。
六、预算管理发展方向
