时间：2022-06-14 08:54:17
摘要：知识经济时代，知识成为社会的主导力量，而拥有知识的人将成为知识经济社会的第一资源。知识经济时代企业人力资源管理的策略应为实行人本主义管理；完善激励制度；调整组织结构；重视员工培训；重视领导方式的转变；重视企业文化的建设等六个方面。
21世纪是一个知识和创新的价值不断升值的新经济时代。知识经济的快速发展，将改变整个世界的社会经济面貌。各国在世界经济中的地位从根本上取决于各国所拥有的知识优势。谁拥有的知识优势越多，谁就会在未来的世界经济竞争中处于有利地位。知识经济的兴起，使全球企业人力资源管理面临新的挑战。
一人力资源是促进经济增长的最重要因素
高素质人才是发展知识经济不可缺少的最基本要素，可以说人才是知识经济的灵魂，因为知识生产、传播和使用都离不开人才。在知识经济时代，一个国家要在世界上取得优势地位，依靠的不是物质资源，而是人力资源，特别是掌握先进思想和技术的高素质人才，现在世界范围的经济竞争、综合国力的竞争，实质上是人才和全民族素质的竞争，谁拥有高素质人才，谁将是知识经济时代的胜利者，谁就能在知识经济时代的竞争中处于优势地位。美国经济之所以处于世界的首位，其真正的优势就在于其具有丰富的高素质的人才资源。美国是世界吸纳顶尖科技人才最多的国家，众多的富于创新精神的优秀人才已成为美国经济持续发展的重要力量。国家是这样，企业也是这样，世界许多成功企业的发展历程表明，人力资源优势在企业中的作用非常明显。全球著名的微软公司自1975年创立以来，始终以超常速度发展。该公司成功的秘诀正是拥有以比尔盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高科技人才。而我国深圳的华为和中兴两家生产通信设备的高科技企业，短短十几年就发展成全国本行业知名的大企业，这是和公司网罗了一大批精英人才分不开的。从中可以看出，适应时展的高素质人力资源是企业实力的象征，是企业最富有挑战力和竞争力的资本，人力资源已成为国家、企业在知识经济时代竞争中保持主动、赢得优势的第一资源。
我们再依据世界银行的计算财富方法来说明人力资源的重要作用。该方法把形成社会财富的因素分为四大类。第一类是自然资本（土地、水源、木材以及地下资源的价值）；第二类是创造的价值（机器、工厂、基础设施、水利系统、公路和铁路等）；第三类是人力资本（人们的生产能力所代表的价值）；第四类是社会资本（它不是个人代表而是以集体形式出现的家庭和社区之类的人员和机构的生产价值）。其中第四类财富尚未统计。根据前三类财富的统计，越是发达的国家或正走向知识经济时代的国家，其人力资本所占的财富比重越高，而且在整个世界财富中，这些迈向知识经济时代的发达国家人力资本所占的比重更高。据统计，目前世界上29个高收入国家的人力资本已占财富的67，世界总财富的63、9是人力资本。据此，我们可以说，知识财富在各类财富中占主导地位，哪一国拥有的知识量多，既该国的人力资源拥有量大，则该国在世界经济中的地位就越高。事实上，自然资本、创造的资本也离不开人力资本，离不开知识，因为只有包含越多的知识的自然资本和创造的资本，其价值才会越大。充分利用人力资源，无疑是未来企业管理的中心任务。文秘站版权所有
二知识经济时代人力资源的特征
知识经济时代要求有高科技知识的人力资源，知识经济时代的信息、材料、高分子等产业都是知识密集型产业，聚集着大批高、精、尖专业人才，对于这些人才的管理不同于一般的人力资源管理，因为这些人才具有自身的一些特征：
（一）拥有专业资本
从事高技术工作的人，精通一种或几种专业知识，在本领域内都是专家，因此工作的自主性较高，不象传统上听命令或按规定程序操作的员工。这些人才最大的优势在于他们所拥有的专业知识，这些专业知识是他们不断学习和日积月累的实践结晶，因而这些专业知识又具有排他性。
（二）流动性强
在工业经济社会中，劳动为机器所统治，因此，工人一旦离开了机器，就一无所长，其市场
价值也就一落千丈，就会沦为失业者，所以工人对机器、工厂具有很强的依赖性。然而，在知识经济社会中，企业员工一般是从事智力工作的专业人才，他们可以凭借自己的专业知识和能力，在相关的机构间灵活选择或自己创建公司，因此，他们的流动性强，对现有企业的依赖性相对较弱。
（三）注重能力的持续提高
从事智力工作的专业人才为了保持其能力和价值，必须不断学习。因此从事智力工作的人才在工作过程中非常重视所在单位是否提供给他学习的环境和学习的条件，他们注重的是自身工作能力的不断提高。
（四）自我实现愿望强烈
按照马斯洛的需求层次理论，当人的生理需求和安全需求得到满足后，他们往往会追求更高层次的需求，如归宿感的需求、受到尊重的需求和自我价值实现的需求。从事智力劳动的人比较容易实现生理需求和安全需求，所以，他们常常期望通过一种创造或挑战性的工作来体现自身的独立性，自我主张意识强烈，希望自己主张得到别人的认可，反感一切强加于人的观点和做法。三知识经济时代人力资源管理的基础性措施
（一）实行人本主义管理
传统的管理以管理财、物、技术为主，它无视人性和人的创造性，因而这种管理制度压制了员工的主动性和创造性。在知识经济时代，要实行人本管理，其优秀就是把对人、对物、对事的管理紧密结合起来，并做到以对人管理为中心，关心人、尊重人、满足人的合理需求，以调动人的工作积极性和创造性。
（二）完善激励制度
在知识经济时代，人才竞争日趋激烈，人类资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。首先，要完善人才配置机制。按企业分工和适才适用相结合的原则，通过合理配置，使他们学有所用，让他们有成长的环境，以增强他们对企业的向心力。其次，完善付酬机制。其主导原则是“按业绩付酬”。采用固定工资和浮动工资相结合的分配办法，浮动工资与本人业绩、企业效益挂钩。也可采用按比例提成、利润分成及其他更为灵活的付酬办法。如采用技术入股的激励方式，可以刺激员工奋发努力。第三，重视精神激励制度。激发员工主动性和创造性，仅仅靠物质激励是不够的，要重视精神激励。应该深入员工的内心世界，通过构建符合人性的精神激励机制来激发员工的创造力。当然，我们所说的精神激励，不只是那种传统的给予表扬或荣誉的精神激励，而是一种新型的赋予更大的权力和责任，使被管理者——企业员工能够意识到自己也是管理者中的一员，由此使他们更好地发挥自己的主观能动性，充分挖掘自己的潜能以实现自身的人生价值。文秘站版权所有
（三）调整组织结构
美国著名管理学家彼得圣吉指出，现在全世界的管理和思维方式正在酝酿一个新的趋势，即学习型企业的诞生。知识和企业的有机结合就形成了学习型企业。与传统企业相比，高度灵活的学习型企业的中心多元化，企业结构复杂化，内部各单位即相互独立，又错综相连成网络结构，打破过去垂直水平的企业管理模式。从企业总的组织结构来看，部门关系要从垂直或水平线性变为平面网络型再变为以知识资产为主体的矩阵型，管理层次上从多层次的金字塔变为以技术和专业人才为重点的扁平型，同时具有了灵活发展与外界合作关系的扩展型组织结构。这种结构不仅重视发挥企业原有人类资源的作用，而且为企业发展的干中学留出灵活拓展的余地。
（四）重视员工培训
知识经济时代知识的更新速度越来越快，这对企业和员工都提出了更高的要求，不仅新员工必须接受教育培训，而且在职员工也需要不断接受培训，以适应时代的发展，保证企业及员工自身的市场竞争力。教育培训对于两者都是必不可少的。企业要树立长远的教育培训的战略思想，形成一套科学长远的教育培训计划，对职工的智能、技能开发、培训、考核、监督、检查等各个环节，都作出硬性规定。这些规定要与企业的劳动用工制度、分配制度直接挂钩，鼓励员工增长知识和技能。
（五）重视领导方式的转变
与知识经济相适应，企业的管理要有新的领导方式。在知识经济时代，网络技术的推广，使得人们在接受信息和学习知识等方面有着同等的机会，人们将普遍具有主动参与管理的能力和愿望，传统的靠上司管理、监督、控制下属的管理模式已不符合时代的要求，未来的管理将注重平等与尊重，领导者的角色由监督和控制转变为指导和激励。领导者不是单纯下达命令，而是要负起组织和指导学习的责任，让每一个员工都有机会参加学习和施展才能，调动员工的主人翁精神，让每个员工都有参与领导的机会，因此，企业领导要加强民主管理，并要不断进行学习。未来的领导就是集体领导，是集中员工智慧、统一员工行为的领导。
（六）重视企业的文化建设
员工创造性的发挥，有赖于企业营造一个浓厚的文化氛围。因此，如果说传统企业管理一般只重视规章制度建设的话，那么，在知识经济时代的企业管理则要特别强调企业的文化建设。通过企业文化建设，使企业成为一个“学习型组织”，由此提高企业广大员工的文化素质，发挥企业人才资源的作用，并且通过文化建设，形成企业的一种共同价值观念与独特的组织文化，促使企业各项管理职能的实现，以及企业集体效率的发挥。
【摘要】随着社会主义市场经济体制的建立和发展，人事制度改革的步伐日益加快，对传统的管理模式带来了全方位的冲击和挑战。以人力资源为优秀的现代管理模式的建立是推动事业发展的决定性因素。岗位分析是人力资源管理中的一项基础性工作，运用好岗位分析这条深化人事制度改革的优秀作业链，才能从根本上将传统的人事管理机制调整到与社会主义市场经济相适应的现代管理模式上来，为实现组织战略目标提供强有力的支持。
【关键词】人力资源管理；岗位分析；岗位说明书
1.岗位分析研究的意义和目的
1.1 岗位分析的概念： 所谓“岗位分析”，又叫职位分析、职务分析或工作分析，是人力资源管理的一项优秀基础职能。主要是指通过系统地收搜集获取组织目标岗位有关的信息，对目标职位的工作性质、任务、职责、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，并加以科学系统的描述，做出规范化记录的过程。
1.2 岗位分析的意义主要在于：
（1）使组织内各岗位的工作职责更加明确，角色分工更加清晰；
（2）可以优化组织的机构和职位设置，强化组织职能；
（3）有助于确定人力资源开发需求。
（4）为制定考核标准及方法提供依据。有利于建立科学合理有效的绩效考核、薪酬分配制度；
（5）岗位分析对胜任每一个岗位所需的专业知识、技能、素质能力等作了明确规定，在分析比较岗位要求与现有员工差距的基础上制定培训计划，分层分类对员工培训，充分挖掘现有人力资源存量的价值，以提高人力资源的使用效率。
（6）明确各岗位之间的工作关系，岗位分析涉及岗位的横向、纵向变动空间，即每一个岗位可以转换到哪个岗位，这个岗位可以晋升到哪个岗位，从而为单位内部人才的合理流动和员工职业生涯规划奠定基础。
（7）获得有关工作于环境的实际情况，有利于发现导致职工不满、工作效率下降的原因。
1.3 通过岗位分析可以达到以下目的：
（1）为人员的合理配置奠定基础；
（2）为绩效考核奠定基础；
（3）提高价值创造能力和满足业务需求能力；
（4）明确各级人员的横向和纵向的关系；
（5）明确个人之间的工作接口；
（6）出现问题能够追溯到唯一的责任人。
2 岗位分析的流程和工作内容
2.1 岗位分析流程：岗位的分析流程一般包括计划准备、信息收集、分析确认、汇总反馈、应用维护等几个主要步骤。
2.2 岗位分析工作内容
2.2.1 计划准备阶段工作内容：
（1）建立岗位分析项目小组：明确岗位分析的目标、目的和任务，取得单位领导的支持。建立岗位分析小组，制定方案，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。
（2）了解组织战略目标、工作流程：岗位分析及岗位说明书的编写源于组织战略发展目标、业务流程、管理流程及单位设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，需要对上述内容有很好的理解。
（3）选择被分析部门及岗位，并进行岗位任职人员的必要培训：为了保证分析结果，选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行信息收集之前，对员工介绍岗位分析意义、目的及过程，介绍将要使用的调研方法，希望他们提供怎样的配合。
（4）选择信息来源：在收集整理信息时应注意： 不同来源的信息差别；应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见；应结合实际，不可照抄照搬。
2.2.2 信息收集阶段工作内容：信息收集是岗位分析工作中最重要的一环。根据本所目前的岗位和工作流程搜集现有资料，获得以下几方面的信息：
（1）岗位基本信息：如岗位名称、职衔等级是什么？
（2）工作关系：包括工作的内部关系和外部关系。内部关系涉及上下级关系，即该岗位的直接上级和直接下级是谁？与单位内部哪些部门或哪些岗位有合作关系。外部关系是指该岗位与哪些政府部门或其他组织有联系。
（3）工作职责：包括员工的主要工作内容是什么，该岗位最关键的职责，该岗位独有的职责，该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么，该岗位任职者有怎样的权限？如何检查该岗位员工的工作。
（4）岗位发展路线：分为员工发展和自我发展两种。自我发展针对每一位员工，他们为了做好本职工作及本身的发展需要接受哪些培训。员工发展针对管理人员岗位，管理人员需要对其下属作出什么样的培训安排。
（5）工作条件与环境：工作条件包括该岗位完成工作任务需要哪些工具、仪器和设备等。药检人员的工作环境根据其特殊性包括：工作地点、有无有毒药品试剂及有害气体、室内温度等。
（6）岗位对任职人员的要求：包括受教育程度、工作经验、培训种类、身体条件、心理素质、性格、特殊技能等。
2.2.3 分析资料阶段工作内容：对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。主要从四个方面分析：岗位名称分析、工作职责分析、任职资格分析、工作环境分析。
2.2.4 汇总反馈阶段工作内容：岗位分析小组成员整理形成岗位说明书初稿，并向上级反馈，经确认和补充最终完成岗位说明书。
2.2.5 应用维护阶段工作内容：将岗位分析的成果运用到全所的岗位管理、绩效考核、薪酬管理、招聘培训等人力资源开发与管理过程中，并在职位或组织发生变动时及时更新岗位分析。
岗位分析将人和事在科学分析的基础上进行匹配，将绩效管理体系、岗位评价体系、薪酬体系、职业生涯管理与升迁异动制度、培训开发体系、竞聘上岗制度等人力资源管理体系及制度有机的结合在一起，使传统人事管理所带来的弊端迎刃而解，进而为药检所整体战略目标的实现提供有利的支持。
3 岗位分析的路径和调研方法
3.1 分析路径：主要从两方面进行：一是从单位和流程入手进行分析；二是从现在岗位入手分析。
3.2 调研的方法
3.2.1 工作实践法：工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。
采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。
3.2.2 观察法：通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的岗位信息归纳整理为适合的文字资料。
这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。
3.2.3 问卷法：通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求本单位有较好的人力资源管理基础。
问卷调查表法即根据岗位分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表，由岗位任职者填写后回收整理，提取出岗位信息。
3.2.4 访谈法：通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。
此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。
3.2.5 工作日志法：根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。
在本次岗位分析工作中，我们主要综合运用了调查问卷法和访谈法，参考工作日志内容。个别关键岗位和专业性技术岗位采用观察法和工作日志法，具体做法如下：
（1）对于通用性岗位，我们主要采用访谈法，我们通过与任职者进行个别访谈，挖掘更多的事实依据，以确认岗位分析所需相关材料是否完整、客观、准确。
（2）对于专业性比较强的岗位：我们一方面通过问卷调查岗位信息，另一方面，通过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。
4 岗位分析的产品——岗位说明书
岗位分析的直接结果之一就是形成岗位说明书，它是岗位分析的产品。许多事业单位开展岗位分析，大多参照企业单位的经验与模式，但由于事业单位工作专业跨度大，流程复杂，事务性的工作任务很多，难于简单模仿。即使是药检所的药品检验工作任务其流程也相当复杂。许多任务的量与质缺乏明确的量化指标，因此药检所只有根据自身的行业特征与专业特点，明确目标，遵循“源于现实又高于现实”与“分工和协作统一”的原则，才能编制出一套详略得当，具有深远指导意义和最大使用价值的岗位说明书。
要编制一套科学的且具有指导意义的岗位说明书，不仅要得到各方面的理解支持，还要注意方式方法。在编制时，要注意以下几个问题：
（1）取得高层领导的支持和认可。人事部部门必须与高层领导进行沟通，得到领导的重视和认可，使他们认识到科学编制岗位说明书对于人力资源管理以及事业未来发展的作用和意义，并在人力、物力的得到支持，使编制岗位说明书更具操作和实施的可能。
（2）加强宣传，取得职工的理解。应该清醒地认识到，任何个人或部门都很难独立完成获得岗位说明书所需信息这项工作，必须通过科学的方法并发动职工积极参与。
（3）根据具体情况选择合适的岗位分析方法来搜集信息。不同的单位应根据自身的实际情况、当前的管理水平、员工素质和岗位工作性质等差别决定采取哪种岗位分析方法。
（4）应注意岗位说明书的整体性和客观公正性。一套好的岗位说明书应是一个相互关联的体系，而不是一个孤立的单元。岗位说明书的各个岗位之间必须衔接才能保证整体工作的协调配合。对一些相关联的职位，一定要明确彼此的职责、权限与任务，要使相关的职位之间相互对照，既要各成一个体系，又要成为一个相互关联的有机整体，保证岗位说明书的整体性。
5 结论和建议
5.1 结论：对于一个组织来说，岗位是其中最基本的细胞，是根据组织目标而设置的具体单元。岗位上的“事”是由“人”来做的，“识事”和“知人”成为组织开展人力资源管理工作的基础。岗位分析，既为建立科学的现代化管理模式奠定了基础。又明确了组织内各岗位工作内容、工作职责、任职资格、工作环境等内容。实施岗位分析，使员工对自己的岗位有了新的认识，树立了“无功就是过”“落后就要被淘汰”的新观念。岗位是组织为员工搭建的展示才华的舞台，岗位分析指明了员工竞争进取的方向，有效地激发了员工的上进心。有效地克服了吃大锅饭、不愿多出力、不愿承担风险的弊端，有能力、有贡献、专业素质高的员工价值得到认可。工作积极性和主人翁责任感明显增强，每一名员工都可以根据自己的专业特点，在不同的岗位上实现自己的职业追求，逐步成长为优秀人才。
5.2 建议：
（1）准确把握岗位分析的时机。岗位分析是为了达到一定目的而进行的。当组织出现以下几种情况时，对岗位分析的需要尤为迫切。当组织环境发生变化需要对组织结构进行调整、组织内部高层管理人员发生变化需要对工作进行调整、组织业务工作发生变化工作流程改变、大规模招聘需要、制定绩效考核标准需要、制定培训员工培训计划需要等等。准确把握实施岗位分析的时机，可以获得管理层对岗位分析工作的支持，减少员工对岗位分析所带来的增大工作量的误解，使岗位分析工作能够顺利实施。
（2）岗位分析经常化、战略化和超前化。产生于科学管理时代、以工业经济为背景的岗位分析制度，经过近一个世纪的发展，日益完善和普及，产生了巨大的经济效益和社会效益。然而，任何事情都不是一成不变的。随着组织内外环境的变化，组织的工作内容更加丰富，工作要求相应提高，这就要求岗位分析以组织的战略目标为指导，既满足组织的现实需要，又充分预测组织的未来需要，实现岗位分析的经常化、战略化和超前化，以增强组织应对外界变化的适应能力。
（3）正确选择岗位分析方法。岗位分析方法的选择关系开展岗位分析的许多企业进行岗位分析时，由于没有选择合适的分析方法，导致分析工作成本太高或分析结果误差过大，不够科学而失去应用价值，浪费了大量人力、物力、财力。因此选择一种或几种符合组织实际情况的岗位分析方法，是保证岗位分析取得成效的关键。
1．整合“产品”，不断创新
人力资源管理部门的“产品”是各种选人、用人、育人、留人、激励人方案、计划、措施和制度。一方面，需要向经营管理者提供符合本企业实际和有一定差异化的“产品”，供他们比较和决策；另一方面，需要针对相关利益者的不同层面的需求，提供不同的“产品”，达到人力资源管理与开发的目的。国有企业人力资源管理部门的主要问题之一是“产品”单一，缺乏创新，“产品”不配套。从现实角度来讲，更新所有产品是不可能的，也是企业文化所不能接受的，因此，整合“产品”，营造出不同的“产品”组合，延长“产品”线，在改革中开发新“产品”，应当成为国有企业人力资源管理部门重要营销策略。
“产品”的创新离不开人员素质的提高，因此，大力培养人力资源管理部门的创新精神和创新能力也是国有企业的当务之急。
2．打造“品牌”，融入文化
营销学认为：品牌以产品为载体，比产品更重要；品牌是一种无形资产，是联系顾客的纽带[2]。在变革时期，国有企业的人力资源管理部门需要分阶段制定一系列的改革方案、措施，拟订相应的管理制度。由于企业人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障，而文化整合是企业管理的最高层次。因此，国有企业的这些人力资源“产品”必须具有统一性和连续性，在相关利益者特别是广大员工的心目中形成“品牌”，体现企业的价值观，并与企业的文化相融。
3．提高服务意识和质量
人力资源管理部门必须树立为企业相关利益者服务的观念，强化服务意识，在管理中提高服务质量。让企业相关利益者感觉到人力资源管理部门是在为他们工作，而不是他们为了适应人力资源管理部门所提出的要求，而额外付出。必须将营销学中的对顾客的认知经典牢记在心，并付之行动，即“企业相关利益者是企业最重要的人；不是企业相关利益者依靠我们，而是我们依靠企业相关利益者；企业相关利益者不是我们工作的障碍，是我们的工作目标，我们不是通过为他们的服务而给他们实惠，而是企业相关利益者因给了我们为其服务的机会而给了我们实惠；企业相关利益者不是我们要争辩和斗智的人，从来没有人会同员工争辩而胜利；企业相关利益者是把他们的欲望带给我们的人，我们的工作是为其服务，使他们和我们都得益。”
关注员工的满意度。因为员工的满意度不仅是检验人力资源管理部门服务质量的手段，而且有利于调动员工的积极性和创造性。人力资源管理实施的过程，是员工对人力资源管理“产品”的消费过程，也是决定员工满意度的过程。
4．加强沟通与宣传
理解和沟通是协作的必要条件。人力资源管理部门在人力资源管理措施实施过程前，必须在与企业经营管理者、直线经理进行充分的交流和沟通，听取员工的意见的基础上，拟订有关政策；经决策层批准后，培训有关人员，指导直线经理，使之理解人力资源管理的主要理念。在人力资源管理措施实施中，人力资源管理部门要提供咨询和指导，及时处理出现的问题，建立反馈机制。在人力资源管理措施实施后，要及时总结，并将信息反馈给有关部门及人员。
人力资源管理的任何“产品”都需要在企业相关利益者中广泛宣传，才能为人所理解和接受，才能顺利实施。
5．做好角色转变，树立新形象
改革是各种利益的再分配。国有企业人力资源管理部门在改革时期无疑发挥着重要的作用。作为企业人力资源、薪酬的全面规划者，拟订企业政策、制度的立法者，促进内部沟通、协调，加强凝聚力的催化者，其他部门的专业咨询、服务顾问，参与规划企业的长期发展的战略伙伴，保证政策执行的公正、公平的监督员，提供周到满意的支持服务的服务员，企业人力资源管理部门及其人员应当改变原来的“冷面孔”形象，逐步成为将人力资源和企业的发展战略相结合战略伙伴，能够建立一套有效的人力资源管理业务流程的流程专家，懂得本企业的专业知识、有一定的经验的业务精通者，能创建和支持变革所需要的环境，推动企业变革的管理者，保护员工基本权益的员工支持者，在企业人力资源管理的基本理论和方法上造诣较高的专业人才，掌握管理技能的培训师，在重大问题上获得高层管理的信任，能处理好各方面人际关系可信任者。
人力资源管理部门需要加强作风建设，依法依规办事，在实践中树立良好形象。在继续发扬人力资源管理部门踏实工作的优良传统的基础上，公道正派，清正廉洁。做到“对己清正，对人公正，对内严格，对外公平”。
6．推动部门团队建设
改革是破旧立新，团队精神是现代企业的前进动力。国有企业的人力资源管理部门要完成战略目标、适应环境都不可避免地存在团队合作的问题，因此，建立一个高绩效的团队对于变革中的国有企业的人力资源管理部门具有重要的意义。高绩效的团队是提高竞争力，迅速高效地完成企业目标的必要条件。
本文作者：李荣华 文秘站刊登
浅析私企人力资源管理背景、缺陷及建议
单位：安宁函都教育（咨询） 作者：李荣华
【内容摘要】：进入知识经济时代后，商业竞争越来越激烈，很多企业都呈现出举步维艰，昙花一现的现象。而人力资源作为最具活力、最具前途的战略资源，将成为企业参与竞争的重要因素，更是企业谋求发展的主导因素。在发展过程中，由于管理水平低，落后的理念与制度的缺陷，私企的人员素质，从整体上来说，不再满足快速发展和竞争的需求，使得私企陷入低效率的人力资源管理误区。本文着重分析了我国私企现代人力资源管理的大背景、缺陷并对症下药提出了解决的建议。
【关键词】：现代人力资源管理 管理缺陷 现代意识 人力资源战略建议
我国私企人力资源管理的大背景。
现在市场竞争日趋激烈，企业的竞争归根到底是人才的竞争，谁拥有了人才并使其发挥了最大的潜能和作用，谁就会在竞争中占据主动地位，使企业立于不败之地。如何科学地进行人力资源管理是我国私企进入下一轮快速发展期所要研究的重要课题，吸引人才、留住人才并尽可能发挥其作用已经成为企业获取竞争优势的关键。20世纪末21世纪初我国私企不断发展、壮大。然而不理想的人力资源管理导致企业面临着人才匮乏，人力资源管理制度不完备等诸多窘境，严重制约了私企的发展。于是很多企业家开始复制成功企业优秀的人力资源管理模式，但是结果却不是如人所愿。
优秀企业人力资源管理的成功确有其经验， 但这种好的经验是无法复制的，因为员工是竞争对手难以复制的独特优势资源。在人力资源管理上面不能复制，只能借鉴和创新寻，找出适应于本企业的管理制度。很多企业总是找不到适应于自己企业的人力资源管理，感到在人力资源管理上面一筹莫展，这是因为我国现代人力资源管理还具有很大缺陷。
当下我国私企人力资源管理的缺陷及原因。
不可否认我国私企确实存在着一些积极因素，但是并不意味着可以长期保持。随着体制改革的深化，私营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更加激烈，获取大量市场机会的时代不复存在。虽然私企也开始了人力资源的开发管理工作，不少私企还成立了人力资源部，但从目前私企的人力资源开发和管理的实际来看，还普遍存在一些缺陷。这些问题影响了私企的人力资源管理和其他各项工作的进展和效果，从而也影响了私营企业发展的潜力和发展前途。
企业人力资源管理制度不完善是根本原因。这样一来造成人力资源管理的战略理念不明确，企业运作方式的不规范和无序性，使企业的经济行为规范常常被个人感情所代替，极易形成“人治”局面。大多数管理者个人感情无形中总是偏向自己的利益一方，管理制度不完善无法实现真正对管理者个人的权利进行制衡和约束。这样易造成管理者听不进意见，形成独裁，造成决策的失误。员工总是不认真工作，反而把时间花费在如何讨好管理者上面，因为员工知道讨好了管理者就算不做事情也能拿高薪。在经济回暖的21世纪，是该改变思维，向战略型人力资源管理转型了。部分私企人力资源管理水平停留在较低层次上，企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节，导致企业一方面缺乏人才，另一方面又对人才使用不当，造成了人力资源利用的低效和人才的浪费。
企业文化建设薄弱滞后，企业文化贯穿于整个企业发展、经营之中，是企业生存发展的灵魂，是企业优秀竞争力的重要组成部分。企业文化吸纳了人类最优秀的精神成果,为企业的发展经营提供了坚实的隐性根基。私企大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视，这种情况必然导致企业的奋斗目标、经营理念难以让客户知晓，企业精神缺乏鲜明特色，企业凝聚力明显不足。同时，即使有一定文化理念的企业，对文化创新的认识也不够充分，没有制订企业文化发展规划，未将企业文化建设列为企业经营者的主要工作。
薪酬福利不合理，企业缺乏科学的分配激励机制。尽管很多企业工资很高但员工工作效率依然提不上去，企业家应该明白金钱并不是留住员工和提升效率的最佳方法。例如存在分配不合理，许诺不兑现，员工贡献不能与报酬挂钩的现象。在精神激励上经营者没有认识到人的精神需求的多样性，将员工视为单纯的“经济人”而缺乏与员工之间的沟通和感情投资，员工缺乏对企业的认同感和责任感。
私营企业普遍忽略人力资源的开发，出现诸多短视行为，致使因为人才缺乏企业发展后劲严重不足。私营企业在对固定资产折旧及设备更新改造的同时，忽略了人力资源也是需要追加投资，更新改造的重要资产。人才资源不仅是企业重要的生产要素，更是稀缺要素，企业不能仅注重人力资源的投入效率，还要着眼于人力资源的保值增值。虽然一些企业也认识到人力资源开发管理的重要性，也对职工进行了早期教育、在职培训和中后期的再教育投资，但由于缺乏培训需求分析，缺乏培训体系的规划，负责培训的专员缺乏专业能力和经验、培训形式单一、培训方法不当等反面因素导致员工参加培训的积极性不高，技能提高作用不明显，培训的整体效果不理想。有的企业对员工只是在必要的时候安排短期的业务培训，没有长期的利益共享，也没有对员工个人发展的规划。企业只有把自身的发展与员工的发展相联系，员工才能看得到希望，对企业充满信心，最终获得企业所需要的人才。
造成我国私企人力资源管理的缺陷的原因主要是企业的管理模式上基本上采用的都是人治的管理模式。这种人力资源管理模式在企业发展初期具有显著的优势：大家之间利益一致，同心协力，把企业的事当成自己的家务事，无所谓加班不加班，也不计较工资的多少，这种缘于感情的团结拼搏精神极大地促进了企业发展。但随着民营经济的不断发展，这种管理模式弊端日益显现。问题还是处在感情上：企业发展以后大家一致认为不努力工作照样不会被开除，于是出现只拿钱不做事的局面。久而久之家族式管理的模式被消灭而弊端却越来越明显。
私企人力资源管理对策
完善人力资源管理制度充分发挥人力资源部门的职能作用，在企业组织机构的设置中设立专门的人力资源管理部门，配备专职人员。让人力资源部门完善相应管理制度，对现代人力资源管理进行战略性定位，从企业战略的角度出发，系统的看待企业人力资源管理，思考未来发展所需要的人力配置，深刻认识到人力资源是一种资本性资源，人力资源的投资效益高于其它一切形态资本的投资收益。建立公开透明的人才聘用制度。公开透明的聘用制度的关键是必须做到公开、公平、公正，让人才在平等的条件下竞争，在平等的条件下发展，员工的个人利益在规范的制度下得到保障。只有这样，大家才会气顺、心齐，才有助于企业与员工之间建立起彼此信任的关系，才能吸引人才、留住人才，才能督促员工不断学习，更好地为企业服务，同时有助于增强员工对企业发展的信心。
个性的企业文化需要从多方面来建设。美国当代著名 企业管理学大师彼得斯和沃特曼认为，成绩卓著的公司能创造一种内容丰富、道德高尚而且为大家所接受的文化准则，使员工情绪饱满，相互协调和适应，做出不同凡响的贡献。企业文化显示企业的个性，具有导向、凝聚、激励、辐射、稳定这五大功，能为企业带来有形的和无形的收益。
企业物质文化建设。工作场所、生产资料、生产技术、生产设备和产品质量、服务内容等等都是企业文化中的物质层。在企业文化中，人是主体，承载精神和意识，物质是客体，是人活动的对象。人们谈起企业文化，想到的只是人的精神风貌而忽视工作的条件对象，这是一种错觉。举个例子：建立企业文化的内容之一就是要求生产资料质量好、技术好。这样一来生产资料、技术就是一种企业文化。企业行为文化建设。很多公司开早会，跳早操就属于企业行为文化建设。企业行为文化建设，就是对企业成员行为的规范。就象一个情绪好的员工遇到另一个情绪不好的员工难免会受影响。企业之所以要规范行为，其初衷就在于不想让不良情绪影响其他员工和客户，以免使企业形象受损。企业精神文化建设。例如，企业的精神与社会所倡导的精神风貌相适应；企业的精神行业发展的价值观念相适应。
要特别注意企业文化的改善要同经营管理的需要相结合，脱离管理谈文化，很容易流于空洞无物的口号。企业文化改善的一个普遍误区是不顾企业的现实照搬别人的经验，或引进社会上流行的说法、理念，没有很好地同本企业的实际相结合。吸收国际国内优秀企业的文化特点，要结合本企业的文化优点，针对当前企业文化和经营管理中存在的问题，形成具有企业特色的企业文化，让企业的文化别具特色。
完善薪酬福利体系，创新激励机制。在危机期间，一部分员工可能因为企业采取的冻薪或降薪措施而跳槽，而另一部分员工则可能在用心“修炼内功”，当经济回暖时，如果其意愿仍是不能达成，可能会萌生去意。这时，企业如果不及时对员工最关注的薪酬福利体系进行调整，极可能会导致人才流失。比如将大多数员工的福利定位在市场上的中等水平，但是部分优秀岗位、优秀人员予以稍高的福利定位。也可采取菜单式的福利计划，让每个员工理解，在其所处的岗位上能够提供的福利有哪些，每一项对应的福利成本是多少，让员工根据自身的需要，在不超过其福利预算的前提下来选取。弹性福利操作起来非常复杂，这就需要企业运用好的人力资源管理以提供支持。
现代企业所处在时代是知识经济时代，知识经济是一种智力经济，它以智力资源的占有、配置、生产、分配和使用为最重要的因素，因此人力资源开发和培训显得特别重要。韩国三星集团董事长告诫自己的员工：“国际化是我们在21世纪赖以生存的关键，进入21世纪，不实行国际化，我们就无法生存。”为此，三星国际制定了国际人人才培养策略。
现代企业要树立现代意识的经营与竞争观念，制定人才开发战略和策略，并把培养人才作为战略重点。未来学家约翰奈斯比特认为：“在工业社会，战略资源是资本。在新的信息社会中，关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。企业可以开发价值资源的最好对象，是员工。这就意味着人力资源开发异常重要。企业应该建立了一整套培训机制，当进入企业的员工知识不够用时能够得到及时培养与发展。企业人力资源具有可塑性、延展性（其知识和技能具有可拓展和延伸性），具有自我学习、自我提高、获取新知识、新技能的能力。通过人力资源开发培训员工还能够在共同的价值观念下形成一个统一的、战斗的整体，具有整体，具有顾全大局、服从组织、团结协作、支持配合的文化氛围和组织心理，组织具有向心力、内聚力，员工具有集体荣誉感和归属感。
人力资源措施与企业绩效有关联，企业的营业额、财务表现、生产力皆受影响，所以，不同类型的企业，都可能从与企业人力资源战略和措施中明显受益。一家要想成功的企业，在成立之初就应该重视人力资源管理在企业中的发展，将其融入企业管理的方方面面，并不断提升人力资源管理的地位，而使人力资源管理更具战略意义。只有真正将人力资源管理放在重要地位，才能真正发挥其战略价值，让企业在多方面长期受惠。
人作为一种最富有能动性的宝贵资源，人力资本价值的实现以及不断增值意味着企业的良性发展；努力提高人的整体素质，意味着他们更能终身效力于企业，为企业发展带来持久的动力。
一、以人为本，实行人性化企业管理
以人为本的理念要求企业必须珍视人、用好人、发展人，营造健康向上的企业文化；要求企业经营管理目标在追求最大限度的利益的同时，对社会、股东、从业人员、顾客等各方面都应有最优化的关系，实行人性化的满意管理，以适应愈来愈激烈的市场竞争。
现代企业管理是人们共同劳动顺利进行的必要条件，而以人为本强调了将人放在管理的中心地位，关注人的需求。一方面，人性是个抽象的概念，人的天性中既有善的一面，也有恶的一面，并与环境紧密联系，产生不同的需求。这决定了人是一个复合体，而非简单的经济人或社会人。另一方面，人性决定了人的道德观念、意志、兴趣、创造性等这些事关企业命运的个性品质。制度着重于人的理性，具有强制性、不可变通性，常会导致人们僵化的思维、保守的行为，使人们习惯于墨守成规，逃避现实，害怕变革，甚至自欺欺人。所以，企业必须在管理中对人性的各个方面给予充分的考虑，按照人性的原则来实施管理。
1. 实行人性化企业管理，一方面要注意利用和发扬人性中有利的一面，为企业发展服务；另一方面要对人性中不利的一面加以抑制，弱化其反面作用。在企业管理实施手段上采取人性的、灵活的方式，而不仅仅是靠理性的约束和制度的规定来进行管理。尊重个人与人性，不只是以组织意志、管理者意志来约束和限制员工。在实现企业共同目标的前提下，应给员工更多的个人空间。
2. 人性化管理可以融入到每一个过程、每一项活动中，也可以体现在一项制度、一个举措中，其关键在于员工的参与。团队型参与管理模式是人本管理的高级阶段。现代管理理论提出7～13人为最佳管理幅度，通用电气却将管理幅度变成数十人乃至上百人，使得每级管理人员不得不向下属授予更多的权力，让下级的自主性得到充分发挥，使基层人员的意见能很快反映到公司的决策层。总裁韦尔奇向几乎所有员工发出过手写便条；常安排与比他低几级的经理共进午餐；喜欢突然视察工厂和办公室，让人们感受到他的领导，鼓励和鞭策员工。这是对僵化制度的打破，充分体现了对人性的尊重，对员工天性的释放；这是制度与弹性的完美结合，更是理性与人性的完美结合。
二、建立企业人力资源管理体系
1.树立正确的人力资源管理观念现代市场经济的发展决定了企业的竞争归根到底是人力资源的竞争。企业的目标最终将通过其最有价值的资源人力资源来实现。企业中高层领导要加强对人力资源管理观念、理论的学习，树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，同时要加强对企业员工的培训，强化员工人力资源管理的意识。
2.进行工作职务分析与设计企业要对各个工作职位的性质、结构、责任、流程以及胜任该职位工作人员的素质、知识、技能等进行分析，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写职务说明书和岗位规范等人事管理文件；进而进行人力资源规划，把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。在此基础上开展员工招聘与选拔、绩效考核、薪酬管理、员工激励、培训与开发、职业生涯规划、劳动关系管理等各个子模块的建设。
三、制定真正有效的激励机制激励机制
作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，其顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。企业实行激励机制最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。要运用好激励机制，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
四、促进企业人才施展的几项措施
1.注重提高领导者的素质领导者担负着决策与布署的责任，这种责任注定要求领导者要有优秀的素质。这种素质是思想素质、工作能力、个人魅力的结合，如果一个领导者本领过硬、思想纯正，勤于调查研究，善于聆听职工意见，那么:请记住我站域名他作出的决策和布署成功的几率就大得多，从而，在他的领导下，员工的付出就会有收获，也就会有实现自身价值的成就感。这样自然而然地就会产生一种吸引力，吸引员工自愿以最大的热忱投身到工作中去，积极面对生活，相信企业的未来。
2.坚持德才兼备原则要把
品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才，人毕竟是生产力中最活跃的因素，人才是企业兴亡的关键。特别是在当今社会注重人才、尊重人才、大力开展人才争夺战的时代，制度的执行要有一定的韧性，要特别注意以人为本，把握好人性伸展的尺度，重视其创造性劳动、为社会发展和人类进步做出较大贡献的能力，任人唯贤，唯才是举。3.企业要营造尊重人才、利于人才发展的环境人是为自己工作的，人力资源管理就是让员工看到，他们为企业付出努力，也同时得到回馈。这些回馈可以是奖励，也可以是认同，更可以是成就感。
人是因为痛而改变的，如果维持原状比寻求改变更痛苦，人就会愿意改变。举例来说，美国人一直等到油价高到难以负荷，才愿意购买省油的小车。有效沟通的关键在认同，如果事情与切身有关，就会增加重要性。当你的员工或客户开始找寻自我价值时，正面的循环就会开始。要让员工找到说服自己为企业效命的理由，要员工为企业打拼。
五、人力资源管理对企业可持续发展具有重要意义
科教兴国、全面提高劳动者的素质、创新型社会等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现，这都有赖于人力资源的管理。现代管理理论认为，对人的管理是现代企业管理的优秀。现代人力资源管理对企业可持续发展的意义，体现在以下几方面：
1.有利于促进生产经营的顺利进行企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源，而物质资源和财力资源的利用是通过与人力资源的结合实现的，只有通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使它们在生产经营过程中最大限度地发挥其作用，形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。
2.有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率企业员工有思想、有感情、有尊严，这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们乐于工作，并能积极主动地把个人劳动潜力和智慧发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。因此，企业必须善于处理好物质奖励、行为激励以及思想教育工作三方面的关系，使企业员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作，从而达到提高劳动生产率的目的。
3.有利于减少劳动耗费，提高经济效益并使企业的资产保值经济效益是指进行经济活动中所获得的与所耗费的差额。减少劳动耗费的过程，就是提高经济效益的过程。所以，合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。在市场经济条件下，企业的资产要保值增值，争取企业利润最大化、价值最大化，就需要加强人力资源管理。
4.有利于现代企业制度的建立科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，而人力资源的管理又是企业管理中最为重要的组成部分。一个企业只有拥有第一流的人才，才能充分而有效地掌握和应用第一流的现代化技术，创造出第一流的产品。不具备优秀的管理者和劳动者，企业的先进设备和技术只会付诸东流。提高企业现代化管理水平，最重要的是提高企业员工的素质。可见，注重和加强对企业人力资源的开发和利用，搞好员工培训教育工作，是企业由传统管理向科学管理和现代管理转变、实现可持续发展不可缺少的一个环节。
在煤矿企业的经营活动中，人、财、物、信息和时间共同构成了决定煤矿企业胜败兴衰的五大要素。美国著名经济学家舒以茨的人力资本理论揭示了人力资源是一种特殊的资本性资源。使人们认识到对人力资源管理是人力资本的运营，对人力资本进行投资活动是人力资本的开发和利用。煤矿企业管理就是要把对人、对事、对物的管理有机地结合起来，并以人的管理为中心。随着知识经济的到来，人力资本作为社会和经济发展所依赖的战略性资源，作为煤矿企业最重要的资产和一种最富活力与创造力的资本，在煤矿企业战略管理中的功能与作用越来越受到人们的关注。
煤矿企业人力资源管理是指对煤矿人力资源的培训和发展及其充分发掘和合理利用，涉及人力资源的规划、战略、获得、整合、激励、控制与调整和开发等环节。其作用于最有效、最合理地配置、激励与开发企业的人力资源，实现煤矿企业可持续性高效发展。
我们要发展，要在竞争中获取优势，人力资源管理工作的责任重大。世界各国的经验表明，人力资源的投资是一切投资中收益最高、获利最大的投资。人力资源管理与生产经营、销售等一样，都能为煤矿企业带来效益与效率。煤矿人力资源管理实践和煤矿企业获得竞争优势之间具有强烈的相互影响、相互推动的关系。
煤矿人力资源管理作为支持煤矿企业获得竞争优势的战略要素，是由各种人力资源活动组成的。国有煤矿企业目前主要应有：一是人力资源的配置性管理；二是人力资源的利用性管理；三是人力资源的开发与培训。白庄煤矿是肥矿集团的骨干矿井，井田面积15平方公里，于1979年建成投产，现核定生产能力为130万吨/年，现有在册员工3880人，上效利润每年一个多亿。如何盘活现有员工的人力资源，发挥着最大的效力，这是我们管理者亟待解决的管理。从事煤矿企业员工培训的责任心、事业心驱使我们对煤矿企业人力资源开发与培训这一课题进行了一些探讨与实践。
一、人力资源开发与培训是煤矿企业发展的需要
当今世界经济已从工业经济时代悄然向知识经济时代转变。知识经济概括了世界经济的最新和发展趋势。知识作为一种独特而又无限的资源已经成为经济发展的独立要素。传统的生产与消费的观念被打破了，同时群众的消费观和价值观也发生了深刻的变化。精神和文化的需求已经超过了单纯物质的需要。知识价值开始影响群众的生产和消费决策，在社会政治和经济中有了特殊的地位和作用。我认为，煤矿企业的发展必须适应以下几点。
1、煤矿企业要满足物质与精神文化两个方面的需求，这是企业生存兴旺的根本。煤矿企业只有生产优质煤炭，提高信誉，打出自己的优质名牌，才会有市场，才会有好的经济效益。反之，市场就不会接受，就不会有好的经济效益。商品质量和服务愈是具备独特文化内涵愈是具有交流性、世界性，其价值就愈高。
2、煤矿企业要实现硬、软管理结合逐渐向软管理过渡。硬管理是侧重于机构、职能、计划、控制等日常技术性、经济性管理。软管理是指通过培育企业员工的整体价值观，通过企业文化建设激发员工荣誉感、地位感、责任感，以达到员工自我管理、自我控制、自我激励的境地。野蛮经营、狂欢为荣，没有知识也照样挣钱的时期，已经被充实的文明的生活方式所取代，人们的思想在回归，开始尊重知识，尊重人才，崇尚文化，羡慕技能了。
3、煤矿企业的管理者和员工要掌握有关方面的知识，要注重基本技能的训练。煤矿企业的管理者要掌握计算机、外语及有关工作方面的基本技能；员工要有与本岗位相关的实际操作本领，提高动手能力，克服在计划经济下养成的“等、靠、要”思想，以适应岗位竞争和“一岗多能”的需要。
4、煤矿企业的管理者要学会从过去的控制、审判、监督的角色转变为循循善诱的教师和知心朋友的角色。让企业员工有更多的民主、自由，进行独立的工作和创新，以实现他们的人生价值，这是发挥员工积极性的源泉。
5、开放的中国需要开放的企业。煤矿企业要与国内外有关专家保持联系，企业要与大专院校挂钩。多请有关专家来咨询、指导。煤矿企业不但需要技术、经济方面的专家，也需要文化、社会等各方面的知明人士，企业是多学科实验基地。在重视政治、经济、法律职能的同时，也要重视文化职能，创造出一流产品与服务为优秀的价值观。因此，蓬勃发展的煤矿企业必定要有蓬勃向上的企业人力资源开发与培训。煤矿企业人力资源的开发与培训的对象是全体员工。而立足于社会的企业其发展如果不适应社会的发展，满足社会发展的需要，最终会被社会淘汰。因此煤矿企业人力资源的开发与培训应是职工、企业和社会三种行为的综合体。煤矿企业教育培训管理干部只有将三者的需要融为一体，才能从真正定义上体现出企业人力资源开发的价值。面对“知识经济时代”的挑战，如何使我矿这个国有大型企业能与国际接轨，成为“学习型企业”。作为从事职工教育培训工作的我们所追求的目标是：让创意和智慧充满整个企业，培养“主动地、有创意地工作的人”。通过对人力资源的开发不断提升企业的竞争力。二、煤矿人力资源开发与培训是煤矿企业员工发展的需要
在煤矿企业人力资源开发与培训主体中，职工需要应摆在首位：
1、煤矿企业员工参加培训的动机产生变化——从求生存的需要转变为自我提高的需要、从安于生存环境的需要转变为优化生存环境的需要。
2、煤矿企业员工参加培训的动力机制发生变化——从教育环境需要即“要我学”转变为主体需要即“我要学”。
3、煤矿企业员工参加培训内容、层次发生变化——从文化技术学习、岗位培训及考核转变为多层次、多品味、高科技的学习。煤矿企业教育成为职工重新塑造自我过程。这种转变无疑从不同的视角
对培训提出了新的要求。4、煤矿企业员工参加培训的形式发生变化——从集中培训转变为个性化、个体化的学习。未来的培训将以员工自学加辅导的方式为主。
在知识经济时代，员工个人价值能否实现和自身素质能否不断提高，已经日益成为人才们选择单位和职业时最重要的因素。这就要求我们煤矿企业能够建立起一种激励机制，让员工在单位工作期间，有机会提升，不断实现自身价值。
今天，煤矿企业依靠创新，创新依靠知识。我矿是肥矿集团的骨干企业，如何成为知识型企业，拥有知识型员工，实现全面持续协调发展，在竞争中立于不败之地。企业人力资源开发与培训就是要通过一个现行的支持过程来发挥员工的潜能，激励并使员工有权利获得终生需要的全部知识、价值、技能与理解，并在任何任务情况和环境中有信心创造性和愉快地应用所学到的知识。
近年来，我们在安全技术培训教学活动中引入了案例教学、启发式、互动式教学、多媒体教学，并通过现场实践，培训后跟踪调查等行之有效的教学方式培养了员工的团队精神和各种新的理解、新的思维方式，学到了实用的知识，开发了学员们的思维，挖掘了员工的“潜力”，就是这方面的一个新的探索和尝试。
三、煤矿企业人力资源开发与培训的探索与尝试
鉴于上述对人力资源开发与培训是企业发展和员工发展需要的认识。在企业从事人力资源开发与培训的管理过程中，我们作了以下的探索与尝试：
1、变以教育为主为以学习为主，确立培训工作新思维
历来的培训工作只注意抓“教育”即教的一方，而忽视了“学习”即学的一方。也就是说：教育只注意学员吸收了多少知识和资讯，至于知识转化为能力，何时转化为能力，只是在工作中培养的事情而非教育的责任。这样产生的后果，是知识与能力的脱节，培训与生产经营的脱节。新思维则要求培训工作更偏重于学习。也就是说，主要的目的不在于让员工吸收知识和资讯，而在于让知识和资讯转化为能力，发挥更有建设性的用途。围绕这一新思维的产生，我们开始把塑造“学习型组织”当做了工作重点，把“你教什么”逐步变为“我怎样促成他们学习”确定以“系统思考、团队学习”为企业理念，其目的就是要透过学习来进行企业内部革命，让学习活动渗透整个组织。为灌输这一理念，促成新思维的形成，培训中心应在自己学深、学透的基础上，担当起渗透这一理念的任务。
培训需要一——提供管理人才与专业人才更深入的知识。为迎接二十一世纪的挑战加紧对“塔尖”人才的培训和塑造。我矿根据集团公司的统一安排，每年都选派优秀员工到国内著名大学进修、深造，以培养复合型的人才，把专业技术人员的培养和管理人员的培养纳入了正常轨道。
培训需要二——提升生产人员的技术水平，提高员工的生产力。生产人员是我矿生产一线的主力，是操作者。因此提高员工的技术素质及综合素质是开展培训工作的立足点。培训中心强化服务意识，一方面为基层单位、生产一线和有关部门提供良好的服务，另一方面严把培训质量关，保证为企业培训合格的学员。注意激发员工的主动性和创造性，在意识培养的同时，根据不同岗位，开展以提高技能为重点的培训，提升其生产力。
培训需求三——对新入矿员工施予基本教育。使员工在进入工作岗位前就能感受到企业的文化理念并学到基本的操作技能。随着企业改革步伐的加快，岗位竞争成为一种趋势。转岗人员相应增多，对他们的新岗位技能再培训成能正常工作，从而使员工的价值也在不断提升。
我们认为，为降低培训成本，提高效益，应通过分析在职培训的投资收益率来选择培训的对象，选择那些文化教育水平较高，相关技能基础较好的员工。通过一系列的“精英”教育，培养企业急需的复合性人才。同时扩大员工在职培训（包括特殊培训）中的投资份额，让企业和员工分享企业培训的成果和收益。这几年，企业的全员培训率都达到100％。
2、变传统式教学为开放式培训，让学员真正成为培训主体
身处现代的竞争环境，传统式教学已越来越不适应企业。我们从开始尝试一种全新的“开放式”培训，目前正不断地实践、探讨。
第一，在培训的设定上，引入国际上流行的能力导向理论，分析出培训对象应达成的能力。有上下沟通、资源管理、策划与组织、团队合作、领导艺术等方面，然后将受训者应具备的这些能力与目前实际能力比较，确定出差距需求，为决定课程内容建立了依据。
第二，在培训内容和形式上进行改革，传统式教学与开放式教学对比：
传统式教学开放式教学
老师知道什么?学员需要知道什么?
老师能够教什么?学员能够学习到什么?
依老师能力，主观或习惯力来安排内容与顺序?客观依据目标与学员能安排内容顺序?
教学方法偏重演讲式单向式沟通活泼有趣?教学方法多样化、双向式沟通?
老师为唯一学习资源?学习资源丰富多彩?
按开放式教学设计讲义设计教学内容会生动活泼。经过培训前的反复讨论和培训过程的不断反馈，使老师做到尽量以主动活泼、有效的演讲方式带动学习结果与气氛。
第三，在教学场地的安排上，更加注重气氛的渲染。学员上课，过去教师讲，学员听的填鸭子式教学，而改成启发式、互动式等教学方式，并且注重现场实践教学的份量，提高了学员的学习兴趣，都市了教学质量，提高了学员的动手能力，起到了事半功倍的作用。
第四，在学习成果的评价上，不单纯以学员的课堂表现、考试成绩为依据，而更注重结业后的跟踪考核，施以效果鉴定。
煤矿企业培训的模式应涵盖正规的、非正规的教育模式，力求将培训的所有结构和所有阶段纵向地和横向地连成一体，形成一个完整的体系。其特点是具有宽泛的学习时间、地点，灵活的学习内容和技术，可以各种方式或相互启发式地学习。计算机网络技术的飞速发展，为远程培训提供了良好的技术手段，计算机网络的远程培训方式，改变了以往教师与学员面对面的集中培训方式，从而在自己合适的时间里进行学习。采用多媒体技术制作的学习课件，可以集成文本、图像、动画、声音和录像等多种媒体的信息，以丰富的表达方式，将教师的理论性和专家的实践性得以很好的统一，从而提高教学的质量和学习的效率。员工可以根据需要自主地选择学习内容、地点、方式、进度等，使学习更多地成为一种自主行为。
3、从教育经费的使用到教育投资，加强人力资源开发与培训效果的评估
要加强人力资源开发与培训效果的评估。增强对人力资源管理在企业优势竞争中的战略地位的认识，通过将接受培训后员工生产的经济效益与未接受培训的员工所获得的经济效益进行对比、估算培训的效益。
培训效果评价包括对经过培训后的员工边际产出与其工资收入的比较，对企业组织发展，企业管理发展和个人职业发展的变化情况评价，以及受训后员工在知识、技能和态度变化的评估等。企业对员工的培训是要花费成本的。从投资回报率角度看这些费用应该用在对企业创新有巨大意义的训练项目上更合算。在我们煤矿企业中，企业加强员工的在职培训，加大了企业所承担的这一部分的人力成本负担，因此人力资源工作有必要招聘员工。近年来，我矿在大专院校了急需人才，既提高了我矿整体技术水平，又降低了培训成本。二是我们注意到计划开办的每个培训学习班都要起到预期的效果。从课题选择需求调整到师资安排，课堂教学效果评估等，力求每个培训班都能获得更佳的效果。三是每开展一项培训活动，都评
估这项培训活动有没有必要，怎样开展才达到应有的效果等，同时注意对已参加了培训的员工进行跟踪考核。在班（组）长的培训中，我们其中的一个培训环节是跟踪考核。今年，在对全矿全员培训中，我们是分期分批进行，事后非常注重调查他们学习了管理和安全技术知识课程以后，是怎样应用到生产实践中去的，是怎样提高管理技巧的。随着社会的发展，煤矿企业人力资源的开发与培训，不再仅是企业发展的手段，而是企业发展的主要动力，是企业发展的目标和内容。从事人力资源管理者们只有把握企业管理的发展趋势，在“知识时代”新的挑战下，将企业人力资源开发与培训的地位提升到关乎企业发展的战略地位。
一、严把“三道关口”,强化员工总量管控
1.严把毕业生招聘关
深入贯彻落实国家电网公司高校毕业生招聘政策,以岗位需求为导向,以择优聘用为原则,控制毕业生招聘数量,提升毕业生招聘质量。一是合理编制毕业生招聘计划。充分考虑各单位超缺员、自然减员等因素,招聘计划向生产一线急需岗位、偏远地区缺员岗位倾斜,把有限的招聘计划用到刀刃上。对偏远山区岗位适当放宽学历层次要求,确保人员既能招进来,又能留得住。二是提升毕业生招聘质量。在招聘政策宣传上,针对国家“985”“211”重点院校加大宣传力度,从源头上确保招聘质量;在招聘实施中,严格遵循公开、公平、公正原则,为企业选配高素质人才。三是落实岗位安排。坚决落实国家电网公司新员工基层一线生产岗位工作年限规定,招聘的高校毕业生全部安排到生产一线缺员岗位。
2.严把农电工进出关
现阶段,考虑到农电工超编的实际,原则上各地市供电企业不新招聘农电工,确因工作需要招聘农电工的,必须严格控制招聘数量。农电工招聘以地市公司为单位组织实施,招聘学历原则上要求全日制大专及以上,首次招聘年龄控制在25岁以内。农电工上岗应持有电力行业职业资格证、电工进网作业许可证、特种作业证、培训合格证。从事10kV配电作业的,应取得10kV作业许可证。同时,在三新农电公司推行绩效管理,加大对不能胜任岗位需要农电工的淘汰力度,持续畅通农电工退出通道。加强与湖北省人力资源和社会保障厅的沟通,取得政策支持,开展农电工特殊工种认定,提前5年办理退休,丰富自然减员形式和内容,减少农电用工总量。
3.严把劳务派遣用工聘用关
将劳务派遣用工纳入年度人力资源计划管控,实行“统一申报、统一审批”。根据用工单位特点及实际情况,针对不同岗位特性,制定相应的劳务派遣用工使用标准,委托具备相应资质的劳务派遣公司按照标准开展用工招聘。建立劳务派遣用工入口优选机制,按照岗位性质区分高端、一般、低端岗位,分别制定相应的任职条件和考试、核准等录用方式。对于高端劳务派遣岗位,一般应具有初级职业资格或大专以上学历,各县、市及条件艰苦、边远地区可适当放宽条件。与此同时,逐步转换用工方式,推行业务委托,逐年减少劳务派遣用工总量及占比,控制劳务派遣用工规模。二、坚持“三个导向”,实现用工合理调控
二、坚持“三个导向”,实现用工合理调控
电力企业目前普遍存在内部区域、单位、专业之间人才配置不平衡的现象,人员流动缺少合理引导和有效规范,内部人员调剂、人员轮岗、挂职锻炼、人才帮扶等机制不健全,急需加快公司系统人力资源内部市场建设,逐级上收用工调配权,实施人员跨单位、跨专业、跨岗位调配,实现公司范围内各类用工的优化配置与高效利用。
1.把富余的人调到缺员的岗位
电力企业由于体制和历史原因,存在着“三多三少”结构性失衡矛盾,即:人员总量多、主业人员少;城区人员多、基层人员少;管理人员多、生产人员少。目前,人力资源调配重点就是要把富余的人调到缺员的岗位。要落实全面建设“三集五大”体系机构设置及人员配置要求,结合国家电网公司新的定员标准,严格按定员组织生产,严控各级管理人员、城区人员编制,促进超员单位人员向缺员单位流动、专业超员人员向缺员专业流动、富余人员向缺员岗位流动。要重点围绕解决生产一线结构性缺员问题作文章。一是推进变电站无人值班改造,以科技进步促进生产一线“少用人”;二是严格定员定编,有序引导生产一线“配足人”;三是刚性执行生产一线工作年限规定,确保生产一线“留住人”;四是发挥薪酬导向作用,提高生产一线薪酬待遇“吸引人”;五是拓展成长通道,开展生产一线岗位适应性培训“培养人”。
2.把混岗的人调到规范的岗位
电力企业生产一线结构性缺员,直接导致了混岗现象未能根除。现阶段,必须要贯彻实施劳动用工“长期职工回归主业,集体职工回归多经、农电用工回归三新、社会化用工回归辅业”的总体要求,分层分类开展各类用工混岗清理工作。一是通过“三集五大”体系建设机构调整、集体企业平台整合统筹解决集体工在主业混岗问题;二是通过明确职责范围、厘清工作界面,有效解决农电用工在非农电岗位混岗问题,农电工工作岗位仅限于乡镇供电所低压配电及营业岗位、三新农电公司少量管理岗位;三是通过推进低端业务市场化,实行业务外委,有效解决长期职工与社会化用工混岗问题,促进用工规范管理。
3.把优秀的人调到重要的岗位
实现岗位动态管理,建立以公开、平等、竞争、择优为导向的用人机制,健全合理的内部竞聘上岗制度,构筑“能者上,平者让,庸者下”的生动用人格局。通过岗位竞争、挂岗锻炼等,解决管理与技术岗位人才配置问题,努力实现把优秀的人才选拔任用到重要岗位。通过人才帮扶、临时借用等,解决偏远地区与重点项目人才、技术短缺问题,重点做好恩施、神农架公司等上划企业人才帮扶工作;另外,设计多条通道,让经营管理、技术、业务人员找得到相应的晋升通道,全面实施职员职级管理,大力开展各类专家、技术能手等评选活动,使在技术或业务方面有专长的员工不必挤“独木桥”,做到量才适用,各得其所。
三、开展“三项清理”,突出用工风险防控
2013年,国家修订出台了《劳动合同法》,对电力企业劳动用工管理提出了新的要求。我们必须以法律法规为准绳,加强法律法规的学习培训,提高各级管理者及从业人员对劳动关系及劳动争议的认识,进一步优化劳动关系处理工作方式和工作态度,加强劳动争议的处理控制能力。要全面掌握用工管理情况,及时发现用工管理存在的问题,狠抓隐患整改,消除和规避用工风险,促进用工管理规范有序。
1.开展 劳动合同清理
适应新的《劳动合同法》要求,针对公司系统不同身份的职工,分别明确不同的用工主体,统一各自的劳动合同或劳务派遣协议样本,签订相应的劳动用工合同或劳务派遣协议,杜绝“有用工无合同、有关系无劳动”现象的发生。长期职工统一与主业单位签订劳动合同,其中连续工龄满10年及以上的签订无固定期限劳动合同;支援集体企业的长期职工,在集体企业工作期间,由集体企业与主业签订借工协议;集体工统一与各级集体企业签订劳动合同,集体工不得借用到主业工作;农电工统一与各县(市)三新农电公司签订劳动合同;社会化用工严禁与主业直签劳动合同,逐步由劳务派遣用工方式过渡到业务外委、业务外包。
2.开展农电用工清理
一是重点清查长期不在岗农电用工。对于协议期内人员,到期后通知其按时上班;协议期外人员,通知其限期上班,超期仍未上班的人员,采取报纸、公告等形式,通知其按时上班,逾期未上班的,解除劳动合同;对于长病人员,认真审核情况,符合办理病退的,帮助办理病退手续,不能办理病退的执行基本生活费待遇。对离职、退休、死亡的农电用工及时从人资管控、ERP系统清除,精简优化农电工队伍。二是清理原乡管站农电员、待业职工子女、临时工等“三种人”的身份转换和利益补偿问题。这“三种人”,有的在“两改一同价”供电企业大量招聘农电工以前,已在电力企业工作多年,有的甚至长达十几年,在体制和身份转换过程中维权意识强。要主动争取当地人力资源部门支持指导,依据劳动法和劳动合同法有关规定,采取“买断工龄”“补建保险”等方式妥善解决其“两改一同价”前的历史补偿问题,“两改一同价”以后的农电工工龄直接转移到三新公司,有效化解历史遗留问题,依法保障广大农电工的权益,维护农电工队伍稳定局面。
3.开展社会化用工清理
组织开展规范劳务派遣用工管理“回头看”工作,摸清各单位清理规范进展情况。对部分单位进行抽查,重点检查混岗清理不到位、劳务派遣用工所占比例较高等问题,提出整改措施及具体要求。开展规范劳务派遣用工研讨,做好超前谋划及准备,防范可能出现的“同工不同酬”法律风险。根据国家电网公司要求,全面厘清优秀业务、常规业务、一般业务界面,确定业务委托的岗位范围。对超国家规定的劳务派遣用工要逐步转换用工方式,逐年减少劳务派遣用工总量及占比,确保用工总量符合国家电网公司下达计划,用工占比符合劳动部门的管理要求。
四、强化“三项手段”,注重用工考核监控
随着“三集五大”体系建设全面推进,人力资源集约化向纵深发展。各级用工管理责任主体,必须加强对基层单位用工管理的领导、指导和督导,深化用工政策宣贯,强化考核监控手段,强化用工政策的刚性执行,建立和谐稳定的劳动关系。
1.注重劳动用工制度考核
完善各项管理制度是做好劳动用工管理工作的保障。做好劳动用工管理工作,必须依据法律法规及上级有关政策要求,修订和完善现有的劳动用工制度,实现以制度管人、以制度管事,推进公司劳动用工管理的规范化、标准化进程,构建与发展和谐稳定的劳动关系。狠抓制度执行和落实,坚持每年开展劳动用工检查考核评比,建立劳动月报告制度,定期通报各单位用工管理不规范行为,责令限期整改,并将检查考核情况与各单位年度、季度绩效、同业对标考核结果挂钩,有效促进公司系统用工管理水平的提升。
2.注重人事档案整理考核
员工档案是人力资源管理的重要依托,记录反映员工学习工作的主要信息,是人力资源过程管理的重要记载。供电企业必须高度重视人事档案管理工作,大力开展人事档案整理达标活动,明确人事档案达标标准,举办人事档案管理培训班和现场会,对各单位人事档案整理及达标验收工作进行了安排和部署,用2-3年的时间,全面提升公司系统档案管理水平,充分发挥员工人事档案对人力资源管理的支撑决策作用。
3.注重用工信息监控考核
健全完善涵盖集体工、劳务派遣用工等所有用工形式的管控系统。开展用工信息核查清理工作,全面核查长期职工、集体工、农电工等各类用工出生年龄、参加工作时间、职工学历、工作履历、专业技术任职资格、职业技能等级等情况,并对人资管控、ERP系统进行同步更新和维护。在信息核查过程中,将人事档案信息与电子信息一一对应,确保各类数据真实、客观、全面,为劳动用工管理信息化、规范化奠定坚实基础,为企业科学决策提供有效依据。
一、人力资源与人力资本
关于人力资源,目前有多种解释,但不外乎三种观点:一是具有一定能力的人(总和);二是包含于人体内的特定能力(智力或体力);三是具有服务潜能的抽象的人。相对而言,第一种观点更为科学、合理,因为它不仅体现了人力资源的质的规定性(即“人”),而且体现了其量的规定性(即“人口”),同时,它也强调了作为人力资源的人应具备的基本前提——有劳动能力或服务潜能。
关于什么是人力资本,也有许多不同的理解。舒尔茨认为,人力资本是相对于物质资本或非人力资本而言的,是指体现在人身上的可以被用来提供未来收入的一种资本,是指个人具备的才干、知识、技能和资历,是人类自身在经济活动中获得收益并不断增值的能力。贝克尔则进一步把人力资本与时间因素联系起来,认为人力资本不仅意味着才干、知识和技能,而且还意味着时间、健康和寿命。在我国,李忠民将其解释为“凝结在人体内,能够物化为商品或服务,增加商品或服务的效用,并以此分享收益的价值”。比较而言,李忠民的解释更能体现人力资本的基本特征。首先,定义中的“凝结”隐含着人力资本是有意识投资的产物,这与舒尔茨、贝克尔等人关于人力资本形成的理论观点是一致的。其次,“物化于商品或服务”,说明人力资本的价值承担者是能够作为商品或服务交易的知识、技术和信息等,这就吸取了舒尔茨、贝克尔等人关于人力资本概念的合理内核。再次,“能够增加商品或服务的效用”,揭示了作为人力资本所应具备的促进财富和经济增长的内在特性。最后,“以此分享收益的价值”不仅说明了人力资本属于价值范畴,而且体现了知识经济条件下的人与人的关系。这种关系从根本上说是一种以收益分配为优秀的资本产权关系,也就是说,人力资本能够享有资本产权收益。
从上述的解释中不难看出,人力资源与人力资本的区别主要在于:①两者的概念范畴不同。一方面,人力资源是一个社会范畴概念,它是从劳动能力方面反映一定时期的社会财富存量;人力资本则是一个经济范畴概念,它着重从价值方面反映一定时期的经济财富量,包括存量和流量两个方面。另一方面,人力资源是一个相对泛化的概念,它泛指所有具有劳动能力的人,而人力资本是对人力资源投资的凝结,准确地说,是与这种投资相关的人力资源增量效用的资本化价值。②两者的影响因素不同。人力资源的影响因素是多元的,其中既有影响人力资源数量的因素,如人口总量及其再生产状况、人口年龄构成、人口迁移等,也有影响人力资源质量的因素,如遗传因素、营养因素、教育因素等。人力资本的影响因素则主要是对人力资源投资的规模和效率的影响。③两者的管理目标以及所依据的基本管理理论不同。从管理目标看,人力资源的管理目标在于实现人力资源的合理配置与有效流动,达到人尽其能、人尽其才;人力资本的管理目标则在于实现投资价值最大化,或者说是资本增值最大化。从管理所依据的基本理论看,人力资源管理主要是以各种人性假设为基础的理论为依据,如基于“经济人”假设的X理论、基于“社会人”假设的行为科学理论、基于“自我实现人”假设的Y理论、基于“复杂人”假设的超Y理论等;人力资本管理则主要是以现代财务理论为依据,如时间价值理论、风险价值理论、资本结构理论、期权定价理论以及企业产权理论等。二、人力资源资本化的意义
目前,社会各界对于“人力资源资本化”的呼声很高,但对什么是人力资源资本化缺乏确切的解释。笔者认为,人力资源资本化至少应包括三个基本要点:①树立人力资本的投资观念,加强对人力资源的投资,包括社会投资、家庭投资以及个人投资等。②不断提高人力资源的投资效率,具体又包括两个方面:一是确保特定的投资能在知识、技能、经验等方面获得最大程度的增长;二是确保知识、技能、经验等无形资产能获得最大程度的有效运用。③在合理界定不同人力资本所有者之间以及人力资本所有者与非人力资本所有者之间的产权关系的基础上,健全和完善人力资本的产权制度,特别是要做好人力资本索取企业剩余的制度安排。人力资源资本化的意义主要有以下几个方面:
1.促进人力资源的合理配置和有效流动。人力资源作为重要的社会经济资源,同样具有有限性的特征,存在着有限供给与无限需求的矛盾。解决这一矛盾的根本途径就在于实现人力资源的合理配置,且须从两个方面考察。从静态看,一是达到人尽其能,也就是对于任何人力资源个体而言,目前的职业选择均是最佳的,即能够满足自我实现的需要;二是各用人单位在人力资源方面的替代效率均已达到最高,也就是目前人力资源的任何替换都将会降低人力资源的效率。从动态看,主要体现在人力资源的有效流动上,即各人力资源个体都能根据市场需求和自身条件适时地通过市场进行职业更换,用人单位也能根据各自的经营环境和效率目标要求,适时地通过市场进行人员替换。人力资源合理配置的实质在于实现人力资源供需的动态均衡。
2.完善企业资本产权制度,实现人力资本产权激励。资本产权制度是现代企业制度的优秀内容,要完善现代企业制度,应首先完善企业的资本产权制度。企业资本产权是企业资本所有权、占有权、使用权、收益权、处置权等各种权能的统一体,资本产权制度也就是处理资本的这一系列权能的契约规则。所谓产权激励,就是在合理进行产权分割和权益界定的基础上,通过产权利益对各产权主体实施激发和鼓励,其目标就在于通过产权利益驱动,使各产权主体能充分发挥实现团队目标的能动思维,并行使能动行为。有效的产权激励是以完善的资本产权制度为前提的。
企业产权激励的对象主要是企业的人力资源。一方面,人力资源不仅是内在于企业的、直接决定企业资源配置进而决定企业价值形成和增值的主要生产要素,而且具有不同于其他生产要素的特征,即它是一种“活”的要素,是企业的“主动资产”,它的所有者(即个人)完全控制着资产的开发利用。另一方面,由于现行制度的缺陷,使得企业内部人力资源与外部利益主体(主要指财务资本所有者)在目标函数方面存在着差异,加之企业合约的不完备性,以及外部利益主体受信息获取与监督成本的限制而难以实施有效监督等方面的原因,以致企业内部难免存在“内部人控制”现象。以上两个方面分别表明了企业人力资源的积极意义和在现行制度下可能存在的消极方面,从而也说明要充分发挥企业人力资源在资源配置方面的积极意义,有赖于从制度安排方面建立健全对人力资源的激励机制。
对企业人力资源激励的形式很多,诸如工资、福利、奖金、休假、职位晋升等,但最根本、最有效的莫过于人力资本产权激励。首先,人力资本产权激励不仅是一种基于产权利益驱动的内在化激励,而且产权的持久性特征决定了产权主体将会更多地考虑追求长远利益,从而实现激励的长期性。其次,人力资本产权激励不仅体现为一种利益激励,还包含着企业持续发展所客观要求的创新激励。换言之,它可以通过赋予和保护创新者的知识产权利益,达到激发企业技术性人力资源致力于技术发明和创新的目的。可见,人力资本产权激励不仅具有内在性和长期性的特点,而且是一种多功能的
综合性激励。
3.推进人力资本投资,促进社会经济增长。人力资源资本化表明人力资源投资是一种资本化投资,同时,它是以追求收益和增值最大化为目标的。一般而言,人力资本收益水平的高低主要取决于两个因素,一是人力资本存量,二是人力资本效率。可见,要提高人力资本收益,有赖于扩大人力资本存量和提高人力资本效率。从人力资本存量上看,人力资本投资对社会经济增长的意义主要体现在以下三个方面:①人力资本投资能够提高劳动者的素质,进而能够提高劳动者的生产力。而劳动者生产力的提高既能够提升劳动者单位工作时间的工资收入,又能够通过个人所得税以及企业产出(数量与质量以及实物量与价值量)的增长来扩大社会财富,促进社会经济增长。②人力资本具有知识效应,包括需求效应、收入效应和替代效应等。其中需求效应不仅能够促进物质资本的技术革命,提高物质资本投入的边际产出,而且能够促进社会生产从劳动密集型向技术密集型的转变,从而提高社会生产率;收入效应能够促进人力资本产权主体合理配置经济资源,提高资源配置效率,进而促进产出的增长;替代效应则能够克服或缓解经济发展中自然资源与物质资本的稀缺与不足,进而能够保持社会经济的持续增长。③人力资本具有外部效应,并且这种外部效应对经济增长的意义是多元性的。首先,人力资本投资所形成的专业化知识能够使其他要素投入产生递增收益,进而使整个社会经济的规模收益递增。其次,人力资本投资所形成的知识和能力不仅能够提升投资者自身的生产效率,而且能够影响到投资者周围的人,促使他们提高生产效率。再次,人力资本投资在加快社会技术与信息传播、提高人力资源市场运作效率、改善劳动者健康状况、提高社会和谐程度、降低社会犯罪率等方面具有积极作用。三、人力资源资本化的条件
1.完善人力资本市场机制。人力资本市场机制是指通过市场配置人力资源,以促进人力资本合理流动的基本调节机制,它包括竞争机制、价格机制和风险机制等。完善人力资本市场机制有利于推进和合理引导社会的人力资本投资,并在实现人力资源合理配置的基础上,提高人力资本效率,促进社会经济增长。从现实情况看,完善人力资本市场机制主要应做好以下工作:①建立健全公开、公平的人才竞聘机制。优化市场竞争环境,克服用人单位(主要指政府机关与国有企事业单位)在人才选聘上的“暗箱操作”和“近亲繁殖”。②建立健全在特定供求关系约束下的,按效率计酬、按贡献分配的人才价格机制,克服基于劳动同质性假设下的按“时/人”分配的绝对公平。③建立健全人力资本投资的风险机制。人力资本投资的风险包括,由于知识快速更新使得原有知识陈旧过时而导致原有人力资本发生贬值的风险,由于投资方向决策错误而导致不能按预期目标就业或虽能就业但投资的净现值为负数的风险等。人力资本投资的风险机制具体又包括风险约束机制、风险平衡机制和风险承担机制等。相应地,建立健全人力资本投资的风险机制,首先是要形成一种以风险约束投资、以收益平衡风险以及谁投资谁承担风险的投资风险机理,在此基础上,建立健全相关的制度规则。
2.做好人力资本索取企业剩余的制度安排。人力资本使用权是一种天然属于个人的私有性权利,这一点在理论界已达成共识。人力资本的使用权包括合约权和剩余控制权。前者是企业合约赋予经营者在管理和决策方面的权利,后者则是经营者对合约之外的不确定事项的相机处理权利。无论哪方面的权利行为,都将直接影响企业的收益水平。高效率的权利行为能够提高收益水平,低效率的权利行为则会降低收益水平,甚至引发亏蚀。基于人力资本使用权的私有特性,要维持高效率的权利行为,有赖于建立健全人力资本的激励机制。这种激励机制的合理选择就是赋予人力资本剩余索取权,实施剩余分享激励。这种机制之所以具有合理性,首先,它体现了资本以谋取剩余收益为目的的基本属性,能够促使人力资本产权主体行使最优行为。其次,企业剩余收益来自于人力资本使用权的行使(也即马克思所说的“活劳动”),并且剩余的多少直接取决于人力资本使用权的行使效率。再次,这种机制安排能使企业员工切实感受到企业是自己的,进而形成“败则以死相救、胜则举杯共庆”的集体凝聚力。最后,赋予投资者剩余收益索取权,能够体现投资与收益在主体上的一致性,进而有利于保护和推进社会的人力资本投资。
3.建立和完善人力资本的价值评估模式。如何估价人力资本,目前的理论成果很多,但尚未形成相对统一的、具有公允性的模式。笔者认为,要构建合理的人力资本估价模式,应当考虑以下因素:①人力资本不同于物质资本的基本特性。首先,人力资本具有主动性,它支配着物质资本,因而决定着物质资本的产出效率。其次,人力资本投资及其收益能力随其载体——人的年龄的递增呈抛物线变化趋向,而物质资本(厂房、设备等)则具有投资一次性和收益递减性的特征。最后,人力资本投资具有高于物质资本投资的风险,这不仅因为知识经济条件下技术进步快、知识更新频率高而使人力资本易于贬值,还因为它缺乏现实的可变现性,也即人力资本一旦不能满足需要,就可能被市场淘汰。②人力资本是投资的产物,但其价值并非是投资的成本,而是着眼于其预期效率和对产出的贡献。相应地,估价人力资本的目的不是在于确定员工的工资,而是在于界定人力资本的收益。③人力资本具有层次性,不同层次的人力资本具有不同的贡献率,因而其价值也就不同。此外,人力资本价值既是多种因素(先天的与后天的、内在的与外在的)共同作用的结果,同时又决定着企业经营诸要素的效率,所以人力资本估价既要考虑其价值形成的因素,更要考虑它对其他要素效率的作用。
人力资源管理论文企业以人的绩效为本
"企业以人为本"这句话，相信每个企业家都不会反对。但在近日召开的人力资源管理与发展高峰论坛上，一位代表这样向主讲人发问：如何看待减员与"以人为本"的关系？
的确，在某些人看来，既然以人为本，就不该出现减员。两者是矛盾的。
这其实混淆了"自然人"和"职业人"的概念。中国企业的当务之急，就是把员工由"自然人"培育为坚实的"职业人"，把自然人的"付出劳动"，转化为职业人的"角色绩效".
因此，企业的"以人为本"真正的含义是为"企业以人的绩效"为本。
企业如何以绩效为本？
如果企业是以人的绩效为本，那么我们就会问：企业如何实现以人的绩效为本？如何实施？回答这个问题，让我们首先看看绩效管理是什么。
绩效管理不只是绩效考评，通常应包括绩效计划和回顾，就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的部分：在工作完成前发生了什么和在工作完成后发生了什么。但是不止这些，高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层次，保证每个团队和个人都有理解。什么是公司要求，他们为组织策略和方向应该做出什么样的贡献，如何保证这些贡献一定是能够实现并且具体实施和发生。
任何一个员工在进入企业之后，第一步要做的就是先界定"人"在企业中所处的角色和结构。职位说明书和工作规范清晰地说明期望员工做些什么，应当怎么做，在什么样的情况和环境下履行哪些职责。通过绩效规划和检讨的实施实现绩效系统的动态管理。
绩效管理的成功关键是对工作流程的管理而非"人"的管理。组织的系统规划直接决定和影响了绩效目标的设定。价值产生于流程。基于此，绩效管理系统实施中个人角色的衡量关键步骤是确认KOA（主要结果范围），根据组织或部门总体绩效目标分解和定义个体"人"的主要结果范围的内容。
比如，企业经营管理的工作可以概括为行政管理、技术发展、生产活动、销售、人力资源开发和资本运作六大类，作为经营管理的执行者或企业某项具体活动的管理者就要求用组织总体要求做指南来发展自己的KOA.利用P/I（绩效标准）和KOA进行交叉分析，能够清晰地列出和界定绩效管理的优秀要素和执行标准。例如新产品的发展要求在本年度某年某月某日前提供至少两种可供销售的新产品；该产品的研发不得超过预算值的2等。
绩效沟通的重要性
绩效管理是一个动态不断检讨和持续改进的系统。在系统动态更新的过程中不断确认和改进"人"与"情境"的融合度。为了使组织的绩效管理达到更高的效益，完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。
无论怎样，绩效沟通都要把握住以下几点：
1、主管要给员工回馈和肯定；
2、改进与发展计划的制订；
3、通过沟通使员工得到不断的激励；
4、沟通公平而且客观。
更重要的是，在沟通过程中双方都要能够敞开心扉，以坦诚态度同心协力地解决问题，以达到绩效沟通双赢的目的。
绩效管理和创新空间
绩效管理给企业管理者提供了"以人为本"价值体现和衡量的工具与桥梁，强调可衡量、时效、可执行，但人的潜能和创造力是无限的，做到可衡量难乎其难。怎样在以人的绩效为本的管理理念基础上，继续保持人的想象力和创造力呢？
回答此问题时，让我们回头看看绩效管理对"人"的假定条件。如果我们假定人都没有自觉性，必须通过流程管理约束，那么企业就无需"人力资源"的概念，只需用无思想、无目的的机器人完成任务。相反，如果绩效管理是通过标准的制订和流程的细化更好地解放人的创造性，每个人都能够达到自我管理，通过流程管理解放出的人的时间价值都能投入到更多的创造和开发上，则绩效管理和创新的矛盾根本不存在，反而形成相辅相成的关系。
如果企业期望将人力资本绩效管理后的创新更好地利用，就必须建立有利于创新提高的环境，将创新的能量集中于企业的远景战略和目标上，固化现有成功的"人"的创意和创新。固化的执行必然要通过知识管理的方法结合绩效管理的工具达成。通过此系统的实施，也就为未来人力资本更大的创造力作好了准备。
实现企业策略和目标的一切一切优秀因素都集中在绩效的身上。成功的企业，都建立了以人为本的完整概念，使标准和制度成为了激励因素。员工的激情被调动，也就创造了更多的成功。
企业以人的绩效为本的目的，最终是为了通过标准、规范、流程化的管理，最大程度地解放人的创造性，真正实现智力资本的开发和管理而达到企业和员工的共赢
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善,我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争,能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此,人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中,最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源,他们是企业所有资源中最宝贵的,因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中,许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题,人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。
但在传统的人事管理当中,我们是以事为中心,要求人去适应事,始终强调个人服从组织需要,服从事业的需要,而很少考虑个人的专长、兴趣及需要,而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。
而且人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。我们现在人力资源管理就是围绕人这一要素,为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件,为他们提供各种各样的机会,使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为优秀的管理,就是要尊重人、关心人;以人为优秀的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时,他们就能体会到自己是组织的主人。人在工作过程中是否有积极性,或积极性多高,对于其能力的发挥程序至关重要。我们知道,人的能力只有在工作中才能发挥出来。
所以我们在用人方面:一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。我们要“用人之长,避人这短”这是我们学人力资源管理要懂得的一个基本原则。我们要承认人与人之间能力水平上的差异,目的是使我们要懂得人力资源在利用上坚持能级层次原则。大才大用,小才小用,各尽所能,人尽其才。在人力资源管理中,差异原理指的是:具有能力层次的人,应安排在要求相应能力层次的职位上,并赋予该职位应有的权力和责任,使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。
人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。
人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作,其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时,各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。
在传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上,被定位为后勤服务部门。到了90年代,随着企业基础管理模式的深刻变革,在管理中,人作为一项资源,而且是重要的战略资源,人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下,以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为优秀的人力资源管理模式得以确立。
所以我们为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点:
1.把人力资源战略同企业竞争战略做到一致:
企业在确定人力资源发展战略时,首先必须清楚企业的远景规划和战略目标,然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分,对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。
2.把员工培训作为解决人才需求不足的方法
由于缺乏知名度和吸引力,几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说,员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作,既要注重培训的内容,又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要,制定多渠道、多形式的业内培训,以提高员工业务技能和敬业精神。
3.创造新型的人力资源管理模式:
人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务,逐步演化为利润中心。
4、给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会
在管理的过程中,福利,始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境,是每个人都梦寐以求的,也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候,一位总经理如果干的不错,企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候,企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会,比如鼓励其下海,为他提供资金、技术及其他扶持,或是实行股份制,用股份的诱惑吸引员工,留住员工。
5.制定真正有效的激励机制
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,它的顺利进行离不开公司人
力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。 同时人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励是人力资源的重要内容,它是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性,满足其成就感,营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作,帮助企业成功地实现战略目标。
6、热爱、理解、关心员工
热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家,只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后,才有可能与职工们产生内心的共鸣,事业才能发展。 理解是人天生就具有的一种欲望,人一旦得到理解,就会感到莫大的欣慰,更会不惜付出各种代价。 人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工,便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火,在所不辞的效果。关心员工要从两方面入手,一是关心员工的家庭,一是关心员工本身。
我们要谨记:尊重和欣赏你的员工,可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言,如果你的真诚地赞美第一个员工,那么人就足以促使员们更加友好交往和努力工作。
我国人力资源非常丰富,这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富,但是我国的人力资源管理状况,尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理,充分发挥人力资源的使用效益,从而实现人力资源的可持续性发展,已成为每一个企业所面临的重要课题。
以下是我对人力资源管理提出的几点建议:
1、首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念,将人力资源管理纳入企业的发展战略之中
2、在激烈竞争的现代企业中,企业如果没有创新,就很难发展,即使生存也会面临危机。在管理上也是如此,企业通过不断地自我否定、自我超越,不断地扬弃来提高管理水平,提高人力资源的利用效率。
3、人力资源管理要与企业的经济效益挂钩,建立多种形式的系统化的激励机制,重视精神激励。
1) 目标设定方面不仅要体现企业目标的要求,还必须要满足职工个人发展的需求
2) 物质鼓励是基础,但不是万能的,精神鼓励是根本,二者的完美结合才能使企业真正留住人才
4、我们要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。
在我国企业全面参与经济全球化,溶入国际经济体系的背景下,加之入世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战,我国跨国经营企业应及早做好准备,更新人力资源管理理念,提高管理层次,采取积极行动,减少人才流失的损失。
建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念,建立适合员工发展的内部环境,通过提升人力资源总体能力以最终提升企业优秀能力,推动企业的发展。当前世界经济呈现全球化趋势,全球性企业越来越多的出现在我们的视野,企业在国际范围内竞争日趋激烈. 但最终必然是人力资源能力的竞争,是人才数量和质量的竞争,也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。而且我们现在,“三分靠技术,七分靠管理”,面对二十一世纪激烈的竞争环境,我们企业应该要对人力资源的管理能力加以重视。因为人力资源开发与管理的优势,将直接关系到企业的成败。
后序话:
不知不觉与老师一起上课也有一段时间了,在这段时间真的很高兴,多了一个好老师,站在朋友的角度上多了一位好朋友。在你身上学了好多有关人力资源的知识,课外的知识。是你让我接触有关人力资源管理方面的内容,让我接触有关企业人力资源管理方面的知识,例如:美的空调的案例。让我接触现今高校继续就读的情况。这一个过程是很值得我回忆的。
令我收获最深的是分析美的空调的案例的时候,我作为我们组的组长,就要对这个案例负责,我尽量让每一位组员都参与其中,并不是为了应付。我也不喜欢这样的做法。我采取的办法是让每一位组员去看一看美的空调的案例,然后将她们的想法告诉我,我再将她们想法好的采取,不好一起商量讨论。我还记得我们班的有关组员,下课时还在讨论,在这个过程中我真的好感动,我觉得真的每一位人都参与其中。我还深深记得我为了做powerpoint整整一个下午座在电脑旁边,为了就是做好这次的案例分析。
接下来,就是我代表我们这组上去发言,虽然平时我有做过主持,在公众面前发言,参加演讲比赛。但今次的感觉与前面几次是完全不同,尽管以前我们在上公选课时也做过这样的案例分析,也是代表我们组员出去,但今次我更懂得为我们组员着想,因为我们今次不仅有我们班的组员,还有其它系的组员。我现在代表是我们整组的成员,代表我们这组组员的想法。而且尽管我在这次案例分析中,可以未必是最好的一组,但最后得到组员的支持,我觉得这一点是最重要的,因为不是她们对我的信赖与支持,也不会派我上去,也不会后来对我的肯定,我觉得这就是一种团体合作的精神,因为有时候你做一件事时,一个人的力量是有限的,而全部人一起合作做出来远远要比人一个人做要好。这是我在今次案例分析中得好最宝贵的一点。
而且在以后的日子里,我不会因为人力资源管理选修课结束,就结束有关方面的学习,我会一如既往的去学习有关方面的知识,继续去对有关人力资源方面的案例进行分析,在此,我也希望在以后,如果我有相关方面的疑难,请老师多多帮助,我也会继续与我们这组的人讨论,看一看她们的观点是怎样的。
因为如果将来有机会,我想继续深造,而人力资源是我其中的一个选择,所以我会在以后的日子里,继续把它学好,学精。也希望老师出给一些宝贵的意见。
最后,很感谢老师在这段日子里给予我们的。
