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成本控制管理论文

时间:2022-05-14 03:55:28

成本控制管理论文

成本控制管理论文:成本控制管理现代企业管理论文

一、成本控制与管理在企业管理中的地位

成本控制管理水平的高低是衡量企业是否能够生存和发展的重要指标。对企业发展产生影响的因素非常多,例如说市场原因、资金问题、生产技术、管理水平、发展策略等。若仅仅从企业内部管理的角度来讲,笔者认为企业综合竞争力的高低通常取决于成本控制管理水平。若企业成本控制管理水平较低,很有可能导致企业失去竞争优势,更谈不上发展壮大。国内有很多企业在过去的计划经济时代,其产品市场占有率高,但进入市场经济时代后,因企业成本控制管理不善,无法与其他新兴企业展开竞争,导致其逐渐失去国内市场,一直处在亏损倒闭的边缘,因此我们必须要做好成本控制管理工作,才能够确保企业的长期稳定发展。

二、成本控制管理在企业管理中的作用

传统的成本控制没有扩展到产品设计环节和产品销售环节,只是将成本局限在产品生产环节,在管理上忽视事前的预测管理和事中的控制管理,侧重于事后管理。而现代的成本控制管理是指对企业实际发生的成本和费用进行控制和评价,在生产经营的整个过程中都按照计划的成本目标,及时反馈和修正偏差。实施成本控制管理可以不断降低成本,提高企业的经营成果,使企业有效完成预定的目标。在现代企业管理中,成本控制的重心注重将采购、技术和财务等领域的成本比较分析,正逐渐转向企业的战略目标,这将有利于企业成本的预测和决策和正确选择经营战略。

(一)成本控制管理能够提升企业的经济效益

经济效益是企业追求的优秀目标,也是企业生存与发展的重要经济指标,失去经济效益企业便会被市场所淘汰。而企业的利润直接决定了其经济效益的好坏,因此成本控制管理工作就变得更加重要。无论在何种情况之下,减少成本都可以确保利润的提高,当收入不变时,成本的降低能够让利润增加。即便是对于一些不完全以盈利为目的的企业来说,若其成本得不到有效控制,企业便会连续亏损,也无法发挥出其在公共事业领域中的作用,甚至还会对政府的财政开支造成影响,增加纳税人的负担,失去了自身价值。

(二)企业降低成本能够提升其价格竞争力

当前市场竞争和行业竞争越来越激烈,价格竞争就是其中的一个重要方面。就算一件产品的质量再好,也应该有一个合理的价格与之匹配,这样才能够有市场和销路。低价格在市场竞争中往往占据着优势,而成本即是企业确定产品价格的主要依据。所以在价格确定的情况下,企业之间的竞争从本质上来说是成本竞争,成本越低所获得的利益就越高,谁就能够在市场中占据主导地位。按照市场经济体制的实际要求,企业应该结合市场形势和自身情况来制定产品价格,尽可能提供物美价廉的产品,在质量相当的条件下价格越低其市场竞争力就越强。

三、完善企业成本控制管理的对策

(一)树立战略成本控制管理思想

从国内企业目前的发展现状来看,过去的成本控制管理理念与方法已经不能满足战略成本控制管理的要求,企业必须要转变过去那种以降低直接人工、材料费用为主的成本控制管理方式,不能让成本控制管理仅仅局限在生产阶段,而应该树立以产品寿命为周期的成本控制管理理念,做好企业各个阶段的成本费用的管理工作。另外,企业管理者必须要树立成本控制管理思想,努力让企业中的每一名员工都意识到成本控制管理对企业发展的重要作用,通过各种方式增强企业员工的综合素质能力,建立一支稳定的、高素质的员工队伍,提升工作质量,唯有这样才能够把过去以来的被动式成本控制管理转变为主动积极的成本控制管理。

(二)实施现代化成本控制管理方法

必须强化成本控制管理信息系统的建设工作,对企业内部所有的成本项目以及成本要素进行综合整理,从而让成本控制管理和企业其他价值活动相匹配,另外还必须要积极扩展成本信息的来源渠道,收集更多成本控制管理过程中需要的上下游渠道或者竞争对手的成本信息,从而构建一个全面系统、交互式的成本信息管理系统,这是提升企业成本控制管理有效性的保障。利用现代化的成本控制管理方式,积极运用信息通讯技术、计算机网络技术等组建成本信息管理系统,同时把这一管理系统和企业的财务管理系统、人力资源管理系统等结合起来,为企业实现现代化管理创造良好的支持条件,最大化的提升企业内部管理水平。另外,现代科学技术的运用也给企业推广实施新成本控制管理模式提供了技术方面的保障。

(三)建立健全成本控制制度

企业管理者应该靠制度来规范企业的成本控制,建立健全成本控制制度。

(1)成本控制制度:健全产品生产成本控制制度,对于非生产性支出建立归口分级控制制度,明确生产环节的控制目标、消耗标准和料工费,规定生产成本的开支范围和各环节的消耗定额等。

(2)建立权责利清晰的成本管理组织机构,如生产部门对生产过程中耗用的料工费负责,负责生产环节的成本控制;采购部门依据企业采购政策严格控制采购材料的采购价格,对采购环节的成本负责;销售部门严格控制销售折让和折扣,按照企业的销售政策销售,减少销售费用。

(3)成本控制评价和反馈制度:建立畅通的反馈机制,定期对企业各环节的成本控制进行评价,由适当的人员分析超出预算的成本原因,对不合理的浪费行为给予惩罚。

(四)充分运用价值链分析

成本控制管理在很大程度上对企业管理工作起到了决策支持作用,成本控制管理的目标必须要与企业战略管理目标相一致,即不但要努力降低成本费用,同时还应该帮助企业建立长期性的竞争优势。企业在制定成本控制管理目标的过程中应该从企业全局出发,把企业内部实际情况和外部发展环境结合起来,从当前的竞争形势出发,不但要关注内部价值链,同时还必须要关注行业内竞争对手的价值链,从而帮助企业管理者做出更加科学的决策,借助合理有效的成本控制管理战略确保企业管理目标的最终实现。

作者:龚俊华 单位:中石化华北石油工程有限公司井下作业分公司

成本控制管理论文:房建工程成本控制管理论文

摘要:随着我国房建行业的发展,房建工程的成本控制工作越来越受到房建企业的关注。而成本控制管理工作贯穿在整个施工阶段中,房建企业必须从每个施工环节入手,做好成本控制管理工作才能真正实现项目的经济效益最大化。本文就此展开了讨论,详细分析了如何达到这一目的,提高房建企业经济效益。

关键词:房建工程;成本;控制;管理

提高房建工程项目管理水平是增强房建企业优秀竞争力的重要手段,因而现代房建企业应该结合先进的管理理念和自身的经营状况创建出一套符合企业发展情况的管理模式,尤其是房建工程的成本控制管理。只有实现房建企业利益的最大化,并降低房建企业的投资成本才能促进我国房建行业的发展。

1房建工程成本控制的现状

目前,我国房建企业大多数是采用项目经理负责制。这种管理方式虽然能够最大程度地保障工程质量,落实责任制。但是如果项目经理不重视成本管理,就会使得成本管理工作无法落实。而且从目前来看,部分房建单位并不重视房建工程成本控制工作,意识淡薄。显然,这并不利于企业的发展。另外,从部门房建单位的成本管理工作中还能够发现,其中存在着成本控制计划不详细、管理方法不恰当、资源浪费等问题,严重影响了房建单位的成本控制工作质量。另外,房建工程的施工成本受到市场因素、工程变更、技术条件等因素的影响,更容易造成成本过高的现象。由此可见,在现代化背景下,加强房建工程的成本控制管理是非常重要的。

2房建工程成本控制管理方法

2.1转变成本控制理念

在现代化背景下,房建单位也应当积极转变成本控制理念,紧跟时展,从思想、方法上彻底改变传统的成本控制理念,真正提高房建工程成本控制管理工作质量。在传统的成本控制管理工作中,大多数房建单位比较重视的是施工前的材料、设备、人力等成本控制工作。而且在成本控制管理工作中并没有意识到全过程成本控制工作的重要性,且缺乏实用、高效的成本管理工作制度。为此,在新时期房建单位可以从以下几个方面入手创新成本控制管理工作理念:①要明确成本核算体系。定期开展工程成本经济分析会,使成本控制理念深入到每个工作人员的心中。同时还应当从内部抓起,尽量减少工程开支,节约投资成本从而最大程度地提高房建工程项目经济效益。②积极建立相应的成本考核制度,将成本控制管理工作落实到实处,并进一步推动成本控制管理工作的开展。而且这样还能够最大程度的调动工作人员的积极性。③重视培养员工的成本控制管理理念。房建单位应当建立从上到下的成本控制管理工作体系,尽量提高施工人员的成本控制意识,并帮助他们树立正确的经济观、成本观,从而使其能够积极地投入到房建工程成本管理工作中。

2.2做好工程成本预算工作

在完成房建工程的招投标工作后,房建工程的总造价就已经基本确定。而房建工程预算人员应当结合工程实际,尽可能地节约工程投资成本,并制定出详细的工程成本预算计划和成本控制方案。如将整个房建工程分成若干个小阶段,并制定出日计划、周计划、月计划等进度方案,而后以此为基础制定出各阶段的预算成本,尽量避免不必要的资源浪费。而后,房建单位还应当善房建工程造价预算编制体系,如果出现预算编制体系与施工冲突的问题,则及时进行调整。一般预算编制包括编制范围、建设投资及分析、编制依据和取费标准、运行成本分析。常见的预算编制体系的编制方法包括定额单价法、工程量清单单价法、实物量法。在实际的工作中,预算人员应该熟记定额计算规则,根据不同的工程,做出不同功能的表格。只有这样才能更加科学、合理地控制工程成本预算工作。此外,房建单位还应当协调好各相关部门的关系。比如说如果出现方案变更,相关工作人员应该及时更新造价报表,然后协调好业主、设计单位、施工单位、分包商、政府部门等相关部门的关系,将业主和施工单位之间的利益冲突降到最低点,从而保证房建项目工程的顺利开展并最终实现工程造价的合理控制。由此可见,房建单位应当从多个方面入手,做好房建工程成本预算工作。

2.3加强房建工程成本的动态控制和全过程控制

对于房建工程而言,其成本控制工作体现在整个管理过程中,而且非常容易受到市场价格、市场波动等因素的影响,造成成本计划与实际成本投入存在较大差异的现象。最重要的是成本控制是贯穿在整个房建工程施工中的,只有实现全过程管理才能真正提高房建工程成本控制管理的质量,提高项目经济效益。①房建单位应当对房建工程进行合理的调整和变更,从动态配置、优化管理等方面实现全方位的管理。如果条件允许完全可以借助信息技术,实现实时、动态监管,然后就可以从成本、施工进度、安全管理等方面入手,做好房建工程的成本控制和管理,最终保障房建工程的成本控制、管理工作的顺利开展。②房建单位应当重点加强施工材料的成本控制。据有关数据显示:房建工程的材料费用占到了总费用的70%左右。为此,若要进一步提高房建工程的成本控制和管理就应当重点从材料成本控制和管理入手。对此,建房建单位应当要重视选择高素质的采购人员,并加强材料进场的检查,确保材料质量的合格。同时房建单位还可以采取限额领料的措施,有效控制房建工程成本,真正提高房建工程的经济效益。

2.4完善房建工程成本控制制度

无规矩不成方圆,为了确保管理人员能够在实际工作中落实成本控制管理工作,房建工程管理人员应当重视建立完善的房建工程成本控制管理制度,营造出良好的成本控制管理氛围。在此房建工程成本控制管理制度中,应当将材料费成本支出、工费成本支出、机械费成本支出等成本支出控制项目列入其中。比如说在材料费成本支出控制中,应当从五个方面入手:①管理人员应当将材料费用控制指标等进行分析,并制定出针对性的控制管理措施。比如材料采购、使用、库存消耗等指标。②要求采购人员在实际采购工作中应当坚持货比多家,选择物美价廉的施工材料。同时还应当在保证产品质量的前提下,尽量降低材料采购费用。③严格规定房建工程材料限额发料制度,避免出现材料浪费、外流等现象。④多余的材料应当及时退出,尽量减少租金。⑤做好库存盘点工作,并找材料核算工作,及时发现问题及时解决。按照这种细分标准将工费陈本支出、机械费成本支出等工作做好,便能够进一步细化房建工程成本控制管理工作,从而提高房建工程项目经济效益。另外,房建单位还可以以具体施工环节为标准,明晰每个施工环节的成本控制管理工作内容。除此之外,房建单位还应当落实成本控制管理工作责任制,如实行项目经理责任制;明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任等。如图1所示,房建工程的成本控制管理责任体系。

2.5加强工程计划变更管理

管理人员应当重视做到事前把关,主动深入到工程中进行控制管理。尤其是要加强工程变更的管理,减少工程中一些不必要的工程浪费和资金支出,避免出现资金浪费的情况。重视从经济角度、美观角度、施工角度等方面进行工程变更的综合评定。如非必要则尽量避免工程变更。一般情况下,会将工程变分为三种:①小型变更:不涉及变更原设计原则,不影响质量和安全经济运行。②普通变更:不涉及变更原设计原则,不削弱部件强度(性能),一次变更工程费用在1万~5万元以内(不含5万元)的设计变更。③重大变更:变更原设计原则,变更系统方案和主要结构、布置。管理人员要切实做好房建工程设计变更管理才能真正提供房建工程的成本控制管理效率。

3结语

综上所述,房建工程成本控制管理是提高房建工程经济效益,促进房建行业长久发展的重要途径。为此,房建单位应当积极转变成本控制管理理念,并完善相关规章制度,落实责任制。同时还应当结合工程实际完善房建工程成本控制内容,进一步提高房建单位的成本控制管理水平,真正提高房建单位的经济效益。

作者:覃纪玲 单位:广西绿地金耀置业有限公司

成本控制管理论文:机械制造企业成本控制管理论文

摘要:成本控制对企业的发展起到重要作用,企业优秀就是减少成本,增加最大剩余利润。机械制造企业一般都是大型企业,科学的进行成本控制管理,是提高企业竞争力的基本因素,成本控制良好,企业能把资金用到开发与创新发面,能促使企业健康发展。本论文主要从机械制造企业成本控制的特点、机械制造企业成本控制管理中的主要问题、机械制造企业加强成本控制的对策措施三方面进行阐述机械制造企业成本控制管理,对如何开学对机械制造企业成本控制管理研究的学者提供理论参考依据。

关键词:机械制造;企业成本;控制管理

企业优秀竞争力是先进的科学技术,企业生存与发展基础是利润,减少企业成本是企业生存的基本保障,减少企业成本有很多因素组成,但主要是如何科学进行企业成本控制管理,减少成本并不是一味减少企业职工工资,减少引进生产资料,这些有时候可能更不利于企业科学的发展。主要就是不断总结成本管理经验,需要不断创新学习新的管理模式,目的是提高企业在行业中的竞争力,激发员工正能量,让企业自身不断发展壮大。

1机械制造个业成本控制的特点

1.1可选择性

成本控制有多种因素组成,在机械制造企业采用不同的成本控制方式,根据机械制造企业特点选择合适的成本控制方法,目的就是提高企业的科学发展,让企业向优化的方向发展,提高成本控制,是机械制造企业发展的基础保障。

1.2全面性

全面性是机械制造企业的特色,在企业生产经营的过程中,各个环节都需要进行成本控制,原材料的采购,成品的生产,产品的销售等,都需要科学的进行成本控制,成本费用支出占有一定比例,必须在合理的范围内进行科学控制,要深入了解每个环节的资金支出,让每笔资金支出有一定意思,是为企业发展服务的,加强各个环节成本控制,是提高整体成本控制的基本保障。

1.3连续性

成本控制必须有连续性,就是企业在发展过程中,成本控制要与企业生产一定重要,需要成立专门领导机构持续进行成本管理总结,成本管理长期科学抓,持续到生产各个环节,要从设计、采购、生产、工序等各个环节入手,科学的进行企业成本管理,让成本管理理念渗透到企业生产经营的各个环节,要科学的指导,连续的抓企业成本管理,让机械制造企业健康科学有序的发展。

2机械制造个业成本控制管理中的主要问题

2.1成本控制管理意识不强

企业经营者一般注重生产、销售、优秀技术研发等重要领域,对成本控制管理意识淡薄,企业在发展过程中,成本控制是非常重要的,机械制造企业在成本,生产、销售等各个领域都有浪费现象,长期下去,也是很多的资金支出,企业管理者在企业效益非常好的时候,不是很在意企业的成本管理,认为浪费点不是大事,但情况往往是越来越严重,想节约成本,进行科学管理,不是短时间能完成,这与企业的管理有很大关系,科学有效的管理企业,企业员工有优秀力,反之企业职工没有向心力,企业长期一定要破产,企业经营管理者一定要重视成本控制管理,提高成本管理意识,这是企业长期健康发展的基本保障。

2.2成本控制管理信息化手段缺乏

成本控制必须科学的进行,利用现代信息技术,企业进行信息化管理,是企业发展需要,也是社会发展需要。随着计算机技术在机械制造企业成本管理中应用,现代化管理信息手段得到了提高,并发挥了巨大作用。不少机械制造企业成本管理的信息化水平相对比较落后,很多企业对信息化认识程度不够、思想准备不足,造成信息技术在降低成本上的作用未能得到真正地发挥。机械制造业的产、供、销,人、财、物是一个系统的有机体,大量的信息交换存在于它们之间。然而山于企业缺乏先进的管理手段和信息化管理系统,人工管理信息分散、各部门之间不及时共享,成本核算不及时、不准确,缺乏完善的基础数据,大大影响了管理决策的科学性。

3机械制造企业加强成本控制的对策措施

3.1树立成本管理观念,健全成本管理制度

管理制度是企业发展的准绳,企业中每个员工都必须遵守的基本管理制度,企业管理制度一定要把企业的成本控制写在管理制度上,体现成本控制的重要性。机械制造企业要加强成本控制,树立成本管理观念是解决问题的关键。应将成本管理作为一项重点工程,对成本管理的内容、方法进行分析和研究,用全而成本管理理念作为指导,加强成本的事前计划、事中控制和事后分析。

3.2降低材料成本,控制人工费用

降低材料成本不是买不合格的原材料,主要目的是减少材料的流通环节,所有的材料都争取是合格厂家直接购货,减少流通环节,能降低原材料成本。控制人工费用不是减少工人工资,要科学规划用工的人数,企业不能养闲人与懒人,调动职工积极性,激发职工最大潜能。3.3改进产品设计,提高自动化水平成本控制的主要因素改进产品设计,提高自动化水平起到重要作用。工人生产过程中要依据产品设计,如何改变产品设计,提高工人工作效率起到重要作用。机械制造企业在生产过程中,提高自动化水平,降低劳动成本,提高工作效率,完善工作流程起到技术保障。

作者:姜毅婕 单位:核工业烟台同兴实业有限公司

成本控制管理论文:银行成本控制管理论文

摘要:结算业务作为传统的中间业务,其重要性日益为各商业银行所关注。然而在多年的结算实践中,银行结算业务长期处于不计成本、粗放经营的状态,这显然与商业银行的效益性经营原则相左。要使结算业务为银行创造应有的效益,就不能忽略其成本问题。

一、银行结算成本的构成

结算业务涉及的成本内容比较广泛,考查结算业务的成本,既要考虑传统意义上的成本,又要考虑到管理会计意义上的成本。总起来讲,银行结算业务的成本包括以下八个方面。

1.固定资产折旧和递延资产摊销成本。每个对外办理结算业务的营业机构都需要营业用房、运输车辆、计算机具等等,这些都需要固定资产投入,并以分期折旧的形式构成成本,形成银行经营成本的一部分。而随着金融竞争的日益激烈,各商业银行越来越重视其形象建设,在硬件上着力改善对外营业环境,各营业机构的装修支出呈递增趋势,这项费用支出以递延资产摊销的方式按年度分期摊入经营成本之中。

2.物质材料的消耗。要维持结算业务的正常运转,需要消耗大量的低值易耗品。办公文具、账表凭证、车船燃料、封装材料、计算机配套部件及纸张等等构成了银行经营成本的重要内容。尤其是随着计算机应用的普及,物料消耗的成本将越来越大。

3.人工成本。尽管计算机已有相当程度的普及,但从总体上看,目前商业银行的结算业务仍明显具有劳动密集型的性质。而且随着结算业务量的增加和结算业务新品种的不断涌现,一些银行的结算人员仍在扩张。人力投入越多,工资、福利、人员管理费用越高,对银行经营成本总量的压力也就越显著。

4.维持结算业务正常运转所支付的公用事业费用。主要包括水、电、邮政电信、取暖降温、安全保卫等一系列费用种类。

5.营销成本。营销成本是指流通领域为推销产品而发生的各项成本。银行结算服务作为一种特殊的没有具体形态的“产品”,要为社会公众所接受并为商业银行创造良好的经济效益,也需要开展必要的营销活动,从而形成营销成本,例如各种形式的广告宣传费、业务试办初期为客户提供的收费减免以及银行与客户之间的联谊费用支出等等。

6.沉没成本。沉没成本是指过去投资所形成的资产因经营状况的变化而不再适用所带来的成本。考查沉没成本的内容,重点应放在总投入中未能得到成本补偿的那一部分,例如,因营业地点搬迁,变卖原营业用房的收入不足以弥补未提足折旧的差额成本。

7.机会成本。机会成本并不构成真实的成本支出,不在任何会计账户中登记。它是指为开办一项业务而牺牲的开办另一项业务的成本代价。

8.质量成本。一项结算业务是否为更多的公众所接受,至关重要的因素是业务质量。质量高,客户就欢迎;质量低,则少有人问津。所谓质量成本就是指为保持或提高业务质量所支出的一切费用,以及因质量未达到规定水平所产生的一切损失。它包括三个方面的内容:预防成本(为保证业务质量达到规定水平而发生的各种成本)、检验成本(为评估和检查业务质量而发生的费用)和损失成本(在业务过程中因质量问题而发生的损失或者在业务形成后,因业务质量缺陷而引起的一切费用支出)。具体到每项成本,质量成本的种类比较广泛,主要有结算新业务试办费用、人员培训和质量奖励费用、结算业务事前事中事后监督费用、已实现操作因失误而作废形成的费用、结算差错引起的客户索赔损失等等。

二、银行结算成本的控制

针对日益增加且对银行经营总成本影响日益加大的结算业务成本,各商业银行应该进行全面成本控制,挤压成本支出。

1.通过大力增加收入抵补日益扩张的结算业务成本。增加收入的形式有两种:一是结算业务手续费收入,尽管目前的收费标准还比较低,但在既定成本水平下,结算业务量越大,手续费收入也就越高,况且某些业务品种的单笔手续费收入还是较高的,例如银行承兑汇票的承兑手续费、个人小额汇款手续费等等。关键是要保证如期足额收进每笔手续费,避免漏收少收,促使收入累增。另一种形式是通过结算业务创造的间接效益来增加收入。众多客户在某家银行营业机构办理结算业务不仅可以增加银行业务量,为银行创造可观的手续费收入,而且可以为银行带来可观的存款。存款是银行生存之本,而结算业务所带来的利率最低的活期存款,以及结算过程中可能产生的临时性无息存款,对银行效益的作用更为明显。间接效益创造的收入,往往大大高于直接的手续费收入,因此大力推广结算业务意义重大。

2.量化成本管理。在操作结算业务的过程中,重点是控制固定资产折旧成本、物质材料成本、人工成本和营运管理费用。(1)控制固定资产扩张规模,降低折旧成本。为维持营业机构正常营业的固定资产投入是必要的,但应该把固定资产购置规模与营业机构自身的结算业务量、业务服务对象(客户群)以及成本承受能力挂起钩来。银行的营业用房、运输车辆、计算机具以及其他固定资产投入,首先应以满足业务需求并能够在较短时期内得到成本补偿为标准。(2)控制物质材料的消耗。各种物质材料消耗量的多少,对银行成本的高低有着极大的影响,因此必须严格控制。对物质材料的消耗管理应引入科学的标准成本计划,确立合理的消耗定额,同时建立一套完善的物资采购、验收、保管和领用制度,防止积压和浪费。(3)控制人工成本,为控制日益爬升的人工成本,需要各营业机构严格按照结算业务的特点和要求,合理安排人员,合理用工,实行定员定额,防止人浮于事,同时加强职工管理,提高工作效率,压缩人员需求。(4)控制营业管理费用支出。各营业机构应始终注重增收节支,节约每一滴水、每一度电;应出台一套适当的管理制度,防止各种跑冒滴漏现象,严惩浪费行为。对于各项费用,均要建立严格的审批制度,抑制管理费用扩张。

3.对各项结算业务进行全面的可行性研究。从宏观上讲,银行结算业务具有社会服务的性质,社会的需要是银行开办结算业务的宗旨。这与商业银行的效益性经营原则并不相悖,一种有着广泛社会需求的结算业务肯定会给银行带来良好的效益。因此,在选择所开办的结算业务种类时,需要银行做出审慎的可行性研究。从成本的角度考虑,在开办某项结算业务之前,应衡量一下该方案的机会成本,把开办此项业务可能带来的效益与因开办此项业务而没有将同等人力物力投入其他业务可能形成的“损失”相比较,在权衡利弊得失之后,开办对银行效益最为有利的业务品种。另外,在进行可行性研究时,也应考虑该项结算业务可能形成的沉没成本,尤其是可能无法得到补偿的沉没成本。如果某项业务需要投入很多,但业务更新很快,存在着业务更新速度超过投资回报速度的可能性,则应作出谨慎的选择。

4.合理控制质量成本。要建立健全质量成本管理组织体系,确保质量目标和成本目标的实现。由于银行结算业务是一个庞杂的体系,涉及的分支机构和部门相当多,例如接柜、审单、记账、复核、联行、出纳、事后监督、资金计划、储蓄、信贷等,因此,必须划清责任,做到各负其责,责任明确。要坚持预防为主的方针,在质量成本控制中为保证一定的质量水平,应适当地增大预防监督投入,尽可能地防止差错事故的发生,减少损失成本。

成本控制管理论文:水电工程成本控制管理论文

关键词:成本管理;成本控制;水电工程

摘要:随着市场经济的不断发展,水电行业施工企业间的竞争力亦随之不断增强,施工企业理念已经从“计划经济时代的干一项工程”转变为“市场经济时代的经营一项工程”。这就要求施工企业不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本管理和成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力,是企业在水电行业中低成本竞争制胜的关键所在。

0引言。

加强成本管理和成本控制是项目管理提高盈利水平的重要途径,也是项目管理的永恒主题之一。本文力图从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。

1开源节流。

作为施工企业的项目管理部工程项目的成本控制,一是要认真履行已签订的施工承包合同,完成各项工作内容,在此基础上争取最大收益;二是要强化物资设备管理和劳务分包管理,提高施工质量,降低物资消耗,节约开支,是为节流。

1.1开源、增收。

开源、增收措施的业务对象是业主,要以三个方面为重点:承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。

(1)合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据,是规范业主和施工企业行为的准则,但在通常情况下更多体现了业主的利益。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为,合同的基本原则是平等和公正,汉语语义有多重性和复杂性的特点也造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密,个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔,依据充分,索赔成功的可能性也比较大。

建筑招投标制度的实行,施工企业中标项目的利润已经很小,个别情况下甚至没有利润。项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔,成为项目能否赢利的关键。

(2)合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知,我们在投标的过程中,为中标后谋取更大的利润,会采取不平衡报价的投标方法,尽量提高变更可能性较大(主要指增加工程量)的项目的利润空间。这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价。

合理的利用优势单价,就要求施工企业在实际施工的过程中,尽量利用设计变更等条件,增加优势单价的工程数量,从而谋取更大的利润。

我们知道,工程施工中实现设计意图可以有多种的方式,它们各有优缺点,常常是多选一的问题。例如基础工程,我们可以采用浆砌块石、浆砌片石、干砌块石、片石混凝土浇筑等多种方式施工,均可以达到设计的要求。当然上述方案有的造价高,有的造价低,有的施工速度快,有的施工速度慢。施工企业从成本管理的角度出发,应尽量选择利润空间大的方案进行施工,充分利用优势单价,增加企业的经济效益。

(3)技术、经营紧密结合。技术与经济的紧密结合一直是成本控制领域重点强调的问题,但在实践过程中,往往没有达到制度化的程度,甚至存在严重的脱节。

技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段,特别是对于如何确定项目施工方案显得尤为重要。

设计单位在施工经验方面与施工单位往往存在一定的差距,在确定合理的设计变更方案时,往往要充分征求施工单位技术人员的意见,甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路,这就为施工企业谋取合理利益创造了条件。而技术人员因自身工作特点的限制,所编写的施工方案偏重于考虑方案的安全性和可操作性,虽然能够完成设计要求,但从成本角度考虑,却不是最优化的,甚至在完全没有必要的情况下,大大地缩小了施工企业的利润空间,忽视了方案是否能够实现企业的利益要求。在这种情况下,成本控制人员参与施工方案的制订显得尤为重要。

具体而言,技术人员应首先提出能够达到设计意图的几套方案,在此基础上进行经济比较论证,并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。施工单位提出的施工方案,应在便于施工的情况下实现利益最大化,避免自己搬起石头砸自己脚的情况出现。技术与经济的有效结合对于提高企业效益是最为显著的。上述第(2)条中,建议业主采用片石混凝土浇筑基础的例证就是一个成功的例子。

1.2节流、节支。

对于施工企业来说,要做到节流、节支,首先必须推广项目成本核算制度,利于降低消耗、节支增效,主要有以下几点:①从人、财、物的配置入手,据工程施工实际考察结果反馈,结合行业统一定额,制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额,逐级进行部分成本核算和全成本核算。②实行多种分配方法,对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析,人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合;材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准,严格控制采购库存量。③机械费的管理实行以设备运行费为基准,充分发挥设备的效率。④把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩,严格进行考核奖罚,从而增强作业队的成本核算意识,做到减少超挖、节省材料、提高工效,同时,在各作业队建立利益激励机制,设立目标激励奖和安全质量专项奖。⑤在实施核算制度过程中,逐步建立成本分析的核算反馈制度。由财务部门对工程的各分部分项工程进行成本核算,分析各分部分项工程的经济效益和利润状况,反馈信息用以指导施工生产,完善成本核算操作程序。同时,应根据施工的实际情况(如施工工期、进度安排等),适当调整定额,实施成本核算、定额分配等。

这样运作的益处有三个方面:一是明显降低材料消耗,直接成本减少,过程控制严格;二是实施阻力小,能够循序渐进,边摸索经验边进行,为全成本核算和采用其他成本控制方式打下基础;三是使人力、机械配合等各项潜能得到最大发挥,同时增加了分配的透明度,从而大大地提高了职工的积极性、自觉性和主动性,有利于企业理念的培养。

节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制:

(1)材料费用控制。材料费用在项目成本中往往占有很高的比例,通常情况下不低于50%。材料费用控制是指对施工项目消耗的物资材料进行数量和价格控制,将物资材料费用控制在合理的范围内。材料消耗数量的控制是成本控制人员的工作内容之一,本文进行重点阐述。

一般说来,施工企业现在对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。根据此额度分阶段控制材料消耗数量,确定材料消耗的额度。限额领料中的“额”,通常都理解为定额,即根据定额数量确定消耗数量。笔者认为,这种理解比较片面。材料消耗数量当然要参考定额消耗量,但不能完全机械套用。首先,施工项目的差异性决定了定额无法全面反映不同的工程特点,其次,定额是社会劳动力综合平均水平的表现,管理水平不同的施工企业,相应的材料消耗水平也是有区别的。定额的材料消耗数量甚至材料种类不是适用所有具体的施工企业和施工项目,不同的企业、不同的项目还可能差别很大。所以,作为一个成本控制人员,应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况,参考定额数量,合理确定材料消耗额度。

计算材料消耗额度的工作量很大,对成本控制人员的要求很高,成本控制人员除了熟悉定额和现场情况外,还需要了解施工工艺,常常出现商务人员人手不足的情况。目前通常采用的解决措施有两个:一、将材料消耗量的计算工作转移到工长,这样一来解决了商务人员人手不足的问题,二来也促使工长将部分注意力转移到施工成本方面,增强了材料节约意识。但也存在工长为避免施工材料紧张,影响施工进度,将材料消耗额度放的比较大不利于材料消耗控制的问题;二、分主要部位进行材料消耗数量控制。分主要部位进行材料消耗数量计算是将工程分成几个主要部分,以这种方式对限额领料进行简化,减少了成本控制人员工作量,但控制工作不够细致,易造成材料消耗超耗,所以必须配套现场检查措施,杜绝浪费现象。

建议采用的材料消耗数量控制方式:根据项目特点分块,以块进行消耗量控制,块的范围不能过大;要求工长在提出材料计划的时候进行材料计划数量的计算,并附上计算书,供技术人员审核。成本控制人员审核的主要内容是工程数量是否正确,以及材料损耗的额度是否合理。其中,损耗额度的审核比较简单,根据现场实际情况和工长加强协商就可以了。但审核工程数量是否正确的工作就比较烦琐。笔者建议项目成本控制人员提前抽时间集中突击计算各个部位的工程数量,并按照部位编制成表格形式。这样,审核材料计划确定材料消耗额度的工作就可以在较短的时间内完成了。

当然,材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施,节约了要进行奖励,非必须原因超耗浪费要承担责任,提高节约意识及积极性。建议项目部根据实际情况可制订具体的奖惩措施,并严格控制采购库存量,提高资金使用效能,修旧利废,降低库存。

(2)劳务分包费用的控制。纯粹的劳务分包费用在项目成本中的比例比较低,通常情况不超过15%。但实际操作过程中,劳务分包费用通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用,增加了一定的费用控制难度。施工企业进行劳务分包的时候,除了劳务谈判确定分包队伍外,经常采用招标方式确定劳务队伍,这样对项目部以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。

在这里要强调合理低价,劳务市场现在竞争十分激烈,甚至某些方面竞争比建筑市场更激烈,并且劳务市场发育不成熟,劳务队伍水平能力也参差不齐,许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去,许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标,并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小,劳务队伍在其中的回旋余地不大,低价中标后,为完成合同,或者尽力压低劳务人员工资,造成劳务人员劳动积极性低下,或者与施工单位尽力纠缠,利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下,劳务队伍只能消极怠工,拖延进度,甚至停止施工,逼迫施工企业满足自己的要求。

出现这种情况,对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工项目进度滞后,无法保证工程进度,对企业自身形象造成恶劣影响。同时,劳务队伍出现亏损,生存空间被进一步缩小,可能成为社会不安定因素。

为避免出现这种情况,建议:一、施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工;二、不要无原则压低劳务分包单价,要对劳务分包的成本做到心里有数,避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工;三、可能的情况下,拿出部分资金用于奖励协作队伍,规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下,协作队伍可获得奖励,以提高劳务队伍施工积极性,使企业、协作队伍达到双赢。

2严格过程控制,加强成本管理。

“过程是输入转化为输出的一组彼此相关的资源(人员、资金、设施、设备、技术和方法)和活动。过程管理,主要是侧重于对动态形势的活动的认识、控制和优化”。充分地利用资源,最有效地发挥各方面的积极性,及时准确地克服不利因素,求得相对高质的管理效果是过程管理追求的目标。

严格过程控制,可以有力地避免或克服传统管理中“反复抓”的管理弊端,使整体管理水平不断地提高。当施工单位中标承建一个工程项目,就必须从人、财、物的有效组合和使用过程中狠下功夫。诸如对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备,在满足施工需要的前提下,机构要精简,人员要精干高效,设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制,都要按规范化、制度化、科学化进行,这样,既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰,也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低或控制在合理范围,从而有效控制成本,提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制,这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。

当然,施工项目的成本控制,牵扯到工程施工的方方面面。如:①一个完整的项目成本控制方案,还应该包括与业主单位、设计单位、监理单位的业务关系协调,项目管理费用的控制,机械使用费用的控制,甚至包括与地方的关系处理;②对于施工企业来说,安全生产应该是重中之重的头等大事,一个施工项目的赢亏很大程度上会受到安全事故赔偿的影响;③实际施工过程中,推广新产品、新工艺、新技术的应用,能减少投入,降低成本。

强化项目管理,尤其是切实搞好施工项目成本管理,已成为提高项目管理水平及增加企业效益的关键所在。

成本控制管理论文:酒店餐饮成本控制管理论文

酒店餐饮成本控制是酒店经营管理中要研究的永恒话题。因为加强成本控制是我国酒店餐饮企业成本管理的关键,就整个中国酒店业现状来说,降低成本,促进我国酒店餐饮企业整体经济效益的提高,才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、制定严格规范的采购制度和监督机制,利用计算机系统,以控制采购成本

做好酒店餐饮的采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。为保证采购活动的顺利进行,应制定完善的采购制度,包括科学的采购管理组织机构、合理的岗位职责分工,使责任落实到每个采购人员;规范的采购流程包括采购范围的划分;询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序;严格的验收入库管理办法等等。

在采购制度中,运用互联网技术,建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系,可以更好地实施成本控制,降低采购成本,提高采购效率。利用互联网,及时掌握采购物品的价格,第一时间调整档案价格,另外,要和供应商建立良好的战略合作关系,采购到最低价格和新鲜的原材料。同时,对供应商的详细资料进行备案整理,以备查阅和评估。且需要定期走访市场,掌握第一手的信息。酒店还要根据需要进行实时采购,最大限度降低库存,从而减少资金占用和仓储成本。

为强化对采购人员的管理,应建立采购人员考核奖惩制度,鼓励采购人员发挥主观能动性,争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时,对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员,如无特殊原因,则应该给予惩罚。

二、领导以身作则,带动员工提高成本控制意识,建立成本约束和激励机制

企业成本控制措施能否全面彻底执行,与领导的表率作用关系密切。在执行各项成本控制管理制度规定方面,如果能做到从上到下认真贯彻执行,自然会使成本控制深入公司日常各项具体运作中。

企业在领导的带动下重要的是要培养全员成本控制意识。加强饭店餐饮成本控制,首先要培养全员成本控制意识,加强成本效益观念。参与成本发生过程的全体员工树立节约开支、控制成本的观念是酒店餐饮做好成本管理工作的坚实基础。成本控制是酒店餐饮整体的工作,涉及到酒店的各个工作,因此,酒店的全体员工都得从自身做起,实行全员管理,全面考核。对那些造成成本节约的个人进行奖励,对那些造成成本超支的个人进行必要的惩罚。在各个工作环节、各个工作岗位的员工来说,是成本费用的直接有效控制者。企业领导必须在员工岗位培训和在教育培训过程中,培养员工的“股东精神”,树立“成本控制”意识,强化“廉洁奉公”的价值观,使成本控制制度深入人心,可以说没有员工积极主动的参与,再健全的成本控制制度也难取得理想的效果。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理的群体,形成一个人人为酒店,处处讲效益的氛围,才能使其在竞争中胜出。

三、制定完善的内部控制机制,实行分权控制,责任到人,进行有效的奖惩

酒店成本控制落实到具体工作中,需要有完善的组织机构,在组织建设中,需要组建各部门总监、经理、专业技术人员等,以增强成本控制组织的权威性。各个部门岗位确定明确的职责和分工,实行分权控制,责任到人,以便可以随时或定期考核奖惩各部门人员。

有了完善的组织机构的同时还需要建立符合本酒店实际的各项制度。如日常考勤考核制度、各项开支消耗的审批制度、各项设施的维修保养制度、各种材料物资的采购、验收、保管、领发制度及程序、报审批制度、毛利率控制办法、比价采购办法、集中采购办法和定期成本报告分析制度等成本费用控制制度,在各项制度中还要包括奖惩制度,对成本控制效果显著的予以重奖,对成本费用控制不力造成超支的要予以惩罚,只有这样才能真正调动员工节约成本、降低消耗的积极性。四、探索酒店价值创新,提升优秀竞争力,开拓利润空间

在世界经济日趋一体化和竞争全球化的大背景下,尽管酒店企业的初始竞争条件如硬件设施、服务水平在企业竞争中起着重要作用,但一些新因素也开始发挥作用,那就是创新的思想和技术。根据我国酒店餐饮企业的现状与国际酒店业的发展趋势,要想既实现成本控制的目标,又能获取竞争优势,当务之急必须实施价值创新。

所谓价值创新是酒店企业基于对现实产品和顾客需求的分析,为顾客提供更大的价值,同时降低酒店企业的成本。其关键在于要敢于打破酒店行业惯例,去发掘全新的能给顾客带来价值的渠道,在不同的细分市场上提供差异化的产品与服务。酒店企业进行价值创新,可以通过以下方法首先是创造酒店新的价值曲线。酒店企业管理者应在考虑本行业提供的设施与服务哪些是可以取消的、哪些可以削减到行业标准之下、哪些应该提升到行业标准之上、哪些是从未提供过而应由企业自身创造。并以此为基础创造酒店业新的价值曲线,为顾客提供更大的价值。其次是让顾客参与服务过程。例如在酒店设置流水线和灵活的登记入住和结帐离店过程,在商务客房增设传真机、国际互联网、电脑等商务设施与服务,让顾客参与服务。这种做法可以削减在价值传递过程中的不一致性,在员工不足的情况下也可以增加服务项目,既节约了人工成本,也提高了顾客满意率。

通过实施价值创新,重点是抓住服务过程中的关键环节,既降低了酒店经营成本,也为顾客节约了不必要的支出,让顾客获得的服务物有所值,赢得了顾客的满意,让酒店在细分市场的竞争中获得竞争优势。

成本控制管理论文:电力施工企业成本控制管理论文

摘要:电力行业的改革,使得电力施工企业被剥离出来,由于电建这一行业技术水平要求高,仍然具有垄断性。目前,大多数电力施工企业已经走上了市场经济之路,根据市场要求,通过投标获得各发电企业投资的电厂工程建设任务。因此经过施工企业自身努力已经成功地在市场立足。但由于电力建设市场还不规范,企业间过度竞争造成施工企业利润空间很小,基本上是在保本经营。所以,电力施工企业如何做好成本控制是关系到企业长期持续发展的问题。

关键词:电力施工企业;成本控制;工程项目;成本管理

一、电力施工企业的发展

目前,大多数电力施工企业已经走上了市场经济之路,自行投标获取工程。因为电源建设的重点已经转移到全国各大发电集团公司,而不在电网公司,所以,可根据市场要求,通过投标获得各发电企业投资的电厂工程建设任务。虽然电力施工企业剥离在即,但是就电建这一行业而言,由于技术水平要求高,仍然具有垄断性,因此经过施工企业自身努力已经成功地在市场立足。

电力施工企业为国家电源建设作出了巨大贡献,随着我国经济的飞速发展,电力发展也必然要同经济发展相适应,所以电力施工企业进行行业整合成立集团化公司是电力施工企业改革发展的最佳模式。集团化有利于把电力施工行业的资源进行有效整合,集团成员企业既是竞争对手,又是合作伙伴,对于大型项目自己没有能力完成的,特别是开发国外项目。可以由集团组织进行建设,在电力市场低谷期,通过集团开拓国外电力工程是电力施工企业应对生存压力的一种有效途径。

在目前电力施工企业发展态势良好的情况下,还必须看到电力施工企业成本控制方面的问题,在竞争日益激烈的市场经济环境下,如果不能获得成本降低优势,则企业的长远发展会受到影响。

二、电力施工企业成本控制方面存在的问题

(一)传统成本控制思想的制约

电力施工企业大多成立于上世纪50年代,半个多世纪以来,受计划经济时代的影响,已形成了一种不太符合市场经济的模式。计划经济时代,工程不需要投标竞争,所以,也就没有制定成本预测的动力,企业在成本预测方面的能力不足,而在目前的市场竞争条件下,首先要做好成本预测进行竞争报价,报价过高揽不到工程,报价过低又会使企业利润空间太小。

电力施工企业传统的成本控制方法,从范围上看,局限于施工领域;从内容上看局限于施工成本;从时效上看,局限于事后成本控制。管理者较重视施工成本的控制而忽略成本预测以及对设计成本、营销成本和服务成本的控制;忽视以全局的高度来审视企业成本;成本分析的方法对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等。

(二)缺乏高素质且具有长远眼光的管理人员和财务人员

好多电力施工企业为了取得工程的承包权在竞标阶段成本预测做得很好,然而,一旦拿到工程,成本预测和成本实施就脱钩了,使得成本管理与企业战略不能有机融合。

有的电力施工企业甚至在成本管理方面没有制定相关的企业战略,缺乏成本管理的长远规划,容易导致短期行为,不能形成企业长期的成本优势,阻碍了电力施工企业可持续发展。如在施工过程中遇到的一些突发性问题,在问题处理上可能仅仅就事论事,而忽略了对企业的长远影响。特别是一些责任赔偿问题,处理不好会严重影响企业的信誉,从而使得以后的工程竞标难度加大,业主可能宁愿把工程承包给报价虽高但信誉好的企业。

(三)成本考核机制不科学

电力施工企业不同于其他行业,企业跟着工程走,可能同一时间同时进行几个工程项目,也可能同一地域同时进行几个工程项目,并且各工程项目的工期不同。所以,电力施工企业的成本管理要有自己的特点,实行项目成本责任制管理。完整的成本管理应该包括成本控制体系的建立、成本内控制度及台账的建立、成本核算及成本信息系统、成本监督与反馈、考核兑现等各个方面的内容,严格按事前、事中、事后进行控制管理。整个体系的建立对企业责任成本管理起着指导性的作用。

但目前不少电力施工企业成本考核机制不科学,没有按照工程项目进行责任成本控制,或者虽建立了责任中心,但未对目标成本进行有效分解,造成责任成本管理在企业流于形式,起不到成本管理的作用。如企业总部费用与具体的工程项目费用不分,在对以某个项目作为责任中心的成本控制进行业绩考核时,把其不能控制的总部费用列支在内,使得业绩考核不公平,起不到应有的促进积极性的作用。

(四)受网络财务发展缓慢的影响,信息处理不及时,使得成本决策滞后

由于电力施工企业自身的特点,即全国各地都有工程项目,各工程项目的财务人员在网络财务不发达的情况下。很难确保该项目的成本发生情况及时汇报给总公司,况且还得考虑财务信息网络传输的安全性,使得公司总部不能及时顺利地做到总成本的优化和决策。三、应对策略

(一)电力施工企业成本控制的原则

1、全员参与原则。不管是对公司总部还是各工程项目,成本控制是有利于整个企业的一项活动,需要全体员工的共同努力。企业成本是一项综合性很强的指标,涉及公司总部、项目组的各个部门和单位的成本的所有要素,因此,要降低成本,实现成本计划,就必须充分调动每个部门、每个员工控制成本和关心成本的积极性和主动性,做到全员控制成本。

2、工程项目全过程成本控制原则。针对于具体的工程项目的成本控制,要做到善始善终,从项目投标到中标的成本预测,进入实施阶段后要经过施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个重要阶段,每一个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出,所以,成本控制工作也贯穿于整个工程项目过程。

(二)具体的成本控制策略

1、实施科学的工程项目责任制成本管理。以具体的工程项目作为一个责任中心,进行成本控制,建立和完善有效的管理与控制体系,更好地运用项目经理制,项目经理就是成本控制的责任人,以项目经理为第一责任人,各个管理层和施工班组参与其中,从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必须落实成本管理责任,明确职责,并且成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善。

建立工程项目成本风险控制预警机制,强化财务监控功能,虽然各工程项目空间上与总部有一定的距离,但总部应随时派人跟踪项目资金流向,或者使各项目财务负责人轮岗,以减少资金流失的可能。加强对工程项目成本控制风险的监管和控制,以指引企业经营活动、预警资金流可能出现的风险,从而保证企业的经营活动始终处于可控、在控状态,有效提高企业防范各种财务风险的能力。

加强事前预测、事中控制和事后分析,协助总部及项目领导层及时做出决策,协调资金供求平衡,化解财务风险,优化资本结构,为决策层调整经营策略提供有价值的信息。

2、加强安全管理,尽可能避免事故损失。近年来,安全事故发生频繁,尤其是作为安全事故高发行业的施工企业,安全事故造成的人员以及财产损失一般都较为严重,一旦发生将使成本及剧增加,还会影响企业的长远发展。所以,企业对于安全生产的每一项工作,都必须严格按照程序进行。开工前进行安全技术检测,环境合理度检查。施工过程中进行安全文明检查,安排专人负责整个工期的安全施工。用料结束后要清理现场残料,一是可以使得工程更顺利地进行,二是可以出售残料降低成本。工程结束后,要做好安全隐患排查工作,保证产品的最后把关工作。同时,注意环境保护和环境卫生工作,定期检查考核,实现环境卫生的一贯化,从另一侧面保证了安全施工。

3、加强质量成本的控制。产品质量是企业的生命,为客户提供高质量的产品,也就意味着花费更高的成本。质量成本管理的关键就是要在质量和成本之间寻求一种动态的平衡。成本控制者应深刻理解并分析质量与成本的关系,在施工管理过程中,加强质量管理,避免因工程质量不过关而带来的损失。质量不过关和安全事故不同,前者的发生更多的是因主观因素,而后者的发生更多地与操作失误等非主观因素有关。企业不能因为节省成本,就偷工减料产生豆腐渣工程。

质量成本是指工程项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量成本可分为两类:一类是因偷工减料而引起的故障成本,包括施工项目内部故障成本和外部故障成本。另一类是控制成本,包括鉴定成本和预防成本,属于质量保证费用,是正常成本,与质量水平成正比关系。鉴定成本即质量检验费用,该项费用是不可避免会发生的,应按有关规定办理,质量预防费用即对事故要做好预防措施,以应对突发事件的发生,将事后控制转为事前控制。

4、提高员工素质,加强员工成本控制意识。成本意识是指控制成本的观念,包括注意控制成本,努力使成本降低,设法使其保持在最低水平。树立员工的成本控制意识,使得员工以主人翁的心态时时做好成本节约的工作。只有树立起员工的成本意识,才能建立起控制成本的主动性,才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。因此,员工良好的成本意识是成本管理的必要前提条件。

四、结论

电力施工企业的成本控制是一项不容忽视的工作,企业应建立工程项目责任制成本管理系统对成本进行控制;通过对项目可控成本的分析考核来达到整个企业成本控制的目的。成本预测是基础,成本管理和分析是手段,成本控制是目标,这三者是一个反复、交错、综合运用的过程。只有做好成本预测,并不间断进行成本分析,加强施工项目管理,才能控制项目成本,从而控制整个企业的成本。

成本控制管理论文:工程施工成本控制管理论文

摘要:现代市场竞争的不断加剧以及建材价格的上涨,使得施工企业利润逐年降低。针对这样的情况,加快施工过程成本控制,降低消耗是目前我国施工企业提高利润的最佳解决方法。就工程施工过程的成本控制实施进行论述。

关键词:工程;施工过程;成本控制;消耗

市场竞争激烈的加剧,使得建筑工程施工企业在进行投标时不断压低价格以求中标。而施工材料的价格上涨也使得施工企业利润空间不断减少。通过何种方式提高施工企业利润,促进企业稳定发展成为了我国建筑工程施工企业面临的最大问题。现代成本控制理念的实施为施工企业带来了新的契机,通过现代成本管理理念的实施能够有效降低施工成本,保障企业利润。同时现代成本管理理念还能够促进企业综合管理能力的提高,为企业长远发展打下基础。

1建筑工程施工过程成本管理重要性

由于建筑市场竞争的加剧以及工程材料价格的上涨使得我国建筑工程施工企业越来越重视成本管理工作的实施。传统成本控制更多的注重材料采购价格控制、人员成本控制等,对施工过程成本控制重视不够或者没有足够的认识。这也导致了许多施工企业虽然不断加强工程施工成本控制,但是施工总成本仍然居高不下。这是由于施工企业在进行成本管理的过程中没有对施工过程进行成本控制所造成的。施工过程成本控制不仅仅对材料的进场数量、质量进行控制,还需对材料堆放场地、进场数量以及时间进行计划,同时还要对机械设备租赁、维护保养等进行控制与管理,通过多方面控制来降低施工成本,保障企业利润。因此加强建筑工程施工企业施工过程成本控制对于企业利润的保障有着重要意义。

2建筑工程施工过程成本控制的实施

建筑工程施工过程的成本控制要针对工程特点进行有计划的设计,对施工范围、材料堆放、材料二次运输、施工技术以及现场管理等规划与设计,通过科学的设计降低材料堆放时间,降低企业资金的占用。通过科学的规划降低材料二次运输距离,提高工作效率。通过科学的施工现场管理与施工技术管理降低消耗,降低成本。

2.1建立健全的施工过程成本管理体系,促进成本管理的实施

施工企业在进行施工过程成本管理前,要建立健全的施工过程成本管理体系,明确各部门责任,确保工程施工过程中成本控制有据可依、责任明确。通过对工程施工阶段的划分以及施工人员责权的明确促进施工过程的成本控制。以项目经历为第一责任人,按施工管理中的各个层级以及部门、班组为单位形成人人参与的成本管理体系,使施工过程的每一个环节都有人负责,是施工过程的每一个环节都处在成本控制体系的管理下。

2.2加强施工材料规划与管理,促进施工过程成本控制的实施

这里所述施工材料管理有别于传统施工材料的管理,传统施工材料管理仅对材料进场数量、质量进行管理,而这里所述的材料管理首先通过对工程进度的掌握与科学的计划,明确施工用材料的进场数量进行控制,明确施工材料采购数量,减少材料堆积造成的企业资金占用,同时还要对施工材料的堆放场地进行规划,减少过程中二次运输的距离,提高工作效率,同时也降低材料二次运输操成的运输费用,提高成本控制效果。另外,对施工材料的管理还需要注重材料堆放的管理,减少由于堆放方式以及遮挡不及时造成的材料损耗,以此降低施工过程中材料成本。

2.3加强施工过程的规划与调节

现代工程施工过程成本控制是通过预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核环环相扣的环节以及制度控制来完成。因此在进行工程施工过程成本控制与管理时,必须注重工程施工过程变更的审核,对资金变更、设备变更、人员增加等通过严格的审核,确保企业经济利益。在施工过程中严格按照事先的规划预算进行管理,对实际发生的消耗进行统计,对实际支出进行控制,以此保障企业利益。另外企业在进行消耗统计过程中,要根据以往同类工程消耗制定消耗定额,而在实际施工消耗统计中发现消耗下降要及时进行消耗调整,并通过现场管理与技术革新降低消耗,以此降低成本。消除施工过程中的浪费、超耗现象。

2.4加强施工过程的设备管理,提高成本控制效果

为了更好的对工程施工过程进行成本控制,在工程施工阶段还需要对施工机械的租赁、使用、维护保养进行管理,以此提高成本控制效果。由于建筑工程施工过程中所需机械设备较多,其中一部分机械设备的购买需要大量资金,我国建筑工程施工企业多选择租赁来完成工程所需机械设备。如何科学的使用工程机械是工程施工成本控制的又一关键。根据工程施工进度有计划的进行设备租赁,避免设备进场闲置时间过长造成成本增加。同时对施工企业自有设备进行定期维护与保养,降低机械故障,保障工程施工的顺利进行。

2.5加强施工过程核算工作

为了对施工过程的资金、消耗等进行更加准确的控制,在施工过程中切实审核工程施工人员数量及具体所需数量是降低人力成本的关键。传统施工人力成本管理更多的注重人力成本的总和,对工程人员数量并不进行过多的审核,导致工程施工人员过多,人员基本工资降低,严重影响了施工人员的积极性。现代工程人力成本核算将注意力转移到基本施工人员的审核上,通过减少不必要的施工人员,提高施工人员基本工资,以此提高施工人员积极性,提高成本控制效果。

另外对于工程施工过程中所发生的各种消耗也要进行记录和分类,并进行详细的审核,以便于对过高的消耗进行修订。通过施工过程中的成本核算资料,将实际成本与目标成本、预算成本进行比较分析,分析施工过程及情况,研究成本增加以改动项目的变动原因,为企业以后的工程施工找出控制、减低成本的途径。

3加强施工过程技术管理及现场管理,提高成本控制效果

加强施工过程技术管理是保障工程施工质量,降低质量通病出现几率,降低事故成本的关键。施工企业必须重视施工过程技术管理,通过对技术人员责任制的建立,明确技术管理责任,保障工程施工质量,减少由于施工技术问题造成的事故及质量通病,降低成本。另外,现场技术管理人员还要加强旁站、加强现场管理,降低消耗,促进成本控制的有效实施。

4结论

建筑工程施工过程的成本控制与管理是一项贯穿施工整个过程的、需要全员参与的工作。施工企业必须通过成本控制体系建立、责任制建立、奖惩制度建立等,将施工人员积极调动起来,并通过定期的技术管理培训、消耗定额修订等工作促进施工过程成本管理的实施。加强成本控制与管理、完善成本管理体系是建立现代化施工企业管理的关键,是企业生存发展的关键。因此现代施工企业必须必须通过建立全员、全过程、全环节的成本管理以促进企业利润的增长,提高企业市场竞争力。并通过成本控制体系的实施,促进企业综合管理能力的提高,促进企业的健康发展。

成本控制管理论文:企业成本控制管理论文

世界的制造业正在向中国加快转移,中国现在加工制造业占GDP的比重越来越大,制造业的竞争关键看,企业在质量、成本、时间(准时交货),三方面的基本功夫如何?上述三者之间是紧密联系的,由于篇幅所限,本文着重讨论成本的控制问题。

在制造企业中,有几类比较典型的生产方式,其中,单件生产和其它方式有明显的不同,如:大批量生产企业,由于其有规模的优势,所以,在成本、质量和时间方面容易见到成效。

对于单件小批量生产的企业,如:造船、飞机制造、特种机床等,以单件生产为主。在生产进度安排上,多以项目管理的方式推进。

一般的观念里,单件小批量生产不具有成本控制的优势,只有批量大的生产才有成本控制优势。但是,经济形势发生了变化,现代企业产品中的科技含量的增加,使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关,或者说至少不是只与产品数量直接相关。

那么,为什么这样说呐?准确控制产品的成本,就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生,有些与产品数量(生产工时)相关,有的与非产品数量相关,那么,我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。而不是单纯从产品数量上判断,那什么是成本动因呢?是企业的各项作业,而不是产品本身导致消耗(成本)的发生。如何有效地控制成本,使企业的资源利用达到最大的效益,就应该从作业入手,力图增加有效作业,提高有效作业的效率,同时尽量减少以至于消除无效作业,这是现代成本控制各方法的基础理念。

一、国内企业成本管理的现状分析

美国企业注重策略成本管理和价值链分析,中国企业偏向单一成本控制。

在市场上,真正有意义的是整个经济过程的成本,企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此,公司需要从单纯核算自身的经营成本,转向核算整个价值链的成本,与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本,寻求最大收益。

美国企业在成本管理上,能够运用信息论和控制论方法,实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式,所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的,实现成本的最低化,它把影响产品成本的每一个环节,从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解,从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径,许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式,而在成本管理的现实操作中,大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上,忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响,实际上以上三阶段决定了产品成本的90%,足以决定企业命运。

“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”,不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上,认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能,会使产品的市场占有率大幅度提高,那末,尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本,只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力,最终为企业带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本效益观念的。

二、如何控制成本

对于单件小批量生产企业而言,由于生产一种产品的工艺、工装设备投入相对比较多,无疑增加了产品的成产成本。不能从批量和规模上取得优势,要降低成本。如何来控制?笔者建议可以从以下几个方面考虑:

(1)产品设计阶段的成本控制

第一次就把事情作对,首先在产品设计阶段充分考虑工艺的制造成本,采用工艺性好的产品设计方案,这需要在产品设计时工艺人员的早期参与时必不可少的,采取并行工程的方法,优化产品的设计从而降低成本。

美国企业在成本管理上,能够运用信息论和控制论方法,实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式,所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的,实现成本的最低化,它把影响产品成本的每一个环节,从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解,从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径,许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式,而在成本管理的现实操作中,大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上,忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响,实际上以上三阶段决定了产品成本的90%,足以决定企业命运。

降低成本可以有两种实现方式,一种是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提,是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下,成本改善会有一个极限幅度,在这个幅度内,改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点,最后使得降低成本异常艰难。在这种条件下,进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念。改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供新的基础。企业成本优势最常见的来源就是采用与竞争对手有显著差异的价值链。正因如此,所以企业进一步降低成本常依赖于第二种方式,依赖于新技术和新观念,依赖于重构价值链。产品设计包含着重新设计诸多重构价值链的因素,如改变生产工艺、采用新的原材料等,因此产品设计对成本控制有着关键性的影响,是系统成本管理的优秀。因为产品成本的20%—80%在设计阶段已经确定,待产品投入生产后,降低成本的潜力并不太大。为了最大限度的压缩成本,产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。若完成产品全部作业成本低于目标成本,则该产品设计是可行的,否则不行。只有这样才能控制成本,最终才能保证产品在市场上的竞争力。(2)原材料采购阶段的成本控制

其次,在原材料的采购阶段,由于单件生产在原材料的采购方面也不具有规模优势,所以,原材料的成本也是居高不下。如果,把产品的原材料分成几类:通用原材料,可委托中间商进行采购,利用他们的渠道优势来降低成本;特殊材料,可以和同行进行联合采购,来降低成本。

在企业里,采购部门常常控制着40%—50%的销售金额,减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则:

①不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法,学习采购。最重要的是,不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来,要参与进去。

②把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面,有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。

③不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力,想象力和专业经验,以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。

④不要吊死在一棵树上。对采购部门来说,往往习惯于和一个特定的供应商维持关系,因为他们在一起做生意已有多年了。事实上,经营者完全可以挑起供应商之间的竞争,这样可以刺激他们降低某些材料的价格。

⑤能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测,特别是那些较为短缺的原材料,许多往往需要进口,短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测,采取相应的措施,也许最需要一种材料的时候,正是它价格最高的时候。

(3)产品制造过程中的成本控制

在制造构成中的成本控制,则是靠企业的管理基础水平的提升才能够见到效益的。在制造过程中的成本控制,与企业的质量管理和交货期的联系比较紧密。可以通过几种主线来推进成本控制工作。

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的,即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出,主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备,是企业的一种战术的改进,属于降低成本的一种初级形态。

但是,这种的成本降低是治标不治本的,只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT(JustInTime,适时生产系统),以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本;TQC(TotalQualityControl,全面质量控制),以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力,认为事前预防重于事后调整,避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段,通过重组生产流程,来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的,是一种高级的战略上的变革。

(4)通过严格成本核算管理控制成本

在成本核算管理上,全力推行全员成本核算与层层控制,抓好单件产品核算,真正了解每种产品的制造成本,从原材料、水、电、气的消耗到工时订额等的核算,作到准确,这是成本管理的基础和成本控制的根本点。

在库存的控制上,争取消除中间库,采取公司集中统一的库存与物流配送体系,从内部的资源集中配置的角度,提高效率,压低库存,降低库存资金的占用。同时,控制在制品的数量。

(5)工艺设计上的成本控制

工艺设计上尽量考虑工艺方法的通用性、标准化,采用合理的加工手段,提高材料及设备的利用率,严格审核确保工艺方案的合理性。

(6)质量成本控制

对于不良品损失的控制,防止为了只追求交货期和产品质量而不顾及产品的成本的提升。严格控制质量成本,把内部损失和外部损失降到最低,作到质量、成本和交货期三方面协调推进。如果是实行项目管理方式为主的企业,建议采取项目经理全权负责的方式对质量指标、成本费用指标和交货期统一考核,建立完善的奖惩机制。

三、我国企业采用现代成本管理方法应注意的问题

产生于日本及欧美的现代成本管理理念与方法已逐渐被我国企业所采用,实践证明,我国企业在运用这些方法时要注意以下几点:

(1)要以人为本。在现代成本管理这个系统工程中,人是具有主观能动性的。企业如何设计适当的激励制度以调动全体员工的能动性是管理者运用现代成本管理方法首先要考虑的问题。无论如何完美无缺的管理方法,如果不能使员工自愿、积极主动参与,也只会适得其反。因此,现代成本管理方法一定要与“以人为本”的现代管理思想相结合。

(2)注意全面性。成本管理活动是复杂的系统工程,在进行成本管理系统设计时,一定要注意全面性,要全员参加,落实到生产和管理的全过程,不能采取武断的命令下达式,特别是作业成本法制度设计,必须取得各级管理人员和基层车间工人的全力支持才能顺利进行。

(3)注意综合性。由于现代成本管理方法是一个系统整体,所以在设计时一定要综合运用,不可断章取义。如只为加快存货流通速度而不顾企业具体情况盲目采取零存货方法,其结果可能是灾难性的。

(4)注意持久性。进行现代成本管理是一种长期的不断改造、不断完善的过程,这在管理理念中有具体体现,如持续提高理论和约束理论。成本管理不能只追求短期利润,而要以企业的可持续发展为最终目的。

上述几个方面工作,可以通过在产品设计阶段强调并行工程,而在产品制造方面大力推行精益化生产,既考虑成本问题,又可以兼顾质量和准时交货。

成本控制管理论文:商业银行成本控制管理论文

摘要文章简述了商业银行成本控制的意义,分析了商业银行成本控制现状和问题,并给出了相应的对策。

关键词商业银行成本成本控制

1成本管理现状及存在问题

1.1成本自我约束机制不灵敏

由于商业银行至今还没有彻底解决“大锅饭”问题,成本的高低尚未与单位和个人的责权利真正挂钩,对成本约束机制的调节作用反应较迟钝。在这种情况下,发展业务不计成本就成为制约商业银行盈利的重要因素,主要表现为:组织存款求量不求质,筹资成本加大;金融机构之间竞争无序,投入增加;内部资金占用偏大,临时性、过渡性科目缺乏有效控制;上网点、增人员存有盲目性;固定资产购建结构不合理,分布不均衡,投资过大,增加了折旧和各项费用支出。

1.2成本控制手段落后

一是成本管理松懈。由于各行未建立起成本的自我约束机制,加之监控措施不到位,一些成本控制指标在许多行都是形同虚设。二是成本控制项目不够全面。目前的控制重点主要是业务管理费用,采用硬性指标、限额控制手段,与基层行经营的实际需求有一定差距,往往出现费用总额超支而正常业务费用无着落的问题。三是控制手段较分散,未设立集中统一的成本控制机构,单项控制制度出自各个管理部门,有的甚至交叉重叠、相互矛盾,没有形成一套完整、科学、切实可行的控制体系。

1.3成本核算失真

会计资料的准确性、真实性是会计学科的生命,但在实际工作中真实性原则执行得却不尽人意,其中主要的就是成本核算失真。主要表现为:一是违反财经规章,随意列支成本,如高息吸存、虚列利息支出挪作他用等。二是有的行突破限额,采用挂账方式超支费用,虽然会计报表上反映的费用金额符合指标要求,但实际挂账的费用却越滚越大,经营压力也越来越大。三是有的行搞违规经营,在账外吸存或放贷,设立“账外账”、“两本账”,这种违规经营缺乏法律保障,一旦失控,给银行造成的损失极其严重。2加强成本控制的基本策略

2.1树立成本控制新观念

商业银行员工不但是成本控制的主体,也是成本控制的客体,其成本责任意识的强弱会直接影响到成本控制的水平高低。从这一意义上来讲,成本控制问题归根到底是人的素质问题。而提高素质就必须从人的思想状态上入手,首先解决人的观念问题,要摆脱成本控制与已无关思想,改变只有财务管理部门具有成本控制责任的思维定式,换之以全行上下共同为成本控制负责的新思想。牢固树立全员成本责任意识,提倡成本控制“人人有责”、“节约光荣,浪费可耻”,使成本控制观念从根本上得以扭转。

只有观念上更新,才能为有效的成本控制打下坚实的基础。要把成本控制做为一项系统工程来开展,逐产品、逐环节地把成本控制的责任具体细化落实到单位、部门、岗位和每个人身上,使每位员工都切实承担责任,同时实行定量约束性考核,并与绩效工资挂钩。在推进过程中,还要采取多种形式,大力开展宣传教育活动,不断引导员工身体力行地从节约“一滴水”、节约“一度电”做起,互相督促,自觉养成勤俭节约的好习惯。

2.2建立成本控制体系

(1)总责任。建立成本控制总中心,负责领导全辖的成本控制工作,一般以行长为首,财务会计、计划信贷、稽核、资金组织等部门参与组成,主要是管理成本控制总目标。

(2)预测决策责任。主要是预测本责任期间的经营成本,确定成本控制的目标或标准。经营成本中的各项存款付息成本由资金组织部门负责;金融机构往来、拆借资金付息成本由计划信贷部门负责;业务管理费用由财务会计部门负责。

(3)成本执行责任。主要是落实成本控制的目标,负责日常成本控制。应由各成本责任单位在具体执行过程中,按照既定的目标或标准进行操作。

(4)检查监督责任。主要是监督检查成本执行情况,并及时纠正成本执行过程中的偏差。可由审计稽核、财会监管部门承担此责任。

(5)信息反馈责任。主要是通过会计报告体系汇总成本信息,计算并分析成本差异。应由财务会计、资金组织、计划信贷部门负责。

(6)成本考核责任。主要是定期对成本执行情况进行考核评价,并按照奖惩制度,对有关责任单位或责任人予以奖惩。应由成本控制总中心负责。

3健全成本控制制度

3.1责任成本制度

实行责任成本管理,必须合理划分责任层次。责任层次的划分应依据银行经营规模的大小,遵循简便节约、信息沟通快和资料反映全的原则而定。通过划分责任层次,实行内部分级控制责任制,把成本控制指标分解落实到辖属行处、专业部门以及每个职工,做到层层控制,人人控制。上一级责任人要授予下一级责任人一定的管理权限,规定相应的成本控制责任。每一级责任人对本责任单位的成本状况负完全责任,以责任完成情况作为考评奖惩的依据。

3.2预测分析制度

为了制定正确的成本计划和决策,必须对成本客观形成过程进行科学分析、推断和预见。成本预测分析可采用三种方法:一是因果预测分析法,即从成本指标与其他有关指标之间的规律性联系中进行分析研究。二是趋势预测分析法,即根据成本指标过去的、按时间顺序排列的数据,运用数学方法进行加工、计算,借以预测未来发展趋势,实际上是平移成本控制指标。三是定性分析法,即成本管理部门根据经验进行分析判断,提出预测的初步意见,然后通过座谈会或集体讨论等形式,对预测的初步意见进行修改、补充,并作为成本预测分析的最终依据。

3.3信息反馈制度

建立此项制度,是反馈控制原理的要求,是指从已经结束的成本控制活动或已经取得的工作成果中获得信息,并根据这种成本信息采取措施,以便对下一工作过程实施更加有效地控制。各级成本责任中心应按照统一的格式、统一的内容、统一的核算方法,逐级建立信息报告制度,定期将成本控制信息汇总反映,并以统计表或书面报告的形式反馈到上一级责任中心。要重点分析成本控制工作的结果,合理安排成本控制阶段的资源投入,确保未来的成本控制结果符合标准。

3.4激励约束制度

现行商业银行的经营管理模式并没有从根本上彻底解决员工吃“大锅饭”的问题,利益驱动机制的作用还处在一个浅层次状态下。在商业银行经营思想指导下,只有大刀阔斧地进行机构、人员整合,优化资源配置,挖掘潜能优势,大力推进以“团结互助、奉献创新”为优秀内容的“家园文化”建设等步骤,深化激励约束机制改革,以激励先进,鞭策落后,才能真正实现“干部能下能下,人员能进能出”的良性循环。在此基础上,按照经营效益、经营规模、资产质量以及责任大小、贡献大小,实行岗位薪酬制,按岗付酬,拉开、拉大员工的收入档次。合理运用绩效工资杠杆,调节成本支出,增加贡献大员工的收入水平,维护或减少一般员工的收入水平,一方面可以留住优秀人才,另一方面又可以相对有效地控制成本。

4科学测定、合理分解成本目标

成本的控制内容主要有以下几个方面:一是存款利息支出,一般可用该责任单位上年末各类存款余额与各类存款国家利率加权平均计算出一个存款综合利率,并以这个综合利率为单位目标成本。二是金融企业往来支出,一般根据几年来该责任单位的实际支出情况和本年度往来业务量水平,确定一个绝对额指标予以控制。三是对业务管理费用,应确定一个总的利润费用率来控制,部分固定费用如人头费用,可根据人头或工作量来确定一个绝对额进行控制。四是对汇兑损失、其他营业支出等项目则可根据历年实际情况予以确定。

5加强执行过程控制

5.1控制存款成本

一是要重视组织对公存款。对公存款是影响银行成本的一个重要因素,对公存款比重大,各项存款的综合付息率就低。二是进一步规范商业银行之间的业务竞争,对高息揽存、变相发放手续费、代办费的行为要从严查处。三是完善组织存款的管理办法,推行资金内部计价,实行内部资金有偿使用,调动基层行组织存款的积极性。四是认真整顿现有储蓄网点,对网点设置不合理、效益较差的,该撤的坚决撤,该合并的合并,根据条件逐步建立多功能储蓄所,以实现储蓄存款和对公存款同步增长。

5.2控制贷款成本

一是要推行“双优”发展战略。要以市场和效益为导向择优发放贷款,并建立收贷收息责任制,切实落实包放、包收、包效益,谁管、谁收、谁负责的制约机制,降低“两呆”贷款,确保信贷资金的安全性、效益性和流动性。二是实行分类指导。对沉淀贷款较多的行要在规模上加以限制,促使其盘活现有资金,下大力气清收应收未收利息,千方百计提高收息率。三是严格坚持贷款“三查”制度,实行审、贷、查分离方法,全面实行项目贷款管理,认真进行可行性研究。

5.3控制综合费用成本

一是费用开支必须严格执行财务制度规定,不得虚列、乱挤乱摊成本费用,确保成本费用真实准确,并大力压缩管理费用支出,补充基层业务费用的需要。二是做好重点费用的专项控制,压缩会议费,控制差旅费;要严格对汽车和其他机具设备的维修和管理。三是坚持计划用钱,合理安排费用开支。四是统一开支标准和控制额度。五是严格审批制度。由财会部门统一负责管理全行的费用和制定费用开支计划,明确各级主管领导的审批权限,坚持审批“一支笔”,开支“一口出”。六是实行内部分部门核算制度,加强内部费用管理,堵塞漏洞,控制费用成本。

成本控制管理论文:施工项目成本控制管理论文

摘要:按照《规范》规定项目经理是成本控制的中心。首先项目经理部首先成立以项目经理为中心的成本控制体系。,其次按内部各岗位和作业层进行成本目标分解;再次,应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制,并承担成本风险。

关键词:施工管理成本控制

一.施工项目成本控制的概念和责任

施工项目成本控制是指在施工项目上发生的全部费用的总和,包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费;间接成本是指在施工现场发生的现场管理费和临时设施费。因为《规范》中所指的成本是制造成本。规范10.1.1条指出,项目成本控制包括成本预测,计划、实施、核算、分析、考核整理成资料与编制成本报告共8个环节。

按照《规范》规定项目经理是成本控制的中心。首先项目经理部首先成立以项目经理为中心的成本控制体系。,其次按内部各岗位和作业层进行成本目标分解;再次,应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制,并承担成本风险。

企业对项目经理部的成本控制进行服务。首先应通过“项目目标管理责任书”明确项目经理网易部应承担的成本责任和和风险;其次为成本控制创造优化配置生产要素和实施动态管理的环境和条件。企业不是项目成本控制的直接责任者,但企业是项目成本控制的支持者。企业的盈利目标有依赖于项目成本的降低。

二.施工项目成本计划

1成本计划的作用和编制程序

成本计划的作用:作为成本控制的标准和依据,作为编制其他计划的基础;是对生产消耗进行控制、分析和饿考核的内容。

成本计划的编制程序:

①企业根据施工合同确定项目经理部的目标成本,通过“项目目标管理责任书”下达给项目经理部;

②项目经理部通过编制项目管理实施规划对降低成本的途径进行规划;

③项目经理部编制施工预算,确定计划目标责任成本进行分解;

④项目经理部对计划目标成本进行分解;

⑤项目经理部编制目标成本控制措施表,落实成本控制责任。

责任目标成本

由企业确定的项目经理的责任目标成本是根据合同造价分解出来的。合同造价减去应缴税额,企业的预期经营利润、企业管理费用和财务费用、企业承担的风险费用等,便可把项目经理目标成本剥离出来。在向项目经理下达责任目标成本之前,必须向项目经理协商作出交底,然后才可写进“项目管理目标责任书”。

3施工预算

施工预算实际上是项目经理的成本计划。该计划的编制依据是责任目标成本、施工方案、市场价格信息、类似施工经验、招标文件(和其中的工程量清单)施工预算的内容包括分部分项预算书、技术组织措施表和降低成本表。在编制施工预算时应首先设计降低成本的技术组织措施,再计算降低成本费用,最后形成分部分项工程预算书和间接成本预算书,施工预算应得出项目经理计划成本,是实现成本策划结果。它应当比目标成本更可靠。

计划目标成本和责任落实

《规范》第10.2.4条对计划目标成本分解要求是:既要按工程部位进行成本核算,为分步分项工程核算提供依据,又按成本项目进行成本分解,为生产要素的成本核算一共依据。

落实成本控制责任,《规范》第10.2.5条规定,项目经理部应编制“目标成本控制措施表”并将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求。连同控制措施,一并落实到责任者。

三.施工项目成本控制运行

成本控制运行是指按成本计划进行成本控制,实现成本控制目标,为此《规范》提出以下要求:

坚持增收节支、全面控制、责权利相结合的原则,用目标管理方法进行有效控制。

作好采购策划,优化配置、合理使用,动态管理生产要素。特别要控制好材料成本。

加强施工定额管理和施工任务单管理,控制活劳动和物化劳动的消耗。

加强调度工作,克服导致成本增加的各种要素。

及时进行索赔,使实际成本支出真实。

必须强调对分包成本的控制。本包工程成本控制制由分包单位自己负责,也应当编制成计划并按计划实施。但分包工程成本制是影响项目经理部的成本,故项目经理部应当协商分包单位进行成本控制,作好服务、监督和考核工作。

四.施工项目成本核算

1施工项目成本核算

施工项目成本核算是施工管理的基本制度之一。成本核算是实施成本核算制的关键环节,是搞好成本控制的首要条件。《规范》10.4.1条明确指出,项目经理部应建立成本核算制,明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求。这项制度同项目经理制度同等重要。

2成本核算的基础工作

由于成本核算是一项很复杂的工作,故应当具备一定的基础,除成本核算制外主要有以下几项:①建立健全原始记录制度;②制定先进合理企业成本核算标准③建立企业结算体制;④对成本核算人员进行培训。

4.3对施工项目成本核算的要求

以每月1个核算期,在月末进行。

核算对象按单位工程进行划分,并与责任目标成本的界定范围相一致。

坚持形象进度,施工产值统计,实际成本归集“三同步”。

采取会计核算、统计核算和业务核算“三核算”的方法。

在核算中作好实际成本与责任目标成本的对比分析、实际成本与计划成本对比的分析。

编制月度成本报告上报企业,以接受指导,检查和考核。

每月末预测后期成本的变化趋势和现状,指定改善成本控制的措施。

搞好施工产值和实际成本的归集。《规范》10.4.2条用6款对此进行了规范,包括月工程结算收入。人工成本、机械使用成本、其他直接费和现场管理费。

五.施工项目成本分析与考核

1施工项目成本分析是根据会计核算、统计核算、业务核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,寻求进一步降低成本的途径,增强项目成本的透明度和可控性,为实现成本目标创造条件。成本分析的方法有许多种主要有对比分析法、连环替代法、差额计算法和挣值法。

对比分析法贯彻量价分离原则,分析影响成本结构的影响因素,包括实际成本与

2种成本对比分析;实际工程量与工程量清单对比分析;实际消耗量与计划消耗量对比分析,实际采用价格与计划价格对比分析。

连环替代法可以影响成本节超的各种因素的影响进度数量分析。例如,影响人工成本的因素是工程量和工资单价。如果实际人工成本与计划人工成本发生差异,则可用此法分析网3个因素各有多少影响。计划时先列式计算计划数,再用实际的工程量代替计划的工程量,得数与前者相减,即得出工程量对人工成本偏差的影响。然后依次替代人工数、单价数进行计算,并各与前者相减,得出人工的影响数。运用此法的关键是排好替代的顺序,规则是先替代绝对数,后替代相对数,先替代物理量、后替代价值量。

差额计算法与连环计算法本质相同、也可以说是后者的简化方法,是直接用因素的直接数与计划相减的差额计算对成本的影响量的方法。

挣值法又称费用偏差分析法与盈得值法,可用来分析成本支出和时间方面是否符合原计划要求。它要求计算3个关键数值,即工作计划成本(BCWS)已、完工作成本(ACWP)和以完工作计划成本(BCWP)然后用这三个数进行以下计算:①成本偏差CV=BCWP-ACWP,该项差值大于0时,表示项目未超支;②进度偏差CV=BCWP-BCWS,该差值大于0时表示项目进度提前;③成本实施指数CPI=BCWP/ACWP,该项指数大于1时,成本未超支;④进度实施指数SPI=BCWP/BCWS,该项指数大于1时进度正常。

成本控制管理论文:项目成本控制管理论文

随着我国加入WTO,工程项目的管理也将逐步与国际接轨,实行严格的合同管理,是建设单位的首选课题。在国际惯例中,业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本,对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步,防止施工单位上场后以工期紧、场地狭小、品牌型号不明确等为借口,进行各种各样的索赔。如施工单位常常会在工程的后期以工期紧为理由,要求增加工程费用,如果合同中预告了合同报价充分考虑了工期因素,不论采取何种赶工措施均不再调整报价的条款,就能有效地杜绝费用的增长;于内墙如设备安装预算,不同的品牌型号价格出入很大,如果办公室模糊很容易千万施工过程中“偷梁换柱”,影响工程质量和寿命,损害开发商的信誉,造成不良后果。利用好“严密合同条款”这一条,需要有丰富的工作经验,对可能发生的情况有提前的预计,在这一点上需要多学习国外成熟的经验及合同条款。

2结合施工组织及施工工艺,控制工程成本

做为开发单位的预算合同人员应做到“三多”,即“多看、多问、多思考”。“多看”,就要多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。如施工中常见的基坑全断面锚喷支护,由于受周围建筑物基础情况及治水、地质等开挖实际情况的不确定因素影响,难免有些地方需要加强锚护,同时有些地方也要减少锚筋,甚至在距离坑底一定调试内或毗邻建筑物的局部地方不用锚喷,对于加强锚护部分施工单位自然会提出补偿,但对于减少锚筋及不用锚喷的部分就需要建设单位的细心观察和监督,以便以确凿的证据和充分的理由榔头工程量。“多问”就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题,或是对自己经验不充分的问题不匆忙作定论,要向现场的工程师进行咨询。在项目开发过程中不可避免的市政工程,由于行业的垄断,大多数的造价人员很少遇到这类预算,因此这类问题就更需要多问。如在一次室外消防管道的预算中,就曾遇到了防滑卡箍使用数量问题,如果按定额常规用量参考值(0.338个/m)去测算,全小区2000m管张,共需用676个防滑卡箍,而实际上只在变径、变高、管线拐弯处使用,全小区共使用16个,两项相差560个,以每个228元计算,仅防滑卡箍一项避免的直接费损失就高达10多万元。“多思考”,不可不论定额仍是目前建设市场确定造价的主要依据,但也应客观地认识到定额不可能囊括市场,由于新工艺、新材料地不断涌现,工程现场的特殊情况都使得子目组价、项目组价仍为目前造价中不可避免的工作。如在外电源工程中,施工单位往往习惯以地下人孔检查井每座多少元报价、防水硅胶以每平方米多少元报价,究竟每座实际有多少土方量,有多少砌筑量,有多少混凝土量,能不能组价到施工单位的报价水平,防水硅胶具体用量及操作工艺是什么,能不能组价到每平方米报价,都需要造价人员去推敲、思考。

3做好市场材料及市场工艺价格的,建立寻价体系

项目的工程材料费一般要占圬工工程总成本的60%左右,显然材料成本是成本控制的重头戏。项目开发过程中,建设单位为控制成本及确保材料质量,对某些材料均会采用甲方指定或限价方式。首先,企业应系统关注机构公布的价格,与社会咨询机构保持联系。建立起企业自身的价格信息网络,保持信息渠道的畅通,及时准确地把握不同地区及不同规格的材料、半成品的价格信息,保证工作人员可随时随地地调用及监督,做到资源共享。需强调一点,政府公布的价格是市场的平均价,详细的价格管理远不能简单停留在这一深度,要进一步利用长期与商家建立起的经济往来关系和社会公开渠道,寻找物美价廉的产品;其次,控制材料的采购单价,企业还应把握大势,在系统价格的基础上,定期绘制主要材料时间——价格曲线图。

分析材料的周期变化规律,结合技术曲线的分析及市场经济的运行状况,委托人的通货膨胀或通货收缩状态,研究判断不同地区、不同材料的短期及中斯走向,在参照价格信息的基础上,增加理性分析的因素,把握材料的走向趋势,将其分析成果应用在开发生产中。

4建议采用工程量清单形式确定工程造价

工程量清单是指按照招标文件和施工图纸的要求与规定,依据统一的工程量计算规则,结合现行预算定额子目分项要求,将拟建招标工程的全部项目和内容,按工程部位、性质或构件分部分项,并计算实物工程量,列成清单,作为招标文件的组成部分,供投标单位受苦填写单价的一种工程量计价方法。目前市场上常用形式是将脚手架使用费、遇、模板使用费等非实体性消耗费用,以及企业管理费、利润和此部分的税金列于开办费中,一般开办费为总价包干不变,工程量清单中的单价只包含了实体性消耗中的直接费及其税金,此部分价款随工程量的培养而变化。采用工程量清单的形式,对建设单位而言,首先工程单价易与市场价进行竞争性比较,挤掉单价中的水份,堵住漏洞;其次可控制设计变更引起的工程价款的增加,变更培养的工程量,只能引起实体性消耗中的直接费及其税金部分的变化,非实体性消耗费用及企业管理费、利润及此部分的税金,仍保持原有水平。总之,采用工程量清单对于建设单位来说是一项既易于操作,又利于成本控制的有效途径。

5做好反索赔工作

近几年来有关索赔的文章随处可见,而反索赔的文章却不多,许多建设单位把重点放在了如何应对施工单位的索赔,而常常忽视了反索赔条款的应用。施工单位由于措施不当,延误了承诺的工期;交叉作业中,一方因现场清单不及时防碍了另一方正常的工作程序,或因泼水等情况损坏了工程成品;使用了非业主指定的新产品等待,对此建设单位均可进行反索赔。做好反索赔工作,需要有充分有力的证据,并利用监理的作用,保存好现场工程图片和现场稠人广众等原始资料。

6结束语

以上从5个方面谈了施工阶段项目开发的成本控制,相辅相成,缺一不可,可以有侧重,不可有忽视。对于成本管理这个大课题,远不止这些内容能够囊括,还需要具体问题具体分析,使之不断完善成熟。总之,开发单位的预算合同人员要做到统观全局,对建材市场走向做到心中有数,对定额做到举一反三、灵活应用,为开发项目的成本控制辅平道路,注入实力。

成本控制管理论文:电网企业成本控制管理论文

所谓成本控制是企业利用各部门提供的各种信息资料,预定成本限额,按限额开支成本和费用,以实际成本和成本限额比较,衡量经营活动的成绩和效果,找出产生差异的原因,并采取措施,消除不利差异,以提高工作效率,实现以至超过预期的成本限额的一种管理手段。

电网企业是以终端销售电价与发电企业上网电价之间的差额扣除经营成本后作为电网企业的盈利空间。终端销售电价和上网电价都由国家统一制定,电网企业没有制定价格的权利,具有一定刚性。因此,电网企业要获取更多的利润,必须做好成本控制工作。

一、电网企业成本控制的主要思路

成本是指企业在生产经营活动中所发生的各项支出,这些支出受到企业各种管理因素的影响,因此,成本控制要从企业的经营活动、管理措施以及战略抉择等方面来进行。同时成本控制又是企业各种管理措施与战略抉择的优秀之一。因此,我们认为电网企业的成本控制应贯彻以下几个主要思路:

(一)用发展的思路进行成本控制

成本的控制有相对成本控制和绝对成本控制之分,绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。相对成本控制是指企业为了增加利润,要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本。实行这种成本控制,一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡,另一方面可以知道当企业的销量达到多少时,企业的利润最高。成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下,人们总是追求低成本,以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的相互代偿,往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化,如增加人工工资与维修材料质量之间往往存在反向变动的关系;一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价。如果对成本代偿性特征的含义加以引伸,成本和收入之间也存在代偿性,低成本可能支持低价格,而有意识的高成本投入则有可能因提高产品或服务的质量而维持高价格。收益则随成本、收入的变化而变动。我们认为,相对成本控制是一种更行之有效的方法,它不仅是基于实时实地的管理思想,而且要从一种前瞻性的角度,服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。

(二)树立“大成本”观念进行成本控制

企业生产经营所需要的资源来自企业内外部两方面,企业的成本控制如何有效地整合利用内外资源,这是一个十分重要的问题。为此,企业应从战略的高度重视对企业内外部资源的整合利用,让成本控制的领域不断延伸、扩展,树立企业强大的优秀竞争能力。从成本发生的源头着手,全方位控制成本,通过改变成本发生的基础条件来实现成本控制。电网企业能否持续发展,最终起主导作用的是市场对电价的承受能力。要保持相对低的电价,要求企业管理必须全方位控制和降低成本,这就是树立“大成本”观念,即将成本管理扩展到基建、生产、经营各个领域。一是做好电网建设的规划设计,设计的浪费是最大的浪费,设计的节约是最直接的节约;二是严控基建工程造价,从资产的源头控制成本;三是做好优化调度工作,减少无功电量;四是做好生产管理,降低管理费用;五是做好税收策划,争取有关税收优惠政策;六是作好资金运作,提高资金的利用率减少资金成本;七是做好线损管理,提高有功电量。

(三)实施全员、全过程、全方位的成本控制

成本发生在企业生产经营全过程,这就决定了成本控制必须实施全员、全过程、全方位的管理。项目决策往往先天性地决定了企业成本水平,决定了企业的竞争力高低。企业在生产经营全过程的每一个环节都会发生有形的或无形的资源耗费,企业的每一个环节、每一个员工个体的行为都会影响到企业向市场提供的产品(或服务)成本的高低。这就要求企业在成本控制中必须坚持成本控制应贯穿企业生产经营全过程,让成本控制、节约的观念成为每个部门、每一个员工个体的自觉行动。要精细化管理,通过有效的方法促使每个环节、每个员工个体都处于受控状态,无论是资源的占用、耗费,还是所取得的财务成果的分配处置都纳入有效的控制。要从基础抓起,从点滴抓起,力求走好每一步,抓好每件事,让每一个人、每一分钱、每一份资源都发挥作用,都为企业创造价值。

(四)可控成本是成本控制的关键

有可控成本与不可控成本之分。研究电网企业的成本特点,抓住可控成本的管理,就能找出控制成本的关键。

以企业管理能否对成本施加影响力来区分可控成本与不可控成本。企业管理人员能对成本施加影响并可以调节成本的为可控制成本,反之则为不可控制成本。但是成本的可控与否,不是固定不变的,在一定的范围和时间里是可以转化的。站在同一的责任人或责任中心的角度来观察,成本可能是不可控,但对更高层次的管理层来说,又可能是可控成本。因此企业成本控制中要充分重视各种因素变化。就电网企业来说,在一定的时间和条件下可控成本主要有:管理费、修理费等,而购电费、工资、折旧等相对来说是不可控制成本。但随着社会经济形势的变化和企业经营方针的转变,所有不可控成本又有可能转变为可控成本。

(五)作好成本决策,控制非正常成本和非相关成本

在成本控制中,非正常成本和非相关成本的控制是成本控制的一大难点。非正常成本是指企业在生产经营过程中因出现偶然发生情况和异常情况而支出的成本,对于非正常成本,在企业管理中应给予充分的重视,作好预测和防范措施,并作好其发生时的对策,如进行保险等等。非相关成本是指在投资方案分析决策时对投资没有影响而不应考虑的成本,企业应将此减少到最低限度。

(六)以企业价值最大化的最终目标进行成本控制

在成本控制中要引入价值链方法,对企业生产经营过程的每个环节、每项工作都要用价值链分析方法,分析其是否有效地利用资源为企业创造了最大化的价值;使用投入产出的概念分析每个环节、每项工作是否都能获得效益,为企业整体价值最大化产生正面的作用。要从成本、价格、销量、安全生产等因素之间的相互关联来总体观察,要适应形势的发展变化,使用新的手段,对企业经营全过程的每个环节,无论是组织结构、业务流程,还是工作方法、业务手段都要进行深入的分析、进行业务再造,建立起一个开放式学习型组织,不断优化企业经营全过程,让企业生产经营的各种要素,包括人、财、物及信息和流程都能得以最佳地配置与搭配,让有限的资源得以有效地利用。

二、电网企业进行成本控制的基础工作

加强成本控制,必须做好以下几项基础工作:

(一)健全各项规章制度

健全各项规章制度是企业成本管理的优秀,如何建立好电网企业的规章制度,要根据企业的生产经营情况而定,即使是同样性质的供电企业,由于地理环境、规模大小、人文环境、用户结构、经济发展的不同,规章制度的建立也不相同,这就要求我们在制定规章制度的时候一定要根据当地的实际,制定适应企业实际的行之有效的管理规章制度,不能照搬硬套其他地方先进经验,而要取其精华。

(二)进行成本预测,确定成本目标

电网企业的成本预测是指对在一定时期内预计要发生的成本和费用进行测算,是确定成本目标的前提。成本预测内容比较广泛,涉及购电量变化、营销组织网络,用户电量结构等各方面,是一项复杂的工作,要做好这项工作,必须重视调查,详细占有资料,进行反复测算,不断总结经验。具体而言,要以购、售电量预测为依据,在预计的供电量、线损率、售电量确定之后,就能够预测购电成本、材料成本、人工工资、大修费、福利费用、管理费用、财务费用等支出。由于电网企业的电力销售价格为国家制定,因而,销售电量确定以后,销售收入也就确定,同预测的成本相比较,就能得出企业预计能实现的利润。(三)制订、修订各项消耗预算定额

定额是企业在从事生产经营时,在人力、物力、财力等各项成本费用利用方面所遵守的控制标准,是进行成本管理的依据。这个标准制定的好坏,直接关系到成本管理的成效。但随着国民经济的发展,物价水平的变化,生产条件的变化,消耗定额与实际发生数的差异是客观存在的,而有的消耗过去是没有制订过定额的,这就要求我们根据实际情况的变化,制订、修订各项定额,使之以实际相符合。

(四)提出控制成本的目标和方法

成本的目标通常应以平均先进定额为依据,即经过一定的努力才能达到的奋斗标准,这个标准应当是可以量化的,可以以资金来进行核算的。作为电网企业,从目前来讲,仍以省级电网公司为核算主体,在省级电网公司下属的地区有采用子公司核算的,也有采用分公司核算的,省级电网公司的成本目标如何分解到各个下级单位,是公司管理的一个重要环节,目前,通常用前几年的平均消耗水平来确定,而要求实现这个目标,各省公司采取的方法也不相同,但每一种方法都必须结合当地的客观条件,有的省公司将下属分公司采用内部模拟市场的方法来进行管理,取到了明显的效果。

(五)做好成本日常监督和组织成本分析

成本的监督和分析要定期进行,这就需要对反映成本发生情况的数据及时、准确、全面地进行收集、记录、传递、汇总和整理,随时查找成本管理中的薄弱环节,及时纠正,以保证目标利润的实现。

(六)进行成本考核

企业进行成本考核,重点应看其结果,应建立风险抵押制度,对未实现成本考核目标的,扣减相应的风险抵押金,对完成目标的给予奖励。成本考核是对成本管理工作的检验,也是成本管理的重要环节,它直接关系到公司一切管理制度的实施情况,如果没有奖罚分明的成本考核,一切管理制度都将成为虚设。

电网企业成本控制的管理基础,就对象来说是有所不同的,但管理的方法应当坚持以上的工作规范,以此来保证管理目标的实现。

三、电网企业进行成本控制的主要手段

在企业实际工作中,成本控制应做好以下工作:

(一)建立内部激励机制,充分调动各方面的积极性

内部的激励机制要根据自身的客观情况来建立制度,找出一条适合自己的管理模式,充分调动各方面的积极性,实行全员、全过程、全方位的成本控制。

内部激励机制的建立,要有效地将行政手段与经济手段相结合,要实施有效的奖罚制度,实行分权与集权相统一,在一定范围内扩大下级企业经营自主权,使之成为相对独立的自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、自我激励的经营主体。

(二)健全各项制度,实施目标成本控制管理

制定目标成本要按照科学性、关键性、挑战性和强制性的原则确定。

科学性是在核定成本指标时,根据不同部门,不同条件,不同成本项目,分别测定指标,对变动成本指标核定单位成本费用,对下达的成本指标力求客观、合理,既要避免指标定得过高,无法实现,又要避免指标定得过低,达不到管理的目的,指导各单位主动加强成本管理,行使有效的办法降低成本,增加效益。

关键性是省公司核定成本指标时,抓住对成本影响变化较大的因素,如供、售电量的核定,购电费、材料费、大修费和管理费用等指标的核定。

挑战性是体现在公司确定的成本指标,必须通过加强管理才能够完成。

强制性是公司对下达给各单位的成本指标一经审定,不得随意调整和更改。

制定目标成本,可先确定总成本,每年根据预定目标利润和预计最低的收入倒推。总成本确定之后,按照生产、营销、管理分解为三段成本,每一段成本可按事和按物(设备)确定所负责的成本。再将总成本层层分解,分为生产成本、营销成本、管理成本。

作为电网企业来说,成本控制的目标主要在购电成本控制,修理费及材料费控制,工资及福利费控制,管理费用的核定控制等。

(三)做好购电成本控制

按照现在的电价政策,上网电价是“一厂一价”、“一机一价”的定价模式。但由于每个电厂的电价不同,有高有低,通过合理的调度,可以降低平均购电成本,这就给控制购电成本提供了可能。由于现阶段电力供不应求,只要发电厂发出的电都全部上网,电网公司没有选择权,在这种情况下,控制购电成本主要采用优化调度,合理安排火电厂的检修,合理调配水电厂的出力,减少水电厂的弃水,最大限度地提高水电厂的发电量,从而也可以降低购电平均单价,控制购电成本。在购入电价的管理上,一是要坚持高质低价,以“竞价上网”的经济手段降低上网电价。二是根据销售预测、公司年度预算以及历年购入电量、电价等资料,建立保本购入电和最低盈利电价两个基本模型,计算出公司盈亏平衡所需购入的电量和所付出的电价。

(四)加强现金流量管理

通过现金流量控制,实现公司及基层单位的预算控制,为全公司实施目标成本控制,加强成本管理提供了可靠保障。

加强现金流量管理,是以资金管理为主线,逐步建立资金预算编制、审批、监督的全面预算控制系统,由过去单一的经营资金预算扩大到生产经营、基建、投资等全面资金预算。在公司年度预算和下达指标的基础上,通过逐级编报、逐级审批的办法编制年度资金预算,每月编制现金流量月计划和周计划,实现滚动式资金预算。

加强现金流量管理,是电网公司可与商业银行合作,利用集团账户管理模式集中管理公司系统内部资金。实施集团账户管理能提高集团资金集中度,提高资金利用效率,有利于加强财务监督,防范资金风险。

(五)加强线损管理

在优化电网结构的基础上可从技术和管理两个层面来开展降低线损的工作。

1、技术上:合理安排电网运行方式,优化潮流分配;加强用电需求侧管理,通过移峰填谷,充分利用低谷电力电量,最大限度地发挥电网供电能力。加强无功电压管理工作,做好无功分层平衡。

2、管理上:进一步扩大分区、分压、分线考核管理的范围,加强用电营业管理工作和用电检查工作;加强关口表的管理,有效控制统计损耗。线损的管理实施分级管理,对各单位制定科学合理的线损考核指标,达到有效管理的目的。

(六)全方位全过程控制工程造价

工程建设投资的控制,是生产成本控制的源头,控制好了建设成本,也就为生产成本控制提供了保障。控制工程造价,要为防止结算超预算,预算超概算,概算超估算的“三超”现象,要对工程造价进行审核、控制和把关;要从前期工作开始到对工程工期、质量进行监督控制,进行全过程管理;要从项目选择、设计方案优化、设备招标采购等方面采取有力措施,确保各项费用量准价实,在确保工程质量的同时,最大限度降低工程造价。

(七)做好融资、税收、保险策划,降低公司成本

做好融资、税收、资金运作、保险等的策划,能为公司降低成本带来直接的效果,取得经济效益。

要发挥电网公司结算中心的优势,加强与商业银行合作,利用其现有的先进金融服务手段整合系统存量资金资源提高资金效益,利用财务公司平台运作集团资金,发挥资金规模优势。电网企业可以利用自己良好的信誉,通过贷款、发行债券等途径来拓宽公司融资渠道,增加可利用资金,并充分利用电网企业收取电费和支付购电费的时间差来调度资金,节约资金支出,提高资金的使用效益.同时发挥整体融资功能,争取银行贷款利率的降低,减少财务费用,降低筹资成本。

作为电网企业,必须加强税收法规学习,依法纳税。同时也要进行纳税筹划,避免不必要的税负支出。

通过聘请专业的保险经纪公司进行财产保险策划,有效控制风险,保全资产,减少资产发生损失带来的意外成本。

成本控制管理论文:浅谈医院成本控制管理论文

BY医院是一家民营的专科医院,为了加强医院的成本控制管理,医院下属的科室按成本中心来核算,成本归口按科室来管理。

随着医院为扩大收入而产生的营运成本不断增加,片面追求营业收入而忽视成本核算与控制的管理方式,已经不能满足需要。为了更好地提高医院的社会效益和经济效益,BY医院借鉴企业管理的医院全成本核算新模式,力图寻觅成本降低和成本控制的最佳结合点,实现医院利润最大化。

医院经营管理触及到医院经营者经营决策的科学制定,经营形式的风格和特色,经营管理制度的规范执行等。具体表现为主营医疗预防保健业务及重点学科项目的战略性确立、把握病患群体选择医疗服务提供方的评判标准(医疗技术水平、医疗费用水平、医疗服务质量和诊疗环境)、重大业务拓展及贵重医疗仪器设备购置前的市场调查及可行性论证、医疗技术人员的梯队建设与人力资源合理配置的密切融合、灵活机动的人事制度与充满激励机制的分配制度间的相互促进、注重医院品牌形象建设及市场宣传效应等无形资产的积累、强烈的成本意识和有效的成本控制及严格规范的财务管理制度等内容。本文着重论证成本控制在医院经营管理中的重大作用。

一、医院成本目标控制的内容和意义

(一)成本目标控制的内容

1、控制费用。这要从物资材料的计划、采购等方面开始,严格控制费用开支,严格健全审批手续,严格坚持开支标准。

2、控制消耗。这要从采购、仓储、保管、领取、回收、使用等各个环节,严格执行规定,严格控制消耗定额,提高利用率。

3、控制经营。对医院来说就是控制诊疗护理工作中的各个环节,要抓住中心环节,是促进提高医院经营管理水平的重要措施。

(二)成本目标控制对于医院管理的意义

1、成本目标管理的重要手段。离开了成本目标控制,就无法完成成本目标管理的全过程。

2、有助于降低医疗成本开支。只有通过成本目标控制,才能将医疗成本开支降低并保持在合理的经济的水平,达到减轻病人负担的目的。

3、是实现医院技术经济责任制的重要条件。成本目标控制可以促进全院医务人自觉地为实现降低成本而主动承担责任,可以促进各科室实现技术经济责任制的责任心得到落实和加强。

二、医院成本目标控制的基本原则

(一)分解控制原则

就是全院的成本目标控制必须依靠各部门、各科室的控制,要将全院的控制计划要求分解到每个科室、每个部门,各尽其责。例如业务科室主要对控制物资材料消耗负责,物资部门必须对合理采购、减少过期失效变质等储存过程中的浪费负责,财会部门必须对资金使用和资产购置把关负责。

(二)分级控制原则

所谓分级就是要将医院成本目标控制体系分解为对院部、科室、小组甚至个人,提出要求,定期检查落实,才能保证计划定额的实现。

(三)全员控制原则

要将成本目标控制变成医院各级各类人员的自觉行动,而不是少数人的孤独行为。

(四)综合控制原则

不能将成本目标控制单纯理解为纯经济行为,而必须将它与业务技术、医院文化、组织管理、科技教育等各项工作融合起来,将经济措施与技术措施、文化措施、管理措施、教育措施紧密结合起来,才能事半功倍。

(五)例外控制原则

就是在成本目标控制中要有标准、有要求、有重点、有成效,要注意一般和特殊、常规和例外等情况的区别,尤其要观察和重视个别明显违反惯例的情况,以查明情况,及时解决,决不能待问题发展到涉及面较大时才解决。

三、医院成本目标控制的基本程序

成本目标控制的程序比较明确,主要是采用两个步骤:一是制定控制标准,没有标准就无法达到有效控制,特别对于各种费用开支、物资消耗必须制定定额标准;二是控制监督,要注意各种信息反馈,对照标准,保证目标实现,在控制监督过程中对事先、事中、事后三个环节都要重视并认真对待。

四、医院成本目标控制的方法

医院进行成本目标控制时一定要注意做到将成本目标控制与技术经济责任制结合起来,只有明确责、权、利,才能取得效益和效率;要坚持严格管理、严格核算、严格考核、严格评分;要充分发挥医院信息的传递、沟通、调整功能。

成本控制主要是指对各统计科室的成本和费用的控制。即运用一定的方法对医疗服务过程中构成的一切耗费进行科学严格的计算、限制和监督,将各项实际耗费限制在预先确定的预算、计划或标准范围内,并通过分析造成脱离实际计划或标准的原因,积极采取对策,以实现全面降低成本目标的一种会计管理行为或工作。成本控制的前提是标准的确立,通过医院管理的标准化来实现。优秀是成本差异的分析。事实证明,成本控制对现代企业经营过程中的作用最突出,因此它也必将在医疗卫生行业中发挥重要作用。

成本控制是医院经营管理中的一项重要内容,现代成本管理的内容不仅仅是降低成本,而是在获取最大利益的前提下,相对降低成本支出。通过几年来在实际工作中的探索和体会,BY医院在成本控制上取得显著成效,主要做法归纳有以下几点:

(一)减员增效合理控制人力成本

1、我院建立起因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度,推行全员聘用制,实行减员增效。2、压缩合并职能科室。

(二)多劳多得充分引入激励机制

BY医院规范《目标管理责任制合约》,在兼顾医德医风和医疗护理质量考核的情况下,严格按照个人工作量的考核进行浮动工资的分配,逐年扩大超产奖提成比例。科室超产结余=科室总收入-科室总支出,将职工的个人收入直接与科室超产结余挂钩,进而与科室成本直接挂钩。

(三)全成本核算牢固树立成本意识

医院经济管理的重点是医疗经费的收支管理,要提高医院经济管理水平,就必须加大对医疗收支的监管力度,将所有开支打入科室成本,包括医疗业务用房、仪器设备折旧、工资、福利奖金、公务费、业务费、卫生材料费、低值易耗品、夜班费、水电费、洗衣费、维修费、消毒费、清洁费、一次性用品、其它材料费和部分病人欠费等。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩,牢固树立成本意识,讲求投入与产出,节约成本。

(四)调查论证保证医疗资源利用最大化

对基建工程、医疗设备购置、新技术和新项目开展人才引进等重大投入,必须由有关科室写出可行性报告,经有关科室负责人会议、院领导班子会议等集体研究讨论后再付诸实施。对病源少、产出低、效益差的仪器设备进行严格的购置控制,有效遏制设备闲置和资源浪费,保证投入有效益,业务有发展,技术有提高。

(五)后勤社会化建立优质高效低耗的后勤系统

将清洁、保安、洗衣等后勤工作推向社会,社会服务医院后勤,医院与物业服务公司签订合约,物业服务公司提供后勤保障,医院负责对这些后勤工作的完成情况进行监督和质量控制。水电、车辆维修费用则采取院内定额承包的方式,后勤社会化改革明显减轻了后勤压力,有效制约了后勤物资使用中的铺张浪费。

(六)招标采购实现质优价廉的物资供应

推行招标采购制度是医院遵循市场运作规律,规范医院物资供应途径及程序,保证采购物资质量和节约采购成本的有效举措。四年来BY医院通过在招标采购实践中的不断总结和积累,探索出一套可操作性强的招标采购程序。

1、明确招标采购的宗旨和原则即在医院后勤物资供给环节上引入市场运行机制,在物资质量和采购价格上由市场进行调控,提高物资采购工作效率,降低采购成本。坚持公平、公正、公开的原则,以维护医院利益为基点,保障医院物资正常供给为中心,按章办事,规范操作。

2、确定招标范围目前BY医院已相继将药品、医疗器械、一次性卫生材料、检验试剂、低值易耗品、食堂原材料和办公用品等各种物资纳入了公开招标采购范围,随着招标采购工作的深入推进,招标的广度和深度还将不断拓展。

3、严格招标采购操作程序参加投标的公司购买标书,理解标书中的招标事项和招标项目内容;各公司填写报价,并由医院将标书进行汇总;召开招标工作现场会,现场进行开标、唱标;对唱标情况进行统计,公布评标结果;宣布各中标公司及中标价格,签订供货合同。

4、招标采购中注意事项招标前进行粗略的市场调查,拟定各招标物资的底价,防范投标方可能存在的串标行为;通过电视台、报刊杂志及互联网站广泛招标信息,吸引更多的公司参与投标竞争;严格审定各投标公司的生产经营证件(营业执照副本及复印件、经营许可证及复印件、税务登记证及复印件、法人委托书等)和投标资格;结合实际情况,可以采取市、区统一招标、医院自行招标或跟标等不同方式;参加投标的公司交纳保证金,招标会结束后,未中标公司给予退还,中标公司则作为合同履行保证金暂由医院保存,合同期内无违约行为,再返还投标方。

5、几年来的成效显著降低了物资采购成本,提高了采购工作透明度。通过招标,医院药品零售价格平均下降41.5%,检验试剂平均下降26%,医疗器械下降17.42%,每年节约医院采购成本上百万元。

五、科室成本控制

(一)临床科室的成本控制

由于医疗服务是针对每一种疾病而提供的,因此,以每一病种来作为基本成本核算单位进行成本控制,建立单病种的标准成本,进而建立以各病种为基础的科室成本控制中心。临床科室的成本主要包括:直接材料的消耗、医疗器械的使用、医护人员的服务以及水、电、气等管理费用。由于是专科医院,科室的业务提成=(科室收入-成本)×2.5%。

(二)药剂科室的成本控制

如果说临床科室是成本利润中心,那么药剂科只是成本中心。药剂科室作为一个完整的组织体系和大量资金占用和支出单位,它的管理是相对完整和独立的。这里的成本控制主要分药品的出入库成本控制和各调剂中心成本控制。药品入库时,由仓库管理人员将每个药品的名称、规格、单价、数量、产地、批号等逐一输入,同时按照价格的波动随时进行维护。通过对一段时期库存数据的计算机统计,可以计算出每种药品的最大用量、最短周转期和最佳库存量,这样能在保证医院正常运转的同时,减少资金的占用和库存的积压,使整个存货成本趋于科学、合理。另一方面,利用计算机能全面反映各种药品的实际情况,杜绝逾期药品的产生,减少浪费。药品出库时,仓库保管员将各调剂中心请领的药品数量、批次等输入微机后,传送到各调剂中心的网络微机上。各药局之间通过在网络互相查阅、互相调剂加快药品的发放速度,实现资金的快速回笼。药剂管理者通过对各项数据的统计分析制定标准,层层分解、逐级落实,实现该部门的成本控制管理。

成本控制管理论文:发电企业成本控制管理论文

随着我国电力工业改革的深入,开放电力市场、实行厂网分开和竞价上网,正在使电力工业从垄断运营走向市场竞争。当前,电力市场改革的重点是以资源的最优配置为目标,制定合理的上网电价,而电价的基础是发电成本,所以对于发电企业来说,要想获取更多的利润,就必须加强成本控制,尽可能降低成本,把成本控制作为企业管理的优秀。

一、成本控制的总体思路

(一)加强战略成本管理意识

以前我们的成本管理是单纯为降低成本而控制,依赖于现有的成本会计系统,关注于企业内部生产过程,重视有形成本,追求的是短期利润,不能根据企业内外部环境和企业战略制定相应的措施。而现在,市场竞争日趋激烈,传统的成本控制方法已不能满足现代企业管理的要求,我们应该以一种全新的理念、广阔的视角、创造性的思维方式,将成本管理与企业的竞争战略相结合,进行企业的成本控制管理,并从战略的角度分析哪些地方影响成本,应向哪个方向改进,以达到降低成本和加强战略位置的目的。

(二)实施全员、全过程、全方位的成本控制

成本发生在企业生产经营全过程,这就决定了成本控制必须实施全员、全过程、全方位的管理。企业在生产经营全过程的每一个环节都会发生有形的或无形的资源耗费,企业的每一个环节、每一个员工个体的行为都会影响到企业总成本的高低。这就要求把成本控制管理当作系统工程,把各个环节之间形成互动关系,并使人人有指标关心成本,个个有压力会算成本,促使每个环节、每个员工个体都处于受控状态,让成本控制的观念成为每个部门、每一个员工个体的自觉行动。

企业生产经营所需要的资源来自企业内外部两方面,企业的成本控制如何有效地整合利用内外资源,这是一个十分重要的问题。为此,企业应从战略的高度重视对企业内外部资源的整合利用,让成本控制的领域不断延伸、扩展,从成本发生的源头着手,在基建、生产、经营等各个领域进行全方位成本控制。

(三)以实现利润最大化为最终目标进行成本控制

在成本控制中要引入价值链方法,对企业生产经营过程的每个环节、每项工作都要用价值链分析方法,分析其是否有效地利用资源为企业创造了最大化的价值;使用投入产出的概念分析每个环节、每项工作是否都能获得效益,为企业整体价值最大化产生正面的作用。要从成本、售电量、安全生产等因素之间的相互关联来总体观察,要适应形势的发展变化,使用新的手段,对企业经营全过程的每个环节,无论是组织结构、业务流程,还是工作方法、业务手段都要进行深入的分析,不断优化企业经营全过程,让企业生产经营的各种要素,包括人、财、物及信息和流程都能得以最佳地配置,让有限的资源得以有效利用。

二、进行成本控制的具体措施

(一)实施目标成本控制管理

目标成本要按照科学性、关键性、挑战性和强制性的原则确定。根据不同部门、不同条件、不同成本项目,分别测定指标,对变动成本指标核定单位成本费用,对下达的成本指标力求客观、合理,既要避免指标定得过高,无法实现,又要避免指标定得过低,达不到管理的目的。成本控制的目标主要在材料费控制、修理费控制、工资及福利费控制、管理费用的核定控制等。二)加强燃料煤的管理

火力发电企业使用的燃料是煤,其成本占发电总成本的60%,所占比例非常大。近年来煤炭价格大幅上涨,直接导致电力产品的变动成本上升,在这种情况下,降低燃料煤成本成为维持火力发电厂生存和发展的关键。

第一,要抓好燃料煤的质量管理,发热量必须达到规定值以上才可以入炉;第二,要不断改进生产工艺,减少燃煤使用量,降低供电标煤耗;第三,进行动态成本分析,做到分机组、分小时计算燃煤成本,按日或小时汇总,形成机组的日成本或小时成本,实时观测燃料煤成本的变化情况,为降低其成本进行事前、事中的管理控制;第四,要与燃煤主要供应商签订长期供煤合同,降低采购价格以及避免价格波动带来的风险。

(三)采用综合利用项目

火力发电企业是燃煤大户,目前使用的煤粉锅炉会产生大量的二氧化硫、粉煤灰等污染物,对环境造成一定的危害。为了社会和企业的长远利益,企业应采用集综合利用、环境保护、节约能源于一体的新型环保锅炉,这有利于:第一,将原发电用的原煤改为煤矸石、中煤作燃料,而煤矸石、中煤是洗煤厂的废弃物,这将大大降低燃料煤的采购成本;第二,燃烧后的煤会产生粉煤灰,可用来制砖和水泥骨料,发电机组排出的循环水还可养殖罗鲱鱼,增加企业新的经济增长点,促进企业走出一条“一业为主,多种经营、综合开发、全面发展”的良性发展之路;第三,提高环境质量,减少环保部门的罚款支出;第四,企业采用综合利用项目后,可以享受免交50%的增值税的优惠政策,减少了企业的税负支出。

(四)控制工程造价

火力发电厂在工厂规划建设、生产线安排、设计阶段,总成本的80%左右就已经确定了,留待生产过程中可控成本大约只剩下20%,所以要做好发电企业建设的规划设计,严格控制工程造价,防止结算超预算、预算超概算、概算超估算的“三超”现象,要对工程造价进行审核、控制和把关;要从项目选择、设计方案优化、设备招标采购等方面采取有力措施,确保各项费用量准价实;要从前期工作开始到对工程工期、质量进行监督控制,全过程管理,在确保工程质量的前提下,最大限度降低工程造价。

(五)提高发电效率

发电量是计算电能生产数量的指标,是发电机组转换产出的有功电能数量,表示为电功率与时间的乘积,以发电机出口电能表计量为准。它通过规模经济效应影响企业成本,具有大机组的火力发电企业相对于小机组的小电厂来说具有明显的规模经济效益和无法比拟的成本优势。因此,火力发电企业应通过技术改造等方式提高装机容量,提高发电效率,降低每度电的固定成本。平时还要对发电设备进行定期的检修和维护,以提高发电设备的可靠性和完好率,使发电机组等效可用系数增大,降低发电成本。

(六)加强线损管理

在优化电网结构的基础上可从技术和管理两个层面来开展降低线损的工作。技术上:合理安排电网运行方式,优化潮流分配;加强用电需求管理,通过移峰填谷,充分利用低谷电力电量,最大限度地发挥电网供电能力,加强无功电压管理工作,做好无功分层平衡。管理上:进一步扩大分区、分压、分线考核管理的范围,加强用电营业管理工作和用电检查工作;加强关口表的管理,有效控制统计损耗。线损的管理实施分级管理,制定科学合理的线损考核指标,达到有效管理的目的。

(七)加强现金流量管理

通过现金流量控制,实现预算控制,为企业实施目标成本控制,加强成本管理提供可靠保障。加强现金流量管理,是以资金管理为主线,逐步建立资金预算编制、审批、监督的全面预算控制系统。在年度预算基础上,每月编制现金流量月计划和周计划,实现滚动式资金预算,提高资金利用效率,防范资金风险。