作者：王婷（采访整理）管理升级周成建供应链管理体系公司合作竞争对手流程再造服装行业销售收入中国市场
摘要：2005年美邦10周年庆时，周成建为关邦竖立了一个新的标杆：2010年，实现销售收入100亿元。与此同时，美邦内部也悄悄开始了与国外咨询公司合作的流程再造项目。 对于美邦采说，2005年还算一个“喜庆年”。除了2004年实现销售收入25亿元外，集团总部落户上海、服饰博物馆和美邦大学相继启用，都是值得书写在美邦历史上的一笔。尤其是，用成建还特意为2005年冠了一个“管理年”的称号，为的是使美邦上下都意识到提升管理水平的必要性。 此前，美邦是靠业务模式的创新获得成功的。通过“虚拟经营”（外包加工和特许经营）的方式，美邦已经发展成为拥有11家分公司、1500家加盟和直营店、掌控2003家生产厂商、年产系列休闲~K2000多万件（套）、直营体系员工4000余人、全系统员工过万人的中国休闲服龙头企业之一。 但如何持续40新是个问题。要实现新5年计划的销售额。不从系统翻新和流程再造上开刀，使管理从粗放变成有序，相当困难。重要的是，美邦即将面临的竞争对手，当为诸如GAP、H＆M、Zara、MANGO等在内的、对中国市场虎视眈眈的跨国零售服装巨头，这些对手都有一套良好的供应链管理体系。“其实，我们之所以要做流程再造，就是因为目前跟国际大牌的竞争，已经不仅仅是公司与公司之间的竞争，而是链条与链争之间的竞争了。”周成建说。 “服装就像蛋糕，很快会过期。”深知服装行业“库存是最大危害”特点的周成建，清楚地知道隐藏在供应链各环节中的巨大利润，以及供应链管理之于企业革新的重要性。因此，2005-2007年，他计划展开一项颇为艰巨的工作：与国外咨询公司一起，重新梳理公司流程，构建新的管理体系和组织框架。
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