时间：2023-05-30 10:37:09
班组是企业最基本的生产单位，也是企业安全管理的最终落脚点，班组安全建设的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。特别是近年来随着企业改制工作的不断深入和企业经营机制的转换，将企业推向市场的新形势下，搞好班组安全管理工作尤为重要。我们只有在日常工作中切实加强班组安全建设，才能为职工创造一个良好的工作环境，激发他们的工作积极性和创造性。
如何搞好班组安全建设呢？实践中，在提高班组长的素质，贯彻以人为本的安全方针的基础上，创建安全文化，建立健全安全生产责任制，对班组安全管理实行目标化，并做到危险预知和作业标准化等，总结作业现场特点，提出了“班与班联保、班内互保、班组全保”的“互保制”管理方法创新，以推进岗位责任制的进一步落实，保障班组安全生产，见到了较好的效果。
企业是一种组织，班组是企业组织生产经营活动的基本单元，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产经营活动都在班组中进行，是企业一切工作的落脚点。所以从一定意义上讲，班组是企业的细胞，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才有旺盛的生命力，才能实现科学发展、安全发展、和谐发展。正是基于这个原因，公司非常重视基层建设，几年来积累了丰富的经验，取得了显著进步。
在新形势下，利益格局、员工思想观念和价值取向呈现多元化趋势，外部环境、产业结构、管理体制、用工方式等方面发生了深刻变化，对基层建设产生了深远影响。面对新的形式和任务，基层建设还存在一些不相适应的方面和亟待改进的薄弱环节。主要表现在：抓基层建设的长效机制尚未形成。作业现场的违章现象和一些设施隐患不断重复的发生和存在，使得现场的作业风险得不到很好的控制，如高处作业时手工具不栓保险绳，现场操作不戴绝缘手套等。岗位检查工作始终不是严格按照要求进行，漏项、走马观花式的检查总是存在，如验电器没电等。为什么现场基础工作和标准的执行上，一些单位随意性大？在基础工作上，对细小工作不关注，对安全设施的保管不到位，造成一些基础设施缺少？如钢卷尺卫生差有油污、工具随处乱放等。
以上问题的存在，其象都可认为是现场员工工作时不执行标准，图省事，凑合思想严重。但是，为什么会有这种思想呢？稍加注意即可发现，我们公司体系运行起步早，随着几年的持续改进，我们的现场操作规程、管理制度不可谓不完善，现在出来的系列制度大都是为了保证其它制度规程的执行，层层相保，最终出现了辉煌壮观的“金字塔”，给人以眼花缭乱、繁冗复杂之感。既然已有岗位责任制、操作规程，为何还要“六条禁令”中“严禁违反操作规程”来保障？为什么有标准员工不去执行呢？为此，针对现场标准化操作水平不高、岗位责任制落实不到位，员工交接班制、巡回检查制流于形式，执行力不高等现状，有必要认真思考并创新班组建设方法，搞好班组建设刻不容缓。
1.重生产的思想仍存在，从而疏忽了基层建设，未能使“互保制”和“定置管理”在现场得到很好的落实，最终导致了现场工作的下滑。
2.由于“定置管理”，很容易被人误解为什么也不准动的“静止景象”，所以在实践中，很容易走偏方向，搞成形式主义的花架子，或者定置管理与生产实际“ 两张皮”，“定置管理”仅在外人参观时“对外展出”，完全不能为改善现场管理提供帮助。一要有正确的现场定置管理工作指导。
众所周知，企业的一切生产任务都要在班组完成，各项规章制度都要靠班组落实，把班组安全工作的重点放在现场，是企业把整个安全生产目标转化为实施运作的有效途径。搞好现场班组安全管理，必须把影响安全生产的主要因素，即在人、机、料、法、环等方面有机地结合起来，只有通过高标准、严要求、勤检查等手段搞好班组的现场安全管理，才能确保安全生产。实践中，班组建设的主要工作大致可概括为：
要搞好班组建设，必须全面提高班组长的素质。 班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理，这就要求班组长必须要有高度的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法，有效的带动班组成员，形成合力。同时作为班组的安全第一责任人，应加强自己的安全生产意识、安全知识素养和安全责任感。平时不仅要注意学习安全知识，宣传安全生产的重要性，而且还要带头严格执行安全工作的各项规章制度，只有这样才能被班组员工所尊重、信任。在提高班员安全素质的同时，作为班组长，还要有三种意识。
1.超前意识。所谓超前意识是指班组长对班组安全工作要有预见性、敏感性、超前性。如果班组长没有这种超前意识，就抓不住安全工作的要害。班组长一要吃透上头，弄清上级对安全工作的要求，把握安全工作方向；二要吃透下头，要掌握班组的安全状况，分析班组成员的思想动态，注意情绪变化，对容易发生事故的岗位、工种心中有数。
2.监督意识。一要加强对周围环境和设备状况的监督，一旦发现隐患要及时处理，把事故消灭在萌芽状态。二要加强对本班人员上岗前安全防护准备工作的监督，发现忽视安全的现象及时制止。三要加强班组成员在生产过程中执行安全规章制度的监督，看每个职工是否按安全规程操作。四要加强对重点人员、重点岗位的监督。三是事后总结意识。班组长抓好安全工作，一要总结成功的经验，找出成功的秘诀；二要总结失败的教训，找准失败的原因，使二者上升为理论，以指导今后的安全。
一、目前“五好班组”建设的现状
多年以来，通过深入开展“五好班组”建设，使班组建设水平得到了明显提升，有力促进了各项生产经营任务的完成和企业发展。同时，我们也应当看到，“五好班组”建设发展存在不平衡。而造成这一现象的原因有以下四个方面：
一是认识不足，缺乏主动性。部分班组长认为班组只要搞好安全生产就行，认为创建“五好班组”活动只是一种形式，没有必要将精力放在班组建设中。部分员工认为，班组建设是班组长的事，与自己无关。由于认识上偏差，导致班组建设的主动性不够。东烧厂现有班组90个，达到公司以上级的“五好班组”建设标准的有11个，占全厂班组总数的12.2%。由此可见，班组长与员工的参与意识明显不足；二是能力不足，缺乏积极性。从调研中来看，有些班组长想参与到“五好班组”建设中来，但由于自身的组织能力、业务能力、表达能力等综合能力不足。影响了他们参与“五好班组”建设的积极性，造成班组建设停滞不前。三是创建内容不细，缺乏操作性。由于“五好班组”建设标准、考核内容缺乏具体的衡量标准，使“五好班组”建设在实际工作中缺乏统一的标准，执行考核起来有一定难度。四是“五好班组”建设在组织实施中，缺乏指导性。在调研中，我们感到在“五好班组”创建中，各级组织对班组建设指导帮助不够，存在重考核、轻帮助的问题，这也是造成“五好班组”建设发展不平衡的一个重要因素，使“五好班组”建设很难达到标准。
二、实施“三级联动、三位一体”模式，推进“五好班组”建设向深入开展。
从当前企业发展形势来看，要想实现企业可持续发展，需要依靠管理水平的不断提升。“管理要从基础抓起、基础要从班组抓起”。加强班组建设是夯实企业管理基础、提高企业活力和核心竞争力的长期任务。因此，加强“五好班组”建设是摆在各级组织面前的首要任务，而不断创新“五好班组”的工作模式与方法至关重要。在今后一个时期，“五好班组”建设应当实施“三级联动、三位一体”模式，使“五好班组”建设在组织结构内形成积极的发展态势，为企业提高管理水平，增强执行力打下坚实基础。
“三级联动、三位一体”模式，即以厂工会、作业区工会、班组三个管理层级开展联动，形成厂工会组织指导到位、作业区工会管理引导到位、班组建设倡导到位的“三位一体”“五好班组”建设模式。
1、厂工会组织指导到位。厂工会应负责“五好班组”建设总的方案制定，对班组建设工作应做到全面部署，定期检查，定期指导，分类达标，滚动递进，逐年提高。厂工会应每半年对“五好班组”建设情况进行检查，对存在的问题及时进行总结指导。同时，总结出好的“五好班组”建设经验进行全面推广。这种指导性的工作方式能够及时推动班组建设向高标准、高水平方向迈进。
2、作业区工会管理引导到位。作业区工会是“五好班组”建设工作的责任主体。在厂工会总体安排下，落实“五好班组”建设具体要求和标准，负责日常“五好班组”建设中具体的管理检查考核引导工作。一般应做到“三个结合”：一是将厂工会“五好班组”总体创建方案与作业区、班组的实际情况相结合，确定班组建设重点，以点带面。二是将作业区管理标准与“五好班组”建设要求相结合，达到目标同向、管理同步、成果同享，用提高“五好班组”建设水平助推作业区管理水平提升。三是将“五好班组”建设与解决难题相结合。对“五好班组”建设中遇到的难题，如：制度的完善、“五好班组”基础设施的建立等，作业区应主动帮助班组解决，充分调动班组长的积极性与工作热情，使班组建设顺利进行。
3、班组建设倡导到位。“五好班组”建设不仅仅是几个班组的事，而是作业区所有班组都要参与。应选择“五好班组”管理好、在作业区有较高威信的班组长发出倡议，倡导所有班组积极参与“五好班组”建设中来，变“让我建设”为“我要建设”。同时，在班组中倡导全体职工都要参与到创建工作中来，成立由若干人组成的“五好班组”建设管理委员会，协助班长抓好班组管理工作。
三、加强“五好班组”建设的五种方法
在“五好班组”创建活动中，需要不断地探索、创新和总结工作方法，让“五好班组”建设能够适应新时期企业持续发展的要求。近几年，随着“五好班组”创建活动深入开展，一些好的创建工作方法在实践中得到了很好的运用，取得了一定的效果。通过总结、提炼，可归纳出五种工作方法：
1、专项建设法。它是根据“五好班组”建设的要求，针对班组的薄弱环节进行专项建设。根据目前企业管理发展形势的要求和班组工作的性质、内容及其所承担的企业责任，应重点从以下四个方面抓好“五好班组”专项建设：一是“五好班组”基础建设：应围绕民主管理、安全生产、思想工作、经济核算等方面，制定和完善管理制度，并明确班委会组织机构框架及各自职责义务，使班组工作达到规范化、标准化；二是“五好班组”现场环境建设：应围绕消除现场的“污染源、故障源、缺陷源、清扫困难源、危险源、浪费源”的六源问题，开展全面整治，使班组现场环境达到整洁、整齐、有序；三是“五好班组”职工素质建设：应围绕技术大练兵、最佳操作法、绝招绝活、单点课等开展好活动，达到提素质、增本领、成人才的目的；四是和谐“五好班组”建设：应围绕 “讲清小道理、做好小事情、解决小问题、开展小活动、宣传小典型”的五小思想工作方法，达到风正、气顺、劲足的班组和谐氛围。
2、主题实践法。它是根据企业在不同时期、不同阶段的发展要求，结合“五好班组”建设的要求，重点围绕当前时期企业管理工作的重心，开展一项阶段性的主题实践活动。它着重于活动载体的针对性、内容的实效性、执行的可操作性、覆盖的全员性，使主题实践活动有利于促进安全生产，有利于促进管理提升，有利于促进班组建设。如：东烧厂这几年为切实提高“五好班组”基础管理水平，开展了创建“明星班组、明星机台、明星岗位”的创“三星”活动。在活动中，它融合融入了“五好班组”建设的内容与要求，又赋予了新时期“五好班组”建设新的内涵，促进了“五好班组”建设向更高标准方向开展。
3、平台交流法。它是通过班组长协会这一群众性组织，发挥班组长的聪明才智与自主管理作用，搭建班组长学习、研讨、交流、沟通的交流平台，从而提高全厂的班组建设水平，最终促进企业管理提升，推动企业的持续健康发展。班组长协会在“五好班组”建设中，要注重发挥三个方面的作用：一是创新交流作用。班组长协会应引导会员结合实际，带着问题，系统思考，深入研究，积极探索，大胆创新。围绕班组日常管理过程中存在的问题开展分析，弄清原因，找出解决问题的办法，并在推进班组标准化的创建中发挥引领作用，最终实现有所发现、有所创新，取得成果。二是帮带促进作用。通过班组长协会这一平台，将“五好班组”创建工作比较突出、且富有责任感的班组长与班组建设一般化或班组建设没有起色的，结成帮带对子，明确目标、措施，制定奖惩责任，使“五好班组”建设实现平衡发展。三是学习提高作用。班组长的能力水平是加强“五好班组”建设的关键。班组长协会应把提高班组长队伍素质作为协会的一项首要任务。应注重管理知识的学习与班组管理的实践紧密结合。带领广大会员掌握班组管理的科学方法和普遍规律，推动“五好班组”建设工作。
4、基地示范法。它是在“五好班组”建设中，将做法突出、管理规范的班组打造成示范学习的基地。从“五好班组”建设发展的战略角度来说，打造“五好班组”建设示范基地具有非常重要的意义。从“五好班组”建设的历程来看，两级公司都总结出了一些“五好班组”建设中好的典型与好的经验做法。但是这些好典型、好经验、好做法的影响力还是远远不够的。从今后“五好班组”建设发展来看，可采用打造“五好班组”示范基地这一方式，为基层班组在“五好班组”创建中提供一个对标学习的平台，促进“五好班组”建设向更高标准建设开展，最终促进企业管理水平的提升。“五好班组”建设示范基地通过基层自愿申报，班组评比，组织评价的方法，根据评比结果来确定公司级、厂级“五好班组”建设示范基地，使“五好班组”建设学有目标、赶有方向。
一、高度重视班组民主管理建设的重大意义
班组民主管理是职工最直接、最广泛、最经常的民主管理活动。是企业民主管理的基础，具有十分重要的地位和作用。班组实现民主管理的好处，概括起来，有以下三方面：
(一)激发班组广大职工的主人翁责任感
随着经济体制改革的不断深入，普通职工的市场经济意识增强，企业内部普遍实行了经济责任制，班组也有了一定的经营管理的自。在这种情况下，广大职工更加关心企业的经营管理，关心班组的工作。这时，要着重培养班组的集体主义责任感，使班组的每一位工作的同志，都具有主人翁意识和集体荣誉感，工作目的不但是为自己，而是班组整体利益，就像是局面与整体的关系，正所谓“厂兴我荣，厂衰我耻”便是这个道理。班组的民主管理为广大职工参加班组的日常管理提供了场所和条件。班组民主管理具有全员参加的特点。只有切实加强班组的民主管理，才能使广大职工在实践中切实感受到自己的主人翁地位，从而进一步调动广大职工的积极性、创造性，把班组工作搞好，进而把企业办好。
(二)有利于加强企业各项基础工作
班组是企业各项工作的落脚点，企业的各项管理工作，最终都要在班组得到落实。搞好班组民主管理，对于调动每个职工的积极性，集中大家的智慧和力量，分别把各项管理落实到每一个人，具有重要作用。因此，搞好班组民主管理，是搞好企业民主管理的重要一环。
(三)有利于普遍提高职工群众管理的水平
发展社会主义市场经济，创新企业制度，对广大职工群众在民主参与管理方面提出了许多新的要求，这就迫切要求广大职工群众提高自身管理能力和水平。班组民主管理具有全员参与性的特点，广大职工群众通过参与管理的实践中来学习管理，提高自身的管理能力和水平。
二、创新班组民主管理的形式与内容
在长期的民主管理实践中，根据《企业法》提出的“工人直接参加班组的民主管理的”规定，许多企业积累了班组民主管理的宝贵经验。在班组民主管理的形式上，一般可分为班组民主管理的基本形式和其他形式两类。
班组民主管理的基本形式是班组民主管理会。班组民主管理会由全体职工直接参加，让职工成为民主管理的直接参与者。班组民主管理会作为班组民主管理的基本形式，各企业班组都应建立。班组民主管理会的内容主要有四个方面：一是讨论完成班组作业计划的实施办法，分析研究完成各项任务的有利和不利因素，围绕完成班组作业任务集思广益，献计献策，并在此基础上集中大家的意见和建议，制定和完善作业方案和措施；二是讨论制定和落实班组各项管理规章制度，如生产、班组加强管理建立的各项制度；三是民主评选和民主推荐先进与模范人物；四是民主评议班组长工作和民主选举班组长。班组民主管理会为企业广大职工参加企业民主管理、行使民主管理的权力打造了平台，营造了环境，职工在班组民主管理会的基本民主管理形式内行使职权和履行职责。
班务公开就是将班组建设、班组管理的重要事项及涉及职工切身利益的事项等向职工公开，并接受职工监督的活动。班务公开就其内容而言，除了班组建设和班组管理的重要事项要公开外，关系到职工切身利益的事项也是班务公开的重要内容。其中，分配事项是职工关注的热点和焦点问题。因此，班务公开要特别注重做好分配事项的公开。一是奖金分配办法要公开；二是当月班组成员完成生产作业计划指标结果要公开；三是考勤结果要公开；四是奖金分配结果要公开。班务公开增强了班组分配透明度，起到消除隔阂、化解矛盾、理顺情绪、稳定思想并稳定班组生产的特殊作用。班组民主管理的其他形式，主要有：班组民主管理员、班组民主评议会、班组献计献策会和班组民主生活会等形式。这些形式作为班组民主管理会的补充，各企业可根据具体情况加以选择，并结合实际创造新的形式和方法。
三、深化班组民主管理的途径
既然班组的管理需要民主管理，而且在企业中又有着十分重要的推动作用。那么，怎样才能做好这项工作呢？我认为，其途径主要有三个方面：
(一)理顺关系，创造良好的内外部环境
班组民主管理这项工作与企业各级组织、各个部门、各项工作有着紧密关系，只靠某一个组织是远远不够的，必须解决好内、外部关系问题。
1.摆正班组与党组织的关系。班组作为基层组织必须接受党的绝对领导。班组民主管理是一项原则性强、涉及面广的工作，要想使这项工作顺利开展，一定要听取党组织的意见，取得党组织的支持。班组要定期向党委汇报班组民主管理工作情况和方案，必须接受党委的领导。尤其是随着班组民主管理工作的不断深化，在日常运行中经常会遇到一些问题，当与上级行政管理发生分歧，班组民主管理出现“卡壳”时，在党组织强有力领导下，可以顺利得到解决。
2.协调与上级行政主管部门的关系。班组民主管理作为低级行政管理，工作要搞好，并开展起来，必须协调好与上级主管行政的关系。一定要做好上级行政的朋友伙伴。应该发挥自身的优势，教育职工树立主人翁精神，为班组各项工作献计献策。同时，通过开展劳动竞赛，合理化建议等活动，协助上级完善经营管理，保证各项任务的完成
3.解决班组内部存在的问题，创造良好的环境。企业主抓民主管理工作已经好多年了，但随着班组民主管理工作的不断深化，特别是按照工作部署到班组的要求，也存在着解决好内部关系的问题，主要应解决好两点:一要在班组内部解决好班组民主管理工作与其他各项工作关系的问题，班组民主管理工作是直接反映班组参与和维护两项职能于一身的一项重要工作，是充分体现主人翁地位和作用的有效方法。二要解决好班组民主管理工作“上热下凉”的问题。班组民主管理工作在一些兼职干部中，程度上存在“怕、怨、难”心理。认为民主管理是碰硬“较真儿”的工作，怕抓民主管理工作与行政工作顶牛，怨自己的权利太小，解决不了实际问题，感到民主管理工作说起来中听，做起来难。所以，出现班组民主管理工作“上热下凉”的问题。
(二)苦练内功，化解矛盾为活跃班组民主管理提供组织保证
搞好班组民主管理工作，要有主人翁意识和全员参与管理的积极性，才能真正把班组民主管理工作开展起来，因此，要在强化队伍上下功夫。
1.全面教育，注重整体效果。班组民主管理是班组职工全员进行参与的管理，只有全员明确了认识，才能积极主动参与到班组民主管理工作中，这是班组民主管理的实质。但就目前情况来看，班组中的职工还远远达不到人人都参与的程度。所以，全面教育，全面普及民主管理知识，增强职工全员参与管理的意识，是推进班组民主管理的重要基础。只有这样，才能使班组民主管理工作，真正达到全员参与管理的整体效果。
2.搞好培训，提高骨干素质，应对三种情况进行集中培训：首先对科室民主管理的骨干进行培训。因为科室在班组民主管理中能够起到示范、推进和指导的作用；其次，对职工代表层进行业务培训，提高职工代表的素质，提高职工代表的参与能力。这样，才能使他们在高层次的参政议政和班组民主管理中充分发挥作用；再次，对班组成员和管理人员进行班组民主管理知识培训，班组长和管理人员是班组民主管理的骨干，他们对班组的各方面情况都比较了解、熟悉，所以，为了使班组民主管理工作真正起到作用，收到好的效果，必须使他们进入各自的“角色”，担负起重任；同时，也要利用一定的时机，让班组长也学会民主管理。
3.抓住核心，发挥班组长组织者作用。班组长是班组民主管理的组织者，在班组民主管理活动中起着重要作用。班组长在班组民主管理活动中应做好以下两个方面的工作：首先，要支持职工参与班组管理和企业决策。班组长对职工的合理要求和建议应予以重视，并协商研究讨论作为班组各项决策的依据，保证班组各项重大问题的决策能体现职工的意愿。还必须把职工对有关企业管理情况如实向上级行政领导或有关部门反映，以求得企业各种决策的科学合理、正确。这样，即体现了职工直接参与班组和企业管理，又保证职工主人翁权利得到落实。并通过它“架起”干群之间共为班组和企业民主管理献计献策做贡献的桥梁；其次，要组织职工开展合理化建议和小改小革活动。班组长是职工民主管理的忠实代表，要善于发动职工开展一系列的“攻关”活动，使班组和企业整体机制能蓬勃发展。
(三)健全机制，全面推进班组民主管理工作
要想推进班组民主管理工作，必须建立健全配套的机制，才能更好地全面推进班组民主管理。
1.建立合理的班组民主管理激励机制。把民主管理工作与年度评先进班组挂钩，民主管理工作开展不好的班组不能评为先进班组，通过上述办法，可以起到激励和推动作用，纯洁班组民主管理工作，增强班组升级和提高班组活力。
[关键词]班组长；HSE管理；管理方式
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.074
班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织，班组在现代企业中也多按照“最小行政单元”来进行划分。在一般企业里，班组长不算“干部”，但实际上，班组长基本具备了“干部”的管理职能。因此，班组长也被称为“兵头将尾”。现代企业的管理结构一般都是三角形样式，基本上可以分为三层，即决策层（高层）、执行层（中层）、操作层（基层）。高层“动脑”，中层“动口”，基层“动手”，也正是如此，基层因管理需要，而形成的班组最为普遍。所以，在石油企业HSE体系运行的过程中，每个班组长的HSE水平就显示至关重要，其水平的高低直接关系到HSE体系是否能够正常运行。
1 班组长HSE管理能力存在的问题
1.1 部分班组长的综合素质水平较低
对于一个大型企业来说，往往不是特别重视班组长的选拔，一般是由基层指定或者群众推举的方式产生，即使有程序也只是层层签字、把关不严，常常流于形式。所以，部分班组长一般只具有较多生产经验，而综合素质水平较低，发展潜质不足，从企业的长远发展来看是非常不利的。
1.2 部分班组长HSE知识掌握不全面
部分班组长没有经历系统的HSE管理的培训，其HSE理论知识水平较为局限，不能全面、驾轻就熟地应用HSE知识、理念来看待问题，这就直接影响了下属员工以及整个班组的HSE阶段目标的落实。由于知识盲角的存在，员工的违章与事故频发，这对于企业的整体性安全来说是十分不利的。
1.3 部分班组长的态度不端正
对于部分工作经验丰富的班组长来说，思想上对HSE管理有所顾忌，对于新制订的作业规程、设备操作规程、工器具使用规程不学习、不关心，依然用运用老知识、使用老办法来解决现场存在的新问题。“经验主义”往往是最容易犯的错误，一旦HSE工作方法与以往工作经验不能完全吻合，则会认为以往经验方法是正确的，从而不遵守HSE管理规范的要求。在他们思想中根深蒂固的想法就是一切以经验为主，这对于企业管理的正规性来说是非常不利的。
1.4 部分班组长只重视HSE形式化管理
对于一个企业来说，生产是创造利益的第一要素，只有生产不断地为企业创造效益，企业才能存活下去。因此，在企业中都将生产经营作为核心任务，而班组长作为班组中的支柱，在生产经营要求的压力下，往往会把生产作为首要任务，从而忽视了安全，不能将生产与HSE管理有效地结合，形成HSE管理形式化，这对于企业管理的稳定性来说是非常不利的。
2 如何提高班组长HSE管理能力
2.1 建立有效的班组长选拔机制
要建立有效的班组长选拔机制，就要综合考虑各项参考指标，采用加权积分制的方法，从带领班组团结协作能力、HSE知识掌握、风险工具方法的使用、管理“短板”的评估、导师带徒及培养新员工操作技能的表现、责任心、道德水平等几个方面共同评价候选者，使得所选班组长能够具有较高综合素质。
同时，辅以采用公平竞争和民主选拔的方式，建立班组长竞争选拔机制，可以充分激发员工爱岗敬业、积极进取的工作精神，为真正有能力、有潜力的员工提供平台，在很大程度上优化班组长队伍，从起点上提高班组长的素质。
2.2 建立全面系统的班组长培训机制
在生产作业的过程中，要建立定期且全面系统的班组长培训机制，使得班组长对每一个作业环节及其可能存在的潜在风险心中有数，掌握相关的规章制度、规程并能有效运用。在班组长充分全面掌握HSE相关知识后，能够对班组内部员工进行培训，提高员工安全意识，培养员工日常工作中的操作技能，做到能识别风险、制定措施、规避和消减危害，实现“零事故、零伤害、零污染”。
2.3 建立完备的思想疏导机制
通过培训教育来扭转部分班组长的工作态度。一是要纠正其“不敢得罪人”的态度。HSE管理就是为了保护员工的生命安全，由于不敢得罪人而疏于）安全管理，是有可能威胁到员工的生命财产安全的。二是要纠正其“经验至上”的态度。经验是通过多年累积得来的，具有现实指导意义，但是，经验并不一定是健全、万无一失的，需要不断地改进与发展，HSE管理是在经验的基础上做出的一种可以保证安全、优化生产的健全理论，只有将理论与实践相结合，相互补充，才能做到一个良性的生产循环。三是还要纠正其“应付了事”的态度。要在心中真正树立安全第一的思想，并将企业HSE理念应用于每一项工作中；真正理解“禁令”、“保命条款”、“风险工具方法”是保护员工健康安全的，而不是简单的限制、制约、扣罚；要真正做到“心中有安全环保，工作中落实安全环保”，而不是对HSE监督检查应付了事。四是要按照所写的去做、按照所做的来填写记录，切勿让所写的措施流于形式，所记录的资料与现场施工作业的实际情况两层皮。
2.4 班组长的选树及奖励机制
一是统一制定优秀班组长选树标准和活动方案，结合企业开展的“五型三比”评先创优活动，培养、推举、选拔企业层级的优秀班组长，并作为后备人才进行管理。持续加强班组长培训，使之成为安全环保管理的行家里手。二是企业每半年对标准化示范单位创建和优秀班组长选树进行考核验收，在标准化示范单位绩效考核平均分最高的班组中评选优秀班组长。对通过达标验收的单位和个人，按照制度规定给予奖励。
2.5 运用风险工具方法，实现HSE阶段目标
班组长虽是“兵头将尾”，但是他是现场作业防控措施有效落实的执行者。有时他是整个施工作业过程中最高决策者，整个过程中的HSE目标控制者。也就是说班组长的工作管理，在很大程度上决定着一个企业HSE目标的控制，所以说，班组长必须对现场施工作业中风险工具方法进行掌握并带领员工正确使用。一是有效利用作业前安全分析、非常规作业和高危作业许可、经验分享、上锁挂签、设备启动前安全检查等方法来防范风险对员工的伤害。二是制定HSE阶段目标，把员工习惯性违章、重复发生的问题作为“里程碑”式管理进行销项。三是带领班组员工正确使用维护安全设备设施，按照应急处置预案有效演练，不断持续改进处置预案的针对性、操作性、实用性及员工的应急处置能力。
关键词：企业；班组建设；管理；
文章编号：1674-3520（2015）-05-00-01
当前，扎煤公司的班组建设和管理的发展很不平衡，不少基层单位对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识，看不到搞好班组建设给生产经营带来的效果。在当前市场经济条件下，企业面临的竞争形势非常严峻，加强班组建设和管理，显得十分必要和紧迫。下面，我就加强班组建设和管理谈以下自己的认识和建议：
一、抓认识，摆正班组建设与管理的位置。
不断深化班组在企业中重要地位、作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。认识深，决心就大，自觉性也就高。对班组建设重要性的认识需要在实践中逐步提高，不断深化的。
班组建设是一项系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够的，也是难以胜任的。一些单位的职工思想政治工作存在误区，什么“只要多发奖，不用抓思想”，“大道理一筐，不如大团结一张”等说法时有出现。为此，针对这种现象要进行认真分析，经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会，从理论和实践结合上阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性，从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。
二、抓基础，完善班组各项管理制度。
班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化。主要应做好以下几点： ①选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体。②开展五好班组达标升级竞赛，评选优秀班组和优秀班组长；开展创合格班组、先进班组、优秀班组活动。制定“三组”考核标准以及评选办法。每年召开班组建设成果会，总结交流经验、表彰先进、树立典型。③建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆，没有制度，行为也不可能规范。④开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。民主评议是民主管理的重要内容，发动班组人员围绕安全生产、经营管理、后勤服务等深入开展五小成果及提合理化建议活动，节能降耗，为班组建设献计献策，主动改进工作方法，开展民主评议活动，体现班组人员自我教育、自我控制、自我完善的责任意识。
三、抓关键，提高班组长素质。
班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是企业三个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。为了提高班组长素质，充分发挥他们的作用，首先应集中开展轮训班组长的培训活动，在取得班组长资格的上岗证后回到班组任职，让班组长在实践中锻炼提高，增长才干。在复杂的实际工作中，帮助他们总结经验教训，提高自己的领导水平和工作能力，这样才能扬长避短，扩大视野，充分发挥班组长在班组建设中的作用。
四、抓根本，加强班组思想政治工作。
班组是企业的基础，党的路线、方针、政策都要通过班组落实到职工群众中去。职工的各种思想、观点、立场问题也会在班组中反映出来。加强班组思想政治工作，对调动职工积极性，增加责任感，促进三个文明建设具有重要意义。同时，强调班组思想政治工作要以完成生产经营任务，提高企业经济效益为中心，紧密结合班组实际来开展，使班组思想政治工作有明确的方向、丰富的内容。
在实际工作中，要以坚持以宣传政治学习制度为突破口，以开展谈心活动为重点，使班组思想政治工作逐步得以加强和完善。在这个转变过程中要解决一些具体矛盾和问题：一是要端正学习态度，培养学习兴趣，逐步养成习惯，日久必见成效。二是要解决工学矛盾，落实学习时间。三是要选好内容，作好安排，班组学习的内容要联系实际，由浅入深，方法应是读议结合，民主讨论，互相启发教育。
班组建设与管理要与企业文化建设相结合。班组既要适应整个企业文化，同时也应该有属于自己的“班组文化”，若干“班组文化”融合交叉构建和发展了企业文化体系。班组的建设与管理，特别是对职工思想政治教育职能的发挥，企业文化具有重要的再塑功能。
谈心活动是职工自我教育的好形式，是班组思想政治工作普遍常用的方法。班组是企业的缩影，信息来源广，人员思想活跃，各种思想观念交叉，碰撞不断出现，是非矛盾时有发生，从而妨碍团结，影响生产。解决这些矛盾运用一把钥匙开一把锁的方法，能取得较好的效果。既疏通思想，又增进感情，可逐步形成关系和谐、工作协调、互相帮助、奋发向上的良好精神面貌。
关键词：铁路 自控型班组 安全 管理
安全是铁路永恒的主题，是铁路最大的效益。班组作为铁路运输生产一线的最基层单位，是铁路安全生产的前沿。自控型班组建设就是坚持“以人为本”的管理理念，结合班组的生产实际和作业特点，通过建立健全各项管理机制、制定自控型班组建设实施办法，促进职工在作业过程中自我管理、自我约束、自我检验和按程序自觉落实标准化作业等方面自控能力的提高，实现班组在安全生产方面的自治自控，达到铁路运输安全稳定的目的。正是由于加强了班组的安全自控建设，截止2011年3月20日北京铁路局天津站作为铁路的一个基层单位已经实现连续安全运输生产3900天，创历史最好记录，班组的安全保证了，车站的安全也就得到了保证，乃至铁路运输的安全得到了保证。所以，加强自控型班组建设是铁路基层单位安全运输生产最有利的保障。
1 加强自控型班组建设，是铁路安全生产管理理念的创新和发展
随着我国铁路改革的不断深入，由“老龙头站”演变而来的天津站历经百年风雨沧桑，随着中国第一条时速在350公里“京津城际”高速铁路的开通运营，成为举国关注、世界瞩目的车站。天津站实施铁路局直接管理站段的体制改革后，实行三级管理（车站-车间-班组）的模式，班组的位置更是提到了一定的高度。加强和巩固班组的安全生产，就要在班组的管理理念上不断的创新和发展。自控型班组管理就是由经验管理向科学管理、粗放管理向精细管理的重要转变，是在继承传统管理基础上的不断创新，是深化安全基础建设的必然趋势。其依据有三：
一是自控型班组管理是落实“以人为本”的科学发展观的有效载体。人本管理理念是对传统管理的扬弃和全面超越，人本管理认为人是第一资源，而自控型班组管理强调“人人都是管理者”，管理自我规范、素质自我提高、行为自我约束、作业自我控制、矛盾自我解决，体现了人本管理理念，抓住了关键因素，开启了班组管理的“动力源”。
二是自控型班组管理是“规范管理，强基达标”的内在要求。“规范管理、强基达标”的着力点和落脚点是提高职工的自主意识、责任意识、标准意识。自控型班组管理的核心就是发挥机制的作用，激发职工以自我管理、自我调控、自我完善、自我约束为主导，主动参与班组管理，在思想观念上由“要我自控”向“我要自控”转变。
三是自控型班组管理是根除长期以来班组管理痼疾的迫切需要。班组管理存在的突出问题集中反映了“安全管理在班组、企业发展靠班组”的理念没有真正树立，安全基石并不稳固。要彻底破解这些难题，必须创新班组管理载体，更新管理理念，变“要我管理”为“我要管理”，变“被人管理”为“自我管理”，这正是自控型班组建设的基本特征。
基于以上依据，我们认为要强化班组基础，就必须深化自控型班组管理。只有加强自控型班组建设，才能推进安全基础工作的深化发展，实现铁路安全生产的稳定发展。
2 不断深化管理制度，建立健全自控型班组建设各种机制
在铁路这一行业中，有部分职工的意识还停留在“铁饭碗”中，这就使这些职工的安全生产意识和工作竞争意识淡薄、责任感不强、工作热情不高、综合素质较差、思想没有压力、没有危机感和紧迫感。扭转这一不良局面，增强广大职工的忧患意识，成为我们加强自控型班组建设的当务之急和迫切需要。自控型班组建设就是要通过建立健全各种制度、机制，来促进职工在作业过程中自我管理、自我约束、自我检验和按程序自觉落实标准化作业等方面自控能力的提高，实现班组在安全生产方面的高度自控，达到铁路运输安全稳定的目的。
2.1 细化各项措施，强化班组安全自控机制基础建设。一是实现班组四个规范管理达标。二是细化作业标准，以流程的形式固定每道作业程序，结合质量标准落实责任主体，把标准细化到每一个岗位的每一个作业环节，突出体现“预想预警、过程控制、岗位标准、关键卡控、责任联控”五个环节，建立每一个岗位的作业过程中的自控、互控、他控具体措施。三是建立完善的事故处理应急预案。
2.2 建立健全素质培训机制。一要加强职工思想政治工作的培训，在班组中广泛开展各种形式的学习活动，迅速把职工的思想和行动统一到一起，教育职工深刻认识“管理松弛害人害己、管理从严确保安全”这一道理，牢固树立“安全重于泰山”的思想意识。二要加强职工职业道德教育培训，树立爱岗敬业精神，职业道德教育培训工作是一项重要的工作，它对提高班组成员的素质方面有着举足轻重的作用。三要强化班组成员技术业务培训，提高岗位安全能力，紧密结合现场作业实际，采取实物模拟演练和技术业务竟赛等方式开展学习培训活动，严格培训、考试制度，加大抽查、抽考力度，使职工熟练掌握本岗位应知应会内容，达到作业标准要求。四要强化班组成员《安全生产法》的学习培训工作，增强班组长依法管理和班组成员依法作业的自觉性，利用典型事故案例进行生动形象的教育，让事故责任者现身说法的进行安全警示教育，实现班组由“人治”向“法制”、“自控”转变。
2.3 建立健全优胜劣汰机制。一是通过考核考试，建立职工上岗、淘汰、提升、降职的管理机制，在铁路行业中，这几种机制运用的好，可以使职工产生忧患意识，大大提高职工的工作积极性和业务学习的热潮，促进班组工作的整体提高。二是本着优胜劣汰的原则，在班组成员中实施末位淘汰制管理办法，考核考试成绩及实际工作能力评定结果优秀的，给予一定的奖励，并在提拔、晋职上优先考虑。排名在末位的，实行内部下岗、分流、降职等管理办法，以此来提高班组成员的竞争意识和努力工作的主动性和积极性。三是为达到公平、公正的目的，制定健全完善的管理办法，使考核考试及实际工作能力的评定，在民主的原则下进行，比如职工测评、民主考评、张榜公示等等，使职工信服。
2.4 建立健全激励约束机制，是自控型班组在实际运作和具体实施中不可缺的一种手段。首先，要打破班组内老的分配方式，在班组成员中实行量化考核管理办法及岗位等级化管理办法，按劳取酬，按贡献大小进行工资再分配。其次，要组织班组成员开展征集合理化建议和管理创新及技术创新活动，并制定出合理的奖励方案，激发班组成员在创新创效上为班组和单位做贡献。第三，根据实际考核、民主评议对自控型班组实施较好的给予奖励，激发班组成员在其位、谋其职、尽其责、干其事的自觉性和主动性，鼓励自控型班组积极健康发展。第四，加强约束管理，把“自控、互控、他控”活动制度化，定期查找班组成员自身工作中存在的安全隐患，警示违章的侥幸心理，树立“抓小”、“防大”的思想观念，切实做到防微杜渐。
3 发挥班组长作用和提高职工队伍素质，是强化自控型班组建设的关键
班组的安全生产靠谁保证？当然是班组中的每一个成员。所以发挥班组长作用和提高职工队伍素质，是强化自控型班组建设的关键。
①要选拔高素质的班组长，发挥班组长作用。一名合格的班组长，不仅要熟练掌握本班组主要工作业务技能，解决一定层次的业务技术难题，还要具备一定的管理水平。②强化培训，提高职工整体综合素质。以新技术、新装备、新规章、新运行图以及既有设备提速后的新变化为重点内容，重新确定有关岗位的“应知必会”内容；强化职工学技练功激励机制建设，全面实施职工培训、考核、使用、待遇一体化的运行机制，调动职工立足岗位学技术、练硬功的积极性；积极探索并建立岗位等级制管理方式，把岗位技术、业务素质作为基本要素纳入考核，激励职工岗位成才。
4 发挥群体作用，齐抓共建，为自控型班组建设保驾护航
关键词：铁路 自控型班组 安全 管理
安全是铁路永恒的主题，是铁路最大的效益。班组作为铁路运输生产一线的最基层单位，是铁路安全生产的前沿。自控型班组建设就是坚持“以人为本”的管理理念，结合班组的生产实际和作业特点，通过建立健全各项管理机制、制定自控型班组建设实施办法，促进职工在作业过程中自我管理、自我约束、自我检验和按程序自觉落实标准化作业等方面自控能力的提高，实现班组在安全生产方面的自治自控，达到铁路运输安全稳定的目的。正是由于加强了班组的安全自控建设，截止2011年3月20日北京铁路局天津站作为铁路的一个基层单位已经实现连续安全运输生产3900天，创历史最好记录，班组的安全保证了，车站的安全也就得到了保证，乃至铁路运输的安全得到了保证。所以，加强自控型班组建设是铁路基层单位安全运输生产最有利的保障。
1 加强自控型班组建设，是铁路安全生产管理理念的创新和发展
随着我国铁路改革的不断深入，由“老龙头站”演变而来的天津站历经百年风雨沧桑，随着中国第一条时速在350公里“京津城际”高速铁路的开通运营，成为举国关注、世界瞩目的车站。天津站实施铁路局直接管理站段的体制改革后，实行三级管理（车站-车间-班组）的模式，班组的位置更是提到了一定的高度。加强和巩固班组的安全生产，就要在班组的管理理念上不断的创新和发展。自控型班组管理就是由经验管理向科学管理、粗放管理向精细管理的重要转变，是在继承传统管理基础上的不断创新，是深化安全基础建设的必然趋势。其依据有三：
一是自控型班组管理是落实“以人为本”的科学发展观的有效载体。人本管理理念是对传统管理的扬弃和全面超越，人本管理认为人是第一资源，而自控型班组管理强调“人人都是管理者”，管理自我规范、素质自我提高、行为自我约束、作业自我控制、矛盾自我解决，体现了人本管理理念，抓住了关键因素，开启了班组管理的“动力源”。
二是自控型班组管理是“规范管理，强基达标”的内在要求。“规范管理、强基达标”的着力点和落脚点是提高职工的自主意识、责任意识、标准意识。自控型班组管理的核心就是发挥机制的作用，激发职工以自我管理、自我调控、自我完善、自我约束为主导，主动参与班组管理，在思想观念上由“要我自控”向“我要自控”转变。
三是自控型班组管理是根除长期以来班组管理痼疾的迫切需要。班组管理存在的突出问题集中反映了“安全管理在班组、企业发展靠班组”的理念没有真正树立，安全基石并不稳固。要彻底破解这些难题，必须创新班组管理载体，更新管理理念，变“要我管理”为“我要管理”，变“被人管理”为“自我管理”，这正是自控型班组建设的基本特征。
基于以上依据，我们认为要强化班组基础，就必须深化自控型班组管理。只有加强自控型班组建设，才能推进安全基础工作的深化发展，实现铁路安全生产的稳定发展。
2 不断深化管理制度，建立健全自控型班组建设各种机制
在铁路这一行业中，有部分职工的意识还停留在“铁饭碗”中，这就使这些职工的安全生产意识和工作竞争意识淡薄、责任感不强、工作热情不高、综合素质较差、思想没有压力、没有危机感和紧迫感。扭转这一不良局面，增强广大职工的忧患意识，成为我们加强自控型班组建设的当务之急和迫切需要。自控型班组建设就是要通过建立健全各种制度、机制，来促进职工在作业过程中自我管理、自我约束、自我检验和按程序自觉落实标准化作业等方面自控能力的提高，实现班组在安全生产方面的高度自控，达到铁路运输安全稳定的目的。
2.1 细化各项措施，强化班组安全自控机制基础建设。一是实现班组四个规范管理达标。二是细化作业标准，以流程的形式固定每道作业程序，结合质量标准落实责任主体，把标准细化到每一个岗位的每一个作业环节，突出体现“预想预警、过程控制、岗位标准、关键卡控、责任联控”五个环节，建立每一个岗位的作业过程中的自控、互控、他控具体措施。三是建立完善的事故处理应急预案。
2.2 建立健全素质培训机制。一要加强职工思想政治工作的培训，在班组中广泛开展各种形式的学习活动，迅速把职工的思想和行动统一到一起，教育职工深刻认识“管理松弛害人害己、管理从严确保安全”这一道理，牢固树立“安全重于泰山”的思想意识。二要加强职工职业道德教育培训，树立爱岗敬业精神，职业道德教育培训工作是一项重要的工作，它对提高班组成员的素质方面有着举足轻重的作用。三要强化班组成员技术业务培训，提高岗位安全能力，紧密结合现场作业实际，采取实物模拟演练和技术业务竟赛等方式开展学习培训活动，严格培训、考试制度，加大抽查、抽考力度，使职工熟练掌握本岗位应知应会内容，达到作业标准要求。四要强化班组成员《安全生产法》的学习培训工作，增强班组长依法管理和班组成员依法作业的自觉性，利用典型事故案例进行生动形象的教育，让事故责任者现身说法的进行安全警示教育，实现班组由“人治”向“法制”、“自控”转变。
2.3 建立健全优胜劣汰机制。一是通过考核考试，建立职工上岗、淘汰、提升、降职的管理机制，在铁路行业中，这几种机制运用的好，可以使职工产生忧患意识，大大提高职工的工作积极性和业务学习的热潮，促进班组工作的整体提高。二是本着优胜劣汰的原则，在班组成员中实施末位淘汰制管理办法，考核考试成绩及实际工作能力评定结果优秀的，给予一定的奖励，并在提拔、晋职上优先考虑。排名在末位的，实行内部下岗、分流、降职等管理办法，以此来提高班组成员的竞争意识和努力工作的主动性和积极性。三是为达到公平、公正的目的，制定健全完善的管理办法，使考核考试及实际工作能力的评定，在民主的原则下进行，比如职工测评、民主考评、张榜公示等等，使职工信服。
2.4 建立健全激励约束机制，是自控型班组在实际运作和具体实施中不可缺的一种手段。首先，要打破班组内老的分配方式，在班组成员中实行量化考核管理办法及岗位等级化管理办法，按劳取酬，按贡献大小进行工资再分配。其次，要组织班组成员开展征集合理化建议和管理创新及技术创新活动，并制定出合理的奖励方案，激发班组成员在创新创效上为班组和单位做贡献。第三，根据实际考核、民主评议对自控型班组实施较好的给予奖励，激发班组成员在其位、谋其职、尽其责、干其事的自觉性和主动性，鼓励自控型班组积极健康发展。第四，加强约束管理，把“自控、互控、他控”活动制度化，定期查找班组成员自身工作中存在的安全隐患，警示违章的侥幸心理，树立“抓小”、“防大”的思想观念，切实做到防微杜渐。
3 发挥班组长作用和提高职工队伍素质，是强化自控型班组建设的关键
班组的安全生产靠谁保证？当然是班组中的每一个成员。所以发挥班组长作用和提高职工队伍素质，是强化自控型班组建设的关键。
①要选拔高素质的班组长，发挥班组长作用。一名合格的班组长，不仅要熟练掌握本班组主要工作业务技能，解决一定层次的业务技术难题，还要具备一定的管理水平。②强化培训，提高职工整体综合素质。以新技术、新装备、新规章、新运行图以及既有设备提速后的新变化为重点内容，重新确定有关岗位的“应知必会”内容；强化职工学技练功激励机制建设，全面实施职工培训、考核、使用、待遇一体化的运行机制，调动职工立足岗位学技术、练硬功的积极性；积极探索并建立岗位等级制管理方式，把岗位技术、业务素质作为基本要素纳入考核，激励职工岗位成才。
4 发挥群体作用，齐抓共建，为自控型班组建设保驾护航
自控型班组建设是一项基础性、综合性的系统工程，要坚持齐抓共建，形成党政工团合力攻坚态势，充分发挥各自的优势，必须把自控型班组建设作为新体制下推动整体工作的一项重中之重的工作。基层党组织要发挥政治工作优势和党员的先锋模范作用，坚持正确的思想与政策导向，积极做好职工的思想教育工作，带动职工开展劳动竞赛，积极为安全生产做贡献；工会组织负责推进班组加强民主管理，促进劳动保护、劳动安全卫生等法律法规的落实，改善职工生产作业环境，组织开展健康有益的文体活动，满足职工的精神文化需求；共青团组织要加强青年班组建设和青年职工的思想教育工作，引导广大青年在安全运输生产工作中发挥青年突击队作用，并注意随时搜集和组织评选推广自控型班组建设好的先进典型和经验交流工作。自控型班组建设，是党政工团各级组织的共同任务，要结合各自特点和优势，齐抓共健，形成有效载体，为自控型班组建设保驾护航。
班组文化经验交流
近年来，XX公司不断的在新市场、新形势面前寻求创新和突破，以逐步形成做大做强的发展势头，承揽的工程分布省内外，形成了目前点多、线长、面广、人员分散的发展格局，面对新的发展现状，该公司“七个抓好’强化班组建设，旨在推动公司稳步发展。
一、抓好施工一线班组现状调查摸底落实。通过调查摸底详实掌握施工一线班组数量及班组的质量，包括班组人员的年龄结构，文化结构、政治面貌结构以及优势所在、劣势所在，为有针对性改进班组建设提供客观依据，打好基础。
二、抓好改进班组建设实施办法的制定和完善，采取反复酝酿，广泛讨论的方法，制定出改进班组建设的实施办法，在制定实施办法的过程中注重突出特色，彰显个性，力求能用、管用、切实可行，防止泛泛化、一般化。
三、抓好班组管理制度的完善。重点制定和完善《班组安全管理制度》、《班组成本管理制度》、《班组质量管理制度》、《班组岗位责任制》、《班组班前会制度》、《班组精细化管理考核实施办法》等规章制度，把制度管理真正延伸到施工班组，为做到用制度管人，用制度管权，用制度管事奠定扎实的基础，推进班组管理不断向科学化、制度化、规范化迈进。
四、抓好后备班长队伍建设的落实，要按照“愿干事、会干事、能干成事”的原则，促进现任班组长与后备班组长的互动和共同进步。
五、抓好班组长培训落实，按照缺什么补什么，什么弱强什么的原则，以提高综合素质为目标，采取内培与外培相结合，脱产与不脱产相结合等方式，抓好班组长的培训学习，建设一支作风硬、素质高、会管理、能干成事的班组队伍。
六、抓好创建学习型班组的落实，积极推行班组文化管理，把创建学习型班组、推行文化管理作为长远目标，重点抓好理念文化的制定和灌输。持之以恒推行6S行为管理，改善职工的行为方式，使职工时时处处按标准作业，按规范作业，最终实现由“要我做”向“我要做”的转变。
七、抓好考核机制和激励机制的落实。建立健全考核机制和激励机制，以此把班组建设由软任务变成硬指标，设定科学的考核内容、方法、奖惩措施，保证班组建设的有效运行和规范运行，使文化管理在班组落地、生根、开花结果，把班组真正建设成为战斗的集体、和谐的团队、温暖的家庭、人才的摇篮。
【关键词】龙固煤矿；班组；班组建设；安全；管理新模式
引言
龙固煤矿地处苏鲁边界，始建于1994年，隶属于华润天能徐州煤电有限公司，是天能公司的龙头骨干矿井。自全国煤矿班组安全建设推进会召开以来，龙固煤矿结合矿井实际，进一步解放思想，更新理念，本着适应矿井发展需要、促进员工全面发展、继承与创新相结合、行政管理与民主管理相结合的原则，对10余年来班组建设的好传统、好做法、好经验进行提炼、总结，形成了一套系统、科学的“四无六型”班组建设新管理模式，整体推进了矿井班组建设工作的制度化、规范化、科学化和民主化，有效提高了班组执行力、创新力和凝聚力，收到了十分明显的效果，打造了一大批具有较强创新力和执行力、管理科学、纪律严明、团结和谐的坚强集体。
1构建班组用人新模式
1.1公推直选班组长
班组长是班组的领头人，在班组建设中起着至关重要的作用。龙固煤矿积极创新班组长产生机制，引入了公推直选班组长的选举机制，把选好、用好班组长作为抓好班组建设和安全工作的关键，把作风正派、技术过硬、责任心强、敢于管理、善于团结作为合格班组长的基本条件，按照其岗位必须具备的专业技能、安全管理、现场组织、指挥协调、民主意识、效益意识等六种能力要求，通过民主选举产生班组长。龙固煤矿目前在任的所有班组长全部通过公推直选产生，有效推动了基层民主政治建设。
1.2评聘技师储人才
在公推直选班组长过程中，因岗位有限，难免有一部分技术全面、业务精通的员工落选，工作热情受到不同程度的挫伤。为弥补这一缺憾并最大限度的提高技术人员的薪资待遇，矿井研究出台了《龙固煤矿内部技师评聘、考核办法》，通过民意测评、理论知识考试、实际操作考核等程序，分三个等级将部分人品好、作风正、技术精、工作实的员工评聘为内部技师，在授课带徒的前提下，每月给予他们一定的经济补助。既为班组储备了大量的技术人才，又为班组员工操作技术水平的整体提高发挥了积极作用。
1.3末位淘汰催竞争
矿井结合各工种岗位的实际情况，制定了相应的考核指标体系，以此指标体系为标准对班组长和内部技师进行考核，对连续两次取得倒数第一名的班组长和内部技师予以淘汰。将连续三次获得第一名的班组长和内部技师纳入矿中层干部资源储备库重点培养。通过这种强势管理给予他们一定的压力，激发他们的工作积极性和工作热情。通过有力的竞争，使各个班组都处于一种积极上进的状态。
1.4干部挂职促和谐
在班组安全管理上，龙固煤矿始终坚持“关口前移、重心下移”的超前防范理念，在认真贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”方针的基础上，更加注重隐患治理和事故超前防范。将安全、生产、技术部门中层干部全部派往一线班组挂职，坚持“三走进”（走进职工、走进基层、走进现场），不断强化超前防范功能，有效消除了各种不安全因素，极大的促进了班组建设和矿井和谐。
2建设班组培训新体系
2.1“一对一”讲解
为了让班组成员了解施工工艺、工序、设备性能，掌握安全要点、操作技能，解决常见问题、一般故障，班组成员中煤机司机、综掘机司机、电钳工等专业性较强的工种培训全部采用“一对一”的形式，利用地面综合实训基地、电钳工实训基地、井下小工程模型基地等，系统的讲授、学习本工种相关知识，确保培训效果。
2.2“二帮一”授徒
龙固煤矿一、二线班组成员每人都配有两个老师，并签订师徒合同。一个是理论知识水平较高的在本班挂职的职能科室干部，另一个是现场工作经验丰富的内部技师，所有班组成员的老师半年调整一次。班组整体素质很快适应了先进施工工艺和设备的需要。
2.3“三统一”培训
在培训方面，龙固煤矿坚持做到“三个统一”，即矿组织的培训、区队内培、班组自培的培训内容全部由班组决定。班组根据本班特点，选择培训内容，自选时间，针对性的开展班组自培。区队综合各班组提出的培训要求，利用周二、周五安全学习日时间，积极开展区队内培。矿培训中心再依据各区队提出的培训需求，每天分三个时段组织统一培训和学习。
2.4“四合一”学习
团队学习是实现知识共享的重要手段，也是提升员工整体素质和培养“复合型员工”的有效方法。龙固煤矿在各班组推行“四合一”（即轮流讲、结对子、同探讨、专题学。“轮流讲”就是每名成员结合本专业知识轮流讲课，既当老师又当学生，实现团队知识共享。“结对子”就是让班组内不同专业的成员结成对子，定期进行轮换，促进各专业之间的相互学习。“同探讨”就是班组成员聚在一起，就下一步的施工方案、技术措施等进行共同探讨，各抒己见，寻求最佳方案。“专题学”就是针对生产过程中遇到的实际问题，策划学习主题，由培训中心统一协调优秀教师授课，实行专题集中学习，突出学习的针对性。）团队学习法，打造了一支一专多能、一岗多责的高素质复合型人才队伍。
3推行班组管理新方法
3.1开展“四无”班组竞赛
从2011年开始，在全矿范围内广泛开展“四无”（安全无事故、管理无漏洞、员工无“三违”、现场无隐患）班组创建活动。按照月度考核、季度评比、年度总结的方式，对一、二线班组分别制定相应的考核标准和评比办法，通过正向激励，逐步实现职工被动管理向主动参与、粗放管理向精益管理、传统管理向现代管理的转变；增强了班组处理和协调问题的能力，把隐患和问题处理在现场、处理在第一时间，初步实现班组自我约束、自我监督、自主管理。
3.2推进“六型”班组建设
“六型”班组建设实行分专业管理，坚持每月一小评，季度一大评。对贡献突出、达标创优的班组和班组长给予嘉奖并设立专项资金予以经济奖励。
一是“学习型班组”建设。以提高班组全员素质为基础，以开展“安全知识竞赛”等活动为载体，大力实施素质提升工程，不断改善班组学习环境，努力营造学习氛围，建立健全学习制度与激励机制。以举办职工职业技能比赛为抓手，积极开展“机电大比武”等技能竞赛活动，不断提高职工技能水平，努力把班组建成职工勤学苦练、增强技能、提高素质的学习型班组。
二是“创新型班组”建设。以增强班组创新能力为动力，根据《龙固煤矿创新项目管理办法》的要求，积极开展合理化建议和“五小”（小发明、小革新、小改造、小设计、小建议）等技术创新活动，进一步普及科技知识，弘扬创新精神，培养职工创新能力，提高职工创新水平，激发各类人才的创造活力和创新热情，推动优秀创新成果的转化，努力把班组建成勇于攻关、发明创造、超越目标的创新型班组。
三是“清洁型班组”建设。以增强职工文明生产意识为前提，紧紧围绕矿井精益管理目标任务，通过多种形式的宣传教育活动，引导职工增强文明生产意识，积极参与文明生产治理，做到生产场所整洁干净，清洁生产无污染；努力把班组建成岗位清洁、设备清洁、环境清洁的清洁型班组。
四是“效益型班组”建设。以提高经济效益和社会效益为核心，以节能降耗、修旧利废和提高煤质为主题，围绕转变经济发展方式，节约挖潜，降低成本，提高效益，强化全员节约意识，努力把班组建成管理规范、增收节支、成效显著的效益型班组。
五是“和谐型班组”建设。以建设和谐环境为目标，坚持以人为本，努力形成员工关系融洽、工作协调、互助互爱的良好氛围。组织员工开展文化体育活动，培育、创建班组特色文化。切实维护职工的合法权益，促进劳动关系的和谐稳定。加强班组民主管理，落实班务公开，增强职工民主参与意识，加强职业道德建设，人人遵章守纪。努力把班组建成爱岗敬业、团结互助、包容共进、班务公开的和谐型班组。
六是“安康型班组”建设。以维护职工的安全健康和实现全员、全过程、全方位安全管理为目的，以开展“四无”班组创建、“安康杯”竞赛等活动为载体，认真推广和应用“白国周班组管理法”，做到“三到位”（布置工作到位、检查工作到位、处理隐患到位）、“三必须”（班前必须检查、班中必须排查、班后必须复查），努力把班组建成安全措施到位，全员安全健康意识强，安全生产无事故的安康型班组。
3.3实施“三·四·五·六”班组管理
从2009年开始，龙固煤矿在一线班组中强力实施“三·四·五·六”班组管理法。即：
执行“三步骤”，抓实班前安全教育活动：一是确认精神状态，二是灌输安全知识，三是交代安全注意事项。
落实班组内部工资“四挂钩”，调动班组安全生产积极性：与安全效果挂钩，与安全质量标准化挂钩，与工作量挂钩，与规范化操作挂钩。四者分别占工资总额比例的4：3：2：1。
实施“五举措”，发挥班组文化保障作用：安全理念引导，团队精神聚人，亲情教育感染，素质技能提升，安全行为养成。
班前会“六必讲”，讲清安全生产要点：必讲上一班遗留问题、必讲对遗留问题的处理、必讲当班安全技术措施、必讲跟班干部的主要职责、必讲特种人员的岗位要求、必讲可能发生问题的应急处理办法。
坚持“六必做”，严格现场安全工作流程管控：一是坚持现场安全确认，二是坚持现场巡查，三是坚持现场兑规作业，四是坚持班中点评，五是坚持班后安全检查，六是坚持班后收工验收。
这一管理方法推行以来，各类安全事故得到了有效遏制，各级、各类安全隐患得到及时整改，现场安全管理水平和员工安全意识、规范化操作水平明显提高，员工自我保安技能显著增强，安全质量标准化水平和动态达标水平不断提升，安全效果持续保持了稳定良好的发展态势，有力促进了矿井的安全管理。
3.4强化“三化”班组意识
一是岗位管理价值化。把安全、质量、任务、节约、效益等要素全部纳入岗位价值考核体系，计入岗位绩效工资，促使每个成员努力创造正价值、减少零价值、消灭负价值，实现岗位增值、员工增收、区队增效。
二是作业过程正规化。实施正规循环作业，严格按照作业流程正规循环图表，在规定的时间、由规定的人员、按照规定要求、完成规定的任务。
三是班组管理精细化。从规范制度、完善标准、细化流程入手，编制了涵盖所有岗位的工种的《岗位说明书》和《操作流程》，并出台了多项与之配套的考核实施细则，对班组成员的薪资待遇全部实行日清制考核。形成了一整套系统、完善的管理体系。
3.5搭建“十措并举”班组平台
为不断巩固班组建设工作成果，不断提高班组管理水平，通过开展“十措并举”（优化标准“精品”行动；规范操作“固化”行动；岗位增值“明星”行动；技术比武“选优”行动；拔尖人才“推崇”行动；创新创造“冠名”行动；记录刷新“赶超”行动；素养提升“登高”行动；节支降耗“挖潜”行动；爱岗敬业“奉献”行动）等班组活动平台，使被管理者成为管理的参与者，促进全员参与班组管理和班组建设。
班组建设经验交流材料
近年来，变电站始终把牢固树立“安全发展”理念，落实“安全第一、预防为主、综合治理”方针作为加强班组安全建设指导原则，进一步加强了安全生产基层和基础管理工作，倡导先进班组安全文化，完善班组安全生产责任制，建立激励约束机制，促进班组安全、高效、精益、和谐、创新发展。
一、完善制度体系，夯实管理根基。
为进一步规范和加强变电站班组安全建设，提高变电站作业现场安全管控水平，强化变电站基础管理和现场安全管理，预防和减少生产安全事故，促进我矿安全生产持续稳定发展。过班组制度体系的建立，筑牢了班组建设的根基。
二、实行月度考核，引入竞争机制。
为进一步搞好变电站班组建设工作，对班组进行了考核评分，严格兑现考核结果，从基础管理、制度落实、安全质量、生产任务、技能素质、文化建设等六个方面实行百分制检查考核，努力创建基础管理好、制度落实好、安全质量好、任务完成好、技能素质好、团结协作好的“六好班组”，建立了班组长考核机制，对班组长进行月度考核、评比和表彰,实行优胜劣汰、不断优化。
三、狠抓班组建设，强化“一头一尾”管理。
一是对各级管理人员下井次数、抓三违、查隐患、现场抽考和培训工作，每月进行了统计、通报、考核；二是完善了班组隐患排查、质量验收考核、民主管理等安全管理制度，明确了安全职责和规范要求，加强了班组安全文化建设，明确了班组安全理念、目标及行为规范标准；开展了班组安全质量评比及优秀班组长、职工评选活动，强化了班组人员安全生产作业协调配合；开展现场安全班评估，奖优罚劣，提高现场作业规范和工作质量；三是全面推行“动态验收+定期评价+严格考核”的管理模式，从队组、班组入手，以班评估验收为抓手，建立标准化动态达标机制；四是实行领导干部包队制度，明确包队地点和包保重点，参与队组班前会、安全警示教育等各项安全活动，强化队组安全生产管理；五是严格自保、互保、联保，做到班前互相叮嘱、岗位自保安全确认、现场作业相互提醒，并将安全与互保、联保人员的经济利益相挂钩；同时借助各类安全考核及“三违帮教”制度帮促员工养成良好的行为习惯；六是加大反“三违”工作力度，制定出台《违章责任追究及安全隐患处罚规定》，严厉打击触碰红线行为，一旦查处按章处理。通过狠抓班组建设考核机制，强化了“一头一尾”管理工作。
四、强化安全文化培训，提升员工整体素质。
重视和发挥班组在员工教育培训中的主阵地作用，发挥基层培训站职能，推行了“三个七步法”工作：一是班前会“七步法”即点名、安全确认、工作安排、安全主讲、自保互保联保工作确认、学习培训、安全宣誓；二是入井前准备“七步法”即更衣互查、取矿灯及自救器、等候学习、安全确认、人员清点检身、酒精检测、考勤；三是井下规范行为“七步法”乘坐空驾车、电机车、交接班安全确认、隐患处理、规范操作、收工、班后会，做到岗位操作正确、熟练。严格落实班前三个“十分钟”：一是“十分钟”讲安全；二是“十分钟”讲岗位操作要领;三是“十分钟”讲当班工作安排。利用周二、四学习活动日讲劳动保护政策教育、安全技术知识教育、典型经验和事故教训教育，班前依据以下方法进行开展：结合事故案例，组织学习安全技术操作规程；结合安全生产检查，进行安全技术教育；结合技术练兵，组织岗位安全操作的技术训练；结合职工的思想动态，进行安全教育；一对一、点对点“结对子”包教包学；在班组中开展安全竞赛和安全奖惩；以多种形式进行长期的、重复的教育，促使班组员工熟练掌握各种安全知识，提高防范事故的能力。
在“六月安全生产月”活动中，队组重新学习了《白国周班组管理法经验》和《全员管理班组建设指导手册》，学习签到表和影像资料全部交回了班组建设办公室以备存档查看，班组长以上的环节干部通过学习《白国周班组管理法经验》撰写了心得体会，教育班组长像白国周一样始终坚持安全第一，当安全与生产任务发生矛盾时，坚决把安全放在首位，始终绷紧安全这根弦，进一步提高了班组长的技能素质。
五、健全了班组安全管理机制。
一是开展了民主管理。完善班组民主管理机构，组织开展班组民主活动，执行班务公开制度，支持职工参与企业管理，维护职工合法权益，赋予职工在班组安全生产管理、规章制度制定、安全奖罚、班组长民主评议等方面的知情权、参与权、表达权、监督权，构建和谐劳动关系。
二是实行例会制度。班组按规定召开班前会、班后会和班组工作例会，明确会议流程和内容；班前会重点开展安全学习、工作安排、风险预控、不放心职工排查等工作，组织安全宣誓；班后会重点总结评议当班工作，分析存在问题，开展绩效分配等工作；班组工作例会每月至少组织召开了一次，研究班组当月安全生产、成本管理、工资分配等工作。
三是公开管理信息。班组结合本队组实际，采用牌板、电子显示屏、微信公众号等多种方式建立了管理信息公开园地。管理信息突出班组管理的核心要素，并与日常管理结合，包括班组的基本情况、安全目标、重点工作、绩效考核、安全文化、经典案例、工作创新、荣誉展示等。
四是鼓励改革创新。鼓励员工广泛开展安全生产小发明、小创造、小改造等安全技术革新和管理创新实践活动；鼓励员工立足岗位进行技术创新，努力营造学技术、钻业务、争先进、保安全的浓厚氛围。
六、选好、管好、用好班组长，提高班组长事业心和责任感。
俗话说“火车跑得快、全靠车头带”。班组长在班组中起的作用就是车头作用，在管理中叫“兵头将尾”，这就要求班组长不仅要懂生产，精技术，通安全，熟管理，还要有一套灵活可用的工作方法来带领班组所有成员形成合力，完成队组制定的各项安全生产指标。今年我们在选用班组长的时候采用领导推荐、职工举荐、个人自荐的方式选出班组长候选人，然后由所在班组全体职工以无记名投票方式选举产生，把那些有事业心和责任感的职工选拔到班组长岗位上来，不能搞领导一言堂和任人唯亲。在选好班组长后要管好用好班组长：一是定期参加班组长培训班，结合班组长的岗位定期充电，使其在安全、业务、管理方面不断提高；二是建立班组长的动态管理机制，形成优胜劣汰，充分调动班组长的积极性；三是建立激励机制，对班组长进行了季度考核，让那些想干事业有责任心的班组长劳有所得，从精神上和物质上得到奖励和实惠。
七、抓现场，促规范，岗位操作程序化。
班组安全管理的重点是现场管理，抓住作业现场的制度化管理，也就抓住了班组安全建设的重点。所以我们把落实工作规范，操作规范现场制度化，形成一套用制度管人、管事，来提高班组长的执行力。
1、坚持抓好班前会制度。把开好班前会作为现场管理的第一道程序，结合上一班作业现场存在的问题，针对每一个环节、每一个岗位，布置好班组安全生产及各岗位应协调处理的事项，明确工作中应注意的问题，识别不安全因素，向白国周班组一样进行班前的安全宣誓，做到安全注意事项不讲明不下井，责任不明确不下井。
2、坚持抓好班中动态检查制度。对自己班组作业场所、安全生产设备和系统，班中要不断巡查，发现事故隐患要及时排查，把安全隐患设备隐患消灭在萌芽状态，严格落实现场防范措施，遇到重大险情要及时报告，并有序组织人员及时撤离现场，避免事态扩大。
3、严格执行交接班制度。班组长把自己当班中相关的安全生产原始记录一一交接清楚，并填写好交接班日志，防止问题不明，措施不当，而危及安全生产。
4、抓好安全生产标准。班组长根据班组的实际情况制定出现场安全管理的标准和要求，推行作业现场精细化管理，不但制度全，而且标准高，每班对作业现场工程质量、岗位工作质量进行验收和评估，实现动态达标，积极创建安全精品工程。
5、落实班组安全生产权益。班组长是作业现场的第一责任者和组织者，对作业现场作业条件的变化情况，有安全生产决策权和组织指挥权；有检查职工安全工作情况，抵制上级违章指挥权；有对作业现场工程质量，岗位工作质量进行安全评估验收权；在安全隐患没有排除不具备安全生产条件时，有拒绝开工或停止生产权。
八、推行了人人都是班组长工作模式。
1、建立班组建设的常态机制。首先要正确认识班组建设工作在企业管理中的位置。把抓班组建设作为企业一项重要的管理工作来看待，加强组织和领导，坚持不懈的开展下去。第二、要形成齐抓共管的机制。企业各管理部门不能简单的认为班组建设工作是主管部门的事，而淡化本部门在班组建设工作中的职责和任务，应找准自己的位置，全力配合和支持主管部门抓好班组建设工作。各二级单位作为班组的直接管理者，更要突出班组建设工作，只有形成齐抓共管，分级负责的机制，才能保证班组建设工作的成效。第三，要建立班组建设的考核、激励机制。应将班组建设工作的成效和质量，作为评价管理部门和基层单位年度工作业绩的重要指标，进行考核和奖励，促进班组建设工作深入持久开展。
2、突出班组建设工作的中心。一是要认清班组管理的性质。就目前的情况来看，企业的经营管理逐步由粗放式管理向集约化管理转变，班组一方面要完成生产经营工作任务，另一方面要通过加强管理来完成各类经济、技术指标，因此，班组工作具有管理和执行的双重性。二是要突出班组建设工作的中心。提高经济效益是企业当前工作的中心，要提高经济效益，一方面是抓好企业的经营管理，更重要的一面是抓好基层班组的管理工作。所以班组的任务就是在完成生产经营任务的基础上，提高工作质量和降低消耗。因此，班组建设的中心任务就要围绕加强和提高班组的管理水平，指导和帮助班组解决工作中存在问题来开展工作，比如班组生产中干什么——明确上级下达的任务、量、质、期的要求；怎么干——制定详细、周密的作业方案、三项措施等；在哪干——场地安排、现场作业环境、设备选择等；谁来干——合理的选择和搭配，人员、设备的最佳组合；何时干——工作程序的安排、起始时间等；作业实施——安全监督、进度控制、质量控制、意外事件处理等，实现安全、文明、优质、高效、低耗的目标，并不断改进和提高。
3、提高班组长的综合素质。一是严格班组长的使用。对班组长的选拔一直以来是一个比较忽视的问题，因此对班组长岗位要和企业关键岗位等同对待，通过严格的民主测评、技能考试、业务考核程序，将道德素质良好、管理能力较强、业务技术过硬、身体素质良好的职工选拔到班组长岗位。二是加强班组长的培训，要有计划的推进班组长持证上岗工作，对班组长进行管理知识和业务知识两方面的强化培训，重点提高班组长系统的思考问题、分析问题、处理问题的能力，培养创新精神和创新能力，从而带动班组健康发展。三是树立班组长抓班组建设的权威性。在班组的生产经营活动中，班组长要进行科学的管理、合理的分工，是名符其实的“兵头将尾”。班组长应对自身的综合素质有个正确的评估，在生产实践中要不断提高自己的各项素质，不断提高，不断改进，在职工中树立起自己的威信，才能依靠大家的力量管好班组。
4、坚持不懈的开展班组标准化建设。一是要进一步完善班组标准化管理的标准和条例，完善相配套的考核细则，保证每个专业班组都有一套符合班组的实际情况，具有操作性的管理和考核标准。第二、要重视班组标准化作业指导书、检修文件包的制定和实施工作。在班组开展贯标工作，有计划、分层次的建立班组的作业文件，在班组推行规范化管理的同时，要大力推行标准化作业，改变传统的靠老经验作业的习惯，以最高效的作业程序、最佳的人员设备组合、最低的材料消耗来完成工作，不断提高工作效率和工作质量，实现持续改进。第三、要加强标准的学习、实施、监督和检查工作，把标准的实施作为重点，不断提高班组的规范化管理水平和作业水平，将班组实施标准的效果与经济责任制考核有效的结合起来，在班组形成内在的动力和压力。
5、深入开展班组对标工作。应将标杆管理的先进理念，运用到班组建设的实践中。在班组建设工作中，认真总结班组在班务管理、安全管理、作业控制、现场培训、技术创新等方面的实践经验；在企业班组中开展“树标杆、抓典型”活动，增强班组间的学习和交流，营造“比、学、赶、超”的良好氛围；在班组间进行典型经验的总结，提炼最佳实践，有针对性的改进管理工作，进行持续改进；推广学习现代化管理方法和理念，提升企业员工的管理意识、质量意识、改进意识和创新意识。通过企业班组间同专业和跨专业的对标实践，为企业提升管理水平流入活力。
6、推进班组现代化管理。一是要提高班组的现代化设备的利用水平。目前的情况是多数班组配备了微机、打印机等设备，但利用水平和效率落后，多数班组仅限于材料的打印，制作报表等简单的工作，在利用微机进行基础资料的管理，数据自动采集、分析等方面还有很大差距，所以，要针对班组实际情况，在提高班组微机应用的水平上下功夫。第二，要在班组现代化管理手段的运用上有实质性的进步。要积极学习采用目标管理、定置管理、定额管理、全面质量管理等现代化的管理方法，实现与班组的实际相结合，提高班组的管理水平。第三，要抓好班组全面质量管理活动的开展，广泛的开展技术革新活动和合理化建议活动，充分发挥班组职工的积极性和创造性，通过扎扎实实QC小组活动，提高班组职工应用先进管理方法和手段的能力，提高班组职工系统的分析问题、解决问题、持续改进管理和工作方法的能力。
7、抓好职工队伍建设。一是以建设学习型、创新型企业为目标，深入开展建设学习型班组活动，全面提高全员的学习意识、创新意识，学习能力和创新能力，为企业的改革和发展注入活力。二是要突出人本管理的思想，树立企业与员工共同发展的观念，积极创造有利于职工发展的环境，最大限度的调动职工的积极性和创造性，体现员工个人价值，充分挖掘员工潜力。三是要建立分层次的职工培养、储备机制，优化班组职工知识和技能结构。要坚持不懈的抓好职工培训工作，坚持理论和实践相结合抓好现场培训，加强班组职工现代化管理知识的学习和培训，全面的开展职工技能鉴定工作，提高职工队伍的整体素质。四是要在班组形成团队的战斗力和凝聚力，通过开展特色的班组思想政治工作，民主管理活动和健康向上文体活动等措施，加强班组团队精神建设，促进班组各项工作不断上台阶。
8、有针对性的减轻班组负担。对于班组减负的问题，首先要搞清楚班组负担沉重之所在，一是制度，二是记录。健全、有效的制度是管理的基础，但过多的制度则会成为班组沉重负担，所以对于班组制度，一定要少而精，结合班组实际且能得到有效的执行是最关键的。对于记录，一方面是生产经营过程的真实反应，另一方面是企业信息的基本来源，为统计和分析提供数据，有这两方面的作用，由于多年来缺乏统一的协调，各部门根据管理需要不断增加制度、记录种类和填写次数，但没有根据情况的变化进行调整，所以班组负担日益加重，疲于应付而闭门造假，因此班组减少不必要负担势在必行。第二是对如何来减负的问题不能一概而论，而是要针对实际情况，应组织各部门进行讨论，确定其存在的必要性，该精简的精简、该合并的合并，对各类专业班组制度和记录做出统一的规定，然后根据情况的变化适时进行调整，但要保持一定的稳定性。让制度和记录切实发挥作用，让班组有更多的精力去从事管理和生产工作。
【关键词】烟草；班组；精益
中图分类号：F27文献标识码A文章编号1006-0278（2015）07-015-03
在中国烟草经济转型发展的今天，社会变迁速度快、程度深、力度强，经济体制、社会结构、文化模式、价值观念等各个领域发生深刻变化，行业对制造水平的精细化生产能力的要求越来越高，面对行业内外的双重压力之下，精益思想的导入，给企业员工看到了企业发展的未来和目标，而工厂作为制造型企业，基层生产班组是企业的核心，生产班组的战斗力、凝聚力和向心力，便是工厂的战斗力！
班组是企业的细胞，是开展、实现批次生产、控制成本、生产制造的小生产单元，是“精益思想”落地的直接落脚点、主战场。在行业全面推行“精益生产”的形势下，如何保持细胞活力，提升班组建设管理水平，是班组建设工作者的最大问题。如今，有幸参加了由公司组织的《先进制造企业管理方向MBA核心课程培训班》课程，并参阅工厂发放学习的《丰田模式》和《精益思想》书籍，结合自己的实际工作，觉得首先要引入、导入精益思想理念，并要在车间各个班组间深入推行“以精益思想为主导，创建五强五化班组，争当工人先锋号”的活动，全面提升企业班组建设管理水平，为工厂的科学发展奠定良好的基础。
一、推行班组精益化管理的意义
推行班组精益化管理，是提升工厂、部门的客观需要，我们将把“精益思想”直接落地的到班组建设、落地到生产的主战场去。在如今“不进则退”的新时期新形势下，如何保持班组细胞的活力，提升班组建设管理水平，是班组建设工作的新课题。在班组建设中应用精益管理理念，可以对提高车间的生产组织能力、技术创新能力（6）、烟叶耗用水平、现场5S管理水平、安全岗位达标、人才队伍培养等班组建设工作提供帮助。
推行班组精益化管理，是提升企业管理水平的内在需要。“上面千条线，班组一针穿。”班组建设是工厂管理最基础的工作，工厂所有发展战略、任务目标，以及产品的最终实现，最终都要落实到每一个生产班组和每个现场岗位。面对新形式新环境的行业环境，企业管理水平与班组的联系也越来越密切。因此，将精益化管理理念引入到班组建设中，全面提升班组管理水平，对于提升企业管理水平、实现工厂、部门各项经营目标、指标，对加快工厂发展来说具有重要意义。
推行班组精益化管理，是保障安全生产的根本需要。企业的安全生产目标的实现，很大程度是班组安全管理的集中体现。但是客观的讲，自部门推行安全岗位达标以来，效果显著，但仍然存在着安全思想松弛的现象，因此班组也急需通过加强安全过程管理，规范资料管理，培训方式的创新等，不断提升班组管理水平和员工队伍素质，实现班组管理规范化、现场作业标准化、现场定置目视化、绩效考核公正化、员工队伍知识化，以上“五化”的早日实现，无疑是为工厂安全生产提供最直接、最有效的保障。
二、推行班组精益化管理的方法
纵观国内外制造企业的实践案例，通过有效的班组精益化管理，都能够在一定程度上提高制造力，增强企业的核心生产能力，员工自我价值的实现。如果推行班组精益化管理，便能够为企业管理带来正向积极的作用：
（一）创新理念，勤于学习善于借鉴，顺应班组建设时代的要求
在部门内，我分管工会工作，而工会工作其中重要的工作之一就是引导、指导班组建设工作。班组不仅仅是完成生产任务的基层组织，而是涵盖生产经营、文化建设、技术创新、办事公开、民主管理、团队建设等众多因素的综合性单元。随着目前市场形势的变化，班组与生产流程的其他环节的写作配合更加紧密、与市场营销的直接联系更加紧密、与上级公司各部门的协调、配合试样生产的频次也日益增加，因此，导入精益化管理理念，促进班组逐步向创新性、知识性、技能型班组转变，是增强企业活力的有效手段，必须与时俱进。创新理念，善于学习借鉴他人的好经验、好方法，善于消化吸收再创新，进一步推动班组由传统管理向现代化管理转变，提高管理效率，提升经济效益，增强班组生产的快速应变能力。
创新是班组建设的内在要求，班组创新需要全体班组成员的参与。
1.要紧紧围绕“努力提高班组长的思想道德水平、生产管理能力、岗位技能水平和市场经济意识”的目标，通过基础管理和专业技能与技巧的系统学习，使班组长树立现代管理意识，掌握企业管理基础知识，班组管理的技能与技巧，精通班组岗位职能和班组业务流程，提高分析问题、解决问题的能力，提升管理能力、综合素质和工作水平。
2.要不断提升目标激励班组成员进行创新，带领班组成员寻找问题、发现问题并共同讨论解决问题。在创新过程中要坚持“以问题为师以实践为师”的方法。
3.要营造“鼓舞创新”和“激励失败”的良好创新氛围。对于创新成果班组更要通过班会等一些列平台进行展示和讨论，以民主开放宽容的班组文化环境激励创新。班组长更好发挥好模范带头的作用，积极创新管理制度。
4.要继续健全合理化建议制度来推进创新。班组要负责征集合理化建议，并及时对班组职工的创新成果进行申报和奖励申请。
（二）科学实践，应用班组看板和现场5S管理，打造“强芯制丝”核心竞争班组
看板管理实施的如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。在部门内，我分管现场安全工作，我深深体会到：无论是在现场还是在办公室，看板管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用看板管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
1.高效率的管理方法
管理对管理者而言也许体现了优越感，但对被管理者来说并不是一件愉快的事情，“尽量减少管理，尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在看板管理中才能发挥的淋漓尽致。实施看板管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确地把握工厂的现场运行情况，判断工作的正常与异常，这就能够实现自主管理目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率的运作。
2.对错一目了然的方法
其实这一点，车间在看板管理上是尝到了一定甜头的。之前车间的大量的安全类管理规章制度只是留在文件上，如：车间切丝机、烘丝机、筒体的安全操作规程、保养规程、工艺参数等大量均为文字。光是安全操作规程就是几十页厚，但是在部门启用看板管理之后，将之前的繁琐文字变为简单文字，把简单文字变为图片，而且制作成张贴画就近贴在相对应的岗位上，让员工随时参考、校正、督促、改善自己的操作行为。于是，现场操作工的操作行为的正确与否，在现场就能判定对错，这对现场管理来说是多么的重要。
结合之前部门的班组建设工作建立的各班组看板的基础上，除了现有的：生产、安全、绩效、人员管理等班组基础信息要素外，在我下一步的工作中，引导部门各班组的共同努力实现的目标是：生产异常分析（以及采取的措施），生产进度看板，现场5S管理、持续改善等各类要素。将班组的看板，交还给班组自行建立、自行创意、自行完成，同时部门精益生产推广小组给予引导、指导。因为只有发动了全车间全体员工的力量，才是至下而上，由内而外，才能将看板管理的核心价值体现出来，给予员工欲望，给予班组员工参与班组管理、参与班组建设的欲望。因为，部门要去打造一支真具备全方位竞争力的团队，这样才能真正让企业获得成功。才能向绩效、高效、精益和柔性的车间生产管理迈进。
看板管理，是一种高效而又轻松的管理方法，通过看板管理的实施，车间上下将实现车间、班组、现场三维立体的宣贯空间，并且能将安全、效率、质量、成本、改善、士气六大要素有机地结合起来，更好地为生产服务。同时，我相信看板管理的有效运转，能在部门日常生产管理中发挥更大的作用，为部门“精益生产”的实现，提供坚实地基础！
（三）加强沟通，深挖高效生产，杜绝生产组织运转过程中的浪费
精益生产的引入，可以极大的优化了生产车间上下左右各个环节信息传递问题，在提升生产效率的同时，降低了生产过程中产生的不必要的浪费。我从事车间生产管理工作以来，工厂宣贯全厂上下要将精益生产推行到各个部门乃至生产环节中去以后，感触颇深。
1.要通过有效的部门间平行沟通，杜绝生产中信息传递带来的生产组织的延误，杜绝因信息不对称所带来的浪费。目前，一项由部门主导开展的，一直坚持的由精益思想主导展开的生产、工艺和设备三个部门的“三方联动午间会”会议制度仍在发挥巨大作用。每日中午规定时间，规定地点，生产（主要是以部门生产班组长、现场操作工等重点岗位工序的人员参与）、设备（主要是设备主任、设备管理员、维修班长、高级技师参与）和工艺（主要是工艺主任、工艺管理员参与）三方，汇集一堂，对当日设备运行的状态、工艺执行情况、设备维修计划、突发事件的处理等各类与生产相关的内容进行通报、沟通。此项会议制度的持续有效开展，极大程度上解决了部门间信息沟通问题，能将生产相关问题在现场处理妥当，避免了由于信息不对称、信息延误等带来的生产性浪费。
2.因为制丝车间是流水线作业，因此各工序间上下配合尤其重要。每个工序内岗位之间的衔接是否连贯，批次间换模时间是否迅速快捷，直接反应出车间生产节奏把控，也就是连续流问题。每批烟从投料到最后加香上储丝柜工序众多，每个岗位环环相扣。如果某个岗位出现问题，势必将影响到下个工序，阻断了连续流的进程。按照目前卷包车间（制丝车间的下工序）的日常量3000箱的生产任务，制丝车间每日生产必须在13批烟左右。对照精益思想理念，我发现这个环节的主要问题有两点：
（1）等待生产，引用精益生产的说法就是等待浪费。而复杂的工艺线路、工艺标准，以及穿日常生产的试制产品等，本身也是阻碍连续流的原因之一；而不可预见的设备突发状况的发生，也是阻碍连续流的原因之二。
（2）人的因素，即为班组的岗位操作工。原因之一，流水线式的生产模式，每个生产环节都是上下紧密相连，倘若中间环节任何一个点位上的岗位操作工操作失误，势必影响整批烟的质量问题，如果是产品质量事故，严重甚至可导致反掺、降级的可能，这就会造成极大的浪费，拉高生产成本。原因之二，操作人员换模时的清洁、保养工作拖拉延误。如遇生产任务单未及时的下单，甚至可能有岗位操作工脱岗等情况出现，以上两个原因都会造成工序内批次间换模时间的延误，造成浪费。若每个环节浪费十分钟，那么最后将浪费超过1小时，结果就是下一个班对上个班的此类浪费（因人员的因素的浪费）而间接买单（即延时加班）。另外不可小看的就是，等待带来的能耗浪费。
运用精益思想法则，准确分析生产中浪费的原因和源头，排出以上不可控的外部因素外，在遵循工艺标准的前提下，那么人的因素我们是能够有效控制、甚至是完全杜绝的。比如，加强工序组长的职能职责，规定换模时间等。另外，前段换模时生产班长是否可以像卷包换烟一样，留一位班长在现场监督换模，这些都可以值得讨论。
另外，生产性长时间等待必须关闭各类压空、蒸汽阀门，以及加大生产期间岗位绩效考核力度等方法和措施，那么就一定能有效地帮助车间、班组准确的对症下药，进而有助于强化企业管理和自我工作上的改进。
（四）提升素质，畅通职业发展通道，构建班组员工成长平台
班组建设工作是一项系统化的工程，需要从文化建设、民主管理等多层面齐抓并进，而在这些方面能引入好的管理机制，可以充分调动人的积极性和主动性，实现班组的高效运作。而竞争会激发职工的能力和创新意识，激励会促进职工的工作热情，透明会给予职工公平感，监督会保障班组工作的有序，分享会提高职工的团队意识和知识水平。各种管理机制的综合运用，就会形成班组个性化的管理模式和方法，确保班组高效、有序健康的发展。
1.赛马机制
赛马机制在班组中的运用主要体现在职工的竞争上岗和岗位轮换之中。它不仅是班组人力资源分配的需要，同时也为职工的公平竞争、展示能力提供了很好的平台，是班组人才建设中重要的管理机制。
2.狼羊机制
狼羊机制在班组中的运用主要体现在开展各种竞赛活动以及优秀人物的评选活动之中。班组中运用狼羊机制是为了给职工营造一种压力，提升职工的危机意识，激发职工不断进取。同时，也是为了通过先进者的寻找，从而调动和激发职工的战斗力与活力，使班组充满生机。
3.透明机制
在班组中的运用主要体现在民主管理的过程中。充分发挥各班组“班委会”机构的职能职责，把班内各种信息的公开和公示，不仅保障了班组信息沟通的顺畅和高效，同时也激发了班组全体职工参与班组管理和监督的积极性。
4.荣誉机制
需求层次理论中，荣誉是人最高阶段的需求。而班组建设中，更需要荣誉机制来激励和引导部分职工，同时也可以感染和影响整个班组群体。优秀员工的评选、各种荣誉称号的授予都是班组管理中至关重要的手段和方法。
5.分享机制
现代社会更需要沟通与交流。分享机制的实质是信息的传递和反馈。在班组建设中分享机制的运用主要在职工技能的培养和知识水平的提高方面，它是学习型班组建设的重要管理机制。
6.评议机制
评议机制的侧重点更在于议字上。“议”字的过程也就是发现问题，寻找原因，提出改善方案的过程。因此，评议机制在班组中的运用主要是提高职工的技能水平，保障班组生产高质、高效、安全运行。
（五）防微杜渐，引入精益管控模式，保障班组稳定高速运转
通过班组现阶段的安全管理标准化建设，对接工厂精益安全目标，为实现安全生产目标管理、保持平稳的安全生产形势、落实安全生产责任制、锻造一支高素质的职工队伍、提高职工的安全认识、创造安全的作业环境、预防和减少安全生产事故奠定了基础，也为促进安全管理由“被动强制”向“主动自愿”转变、实现工厂安全可持续发展提供了保障。但纵观全局，持续推动班组乃至部门、工厂的安全管理标准化建设还须打破当前存在的某些局限性，消除某些误区和认识，建立起与安全生产实际相符合的安全宣传文化模式。准备从以下三点入手：
1.推行精益安全目标管理。对标《考评检查标准》及法律、法规的合规性评价结果，对“九无一控”目标进行分解，将分解的目标作为班组每月度的全覆盖的综合大检查与工厂每季全覆盖的综合大检查的检查标准，明确责任人，设定检查周期，综合信息后下达班组任务目标。以“防微杜渐，追求零缺陷！”为指导思想，根据班组目标及措施的完成情况进行月度奖惩兑现。
2.推进安全行为观察和安全岗位达标活动。网络数据显示，企业生产中发生的意外事故，70%以上是由于人的因素造成的，人的不安全行为是造成事故的直接原因。以班组、部门、工厂今年安全检查结果为例，也刚好符合此数据。因此，以精益思想为指导，结合精益安全目标管理，我们将实行班组对岗位操作工的行为观察活动和安全岗位达标活动，因为：习惯导致行为，而行为导致结果。观察和对标手段的利用，找出人的不安全行为，并结合PDCA方法，持续改进，直至养成良好的操作习惯。
3.持续改进车间现场5S管理。目前，制丝车间的5S现场管理，大致上还算过的去，但是仍然存在着管理死角问题。导入精益思想，实施5S管理能够确保生产过程的秩序化、规范化，从而提高产品质量；能够降低各种“浪费、不均衡”，提高效率，从而降低成本；整齐美观的工作环境可以使员工及早发现异常，减少问题的发生；能够实现人员、设备、材料、方法的最优化配置，提高服务的效率和效果，取得最大化的综合效益。开展好5S现场管理，有助于改善和提高企业形象，有助于减少或消除故障，有助于保障安全和降低成本，有助于改善员工面貌增加组织活力。
三、结束语
总而言之精益生产就是及时制造（JIT），消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业理和营运成本为主要目标的生产方式，又是一种新的理念、一种文化。有效导入精益思想，做好班组建设的“加法”工作，有利于提高效率、提高效益、提高质量、提高班组生产力。通过班组精益化管理，为全面贯彻落实《烟草企业基础管理应用指南》，深入推进“五强五化”班组奠定坚实的基础。
参考文献：
