时间：2023-08-31 16:07:41
一、人工成本预算的含义
人工成本预算是一个通过预算手段进行管理的过程，是企业全面预算管理的重要组成部分。它以具体的数量形式从人工成本的角度反映出企业目标及生产经营计划，并以此为基础进行控制管理。
二、人工成本预算管理的关键环节
1.明确基本概念及结构组成
人工成本是指一定时期内企业在生产经营和提供劳务活动中使用人力资源而发生的各项直接和间接费用总和。一般包括以下七项：第一，从业人员劳动报酬：指直接支付给本单位使用的全部劳动力报酬总额。包括：a.在岗职工工资总额； b.聘用的离退休人员的劳动报酬；c.聘用的其他从业人员的劳动报酬。第二，社会保险费用：是指企业实际为从业人员缴纳的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险费用。第三，职工福利费用：是指企业在工资以外实际支付给本单位使用的劳动力个人以及用于集体的福利费用的总称。 第四，职工教育经费：是指企业为员工学习先进技术和提高文化水平而支付的培训费用。第五，劳动保护费用：是指企业为员工购买劳动保护用品和清凉饮料等的费用支出。第六，职工住房费用：是指企业为改善员工的居住条件而支付的所有费用。第七，工会经费和其他人工成本支出：包括存档费、招聘费用、劳动合同签证费、解聘和辞退费用、补充医疗保险及企业年金等。
2.统一预算口径
明晰人工成本预算口径指企业内部劳资和财务部门之间的统计、核算口径要统一。通常的做法是以人力资源部薪酬管理岗为主导，推动预算编制岗和会计核算岗在遵循国家相关政策规定的前提下，将企业各项直接和间接的人工成本费用归集至财务相关科目形成人工成本明细表，从而将薪资发生项目流向财务列支的渠道打通，并使得预算科目与核算科目一致。
首先，企业人力资源部门和财务部门要加强沟通，将人工成本各项费用与财务科目设置统一，方便两个部门对账，从源头上避免了各业务单元人工成本不规范费用的发生；其次，在符合人工成本管理需要及财务预算准则的前提下，维持科目设置的连续性，方便不同年度的对比；第三，预算科目与核算科目要统一，方便过程管控。
3.确定年度经济指标预算和人力资源计划
当前，国有企业人工成本管理主要是工资总额管理。影响工资总额的两大因素包括：一是企业经济效益情况，二是劳动力使用情况。
年度工资总额由保障性工资总额和效益奖工资总额组成，保障性工资总额取决于年度人力资源计划及最低工资标准，效益奖性工资总额取决于年度营业收入、利润的完成情况。工资总额的确定坚持“两不高于”原则，即企业年度工资总额增长率要同时不高于企业当年营业收入增长率、利润总额增长率；企业人均工资收入增长率要同时不高于企业人均营业收入增长率、人均利润增长率。所以确定年度经济指标预算和人力资源计划，是进行人工成本预算的前提。
4.人工成本预算
经过前三个阶段准备后，进入人工成本的核算阶段。
工资总额预算。根据营业收入、利润、应收账款等的预算值以及年度人力资源计划，运用一定的数学模型及公式，进行工资总额预算，得出年度工资总额预算值。国有企业工资总额是国资委或其他上级主管单位的主要控制指标，一般要经过“三下两上”的审核过程，确定最终指标。
人工成本预算。人工成本还包括社会保险、住房公积金、培训经费、劳动保护费等，这些指标一般围绕工资总额，按照国家、上级单位的规定或企业经验值进行预测。在预测过程中，要特别注意外部市场环境、国家政策的变化。
5.预算跟踪及调整
人工成本预算编制完成后，在具体执行过程中，有可能发生预算外的情况出现。所以，要定期跟踪发生情况，一般按月进行一次劳资和财务的对账，及时掌握有关数据，对于出现的预算外情况，在年中或11月份进行一次调整。
6.决算后总结分析
次年初，财务年度决算后，通过对比、分析人工成本预算和实际执行数的差异。包括统计口径分析、数字对比，人工成本历年增减情况，与营业收入、利润的匹配；还包括分析人工成本利润率、人事费用率、人工成本含量等等；也可以分析整个行业的工资水平，了解企业薪酬竞争力等。通过分析，构建整个企业的人工成本管控系统，更好的服务企业发展和企业战略。
一、天然气管道运输企业全面预算管理模式概述
全面预算管理蕴涵着企业管理的战略目标和管理理念，是企业最高管理层对企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务说明。全面预算管理应该包括成本预算、日常控制、考核评价等环节。各个环节密切联系，相互促进，构成了全面预算管理的整个循环。在全面预算管理中，以上三个环节分别在事前、事中、事后三阶段发挥作用。首先根据企业以成本为中心的预算，确定企业年度成本预算，并分解到各个部门。这是全面预算管理工作的设计阶段，也是为各个部门提出量化指标要求的过程。其次是在成本形成过程之中的控制，分预算控制和标准成本控制。根据成本标准制定的标准成本对生产过程中形成的制造成本进行控制，这是全面预算管理工作的执行阶段。最后，在成本形成以后，要进行分析和考核，这是全面预算管理工作的考核阶段，通过预算执行差异和标准成本差异的原因分析，找出责任者，并将差异及时反馈到责任部门或责任者，以便采取切实有效的措施加以解决。在企业的全面预算管理中，这三个环节依次循环，紧密衔接，前后配合，相互促进，推动成本管理工作不断前进。
天然气管道运输企业与一般企业不同，其主要产品就是所输送的天然气。因此，其全面预算管理模式也有所不同：第一，预算内容包括基础性预算（输气量预算、实物量和工作量预算）和成本费用具体预算。第二，预算编制依据主要取决于上级单位下达的输气计划。第三，预算编制方法以动因零基预算法为基本方法，综合运用固定预算、增量预算、滚动预算以及弹性预算等方法，按预算工作量和相应的定额进行测算。天然气管道运输企业全面预算管理模式还有很多方面与一般企业不同，这里不再赘述。本文主要研究预算编制模式的构建。
二、天然气管道运输企业全面预算管理模式构建
（一）天然气管道运输企业全面预算管理模式构建原则、内容与依据 具体内容如下：（1）全面预算管理模式构建原则。为保证全面预算管理模式的科学合理，满足天然气管道运输企业成本管理的实际需要，在构建过程中，需要遵循一定的原则：第一，方法科学原则。预算编制要做到系统科学、有理有据；要区分不同的预算内容，采取动因零基预算法为主的方法进行预算编制。第二，全面预算原则。在进行预算编制时，绝不能仅就成本论成本，还要兼顾输气量预算和实物工作量预算。第三，量价匹配原则。预算编制要充分体现成本投入与输气量、工作量之间的内在联系，实现输气量与工作量、工作量与价值量之间的匹配统一。（2）全面预算管理模式的内容。天然气管道运输企业成本预算包括基础性预算（包括输气量预算、实物量和工作量预算）和成本费用具体预算。输气量预算是对企业及下属单位输气数量、输气路线、输气时间的预算，是成本预算的起点。实物量和工作量预算是按照天然气输送流程及配套系统，根据输气量预算编制的设备使用、维修维护等实物量和工作量的预算，是成本费用具体预算的直接依据。成本费用具体预算是以输气量预算、实物量和工作量预算为基础编制的各种成本费用耗费的预算。（3）全面预算管理编制的依据。预算编制需要确定成本动因，并且针对这些动因分别做出数量描述，然后根据输气工艺流程，针对不同的成本项目建立起成本发生与成本动因之间的函数关系。 因此， 成本预算编制的依据包括： 上级单位下达的输气计划；主要工作量；设备类别、数量及使用现状；各种成本消耗定额；费用归集和分配办法；成本管理规定；上级单位有关规定和要求。
（二）天然气管道运输企业全面预算管理模式编制程序与方法 天然气管道运输企业编制年度预算时，首先根据上级单位下达的输气计划，对输气量的具体安排（包括输气数量、输气路线、输气时间等）以及工作量投入的具体安排进行详细论证，并编制基础预算（输气量预算和工作量预算），进而编制价值量预算（成本费用具体预算）。成本费用具体预算的编制由企业相关部门按其职责权限分项归口负责，按统一的定额标准确定预算。成本预算的编制采取“自下而上，上下结合，分项归口，分级编制，逐级汇总，综合平衡”的程序以及“基础预算在先，价值量预算在后”的方法，从工作量和价值量两个方面持续不断的优化和平衡。具体编制程序：（1）天然气管道运输企业根据上级单位下达的预算条件，结合各二级责任中心实际，下发预算条件，包括输气计划、预算输气价格。（2）各二级责任中心根据下发的预算条件，组织本单位及所属三级责任中心分项编制本单位年度预算，并上报财务部门。（3）财务部门与各二级责任中心进行对接，提出修改意见并直接反馈给各二级责任中心。（4）各二级责任中心根据企业年度经营目标和审核反馈意见修订年度预算。在保证年度指标完成的前提下，首先按照紧急程度和对年度经营目标的影响程度进行工作量筛选和排队，制定全年各项工作量计划；其次根据工作量计划，编制成本费用具体预算；最后将汇总平衡后的年度预算上报财务部门。（5）财务部门再次对相应指标进行审核，如需修订，则将修改意见反馈到各二级责任中心；如符合要求，则签认后上报预算管理委员会汇总。（6）预算管理委员会汇总各二级责任中心预算，进行总体平衡。如需调整，则反馈到各二级责任中心进行修订；如不需调整，则汇总形成年度预算，经预算管理委员会审定后，报上级单位审批。（7）财务部门根据上级单位确定的年度经营目标和审核反馈意见，修订年度预算，同时按照职能权限分项调整预算。（8）预算管理委员会将审批调整后的预算批复到各二级责任中心，作为年度生产、经营和分析、考核的依据。（9）各二级责任中心采用类似办法将预算分解下达至所属三级责任中心。
预算编制以动因零基预算法为基本方法，综合运用固定预算、增量预算、滚动预算以及弹性预算等方法，按预算工作量和相应的定额进行测算。成本动因零基预算法就是在分析成本动因的基础上，根据实物量、工作量与成本消耗之间的关系，运用零基预算编制成本预算。采用动因零基预算法编制预算时，首先通过对管道资产、设备以及相应成本支出的调查与分析，确定决定成本支出的基本动因；然后根据管输过程，针对不同的成本要素投入建立起成本支出同成本动因之间的函数关系；最后结合零基预算，确定成本预算水平。在编制成本预算时，针对不同的成本费用项目的特性，采取不同的预算编制方法。对电费、材料费等主要的生产性费用预算，原则上采用成本动因零基预算法进行编制，通过生产需求的工作量和单耗定额来确定成本预算数额；对折旧、人工成本等固定或相对固定的费用项目，可以采用固定预算法或增量预算法编制；对于一些因工作量不能完全确定的费用项目，可以采用弹性预算法进行编制。
（三）天然气管道运输企业全面预算管理模式 主要包括以下方面：
（1）预算编制基础分析。主要包括以下方面：第一，现状分析。现状分析是预算编制的重要基础，主要包括企业基本情况和指标完成情况两个方面的内容，参见图1。第二，预测和潜力分析。为确保完成年度输气量计划和成本控制指标，需要在现状分析的基础上展开预测和潜力分析。预测和潜力分析主要从环境分析、未来变化分析、管理降耗潜力等方面展开分析。其中，环境分析包括国家政策、市场环境和企业发展战略分析。国家政策的变化势必影响企业的输气计划，因此，要密切关注国家政策变化分析。市场环境一方面影响输气价格，另一方面也影响企业物资采购价格。企业发展战略主要指中国天然气管道运输业的发展战略。未来输气量和工作量变化分析主要是指企业现有输气管线及其配套设备能否满足未来输气量变化的要求。管理降耗潜力分析是从节能降耗、机制优化等方面挖掘潜力，降低运营成本。
（2）输气量及实物工作量预算编制。输气量预算应本着安全高效的原则，依据输气计划确定。各下属单位可以依据由输气计划确定的输气量预算，确定本单位的实物工作量预算。工作量预算应以输气量预算为基础，结合天然气输送流程和资产状况等影响因素，采用技术测定等方法合理确定各项工作量，包括设备使用、维修维护等基础性工作量数据。
（3）成本费用具体预算。在输气量及实物工作量预算确定的基础上，可以编制成本费用具体预算。主要成本费用项目预算如下：第一，人工成本预算，参见图2。根据基本工资和社会统筹及管理费确定劳务派遣人员薪酬，根据基本工资、五险一金、福利费、教育经费和工会经费确定在岗职工薪酬，根据基本工资确定其他从业人员薪酬；根据劳务派遣人员、在岗职工、其他从业人员薪酬确定人工薪酬；根据劳动保护费、防暑降温费和血防费确定劳动保护费；根据人工薪酬和劳动保护费确定人工成本。第二，修理费预算编制。进行修理费用预算时，采用工程预算法及技术测定法来编制费用消耗定额。在采用工程预算法编制定额时，通过统计分析，得到主要设备维修的内容和频数。查阅有代表性设备的结构图，采用工程预算和技术测定法编制出维修费用定额。基本关系为：修理费=材料消耗+机械费+安装费+人工费。管线维修按照管线维修周期和主要维修标准消耗加权平均，确定管线维修费定额。修理费用详细预算及管线维修的标准消耗，参见表1和表2。第三，车辆使用费预算。在编制车辆使用费预算时，按照不同类型的车辆单耗作为标准，并对处于山区的单位增加山区系数进行测算，参见表3。
三、天然气管道运输企业全面预算管理模式应用中应注意的问题
全面预算管理是一项较为复杂的内部管理活动，并不具备自行机制，天然气管道运输企业全面预算管理模式的有效实施有赖于一定的前提条件和保障措施：
（一）深化生产过程的节点控制，精细成本预算 从输气生产方案确立到预算编制直至方案实施和验收的全过程，建立经济评价参与机制，实现技术效率与经济效率评价设计并重、经济效率优先的一体化管理。发挥企业经营管理多部门合作的优势，加强输气过程分析，明确系统管理节点，将成本预算进一步精细化。
（二）引人生命周期管理理论，树立科学的成本管理目标 生命周期理论强调企业的经营管理，应站在整个管道生命周期的角度上思考问题，包括输气量安排、投资决策以及效益的评价等。成本预算编制应建立在能否增加整个生命周期内经济效益的角度来进行。
（三）深化企业经营管理评价分析，建立科学的投入产出评价体系 加强多专业、多部门协作，在广泛应用企业经营管理评价体系的基础上，突出时间、价值观念，优化和完善评价体系，建立输气量结构的成本预算模版，及时评价设备运转状态，优选更新改造方案，合理确定企业整体的投入产出状况。天然气管道运输企业全面预算管理模式是建立在特定环境和基础条件之上的，在构建过程中应注意以下问题：第一，明确各全面预算管理组织机构的责任，将预算分解指标分配到个人。天然气管道运输企业成立预算管理委员会专门负责企业全面预算管理工作，预算编制由财务部门牵头，其他各部门参与，根据不同的成本预算项目进行编制。成本预算工作将进行精细化管理，建立三级预算管理体制，实现预算在公司、管理处（维抢修中心）、站队的层层分解，实现责权利的层层传递，逐级考核。另外，企业预算指标应分配到个人，每个员工都应参与进来，调动员工的积极性，保证预算指标按时完成。第二，必须确定合理的输气量。输气量预算是天然气管道运输企业成本预算的起点，如果确定输气量过低或过高，势必会影响成本预算方向及方法的正确性，使得企业成本管理的压力过大或过小，最终影响成本管理的效果及意义。因此，成本预算编制必须建立在科学合理的输气量基础上。第三，建立成本管理模式的管理信息系统。成本信息对一个企业的经营管理无疑是至关重要的，成本预算模式的推广必须强调成本管理信息化方面的建设。成本预算需要以整个管线为管理对象，建立一个能够提供强有力成本管理功能的成本管理信息系统。
参考文献：
［1］戚爱华：《我国油气管道运输发展现状及问题分析》，《国际石油经济》2009第12期。
［2］王建华、赵振智：《油气开采企业成本控制及预算管理》，石油工业出版社2001年版。
一、工程预算的内容
工程预算就是通过对财务、人力、物力以及工程造价的综合分析运算，从而对整个工程所要消耗的各类资源有整体把握，协调好相应的资源，合理的进行配置，充分利用工程拨付资金，使企业的资金充分发挥作用，使得建筑工程实现安全生产，按期完工。工程预算有助于在工程前期制定项目计划，帮助建筑企业顺利竞标。同时合理的工程预算可以帮助建筑企业提前进行合同拟定，以及银行贷款等，有助于接揽工程后快速进行项目，缩短时间成本。
工程预算主要分为三个阶段，第一个是工程开始前处于设计方案时的预算，第二个是工程进行中，对于施工过程进行的预算，第三个则是工程竣工前的最后的管理预算。同时为避免建筑工程项目高投低产问题的出现，降低项目利润，在工程预算中应该注意，施工过程中的预算不应该超过设计期间的预算，工程竣工结算时的预算不能超过施工过程中的预算。由于工程预算可以预估建筑工程项目使用各项资源的具体走向，因而可以有效控制建筑工程成本，保障建筑工程保质保量的如期交付，并且能够对每一阶段的各项资源使用情况进行必要的监督与评价，以保障企业获得最大的经济效益。
工程预算管理是每个建筑企业都应该重视的管理内容之一，各个建筑企业也可根据自身企业发展特点确定相应的工程预算管理的具体内容，使其发挥工程预算的优势。
二、工程预算的原则
工程预算的初级阶段是进行设计方案的预算，在此阶段建筑企业要充分衡量各个环境对该项工程的影响，进行全面因素分析，在保证建筑工程安全进行的同时，尽可能低的投入成本，合理的安排各个阶段的人员配置，充分发挥员工的主观能动性，以及个人优势特长，确保工期，找到最优方案。在工程施工阶段进行预算管理，要对前期设计方案时的预算进行必要评估，找出设计方案时尚未考虑到的内容，以及超出预算或尚未达到预算的内容。对于发现的问题应该及时处理，找出其超出或尚有空余的具体原因，若出现偷工减料的情况应该及时补救，必要时进行拆除，对于相关负责人进行严肃处理。针对出现的问题查明原因后，应在进一步的工程预算中进行改进，确保工程预算的真实可行性，使其发挥作用。在进行竣工结算阶段的预算管理时，应与上一阶段相似，不仅对其进行审核与评价，将其内容进行修正后继续进行预算管理，更要总结该项目三个阶段的预算，为以后项目的预算积累经验。
准确真实可靠的原则应该贯穿于工程预算各个阶段，只有进行大量准确数据的分析，才有可能制定出科学合理的预算方案。因此，建筑企业在进行预算管理时，要安排专业人员进行大量的调查与分析，例如市场行情、同行信息、相关政策等。通过采集的大量准确相关信息，由专业人员进行相关规划与设计，以确保工程预算并不只是做做样子，而是使其充分发挥作用，使得在建筑工程成本管理中发挥其应有的优势。
另外，要想使工程预算发挥其在设计时应有的作用，就要求建筑企业的各个部门加强沟通与协作。这就要求建筑企业招聘施工技术较好的人员，以保障工程的如约交付。另外，要加强管理者的水平，使工程预算的具体内容及要求下达到施工人员那里，并能够得以落实。这两者的紧密结合，有助于工程预算的实施，全面提高施工进度水平，有效的降低成本，实现工程预算管理的目标。
三、工程预算在建筑成本管理中的价值
1.确定最佳成本方案
工程预算的内容涉及较为广泛，建筑企业可以根据自身特点，并结合所承包建筑工程的具体特点进行合理的增加或者减少，其根本原则就是对于涉及到的每一个项目都能做到不重不漏，使工程预算更加具有可行性。确定出合理的预算内容后，即可对施工过程中所需要使用的人力资源、各项材料费用、管理费用等进行具体的整合和规划。此时建筑企业应尽可能的选用专业的技术人才进行规划和制定相关预算政策，不能只凭个人主观意愿进行设计处理。制定出相关的预算规划后，进行方案的评价和修改，可以确定出最佳的成本方案。因而建筑企业要想获得最高的经济效益，必须进行工程预算，并选取工程预算中的最佳成本方案，来确保经济效益的最大化。因而，工程预算在建筑成本管理中极为重要，只有进行有效的工程预算才能为建筑成本管理提供科学、合理、有效的决策，以促进建筑企业的平稳快速发展，使其在市场中更具有竞争力。
2.加强建筑工程成本管理
建筑成本管理的首要目标就是利用最小的投入取得最大的回报，因而只有在建筑工程的各个阶段始终采用工程预算管理，才能为建筑工程成本管理提供科学有效的依据，使得建筑工程成本管理得以加强。同时，由于工程预算过程中会涉及到各类造价方面的专业内容，加之从事此类工作的专业人员对于造价控制掌握内容较为熟练，因而他们会在制定工程预算时采取最为适宜的建筑方法，建筑工序等。这在一定程度上使得建筑工程成本有所降低，使得建筑工程成本管理得到进一步的加强。除此之外，由于工程预算分为三个阶段，这三个阶段之间存在着一定的衔接，每个阶段相比上一个阶段的预算都有所提高和改善，这也进一步加强了建筑工程成本的管理，同时也减少了建筑成本管理的工作量，很大程度上减轻了建筑工程成本的管理的压力。同时，工程预算可为建筑工程成本管理提供施工过程中出现的各项问题提供解决方法，进而加强建筑工程成本管理。
3.带动当前成本管理方式的创新
工程预算的制定要求专业人员不断更新自己的专业知识储备，加强学习新型知识的能力，不断掌握各种新型材料、工序技艺、工程技术、施工技巧等方面的知识，来确保工程预算的科学合理的制定，使其更加精确可靠，便于实施。这样一来必定使得建筑工程成本管理方式得到创新。另外，在进行工程预算管理的各个阶段，相关人员应考虑创新型的各项管理方式，使得建筑工程进行的更加科学有效。工程预算的各项创新措施一般来说同样可以适用于建筑工程成本管理的其他方面，从而带动当前建筑成本管理模式的创新。
4.有助于企业合理节税
建筑行业很多情况下被认为收入较高，但是建筑企业一般都要向国家缴纳较高的各项税费，如城建税、企业所得税、建筑安全营业税等。这些税费通常来讲缴纳比例并不太高，但由于建筑行业的高营业收入，使得这笔费用依然不菲。建筑企业实施工程预算可以使建筑企业的各项收入、支出以及各项准许扣除项目有明确的记录，使得建筑企业能够科学合理的避免多缴、重复缴纳巨额税费，从而在一定程度上增加经济效益。
关键词：市政给水工程；工程造价；全面预算管理；过程控制；在建工程 文献标识码：A
中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2015）23-0191-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.23.096
1 概述
伴随着市政给水工程规模和技术的不断发展，给水工程的整体造价也在不断增大。当前我国市政给水工程预算管理最为重要的任务就是确保工程预算的准确性、工程造价施工过程中控制的合理性和预算管理的全面性。在科学管理的同时如何能够充分调动施工项目部全体成员的工作主动性、严格管理、确保利润最大化、服务最优化也是给水工程预算管理需要解决的重要课题。虽然我国在工程预算管理方面取得了一定成绩，但相应的问题也大量存在。因此，如何落实责、权、利统一的分配原则并能够合理控制工程造价已成为当今市政行业内的一项亟待解决的任务。
2 市政给水工程预算管理中存在的问题
工程预算工作是工程建设中的一个重要环节，贯穿于工程施工的各个环节，虽然目前市政给水工程预算取得了一定的成绩，但也存在着工程预算管理不够完善等一系列问题，存在的问题主要是以下三个方面：
2.1 工程预算管理工作从业人员水平参差不齐
工程预算管理工作从业人员需要具备的是全面的预结算编制水平以及对工程全方位的解读和理解能力。合格的工程预算管理人员不但需要能够准确合理地编制工程预结算文件，而且还需要对工程合同、工程进度和工程质量有较高的管理能力。从业人员不仅要熟悉掌握预算管理方面的专业知识，还需要了解相关法律法规和政策，是一个综合能力素质的体现。而现实中，部分单位不配备专门预算人员，即使配备，很多预算人员不了解自己所做的业务或仅仅能够掌握一项专业业务，综合业务素质较差，从而导致目前工程的预算管理工作处于半失控状态。
2.2 工程施工过程与预算管理脱节
工程项目的施工阶段是工程实体形成阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。由于建设工程的复杂性、影响因素的多变性等特点，工程实施阶段往往会出现一些意想不到的费用。施工阶段是成本控制的
关键。
目前相当大一部分工程在施工过程中由于相互协作专业意识的缺乏，造成工程施工与工程预算相脱节，现场管理人员仅负责工程现场施工质量、安全、进度的管理，工程预结算人员仅仅面对图纸与现场人员上报的工程施工数据编制预结算文件，从而造成了工程预算不能指导施工过程的合理分配与管理，现场施工发生的工程量不能合理有效地进入工程结算。工程成本无法有效控制，施工过程无法合理分配，工程施工内容不能有效计量，专业意识的缺乏大大降低了预算的功效。
2.3 工程预算管理工作的动态性不足
一直以来，动态管理与静态管理相结合是工程造价控制的有效手段。静态地编制预算及成本目标，根据工程实际情况动态的调整预算及目标是工程预算管理的科学方法。然而目前实际施工过程中预算静态编制且相对滞后，设计变更在施工阶段随意性大，成本目标不能随工程设计变更动态调整，造成了工程预算形同虚设，同时管理体制上存在的漏洞也不能在工程管理的动态中予以弥补。
3 工程预算全面管理的主要措施
正如著名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。随着预算管理水平的长足发展，为有效地对工程预算、企业内部预算进行全面管理，针对工程中预算方面存在的一系列问题，采取了以下四种措施加以控制及解决：
3.1 预算知识全面培训，提高全员预算管理水平
为提高全公司内部管理人员的预算管理水平，组织工程预算方面的专业培训。在培训过程中对工程预算的编制，合同条款的理解，现行定额、图集的应用均做了专题培训，为公司内部项目部培养了一批具备专业素质的预算管理人才。工程预结算的编制套用统一格式和项目内容，由培训部门编制后下发给项目部预算员，从而做到工程预结算编制达到统一水平、统一格式。
加强项目经理对结算的认识和观念转变。加强项目部对工程合同价、预算价、工程形象进度结算价、工程结算价、分包进度结算价及分包结算价几个价格的理解及区分，从项目部源头加强工程成本控制。
3.2 加强工程预算管理，准确预测工程成本目标
按照当前工程合同签订的结算水平及标准，编制符合当前市场规律的内部预算价，在工程总包合同签订的同时编制项目部的内部预算产值目标。同时根据公司现有分包队伍的施工水平编制符合自身能力的企业定额下达工程直接成本目标。根据往年工程施工经验核算项目部管理人员工资、车辆费（含维修、油料费）、招待费等费用编制工程间接成本。工程直接成本与间接成本相结合制定项目部工程成本目标。
通过确定工程的产值目标和工程成本目标，明确施工项目部在工程中的责、权、利，编制项目承包兑现方案有效地调动了项目部的积极性，使项目部在工程施工过程中主动参与工程成本的主动控制。
3.3 加强工程过程控制，构建工程统计系统
为加强预算水平，准确、及时地掌握工程量的发生情况，针对公司自身制定工程现场每周例行检查制度。每周对在建工地情况进行全面检查，对发生的工程量进行跟踪记录。检查情况包括工程进度完成情况，工程进行过程中各项数据的具体情况，尤其是沟槽开挖的宽度、长度，路面结构层的厚度等土石方工程及管道安装中关键节点的处理情况。每次工地检查中对各类数据进行测量及记录，并安排专人将检查记录的每一项数据编制成简单易查的表格并配以工地现场的图片资料为每项工程建立完整的工程经济数据资料库，为工程结算及成本控制打好基础。
同时通过科技手段建立工程统计系统，在公司内部构建网络报送平台，深化工程管理。将所有工程每日施工情况均在网络平台上进行报送工程，从而做到对工程实际情况时时监控、全面掌握动态管理。
3.4 规范竣工结算阶段的工程造价控制
在项目的竣工结算阶段，严格按照承包合同的规定办事。在工程造价审计阶段，审计人员依据国家方针、政策、法规以及相关的技术经济指标进行工程分包审计，通过审计监督保证工程造价的真实性和准确性，为工程造价控制把好最后一关。
4 结语
给水工程全面预算管理加强工程项目造价控制是确保工程质量、控制工程成本的有效途径，从制度、人才、措施等各个方面进行全面的加强，这样我国给水工程造价全过程的控制和管理才有可能实现和提升，才能达到降低企业成本、提高施工质量的目的。
参考文献
[1] 赵素娟，张华丽，苗东进.浅谈建筑工程预算编制的经验及技巧[J].科技信息，2008，（30）.
[2] 史先珍.如何加强建筑施工企业的工程预算管理[J].河北煤炭，2010，（3）.
预算管理是企业管理的重要组成部分，其管理水平对于企业整体经济效益具有重要影响。建筑施工企业自身具有施工周期长、作业面广、成本管理难度大的特点，若项目预算管控出现漏洞，则很容出现亏损或形成坏账。因此，加强有关建筑施工企业全面预算管理的分析，对于改善企业预算管理水平具有重要的理论和现实意义。
一、建筑企业全面预算管理存在的问题
1.企业监督不善，缺乏相应考评措施。部分建筑企业缺少相应的预算管理监督体系和考评制度，使得预算管理质量及员工积极性较低；部分考核内容不明确，管理层对于预算管理评价缺乏对应的标准，考评与监督体系的不完善，造成预算管理流于形式，难以发挥其真正作用；
2.企业预算管理组织体系不健全。在当前市场经济占主导的大环境下，部分建筑企业未能有效完善和健全预算管理组织体系，即使有一些企业开展全面预算管理，但也缺少专门的预算管理部门，预算管理仅由财务内部的个别单位参与，未能将其作为重要管理方法来实行；另外因建筑施工跨区性较大，部分项目经理可能同时主管预算管理，而不同项目经理间会采用不同的预算管理模式与方法，由此容易造成项目预算与企业预算相脱离；[1]
3.企业预算准确性较差。企业预算同工程实际的脱节，会直接影响工程审计的效果和成本控制水平；当前部分企业年度预算经常被项目预算所制约，企业过于重视短期目标实现，而忽略企业长远发展，管理部门常常为达到年度预算考核而对项目预算采取错误的干预措施，最终影响各项预算间的衔接；
4.企业预算管理意识薄弱。当前大多数企业对于预算管理的认识不足，主要将经营管理作为发展的重点，严重忽视了预算管理对经营管理的细化与组合作用，由此导致企业成本预算、资本预算、业务预算等水平较低，整体企业管理效果较差；另有部分企业预算管理模式仅依据项目部职责划分，技术人员只负责施工技术问题，材料人员只负责材料采购与使用问题，而财务仅负责财务核算，预算管理缺少各部门配合，从而难以开展项目讨论及调研等作业，造成预算管理效能较低。
二、建筑企业改善全面预算管理质量的措施
1.完善预算管理监督与考核机制。全面预算管理工作的正常进行，需要有完善的监督与考核机制作为支撑。在健全各类预算监督体系的同时，应依据不同责任部门的预算执行结果，开展绩效考核，将企业全面预算管理的过程控制及效果评估均引入到企业绩效考核体系中，同职工与管理人员工资相衔接，以防止预算管理流于形式，从而提升各责任单位及相关个人预算执行的积极性、主动性及创造性；在综合考评中应依据市场环境，采用趋势分析法、比例分析法及比较分析法等考评方法对员工预算管理效果及员工工作成绩进行科学评价。[2]
2.加强项目预算与整体预算的配合。企业应设立专门的预算管理单位，将人力资源部门预算、业务预算、财务预算等进行系统规划，以充分提高各部门间的协调配合水平，促进全面预算效能发挥；为保证全面预算管理的有效开展，应从成本控制、成本预算及成本预算等方面开展实施，成本控制过程中应将具体责任落实到具体责任单位及个人，采用敏感性分析方法对各目标成本的变动敏感部位进行分析；在成本预测过程中，应根据工程历史数据对项目的各分工程、分项目及单位成本的数据进行预测；在成本预算时应加强成本支出标准及约束机制的完善，做好成本合理控制。
3.提升企业预算的真实性与准确性。建筑施工企业应加深对工程预算的认识，改善工程预算监管水平，以提升工程预算真实性与准确性。具体措施包括：（1）科学确定计算项目，并详细记录材料价格、类别及数量等，工程量计算要符合规范和工程实际要求，以增强工程造价的准确度；（2）预算人员需加强有关先进工程预算方法及模式的学习，熟悉工程设计与施工规范，及时总结工程经验，以改善预算工作效率及质量，且在实际工程预算过程中应积极深入施工现场，将预算同工程实际相结合，做好施工场材料成本评估，并充分考虑各类意外条件因素影响，适时调整工程预算结果，从而为全面预算的可行性提供保障；另外预算人员还应准确计算和套价项目直接费用，以工程实际为前提对项目直接费用开展计算。
4.建立企业预算组织机构及预算网络。完善的企业预算机构设置应包含预算执行机构、预算决策机构、预算组织机构和预算监控机构，企业预算具体组织机构设置应依据以下模式：预算执行机构主要由财务部门负责，其应承担起企业的全面预算职责，做好全面预算管理的编制和执行；预算决策机构应由董事会负责，其组织的全面预算管理单位应承担年度预算方案的编制；预算审批机构应由股东大会负责，其应承担企业的年度和中长期预算审批；预算组织机构应由企业执行经理负责，其应设立相应的全面预算工作单位；预算监控机构可由综合监察部门负责。[3]
5.提高建筑施工企业对全面预算管理的认识。预算管理一项涉及各单位的系统工程，其需要企业内部不同资源和部门的有效整合，因此企业管理单位应充分了解经营管理与预算管理的差别，加强开展预算管理的责任意识，同各项目单位共同遵循预算管理制度；预算编制人员应做好与各部门沟通，实现数据共享，以确保预算管理顺利进行。
预算与企业经营活动的全过程密切相关，预算的主要表现形式为财务预算数据，包括收入预算数据与成本预算数据。通过预算管理，企业会提出合理的收入与成本数据作为目标，并促使业务部门在实践中不断提高收入降低成本。以东方航空公司为例。东航通过全面管理严格控制成本预算，整合公司的采购资源，不断优化采购流程，对采购实行严格的监控，在2012年度实现了700多次集中采购，有效提高了议价能力，降低了采购成本。同时又通过简化机型、优化线路等措施降低直接运行成本，按飞行计划精确加油节省燃油成本，全年共节约燃油1.3亿元。可见，预算管理是企业降低成本提高利润的重要手段。
二、民航企业预算管理存在的问题
1.进行预算编制时预算数据不准确民航企业进行预算编制时，由于管理人员预算意识淡薄，预算管理能力有限，预算方法选择不够科学，对未来企业发展面临因素认识不够全面，编制财务预算形成的数据与现实状况并不相符，不能反映企业未来发展趋势，自然无法很好地指导企业具体地开展战略实施工作，同时也使得后期对预算完成状况进行考核与评价时，缺少科学的衡量标准。另一方面，由于民航业自身的行业特点，民航企业在经营过程中面临的外部竞争环境比其他行业更为复杂，不确定性因素较多，风险较大，预算人员对企业面临的外部环境因素进行把握时困难较多，因此难以给出准确的财务预算数据。以国航2012年财务数据为例，国航2012年财务费用为22.00亿元，同比增加37.49亿元，增幅为241.93%。对于财务费用发生的异常增加，国航给出的解释是原因在于汇兑净收益的大幅度减少。由于当年人民币兑美元升值放缓，2012年国航汇兑净收益为1.19亿元，同比减少29.43亿元。因此，预算人员还应进一步提高对各种风险的预测与控制能力，提高预算的准确性。
2.预算与战略脱节从预算的功能出发，预算应当是战略目标的具体化，因此预算要以企业战略为基础。总体而言，很多民航企业在财务报表中提出了未来发展战略与经营计划，但不能提供与之相关的更详细具体的预算数据。在预算编制环节，由于预算人员对于预算的认识不够深入，使预算流于形式，仅仅简单得出了关于财务方面的预测数字，不能反映企业战略目标的实现程度。预算缺少战略相关性，不能起到具体量化企业发展目标、对战略实施活动进行指导的作用。在预算执行与控制环节，控制力度不足，不能及时反映预算在实际工作中得到的贯彻与完成状况，不能通过严格完成预算目标来保证企业整体战略目标的实现。在预算考评与激励环节，考核不够严格，不能严格按照预算标准进行考核，无法准确反映战略执行情况，进而无法根据预算完成情况进行有效地激励。
3.预算组织体系不完备高水平的预算管理工作依赖于完善的预算组织体系。总体而言，现阶段民航企业的预算组织体系还不够完备。首先，很多企业特别是规模较小的民航企业没有专门的预算管理机构，大多由公司总经理、董事会进行直接决策，无法保证预算数据的准确性。其次，财务部门在预算工作中发言权不够，无法对预算数据做出最终决定，结果使预算数据能反映业务上的需求，但却不能与财务语言有机结合。第三，有的企业单纯将预算编制工作交给财务部门，缺乏业务部门的参与，使编制预算工作难以有效进行。第四，缺少对预算的执行进行控制和管理监督的部门，在预算执行环节缺少必要的管控，无法保证预算能按时按量完成。
4.相关人员参与程度不够对于预算管理，民航企业应当树立全面预算管理的意识。预算不仅仅是预算管理人员和财务人员的工作，需要全体员工共同参与才能完成的活动。在民航企业的预算管理工作实践中，参与度不够主要表现在两个方面。第一，高层管理人员参与程度不够。预算管理具有预测性与前瞻性，带有不确定性，预算管理工作的各个环节只有得到高层管理人员的支持与控制才能顺利进行。高层管理人员对于预算编制环节具有一定参与度，但在预算执行与控制、考评与激励等环节未给予足够重视。第二，基层工作人员参与度不够。一方面企业预算管理工作开展不够深入，往往局限在管理层；另一方面基层工作人员认识不够，缺乏足够的参与热情。缺乏基层工作人员参与的预算管理是不充分的，使预算数据缺乏在各个方面的沟通与交流，无法保证预算数据的科学性，同时无法提高基层工作人员进行预算执行工作的积极性。
三、提升民航企业预算管理水平的建议
1.完善企业预算组织体系建设由于缺少完备的预算组织体系，民航企业在进行预算管理时无法保证预算数据的准确性，同时在预算执行中缺少必要的控制与监督，影响预算管理的效果。因此，要通过完善预算组织体系为预算管理工作的开展奠定良好的组织基础。首先，民航企业应当建立预算管理的决策机构——预算管理委员会。由企业各个部门负责人组成，包括业务部门主管、财务部门主管以及其他企业高层管理人员。通过各个部门负责人的有效配合，确定预算管理总目标，制定相应规则制度。其次，建立预算编制组织。预算编制组织由各个责任中心抽调业务经验丰富的人员组成，依据预算管理委员会确定的预算目标，编制具体的预算数据。第三，建立预算的执行组织。预算执行组织为各级责任中心，在进行日常业务活动的过程中负责预算的执行，并对预算执行情况进行控制。第四，建立预算的监督考核部门。由来自审计部门、财务部门、人力资源部门的人员组成，审计与财务部门对预算实际执行情况进行分析考核，人力资源部门依据考核情况对相关责任人进行激励奖惩。
2.选择恰当的预算编制方法选择恰当的预算编制方法，是提高预算编制准确性的重要保证。编制预算涉及到多个部门，具体编制时应结合具体部门的实际情况，针对不同的经济内容，选择恰当的预算编制方法，要避免采用单一的预算编制方法。编制预算的具体方法包括固定预算、增量预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等。对于业务量固定、成本收入数据变动较小的部门，可采用固定预算；对于业务量较平稳、成本收入数据变动呈现一定规律的部门，可采用增量预算；对于业务量变动较大、成本收入数据变动较大的部门，应采用弹性预算，提供在一定业务量范围内的预算数据，使预算在执行时能更符合实际情况，使预算在考评时能更科学；对于业务状况受时间变动影响较大的部门，可采用滚动预算，及时调整近期预算，使预算更加切合实际；对于业务内容变动较大的部门，可采用零基预算，不受之前预算状况的影响，按照预计的新的业务状况编制相应的预算；对于业务未来发展不明的部分，可采用概率预算，用概率的方法提高预算的准确性。总之，要从实际情况出发，选择实用的预算编制方法，同时要注意，各种预算方法不是独立无关的，而是相互联系的，可进行多种方法组合使用。具体到民航企业，在进行成本预算时，对于直接运营成本，由于直接运营成本与飞行架次及飞行距离有着密切联系，对直接运营成本的预测要建立在对业务量的预测上，同时考虑航油成本变动、机场服务费用变动等因素，采用增量预算方法得出直接成本预算数据；对于管理部门费用，可采用固定预算；对于财务费用，要根据现有贷款规模与未来预计贷款数综合计算，同时还要考虑汇率变动风险，采用弹性预算。在进行收入预算时，首先预测业务量，其次要重点考虑主要客户的需求变动，采用弹性预算的方法。对于民航企业涉足的其他多元化产业，则要综合分析，采用零基预算。
3.识别外部环境中的风险，将风险因素考虑到预算管理中去。民航企业面临的外部环境较复杂，运营风险较高，多个不确定的风险因素容易使收入与利润产生波动。民航企业在进行预算管理时，一方面要考虑风险因素可能会对服务运营带来的影响，调整预算数据；另一方面要对风险因素进行分析，对风险发生的概率与影响有着充分的认识，在预算执行过程中及时采取措施对风险进行防范，将风险造成的损失降到最低。民航企业需要引起重点注意的主要风险有以下四点：一是国际原油市场价格变动风险。航油成本在民航企业运营成本中占据了很大比重，原油价格提高会使航油价格产生连锁反应，引起航油成本提高。二是外币汇率变动风险。国际客货运输涉及大量外币结算，外币汇率提高会增加民航企业财务费用。三是宏观经济波动风险。航空运输业是与国内国际宏观经济发展密切相关的行业，国民收入水平在一定程度上影响国民出行频率及选用的交通工具，宏观经济低迷往往会给航空运输市场带来巨大冲击。四是航空安全风险，良好的航班飞行状况是维护民航企业声誉的保证，不能为了单纯实现预算成本而增加安全风险。一次意外事故可能对企业品牌带来毁灭性影响。
4.提高管理人员与基层人员对预算管理工作的参与度针对当前预算管理工作与企业总体战略脱节的问题，民航企业应当努力使企业管理人员更深入地参与到预算管理工作中去，将公司发展战略与预算管理工作密切结合。首先是高层管理人员，作为公司发展战略的制定者，应积极参与企业总体预算目标的制定，将预算目标与企业战略发展目标充分结合，使预算目标对企业发展战略的执行能起到指导与促进作用。其次是中层管理人员，作为预算的编制者、执行者与监督者，要以执行企业发展战略为出发点，积极投入到预算编制、预算执行与监督、预算考评与激励的各项工作中去。基层工作人员是预算执行工作的最终承担者，同时又是企业运营管理第一手资料的获取者，对预算管理工作的开展与最终完成起着至关重要的作用。首先，在预算编制环节，要与基层管理人员加强交流与沟通，获取详细的服务运营原始资料，保证预算数据的准确性。其次，在预算执行与控制环节，要及时获取来自基层工作人员的信息反馈，从源头对执行情况进行控制。第三，以基层工作组为单位，及时对基层工作人员进行考核和评估，以预算完成状况为依据进行激励，鼓励先进，督促落后，保障企业预算目标的实现。
1.企业监督不善，缺乏相应考评措施
部分建筑企业缺少相应的预算管理监督体系和考评制度，使得预算管理质量及员工积极性较低；部分考核内容不明确，管理层对于预算管理评价缺乏对应的标准，考评与监督体系的不完善，造成预算管理流于形式，难以发挥其真正作用；
2.企业预算管理组织体系不健全
在当前市场经济占主导的大环境下，部分建筑企业未能有效完善和健全预算管理组织体系，即使有一些企业开展全面预算管理，但也缺少专门的预算管理部门，预算管理仅由财务内部的个别单位参与，未能将其作为重要管理方法来实行；另外因建筑施工跨区性较大，部分项目经理可能同时主管预算管理，而不同项目经理间会采用不同的预算管理模式与方法，由此容易造成项目预算与企业预算相脱离；
3.企业预算准确性较差
企业预算同工程实际的脱节，会直接影响工程审计的效果和成本控制水平；当前部分企业年度预算经常被项目预算所制约，企业过于重视短期目标实现，而忽略企业长远发展，管理部门常常为达到年度预算考核而对项目预算采取错误的干预措施，最终影响各项预算间的衔接；
4.企业预算管理意识薄弱
当前大多数企业对于预算管理的认识不足，主要将经营管理作为发展的重点，严重忽视了预算管理对经营管理的细化与组合作用，由此导致企业成本预算、资本预算、业务预算等水平较低，整体企业管理效果较差；另有部分企业预算管理模式仅依据项目部职责划分，技术人员只负责施工技术问题，材料人员只负责材料采购与使用问题，而财务仅负责财务核算，预算管理缺少各部门配合，从而难以开展项目讨论及调研等作业，造成预算管理效能较低。
二、建筑企业改善全面预算管理质量的措施
1.完善预算管理监督与考核机制
全面预算管理工作的正常进行，需要有完善的监督与考核机制作为支撑。在健全各类预算监督体系的同时，应依据不同责任部门的预算执行结果，开展绩效考核，将企业全面预算管理的过程控制及效果评估均引入到企业绩效考核体系中，同职工与管理人员工资相衔接，以防止预算管理流于形式，从而提升各责任单位及相关个人预算执行的积极性、主动性及创造性；在综合考评中应依据市场环境，采用趋势分析法、比例分析法及比较分析法等考评方法对员工预算管理效果及员工工作成绩进行科学评价。
2.加强项目预算与整体预算的配合
企业应设立专门的预算管理单位，将人力资源部门预算、业务预算、财务预算等进行系统规划，以充分提高各部门间的协调配合水平，促进全面预算效能发挥；为保证全面预算管理的有效开展，应从成本控制、成本预算及成本预算等方面开展实施，成本控制过程中应将具体责任落实到具体责任单位及个人，采用敏感性分析方法对各目标成本的变动敏感部位进行分析；在成本预测过程中，应根据工程历史数据对项目的各分工程、分项目及单位成本的数据进行预测；在成本预算时应加强成本支出标准及约束机制的完善，做好成本合理控制。
3.提升企业预算的真实性与准确性
建筑施工企业应加深对工程预算的认识，改善工程预算监管水平，以提升工程预算真实性与准确性。具体措施包括：(1)科学确定计算项目，并详细记录材料价格、类别及数量等，工程量计算要符合规范和工程实际要求，以增强工程造价的准确度；(2)预算人员需加强有关先进工程预算方法及模式的学习，熟悉工程设计与施工规范，及时总结工程经验，以改善预算工作效率及质量，且在实际工程预算过程中应积极深入施工现场，将预算同工程实际相结合，做好施工场材料成本评估，并充分考虑各类意外条件因素影响，适时调整工程预算结果，从而为全面预算的可行性提供保障；另外预算人员还应准确计算和套价项目直接费用，以工程实际为前提对项目直接费用开展计算。
4.建立企业预算组织机构及预算网络
完善的企业预算机构设置应包含预算执行机构、预算决策机构、预算组织机构和预算监控机构，企业预算具体组织机构设置应依据以下模式：预算执行机构主要由财务部门负责，其应承担起企业的全面预算职责，做好全面预算管理的编制和执行；预算决策机构应由董事会负责，其组织的全面预算管理单位应承担年度预算方案的编制；预算审批机构应由股东大会负责，其应承担企业的年度和中长期预算审批；预算组织机构应由企业执行经理负责，其应设立相应的全面预算工作单位；预算监控机构可由综合监察部门负责。5.提高建筑施工企业对全面预算管理的认识。预算管理一项涉及各单位的系统工程，其需要企业内部不同资源和部门的有效整合，因此企业管理单位应充分了解经营管理与预算管理的差别，加强开展预算管理的责任意识，同各项目单位共同遵循预算管理制度；预算编制人员应做好与各部门沟通，实现数据共享，以确保预算管理顺利进行。
三、结束语
一、全面预算管理的内容及特点
（一）全面预算管理的内容
全面预算管理贯穿于企业整个生产经营活动，一般全面预算管理内容主要包括预算编制、预算管理、预算执行、预算监督、预算调控、预算考核等方面，在制定全面预算管理模式的时候，需要从上述方面进行综合考虑。预算编制是根据企业生产经营环节的不同，将全面预算划分为不同板块，做到全面预算的精细化、规范化管理。预算管理是将管理职权和管理责任进行划分，落实到具体部门和岗位，确保全面预算管理工作的顺利开展。预算执行是指按照批复的预算，在负责人的组织下以及全体员工的积极配合下，有序执行部门预算，完成各项指标。预算监督是指在开展全面预算管理过程中，进行时刻监督，确保全面预算的科学性及有效性，防止出现违法乱纪的现象。预算调控是在根据全面预算的执行情况，结合企业实际发展需求，对全面预算管理工作作出科学变更。预算考核是指建立考评机制，对全面预算管理的执行结果进行评估，形成激励效应。
（二）全面预算管理的特点
全面预算管理与传统形式的预算管理相比，有着自身显著特点，主要体现在财务管理性、全员参与性、全程管理性、市场导向性等方面。首先，全面预算管理是企业财务管理工作的核心内容，在确保企业财务活动科学、有序开展方面起到了不可替代的重要作用；其次，全面预算管理贯穿于企业生产经营的全过程，涉及到企业所有运行环节，是一项系统性的、综合性的工作，每一个环节之间都存在着相互影响的紧密关系。然后，全面预算管理的有效开展，与企业内部每个部门和企业员工息息相关，需要在众多部门的协同合作下，以及全体员工的共同努力才能实现，企业部门以及员工应该充分认识到自身在全面预算管理中所起到的作用，树立强烈的责任意识；最后，全面预算管理方案的制定与执行是以市场为导向的，要做好市场调研工作，时刻了解市场动态信息，掌握市场变化规律，才能保证全面预算管理制定的科学性以及执行的有效性。
二、全面预算管理在企业成本控制中的作用
（一）优化企业资源配置
资源配置的最优化是企业成本控制的最终目的，也是促进企业稳定发展的有力措施。企业通过实施全面预算管理，可以根据企业实际发展需求，结合企业发展现状，对资金以及资源进行科学调配，确保资金以及资源的及时到位，为各项生产经营活动的顺利进行提供保障，充分发挥出资金和资源的利用价值，实现资源配置的最优化、?Y源利用价值的最大化。
（二）降低企业经营成本
经营成本以及营业收入等是反映企业生产经营情况的主要指标，企业通过实施全面预算管理，可以借助经营成本以及营业收入等各项财务数据，结合绩效考核和管理报告，制定科学的生产经营计划和目标。企业管理者可以以生产经营计划和目标为参考，当实际生产经营活动与计划出现较大的偏差的时候，及时查找出影响因素并进行科学调整，协调经营成本与营业收入之间的关系，争取以更小的成本带来更高的营业收入。
（三）提高企业管理水平
在企业发展过程中的成本控制能力与战略管理能力呈现的是正比关系，也就是说企业的成本控制能力越强，就有越高的战略管理能力，企业进行全面预算管理的过程实际上就是企业战略管理的执行过程，因此只有通过有效的监控经营预算，才能够保证企业战略目标尽快地实现。同时通过全面预算管理，可以对企业各种资源的调配和运用都编制详细的预算，并把预算指标作为各部门各项业务开展的成本控制手段和考核绩效的依据，以此明确各部门之间的责、权、利，协调各部门、各环节的业务活动，使得企业管理水平得到提高。
（四）降低企业经营风险
企业发展过程中，存在较多的不稳定因素，时刻面临着内部管理风险以及外部市场风险，通过实施全面预算管理，可以对众多不稳定因素进行综合分析，对降低企业经营风险具有重要意义。首先，全面预算管理可以加强对企业财务活动的监督和控制，提高内部管理水平，保证了企业财务的安全性。同时，可以时刻了解市场动态情况，对企业的投资、融资等财务活动风险进行预测，针对可能出现的风险问题制定科学的防范措施以及应急预案。
三、当前企业成本控制中存在的问题
（一）成本控制理念、方式落后
成本控制不仅仅包括生产环节所用费用，还涉及到产品供应、产品销售、人工成本等各项费用，但是，当前很多企业缺乏对成本控制的深刻认识，仍然将成本控制简单的认为是生产费用管理，成本控制理念、方式比较落后。企业在开展成本控制工作过程中，没有从生产费用、供应费用、销售费用、人工费用等多项成本进行综合考虑，缺乏全面预算管理理念，成本控制方式仍然以历史成本法、定额成本法等传统方式为主，管理水平较低，无法满足企业成本控制实际需求。
（二）成本控制与企业发展战略脱节
企业成本控制是一项与企业发展战略紧密相关的活动，需要从企业生产经营的整个过程进行全面考虑，但是很多企业都没有将成本控制与自身发展战略相结合，两者脱节现象严重。部分企业对成本控制与企业发展战略之间的关系认识不清，在制定企业发展战略的时候，没有从成本控制角度进行考虑，在开展成本控制工作的时候，也没有以发展战略为参考和依据，缺乏对企业内部环境以及市场环境的准确判断，难以在物流技术、资源配置等方面有所创新，无法取得长久竞争优势。
（三）成本控制缺乏市场观念
现阶段，很多企业仍然没有摆脱计划经济管理模式的影响，在开展成本控制活动的时候，缺乏市场观念，无法为生产经营决策提供准确、可靠的成本信息，很容易出现决策失误现象，不利于企业的健康、稳定发展。部分企业错误的认为产品总数量越多、单个产品成本越低，所获得的经济收益就越高，所以往往会将生产过程中发生的成本转移或隐藏于存货环节中去，表面上看降低了生产成本，但是因为缺乏市场意识，市场动向不够明确，最终将会导致成本控制方式不符合市场实际发展要求的现象。
（四）成本控制体系不够完善
要想保证成本控制的科学性及有效性，就需要建立完善的的管理体系，对成本控制活动进行规范和约束，但是，当前很多企业并没有形成完善的成本控制体系，导致成本控制水平较低。企业在开展成本控制工作的时候，仍然以管理生产经营活动为主，对企业员工管理不够重视，没有构建完善预算考核机制以及奖惩机制，无法激发企业员工在全面预算管理过程中的积极性和主动性，企业员工的参与力度不足。同时，也没有将全面?A算管理职权和管理责任进行科学划分，经常出现越权管理或者推卸责任的不科学管理现象，无法保证成本控制的有效性。
四、全面预算管理在企业成本控制中的实践
（一）树立全面预算管理理念
要在企业成本管理控制中引入全面预算管理，首先就需要及时更新管理理念，树立全面预算管理理念，从思想上做到对全面预算的高度重视。企业管理者应该将全面预算管理上升到战略高度，在制定发展规划的时候，将成本控制作为重点考虑内容，以全面预算管理作为成本控制的指导思想，对企业整个生产经营过程进行综合分析，使全面预算渗透到成本控制的每一个环节；其次，应该加大对全面预算管理重要性的宣传教育力度，提高企业员工的思想意识，使员工认识全面预算管理在成本控制中的重要作用，在企业内部做到思想上的高度统一。
（二）设立全面预算组织部门
成立以企业法人代表为组长的预算管理领导小组，成员由各业务部门领导和相关职能部门组成。领导小组是企业全面预算管理的最高权力机构，负责制定企业全面预算管理的原则、编制方法、考核和奖惩制度等，审议企业的全面预算方案、奖惩兑现，审查各预算单位年度预算执行情况等。领导小组下设预算管理办公室，负责组织预算编制、传达企业年度预算目标和指标体系、传达年度预算方案和调整方案、审查初步预算方案、协调解决预算编制和执行中出现的问题、监控各预算单位的预算执行情况、组织业绩评价等。
（三）加强全面预算监督力度
要想充分发挥全面预算管理在企业成本管理中的作用，确保全面预算的有效实施，就需要加强监督力度，将全面预算管理落实到实际工作中去。企业应该以先进的信息技术为支撑，构建全面预算信息化管理系统，对全面预算管理的执行信息进行收集、归纳并整理，根据企业成本控制的工作成果形成信息反馈机制，结合企业现阶段的财务状况及发展需求，对全面预算管理进行科学调整。同时，应该根据企业的实际发展情况，选择一些能够准确反映全面预算管理成效的指标，以此作为衡量成本控制成效的重要依据，对全面预算执行结果进行准确评判，实现对全面预算管理的有效监督。
（四）完善全面预算管理体系
完善的管理体系能够确保全面预算管理的高效、有序开展，在提供规范参考的同时，还可以形成强有力的约束作用。首先，企业应该建立成本控制责任制，明确不同部门以及人员在全面预算管理中应当承担的责任和应尽的义务，对部门以及企业员工行为进行规范，将全面预算管理落实到各个环节的成本控制工作中去。其次应该结合企业的实际发展情况，科学编制预算方案，并随着企业生产经营活动的变化，不断调整、优化全面预算管理方案，丰富管理内容，使全面预算管理体系更加完善，实现企业成本控制的精细化。
（五）提高企业员工的参与性
全面预算管理的有效实施，需要在全体员工的积极参与和配合下才能实现，所以就需要通过制定有效的策略，调动企业员工的参与力度。在设立全面预算组织部门的时候，应该为员工提供更多的机会参与到全面预算管理中，加强与基层员工的联系，实现全面预算管理的透明化、公开化，保护企业员工的知情权和参与权，充分发挥基层员工在企业成本控制中的作用。并且，在制定全面管理计划和目标的时候，应该站在员工角度进行考虑，保证全面预算管理目标与企业员工个人目标的统一性，提高企业员工对成本控制的重视力度。
1．1建筑工程经济预算与成本控制的重要性
建筑工程经济预算和成本控制的精确度对建筑企业财务成果具有一定的决定作用，而且能够直接影响建筑投资方的经济效益。若建筑工程的成本预算过高，会降低企业所获得的利润，而若建筑工程的成本预算过低，从表面上看建筑企业的利润虽然有所增加，但工程的工期与施工质量等都难以保证，会导致很多问题。所以，建筑工程经济预算和成本控制的准确性、合理性与科学性，是有效保证建筑工程施工质量、工程进度，确保建筑企业取得较大经济利益的重要基础。
1．2建筑工程经济预算与成本控制的作用
科学的经济预算与成本控制要求工程各有关部门必须在预算与成本管理的基础上开展材料的选购与选配等工作。而且，建筑企业可依照工程经济预算和成本控制的相关要求开展相应的管理，从而有效提高建筑企业的经济效益。除此之外，建筑工程经济预算有很强的政策性与经济性，能够促使施工企业严格遵循国家费用相关规定，把工程施工成本控制在科学的范围之内，从而给工程财务核算提供较为正确的数据保证。通过合理的工程经济预算能够对建筑工程施工成本起到一定的控制作用。
2建筑工程经济预算与成本控制相关原则
2．1贯穿性原则
经济预算和成本控制应该贯穿于建筑工程整个过程之中，由于建筑工程的工作都会涉及到施工安排、财务管理、设施维护、人员选择及物资采购等，所以工程的经济预算和成本管理不可以单单停滞于工程施工环节，而应该自工程的谈判开始，一直到工程的竣工验收结束，将工程的经济预算和成本管理贯穿于整个工程之中。
2．2全员参与原则
建筑工程的经济预算和成本控制绝对不是一个工程部门所可以做到的，其要求建筑工程全员参与其中。建筑工程的经济预算和成本控制各方案需要工程的投资方、施工方、监理方等有关部门协作制定并共同实现，因此一定要培养工作人员的成本意识，提高工作人员的主动性与积极性，有效保证工程经济预算指标的实现。2．3综合性原则建筑工程的经济预算和成本控制是一项具有较强综合性的工作，其包括许多方面，比如说:无形资产管理、施工工期管理、工程质量管理以及工程成本管理等，所以建筑企业一定要提高认识的高度，对建筑工程经济预算与成本控制开展综合性的管控。
3建筑工程经济预算与成本控制之中存在的不足
3．1预算管理体系不完善
随着经济社会的发展，科学技术的进步，对建筑工程的材料、工艺以及标准等的要求也逐渐提高，建筑工程的经济预算和管理也要开展相应的定额换算。研究发现，现在我国的工程预算管理体系仍然不完善，很难开展科学的经济预算，容易导致工程经济预算的偏差。除此之外，建筑工程预算管理体系之中的定额换算更细的速度较慢，很难满足不断变化的市场要求。所以，建筑工程经济预算管理体系的不完善，使得企业的成本控制工作的难度大大提高。
3．2管理工作权责不明确
工程的经济预算和成本控制工作需要系统化、条理化的开展，所以需要建立起明确的权责体系予以支持。建筑工程经济预算和成本控制包括很多工作，比如说:划分项目施工阶段、收集数据等，若权责制度不明确，各管理人员间的合作就容易存在问题。没有明确的规定与制度，就很难划分责任，这样容易导致建筑工程经济预算和成本控制处于混乱状态。
3．3建筑工程的施工和成本预算不协调
在建筑工程施工中，由于工程的施工周期较长，市场难免会出现一定的变化，比如说:水泥、钢筋等材料的价格会出现一定的浮动，所以，在工程施工中就容易出现一些问题。除此之外，在工程施工期间可能会出现一些难以预料的意外，这可能给建筑工程的经济预算带来一些困难。建筑工程实际施工和经济预算的不协调，容易导致部分建筑企业的经济预算和施工成本不符，致使工程的经济预算无法发挥实际效用。在建筑工程施工中，若出现管理不严格的问题，容易增加工程的施工成本，导致工程的经济预算无法给施工企业提供切实有效的成本依据，影响到施工企业的建设和管理工作的开展。
4加强建筑工程经济预算与成本控制措施
4．1做好建筑施工前的经济预算管理工作
在建筑工程施工前一定要将经济预算管理工作做好，这对于有效提高工程施工企业的经济效益具有十分重要的作用。建筑工程施工企业应该制定出合理的监督、管理程序，对工程的造价部门、中介预算机构以及工程承包方等予以监督管理，明确各部门在建筑施工中的权责，进而使得各部门在建筑工程中更好的发挥其作用。4．2建立明确的权责制在建筑工程施工中，建立明确的权责制能够使得工程经济预算和成本控制工作更加规范、科学。把建筑工程各项目予以分项划分，在工程施工的各阶段指定相应的责任人予以负责，责任人要全权负责这一阶段经济预算和成本控制的相关工作。若出现问题，就对其责任人进行责任追究。在工程施工过程中采取明确的权责制，必然要对相关工作确定相应的责任人，并把管理的效率和责任人的绩效挂钩。通过这样的举措能够有效调动责任人工作的主动性与积极性。除此之外，建立权责制度时一定要结合建筑企业的经营策略与文化氛围。如果不结合施工企业的实际情况，盲目的应用权责制只能起到相反的效果。权责制和相应的激励制相结合，能够有效激发出工作人员的主动性与积极性，从而使得建筑企业的成本管理建设工作得以顺利开展。
4．3做好建筑施工中的成本控制工作
在建筑企业承包项目之初就应对工程项目进行成本预算与控制。建筑工程施工中的成本控制主要包括:工程项目招标的成本控制、工程项目设计的成本控制、工程项目决策的成本控制以及工程项目施工的成本控制。在这些工程成本控制之中，施工阶段的成本控制是最重要的。在建筑工程施工过程中，成本控制可以分为许多种，比如说:设备成本、材料成本、人工成本以及工期成本等。因此，建筑企业在施工中成本控制时，一定要对各个施工环节的成本都予以严格的管理控制，有效避免因为某环节的成本控制问题而影响整个企业的经济效益。在工程材料与建筑产品选择时，并非根据质量择优选择。由于不同建筑工程的用途与功能有所不同，因此其质量要求与标准也有多不同，企业应该根据各自标准与要求进行选择，从而使得企业的经济效益得以有效提高。
5结论与建议
建筑工程经济预算和成本控制对于提高建筑企业的经济效益具有十分重要的作用，因此，建筑企业应该重视工程的经济预算与成本控制工作。当前我国建筑工程经济预算与成本控制中仍然存在许多问题，需要相关人员在实践中不断寻找适当的解决措施。
作者:李晓娟 单位:中国水利水电第十一工程局有限公司
员工素质的高低是电信企业发展的关键。电信企业工作人员没有树立起成本预算管理的意识，没有重视成本预算管理的作用，对电信企业的成本预算管理流于形式或者不予理睬，导致成本预算管理在企业中不能很好地运作起来。同时也看出电信企业员工监督意识的薄弱，不利于对企业工作的监督管理，也不利于员工发挥自己的主观能动性，使电信企业的成本预算管理顺利发展。电信企业成本预算管理中的工作人员素质不高，专业技能不足，电信企业的员工培训也没有落实到实处，员工没有很好的管理眼光和管理素质，对电信企业成本预算管理和规划中存在的问题不能及时地指出，对于成本预算管理政策的改善也没有很好的建议，这些都会影响到电信企业管理的实施效果。
二、电信企业成本预算管理的措施
（一）转变电信企业成本预算管理观念，巩固客户与提升品牌策略
电信企业要做好成本预算管理工作，就要先树立应有的管理理念，同时意识到影响电信企业盈利水平的主要因素有营业收入、资金成本、费用成本、风险成本、税务成本、资本成本，在这几个主要因素中，营业收入是增加项。企业要提高自身的知名度、美誉度、满意度，增强客户的忠诚度和依赖度，最终形成稳定的营业收入来源。电信企业要转变成本预算管理的观念，用现代的电信企业成本预算管理观念代替传统的成本预算管理理念，要做好电信企业资源规划，把电信企业的重点放在电信企业生产经营上，开发新的产品，延长产业链，做好电信企业产业结构优化升级，既开源又节流，双管齐下才能把电信企业成本预算管理做到位。
（二）建立健全完善的电信企业成本预算管理体系策略
电信企业要建立健全完善的电信企业成本预算管理体系，用战略发展的目标看问题，加强对电信企业的监督管理，落实监督机制的作用，突显电信企业监督的重要性和权威性，对电信企业进行科学化管理，才能保证电信企业成本预算管理计划的科学性和严谨性。电信企业建立健全完善的成本预算管理体系也能为电信企业的决策和管理提供更多的信息，在电信企业的生产经营活动中，要保证成本预算管理贯穿在每个环节，才能真正落实好成本预算管理的工作，提高电信企业的竞争力。电信企业要做到成本预算管理的手段多元化，除了运用会计的知识，还要适时利用管理工程学的知识，多样化的管理手段和方法，会使枯燥的成本预算管理工作显得有趣，而且能降低成本预算管理中出现的错误。
（三）加强对成本预算管理的工作人员的培训
员工是电信企业的血脉，员工的素质低下也就不能很好地带动起电信企业的运行。电信企业要定期对成本预算管理的员工进行培训，提高员工的专业技能和工作素质，树立爱岗敬业、尽职尽责的职业道德。对于电信企业的管理者也要进行定期的培训，树立管理者成本预算管理的思想，使管理者对成本预算管理有基本概念，然后走出成本预算管理的认识误区，加强对成本预算管理的重视。定期派遣电信企业的管理者进行外部交流，及时更新电信企业管理者的成本预算管理信息，保证管理者接受的思想跟得上时代的发展，才能保证公司的管理水平跟得上时代的步伐。
（四）加强成本预算管理的信息化管理
先进的信息系统，是内部控制运行的平台，它可以极大地解决信息不对称带来的负面影响。信息沟通系统是否通畅，决定着电信企业能否及时掌握营运状况和组织中发生的各种情况，能否实现信息在电信企业各层次、各部门之间迅速地传递和交流，为电信企业员工提供履行职责所需的各种信息，对可能发生的异常状况作出反映，从而及时报告，防止重大损失的发生。电信企业要加强预算绩效的信息化管理，才能提高预算编制工作的科学化、精细化和规范化。电信企业只有提高预算绩效的信息化管理，才能提高电信企业资金使用效率，为成本预算管理提供信息技术的支持。电信企业的成本预算管理和信息技术的结合有利于提高预算绩效工作的工作效率，为电信企业创造更大的利益。
三、结束语
一、预结算管理在企业生产活动的重要性
预结算管理在企业的管理、经营及发展等各环节，均能发挥出重要作用，因此，加强企业的预结算管理工作，能拓宽企业发展战略的路径，还能提高企业的资金管理水平，并增强企业的内控管理能力，促进企业可持续发展。预结算管理在企业生产活动的重要性较多，主要体现在以下几点：
1.明确企业的战略目标
预结算管理能集合企业的经营特点和市场需求，把握市场的信息，进而通过相应的财务管理方法，帮助企业明确自身的发展目标，并在其指导下制定出短期经营策略及长期战略规划，为企业的管理层及员工制定相应的工作目标，明确其相应的工作职责，进而在达到小目标的基础上，逐步推进企业战略目标的实现。
2.提供可靠的经营决策依据
企业想要在日益激烈的市场竞争中处于不败之地，企业管理者就需掌握企业的经营状况及有效的市场信息，从而增强所做经营决策的准确性。预结算管理能为企业管理者提供全面、可行性较高的经营决策依据，让管理者能动态掌控企业的发展趋势，并统一协调企业的经营活动，为企业的稳定、健康发展保驾护航[1]。
3.提高企业的经济效益和市场竞争力
现代企业需面对市场竞争“优胜劣汰”的发展规则，想要在市场竞争中站稳脚跟，并获取最佳的发展机遇，企业就需通过预结算管理，全面掌控市场的最新信息，节约企业项目的投资成本，进而提高企业的经济效益。同时加强企业的预结算管理，还能优化企业的人力资源，促进企业可持续发展。
4.激发企业员工的工作热情
预结算管理能通过预算编制，让员工明确企业的经营目标及自身的职责，并提高企业对人才的培养及管理质量水平，进而调动企业全体员工参与企业经营的积极性，达到各司其职和人力资源优化配置的目的，从而提高企业的综合竞争力，为企业的发展增添更多的助力[2]。
5.增强企业的凝聚力
预结算管理的本质就是把企业的工作全部纳入一个系统的规划中，经科学的编制预算及结算，把企业经营的短期策略及长期规划分解，并落实到企业的各责任部门中，使各部门的经营发展目标与企业的总体发展目标相契合，明确各部门的工作职责，让组织结构及业务流程趋于合理。通过预结算管理，企业内部各部门之间的协调及配合能力会得到增强，也能加快企业预结算管理目标的实现步伐，并有效缓解内部部门之间的矛盾冲突，增强企业的凝聚力。
二、预算管理的实施策略
1.完善企业的预算管理体系
预结算管理本身属于一项系统、繁琐的工作体系，自预结算方案的编制，到预结算的执行和周期完成效果审核等全过程，均需要求预结算人员具备认真谨慎的工作态度，并仔细核对每个预结算环节中的工作，了解并掌握企业的生产技术及其规范，建立健全预结算的管理体系，确保预结算管理能促进企业的稳定发展[3]。
2.强化投标管理和审核管理
企业接到招标书之后，需及时组织人员全面熟悉招标文件，研究出可行性较高的投标方案，并分析和测算企业在此项目中需投入的机械设备、耗材及人力等综合成本，现场的人工费用需依据劳动定额实施测算，以提高人工费用成本测算的准确性，其他费用则需依据经验实施测算，并将项目风险系数也纳入投标管理工作中，从而提高中标的机率。在预结算编制后，需对预结算方案进行认真审核，经过仔细论证，掌握图纸的可行性与准确性，核算原材料是否符合标准，检查预结算方案是否能实现预期的目的等。通过对预结算的有效审核，确保预结算方案的合理性，以此提高预结算方案的可行性。
3.做好竣工结算管理
工程项目竣工结算管理属于预结算管理中的关键环节，工程竣工之后，预结算人员需及时做好上报工程结算书的准备工作，整理好文件、合同及结算依据等结算资料，及时向监理和甲方结算中心等上报。同时在工程结算的过程中，预结算人员需掌握竣工结算的依据和相关数据，并与监理、甲方的结算中心做好结算工作，如果双方出现不同意见时，需通过合理的解决方式予以解决，并努力做到计算准确、符合工程计算和现场实际情况，圆满完成工作[4]。
4.抓好合同管理和项目成本管理
合同管理能有效预测或者避免合同风险，在签订合同之前，需仔细核对预算与签证的合同条款，对于总价包干的项目，需重点关注厂家提供设备的内容，并在合同中额外标注；同时需保管好合同的文件资料，对于中途出现的合同变更项目，需仔细注明变更原有及变更内容。项目成本管理的过程中，预结算人员需做好劳动定额测算，使项目人员得到合理安排，并控制消耗的材料，同时下发各项的成本指标，对成本使用的过程进行跟踪，统计项目中发生的成本，使项目成本得到有效控制；与结算人员还需做好材料和机械设备的成本管理工作，在项目管理上要加强机械台班集中使用，甲供材需派遣专人进行发放、使用，并强化对机械设备的使用和保养工作；施工时出现图纸变化，需及时向施工方索要变更材料和签证，确保预算外收入凭证不会丢失。
5.提高员工的综合素质
在企业的预结算管理工作中，预结算人员的素质是决定预结算质量的关键，也是影响预结算管理效果的重要因素，因此，想要提高企业的预结算管理质量和水平，就必需培养一支专业知识强、综合素质高，且具备丰富实践经验的人才队伍。企业在培养预结算人员的综合素质的过程中，需强化对其的专业考核，并注重对其的职业道德培训，从而提升其预结算管理的能力，进而提高企业的经济效益[5]。
三、结束语
[关键词]高速公路预算管理成本控制
一、全面预算管理分析
全面预算管理是利用预算对企业的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,是企业提高经济效益和管理水平的有效途径。
我省境内山高谷深,沟壑纵横,高速公路建设仍处于发展阶段,施工成本往往高于平原地区,极大限制了高速公路的发展。在合理设计施工组织方案的基础上,全面预算管理所起到的独特功能和作用,越来越引起人们的重视。但是,结合实际工作,预算管理状况仍然很难令人满意,存在着缺乏组织保障、缺乏战略导向、缺乏科学基础、缺乏考核机制等不足。
1.对预算的认识比较肤浅,缺乏组织保障。有不少管理人员认为预算是财务部门的工作,其他部门人员无需参与。预算编制主要是财务人员根据上级下达的定额进行计算、汇总,其他部门却拿预测代替预算。预算执行过程中,除了财务人员全面关注预算与实际的差额之外,其他部门只有在领导过问或财务提出要求时才考虑自己的预算。预算执行完毕,财务人员会对预算执行情况进行分析,而其他部门则很少进行总结。这就导致了高速公路经营企业在实行全面预算过程中,普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。
2.缺乏战略导向。现有预算由经营预算、财务预算和资本支出预算三部分构成。首先它以高速公路通行费收入预测或高速公路经营企业目标利润为依据,编制资本支出预算;而经营预算则以高速公路通行费收入预算为起点,按照以收定支原则进行编制;最后,根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。由此我们不难发现,现有预算忽视了战略的存在,它假定高速公路经营企业未来通行费收入是可以预测的,在此基础上,以通行费收入预测或目标利润为依据,编制资本支出预算、经营预算和财务预算,以控制经营活动和财务活动,保证资金的有效筹措和使用,实现目标利润。
3.缺乏科学基础。高速公路经营企业现行预算一般以年度为基础进行编制,忽略了社会经济环境、道路车辆流量、路桥使用品质、设备技术状况的变化情况,缺乏对未来形势的充分预测,使得预算在执行过程中偏离实际,增加了推行全面预算的工作阻力。
4.缺乏考核机制。我省高速公路在全面预算管理中存在重编制、轻执行的现象。很多高速公路经营企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序,更是缺乏严格的监督制度,所以执行的随意性很大。实际中经常出现项目资金互相挪用,投资与成本随意调节,造成编制的预算与执行的结果偏差很大。同时,由于缺乏相应的预算考评制度,年度考核主要集中在对事务性工作的考核上,过分关注对工程量、办事程序和工作方法的考核,而很少涉及对预算执行情况的评价。
5.预算项目的列举不科学。高速公路经营企业没有根据高速公路的实际,而是照搬财政部门预算中的绝大部分科目(如基本支出、一般公用支出等),舍弃了反映高速公路特点的一些科目(如将征收业务成本、公路养护成本等都列为项目支出下的明细),既不利于绩效考核也不利于成本控制。
二、施工预算中的成本控制方法
1.施工准备阶段的成本控制。首先,要制订投标价格。施工企业投标前应尽可能了解所投项目的背景和具体情况,根据自身的施工技术、成本管理水平制订合理的投标价格,使之既有利于在竞争中取胜,又避免以过低价格中标,为项目的成本管理工作打下基础。其次,要编制目标成本。施工企业应以中标“标书”为依据编制目标成本。根据目标成本再编制具体的分步实施的项目成本计划,为今后的成本控制作好准备。最后编制现场经费预算,进行分解后以责任成本的形式落实下去,为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
2.施工实施期间的成本控制。(1)材料费控制。材料成本的节约是项目成本控制的关键。首先,要在保证材料质量的前提下,控制好采购成本。其次,在实际用料中,加强对原材料消耗的数量控制,把原材料的消耗率降到最低。(2)机械费用控制。根据施工工序要求,应合理调配机械设备,并切实加强设备的维护与保养。项目部机械设备由两部分组成:内部机械和外部机械。内部机械的费用由燃油费、配件费、维修费和月分摊折旧费组成,外部机械只承担租赁费用。通常燃油及辅助油料在机械设备中占30%左右,因此除了制订并执行严格的油料管理程序,还需及时进行单机核算,准确反映油料消耗情况,有效减少疏漏,提高台班利用率,从而降低成本投入。(3)人工费控制。尽量减少施工人员的数量,选择复合型的施工人员,提高劳动生产率;尽量采用计件工资方式;制定奖惩制度,提高施工人员的积极性;制定费用程序,并依此严格控制非生产费用的支出,节约管理成本。(4)分包工程的管理。合理分包工程对降低成本、提高质量、确保工期起到良好的作用。在分包工程时需要注意三个方面:一是合理界定分包范围,对自己施工能力不强、地方关系难以处理、以劳务为主的施工项目以及工期紧张的工程均建议采取分包形式;二是分包要走内部招标程序,防止一些技术水平低但要价高的施工队伍通过关系混进来;三是要选择专业施工队伍,从其施工的业绩、施工人员素质、相关的施工设备等方面进行考察,一定要专业。
3.施工竣工验收阶段的成本控制。施工竣工以后,要根据竣工资料实事求是的进行工程结算,正确套用预算定额和不同类别的工程费用定额。在工程竣工决算通过后,应按合同约定,及时收回工程款和工程质量保证金,加强企业资金周转。对一些故意拖欠工程款的业主单位,应毫不迟疑地诉诸,强制债务单位执行。
4.严格施工项目管理。项目管理是一个完整的合同履行过程,包括质量管理、安全管理、工期管理、合同管理等内容。加强施工项目管理,也是公路施工成本管理的重要方向。
小结:我省高速公路的预算管理需要我们运用全面预算管理的方法对现行预算管理模式进行变革。同时需要加强高速公路施工预算成本管理与控制,以便更好的促进我省高速公路建设的迅猛发展。
参考文献:
[1]尹贻林.工程造价管理相关知识[M].北京:计划出版社,2001.
