时间：2023-06-22 09:39:34
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇煤矿考核办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1、入井前要休息好，吃好，精神饱满，情绪激昂，精力充沛，不得酒后下井，不带病下井。
2、入井前要将随身携带的香烟、火柴、打火机或其它引火工具取出放到换衣箱内。
3、认真检查所带工具是否齐全、完好，换衣箱门是否锁好。
4、入井前要调节好个人心理和情绪，抛开个人烦恼和不良情绪，充分做好全身心投入到工作中的思想准备。
二、入井着装
1、工作服必须是符合要求的服装，做到整洁、无露絮、撕裂，纽扣齐全，穿着整齐利索。
2、胶靴不破漏，靴底花纹不影响防滑功能。
3、所有入井人员必须随身携带自救器和矿灯，随身围带毛巾，佩戴有衬垫和帽带的安全帽，入井前必须将带子系牢，矿灯要戴在安全帽上，并系牢灯线，对违反上述规定者，一经发现按每项50元处罚当事人。
4、工作服和胶靴必须按时更换，因破损影响正常使用的要及时更换。
三、配戴安全装备
1、安全帽必须符合要求，构件齐全完好，不得使用非矿用型、劣质、有裂缝、破损的安全帽。戴安全帽必须系上纽带，不得把个人的证、卡放在安全帽内。违者，罚当事人10元。
2、按规定领用自救器，了解和熟悉发生事故时的自救措施和自救器正确使用方法。有关人员要按规定佩带瓦斯便携仪。违者，罚当事人20元。
3、领用矿灯要仔细检查性能是否完好，如有损坏，及时更换。矿灯必须用灯带扎在腰间，灯头插在安全帽上，不得把灯挂在脖子上或放在其它部位。违者，罚当事人10元。
四、入井
1、井口20米范围内严禁烟火，不戴安全帽人员禁止进入井口20米范围内，入井人员严禁携带烟草和点火物品，严禁穿化纤衣服，入井前严禁喝酒，否则按“三违”论处。由于井口管理人员管理不到位和检查不细，出现一例违规行为，给予当班井口管理人员罚款100元，并按一般“三违”论处。
2、所有入井人员必须自觉排队乘罐，任何人不得拥挤打闹，不得以任何理由抢上抢下，并自觉脱掉安全帽，接受井口管理人员的检查，对违反规定或拒不接受检查的，井口管理人员有权制止其下井，并对责任人处罚50元；对不排队、又不服从管理的，每次对责任人处罚100元，并按一般“三违”论处。
3、运输工区严格执行井口管理制度，井上口、井下口管理人员对不排队上下或拥挤打闹的行为不管理、不制止的，发现一次处罚责任人100元，处罚当班班长50元/次。
4、副井把钩工严格执行入井搜身制度。否则把钩工按10元/人进行处罚，如因工作失职，造成后果均由把钩人员负责。
5、运输工区必须在井口醒目处设立警戒标志，非井口管理人员不得入内。否则，处罚当事人50元。同时对井口管理人员和当班班长各处罚50元。
6、矿实行举报制度。井口管理人员对入井人员违反规定的行为不制止，职工有权向调度室举报，由矿当日值班人员落实。对举报证据充分、情况属实的，给予责任人处罚100元，同时给予举报人每次奖励100元。
五、携带工具
1、携带锋利的工具入井前，必须将工具包好、绑牢或装入特制的保护套内，方可带入井下。违者，罚当事人10元。
2、携带较长工具入井前，必须将工具两头用废旧软材料包扎，乘罐笼时，必须将工具平放在罐笼内，不得超出罐笼。乘座人行车时，如果工具超长，必须人工扛运。违者，罚当事人20元。
3、携带工具或材料入井时，严禁在罐笼内嬉笑打闹。携带较小或易损坏的工具入井时，要用包或其它物品包装，乘座人行车时，要放好。违者，罚当事人10元。
4、携带工具乘座人行车，严禁将工具露在车外。携带工具在大巷行走时，必须用手提住，将锋利的一头垂直于地面，严禁肩扛。违者，罚当事人10元。
5、两人抬运工具在大巷内行走时，要走在人行道，严禁进入轨道内行走，需要休息时，要喊清口号，轻放在地面。违者，罚当事人10元。
6、携带工具进入斜巷，严禁将工具直接抛在地面顺其下滑。违者，罚当事人50元。
六、乘罐
1、副井上下口工作人员，必须忠于职守，及时掀放罐帘，对工作不到位的，每次罚50元，脱岗的按“三违”处理。
2、副井上下口及罐内班班保持干净，安全设施齐全，否则处罚100元/次。
3、副井上下人必须按规定执行，大罐32人，小罐22人，严禁超载，否则按超员50元/人处罚把钩工。
4、严禁人和物（危险品、腐蚀品）同一层罐上下，发现一次对井口把钩人员按100元/次处罚。
5、副井上下口要害工种人员应持证上岗，戴好安全帽，现场交接班，发现无证上岗、现场不交接班者一律按“三违”处理。
6、副井必须按规定时间上下人员（检修情况除外），否则对运搬工区按100元/次进行处罚。
七、乘坐平巷人行车
1、人行车必须按车辆运行图运行，必须在设定的站点上下人，沿途停靠时间不超过2分钟，否则，对责任人每次罚50元。
2、每节人行车乘坐人员为12人，严禁超员，否则按“三违”论处。
3、人行车开车前，跟车工必须佩带哨子，逐节检查，在确认无问题后方可发出开车信号，无开车信号，司机不得开车，否则发现一次对司机处罚50元。
4、跟车工必须坐在最后一节车箱内，对沿途发现的问题及时发出停车信号，否则对跟车工每次处罚100元。
5、人行车司机必须按规定速度行驶，最大速度不得超过4米/秒，否则处罚司机50元/次。
6、沿途停靠站，跟车工应及时发出信号，并报站名，提醒注意安全，否则对跟车工处罚50元。
7、正常运行情况下，不按时接送人员上下班，发现一次罚责任人100元，罚运输工区党政主管各50元。
8、在规定的人行车正常接送时间内，上下班人员坐不上车的，可到矿调度室登记，由矿调度室运输组进行落实，一经查实，对登记人员每人次补偿50元，费用由责任人和运输工区党政主管承担。
9、乘座人员必须听从站长、调度人员的指挥，乘车人员不得将身体及携带工具露出车外，否则跟车工、司机有权拒绝开车。
10、乘坐人行车必须挂好防护链，否则按“三违”论处。
11、人行车行驶中尚未停稳时，严禁上下车，违者一律按“三违”处理。
12、严禁同时运送有爆炸性的、易燃性的或腐蚀性的物品或附挂物料车。违者对责任人一律按“三违”处理。
八、井下行走
1、在大巷内行走要走人行道（有水沟的一侧），不得在道心或轨道上行走。当车辆接近时，要在人行道上站立躲车或进入躲避峒室暂避，车辆过后再出来行走。违者，罚当事人10元。
2、大巷内不得并排行走，前后行人要有一米以上的距离，速度适中，不得快跑和打闹。行走时着装要整齐，不得把工作服披在肩上或拿在手上，不得袒胸露背。违者，罚当事人10元。
3、随身携带的钻杆、撬棍、铁锹等长柄工具要拿在手中，不得扛在肩上，避免触电伤人和碰坏灯、电缆等设施。要注意脚下排水沟或障碍物，以防摔倒。违者，罚当事人10元。
4、爱护巷道通防设施，保护设施设备完好。遇到风门不得用脚跺开，违者，罚当事人10元。井下路标、独头盲巷、小井、电器设备等警示牌要遵照执行，违者，罚当事人50元。随便摘除或破坏警示牌的，定为严重“三违”，性质严重的追究治安或刑事责任。遇到破坏通防设施和安全设备的行为要坚决制止和检举。
5、保持巷道干净卫生，大巷和风门前后不得大小便，不得乱扔杂物。违者，罚当事人20元。
九、班后洗澡
1、上井后先按规定程序交还矿灯和其它劳动工具，再洗澡。违者，罚当事人10元。
2、保持换衣箱和更衣室卫生，不得在换衣箱上乱刻乱划。违者，罚当事人50元。
3、遵守浴室管理规定，服从工作人员管理，文明洗浴。先淋浴后入池，不得在浴池内打肥皂、洗头，不得在浴室内打闹嬉戏。违者，罚当事人10～50元。
4、节约用水，淋浴洗完后随手关掉水笼头。违者，罚当事人5元。
5、浴室内行走要小心，以防滑倒伤人。
一、班组达标升级考核工作目标
开展班组达标升级活动，全矿班组达标率达100%
二、组织机构
为加强班组建设，特成立班组推进领导组
组长：冯俊明
副组长：米崇林王银才刘四平、
成员：王良勇李钢郝建彪张晓东高秀珍史春霞张建中郭振云杨志奇王玉山赵胜强许鹏冀伟、刘琳、赵波、闫丽兵陈晋波冯源
三、班组升级考核依据标准
1、班组达标升级以“五比五看”（比安全，看效果；比生产，看成绩；比质量，看达标；比学习，看培训；比责任，看行动）为主要内容，进行打分、评比。
2、涉及班组建设的队组、部室要按照矿班组建设的实施细则，结合本部门的实际，制定本部门的班组建设工作标准，做好相关记录，积极参与矿班组达标升级活动，并在实际工作中不断总结提炼班组建设的新经验、新方法。
3、建立激励机制，落实责任，强化考核，确保班组建设工作不走过场，不流形式，把班组建设工作落到实处，收到成效。
四、班组达标升级考核评级划分标准
班组达标升级活动实行百分制考核（具体考核办法附后）。考核评比分为四个等级：95分及以上为优秀班组，85分及以上为合格班组，75分及以上为基本合格班组，75分以下为不合格班组。
五、班组达标升级考核程序与奖励办法
1、每月由矿班组建设推进领导组组长牵头，企划部组织班组建设推进组成员按照《煤矿班组建设管理考核细则》，实行月考核，月评选的办法，每周二对基层班组进行检查。领导组成员将检查结果报企划部，由企划部汇总，打分评比情况，报领导组审核。月度表彰奖励与处罚。
2、对全矿月度考核为优秀班组的，班组成员每人每月奖励100元；月度考核为合格班组的，班组成员每人每月奖励50元；月度考核为不合格班组的，班组成员每人每月扣50元。
3、班组建设工作中所涉及的队组和部门负责人要对本部门班组建设工作管理负总责，当月考核结果，相关部门负责人必须签字确认。依据当月班组考核结果，对相关部门负责人进行相应考核，年终给予一定奖罚。
一、培训对象：
1、通风队全体职工。
2、小井所有区队的班组长以上人员。
3、小井生产连队的部分职工。
4、新进小井的职工。
二、培训方式：
1、分批分类，形式多样的理论与实践培训。
2、利用班前会短时间培训和案例分析。
3、利用业余时间组织集中培训。
4、矿组织的带薪脱产培训或外出学习。
5、组织岗位练兵和技术比武及考试。
6、师傅带徒弟。
三、培训内容：
1、认真学习贯彻上级下达的规章制度，文件和事故通报。
2、了解《矿山法》和《煤矿安全规程》。
3、“一通三防”知识和通风设施的作用。
4、学习本岗位的工作标准、管理标准、技术标准。
5、学习本专业、岗位技能知识和。
6、职工的道德教育和综合素质的提高。
四、培训目的：
1、了解《煤矿安全规程》及其配套的法规制度。
2、掌握本专业、岗位的各类标准，了解其他相关工作和技术标准，做到“应知，应会”的标准。
3、提高生产班组长的业务与管理水平和处理事故的应变能力。
4、提高小井职工的整体素质。
五、培训地点：
通风队学习室，其它区队学习室，矿教育楼。
六、培训时间：
1、本队短时间培训为每天三班班前会，每月底进行一次考试。
2、本队集中培训为本队工作不繁忙时。
3、其他区队为每周六的早八点班前会和四点半班前会。
4、脱产培训结合矿或小井的职工培训时间。
七、培训费用：
教材和教课人员待遇向小井办公室申请。
八、培训要求：
1、教课人员备好课，做好授课记录。
2、听课人员要专心认真，做好笔记，不得迟到早退无故旷课。
九、考核办法：
1、本队进行班前会对所教过的知识进行提问，回答错误者，每人每次扣3分。
2、月底考试个工种第一名奖励100分，不及格者扣100分，考试无故不来者按不及格处理。
关键词：资源整合 机电管理 基础管理
山西省政府近年来下大力气进行煤炭资源的整合重组，并取得了举世瞩目的成绩。从2009年下半年开始，经过短短的3年时间，将全省四千多座小煤窑整合为1048座机械化和现代化的矿井，力度之大前所未有，彻底改变了山西煤炭生产多、小、散、乱、差的格局，使得全省煤炭安全生产连续保持良好发展势头，社会效益和经济效益同样也取得了可喜的成绩。
随着山西“大矿时代”的到来，省政府又提出集中建设一批资源利用率高、安全有保障、经济效益好、环境治理达标的现代化煤矿企业，同时达到生产规模化、装备现代化、队伍专业化、管理信息化的要求，按照高标准、高科技、高管理、高端化、高要求、高质量、高效益、现代文明发展的“七高一文明”理念进行生产和建设的矿井，为此，出台了《山西省煤矿现代化矿井标准》、《山西省煤矿办矿企业标准》、《山西省煤矿管理标准》、《山西省煤矿建设标准》、《山西省煤矿建设施工管理标准》、《山西省煤矿安全质量标准化标准及考核评分办法》等“六个标准”的考核管理标准。在取得成绩的同时，我们也看到了煤矿企业生产改革过程中表现出的阵痛和人才困境，特别是随着装备现代化和管理信息化的硬件设施使用，机电装备管理成为现代化矿井管理工作的重中之重。
煤炭资源整合的主体企业，部分小型煤矿因先期缺乏大矿企业管理经验而被兼并重组，机电装备相对落后；七大集团则因规模拓展而普遍缺乏精细化的机电管理人才，加之其他整合主体高薪挖人，导致人才大量流失。鉴于此，资源整合煤矿应采取有效措施应对机电装备管理和技术要求，下面提几点浅见。
1 严格按照省厅建设现代化矿井的要求，依照批复的《初步设计》进行设备选型和采购配置
山西省煤炭资源整合本着煤矿机械化、现代化、信息化的思路，对基建矿井进行设计审查和批复，所以基建矿井必须按照已经批复的《初步设计》中供电、提升，运输、排水、压风、通风、采掘、“六大系统”的设计进行购置，并且着眼未来，尽量选用产业高端化的机电产品，为矿井两化融化预留冗余。同时加强技术员的技能培训，使设备到货、安装运行之前就储备了一批技术和管理力量。
2 引入先进煤炭企业的管理理念，完善机电设备的基础管理
在机电装备更新的基础上，着力引进成功煤矿集团的设备管理经验，从设备的选型、招标、加工、验货、入库、建档、安装、调试、运行、维护、保养、大修、报废建立了一整套的管理制度，并设专门机构和人员进行跟踪管理，安装调试符合规定，维修保养有人负责的层层责任体系，使机电装备管理逐步进入到规范化的健康发展轨道。
3 大力引进和培训企业的机电装备管理人才
3.1 变招工为招生，采取请进来送出去培养好找回来的模式，与煤矿专业院校建立合作关系，以代培或委培的形式为机电管理储备人才。
3.2 鼓励传帮带，通过师徒协议的形式配合激励机制能解决一大批的机电现场管理人员的成长。
3.3 通过技术比武、业务考试和奖金工资挂钩机制，促进机电从业人员的整体业务提升。使岗前培训、岗位练兵和岗后自学形成一种风尚，使学技术、研业务成为企业一道靓丽的特色文化。
3.4 通过外出参观先进企业的管理模式，提升员工对于先进管理办法和操作技能的认知程度，从思想上改变落后的管理模式和理念。
4 大力推进煤矿企业机电装备管理工作的组织机构和管理制度建设
4.1 按照省政府的煤矿企业“六个标准”完善煤矿装备管理的组织管理机构。建立机电矿长、副总工程师、机电科长、机电队长、班组机电组长的四级责任体系，层层考核；健全设备、供电、配件、技术档案及井下电管、防爆、五小电器、电缆、矿灯的管理机构并制定严格的岗位职责和考核办法。
4.2 完善矿井机电各项管理制度，把岗位责任制、操作规程和管理制度真正成为机电从业人员心中的一把尺子。
4.3 依靠现代数字化的微机管理，建立机电日常管理的电子台账，使机电日常管理条理化、日常化，优化资源配置。
5 突出重点，着力抓好大型设备安全运行和井下供电安全的监督检查工作
井工矿井的四大件，主排水、主要提升运输、主通风、压风设备以及矿井井下用电安全，关系着矿井的整体安全和广大职工的生命安全。机电管理部门应建立正规的检修维护制度和包机责任制，完善井下供电的“三大保护”，真正把大型设备的定期性能测定和电气设备定期试验制度落到实处。同时，管理部门开展定期不定期的安全检查，使设备完好标准和防爆安全要求在现场得到落实，而不是体现在纸面上和报表中。
6 大力开展矿井机电、运输安全质量标准化工作建设
对照2012山西省新版《矿井安全质量标准化标准及考核评分办法》制定符合自身矿井的考核办法，把每一项、每一条落实到班组和现场，采取旬检、月验、季考核的办法进行兑现。同时积极推广无人或少人工作面，主要运输胶带输送机、配电室、水泵房的集中控制和信息管理。
总之，通过以上抓重点、重培训、定制度、严考核等原则多措并举，一定能在短时期建立一支适应新形势下现代化矿井机电装备管理的精干队伍。
参考文献：
[1]卫红.浅析煤炭机电设备管理存在的问题与应对措施[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2012（09）.
关键词 煤炭企业 绩效考核 建议
一、引言
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。当前社会，市场竞争日益激烈，科学技术日新月异，知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下，企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。
二、煤炭企业员工绩效考核的现状分析
（一）没有重视工作分析对员工绩效考核的指导作用。缺乏科学的工作分析极易导致岗位职责模糊，很难科学地设计员工绩效考核标准，考核结果亦不能起到期望的作用。很多煤矿进行员工绩效考核时，较为普遍的做法是由人力资源部门拟定一张统一的表格，然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，可能会导致工作量大、工作难度高的岗位上的员上努力却没有被承认。
（二）没有重视考核过程中各部门之间的相互关联以及个人与部门之间的相互关联。考核结果不能客观的体现员工的绩效。比如运输队的煤产量有赖于综采队的产量而综采队的煤产量很大程度上依赖于综掘队的煤产量。如果只是片面地对其进行刚性考核而没有弹性与动态考核。那么结果可能会挫伤员工的工作积极性，导致部门之间协调性差，容易犯本位主义错误。从而致使团队绩效低下，企业的凝聚力变差。不利于企业总体战略目标的实现。
（三）员工绩效考核的标准设计不够科学。具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。考核标准中只有一些主观性的文字性要求而缺乏客观评分的标尺，无法得到客观的评估结果，只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对员工绩效进行考核，极易形成不全面、不客观、不公正的判断。单一的综合标准不仅模糊性大而且操作偏差也大，若忽视了人才能力级差异的客观现实，就容易使员工绩效考核演变为平衡关系。
三、煤炭企业员工绩效考核的对策建议
（一）煤炭企业员工绩效考核的原则
绩效考核是一项系统、复杂的工作，而想要建立一个科学、公正、适用的绩效考核体系，根据国内外企业管理的实践，必须要坚持以下几条原则：
1、公开民主的原则。在制定考核标准时要听取职工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考核标准的制定。考核前，须向全体员工公布考核标准、考核办法和考核程序。考核结束时，要给予员工解释和申诉的机会和权利。只有这样，考核工作才能得到员工的支持和配合，员工才能对考核工作产生信任感，才能对考核结果持理解和接受的态度。
2、实用性与可操作性原则。绩效考核标准的制定必须以确定的工作内容和职务规范为基础，建立科学适用的绩效考核指标。考核办法必须明确并有可操作性，尤其是考核标准要尽可能采用量化的指标。这样在进行绩效考核时，对所有的员工才能一视同仁，才能尽量减少考核时掺入个人好恶等感情成分而影响考核的公正性。
3、多角度考核原则。对员工的绩效考核要做多层次、多角度的评价，要把上级评定、同级评定、下级评定和员工自我评定结合起来，尽量保持考核结果客观、准确，以减少由于不同考核者因主观原因所产生的偏差。
（二）煤炭企业员工绩效考核指标体系
煤炭企业员工绩效考核指标体系的构建是一个系统工程。以不同目的考核不同的对象，其考核指标体系应该是不同的。而这一切的基础是工作分析。工作分析是人力资源管理最基础的工具，可为绩效考核提供科学合理的依据。为了构建煤炭企业员工绩效考核办法，必须对煤矿组织机构及其岗位进行分析，亦即要明确组织机构中部门和岗位设置以及他们的职责。通过工作分析，对每个岗位的主要职责做出具体分析，以便在此基础上合理地设置考核指标。指标体系的设置可以按普通员工、专业技术人员以及高层领导来划分。结合工作分析并咨询矿级领导及专家给出具体的考核指标。
（三）煤炭企业员工绩效考核指标
权重层次分析法是一种用来确定某一目标的各影响因素权重的综合方法。当目标较多、无法直接给出较准确的权时，可以先将目标成对地作比较，并通过软件进行数值计算，得出考核指标的权重。层次分析法的主要内容有两个：一是各层次目的权重的确定，二是根据最底层各目标的权和考核值对系统做出综合考核。这种方法能够统一处理决策中的定性与定量因素，具有实用、系统、简洁等优点。
（四）不同考核主体的指标权重
为体现公平性原则，对实事求是的数据赋给的权重大一些，而相对偏差比较大的数据赋给的权重小一些，这是一种符合人的心理的想法。针对各考核主体的打分，可采用一种依赖决策数据给出权重的方法把权重与决策数据更好地结合起来，使考核结果更加公平与合理。
（五）全员参与
实行上级考核与自我考核、下级考评上级相结合。绩效考核通常只是上级考核下级，有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结果有些差距。只有让员工自己对照考核标准来考核自己，找差距，才可能加深对考核内容、方法、指标等的认识，日后尽可能提高自己的绩效。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法，更能促进管理人员以身作则，加强合作，搞好服务，为提高企业的整体绩效奠定基础。
为认真贯彻落实集团公司11月2日召开的安全警示教育会议精神，提高职工队伍的安全意识以及事故预防、应急处置、自救互救能力，强化“三基”建设素质提升工作，开展入井人员开展专题培训活动，营造“人人保安全、人人抓安全”的氛围，结合队组实际情况制定如下培训方案：
一、成立活动领导组
组 长：***（队长） ***（书记）
常务副组长：***（技术员）
副 组 长: 各班组班组长
成 员：队组在职员工
活动办公室设在***队接班室，办公室主任由技术员担任。全面负责活动方案的制定、课程安排以及整体协调此次培训活动的开展并对成员培训开展情况进行督查、考核。
二、活动要求
1、由技术员制定课程安排和培训计划。
2、队组利用周二学习及业务学习，对职工进行自救互救、应急处置知识的培训。
3、队组要充分利用班前会、每日一题（技术员负责）、周五例会、每周一课（队长、书记负责）等方式加强职工自救知识的培训，让每一名职工真正了解自己享有的“五项权利”，掌握各类灾害、各类危险源辨识以及避灾、逃生等知识。
4、队组自行组织本部门所有职工进行一次自救知识的考试，试卷由队组自行印制。请假、年休的职工要及时进行补培、补考。
三、考核办法
1、队组每月组织一次全员考试，考试成绩低于90分为不合格，扣罚本人50元/次，无故不参加考试的人员，扣罚本人100元/次。
2、队组将对各成员培训工作进行督查，纳入月度绩效考核。对态度消极，不积极配合的员工进行10%绩效考核。
4、考核结果经队长、书记协商批准后在月度工资考核中执行。
四、本办法从下发之日起执行。
关键词：煤矿安全;风险预控;闭环;考核
1引言
安全生产始终是煤矿企业面临的严峻问题。在煤炭产业的发展过程中，出现了多种管理方式和手段。煤矿安全风险预控管理体系，是近年来出现并逐步完善的一种有效管理方法，它充分吸收了国际上诸多安全管理及相关管理体系的先进思想，体现了我国煤矿安全风险管理的特征，为解决我国煤矿安全风险管理问题，提供了一套完整的思路、方法和途径，适用于我国不同类型、不同规模的煤矿。
2宁煤集团煤矿安全风险预控管理体系实施概况
神宁煤业集团煤矿分布范围广阔，管理点多、面广、战线长。要解决在产能扩张和跳跃式发展的同时，实现安全生产可持续良性发展这样一个重大课题，就必须要有一套科学合理、适应性强、符合自身实际情况的安全管理体系。自2007年9月份起，公司开始推广实施风险预控管理体系，经历了体系建立启动的筑基时期，规划达标的巩固时期，以及提炼归纳管理成果的提升时期。体系建设得到大幅有序推进，安全管理水平逐年提高。自2009年起，累计生产原煤超过3亿t，百万吨死亡率均为零，涌现出了一大批安全生产长周期矿井和50年、40年、30年的安全长周期先进区队、标杆班组，促进了公司的安全稳定发展。
3实施风险预控管理体系的具体做法
煤矿安全风险预控管理体系的核心内容是风险管理。危险源辨识、风险评估和风险预控是风险管理的主要工作内容，是煤矿全面认识其生产运营过程风险的一个有效过程，也是煤矿安全风险预控管理体系建立的基础。危险源辨识确定安全管理对象；风险评估确定安全管理重点；风险预控通过制定管理标准确定如何做，通过制定管理措施确定如何管，通过明确责任确定如何落实。按照风险预控管理体系要点，结合公司实际，经过6年多的运行和创新，总结出了以“六个一”为要点的管理经验。
（1）树立一套安全理念。通过大力实施安全文化理念引领工程、认真落实“两个理念”，即“瓦斯超限就是事故”“煤矿可以做到不死人”，把“两个理念”作为检验各级领导执行力和员工自觉遵章守纪的重要标准。基层单位也依据实际提出了具有特色的先进安全文化理念，如“一切事故都可以控制，一切都靠自己的主观努力”、安全生产“零干扰、零事故、零伤害”等安全理念，丰富和深化了文化内涵，培养了员工对安全文化的认同，坚定了全员对安全生产必胜的信念，促使员工将安全文化理念牢记于心，从而以理念指导行动，以思想约束行为。
（2）明确一个安全目标。通过方针统领、明确思路，在遵守法律法规和持续改进的承诺方针指导下，确立了“力争零死亡，追求零伤害”的安全生产目标。要求各煤矿根据自身实际，突出重点，紧盯安全生产薄弱环节，完善各类重大风险、重大灾害的预防和管控措施，并强化在现场的落实，强调了灾害的事前预控；加大瓦斯、火灾、水灾等重大危险源管控，优化通风系统，完善防灭火、疏排水系统，进一步提高了重大灾害防范能力；强化应急救援管理，要求专业化公司、煤矿配齐救援装备和储备物资，公司定期组织修订各类煤矿应急预案，监督指导各煤矿开展针对性应急演练，公司每年开展两次以上突击实战演练，全面增强了公司各级的应急能力。
（3）夯实一个标准化基础。公司积极贯彻落实煤矿安全质量标准化标准，牢固树立“干一辈子煤矿，抓一辈子质量标准化”的施工理念。建立和完善了质量标准化和精品工程创建的长效机制。通过深入开展“精品工程”创建活动，对不达标、质量不合格的工程，坚决做到不验收，并严格追究管理责任、监管责任和违约责任。同时，采取质量标准化建设与风险预控体系、生产元素管理、制度体系、教育培训、班组建设相结合的办法，实现了原煤生产单位在采、掘、机、运、通等系统动态达标。
（4）运用一套闭环模式。“PDCA”闭环管理是计划、实施、检查、和持续改进的闭环管理，在任何一个系统环节，都可以根据实际情况开展PDCA运行模式，解决“严不起来”的问题。如：工作程序闭环——以时间周期为单位，以天、周、月、年为过程，形成全年安全管理工作闭环系统。即会议组织贯彻执行现场监督补充完善会议反馈。目标责任闭环——以现阶段目标为近期目标，逐步实现安全目标的闭环系统。即目标激励目标分解考核反馈落实责任兑现奖惩。质量管理闭环——从工程的设计施工，到质量验收实行全过程的闭环系统。即工程设计规程编制组织施工落实安全监督考核工程质量验收。隐患治理闭环——即隐患排查分类整理落实整改复查验收信息反馈。“不安全行为”人员帮教闭环——从“三违”人员的发生、帮教、接受教育培训，到重新上岗形成闭环系统。即：发生“三违”安全培训过关跟踪回访。安全事故管理闭环——针对事故的整个循环程序，组成有始而终的闭环系统。即事故汇报事故处理事故通报事故防范。
（5）抓住一个管控核心。煤矿风险预控管理体系的核心实质，是以风险预控为核心的安全管理。通过危险源辨识和风险评估，明确安全管理的对象和重点。公司在体系创建之初，组织了全面广泛的危险源辨识；在体系实施期间，侧重组织开展好阶段性的危险源二次辨识和季度、年度危险源再辨识，并注重规范危险源的辨识程序、方法和管控措施。具体来说，就是在生产过程中，组织岗位员工和安全管理人员，从人机环管4个方面，逐一对生产过程中的工艺、工序、操作、标准、行为、动作等各个方面、环节存在的危险源进行提前辨识，并对每一个危险源潜在的风险或有可能产生的风险，依据风险矩阵图进行评估、评价，从而确定出危险源的风险等级。按照划分出的危险等级，进行分级分类管理，力求人员无失误、设备无故障、系统无缺陷、管理无漏洞。进而实现人员、机器设备、环境、管理的本质安全，切断安全事故发生的因果链，最终实现杜绝已知规律的、酿成重大人员伤亡的煤矿生产事故。在具体操作中，根据辨识出来的危险源和不安全行为，对全公司煤矿主要岗位、工种，统一制作岗位危险源辨识卡，正面为岗位危险源，背面为管控措施，要求员工必须随时携带卡片，并将内容熟记于心。安全监管人员动态开展巡查抽考，取得了明显效果。
（6）建立一套考核体系。通过在体系运行中的摸索和发展，逐步建立了一套公司对煤矿、煤矿对区队、区队对班组、班组对员工的“四级”考核体系。公司对煤矿的考核——公司制订了《煤矿风险预控管理体系评级办法》和《煤矿安全风险预控体系评价标准》，明确了考核评分办法和具体标准。通过协调培训，培养了500余名管理人员组成的内审员队伍，要求参与考核人员必须持证上岗，提升了体系考核队伍的业务素养，真正起到了检查指导的作用；每季度末组织公司相关部门开展体系考核验收工作，对公司全部煤矿进行动态检查，相关部门按照职责划分，对部门业务范围内的指标元素进行考核打分，增强了公司各级人员参与风险预控管理的责任感和使命感；公司将考核得分，作为各煤矿季度本质安全奖金分配依据，提高了各煤矿对体系运行的重视程度。煤矿对区队的考核——各煤矿依据本矿实际，出台相关考核办法，每月对科室、区队敖景山：煤矿安全风险预控管理体系的实践与创新实行内业与现场相结合的方式进行检查、考核，将发生事故、隐患整改不力、出现不安全行为等情况，作为重点考核指标，考核得分作为安全类奖金的分配依据，促进了科室、区队抓风险预控的主动性。区队对班组的考核——要求各区队建立健全班组考核办法，严格执行班组月度考核评价机制。结合“零隐患工作面”、“标准化班组”等评选活动，充分调动了班组抓体系、保安全的积极性，逐步建立形成了颇具特色的“四五六”班组建设管理体系。班组对员工的考核——各班组重点加大对违章作业、违反劳动纪律员工的考核力度，强化培训教育，提高安全意识，逐步形成了员工“不想违章”、“不愿违章”的氛围。
4结束语
神华宁夏煤业集团公司通过实施煤矿安全风险预控管理体系，使员工的风险意识得到不断提高，树立生命至上的理念，实现安全管理由被动式经验管理，向主动式风险预控管理的转变。
作者:敖景山 单位:神华宁夏煤业集团有限责任公司安全监察局
参考文献：
关键词： 内部市场化；煤矿协同；安全管理
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）24-0160-02
0 引言
为深入贯彻落实科学发展观，坚持安全发展原则和“安全第一、预防为主、综合治理”方针，以推动内部市场化、增强安全管理协同性为手段，对煤矿安全管理流程进行重新思考与再设计，通过再造安全管理流程，建立起管理职能顺畅、劳动组织合理、内部市场完善、协同化程度良好的安全管理新模式，充分运用“市场”的利益机制和“企业”的协同管控机制，最大限度地调动各单位及职工的积极性和创造性，激活各生产要素，使企业内部各级经营管理者、执行者的责权利实现相对统一，从而降低企业安全事故发生的概率，提高企业安全管理效益，促进煤矿持续、安全、健康、和谐发展。
1 产生背景
河南煤化永锦能源有限公司是一个具有50年历史的老矿，面临由传统计划经济管理模式向市场经济管理模式转变的挑战。
虽然经过几十年的摸索和经验总结，形成了众多的管理制度、办法，但整体上来说缺乏系统性、科学性、针对性，特别是安全管理思路传统保守，过多依靠专项整治、集中排查、会议布置、下达命令、处罚为主要的行政手段来强制实施安全保障，已不能适应当今企业发展的需要。传统安全管理的弊端主要表现为：
①风险源辨识和风险评估不到位，造成安全管理盲目性较大。
②安全管理流程不合理。安全管理操作控制程序不清晰、不闭合，未能做到全过程控制，安全管理存在漏洞、随意性较强。
③安全管理协同性差，责任权利不统一。
2 内涵与主要做法
2.1 健全安全管理组织结构
成立内部市场化协同安全管理领导小组，加强组织领导。成立以矿长为组长，副矿长为副组长，各职能科室领导为成员的公司内部市场化安全协同管理领导小组，负责公司内部市场化安全协同管理重大问题的决策，例外问题的处置，内部市场化安全协同管理的监察工作。
2.2 明确安全管理的指导思想与原则
一是明确安全管理流程再造的思路。按照“总体规划、分步实施”的总体思想。
二是明确安全管理的指导思想。基于内部市场化的煤矿安全管理是在内部市场化理论为指导的前提下完成的，从煤矿到班组共形成三级主要市场主体，分别是煤矿、区队以及班组。
三是明确安全管理的运行机制。要想改革和创新煤矿安全管理模式，构建安全高效的煤矿安全管理体系，必须建立起一整套长效运行机制，理清各种关系，规范作
业流程，主要包括市场机制、考核机制、协同机制和监察机制。
四是明确安全管理的实施方法。在内部市场化运作的基础上，构建三维安全协同管理PDCA循环系统。
五是明确安全管理的六个原则：市场化运作的原则、充分授权的原则、利益对等的原则、协同高效的原则、精细化管理的原则、安全目标导向原则。
2.3 优化安全管理的体系架构
通过对煤矿安全管理流程的调研、梳理，构建基于内部市场化的煤矿安全协同管理流程体系三维立体框架模型。
根据模型，构建起安全管理的初步体系架构：纵向上从安全管理PDCA流程出发，形成安全目标管理、安全风险防范、安全管理与控制、安全目标考核和安全评价安全协同管理流程；横向上以市场主体上下游服务关系和岗位辅助协作关系，确定市场服务合同，从而明确不同主体之间的权利与责任，并从人、机、环、法、料五个方面规定了安全管理的内容。在纵横分析的基础上，形成安全管理岗位目标与责任、安全管理岗位考核指标、安全协同管理制度与考核方法，整个安全管理流程置于安全协同监察之下，从而形成以内部市场化运作为主，安全协同监察为辅的内部市场化的煤矿安全协同管理流程体系框架。
2.4 再造安全管理的流程
2.4.1 构建PDCA安全管理流程（总体流程）
通过对煤矿安全管理流程的调研分析，结合PDCA循环图思想，设计出PDCA安全协同管理总体流程（图1）。
2.4.2 构建协同安全管理流程分流程
在PDCA安全协同管理流程（总体流程）基础上，分别设计安全协同管理流程分流程，包括：安全目标管理流程、安全风险管理流程、安全控制管理流程、应急救援管理流程和内部市场化结算管理流程等。
①建立安全目标管理流程
目标安全管理根据煤矿安全管理目标，采取自上而下、自下而上的方法，制定各级市场主体的安全目标，并根据各级市场主要目标，形成各级市场主体的岗位责任，安全目标考核指标、安全目标考核方法、内部市场化结算方案等。
目标安全管理流程是基于内部市场化的煤矿安全协同管理控制的基础。在目标安全管理流程分析的基础上，制定了《安全生产岗位责任制》、《安全目标考核办法》、《安全内部市场化结算办法》等制度文件。
②构建安全风险管理流程
安全风险管理是安全防范管理的重点，也是难点。煤矿安全风险管理的重点是建立危险源辨识和煤矿安全应急预案。
首先通过建立煤矿安全风险综合信息平台，全面收集煤矿安全信息，对煤矿的安全风险作出初步判断；其次结合班组、部门的时间确认与反馈，参考行业风险事件库，全面辨识煤矿安全风险；第三进行全面的安全风险评估，根据专业经验、行业标杆等，结合煤矿实际，形成安全风险评估的初步结论；第四形成安全风险管控预案，提出风险评估报告。
安全风险管理流程的设计借鉴了风险管理和危险源管理的理论和方法。危险辨识是基础，根据危险源辨识，形成危险源信息库；运用风险评估方法，确定风险（危险）等级，应对不同级别的风险，宜采取不同的管理方案。
2.4.3 加强内部市场化结算流程管理
①在集团内部市场化管理基础上，结合煤矿自身安全管理实际，依据安全目标考核指标和考核办法，构建建煤矿内部市场化管理实施新型管控模式，形成煤矿内部市场化结算体系，制定出详细可行的内部结算办法，构建起煤矿内部市场化管理实施新型管控模式。
②完善内部市场化结算体系：一是分线核算，构建要素市场。二是不断完善价格体系。三是建立核算体系。四是建立考核评价体系。
2.5 完善安全管理各项规章制度
在安全风险分析的基础上，相继制定、完善《安全应急预案信息库》、《安全培训管理制度》、《安全标识管理办法》、《安全宣教制度》等多项规章制度，建立起市场化程度较强、协同力度较大的安全控制管理体系。
3 结语
①通过实施“基于内部市场化的煤矿协同安全管理”，建立健全了安全管理体系，明确了安全管理的主体，充分调动了员工安全管理的主动性和积极性，形成了良好的PDCA安全闭环管理新模式，产生了良好的效果。
②在目前煤炭形式下滑的情况下，煤矿生产成本增加压力下，加大成本投入的管控力度，严格履行审批签字把关职责，始终坚持设备、材料等周转，充分利用废旧物资调剂交易中心，对库存物资材料进行了调剂使用，减少了新材料投入。保证了矿井经济效益和社会效益。
③煤矿协同安全管理体系得到了进一步完善。通过基于内部市场化的煤矿安全协同管理流程再造的实施，建立了以市场为主，监察为辅的煤矿安全管理体系，形成了明确了安全管理责任体制，完善的安全计划执行体系，良好的责权利对等机制，极大地调动了员工参与安全管理的积极性和创造性。
④员工的主人翁意识明显加强，安全管理的主动性、积极性显著提高。
⑤安全管理流程进一步明晰，实现了安全管理全过程的管理与控制。
⑥在确保安全的情况下合理有序地组织好生产，安全工资向苦脏累险岗位倾斜，保证了一线职工工资，提高工效和职工积极性；杜绝“两突击一平常”现象。确保采煤产量稳定，加快“快速掘进”水平。
参考文献：
[1]苏永喜.我国煤矿企业安全管理问题探讨[J].建筑设计管理，2009（11）.
[2]李小欧.煤矿安全管理的有效性分析[J].价值工程，2012（27）.
质量标准化选煤厂申报材料
**集团**煤矿选煤厂设计年产量240万吨的矿井型动力煤选煤厂，位于沈阳市康平县三台子镇。**煤矿选煤厂2002年10月进行试生产， 2004年10月投入正式生产， 2003年入选原煤251万吨；实现利润7100万元；2004年入选原煤330万吨，实现利润17000万元，2003年、2004年实现了安全生产年。2004年**煤矿选煤厂出色的完成了各项经济技术指标，在生产过程中不断提升管理水平，在机电管理中强化技改投入，积极引进先进的技术设备，提升机械化自动化水平，在政治思想建设中更是取得了丰硕的成果。**煤矿选煤厂以振兴东北老工业基地为契机强化现代企业管理制度，深化国有企业改革，改革创新、与时具进争创同行业一流水平。
作好培训工作，激活竞争机制
我厂在试生产初期，由于全厂人员比较少，新编岗位员工比较多（当时选煤厂136人，80%是新编人员），这样给选煤厂生产和管理工作造成了一定的困难，针对这种现状，我厂做了如下工作：首先是转变员工的观念，提高员工的综合素质。为了使员工尽快地适应本岗位，积极组织员工参加矿、局组织的各种培训。重点利用班前会向员工认真讲解各种文件精神，安全技术知识，结合本厂员工岗位，深入开展传、帮、带活动，促使全厂员工思想认识、综合素质有了初步的提高。按矿里“争取用半年多的时间使员工的综合素质有了一个明显提高”的要求，我厂又开展了矿培训看成绩，同时结合厂培训的结果，实行奖罚制度，同时实行班组考核，岗位状态末尾淘汰制，对各班组状态不好的人员减少奖金，集中到白班培训、现场培训两个月后再上岗的办法。一年来素质相对较差的基本轮训一遍，使员工素质差的很快跟了上来，适应了安全生产的要求，全体员工的思想认识和综合素质得到同步提高。 [文章-hxlw8.com 找文章,到]
建立健全各种规章制度，把好安全关
从试生产初期，我厂注重完善各种管理制度，确保安全生产。全厂积极开展安全大讨论，结合事故案例，举一反三，开展对职工进行一次深刻的安全思想教育。在建立健全安全管理制度的基础上，严格建立厂领导及工班长安全生产责任制，充分发挥群体组织的作用，增强生产骨干安全生产的责任心，责任感，让工班长及生产骨干来带动全厂员工做好安全工作。充分利用各种会议，特别是班前会，本着开好一个班前会就是上好一堂安全课的宗旨，使全体员工对安全生产有了深刻的认识，全厂认真执行一工程，一措施，一案例，严格把握关键部位。全年坚持开展全厂各小班的“双无”竞赛活动，来配合矿的“双无”竞赛。实行厂内问题通报制度，各岗位认真执行“安全联保”制度，确保了安全生产。
实现标准化管理，建设标准化选煤厂
选煤厂每个部位都离不开煤（尘），现场文明化、标准化是一大难题，且人员少，沿线长，消（防）尘设备差又是挡在我们面前的一头拦路虎。针对这种现状，我厂首先按矿里要求从人员的思想和行为上抓起，树立一个好的观念来约束人的行为，其次对全厂的所有设施进行改进，完善，所有的挡板、挡皮、护板、刷子护罩从新处理；对煤尘高的部位进行封闭，对封闭不了的分析原因采取有效措施。全厂坚持开展班组“文明化，标准化”竞赛，这项活动带动了全厂标准化工作，特别是10月份利用弹性生产（更换综放工作面）的空隙，全厂大搞标准化，跳汰车间，压滤车间，联合泵房，两个浓缩，采制样室，检斤室，窗明几净，达到了标准化，车间现场养花的目标得以实现，给人以清新的感觉，随着矿总体标准化的提高全厂面貌焕然一新。
改革创新、与时俱进走改革强厂之路
今年我厂率先实行了分配制度改革，在此基础上配合全矿顺利的完成了用功制度改革（实施“全员劳动合同制”），全体员工在思想上、认识上有了根本的转变，对现代企业管理制度有了一定的认识。选煤厂是我矿分配制度改革的试点单位，我们认真借鉴各单位好的分配考核办法，结合我厂的实际制定了“选煤厂效益工资考核办法”，该办法明确规定了员工工资的具体形式，经讨论得到通过。本办法2003年3月试行到正式运行，收到了明显的效果，真正体现了，多劳多得、一职多能、竞争上岗的管理体制，充分调动了广大员工的积极性，真正体现了按劳分配的分配制度。工分（工资的体现形式）实行每日上墙月底累计的统计方式，员工可以相互监督，使员工收入透明化，这样极大的调动了员工的积极性，全体员工争先恐后的加入到技术素质、专业素质培训的队伍中来，努力提高自身素质，从此一些收入高，技术含量大的重点岗位成为热点岗位，全体员工的综合素质得到了明显提高，真正做到了一职多能，为我们以最少的人力资源投入创造出最大的效益的奋斗目标创造了条件。我厂针对选煤厂机电设备维护量大的特点制定了“机电设备包机制”，包机到岗（人），加大巡回检查的力度，加强日维护，保养，完善设备的各种保护，使设备完好率符合规定。全厂通过试生产，对工艺流程和机电设备不合理，制约生产的主要部位进行了大刀阔斧的改造，其中改造给煤溜槽40多个，拆除皮带4条，刮板机两台，给煤机24台，拆除后重新利用给煤机1台，刮板机2台，对动筛跳汰系统做了彻底改造，对全厂5条皮带进行提速，提高生产效率，节约资金总额上千万元。全年选煤厂共完成大项的技术改造26项，2篇，技术改造取得了丰硕成果，满足了生产要求。
在改革中前进，在创新中发展，**煤矿选煤厂在矿党委的领导下，以振兴辽宁老工业基地为契机，以深化现代企业改革为手段，以实现最大经济效益为目标，迈开坚实的步伐走向成熟，走向完善，**煤矿选煤厂已经具备煤炭行业标准化选煤厂的各项条件。
一、制定电工晋级培训计划
电工晋级培训E级班学员为初学电工和极不熟练电工，计划开三个班，培训25人，E级班在一季度举办；D级班学员为不熟练电工，开三个班，培训27人，C级班学员为较熟练电工，开四个班，培训34人，D级班和C级班在二季度举办；B级班学员为熟练电工，开三个班，培训26人，B级班在三季度举办；A级班学员为管理人员，开五个班，培训40人，A级班在四季度举办。
二、实实在在开展电工晋级培训
根据《新桥煤矿电工培训及考核办法》和培训计划，一季度举办电工晋级培训班10期，聘请教学经验丰富的技师杨安岭、工程师陈林等担任教师，对全矿26名电工初学人员进行了培训，上期培训不合格的学员必须参加下一期电工培训。在电工晋级培训中主要讲授了真空电磁启动器的工作原理及电路图、启动器的安装、操作、维护、真空电磁启动器常见故障排除、井下电器设备检修流程、万用表及摇表的使用等电工业务知识，并把适合操作的知识点进行实际演练，设置故障，开展故障排除实操练习。培训科根据区队意见采取了分批次、分层次培训的方法，以各区队现场培训为主，培训科集中培训为辅的办法，解决培训与生产的矛盾冲突，但考核要认真，避免基层区队，抓了生产，忽略了培训的不当做法。培训科一方面对区队现场培训严格检查，督促。明确各单位队长及机电队长负责日常现场实操培训及考核工作，明确责任人，便于现场实操管理。另一方面，对电工集中培训严格管理，集中培训少而精，以确保实操效果良好。
三、电工晋级培训经验探析
创新思路，自制配电盘教学。学员围着开关上课，看不清楚开关内部的元件，培训效果不理想。科长陈树涛创新思路，制作配电盘，把开关内部的各元件，按照相关单元，安装在教学平台上，直观的再现了开关的内部元件，便于学员理解掌握应用。首次开展联合考核。每季度对全矿从事井下作业的电工进行一次综合考核，考核内容包括工作表现(40%)、技能水平(40%)、理论考试(20%)、责任落实四项，各单位电工全年必须参加一次考核。工作表现：由队长或书记(10分)、机电队长(10分)、电工班长(10分)对电工考核，电工班成员互评(10分)。理论考试：根据每季度学习内容出考试卷或上机考试电气作业工种题库，满分为100分。技能水平：根据实操考核标准，每季度对参加培训的学员技能水平进行一次考核，满分为100分。技能考核采取考教分离的原则，区队机电队长、电工班组长负责实操培训，机电科负责实操考核。责任落实：因电工技能不足或责任不落实造成A类隐患或被公司通报的，对责任人扣5分/次，造成生产影响的，超过2小时的扣2分/小时。培训科和机电科日常检查中，发现电工应知应会不了解或操作不熟练的扣1分/次。此项考核直接在总分中扣除。首次把工作表现纳入培训考核之中。由区队给予评价，机电科给予责任落实考核。通过考核电工的工作表现，促使学员学以致用，以用促学，工作学习化，学习工作化，推动学员不断进步。首次把考核结果应用于员工从事电工作业资格考核依据。根据一季度考核结果，三名电工因成绩不理想被降级淘汰，并从2013年4月6日起，两年内不得再从事电工作业，相关单位做好岗位调整工作。此举对电工触动较大，促使电工不得不学，不得不要求进步。
本文作者：何伟工作单位：河南煤业化工集团新桥煤矿
一、新安煤矿实施全面预算管理的背景
新安矿地质条件复杂，井下生产点多、面广、战线长、环节多，防治水和防治瓦斯形势严峻，要实现安全生产，必须加大安全投入，而安全上投入的加大势必又增加了成本控制的难度。如何在保证安全生产的前提下，解决高突矿井费用投入多、成本控制难的问题，在“安全发展”和“经济效益”之间、“安全投入”与“成本控制”之间找到一个平衡点，探索出一条适合新安煤矿实际的成本管理新路子，成为一个重要的管理课题摆在我们的面前。
同时，根据义煤集团公司对独立矿井作为成本控制中心的基本要求，为了实现资源合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标，结合新安煤矿自身实际，新安煤矿正在推行既关注过程控制、也关注结果考核的全面预算管理，其目的是通过全员、全过程的成本控制，使企业在成本管理上的每一个执行细节上都做到精确化、数据化，使各单位实现指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化，层层传递经营压力，强化投入产出意识，引导干部职工人人学算账、会算账、算好账，处处精打细算，注重点滴节约。在成本管理中做到事前预算、事中监督控制、事后考核相结合，为顺利实现集团公司下达的成本目标奠定坚实的基础。
二、新安煤矿实施全面预算管理的意义
全面预算管理是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。因此，对实现企业效益最大化，建立以财务管理为中心的煤炭企业管理模式具有十分重要的意义。
1.全面预算管理是适应市场经济发展需要与加强企业内部控制机制的要求。一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，应从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全面预算管理的内涵。
2.全面预算管理是一项系统工程，涉及企业生产经营各个方面。全面预算是用来分配企业财务、实物及人力资源的，包含了企业生产、经营的各方面内容。
3.全面预算管理是以财务管理为中心，以集中管理为重点，实现财务工作由“核算型”向“管理型”转变的重要举措。
三、新安煤矿实施全面预算管理设定的目标
全面预算管理是先进的管理理念、系统的管理工具、标准的作业程序，通过推行全面预算管理，整合原有的安全生产管理、经营管理、6s管理等子系统，以此来建立一个适合自身的管理模式。结合新安煤矿实际，推行全面预算管理的总体目标是实现综合效益最大化;两个分项目的一是建立有效的成本控制机制，打造成本控制走廊;二是把推行全面预算管理做为矿井经营管理信息化的突破口，实现经营管理的信息化。
1.总体目标：企业综合效益最大化
为新安煤矿建立一个科学可行的全面预算管理模式，为控制成本、提高经济效益打下坚实的基础。即将生产预算、材料预算、工资预算、费用预算、成本预算、利润预算、存货预算、材料采购预算等全部纳入预算管理，按照全面预算管理的要求，建立全面预算管理体系，进行预算编制、预算执行、预算调整、预算考核与分析;同时，将预算与企业制定的各种管理标准相结合，将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合，使生产经营的方方面面均有相应的“标尺”，从而使企业的全面预算管理达到“无为而治”的境界，最终实现成本控制的目标。
2.分项目标：建立有效的成本控制机制，打造成本控制走廊
根据义煤集团公司管理体制要求，各矿作为公司的成本控制中
心，建立有效的成本控制机制，是经营工作的重中之重。建设成本控制走廊就是要把成本控制标准化和流程化，推行全面预算管理就是实现这一构想的具体落实。
四、新安煤矿推进全面预算管理的总体思路和实施计划
新安矿成立了全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、系统责任归口管理部门和执行部门四级预算组织机构。在编制上抛弃过去以财务科目为预算编制项目，而是从经营活动开始，把预算看成是经营活动的分解，再过渡到业务层面上的费用项目，最后归集到财务科目。
新安矿推进全面预算管理的总体思路与实施计划如下：
建立一个以财务管理为核心的矿井管理模式；
实现两个全面预算管理目的；
重点把握好费用支出的三个过程；
建立四级全面预算组织机构；
不断完善全面预算管理五个体系的建设；
实施“六步成型”推行全面预算管理；
深化全面预算管理七个创新点。
为贯彻“一切围绕成本，成本围绕一切”的成本理念，明确全面预算管理的总体思路是责任成本核算和管理，打造三级成本预算核算体系，新安煤矿实施的全面预算管理都要围绕成本展开，所有预算的连接点就是成本，责任成本预算是各项预算的中轴。做到成本预算到岗位，核算到岗位，考核到岗位，责任到个人。
开展“责任成本”核算（矿财务将成本分解到责任单位，成本按责任划分，按责任单位核算），明确了新安煤矿预算管理和会计核算分为三个层次：
（1）矿财务做到：矿、区队（科室）、班组三级预算和核算；
（2）区队（科室）做到：区队、班组、岗位三级预算和核算；
（3）班组做到：班组、岗位、个人三级预算和核算。
做到矿、区队（科室）、班组、岗位、个人都有一本账，形成环环相扣的成本预算管理控制体系，让每个单位和每个个人都学会了算经济账。
五、新安煤矿全面预算管理的特点
1.全面性与创新性相结合
全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。
“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有指标，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算，对于一个独立矿井来说，主要是业务预算，保证经营目标的实现。
“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
新安煤矿创新性的提出了“全面预算管理 + 信息化办公 + 内部基础管理”的矿井全面预算管理模式，并系统提出了以目标成本控制为核心的全面预算管理体系，实施动态的预算管理制度。
2.全面预算管理以信息化为支撑
传统的预算主要是手工进行的，其缺点是工作量大，编制时间长，编制的内容不够系统全面。另外，手工模式下的预算控制靠人工随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现，使得某些设计的预算控制变成了事后分析。
面对当下的网络经济时代，企业只有采用信息化手段，才能适应竞争的需要，才能不断提高企业的核心竞争力。在经过对财务管理技术市场的调查了解和分析筛选后， 新安煤矿采用了用友公司erp财务管理系统，并在全矿强势推行了erp管理信息系统，为全面预算管理积极搭建技术平台。
erp管理信息系统的软件模块可支持矿成本预算通过不同层次的授权，分级下达到生产末端的每一个工作岗位。各岗位、班组的消耗及时录入系统后，又能自下而上逐级自动生成数据，反映到各级成本表上，费用消耗接近预算控制指标时又可报警提示。通过erp管理信息系统的逐步应用，新安煤矿的成本预算管理方案，可以做到纵向管理到底，模向管理到边。纵向管理可以自上而下分级指导管理，即由矿到各系统、各区队、各班组、各岗位。横向管理可以按照成本项目，根据各职能科室业务的不同，除负责本系统内成本管理外，还将每一个成本项目分解落实到各责任科室管理。如：工资指标落实到劳资科；电力消耗指标落实到机电科；支护材料指标落实到生产科；炸药消耗指标落实到通风科等。
这套erp管理信息系统做到了管理全方位、时时可监控、资源可共享、考核更方便，为新安煤矿全面预算管理提供了可靠的技术保障。
全面预算信息化管理系统的预算执行控制模块将所有与预算相关的业务都规定了标准流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。
全面预算信息化管理系统还对相关部门的职责、权限做出了明确的划分，这样即保证了预算的严格执行，又杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿的现象，使得全面预算能够得到及时、顺利、严格实施。
矿井实行全面预算管理和成本适时控制，必须有功能强大的计算机网络系统支持，实现网络连接、信息传输、实时查询和过程控制，保证预算的编报、审批、执行、控制都能通过网络系统实现。将生产作业信息及时转化为预算信息，达到即时查询和实时控制的目的。
因此，借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是矿井推行全面预算的必然选择。
3.全面预算管理重在控制
控制原则：谁的费用谁归属、谁归口谁编制、谁花钱谁申请、谁核准谁负责。
预算执行控制是预算管理的核心，它是预算目标实现与否的关键，因此它是预算管理的核心环节。预算的有效实施、控制，必须充分调动各级负责人的积极性与创造性，并强化其责任意识。为此，除了依据可控性原则确定科学、先进的预算目标，还必须调动各项经济资源，尤其是人力资源的潜能。预算执行环节主要还应做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。
4.完善全面预算管理制度体系
为确保全面预算管理方案的顺利实施，规范和有效推行新安煤矿全面管理，新安煤矿先后制定并完善了《新安煤矿目标成本管理办法》、《新安煤矿全面预算管理办法》、《新安煤矿责任成本分解管理办法》、《新安煤矿全面预算管理千分制考核办法》等一系列成本预算管理制度。建立了矿、系统、区队三级全面管理制度体系，为开展全面管理提供了制度依据。
（1）《目标成本管理办法》，建立了成本指标与工资挂钩政策。
（2）《新安煤矿全面预算管理办法》，确立成本预算管理的预算编制、考核和数据传输流程。
（3）《新安煤矿责任成本分解管理办法》，明确了完全成本的责任单位和责任人，确立了成本分解管理政策。
（4）《新安煤矿资金管理办法》，确立了预算、核算和结算“三算合一”政策，建立了资金支出和责任成本预算挂钩政策，做到没有预算就不能支出。
（5）《新安煤矿全面预算管理千分制考核办法》，确立成本督察和现场走动管理模式。
（6）系统、区队和班组责任成本管理办法，确立了全员成本管理模式。
新安煤矿在推进全面预算管理过程中，通过认真研究国内外全面预算管理的先进经验，并结合自身实际，批判吸收、举一反三，确定了如下工作思路：以追求综合效益最大化为经营理念；以建立现代财务管理为重点；以目标成本控制为中心；以矿井信息化平台为支撑；以内部管理制度为基础条件；以持续管理创新为驱动力；以预算管理绩效考评为手段；以企业文化建设为实施环境。把年度经营目标作为预算的起点和落脚点，构建了一个以成本控制为中心的动态的全面预算管理模式，逐步实现每一个生产者成为经营者、每一个生产要素落实成本、每一个经营行为都能控制、每一项工作都有预算、每一天都知道经营成果。
新安煤矿在推进全面预算管理过程中，始终坚持如下的原则：
以追求综合效益最大化为经营理念；
以建立现代财务管理为核心；
以目标成本过程控制为重点；
以矿井信息化平台为支撑；
以内部管理制度为基础条件；
以持续管理创新为驱动力；
以绩效考核与评价为手段；
关键词： 创新培训形式 以师带徒 提升综合素质
中图分类号：D412.63
企业竞争，归根到底是人才的竞争。当前，随着煤炭工业大集团、现代化、低碳生产模式的不断推进，煤矿企业要实现安全生产和可持续发展，提高员工的整体队伍素质势在必行。煤矿职工素质提升是一个循序渐进的过程，要从源头抓起，就需要把好新职工入矿培训关，作为企业可适时在本企业范围内广泛创新开展“师带徒”活动，做好传帮带，不断开发和挖掘青年人才，从而实施“人才兴企”战略，为实现企业又好又快发展奠定人才基础。
一、创新开展“以师带徒”活动的必要性和可行性
（一）社会经济发展的必然需求。无论是生产企业还是经营企业，工作岗位等都有严格的要求，开展“以师带徒”活动，不仅是为了提高内部的质量管理水平，也是为了市场竞争的需要，为了企业发展的需要，更是为了不断增强企业发展后劲的迫切需要。同时，“以师带徒”是员工岗位成才的最有效捷径之一。
（二）煤矿行业现状的必然要求。与其他行业相比，煤矿职工安全意识差、文化层次低，尤其是近年来大批低文化的农民轮换工、合同工进入矿山，乡镇煤矿，文盲、半文盲矿工占50%以上，这在很大程度上制约了煤矿安全、高效发展。煤矿职工素质提升是一个循序渐进的过程，要从源头抓起，就需要把好新职工入矿培训关。
（三）“师带徒”活动目的性强、针对性强、操作性强，只要把握好方向，就会取得明显效果，不仅对师徒双方产生相互影响、相互促进的作用，共同提高自身的业务素质与技术水平。同时还影响和带动周围的人，形成良好的积极向上的学习氛围。在工作中，对师徒同等对待、同等开展、同等考核，不断扩大导师带徒弟的范围，丰富导师带徒弟的内容；企业则要坚持对导师带徒弟活动进行检查和考核，定时总结、定时评比，认真填写意见，不断完善活动内容。
二、以孙煤“以师带徒”培训模式来探索提升煤矿新职工综合素质
“以师带徒”是煤炭企业培训新员工的传统办法，对新员工的快速成长发挥着非常重要的作用，是企业将聘用的新员工从社会人转变成为企业人的有效方式。但传统的“以师带徒”是新工人入井签订《师徒合同》，在有经验的老工人带领下进行不少于4个月的实习，然而由于对师徒合同的执行缺乏有效的监督考核，致使这一原本应发挥重要作用的制度流于形式，没有很好的发挥作用。
针对以上问题，新矿集团孙村煤矿培训中心本着“注重过程控制，突出结果考核”的原则，创新“以师带徒”培训方式，充分发挥“传帮带”作用，建立了新员工快速成长和保障上岗初期安全的有效机制。
为确保以师带徒培训效果，孙村煤矿培训中心从新工人的招聘录用、岗前培训、“以师带徒”培训老师的选定、培训过程的监督、培训结果的考核等几个方面入手，不断提高新职工的安全意识和安全操作技能。孙村煤矿所推行的以师带徒培训制度主要分为三部分。
1、严把选师关
俗话说：“上梁不正下梁歪”，有什么样的师傅就会有什么样的徒弟，所以说，给新工人选定师傅非常重要，老师各方面优秀，他所带的徒弟也会沿袭老师的“优良”传统。所以在选定带徒师傅时，孙村煤矿严格把关，制定了师傅必须具备的条件：一是品德好，技术高、无违章、无打架滋事等违纪违法现象；二是责任心强，对工作负责，有敬业精神；三是重视安全工作，个人无责任事故纪录和重大违章纪录；四是业务好，所从事的专业或岗位有丰富的工作经验；五是出勤正常。根据以上的条件首先由工区推荐带徒师傅，然后由培训中心组织带徒师傅进行集中考试，理论技能考试合格者方可担任带徒师傅，确保素质高、业务强的技术骨干担任带徒师傅。
2、制定规范的“以师带徒”培训程序
新工人分入单位后和带徒师傅双方签订师徒合同，合同一式三份，培训中心一份、单位一份、师徒两人一份，合同的条款中明确规定了师徒的权利与义务，在实习期间师傅是徒弟在现场的第一安全监护人，必须与徒弟同上同下，按照《工人技术等级标准》的内容督促徒弟学习业务知识，对徒弟不正规操作及时进行纠正，防止违章行为发生，徒弟要自觉接受师傅培训，出勤正常，按时完成学习任务。服从师傅和区队、班组的管理，做到与师傅同上同下，做好自主保安。“以师带徒”的具体培训分为操作技能和理论学习两部分，操作技能的培训主要在施工现场，师傅发挥传、帮、带作用，通过现场授课，向新职工讲解岗位难题，在实践中学习、锻炼，提高操作能力。理论知识的学习分现场培训和业余自学两部分，师傅除在现场为徒弟传授技艺外，每周要为徒弟布置两次家庭作业，作业内容主要以本工种的操作规程和专业知识为主，每次作业完成后师傅要进行批改并签名，作业的好坏也同时作为徒弟结业考试合格的条件之一。以师带徒培训制度，目的就是通过培训提高安全技能，使新工人达到初级工水平，杜绝新工人工伤事故的发生，实习期为4个月，培训结束后对新工人进行转正考试，分理论考试和实际操作考核两部分进行，理论考试占总成绩的40%，由培训中心负责组卷、监考、阅卷，其中徒弟日常的家庭作业占10分。实际操作考核占总成绩的60%，考试地点在工作现场，由各专业副总负责选题、监考、打分。理论和实操总成绩考试合格的对带徒师傅一次性奖励1200元，不合格的延期一个月进行补考，奖励每延长一个月减少300元，有效提高了新工人学技术练业务的热情。
3、制定严格的考核办法
为了保证“以师带徒”培训的效果，孙村煤矿制定了严格的考核办法，特别加强了对培训过程的监督和控制。
一是凡未经岗前安全培训的新工人一律不得下井，培训不合格的坚决淘汰，新工人分到工区应按时签订、上报《师徒合同》。
二是新工人确定工种后不得随意调换。师徒二人同上同下。
三是组织专人对培训期内的培训情况分井上和井下同时进行不定期督察。
四是新工人下井之前必须按规定组织规程措施的学习考试。
五是矿专门为每位新工人发放一本制止违章手册和本专业《安全技术操作规程》手读本，新工人下井随身携带便于学习。如新工人实习期内出现违章行为对带徒老师同等处罚。
为保证培训的质量和效果，孙村煤矿培训中心还为每名学员下发了技能鉴定培训教材，明确了学习范围和应达到的技能标准。同时安排专人每月对“以师带徒”情况进行督导检查，对组织不力培训走过场的单位责任人进行了处罚，三年来共处罚违反“以师带徒”培训规定的责任人20余人，罚款1000余元。及时解决了培训中出现的问题，保证了培训工作的顺利推进。
三、孙煤“以师带徒”培训模式的经验
