时间：2023-08-31 16:07:41
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人工成本预算管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：人工成本 探讨 管理
我国长期受计划经济的影响，企业人工费用列支制度不健全，界定范围不明晰，渠道过多过乱，给工资分配、工资管理带来许多困难。随着市场经济体制和现代企业制度的建立，我国实行了新的会计制度，合理界定了人工成本范围，规范了企业人工成本列支制度，企业人工成本的管理进入了新的阶段。笔者结合几年人工成本管理的实践，谈谈自己在这方面的经验和体会。
1.明确人工成本的概念和管理内容
人工成本是企业在一定时期内生产、经营和提供劳务过程中因使用劳动力而支付的所有直接和间接的费用。包括从业人员劳动报酬、社会保险费用、福利费用、教育培训费、劳动保护费用、住房费用、其他人工成本费用七部分。
人工成本管理是企业完成生产经营整个过程中因劳动者而发生的所有费用进行界定、支付、核算、分析、调整等一系列的管理行为。主要内容包括人工成本指标体系的建立以及人工成本信息的统计、分析、评价、预警、预测和控制等，在确保经济效益和产品竞争力的前提下，在保证员工合法权益的基础上，寻求最佳的人工成本投入比率。
2.建立人工成本管理组织机构，明确管理职责
人工成本管理特点涉及的点多、面广、线长，是一个牵一发动全身的系统性工程，没有一个决策、协调、处理管理过程重大问题的组织机构，各个部门的扯皮、推诿将使管理工作落不到实处，这一点对于国有企业更为明显。
为此，成立人工成本领导小组。主要负责人工成本管理办法和政策的审定；人工成本管理重要问题的决策；年度人工成本指标的审定；中期人工成本预算调整方案的审议及人工成本管理责任制考核方案的审批。
领导小组下设人工成本管理办公室，作为领导小组的执行机构，具体开展人工成本日常管理工作。
3.理顺人工成本管理流程，规范人工成本审批、支出（如图1）
4.制定人工成本控制措施，合理控制支出
4.1实行人工成本预算管理，确保 总额受控
①人工成本预算原则：本着“增收节
支、量入为出”的原则，精打细算，科
学合理安排各项资金。
②人工成本预算分类
月度预算、季度预算、年度预算
③预算方法
采用从下到上和从上到下相结合的方法，由人工成本领导小组审核、批准后执行。
④预算一经批准，一般不予以调整，如果执行中受有关政策影响或人员机构发生重大变化，确需调整的，需向人工成本管理办公室提出书面申请，经人工成本管理领导小组审定后方可执行，未经批准不予以调整。
⑤正式批复的预算由人工成本管理办公室分解下达，作为相关单位的考核指标。
4.2合理设置人工成本项目，确保规范列支
①一般人力资源部作为人工成本管理则的责任主体，如果没有财务部门的配合，人工成本管理工作很难深入开展下去，往往出现两张皮的现象。这需要两家协商确定人工成本列支的科目、项目，报人工成本领导小组审议、批准，任何部门不得随意调整，确需调整须经人工成本领导小组重新审议、批准。
②凡已确定为人工成本列支范围的费用各单位须到人工成本管理办公室审批，未经审批项目财务部门不得计入人工成本。
4.3开展人工成本定期分析，构建人工成本预测与控制体系模型
①常用分析指标
采用对比分析、结构分析及投入产出分析的方法，以半年为周期进行人工成本分析。常用的分析指标有：1.人工成本水平指标：人均人工成本、职位人工成本；2.人工成本结构指标：人工成本分项结构比例、人工成本含量；3.人工成本投入产出指标：人事费用率、劳动分配率、人工成本利润率；4.人工成本水平指数：年度人均人工成本环比指数、年度人均人工成本定比指数。从四方面分析其变动趋势及规律，提出人工成本管理与控制的建议和措施。
②预测与控制
依据企业发展战略规划，按照同类企业薪酬水平领先的原则，以劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率优于行业平均水平为指导，从构成指标的因素入手，分析预测发展趋势，构建人工成本预测与控制体系模型。
4.4启动人工成本预警，实行及时分析、调整
一般选用劳动分配率、人事费用率这两项人工成本效益分析指标，衡量人工成本水平与企业经营发展是否相适应。结合企业生产管理的特点，劳动分配率和人事费用率偏离同类企业标准的20%时，人力资源部及时预警，分析偏离原因，制定偏离控制措施。
4.5加强人工成本管理教育，提高认识
国有企业因历史原因，成本管理意识淡薄，作为涉及员工的切身利益的人工成本管理，需要做好宣传解释工作，争取员工的理解和配合，科学定岗、定编、定员，提高生产效率，形成人工成本控制和员工收入提高的协调发展。
5.建立人工成本管理制度，规范人工成本管理
5.1建立人工成本预算管理制度
建立预算制度，采用实际发生推算法、总量控制法或标准测定法，充分考虑物价增长、企业效益、行业竞争力等因素，合理制定人工成本计划。通过预算编制，做到人工成本走势心中有数。
5.2建立人工成本统计分析和报告制度
严肃人工成本填报制度，健全与人工成本有关的劳动工资、保险福利统计报表制度，建立人工成本统计台账。
从人工成本水平指标、效益指标、投入产出指标等方面定期分析，向人工成本领导小组提出建议。
5.3建立人工成本预警制度
人工成本预警制度重要内容：定期人工成本信息；预测人工成本走势；制定人工成本预警线；运用预警线，监测、调节与调整人工成本。
总之，国内开展人工成本管理研究时间较短，还需在实际管理过程中结合企业实际，制定出符合自身要求的一些管理制度、管理措施，才能在当前市场竞争日益激烈的情况下，为企业生存发展谋得出路。
参考文献：
1.明确人工成本的概念和管理内容
人工成本是企业在一定时期内生产、经营和提供劳务过程中因使用劳动力而支付的所有直接和间接的费用。包括从业人员劳动报酬、社会保险费用、福利费用、教育培训费、劳动保护费用、住房费用、其他人工成本费用七部分。
人工成本管理是企业完成生产经营整个过程中因劳动者而发生的所有费用进行界定、支付、核算、分析、调整等一系列的管理行为。主要内容包括人工成本指标体系的建立以及人工成本信息的统计、分析、评价、预警、预测和控制等，在确保经济效益和产品竞争力的前提下，在保证员工合法权益的基础上，寻求最佳的人工成本投入比率。
2.建立人工成本管理组织机构，明确管理职责
人工成本管理特点涉及的点多、面广、线长，是一个牵一发动全身的系统性工程，没有一个决策、协调、处理管理过程重大问题的组织机构，各个部门的扯皮、推诿将使管理工作落不到实处，这一点对于国有企业更为明显。
为此，成立人工成本领导小组。主要负责人工成本管理办法和政策的审定；人工成本管理重要问题的决策；年度人工成本指标的审定；中期人工成本预算调整方案的审议及人工成本管理责任制考核方案的审批。
领导小组下设人工成本管理办公室，作为领导小组的执行机构，具体开展人工成本日常管理工作。
3.理顺人工成本管理流程，规范人工成本审批、支出（如图1）
4.制定人工成本控制措施，合理控制支出
4.1实行人工成本预算管理，确保 总额受控
①人工成本预算原则：本着“增收节
支、量入为出”的原则，精打细算，科
学合理安排各项资金。
②人工成本预算分类
月度预算、季度预算、年度预算
③预算方法
采用从下到上和从上到下相结合的方法，由人工成本领导小组审核、批准后执行。
④预算一经批准，一般不予以调整，如果执行中受有关政策影响或人员机构发生重大变化，确需调整的，需向人工成本管理办公室提出书面申请，经人工成本管理领导小组审定后方可执行，未经批准不予以调整。
⑤正式批复的预算由人工成本管理办公室分解下达，作为相关单位的考核指标。
4.2合理设置人工成本项目，确保规范列支
①一般人力资源部作为人工成本管理则的责任主体，如果没有财务部门的配合，人工成本管理工作很难深入开展下去，往往出现两张皮的现象。这需要两家协商确定人工成本列支的科目、项目，报人工成本领导小组审议、批准，任何部门不得随意调整，确需调整须经人工成本领导小组重新审议、批准。
②凡已确定为人工成本列支范围的费用各单位须到人工成本管理办公室审批，未经审批项目财务部门不得计入人工成本。
4.3开展人工成本定期分析，构建人工成本预测与控制体系模型
①常用分析指标
采用对比分析、结构分析及投入产出分析的方法，以半年为周期进行人工成本分析。常用的分析指标有：1.人工成本水平指标：人均人工成本、职位人工成本；2.人工成本结构指标：人工成本分项结构比例、人工成本含量；3.人工成本投入产出指标：人事费用率、劳动分配率、人工成本利润率；4.人工成本水平指数：年度人均人工成本环比指数、年度人均人工成本定比指数。从四方面分析其变动趋势及规律，提出人工成本管理与控制的建议和措施。
②预测与控制
依据企业发展战略规划，按照同类企业薪酬水平领先的原则，以劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率优于行业平均水平为指导，从构成指标的因素入手，分析预测发展趋势，构建人工成本预测与控制体系模型。
4.4启动人工成本预警，实行及时分析、调整
一般选用劳动分配率、人事费用率这两项人工成本效益分析指标，衡量人工成本水平与企业经营发展是否相适应。结合企业生产管理的特点，劳动分配率和人事费用率偏离同类企业标准的20%时，人力资源部及时预警，分析偏离原因，制定偏离控制措施。
4.5加强人工成本管理教育，提高认识
国有企业因历史原因，成本管理意识淡薄，作为涉及员工的切身利益的人工成本管理，需要做好宣传解释工作，争取员工的理解和配合，科学定岗、定编、定员，提高生产效率，形成人工成本控制和员工收入提高的协调发展。
5.建立人工成本管理制度，规范人工成本管理
5.1建立人工成本预算管理制度
建立预算制度，采用实际发生推算法、总量控制法或标准测定法，充分考虑物价增长、企业效益、行业竞争力等因素，合理制定人工成本计划。通过预算编制，做到人工成本走势心中有数。
5.2建立人工成本统计分析和报告制度
严肃人工成本填报制度，健全与人工成本有关的劳动工资、保险福利统计报表制度，建立人工成本统计台账。
从人工成本水平指标、效益指标、投入产出指标等方面定期分析，向人工成本领导小组提出建议。
5.3建立人工成本预警制度
人工成本预警制度重要内容：定期人工成本信息；预测人工成本走势；制定人工成本预警线；运用预警线，监测、调节与调整人工成本。
总之，国内开展人工成本管理研究时间较短，还需在实际管理过程中结合企业实际，制定出符合自身要求的一些管理制度、管理措施，才能在当前市场竞争日益激烈的情况下，为企业生存发展谋得出路。
参考文献：
管理会计是指为了提高企业经济效益，会计人员通过一系列专门工具，将相关资料信息进行加工、整理从而形成报告，使得帮助决策者做出各种专门决策。早在2013年我国财政部长楼继伟就多次强调我国要大力发展管理会计。预算管理是指企业围绕预算开展的一系列管理活动，是企业管理的重要组成部分，同时也是管理会计的重要应用领域，管理会计通过全面预算、滚动预算、零基预算甚至应用平衡计分卡等相应的管理会计工具对企业预算进行有效管理，使得预算管理更加符合企业真实情况，从而发挥出预算管理的最大效应。
二、软件企业预算特点
（一）研发项目预算的不确定性
软件企业以研发项目为核心，但研发项目预算难以准确，其主要成因如下：首先，软件公司在进行软件研发项目开发时，是没有完全相同的先例进行确定；其次，软件研发项目是以用户需求为驱动的，而用户需求是一个随着社会进步而逐渐改变的过程，需求具有多样性和不确定性；最后软件研发项目由多人共同进行，其研发团队的合作能力与工作效率也直接影响开发效率。因此软件公司开发项目预算具有很大的不确定性，其预算管理必须具有一定的灵活性。
（二）预算管理中人力预算是重点
软件企业中工程师是主要的生产体，是一个软件企业核心竞争力之所在，加之软件行业是一个高收入行业，员工工资、培训费也一直居高不下，因此人工成本在总体开支中都占有很大的比重。如北京用友软件股份有限公司2012年人工成本占营业收入的48.95%，金蝶国际软件集团公司人工成本占比46.12%，可以看出人工成本在软件企业成本构成中占据的重要地位。因此在预算管理中人力成本预算是重点，其控制的关键点在于提高生产效率，从而达到减少人工成本支出的目的。
三、软件企业预算管理中管理会计工具的应用――以北斗信息公司全面预算应用为例子
（一）北斗信息公司概况
北斗信息公司全称为北京北斗兴业信息技术股份有限公司，成立于2005年，是一家具有独立自主研发能力，电力系统软件研发、销售、服务于一体的高新技术企业。2015年改成股份有限公司，2016年3月新三板上市，证券简称为“北斗信息”，北斗信息公司专注于能源行业信息化建设从事电力行业信息化建设，参与了北京国华电力有限责任公司90%以上的信息化建设项目。已通过北京市科学技术委员会的高新技术企业认证、ISO9000质量体系认证证书、计算机信息系统集成企业三级等相关认证。
（二）全面预算管理在北斗信息中应用的可行性
1、北斗信息公司管理信息化程度能满足全面预算数据需求
北斗信息公司利用自身软件公司的优势，对企业信息化管理很重视，ERP、OA等各类信息化系统一应俱全，各项财务数据在信息系统中调取便利，能满足全面预算对历年基础数据的需要。
2、北斗信息公司人员素质较高
北斗信息公司属于高新技术企业，企业中人才普遍素质较高，同时北斗信息公司对员工培训较为重视，现今财务人员对各类管理会计工具（如全面预算、平衡计分卡等）都有一定了解，人员素质满足全面预算的应用条件，同时领导层对企业预算管理也较为重视，为全面预算的应用提供了良好的企业环境。
（三）全面预算管理目标分解
确定预算目标是预算编制的起点，不少企业都普遍存在著预算目标脱离企业实际，导致预算过于激进造成资源浪费或者预算过于保守阻碍企业发展的问题，究其根本是因为确定预算目标时没有考虑企业的战略规划，与战略脱节。因此，不少专家都提出了“以战略为导向的全面预算管理”这一概念，然而战略是抽象的，需要首先把抽象的战略转化为具体的年度目标。基于此，本文引入目前最流行的管理会计工具――平衡计分卡，笔者认为北斗信息公司可以从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行目标的分解，然后各个维度又可以细分为不同的目标指标，如图1所示。
按照平衡计分卡将战略细分为各个子目标，通过对各指标的筛选和考量，从而确定预算目标（预算指标）。这种战略目标分解方式能够保证预算以战略为出发点，并且是在战略指导下确定出的符合企业实际的行动目标。比如，北斗信息公司的战略愿景是“为客户提供最佳、最新的电力信息化产品、技术及服务”，那么基于财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，可以将战略具体化，例如：2017年度预计实现营业收入6000万元；管理费用率下降5%；每月开展一次员工培训，员工流失率保持在5%以下。
（四）全面预算的编制
1、编制内容
全面预算管理内容广泛，包括业务预算、资本预算和财务预算。但软件企业区别于传统的制造型企业，北斗信息公司是一个技术密集型的软件公司，相比生产预算、采购预算、料工费预算等而言，客户的满意程度、企业的创新能力、员工的成长性等方面可能更应该成为企业关注的重点。所以，笔者仍然采用平衡计分卡的管理方法，将全面预算的内容划分为：财务预算、客户预算、研发预算、内部经营预算和人力资源预算。
内部经营预算又包括日常的业务预算和资本预算。这种划分方式跳出了传统业务至上的束缚，突出了客户预算、研发预算和人力资源预算的重要性，符合北斗信息公司重技术、重人才、重市场的特点。
客户预算在编制时可以对不同客户实施分级分类预算管理，因为北斗信息公司的客户主要是各级电力企业，而全国各个省市电力企业的情况都不太一样，所以建立分类客户预算会更加科学。而研发预算在编制时需要更加动态灵活，可以按照研发的不同阶段：立项、开发执行、产品测试和验收采用分阶段预算的方法。
根据产品生命周期理论，北斗信息公司目前处于成长期，战略目标应是最大可能地扩大市场份额，争夺客户，所以采用的预算模式应以客户预算为起点。根据客户需求确定研发需求和员工培训需求，从而制定研发预算和人力资源预算，研发预算是重点，人力资源预算是基础。内部经营预算始终是核心，最终汇总所有预算形成预计财务报表等。
2、编制方法
北斗信息公司目前以软件项目开发为主营业务，因此在进行预算编制时除了综合使用零基预算、固定预算、弹性预算之外，还应针对软件开发项目采用项目预算法，以保障预算编制对软件项目开发的针对性。
零基预算是以零点为基础，抛开过去实际发生的各项费用情况，根据实际需要编制费用预算，能够真正地重新审阅每笔费用支出的必要性。例如宣传费、业务招待费、员工培训费等都可以采用零基预算来编制。
固定预算适用于业务量基本不变的情况，所以那些与业务量联系不大的企业日常管理费用项目可以采用固定预算的方法，如办公费、物业费和折旧费。
弹性预算与固定预算相对，适用于与业务量联系紧密、随业务量水平不断变动的费用项目，如客户服务费、运输费、差旅费等等。
项目预算法是指针对项目建设等一些需要提供长期服务的公司中，需要根据项目实际情况编制的预算，预算时间框架即为项目期限，同样也适用于以以软件项目开发为主要的北斗信息公司。考虑北斗信息公司软件开发的实际情况，可按照以下两种维度对历史数据进行归集和分析，制定合理可靠的项目预算计划：
（1）按项目类型及规模
北斗信息公司现有项目类型主要包括软件开发项目、推广实施项目、系统集成项目、研发类项目及其它项目成本。各项目性质不同、规模不同，项目组的人员构成、开发效率也随之不同，在对现有历史数据进行分析和统计的基?A上对不同类型的项目进行差异化项目预算编制，制定不同标准，同时针对北斗信息公司因业务繁忙，部分软件开发项目采用外包时，也可以采用此预算编制维度，从而编制出合理的外包成本预算。
（2）按项目阶段
北斗信息公司现已对“代码开发、软件设计、推广实施、系统测试、系统集成、需求分析”等6个环节的人员设定了不同水平的日均工资，即计划人工成本标准，但各环节的人员生产效率是不同的，应针对不同环节同时设定不同的生产率标准，从而得出较为准确的项目预算。
综上，项目预算编制标准应当包括项目类型与项目阶段两个维度的生产率标准和财务成本标准体系，再依据各项目的具体情况和详细的业务计划，即能确定单个项目的预算计划。当需求变更等问题导致的预期成本变更也应当被真实反映到项目预算，保证预算计划与实际成本在发生口径上的可比。
（五）全面预算执行
执行离不开控制，预算执行机构负责预算的执行，北斗信息公司预算管理部门可预算控制分为事前控制、事中控制和事后控制。
事前控制是指在业务发生前，由业务人员提出预算申请，若部门预算额度充足，由部门负责人同意即可，若业务申请金额较大超出了规定的额度，需要按照流程逐级审批，由预算管理部门同意乃至上报经预算管理委员会或董事会审批同意方能准予实施。
事中控制是指在业务活动发生过程中，通过每一次的收款验收和付款申请对预算执行实施控制。
事后控制是指在业务活动发生后，及时发现执行偏差而采取的纠偏行为。审计部定期对各部门预算执行情况进行统计分析，如果有预算超支事项，需要及时与责任部门沟通，了解超支原因，在不影响预算总目标的情况下，由审计部负责在预算内平衡、协调，无法平衡的列为预算外支出。而如果该超支事项影响到预算总目标的实现，需要由审计部与财务部商议提出预算调整方案，上报预算管理委员会、董事会、股东大会批准，同时下发新的预算方案。
（六）全面预算分析
预算差异分析是为了比较实际执行结果与预算的差异，了解差异产生的原因以及差异的影响程度，从而发现业务执行过程中存在的问题或是对预算修正提出积极的反馈建议。北斗信息公司可以采用偏差分析、比率分析、因素分析等方法对全面预算进行分析，预算分析的好处，一是及时发现存在的问题，予以纠正，保证年度预算目标的实现；二是作为预算考核的参考依据，以便“奖惩分明”；三则是对下一预算期的预算编制提供积极反馈，起到增值利用的效果。
（七）全面预算管理考评
传统的预算考评仅仅采用财务指标，容易导致企业过分追逐短期的财务利润，焚林而田，竭泽而渔，影响未来的长期发展。既然预算目标是由企业战略分解而来的，那么预算考核指标也应当立足于企业战略，综合短期与长期、财务与非财务、过程与结果、内部与外部的平衡。所以，本文引入平衡计分卡为北斗信息公司设计了如下表1所示的全面预算考核评价指标体系，并为每个指标设置了权重。
考评采用各指标加权平均计算法，计算方法如下：
考核对象预算差异率=Σ（权责范围内的各指标预算差异率*权重）
各指标预算差异率=（实际数-预算数）/预算数
根据考核对象预算差异率，找到相应的奖惩比例从而确定对被考核对象的奖惩金额。其中，奖惩比例由董事会和预算管理委员会讨论确定，可以采用多级分档制。
[关键词] 管理会计；会计师事务所；应用
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 012
[中图分类号] F234.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）23- 0018- 03
我国的注册会计师行业经过30余年的发展，竞争已相当激烈，大型会计师事务所的发展普遍遇到了瓶颈。在国家政策的引导下，联合兼并成为会计师事务所解决其经营结构单一、服务功能不健全等问题的一条有效途径。但在联合扩大的过程中，会计师事务所业务水平的提高显得相对滞后，组织管理的精细化和整体协调能力没有得到适应性的发展。事务所联合扩大，发展业务资源的同时，应当更加快速地提高管理水平，以应对组织结构扩大而迅速增加的经营风险。将管理会计应用到会计师事务所的经营管理中，会促进会计师事务所发展。
1 会计师事务所应用管理会计的现状
现阶段，我国会计师事务所在内部管理过程中，对管理会计运用最多的方面，是对预算管理的应用，但这种应用，与全面预算管理也仍然存在很大的差距。会计师事务所通常会按业务，在项目小组中进行事前的费用预算控制。这对于会计师事务所在承接业务前、投标时，是需要考虑的方面，为会计师事务所确定审计收费、投标报价提供内部参考依据。项目小组制定费用预算时主要分以下几步：
（1）按审计项目的业务量确定项目组组成人员及项目工作时间。
（2）根据项目组组成人员的薪金水平及项目工作时间确定项目人工成本。
（3）确定审计项目所需差旅费、宿费等费用支出。
（4）在人工成本、费用支出的基础上估计项目总成本。
会计师事务所对预算管理的应用通常停留在费用预算的层面，对收入层面的预算没有较系统的计划。在预算制定时，对收入的预算主要有以下特点：
（1）基于连续审计，按上年的业务收入预计下年收入。
（2）会计师事务所预算的收入情况基本趋向于最近可比期间的业务收入。
（3）新增业务的收入基本不在预算中考虑。
总体来说，会计师事务所管理者将注意力集中到业务质量控制上，对事务所的收入、利润情况基本上按照收付实现制的原则确认收入、记录成本支出、核算可供合伙人分配的利润。
会计师事务所在经营管理中未重视管理会计，原因有以下几个方面：
（1）会计师事务所作为自主经营、自负盈亏、自担风险的社会中介服务机构，因其向社会提供中介服务和自身业务活动所具有的高智力、高风险性质，决定管理层注重短期的经营成果，缺少战略发展的思维。
（2）管理者对管理会计的重视程度影响其在会计师事务所的应用。
（3）管理会计实施过程、信息获取的成本较高。
（4）会计师事务所依靠专业的人员，为客户提供服务，其业务成本的构成特点限制了管理会计的应用。会计师事务所的业务成本主要包括以下几个方面：①员工执行业务过程中发生的各项办公费、差旅费、物品消耗等日常费用；②员工的工资、津贴、奖金、社会保险费等薪酬；③相关税费；④风险成本。会计师事务所的成本几乎都是与员工执业相关的人工成本，加之会计师事务所人员流动性大的特点，使得管理会计在事务所管理中的应用受到了限制。
2 强化管理会计应用促进会计师事务所的发展
近年来，在国家政策、经济形势的影响下，财政部、中国注册会计师协会大力推进会计师事务所的做大做强。具体讲，全面预算管理的实行能够从以下方面促进会计师事务所的发展。
2.1 有利于会计师事务所将发展目标具体化
全面预算的编制，是会计师事务所各业务部门围绕着业务量、营业收入、成本、经营成果等应该达到的水平而分别确定目标的过程。经批准的预算方案，使会计师事务所业务部门和员工明确了自身应该达到的水平，并据此安排自己所负责范围的经济业务活动，从各方面确保完成事务所总的战略目标，对减少经营风险与审计风险也会起到辅助作用。
2.2 促进事务所各业务部门的沟通与协调
对于工业企业来说，由于全面预算以利润最大化来谋求市场营销计划、生产计划、物料供应计划、资金计划和人员组合等诸多计划的最佳结合，所以，企业通过预算的编制，可以使各部门的计划得到最好的协调，使企业整个计划体系相互衔接、完整而切合实际。
2.3 有利于会计师事务所改进业务活动，加强对日常经济活动的控制
在预算执行中，各业务部门、项目组都必须通过计算、对比和分析，寻找预算与实际执行之间的差异，分析原因，并采取必要的措施加以纠正，使日常的业务活动与经济活动有效地控制在预算范围之内。另外，有了预算作依据，业务支出审批时也为会计师事务所管理者简化审批程序，缩短审批周期，提高经营效率提供了条件。
2.4 作为业绩考核、员工晋级的重要依据，有利于激励机制的实施
会计师事务所员工晋级一般以工作年限和工作业绩作为考评依据。将全面预算的执行情况作为业绩考核、晋级的重要依据，可以使评级体系更加完善。通过对预算执行情况的分析，便于实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。
3 会计师事务所实施管理会计应注意的问题
管理会计作为会计师事务所管理的重要内容，其实施的方式、方法与事务所的自身条件和外部环境息息相关。从一般意义上讲，应该注意以下问题。
3.1 建立具有预算管理职能的组织机构
会计师事务所应当成立与自身管理相适应的具有预算管理职能的组织机构。通常会计师事务所部门设置分为执行鉴证业务的部门、负责全所质量控制的部门、内部经营管理部门三大部分。会计师事务所可以在制定预算时设置临时委员会负责全面预算的制定，预算执行情况的考核、监督可以由指定的人员在分析总结后定期向事务所管理者报告。临时预算管理委员会，由主任会计师任主任委员，吸纳会计师事务所各部门掌握业务情况的部门主管及其他相关人员组成。考虑成本效率及日后的大幅调整可能性较小，会计师事务所的预算委员会可以是临时性的，预算考核与监督可以由质量控制部门的人员执行，将预算的执行与人员业务的评价紧密结合。
3.2 完善会计师事务所预算管理相关基础工作
（1）明确会计师事务所的发展目标。明确的战略发展目标是全面预算的基础和前提，为会计师事务所人力资源的招聘、储备、培训和使用提供了指引，也为会计师事务所统筹安排资金的使用提供战略规划。
（2）确定各项费用开支标准。各项费用开支标准是会计师事务所确定预算指标的基本依据之一，事务所要制定科学、合理的费用开支标准。会计师事务所主要的支出就是人工成本，制定合理的员工薪金制度是控制人工成本的基础。
（3）完善预算管理制度。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合会计师事务所自身发展的管理制度。会计师事务所应当把预算管理制度作为事务所整体管理制度的组成部分，完善的预算管理制度为全面预算管理的实施提供了制度上的保证。
3.3 合理运用全面预算的编制程序和方法
基于会计师事务所的特点，可以采用上下结合程序，较小的业务项目使用人员较少，在业务部门内部即可合理确定项目预算，而较大的项目以及业务集中时期需要在部门间协调解决人员时，就需要在沟通、协调的情况下合理确定项目预算。
正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要前提，预算编制的方法很多，如固定预算、弹性预算、定期预算、滚动预算等。这些方法各有优缺点，编制的复杂程度也不相同。会计师事务所要根据自身的实际情况选择合理的编制方法。
3.4 采取措施保证预算执行
预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。会计师事务所的各业务部门在执行业务时，要将业务质量与预算的执行相联系，项目组要按鉴证业务准则的要求执行业务，也要对预算的执行情况进行分析，从中找出预算执行结果的差异，从中总结出业务计划存在的不足。
3.5 制定科学的预算考评制度
会计师事务所应当制定科学的预算考评制度，并与员工晋级考核制度相联系，切实发挥执行预算与员工、事务所发展相协同的作用。围绕预算责任目标，建立严格的考核制度，不断充实完善考核内容，预算目标与员工晋级紧密挂钩，奖惩兑现，突出激励，以收到良好的效果。
关键词：薪酬总额 人力效能 全周期 数据分析
一、绪论
从宏观环境看，随着人口红利的结束，劳动力短缺日益凸显，同时消费水平不断上涨，企业薪酬管理压力增大；从企业内部管理看，薪酬是普通员工、部门主管、企业负责人、人力资源部最为关注的问题，但由于信息不对称，核算不量化，管理不规范等因素，使得薪酬管理进入一个多方博弈的死循环。薪酬总额管理作为薪酬管理的核心工作涉及组织设置、岗位编制、薪酬结构、考核分配等因素，同时薪酬总额管理方式也体现公司的用人及分配导向，是一项涉及人多、面广，周期长的工作。在既定的薪酬总额范围内，提升员工薪酬满意度，增强公司薪酬竞争力，优化考核分配机制的唯一突破口是提升人力效能，包括提升人均效能及单位薪酬投入产出比，最终从人力资本运营的角度提升人力资源管理水平。
二、薪酬总额管理与人力效能提升
从薪酬管理实质看，薪酬总额即企业为完成既定的经营目标愿意支付给员工的全部薪酬额度。一方面企业有盈利的内在驱动力，因此薪酬总额是受限的，另一方面，企业也被动接受外部劳动力市场水平的约束，最后企业也需要激励员工超额完成业绩目标，因此需要在三者间找到平衡点。
从薪酬管理的周期看，包括预算、发放、核算等关键环节，实行的是全周期管理。人力效能的提升也并非一蹴而就，而需要逐步实施改进，包括组织重构、流程再造，岗位设计等，且均涉及人员编制、考核分配等，因此薪酬总额管理与人力效能应并行推进，相互促进。
三、薪酬总额过程管理
1.薪酬总额预算管理
（1）自上而下和自下而上的预算编制
方法一是自上而下的编制，即选取关键指标（如薪酬总额占销售收入比，薪酬总额占利润比），依据市场平均水平，直接核定薪酬总额；方法二是自下而上的编制，即由各部门依据经营预算、岗位设置、定员标准等在确定人数及各岗位工资水平最终核定薪酬总额。
（2）结合人力效能分析的预算编制
从人力效能提升（包括人均效能及单位薪酬投入产出）角度核定总额应结合不同部门工作量与质的角度分别核定。例如，从职务序列角度看，销售序列宜采用人均销售、人均毛利、人均客户、人均订单等人均效能指标核定人数，而单位薪酬投入产出比建议采用单位薪酬销售收入，单位薪酬毛利；生产序列建议采用人均产量作为人均效能指标，而单位薪酬投入产出比建议用单位薪酬产量核定；业务支持序列建议参照业务部部门核定；职能管理序列，如采购序列宜建议用人均采购订单数，人均采购原材料批数，财务部建议采用人均处理凭证数，人力资源部建议采用人均服务员工数作为衡量标准。
根据人力效能指标核算，核定人员编制平均薪酬水平及人工成本总额，同时考虑管理实际，树立企业内部人力效能管理标杆，稳步调整，并形成动态机制。
考虑各部门战略发展需要前期投入如设备安装、新产品研发，新工艺改进及试运行等并未能立即产生经营业绩的，应以项目单列形式上报，并明确具体的项目进度、人员配置及预期成效，以便定期跟进。
2.薪酬总额发放管理
依据年度业绩及薪酬总额预算，要求各单位对预算做好月度分解，并建立薪酬总额发放过程的预警机制，重点对人员效率低，单位薪酬投入产出低的部门实施预警及跟进。
建立人力效能对比分析机制，横向比较采用标杆管理，建立企业内部、及同行业、同类型企业的人力效能标杆，找差距，析原因；纵向比较主要是对历史数据进行分析，在口径可比前提下，追踪多年数据以发现薪酬总额及人力效能的变动趋势及提升空间。
依据分析结果做好年度薪酬调整及考核分配方式的优化，在薪酬总额范围内，依据公司战略重点，对业绩突出、潜力大、重点培育的部门及岗位应加大薪酬激励力度，对非重点业务或非关键岗位的应适当控制甚至减少薪酬总额，以提升整体人力效能。
3.薪酬总额年度核算管理
薪酬总额预算分解除月度外，还涉及年度奖励，此部分应在薪酬总额中预留，除了作为年底的绩效奖励之外，也应承担薪酬总额多退少补，年度调节的机制作用 。对完成年度经营目标及人力效能提升的应予以工资总额的奖励并在年度体现或在下年调薪中体现，对未完成相应目标或有欠缺的 的，应在当年度底工资中扣除。
年度核算除了作为全年薪酬总额调整的阶段性工作，更应做好次年人员定编，人力效能提升目标设定的整体规划，并作为薪酬总额预算调整的依据。
四、结论
薪酬管理涉及人工成本、考核激励，以及各部门和公司、人力资源部之间互相博弈，需要在集权与授权、成本与支出、激励与约束之间找到平衡。因此采用部门薪酬总额授权管理，过程监督管控，并以提升人力效能为根本出发点，是达到多赢的唯一办法。当然薪酬总额管理是一项系统工程，涉及其他如组织管理、部门职责、岗位设计、考核分配等，因此需要结合管理实际制定全面系统的方案，稳步推进。也需要员工、部门主管、公司和人力资源管理的共同协作，最终获得多赢。
参考文献
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[4]刘晨霞.优化人工成本管理空间[J].中国石油企业，2012（5）：76-77
一、天然气管道运输企业全面预算管理模式概述
全面预算管理蕴涵着企业管理的战略目标和管理理念，是企业最高管理层对企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务说明。全面预算管理应该包括成本预算、日常控制、考核评价等环节。各个环节密切联系，相互促进，构成了全面预算管理的整个循环。在全面预算管理中，以上三个环节分别在事前、事中、事后三阶段发挥作用。首先根据企业以成本为中心的预算，确定企业年度成本预算，并分解到各个部门。这是全面预算管理工作的设计阶段，也是为各个部门提出量化指标要求的过程。其次是在成本形成过程之中的控制，分预算控制和标准成本控制。根据成本标准制定的标准成本对生产过程中形成的制造成本进行控制，这是全面预算管理工作的执行阶段。最后，在成本形成以后，要进行分析和考核，这是全面预算管理工作的考核阶段，通过预算执行差异和标准成本差异的原因分析，找出责任者，并将差异及时反馈到责任部门或责任者，以便采取切实有效的措施加以解决。在企业的全面预算管理中，这三个环节依次循环，紧密衔接，前后配合，相互促进，推动成本管理工作不断前进。
天然气管道运输企业与一般企业不同，其主要产品就是所输送的天然气。因此，其全面预算管理模式也有所不同：第一，预算内容包括基础性预算（输气量预算、实物量和工作量预算）和成本费用具体预算。第二，预算编制依据主要取决于上级单位下达的输气计划。第三，预算编制方法以动因零基预算法为基本方法，综合运用固定预算、增量预算、滚动预算以及弹性预算等方法，按预算工作量和相应的定额进行测算。天然气管道运输企业全面预算管理模式还有很多方面与一般企业不同，这里不再赘述。本文主要研究预算编制模式的构建。
二、天然气管道运输企业全面预算管理模式构建
（一）天然气管道运输企业全面预算管理模式构建原则、内容与依据 具体内容如下：（1）全面预算管理模式构建原则。为保证全面预算管理模式的科学合理，满足天然气管道运输企业成本管理的实际需要，在构建过程中，需要遵循一定的原则：第一，方法科学原则。预算编制要做到系统科学、有理有据；要区分不同的预算内容，采取动因零基预算法为主的方法进行预算编制。第二，全面预算原则。在进行预算编制时，绝不能仅就成本论成本，还要兼顾输气量预算和实物工作量预算。第三，量价匹配原则。预算编制要充分体现成本投入与输气量、工作量之间的内在联系，实现输气量与工作量、工作量与价值量之间的匹配统一。（2）全面预算管理模式的内容。天然气管道运输企业成本预算包括基础性预算（包括输气量预算、实物量和工作量预算）和成本费用具体预算。输气量预算是对企业及下属单位输气数量、输气路线、输气时间的预算，是成本预算的起点。实物量和工作量预算是按照天然气输送流程及配套系统，根据输气量预算编制的设备使用、维修维护等实物量和工作量的预算，是成本费用具体预算的直接依据。成本费用具体预算是以输气量预算、实物量和工作量预算为基础编制的各种成本费用耗费的预算。（3）全面预算管理编制的依据。预算编制需要确定成本动因，并且针对这些动因分别做出数量描述，然后根据输气工艺流程，针对不同的成本项目建立起成本发生与成本动因之间的函数关系。 因此， 成本预算编制的依据包括： 上级单位下达的输气计划；主要工作量；设备类别、数量及使用现状；各种成本消耗定额；费用归集和分配办法；成本管理规定；上级单位有关规定和要求。
（二）天然气管道运输企业全面预算管理模式编制程序与方法 天然气管道运输企业编制年度预算时，首先根据上级单位下达的输气计划，对输气量的具体安排（包括输气数量、输气路线、输气时间等）以及工作量投入的具体安排进行详细论证，并编制基础预算（输气量预算和工作量预算），进而编制价值量预算（成本费用具体预算）。成本费用具体预算的编制由企业相关部门按其职责权限分项归口负责，按统一的定额标准确定预算。成本预算的编制采取“自下而上，上下结合，分项归口，分级编制，逐级汇总，综合平衡”的程序以及“基础预算在先，价值量预算在后”的方法，从工作量和价值量两个方面持续不断的优化和平衡。具体编制程序：（1）天然气管道运输企业根据上级单位下达的预算条件，结合各二级责任中心实际，下发预算条件，包括输气计划、预算输气价格。（2）各二级责任中心根据下发的预算条件，组织本单位及所属三级责任中心分项编制本单位年度预算，并上报财务部门。（3）财务部门与各二级责任中心进行对接，提出修改意见并直接反馈给各二级责任中心。（4）各二级责任中心根据企业年度经营目标和审核反馈意见修订年度预算。在保证年度指标完成的前提下，首先按照紧急程度和对年度经营目标的影响程度进行工作量筛选和排队，制定全年各项工作量计划；其次根据工作量计划，编制成本费用具体预算；最后将汇总平衡后的年度预算上报财务部门。（5）财务部门再次对相应指标进行审核，如需修订，则将修改意见反馈到各二级责任中心；如符合要求，则签认后上报预算管理委员会汇总。（6）预算管理委员会汇总各二级责任中心预算，进行总体平衡。如需调整，则反馈到各二级责任中心进行修订；如不需调整，则汇总形成年度预算，经预算管理委员会审定后，报上级单位审批。（7）财务部门根据上级单位确定的年度经营目标和审核反馈意见，修订年度预算，同时按照职能权限分项调整预算。（8）预算管理委员会将审批调整后的预算批复到各二级责任中心，作为年度生产、经营和分析、考核的依据。（9）各二级责任中心采用类似办法将预算分解下达至所属三级责任中心。
预算编制以动因零基预算法为基本方法，综合运用固定预算、增量预算、滚动预算以及弹性预算等方法，按预算工作量和相应的定额进行测算。成本动因零基预算法就是在分析成本动因的基础上，根据实物量、工作量与成本消耗之间的关系，运用零基预算编制成本预算。采用动因零基预算法编制预算时，首先通过对管道资产、设备以及相应成本支出的调查与分析，确定决定成本支出的基本动因；然后根据管输过程，针对不同的成本要素投入建立起成本支出同成本动因之间的函数关系；最后结合零基预算，确定成本预算水平。在编制成本预算时，针对不同的成本费用项目的特性，采取不同的预算编制方法。对电费、材料费等主要的生产性费用预算，原则上采用成本动因零基预算法进行编制，通过生产需求的工作量和单耗定额来确定成本预算数额；对折旧、人工成本等固定或相对固定的费用项目，可以采用固定预算法或增量预算法编制；对于一些因工作量不能完全确定的费用项目，可以采用弹性预算法进行编制。
（三）天然气管道运输企业全面预算管理模式 主要包括以下方面：
（1）预算编制基础分析。主要包括以下方面：第一，现状分析。现状分析是预算编制的重要基础，主要包括企业基本情况和指标完成情况两个方面的内容，参见图1。第二，预测和潜力分析。为确保完成年度输气量计划和成本控制指标，需要在现状分析的基础上展开预测和潜力分析。预测和潜力分析主要从环境分析、未来变化分析、管理降耗潜力等方面展开分析。其中，环境分析包括国家政策、市场环境和企业发展战略分析。国家政策的变化势必影响企业的输气计划，因此，要密切关注国家政策变化分析。市场环境一方面影响输气价格，另一方面也影响企业物资采购价格。企业发展战略主要指中国天然气管道运输业的发展战略。未来输气量和工作量变化分析主要是指企业现有输气管线及其配套设备能否满足未来输气量变化的要求。管理降耗潜力分析是从节能降耗、机制优化等方面挖掘潜力，降低运营成本。
（2）输气量及实物工作量预算编制。输气量预算应本着安全高效的原则，依据输气计划确定。各下属单位可以依据由输气计划确定的输气量预算，确定本单位的实物工作量预算。工作量预算应以输气量预算为基础，结合天然气输送流程和资产状况等影响因素，采用技术测定等方法合理确定各项工作量，包括设备使用、维修维护等基础性工作量数据。
（3）成本费用具体预算。在输气量及实物工作量预算确定的基础上，可以编制成本费用具体预算。主要成本费用项目预算如下：第一，人工成本预算，参见图2。根据基本工资和社会统筹及管理费确定劳务派遣人员薪酬，根据基本工资、五险一金、福利费、教育经费和工会经费确定在岗职工薪酬，根据基本工资确定其他从业人员薪酬；根据劳务派遣人员、在岗职工、其他从业人员薪酬确定人工薪酬；根据劳动保护费、防暑降温费和血防费确定劳动保护费；根据人工薪酬和劳动保护费确定人工成本。第二，修理费预算编制。进行修理费用预算时，采用工程预算法及技术测定法来编制费用消耗定额。在采用工程预算法编制定额时，通过统计分析，得到主要设备维修的内容和频数。查阅有代表性设备的结构图，采用工程预算和技术测定法编制出维修费用定额。基本关系为：修理费=材料消耗+机械费+安装费+人工费。管线维修按照管线维修周期和主要维修标准消耗加权平均，确定管线维修费定额。修理费用详细预算及管线维修的标准消耗，参见表1和表2。第三，车辆使用费预算。在编制车辆使用费预算时，按照不同类型的车辆单耗作为标准，并对处于山区的单位增加山区系数进行测算，参见表3。
三、天然气管道运输企业全面预算管理模式应用中应注意的问题
全面预算管理是一项较为复杂的内部管理活动，并不具备自行机制，天然气管道运输企业全面预算管理模式的有效实施有赖于一定的前提条件和保障措施：
（一）深化生产过程的节点控制，精细成本预算 从输气生产方案确立到预算编制直至方案实施和验收的全过程，建立经济评价参与机制，实现技术效率与经济效率评价设计并重、经济效率优先的一体化管理。发挥企业经营管理多部门合作的优势，加强输气过程分析，明确系统管理节点，将成本预算进一步精细化。
（二）引人生命周期管理理论，树立科学的成本管理目标 生命周期理论强调企业的经营管理，应站在整个管道生命周期的角度上思考问题，包括输气量安排、投资决策以及效益的评价等。成本预算编制应建立在能否增加整个生命周期内经济效益的角度来进行。
（三）深化企业经营管理评价分析，建立科学的投入产出评价体系 加强多专业、多部门协作，在广泛应用企业经营管理评价体系的基础上，突出时间、价值观念，优化和完善评价体系，建立输气量结构的成本预算模版，及时评价设备运转状态，优选更新改造方案，合理确定企业整体的投入产出状况。天然气管道运输企业全面预算管理模式是建立在特定环境和基础条件之上的，在构建过程中应注意以下问题：第一，明确各全面预算管理组织机构的责任，将预算分解指标分配到个人。天然气管道运输企业成立预算管理委员会专门负责企业全面预算管理工作，预算编制由财务部门牵头，其他各部门参与，根据不同的成本预算项目进行编制。成本预算工作将进行精细化管理，建立三级预算管理体制，实现预算在公司、管理处（维抢修中心）、站队的层层分解，实现责权利的层层传递，逐级考核。另外，企业预算指标应分配到个人，每个员工都应参与进来，调动员工的积极性，保证预算指标按时完成。第二，必须确定合理的输气量。输气量预算是天然气管道运输企业成本预算的起点，如果确定输气量过低或过高，势必会影响成本预算方向及方法的正确性，使得企业成本管理的压力过大或过小，最终影响成本管理的效果及意义。因此，成本预算编制必须建立在科学合理的输气量基础上。第三，建立成本管理模式的管理信息系统。成本信息对一个企业的经营管理无疑是至关重要的，成本预算模式的推广必须强调成本管理信息化方面的建设。成本预算需要以整个管线为管理对象，建立一个能够提供强有力成本管理功能的成本管理信息系统。
参考文献：
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［2］王建华、赵振智：《油气开采企业成本控制及预算管理》，石油工业出版社2001年版。
关键词：现代企业 多元目标 人工成本 控制
随着摩托罗拉全球裁员计划的实施，有关企业人工成本控制问题又一次引起了笔者的关注。从企业成本构成来看，人工成本成为了企业的流动成本之一。根据全面预算管理下的成本控制原则，企业基于经营目标应适时通过各种手段，来建立有效的人工成本控制措施。其中，“裁员”就是现代企业中最常使用的手段。本文建立在多元目标基础上，首先对这一概念进行理解；然后，在此基础上提出合理化应遵循的原则。最后，构建出人工成本合理化控制的模式来。
1 对多元目标的理解
不难看出，笔者对于摩托罗拉公司目前的裁员手段是反感的。这种情感体验可归因于两个方面：①企业不能只关注自身经济目标；②企业对于社会目标的履行，将有助于经济目标的实现。由此，多元目标可从以上两个方面进行理解：
1.1 经济目标 根据传统理解，企业的经济目标可概括为：追求利润最大化。具体到现代企业中便是，追求股东利益最大化。这就意味着，企业人工成本控制的价值取向，直接与寻求“产出/投入”比值最大化有关。同时，面对瞬息万变的市场环境，企业在提高资本有机构成和执行规模收缩战略时，也将直接促使人工成本比例的减少。总之，在经济目标管理下的人工成本控制，已成为了企业成本控制中的重要组成部分。
1.2 社会目标 这里不去讨论企业员工的哲学定位，但从目前全球企业界都应遵循的社会目标来看，向员工提供满意的工作环境和福利，则成为社会目标的关键要素。仍然基于传统理解，这一目标的实现似乎将增大企业的运营成本。实则不然，建立在行为学派的结论基础之上，社会目标的达成将激发员工的工作热情，从而通过提升全员生产率来满足经济目标的要求。
2 多元目标下的合理化原则
无论怎样，企业的逐利性冲动是不可避免的；当然，这也是合情合理的。那么如何在经济目标与社会目标之间建立起一个平衡点，来实施合理化的人工成本控制模式呢。对此，还应提炼出以下三种原则。
2.1 增量控制原则 企业人工成本控制的重要环节之一，便是新员工的引进。企业根据自身经营发展需要，将适时引入相应岗位的员工，其结构包括一线操作人员和中层、高层管理人员。结合我国国情，企业的价值创造能力仍然是其构筑核心竞争力的关键。因此，应严格控制管理人员的引进数量。
2.2 存量控制原则 针对在职员工薪酬总额的控制，成为了存量控制的主要内容。不难发现，这也是体现企业履行社会目标与否的关键。实践表明：面对恶劣的市场环境，企业执行全员范围内的降薪措施是可行的。但在正常环境下，应严格管控企业管理层的薪酬分配状况。而这一点，在大型国有企业内尤为必要。
2.3 退出补偿原则 笔者对裁员手段表示反感，但仍理性认为：其是企业经营发展战略的重要组成部分。在“盎格鲁—撒克逊”市场经济体制下，员工与企业间只体现为一种契约关系。然而，在我国市场经济体制下和社会文化背景下，员工与企业间不仅构成了一种雇佣关系，还呈现出对“家”文化的一种归属。因此，裁员后的补偿原则应被认真遵守。
3 原则导向下的控制模式
结合以上讨论并在原则导向下，企业人工成本的合理化控制模式如下所述。
3.1 增量控制模式 一般而言，对于新引进员工不存在工资的再次议价。因此，这里的合理化控制主要体现在，新员工的引进数量和结构上。不难理解，数量因素将在整体上影响人工成本控制，而结构因素则在局部上影响。为此，应建立科学、合规的岗位分析流程。这里笔者还须强调，为了减少人力资本因专一性而给企业带来的沉淀成本，企业应与高级专门人才签定相对持久的合约。
3.2 存量控制模式 随着现代企业对股权和期权激励手段的广泛应用，存量控制的重点自然指向企业管理层。具体而言，体现为企业高、中层管理者。实践表明，我国企业利润在分配上向资方倾斜已是不争的事实，这比控制基层员工的用工成本难度更大，但对整体人工成本控制的权重也更大。因此，针对
企业基层员工，应根据企业经营状况同步调整他们的福利待遇。
3.3 退出补偿模式 业内对于摩托罗拉公司的补偿模式仍处于观望状态，从现已宣布的措施来看，其物质补偿数量似乎还算不错。然而，建立在员工联合抗议下的补偿措施重构，这本身就是一种亡羊补牢式的被动应对。人们似乎并不认为这与人工成本控制有关，但笔者想说：在社会目标已广泛被企业管理者认可的当下，人工成本的合理化控制已不单单体现为一种经济现象，其所释放的外部性也不单单只影响企业本身了。
综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。
4 小结
随着摩托罗拉全球裁员计划的实施，有关企业人工成本控制问题又一次引起了笔者的关注。伴随着这种人工成本控制手段的实施，不仅将增大在职员工的负面情绪，还将削弱企业的社会声誉度。为此，应从企业增量、存量和退出等三个环节建立起合理化控制模式。最后，本文权当抛砖引玉之用。
参考文献：
[1]刘丽霞.改善中小企业财务管理的对策[n].财会信报，2011，(6).
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关键词：通货膨胀；全面预算；管理对策
通货膨胀表现为现实购买力大于产出供给，一段时间内整体物价水平普遍上涨，导致货币贬值或购买力下降。据国家统计数据库显示，我国工业生产购进价格指数自2007年11月以来持续缓慢上升。2011年1月至9月工业生产购进价格指数同比增长速度均高于同期工业生产出厂价格指数。2008年美国爆发次贷危机，伴随着全球经济进入缓慢增长期，国内通货膨胀对制造型企业生存和发展发起严峻挑战。控制成本费用支出、加强全面预算管理，成为化解通货膨胀带来的成本上涨风险和资金支付压力的重要举措。
通货膨胀下加工制造企业面临的风险分析
市场风险
制造型企业通过提供生产技术或原材料为外来企业进行产品加工，以获得进销差价而盈利，整个行业处于产业中下游，基本竞争方式是成本竞争，受通货膨胀影响比其他中上产业要大。国内制造业处于成熟期，市场增长减慢，份额分配相对稳定。在国际贸易中，中国制造业对出口产品几乎没有议价优势，这使得国内行业间恶性竞争加剧，加大了制造型企业提高利润的压力。
经营风险
外部经营环境的改变导致成本费用增加，资金收益率下降。
一方面，供应链系统上下游环境的变化，使上游供应商原材料价格持续上涨，导致制造型企业生产成本上升；通货膨胀导致购买力下降，供应链系统下游经销商面临资金紧张而拖延付款，企业销售资金回笼不及时，影响再生产。
另一方面，制造型企业生产成本的另一个重要组成部分即人工成本。通货膨胀一旦开始，可能会引起“工资—物价螺旋式上升”，工资物价互相推动，形成严重的通货膨胀，加重企业成本费用负担。
财务风险
因物价上涨、货币贬值，企业生产投入和资金占用量逐步增加，下游经销商拖延付款导致企业应收账款增加，经营活动资金紧张。从资金供给上看，高通货膨胀促使银行利率不断上升，央行实施紧缩的货币政策，压缩银行贷款，使企业融资成本增加，融资渠道更加艰难。上市公司高成本使经营困难，公司股价下跌，投资者实际收益下降，阻碍公司再次发行新股融资。资金紧张致使财务风险增加。
加强全面预算管理的对策
预算管理将企业的决策目标及资源配置方式以货币或其他指标的形式加以量化，它体现出全方位的规划，内容包括经营预算、财务预算、资本支出预算。
全面预算编制遵循的原则和要求有：①效益优先；②全年预算服从公司中长期发展战略；③预算执行与控制过程中权责对等；④编制预算具有可操作性、可量化；⑤以收定支，实事求是，对预算编制过程中的收入、成本、费用等采取稳健谨慎、保守的原则；⑥全员参与，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。
在通货膨胀宏观背景下，制造型企业应从以下方面加强预算管理：
以生产成本为预算起点，加强成本费用的预算管理
成本管理模式以市场为导向、成本为预算起点，内在逻辑为：在市场价格基本稳定或无较大可能提升的前提下，企业欲达到期望收益，必须在成本上进行挖掘。
利用公式：目标成本=现实售价-期望利润，确定降低成本的目标，编制成本预算；
加强成本控制，实行成本考核；
经常进行成本差异分析，采取有效措施稳定成本。
成本差异分析重点应放在直接材料成本差异分析和直接人工成本差异分析两点上，以应对价格差异所造成的成本上升。应对措施主要有：①由采购部门负责，对外密切注意原材料市场的行情波动和变化趋势，通过与主要材料供应商建立长期稳定的良好关系稳定原材料价格，对内灵活调整材料采购、运输和存货政策，加强、协调与生产、财务、仓储等部门的联系与关系；②由人力资源部门负责，与生产部门、管理部门配合，稳定工资率的前提下合理提升工资水平，加强人事管理，推行奖惩机制，提升员工工作效率。
加强现金流量的预算管理
为适应调整物价上涨，现金预测以短期预测为主，依据业务预算、资本预算、利润预测、筹资计划、现金收支的历史数据等资料，按月、季度、年度进行编制。在通货膨胀背景下，现金流量预算管理主要关注以下两个方面：
经营活动产生的现金流入和流出
经营活动现金流入一般包括：①企业销售商品、提供劳务收到的现金；②收到的租金；③收到的其他与经营活动有关的现金流入收到的税费返还。
现金流出一般包括：①企业购买商品、接受劳务支付的现金；②支付给职工以及为职工支付的现金；③支付的税费；④其他与经营活动有关的现金。
由于通货膨胀导致购买力下降，供应链系统下游经销商经常因为资金紧张而拖延付款，在分析控制经营活动现金流入时应特别注意应收账款的回收期控制。
筹资活动产生的现金流入和流出
高通货膨胀下实际利率为负，致使央行提高存贷款利率以应对通货膨胀，企业必须增加流动资金以应对资金成本的提高，因此企业融资将更多的选择发行债券而不是股票。通过对筹资活动现金流入以及偿还债务、支付筹资费用、偿付利息等与筹资活动有关现金流出的预算与监控，分析筹资成本和现金流入、流出合理程度，可以及时发现经营活动中的异常现象，减少资金占压和浪费，加快资金周转，提高资金使用效率，将资金用在关键之处。
总结
企业提高经济效益通常有两条途径——“开源”与“节流”。制造型企业多处于完全竞争市场，在通货膨胀背景下，一方面企业要注意政府政策与宏观环境变化，灵活调整生产经营决策，集中精力开发市场、技术创新、提高市场占有率，做好“开源”工作以提高企业经济效益；另一方面不能忽视“节流”的重要性，考虑物价上涨因素，合理编制预算，加强成本控制，从企业内部寻找利润增长点。此时的财务预算应以成本预算为重点、现金流预算为核心，从价值的角度全面系统的反映企业各项经营预测和业务预算结果。通过加强预算管理，可以有效降低成本费用，优化资源配置，有助于企业实现新形势下的战略规划，推动企业实现利润最大化。（作者单位：西南财经大学 会计学院）
参考文献：
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【关键词】电力工程；施工企业；人工成本；管理体系
在智能电网建设与新时期经济新常态背景下，电力工程施工企业面临着更多的发展机遇与挑战。基于发展角度，电力工程施工企业要不断地加强成本管控，以获得更多的经济效益，提高自身的市场竞争力。
1人工成本内容概述
从人工成本构成角度来说，主要包括职工工资总额、福利待遇费用、保险费用等。人工成本效益衡量，主要是利用人事费用率与劳动分配率等指标。落实到实际，电力施工企业要在保证工程质量的前提下，加强人工成本控制，以实现稳定发展。
2电力工程施工企业人工成本控制现状
电力工程施工企业人工成本的控制，存在着以下问题：①管理方法落后。在市场环境下，电力工程施工企业若不加快成本管模式创新，依旧延续传统的管理方法，则难以适应市场环境变化。②管理意识薄弱。部分电力工程施工企业开展人工成本控制，采取事后总结的方式，不注重事前与事中管控，极易产生无效人工成本，影响企业盈利能力。③责任制度落实不到位。电力工程施工企业人工成本控制需要各个部门协同配合，部分管理人员认为人工成本控制是财务部的工作内容，对本部门人工成本控制不重视，使得人工成本控制工作效率低下[1]。
3电力工程施工企业人工成本控制策略
3.1充分利用政策优惠
随着降低实体经济企业成本工作的全面落实，各地政府不断推出优惠政策，对于电力企业来说，为其提供了极大的支持。电力工程施工企业管理人员要充分的利用政策优势，利用营改增政策优惠，控制人工成本，同时要及时掌握政府对于减轻电力工程施工企业社保负担与住房公积金负担等政策，以便能够通过政策降低人工成本压力。这需要管理人员能够及时跟进各项政策实施情况，发挥财务管理的作用，由财务管理人员加强营改增优惠政策的研究，力求在确保职工利益的前提下，降低企业人工成本，以减少不良影响，避免采取不当的控制措施，引发企业内部恐慌。
3.2创新管理制度
电力工程施工企业人工成本控制，要结合企业生产实际情况，加强管理力度。为了能够企业自身的效益，保障职工的利益，稳定企业生产经营，电力施工企业要加大技术创新力度，从管理到生产各环节，加强技术改进，强化信息化建设，利用信息技术，强化会计信息、资金、物流的控制。电力工程施工企业要健全全面预算管理制度，以及时掌握财务情况，合理的预算财务业绩。同时需要健全资金管理制度，基于企业工程项目资金运用情况，来制定管理制度，以确保资金的完整性与安全性，实现资金利用效益最大化。除此之外，还需要完善财务审批制度，加强对各项支出的管理力度，保证每笔资金的利用均有相关人员负责，做好层层把关，充分发挥内部审计的作用，做好监督工作，确保各项支出均合理合法，实现依法治企。
3.3推行精细化管理
基于精细化管理理念，电力工程施工企业人工成本控制要加强责任成本管理，构建完善的管理责任体系，采取目标成本管理方法。将目标成本进行分解，分为横向与纵向管理目标，将目标成本分解到对应的施工项目，或者分解到项目经理部，实现纵向分解。将目标成本分解到企业各职能部门，实现横向分解，形成全方位管理。采取精细化管理方式，来转变以往的粗放式经营模式，对强化人工成本控制，有着积极的作用，电力工程施工企业管理人员需要积极的引进科学技术，学习先进的管理经验，结合企业自身存在的人工成本控制问题，采取针对性处理措施，以提高管理效率。
3.4完善并落实人工成本管理体系
电力工程施工企业人工成本控制，要健全人工成本管控体系，制定科学规范的管理制度，将人工绩效考核制度纳入到人工管理管控体系内，通过加强人力资源规范化与制度化管理，提高人工成本管理效率，同时将个人利益与企业利益紧密联系起来，有利于职工能够始终和企业保持相同的奋斗目标，提高人员的工作积极性与效率，进而为企业创造更高的价值。职工素质直接影响着工程施工与人工成本控制的效果，因此需要企业管理者注重人力资源开发与建设，不断提升施工人员的技能水平，提升管理人员的工作能力，以此提升工作效率，降低工程项目施工的人工成本，提高企业生产效益，为企业发展，提供更多的支持。
4结束语
电力工程施工企业人工成本控制，需要有效协调与平衡人员利益与企业利益，在不伤害职工利益的基础上，通过规范化管理，运用信息技术，加强人工成本控制，力求实现双赢局面，为企业发展奠定人力资源基础，同时获取更高的市场竞争力。
参考文献
一、原有预算管理中的不足之处
尽管毕捷公司的预算管理起步较早，但仍然存在许多不足，集中表现在以下几个方面：
1．不是全面预算，每年只是对重点指标如销售收入、产量、费用、利润等进行预算，更多的编制时间和精力耗费在财务部与各个职能部门关于费用预算的“讨价还价”上，而产量、库存、销售收入、回款、采购、付款、筹资、投资等没有形成严格的对应关系，缺乏严谨性，未形成完整的预算体系，更多地侧重于单项、重点指标的预算。
2．计算数据相对粗略，预算不够细化。由于公司产品规格型号多，拥有的客户群相对较多，所以预算不可能细化到具体客户、具体产品、具体零部件，只是参照历史数据制订出各项总体指标再分解到各个季度和月份，每月考核时也只能对总指标的完成情况进行考核。
3．预算与实际的编制、对比分析停留在手工阶段，缺乏预算数据共享、交换和流程管理的平台，效率低下，时效性差。编制预算时，大多是公司总经理办公会根据公司的五年规划和第二年的经营思路确定出经营计划交财务部，财务部与其他业务部门一起根据此经营计划作经营预算和收支平衡。所能借助的工具最多只能算是EXCEL，包括预算指标的分解、下达、上报、汇总基本都停留在手工阶段，更谈不上数据的统一、共享。预算编制的效率也较为低下，经常从前1年的10月份开始编，到第2年的2月份正式预算指标才能下达，预算编制周期偏长。
4．滚动预算、弹性预算无法进行。预算指标制订完分解到12个月后基本上一年不变，谈不上滚动预算，更谈不上针对不同的市场情况、订单情况作不同的生产预算，给生产经营决策带来了许多不便。
二、预算管理的改进与提高
针对上述情况，2005年，在北京京城机电控股有限责任公司的大力支持下，毕捷公司开始推行全面预算管理，成立了预算管理委员会和预算管理办公室，制订了《全面预算管理制度》，并引进先进的专业预算管理系统，彻底改变公司预算管理的现状，提升预算管理水平。1年来，通过专业预算管理系统的实施，毕捷公司的预算管理工作得到了切实的改进，主要表现在以下几个方面：
1．开始形成真正意义上的全面预算，销售业务、采购业务、物流业务实现数据无缝连接。由相对独立的计算机管理系统和预算管理系统将公司的销售、生产、采购、存货、利润、资金业务方面的预算及实际数据有效地集合在一起，通过编制接口程序将销售、采购、物流业务数据和财务数据进行转换，与预算数据融合成为一个整体。尤其是对于成本预算，考虑电机产品制造成本占完全成本将近90%的特点，对其作了详尽而严格的预算设计。参照实际成本核算中的方法和步骤，将人工成本预算、制造费用预算、材料预算结合车间期初期末在制品差额计算形成制造成本预算，对剪冲车间和机加工车间实行了分步法，对电工车间产成品实行品种法预算，将财务成本核算的全过程纳入预算体系，形成真正意义上的全面预算管理。
2．预算数据更加科学、合理。各个业务预算都是通过非常严谨的勾稽关系计算出来的，改变了过去预算数据大多参照历史资料，按照管理需要分别提出预算值的情况。各个预算数据计算的科学性大大增强，如产量预算根据销售预算，结合产成品期初、期末库存预算计算而成；应收账款预算根据销售预算、每个客户的回款情况与期初应收账款余额计算生成，从而使预算数据更加科学、合理。
3．预算与实际的对比更加细化，有利于管理者找准企业管理中存在的症结。打一个比方，在没实施预算软件之前，就跟医院没有高端的医疗检测设备一样，医生判断病情只能通过对病人的询问观察才能作出，企业管理者只能通过各部门的报表或与职能人员的沟通才能知道各个系统的运营情况，而其中又天然存在许多数据“黑洞”或人为因素，去误导管理者。引入预算管理系统后，相当于医生有了先进的检测设备，通过设备的检测、化验，医生就会快速准确地判断病人什么地方出现了问题，从而对症下药，药到病除。同样，现在我们通过预算管理系统提供的对比分析，不仅能知道我们的销售收入指标、回款指标、库存指标总体完成情况，而且还会准确地知道是哪个客户没有完成销售计划、回款计划，是哪个客户、哪些产品的库存资金占用超标等等，从而有利于管理者精确掌握当前企业运营的细节，使管理和控制更加有据可依，企业管理也更加精细化，从而提高了管理效率。
4．预算编制、分发、汇总的时效性大大增强。通过引入专业预算管理系统，构筑起一个数据共享、交换的平台，预算与实际的编制、分发时间大大缩短。通过接口程序可以很轻松地实现数据的转换，过去需要几天才能完成的工作现在用一个小时便能完成，不仅减少了输入误差，保证了数据的准确性，而且工作效率也得到了极大提高，现在实际运营中发生的问题能够迅速反馈至管理层，为管理层尽早发现问题，尽早采取措施争取到了时间，时效性大大增强。
三、预算管理为企业管理提供了有效工具
引入预算管理系统以后，为企业管理提供了有效工具，给企业管理带来了升级与提高，帮助企业更好地实施成本控制，降低了企业的经营风险。
1．可以更好地对车间投入产出进行控制、分析。在设计预算模型时，我们将机加工车间、剪冲车间、工具车间设为人为利润中心，这些车间的材料领料是通过计划价格核算按材料定额领入，生产出来的半成品是通过内部计划价格转移到电工车间，这样转移价格是车间收入，发生的材料、人工、制造费用是车间成本，用收入减去成本可以直观地反映车间的内部盈亏。而且通过计划价格核算，可以将材料的市场价格变化因素剔除，车间盈亏仅仅与材料消耗量、废品损失、制造费用及人工成本的控制有关，可以更好地分清权责，便于考核。按照这样一套模式设计出来的成本预算，可以与实际结果作出对比分析，对车间的投入产出进行很好的控制，这一点对于材料和劳动力密集的制造型企业特别适用。
2．未雨绸缪，增强了企业的抗风险能力。专业预算管理系统可以通过弹性预算对不同情况提前作出精确预测，可以根据不同的市场情况、不同的产量情况由企业管理者作出不同的预测及判断，从中选定方案最优、风险最小的方案。只要将不同的产量信息、不同的材料价格信息、不同的销售收入信息输入预算系统，经过预算系统的自动计算，全年利润的实现情况便可以很快计算出来。这一点对于全年销售收入指标的确定和产量指标的确定至关重要。指标一旦选定，管理者就可以提前考虑在哪些市场可以大举挺进，哪些市场应该退出；为了完成预计产量应如何搭配人力资源、设备资源；如何匹配现金流等等；可以起到未雨绸缪、降低经营风险的作用。
3．充分利用OA网，加快信息的反馈，节约了管理成本。毕捷公司的信息化建设起步较早（北京市电机总厂20世纪80年代就开始上王安小型机），公司内设OA网，各部门间计算机通过光缆连接成一个整体，交换数据可通过OA网进行。每月预算管理办公室在做完预算与实际的控制集后，将预算信息通过OA网迅速发至相关部门和领导，并通过不同的授权，设置不同的站点，不同的部门只能看到与本部门相关的信息，保证了数据的安全性、保密性。这极大地方便了部门和领导的查阅，在提供更多信息的同时也免去了大量纸张油墨的耗费，降低了办公成本。
4．大大方便了企业管理者从不同角度提炼出不同的信息，实际与预算的对比分析更加便捷、直观。专业预算管理系统可以方便、快捷地对任何一组数据进行轻松归类、汇总，形成多维数据模型供管理决策需要，比如在对销售收入的完成情况与预算进行对比分析时，既可以按客户，也可以按销售区域、销售经理、产品大类、产品型号来进行。这些信息的提供，为企业有效评价客户资源，进行销售区域的合理布局；对销售经理进行业绩评价，对产品进行取舍等决策提供了数据参考和客观依据。
四、预算管理系统成功实施的几点体会
通过本次预算管理系统的成功实施，有几点体会，与大家分享。
1．要有强有力的组织保证，加强软件实施过程中的领导与协调，从组织上保证预算管理软件的成功实施。
2．要有相关制度体系的保证。如数据采集、分发的时间性要求、准确性要求、复核程序等，都应该以制度形式固定下来，以保证预算管理体系的正常运转。毕捷公司在实施预算管理系统时，制订了《全面预算管理制度》、《预算数据采集、分发及使用管理制度》、《全面预算管理软件使用管理制度》等若干个管理制度。
（一）制造成本法
制造成本法的核算方式是把产品分为间接费用和直接成本，主要是对产品品种进行分配生产费用计算，以生产工时来衡量分配的标准。这种核算方式比较简单，成本低，多用于对成本管理要求不高的企业。其缺点是不容易计算出真实的生产成本，以工时作为分配制造费用的唯一衡量依据，只有设备成本、人工成本等简单的核算因素，忽略了其他与产品制造相关的因素，不利于决策者掌握各个生产环节的真实信息，影响决策。这种核算方式只适用于传统的劳动密集型、制造费用不高的企业。
（二）作业成本法
作业成本法对成本的分配是依据作业对资源的消耗情况进行的，然后再根据成本对象将作业成本分配到使用对象里。这是以成本动因为核心的成本分配方法，这种方法使成本信息更真实，更具有科学性，可以为公司运营决策提供更真实的信息，可以更好地对企业运作成本进行控制，提高企业生产效益。但是，作业成本法的成本管理的工作量很大，需要企业在使用过程中有丰富的经验。
（三）资源消耗会计
资源消耗会计是把作业成本法与德国弹性边际成本法相结合的方法，是给每一个资源动因分配一个资源结集点，把生产费用分配到不同的资源结集点，根据每个结集点的成本动因，再把费用分配不同的作业中心。它能够科学合理地把剩余的、闲置的生产力核算出来，保证了成本分配的准确性，是成本精细化管理的前沿理论，目前只有极少企业运用。
二、成本细化管理的思路引导
（一）在企业内部营造成本细化管理的氛围
成本细化管理是一种先进的管理理念，要想更好地在企业内部推行，就要把它与企业文化建设密切结合起来，营造追求精细的文化氛围，使员工养成细化管理的生活习惯。企业可以利用会议、报刊、讲座及各种办公软件等载体，向员工宣传细化管理的涵义和实施的必要性，让员工真正明白细化管理的作用，有利于企业在公司实施精细化管理的措施。
（二）完善企业的成本预算体系
要逐步完善企业预算资金的分配和使用，实行“全员、全额、全过程”预算细化管理，形成上下协调的预算编制体系，使预算管理工作贯穿于企业生产的全过程。这样，在核算成本时，只需要在成本预算的基础上细化项目成本构成。在每一次编制预算时，各责任中心安排计划时要根据各自的职责进行，依据这些计划编制精细的成本费用需求预算，从经济发生的源头细化成本。
（三）借助现代化信息体统
现代通讯、电子计算机及数据处理技术的发展给企业的信息化提供了现代化工具。企业成本的管理，可以借助这些先进技术对企业成本进行合理分配资金和作业，减少了传统成本控制的手工操作，对一些复杂数据的处理更精确和快捷，节约了时间及减少纰漏的发生。例如，ERP系统在企业管理中的应用，越来越多越多的企业都在使用。
三、成本精细化管理中实施全面预算的重要性———湘潭市烟草公司为例
湘潭市烟草公司实施的是参与型为主、协商型和加强型为辅的全面预算管理体系。每季度初，各单位职能部门都要根据预算编制表格和相关指标进行预算并提交预算审委会下属办公室整体汇总，草拟全公司年度预算，上报给预算管理委员会，预算委员会针对报表中的具体数据，如销售指标、财务指标等，与相关部门进行协商，对于费用指标则使用行政手段控制，最后敲定后，下达给各部门。这是一个全员参与预算的过程，公司所有的管理员和基层员工都参与了进去。湘潭市烟草公司的预算编制包括湘潭市烟草专卖局、湘潭县烟草专卖局、湘乡市烟草专卖局、韶安市烟草专卖局，以控制成本费用为手段，通过对资产购置、利润、费用、经济费用综合指数等经济指标的评估，最终实现目标利润及国有资产保值增值。整个预算体系涵盖了销售、财务、成本、资本、投资及其他预算，并且每一项预算都有严格的报表明细。湘潭市烟草公司的这种“自下而上”、“分级编制”和“逐级汇总”相结合的全面预算系统，实现了成本精细化管理，为企业的核算提供了很大的方便。
四、成本细化管理的企业核算系统分析
企业经济核算是社会主义经济的范畴，是为了提高企业经营成果对企业的经济活动进行的核算。它是用一定的价值形式对企业生产经营中物资、劳动的消耗和取得的成果进行对比分析、记录计算，使企业运作过程中的人力、物力发挥最大的价值空间，是计划管理经济的有效方式。以下对企业经营过程中的成本细化的核算系统进行具体探索。
（一）建立适合企业的成本细化核算体系
企业应根据自身的实际发展状况，创建适合自己发展的成本细化核算体系。目前，大多数企业选用的都是作业成本法的核算模式，鉴于每个企业所属行业和具体发展模式不同，企业可以结合作业法核算方式与企业本身的具体发展情况，创建和完善与企业发展相协调的核算体系。企业进行整合内部的各项管理建立新的核算体系时，可以从组织领导监管、生产成本预算、物资消耗、采集信息、成本指标考核评价等方面着手成本核算体系的建设，重点注意生产消耗环节的监控，充分利用现代先进的信息化工具，如SAP、ERP等信息化管理系统，不断完善精细化成本控制核算过程，形成有效的日常规范管理核算体系。
（二）管理材料成本细化的核算
采购部或技术部门要提供每种产品原料的详细说明，包括材质、规格、质量、重量及下料尺寸等范围的材料明细表。对于边角料还要根据生产经验进行摊销和汇总，让财务部门计算出生产材料的损耗，有关部门要建立生产材料采购价格体系，并且及时更新。各部门要及时进行沟通，相关部门要及时归集整体生产材料的实际运用情况，掌握最新的材料利用率，以便将生产材料成本调整为实际的消耗成本。
（三）人工成本细化管理的核算
企业应该对于不同的岗位从业人员的岗位职责有不同要求，薪资构成也应该有明确的计算方式。企业还要严格考核员工的出勤率，按出勤的工时计算工资并把这些列入人工成本。企业应根据经济效益制定合理的工资和工时，使员工工资成本增幅在社会物价上涨时不大于原料增幅所承担的税负。企业还要通过建立科学的岗位分配制度和岗位责任制、加强对员工的岗位培训及积极运用先进的科学技术等途径来提高员工的劳动生产率，以降低在人工成本的物资投入，更好地控制人工成本。
（四）制造生产费用细化管理的核算
企业可以根据公司的运作情况将生产制造费用按业务属性具体划分相对固定和变动的两部分，由相关部门进行分类管理及控制。根据生产制造资金的性质不同，对于固定的制造费用采取限领措施，对相对变动的制造费用采取限额控制，这是由于相对变动部分的制造费用会根据生产量的变动而变动。要严格按照企业内部规定分配和核算生产制造费用，避免出现生产制造费用分配比例失调现象，各分管责任部门还要及时向财务报告分摊数据和内容，以便及时进行有效监管。
（五）库存和运输成本的细化核算
企业应该根据产品特点和季节性对产品进行合理的存储，对于市场需求有良好的预估，减少产品在仓库里的积压，或者对积压的库存要进行及时有效的处理，更好地减少信贷成本和资金占用成本。企业在选择运输方式时，要根据销售区域的特点和产品的特点选择适当方式运输，合理降低运输产生的费用，提高控制成本的综合力。
（六）经营和管理成本的细化核算
控制企业的经营成本主要体现企业对人力资源优化配置和企业的经营管理理念上，企业应该采用先进的科学经营理念武装公司文化，提高企业文化对员工的凝聚力，最大程度地发挥每一个员工的潜力。如此不断完善人才管理机制，优化企业人事架构，以降低人才的流动对企业生产经营产生的影响。
五、企业核算中成本精细化管理的意义
（一）合理控制生产成本
企业核算中成本细化是对企业及各生产环节的成本费用率进行分析，为企业运作的成本考核及控制提供科学参考数据。成本精细化管理可以把市场竞争的压力传到最基层，从产品生产的源头开始控制成本，使企业的每个员工都承担起自己职责范围内的控制成本费用的责任，以达到更合理地控制生产成本的目的，从而提高企业的竞争力水平。
（二）是企业制定内部转移价格的参照
企业通过对各部门进行成本细化管理，可以及时掌握各生产环节及各作业的操作水平和成本费用。各生产环节的成本、利润指标及最终产品的确定的依据都需要内部转移价格做参数，企业运用成本细化核算，可以清楚了解当前各工序成本费用，为不同生产阶段成本的价值的流转确定内部转移价格。这种方式考虑了个体成本生产水平，可以对各生产中心的成本进行更好的控制，从而提高对生产成本的整体控制。
（三）是企业生产水平和管理水平提高的标志
企业通过成本细化管理可以更好地实现企业的生产经营目标，细化企业的各项运营环节，具体实施过程中完善把权、责、利相结合考核体制，使企业管理的广度和深度更进一步，有利于提高企业的竞争力，实现企业的可持续发展，为企业未来的发展提供一定的基础。实现成本控制精细化，使企业由粗放式管理转变为精细化管理，是企业综合实力提升的标志。
六、结语
【关键词】 成本运行； 成本管理； 控制
一、项目管理与钻井成本项目组管理
项目管理是以项目为对象的系统管理方法，项目管理者通过组建临时性专门组织机构，在有限资源限定条件下，运用专门的知识、技能、工具和方法，对项目全过程实施高效率的计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现或超过项目设定的需求和期望。钻井成本项目组管理就是在引进和借鉴项目管理理念的基础上，针对不同的钻井成本项目分别设立多个成本运行管理项目组，由项目组对某项钻井成本的预算、核算、运行、分析、考核以及评价实行项目化管理与控制。
二、项目组管理在石油钻井成本管理与控制中的应用
（一）实施项目组管理应遵循的原则
1.重要性原则
按照不同的划分标准和级次，钻井成本项目可以细分为几十乃至上百种，为了对钻井成本实现有效控制，必须尽可能缩小成本项目控制面，根据某项成本在全部钻井成本中所占比例高低以及易失控程度，筛选出占有比例高、失控可能性大的重点成本项目加以管理和控制。
2.归口管理原则
石油钻井工程具有很强的专业性，部分钻井成本的发生与钻井生产工艺流程密切相关，单纯依靠财务人员较难实现对这些成本项目的有效控制，必须充分发挥生产、技术、设备等业务职能部门的专家作用，由业务职能部门牵头组织，从生产技术和工艺流程方面采取一些列针对性措施，加强对这些钻井成本项目的科学管控。
3.责权利对等原则
根据油田批复的钻井成本控制目标，明确各个成本运行管理项目组的控制责任，同时赋予必要的管理权限，年终进行业绩考核时，将各个项目组的成本管理成效与各项目组成员部门的年度绩效挂钩考核，挂钩考核的力度可根据年度目标设定情况作动态调整，以充分调动各个成本运行管理项目组实施有效管理的积极性。
4.全过程控制原则
成本运行管理项目组应对所分管的成本从预算、核算、运行、分析、考核以及评价等方面实施全过程闭环管理，确保每个成本控制环节均按照内控流程规范运行，努力将每个环节出现问题的可能性降至最低。
（二）钻井成本运行管理项目组的构成及职责
钻井成本运行管理项目组主要由油田层面相关业务部门共同组成，通过监督油田所属钻井公司对钻井成本的规范运行，实现对重点钻井成本的有效管理和控制。按照重要性原则，应对占钻井总成本70%的人工成本、修理费、租赁费、材料费、外委运费、技术服务费六项重点成本实施项目组管理。各项目组的构成及职责如下。
1.人工成本运行管理项目组的构成及职责
该项目组由油田劳资管理部门牵头，财务、组织、安全、房产、社保、老年中心等部门共同参与。主要职责是按照有关规定编制下达人工成本计划，全面监控人工成本按计划运行，定期开展人工成本计划执行情况专题分析，根据人工成本管理中存在的问题及时制定针对性解决措施，协调处理人工成本运行管理相关问题。
2.修理费运行管理项目组的构成及职责
该项目组由油田财务管理部门牵头，计划、设备、基建、房产等部门共同参与。主要职责是按照有关规定编制下达修理费预算，全面监控修理费按预算运行，按月审批所属钻井公司上报的修理费计划，定期开展修理费预算执行情况专题分析，根据修理费管理中存在的问题及时制定针对性解决措施，协调处理修理费运行管理相关问题。
3.租赁费运行管理项目组的构成及职责
该项目组由油田设备管理部门牵头，财务、计划、房产、合同、纪检等部门共同参与。主要职责是组织修订资产租赁管理相关制度并监督执行，监控资产租赁手续审批及合同签订流程运行情况，定期组织开展租赁费用专项分析和租赁资产专项清理工作，审定各钻井公司资产租赁价格，协调处理租赁费运行管理相关问题。
4.材料费运行管理项目组的构成及职责
该项目组由油田物资供应部门牵头，财务、计划、合同、经营、定额、技术监督等部门共同参与。主要职责是组织制定材料采购管理相关措施并监督执行，监督各钻井公司材料收发存管理及自购料审批管理制度和外部市场材料采购“平进平出”政策执行情况，研究建立并推广实施单项目材料领用管理模式，定期组织开展材料费专项分析，协调处理材料费运行管理相关问题。
5.外委运费运行管理项目组的构成及职责
该项目组由油田生产管理部门牵头，设备、财务、计划、经营、纪检等部门共同参与。主要职责是优化内部运输生产运行，定期开展内部运输市场统计分析，监控油田运输市场准入资格审批流程运行情况，定期组织开展外委运费专项分析和专项清理工作，协调处理外委运费运行管理相关问题。
6.技术服务费运行管理项目组的构成及职责
该项目组由油田石油工程管理部门牵头，财务、经营、合同、科技、技术监督等部门共同参与。主要职责是组织修订技术服务费管理相关制度并监督执行，协助规范外部准入队伍的招投标管理，协助开展技术服务外协队伍清理工作，监控外委技术服务费合同审批流程运行情况，定期组织开展技术服务费市场统计分析和技术服务费专项分析，协调处理技术服务费运行管理相关问题。
（三）钻井成本运行管理项目组的工作流程
各成本运行管理项目组必须建立规范有序的工作流程，明确控制目标和方向，制定具体工作措施，确保各项工作目标任务的完成。各项目组工作流程如下：
1.每年10月份前，各项目组组织编制下年度重点钻井成本项目预算及相应工作计划，经油田全面预算管理委员会审定后纳入油田钻井公司年度财务预算予以下达。
2.每月25日前，各项目组根据重点钻井成本项目年度预算及工作计划，结合油田及钻进企业生产经营实际，审批各钻井公司下月重点成本项目预算及工作计划。
3.每月5日前，各项目组对各钻井公司上月重点成本项目预算及工作计划执行情况进行量化排名，在全油田范围内公布，并以此作为年度考评的依据。
4.每季度末，各项目组就重点钻井成本项目运行情况在油田经济活动分析会上作专题分析，并根据工作需要提请油田相关业务分管领导审定项目运行等重要事项。
5.每年度末，各项目组全面总结各钻井公司重点成本项目年度预算及工作计划完成情况，提出考评意见和建议。油田对项目组负责人实施连带责任年度考核。
（四）钻井成本运行管理项目组的工作制度
为建立成本运行管理项目组长效工作机制，保障项目组工作规范有序、高效运行，必须建立相应的项目组日常运行工作制度。
1.工作例会制度
由各项目组通报上月度工作开展情况以及上次例会中提出问题的落实情况，分析项目组工作中存在的问题并提出相应整改措施，安排部署下一阶段的工作任务，决定其他有关会议事项。
2.专题分析制度
以油田季度经济活动分析会为平台，油田经济活动分析办公室每次选定2—3个项目组，组织编写项目组季度经济活动分析汇报材料，在经济活动分析会上向油田领导、机关部门及油田所属企业通报项目组阶段工作开展情况。
3.工作简报制度
由项目组结合本组工作开展情况，每月编写2—3期工作简报，分别呈送油田主要领导、分管领导和油田总会计师。
4.责任考核制度
为确保实现项目组年度工作目标任务，由油田经营管理部门与各项目组签订工作目标责任书，年终进行工作绩效考核兑现。项目组组长有权对项目组成员部门提出考评意见和建议。
5.专项经费制度
为便于项目组开展工作，由油田全面预算管理委员会核定各项目组年度专项办公经费，主要用于项目组会议、外出调研等项目组日常工作开支。
6.问题处理制度
为畅通问题反映和解决渠道，针对项目组工作过程中发现的各种管理问题，项目组负责编制问题解决方案并呈报油田总会计师。由油田总会计师根据实际情况，协调相关油田领导，组织相关部门，召开专题办公会议进行解决。
