时间：2022-05-22 03:26:20
摘要：本文运用问卷调查和访谈的方法，对西安森瑞集团销售人员职业生涯管理的现状及存在的问题进行了分析，并根据集团的实际情况对销售人员职业生涯管理方案进行了优化设计，为改进和提高集团的员工职业生涯管理水平提供了参考。
1 西安森瑞集团销售人员职业生涯管理现状
西安森瑞集团是一个集科研、开发、生产、销售于一体的高科技大型制药集团，集团现有员工500余人，其中销售人员160余人。本文通过问卷调查及访谈，对森瑞集团销售人员职业生涯管理状况进行了调查研究。其中，发放调查问卷137份，回收有效问卷122份。通过问卷调查和访谈结果发现，集团销售人员的职业生涯管理存在以下问题：①多数员工没有职业生涯的概念。②员工对于兴趣、能力与工作的匹配意识盲目。③年轻高学历员工存在职业生涯困惑问题。
2 存在问题的原因分析
2.1 集团对员工职业生涯规划和发展不够重视 集团的员工职业生涯管理仍处于萌芽阶段，未建立起科学规范的职业生涯管理体系。集团并未认识到职业生涯管理对集团所产生的重要作用及自身应承担的责任，而忽视了开展员工职业生涯与管理这一有效方式来吸引、留住、培养员工，因此不能正确地在“人”与“事”之间进行有效的匹配，从而无法将员工个人发展目标与企业发展目标有机结合。
2.2 员工晋升通道明确，但发展空间有限 集团销售人员的晋升通道明确，即从行政通道上晋升，但发展空间有限，造成员工规划盲目，工作积极性不佳，以致出现员工流失率居高不下的现象。
2.3 集团欠缺职业生涯管理的配套措施 集团现有的人力资源管理制度仍集中在招聘、考核、培训、离职管理等日常工作上，而对员工职业生涯管理没有一个明确的政策，开展这项工作的各种配套措施尚未建立起来。
3 西安森瑞销售人员职业生涯管理的方案优化设计
3.1 销售人员职业生涯规划设计的总体思路 职业生涯规划的管理是以组织为主体，结合员工自身兴趣能力以及个人发展计划，根据内外部环境，指导员工在相应的通道上顺利发展，在此期间，为员工提供相应的培训和管理，并及时地进行监督和反馈。员工职业生涯规划设计总体思路如图1所示。
3.2 员工职业生涯规划管理方案优化设计
3.2.1 明确职业生涯管理角色与责任 在职业生涯管理过程中，从组织管理角度看，部门主管是主角，直接负责员工的职业管理工作；从个人发展角度看，员工个人是自身职业发展的主角。在个人与企业相结合共同完成职业发展的过程中，人力资源管理部门的角色是配角，推动员工职业生涯管理工作的开展。
3.2.2 职业发展通道的再设计 本文根据森瑞销售系统现有的职业发展通道和销售员的岗位特征，进一步拓展销售人员的职业发展领域，帮助员工实现其职业目标。职业发展通道的再设计如图2所示。
①扩展销售人员销售领域，形成横向发展通道。在销售系统原有的发展通道上拓展横向发展空间，即销售管理人员可同时主管多个省市或地区的药品销售管理，增加员工责任，为员工职业发展创造条件。②打造销售优秀人员发展绿色通道。优秀销售人员的绿色发展通道，应重点体现员工的个人价值，保持和激励销售人员。业务级别发展绿色通道的建立为员工在行政晋升之外打造了另一条发展之路。业务级别的高低意味着在同等销售过程中是否有优先待遇和更高的业务提成以及学习发展的机会。③销售人员可适时进行职业转型。销售工作是一项淘汰率高、挑战性强、压力大的工作，但销售也是最有发展前景的工作之一。在经历了最初的职业成长后，销售人员可以发展的方向较多，如可转向咨询师、培训师等岗位。
3.2.3 明确个人兴趣、能力及目标 ①填写自我评估表。集团应指导员工思考目前他本人正处于职业生涯哪一个位置，帮助员工制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。集团推行自我评价主要采取如下两种方式：1）心理测试；2）自我指导研究。②进行目标设定。员工入职后以及在相应的发展通道得到发展或晋升后都应填写《职业发展规划表》，为自己的职业发展设定一个新目标。③制定和实施行动规划。根据员工设置的目标，集团应帮助员工制定行动规划，员工也可根据自身现状参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。
3.2.4 建立健全企业销售人员任职资格管理制度 销售人员的任职资格以员工两年考核的销售额为主要依据，并结合360°评价法确定其任职资格。行政晋升通道必须以组织管理能力和沟通能力为重要指标，结合员工个人职业生涯发展阶段，确定其在行政通道上是否上行晋升。业务能力发展通道主要以销售管理人员及业务人员在考核期的市场开发能力及回款量为依据，以业绩为业务能力级别的指标，员工可以不以行政晋升为目标，用业绩在集团赢得更多的发展空间。
3.2.5 完善职业生涯开发指导措施 集团在职业开发指导上，应设置职业生涯开发与管理培训、定期的销售总结培训大会、销售精英经验交流会和销售主管面谈等方式。员工在结合自身发展需求和集团发展机会的同时，可适时提出职业生涯指导和培训需求，集团考察其需求必要性及可行性，以掌握员工所需培训或指导的项目，适时安排，为员工职业发展提供机会。
3.2.6 及时监控、反馈和评估 在员工职业生涯管理过程中，应加强沟通，以集团销售系统现有的管理模式为依据，三个月对销售人员进行一次总结培训。总结以书面或面谈的形式汇报个人职业发展现状及下一阶段的目标及行动方案，并由销售系统中高层审核监督，由人力资源管理部门备案管理。
4 员工职业生涯管理实施的保障体系
4.1 成立职业生涯管理委员会 职业生涯管理委员会由集团最高领导、部分高层管理人员、人力资源部负责人和职业指导顾问等组成。委员会的作用在于前期对职业生涯管理的宣传与指导及其持续的引导和管理，并且及时进行指导。
4.2 建立员工职业生涯发展档案 员工职业生涯管理是一个长期性、动态性的活动，建立职业发展档案是为了形成管理链，在员工职业发展过程中适时指导。员工职业生涯发展档案包括《职业生涯发展规划表》，《能力开发需求表》以及考核结果记录，培训情况记录，员工晋升通告，从而形成一个连贯的管理系统，确保员工职业生涯的顺利进行。
4.3 必须要有一定的成本投入 员工职业生涯管理体系的建立与运行离不开资金的投入。职业生涯管理关键有两项工作，一是通过各种方式和手段了解大部分员工的职业发展需求；二是根据员工的需求及企业经营的需要对企业管理体系进行优化，并采取各种措施，使不同的岗位上的员工在企业都能获得更大的发展。因此，成本的投入也是必不可少的。
【摘要】在当前信息技术高速发达和市场竞争日益激烈的情况下，销售工作的好坏直接影响了商业的发展和未来，因而，拥有一支高效、灵活的销售队伍成为了所有商业的共性。但是，销售工作不同于其它工作，使得商业人员的管理在商业管理具有其独特的特殊性和复杂性。本文基于我国特有的市场销售环境和商业中对销售人员管理控制的现状，对商业销售人员的管理控制做了进一步的分析与研究。
【关键词】信息技术 市场竞争 管理控制
一、引言
改革开放的中国市场，经济发展充分迅猛，各个行业迎来新的挑战。一方面，公司享受着科技发展带来的利好，另一方面，面对科技的不断更新，又不得不做出新一轮的改变。
对于各个商业行业而言，他们不仅要应时代的变化为公司提出新的战略，还要依据时代的变化对他们的销售人员提出新的要求，以便于应付其他竞争者的冲击。但是，由于销售人员处于公司的边缘地带，相对于其他工作人员而言，他们的工作更加难以监督和管理；同时，由于国内公司对人力资源管理的疏忽和上下级关系之间信息的不对称，销售人员很有可能做出有损公司利益的行为。
二、目前销售人员的主要工作
（1）负责产品的市场渠道开拓与销售工作，执行并完成公司产品年度销售计划。
（2）根据公司市场营销战略，提升销售价值，控制成本，扩大产品在所负责区域的销售，积极完成销售量指标，扩大产品市场占有率。
（3）与客户保持良好沟通，实时把握客户需求；维护和开拓新的销售渠道和新客户，自主开发及拓展上下游用户，尤其是终端用户。
（4）动态把握市场价格，根据公司产品、价格及市场策略，收集一线营销信息和用户意见，对公司营销策略、售后服务、等提出参考意见。
三、销售人员管理控制现状
销售模式模糊。和经销制并存，缺乏完善的销售管理制度，导致销售渠道层级模糊，销售人员缺乏明确的工作重点和目标；机制不健全。企业缺乏完善的销售人员激励机制和客户奖励机制。员工工作积极性不高，客户销售动力也比较弱；销售人员缺乏产品专业知识指导。在使用和安装过程中都需要专业技术人员的参与，从而增加了销售成本。
四、销售人员管理控制方式的分类
管理学家期初一般将管理控制的方式分为两类：行为控制与结果控制。行为控制的好处在于公司注重人的培养，着眼于公司战略的长远未来，能够更好的把公司的战略执行好、维护好，使得新产品、发展前景好的产品得以更好的销售；而结果控制则是指公司对销售人员的管理更加看重销售人员对公司给定目标的完成程度，对于他们达成目标的方式并不看重，他们不希望和行为控制那样更多的与销售人员沟通。
另外一种对控制方式的分类方法为正式控制和非正式控制。正式控制是书面的、从管理者出发的，影响员工或团队工作方式的刚性控制方式，非正式控制是非书面的、从员工出发的，影响行为者个人或团队的柔性控制方式。正式控制指行为控制和结果控制，而非正式控制主要有职业控制和文化控制。
五、影响销售人员管理控制方式选择的因素
（1）外部市场环境。市场是供求博弈的产物，而人力资源市场则是受到劳动力结构的制约。随着中国国内劳动力市场的迁移和变化，人力资源市场受到极大的影响，从而表现得极其不稳定和不确定性极高。在一个稳定的市场内，由于公司和所接受的销售人员的信息相对对称，公司可以采取结果控制或者是行为控制的管理方式，但是当市场不稳定是，这些方式就将行之无效了。
（2）公司未来的长远战略。公司战略是公司未来的长远目标，但是即便公司的战略制定可行，方向把我的比其他竞争者要准确，如果没有大量人才作为支撑，没有优秀的销售人员为公司的绩效做出贡献，那么公司的战略将很难得到具体准确的实施。
（3）公司的销售习惯。公司战略决定公司未来的投资方向，而公司的投资组合则可以直接反映出公司的销售特征，销售特征则又进一步从整体上描述了公司销售人员的配备情况和
（4）公司的职能结构。公司的职能结构描述了公司上下级之间的层级数目，决定了公司信息的传递效率和质量。一个公司的职能结构越复杂，其信息传递越缓慢，质量越差，销售人员的工作也有可能工作落实也有可能受信息的不对称而出错。
（5）销售人员的可替代程度。在许多的销售场合中，销售人员需要拥有很多的技巧和应变能力，能根据不同的场合和被销售人员做出理性的改变，解决被销售人员提出的各种要求；此外，销售人员在多年的销售工作中积累的渠道、关系，是否可以顺利的交接到下一代销售人员手中，被销售人员是否愿意。
（6）销售人员的可获得性和转换成本。在人才市场中，我们需要选择适合自己公司的销售人员，这不仅需要市场有供求人才的长期能力，我们还得为即将到公司工作的销售人员进行教育、指导、培训，直到他们符合公司的管理需求，同时，我们还不得不为此清理掉有经验但又不再适合公司未来发展需要的其他员工。
六、国内销售人员管理控制研究的趋势
（1）销售模式清晰和具体化。一个公司销售模式模糊不清，那么将导致参与公司销售工作的员工概念模糊，意识不清，从而在为客户提供服务时，出现“多走路，走弯路”，却始终不能提供给客户真正想要的服务；导致销售工作背离公司的营销策略和销售宗旨。
（2）销售人员管理控制扁平化。为了提高信息的传递效率，保证信息传递过程中不失真，减少信息传递的层级是十分必要的。同时也是为了确保信息的对称和及时补救错误方案，管理者易于及时控制，销售人员也可以避免犯错。
（3）售前技术支持专业化。作为一名普通的销售人员很难清楚的掌握产品各项技术信息，所以在产品安装调试过程中需要专业技术人员的支持，这样就大大增加了公司的销售成本。为了节约公司的人才培养时间，一方面开始招聘一些既懂专业技术又对销售工作具备热情的员工加入销售团队；另一方面可以将公司原有的具备较强沟通潜力的技术支持人员直接培养成销售支持人员。
（4）激励政策制度化。销售工作是激情和理性的混合体，频繁的拒绝和挑战使销售人员需要内心的激励，复杂的流程也需要他们具有理性和恒定的心理素质。根据销售人员的目标任务制定了一套完善的奖励制度，并按月度、季度和全年度的完成情况进行考核，最后实施奖励兑现。
（5）多种管理方式并用。不存在普适的管理控制方式，对于不同的企业、不同的销售人员、一个销售人员的不同职业发展阶段，要采用不同的管理控制方式。管理控制不仅仅是指标、制度，更是文化余艺术的结合。
【摘要】：在我国保险业从高速成长时期逐步向稳步发展时期的转变过程中，人力资源逐步演变为保险公司在培育优秀能力过程中需要投入的最重要的要素，在保险公司发展过程中，如何通过优质的人力资源管理提升保险公司竞争力成为急需考虑的关键问题，本文主要分析了保险公司销售人员的薪酬管理。
【关键词】：保险业；销售人员；薪酬管理
一、薪酬的定义
薪酬可从多个角度进行界定。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇（2002）将薪酬界定为雇员作为雇佣关系中的一方得到的各种货币收入，以及各种具体的福利。约瑟夫J.马尔托奇奥基于激励工具的角认为薪酬是指雇员为完成工作而得到的内在和外在奖励。
我国理论界有些学者将薪酬分为狭义和广义。狭义的薪酬是指个人获得的以工资、奖金等以金钱或实物形式支付的回报；广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，即货币薪酬；非经济性报酬指个人对企业及工作本身在心理上的感受，即非货币报酬。
综上所述，对薪酬的内涵可从以下四个方面来理解：
（一）薪酬支付的前提是雇佣关系。
（二）薪酬支付的主体是雇主。
（三）薪酬支付的客体是雇员。
（四）薪酬支付的内容是薪酬。
二、薪酬的薪酬构成
从上述对薪酬内涵的分析可以看出，非经济性报酬是总体薪酬的重要组成部分。然而，关于薪酬和薪酬管理的研究中，由于大多数员工主要关注经济性报酬部分，企业薪酬的设计主要关注于经济性报酬。经济性报酬主要包括以下内容：
（1）基本工资，能帮助员工避免收入风险，但它与员工的工作努力程度和劳动成果没有直接联系。
（2）绩效加薪，根据员工的年度绩效评价结果而确定的对基础工资的增加部分，是对员工超额完成工作部分或工作绩效突出部分的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。
（3）激励薪酬，是企业业预先将利益分享方案告知员工的方法。
（4）津贴和福利，福利和津贴属于附加薪酬，也叫福利薪酬。
三、保险公司销售人员薪酬制度一以中国太平洋财产保险股份有限公司四川分公司为例
（一）销售人员定薪原则
根据中国太平洋财产保险股份有限公司四川分公司薪酬管理的有关规定，销售人员的定薪原则主要有以下几点：1.总公司销售管理部和人力资源部制定销售系列人员薪酬指导方案，各机构按照指导方案的要求执行；2.总公司原则要求同机构、同级别、同类型销售人员薪酬水平基本相当，且非专业销售人员不低于专业渠销售人员；3.新聘销售人员原则上从初级开始定级定薪，无相关工作经验的，应从见习级开始定级定薪。新聘销售人员需设置三个月的试用期，试用期考核指标不低于对应级别三个月考核业务量的80%。
（二）销售人员薪酬发放原则
中国太平洋财产保险股份有限公司四川分公司销售人员薪酬发放原则如下：1.基本工资部分。按定薪标准，每月由人力资源部按公司相关人事制度发放；2.考核绩效工资部分。每月与基本工资一同发放；月度考核结果与销售人员考核绩效工资的挂钩办法及补发办法按考核规定执行；3.福利部分。销售系列员工按照所在机构相关标准享受公司规定的各项福利，包括社会保险和住房公积金缴纳、过节费、育培训、休假等。
四、保险公司销售人员薪酬管理制度改革的思考与建议
（一）改革营销员的福利制度
1、实行等级福利待遇。长期以来，盛行着福利平均主义，福利和营销员业绩之间的联系不大，起不到激励营销员起的作用。所以保险公司需要完善营销员的等级福利待遇制度，对营销员等级进行科学划分，使得不同等级的人员享有不同的福利待遇。
2、实行保险公司福利形式的多样化。让营销员可以自由选择自己所需要的福利，如同自助餐一样，所以这种福利形式也被称为为自助式福利。营销员需要什么，保险公司就会发什么，充分尊重营销员本身。
3、营销员参与福利的设计。让营销员参与设计自身的福利，让营销员身在其中能找到别样的满足感和亲切感，并且一旦员工拥有了对自己福利形式的发言权，则对工作的满意度以及对公司的忠诚度都会得到显著的提升。
（二）建立有效的保险营销员经济增加值激励体系
具体措施有：第一点、每个保险所要承担的公司资本成本都必须要做到心中有数，只有当营销员自身明确了自己所负担的资本成本时，才能明确知晓自己所获的奖金基数。第二点、还要确定营销员的奖金比例，做到销售额越大，则奖金比例也就越大。
（三）健全保险公司内部管理制度
建立考核领导小组与工作小组。加强考核主体和被考核者的培训，同时阐明考核的最终目的是帮助提高营销员的个人技能与素质，从而改善公司和营销员个人的整体绩效，并把考核指标及其权重进行公示，将公司的经营目标在考核体系中明确体现。
摘要：文章对中小商贸流通企业的销售人员绩效管理进行了简单的分析，销售人员日常管理中所存在的一些问题。并指出销售人员在中小商贸流通企业所占有的重要地位，得出在中小商贸流通企业对销售人员进行绩效管理的意义。
关键词：中小商贸流通企业；销售人员；沟通；绩效管理
营销工作是一项复杂而多变的工作，涉及到企业的各个方面。销售人员是为企业创造收益的重要人员，如何加强对销售人员的绩效管理是众多中小商贸流通企业所重视的事情。什么是绩效管理呢，绩效管理是从企业的战略出发，制定企业的目标，对实现计划目标的过程进行监控，在完成一个阶段的目标时，通过管理者与员工之间的相互沟通，运用强化理论对员工的行为加以改正，最终提高企业的整体绩效的一个循环过程。
一、 中小商贸流通企业销售人员的管理现状
要有效地对企业中的销售人员进行绩效管理，首先应该了解一下现阶段中小商贸流通企业中销售人员的管理状况。
（1）工作任务繁重
中小商贸流通企业一般不设置客户部、市场部，企业的营销工作几乎全部都由销售部来完成，而由于中小商贸流通企业中销售人员较少，往往一个销售人员要完成须由多个人来承担的营销岗位。中小商贸流通企业中的销售人员不仅需要完成客户的开发及维护、销售促进、顾客需求的分析、竞争对手的信息搜集、应收账款回收等等这些分内的工作，还得完成市场调研、销售人员的培训、策划促销活动等这些应由别的部门完成的工作，甚至企业中的快消品打假问题也要由销售人员来完成。往往一人多职，工作任务繁重、工作压力较大。
（2）培训较少
中小商贸流通企业的销售人员大都来自社会招聘，知识层面参差不齐，不易将这些人组成稳定的销售队伍。在这个信息化的社会，知识和技能都在不断的更新，繁重的工作任务使得销售人员迫切希望提升自已的各项能力，由于资金的限制，中小商贸流通企业不重视对销售人员的培训，不重视自有销售人才的培养，只是单纯的销售人员，却不考虑销售人员的培训。
（3）获取订单较困难
销售人员的工作完成度与企业的营销费用投入有着密切的关系，企业的营销费用包括市场推广、广告、销售促进与提供售后服务等。中小商贸流通企业这个方面的投入很少，这样很难扩大中小商贸流通企业的知名度，使得销售人员难以获取信任，获取订单难度较大。
（4）市场资源分布不均
受地理环境、人口分布、消费者偏好等影响，中小商贸流通企业的商品或服务在某一些地区比较受欢迎。这时，企业会不自觉地对该区域较为重视，会投入大量的市场资源，该区域的销售人员会很容易的获取更多的订单。而一些销量不太好的区域却得不到相应的市场资源，销售人员付出较为艰辛的努力却达不到预期的销量。一些中小商贸流通企业只重视销售业绩，却忽视了相应的销售成本的投入，造成销售人员的待遇不公，挫伤销售人员工作的积极性。
二、中小商贸流通企业销售人员的重要性
从我国现阶段来看，中小商贸流通企业的销售人员大都是大专学历，更有一些是高中学历，所以，营销人员的整体素质较低，营销专业知识欠缺。由于中小商贸流通企业自身各项制度不健全，激励、制约机制都不完善，使得中小商贸流通企业很难招聘到优秀的营销人才，难以对企业的营销人员进行有效的管理，营销人员流动性较大这些问题都困扰着企业的管理层。因此，如何加强对销售人员的绩效管理，有效地激发销售人员工作的积极性和维护营销队伍的稳定性，是中小商贸流通企业管理层需要考虑的事情。
中小商贸流通企业主要是靠提供服务与商品来获取利润的，销售人员是直接面对客户的人，是连接企业与客户的重要枢纽，在中小商贸流通企业的发展过程中，销售人员有着不可忽视的作用。销售人员通过自身的努力让消费者的需求转化为企业的订单，为企业创造业绩。另外，销售人员在企业的一线位置，相当了解企业的市场环境，掌握着企业的客户资源与一些商业机密，并对企业竞争对手的情况了解的一清二楚，销售人员的管理不仅关系到企业的销售量，还关乎到企业的生存，因此，销售人员在中小商贸流通企业中有着举足轻重的作用。
三、 销售人员绩效管理的意义
中小商贸流通企业对销售人员的管理较为松散，对销售团队的管理重视不够。销售人员的工作时间、地点相对于其他工作人员来讲，比较灵活、自由，企业不可能对销售人员进行实时监控，及时有效地监督对企业销售人员的管理就显得十分重要。对中小商贸流通企业销售人员进行绩效管理具有以下意义。
（1）实现企业的发展目标
中小商贸流通企业进行绩效管理的最终目的便是为了实现企业的发展目标，根据企业的发展目标制定相应的营销目标并制定相关的营销计划，按照企业的销售目标来进行销售团队的任务分配，进而明确每个销售人员自身的销售目标。销售人员为了实现自身的销售目标而努力，为企业创造价值，进而实现企业的目标。
（2）发现优秀的销售人才
在对销售人员进行绩效管理的过程中，可以对销售人员进行详细而又具体的评价。绩效管理不仅对销售人员的工作业绩作出相应的评价，还对这个人的责任感、工作热情等方面作出评价。一个销售人员是否优秀不仅体现在他的工作业绩方面，还体现在他各方面的品行方面。企业可以根据绩效管理的结果来甄别优秀的销售人员，建立一支优秀的销售团队，使其为企业创造更多的利润。
（3）加强企业文化的建设
通过绩效管理，可以使销售人员深入的了解到企业文化并参与其中。绩效管理可以促进销售人员与管理层之间的沟通与交流，从而销售人员可以参与到中小商贸流通企业的文化建设中，为企业的文化建设注入活力，提高企业的竞争力。同时，销售人员通过企业文化来规范自己的行为规范，促进企业上下层之间的交流，构建良好的企业文化。（作者单位：河北工程大学）
【摘 要】年来，我国连锁行业不断发展壮大，逐步成为国家经济的重要组成部分。然而，如何科学地管理销售人员确是当今困扰诸多连锁行业的一大难点，相关管理方案的完整性和制度的合理性等方面存在着诸多的问题，有待进一步改进与完善。
【关键词】A专卖店；销售人员；激励管理
销售员工激励是企业激励机制的一个主要组成部分，在商业化竞争日益激烈的今天，能否凝聚销售人员的向心力是公司成败的关键。而要提高销售人员的工作效率，需要从影响销售人员工作积极性的重要方面即精神的满足、目标实现、业绩评价、薪酬等方面进行激励，因地制宜科学的运用激励机制，建立起适合企业特色、时代要求和销售人员需要的激励体制。
一、员工激励管理的重要性
企业对员工进行激励管理的主要目的是正确地引导员工的工作动机，让他们在实现组织目标的同时实现自身的价值，从而使他们的积极性和创造性得以保持和发扬下去。如今，企业竞争日益激烈，每个企业都在对员工进行不同形式的激励，以使企业在市场竞争中掌握主动权。因此通过科学的激励管理调动员工的积极性、创造性是十分必要的。
（一）激励的内涵。激励是指激发人的动机和潜能，引导人的行为，使其充分发挥内在的潜力，为实现所追求的目标而不断努力的过程。管理学中，激励是一种精神力量，是指管理者促进、引导下级形成动机，发挥增强、激发和推进作用，以引导行为实现目标的活动过程。
（二）激励管理的重要性。人力资源是构成企业优秀竞争力的主要因素，现代企业的管理者也认识到人力资源对企业发展的重要促进作用。当前，现代企业加强对激励理论的应用及其激励管理艺术的研究有着十分重要的意义。
企业实行激励的目的是诱导员工的工作动机，让他们在实现组织目标的同时实现自身的价值，提高其满意度，从而使他们继续保持工作的积极性。在现代企业人力资源管理中，对员工进行合理有效的激励有着重要的现实意义。
激励可以增强企业的凝聚力和向心力，能够培养和留住企业所需的各种优秀人才。大多数企业主要也是通过激励管理手段来增强企业的凝聚力，激发员工的工作积极性。
二、A专卖店销售人员激励管理现状及存在的问题
（一）A专卖店现状。A专卖店全国总数达数千多家，在职销售员工以年轻人为主。A公司是销售专卖体系实践者。A公司在国内建立了专卖体系，由单一产品到综合用品品牌过渡。目前，A公司在国内拥有超过4000家的专卖店，在国内建立了完备的，能够覆盖一、二、三线城市的市场营销网络，成为行业的领跑者。这也是A公司领先于同城兄弟，并能够与国外知名品牌在性价比上进行抗争的主要因素。A专卖店销售人员年龄结构以16岁到28岁为主，这一年龄段员工的要求多，期望值大需要更高层次的满足，存在员工流动性大，管理者忽视对员工情感的重视。
（二）A专卖店销售人员激励管理存在的问题。（1）销售人员薪酬制度不健全。薪酬计划设计不全面，容易激发员工的短期行为，并不完全为企业战略目标服务.大多数的销售人员对于目前的薪酬水平不满意，都认为自己的基本工资低，并且每年的涨幅也低。这让他们感到缺乏外部公平性。薪酬制度设计不合理，只衡量销售人员个人业绩，强调个人努力，销售人员产生消极心里，缺乏集体意思，合作观念，降低对企业的信任度。销售人员为追求个人业绩、诋毁暗伤其他销售人员，甚至欺骗利用客户，损害公司利益。（2）对销售人员的情感需求重视不够。当销售人员的自我情绪出现问题而又没有得到合理解决时，会在无形中影响到客户。销售人员中年轻人占大多数，他们思想情感复杂多变，容易情绪化。情绪分成好的、不好的两个方面。销售人员想要加强自己对他人的情绪感染力，调动客户的情绪进行销售，销售人员首先就要懂得调动自己的情绪，懂得合理处理自己的情绪。A专卖店销售人员有时会出现情绪低落，冷落顾客等问题。
三、销售人员激励管理问题对策
（一）完善薪酬制度。薪酬制度要适应时代要求。防止企业走上激励机制老化的可能。要解决这一问题，就必须实施动态化的激励管理，对薪酬制度实行动态性调整。薪酬制度的调整不仅包括个别员工薪酬制度的调整、薪酬总体水平的调整、薪酬结构及构成要素的调整还包括整个薪酬管理体系的变革。使薪酬制度持续发挥激励功能，根据企业内外环境的变化及科学管理的发展，不断地对其进行调整、改革和完善，以始终保持薪酬制度的合理性，这样才能使企业薪酬制度在动态的变化中持久地发挥激励功能。
（二）满足员工的情感需求。员工出现情绪上的起伏波动是人正常的心理现象，只要采取适当的方法进行调整，是可以消除低落情绪，保持工作的激情。作为销售人员，应该客观看待，机智应对。因此，销售人员面对低落情绪时需敞开心扉，真诚地告诉带领人、自己信得过的同事、朋友自己面对的问题和困扰是什么，以便分析和判断；带领人也需以既帮助销售人员解决问题也帮助自己成长的心态，坦诚、认真、细致地和销售人员一起分析和交流.坚持以人为本，关注员的情感需求，实现企业和个人共同发展。只有坚持以人为本，满足员工的情感需求，才能使员工与企业风雨同舟、荣辱与共、共赢发展，形成强大的凝聚力和向心力。才能把以人为本的管理思想转变为推进企业科学发展的根本动力。这对于那些在发展道路上努力探索其他企业来说，具有重要的指导意义和借鉴作用。
作者简介：谢锐（1989.06- ），女，河南信阳人，新乡医学院社会科学部2014级硕士研究生，马克思主义中国化研究专业，研究方向：马克思主义中国化的历史进程与理论成果。
[摘要]销售人员在企业的运营和发展中扮演着重要角色，是企业实现经济增长的关键所在。小企业拘于自身特点，在对销售人员的管理方面存在着诸多问题。本文将对小企业中销售人员管理存在的多种困惑和问题进行阐述，并提出了具体的管理改善建议和对策。
[关键词]小企业；销售人员；管理策略
引言
我国的小企业是构成我国整体企业的主要成分，占总企业数的百分之九十以上，为缓解劳动人民就业压力，促进社会经济发展做出了巨大贡献。小企业有经营规模不大，企业员工人数少，销售额度不高等特点，这些就会成为企业自身发展的制约因素，对企业销售人员的管理也存在着这样或那样的矛盾和困惑。
1、小企业销售人员管理存在的问题
第一，选拔优秀人才的困难。小企业企业员工人数少，经营规模不大，资金和实力都没有什么优势，这就给企业的发展造成了极大的局限性。相比一些规模较大的企业，小企业中的薪资待遇和发展前途都表现出不足，这就给企业选拔人才带来了极大的困难，同时优秀销售人员的严重流失也是小企业面临的问题。
第二，员工工作负荷重。尤其小企业实力有限，员工少，所以企业对员工的利用非常充分，一般都要负责公司的整体运营，工作项目多，任务繁重，员工经常性的面临加班加点，这样员工就难免对工作有情绪，有抱怨，也会在不同程度上影响工作效率和工作质量。
第三，没有给销售人员提供更多的提升机会。对于小企业来说，除了一些元老级员工外，其他都是新人，每个人面临的竞争环境都会存在很大的工作压力，同时也都追求着改变，追求着提高。而一般的小企业都没有条件组织企业内部的员工培训，只注重员工对企业的服务价值，却忽略了员工也需要及时充电，需要不断提高。
第四，销售工作存在极大难度。小企业运营规模小，普遍存在资金实力薄弱的情况，而企业在运营过程中的产品推广环节，产品销售环节以及产品的售后服务环节的资金投入就非常有限，这样就不利于企业产品的推广和企业知名度的提升，整体上制约了企业在市场上的竞争力。所以小企业的销售人员在工作中就要比其他企业销售人员多做努力，甚至付出更多的辛苦也无法达到大企业的水平，这样很大程度上会打击销售人员的自信心，失去工作兴趣和工作动力，同时也给小企业造成销售人才流失的问题。
2、小企业销售人员管理策略探讨
2.1改善销售人员的薪资结构，留住优秀员工
第一，完善的薪资结构。薪资是企业员工的保障，是员工工作的动力，因此企业要有完善的薪资结构。就普遍现象来看，企业员工的薪资构成有基本工资，工龄工资，业绩工资以及附加工资等等。基本工资是员工的最基本保障，工龄工资是员工对企业服务时间的反映，附加工资就是指给员工发的餐补、工作话费补助以及交通补助等等，以表示企业对员工生活和工作的关心。最后的业绩工资就是企业按照销售人员的销售业绩发的绩效工资，企业在发业绩工资的时候不能长时间的一成不变，要实时的结合当下的发展情况，以便能够考虑到员工的切身需求。
第二，掌握好绩效工资的比例。企业中销售人员的工资主要有两部分组成，基本工资和业绩工资，可体现为多劳者多得和对企业的贡献，工资各个成分比例要调整好，其中基本工资不能占太大比例，要注重销售人员的业绩表现。创设出一个有进步空间、有提升机会的企业环境，充分调动销售人员的工作积极性，同时也很好的预防了优秀员工流失的问题。
2.2加强对企业销售人员的培训
企业要注意加强对销售人员的培训，帮助员工培养出更高的职业能力。对于销售人员来讲，各方面观念和能力保持与时俱进是很重要的，比如自身的感知能力，对市场的洞察力以及销售技能都要不断进行提升，这样才能更好的满足社会需要，适应行业发展。因此企业要创建出比较完整的员工培训体制，培养出综合能力不断提高、不断强大的企业销售团队，以便更好的促进企业自身的快速发展。
2.3完善销售人员管理体制
每个企业的健康稳步发展都离不开合理科学的企业管理体制，完善的销售人员管理体制是保证企业员工工作效率和企业正常运营的必要元素。针对小企业销售人员的工作流程和工作模式，企业要对其工作行为进行规范，对其业务流程的实施、货款收发方式、产品合同的签订以及售后服务等等环节要建立一定的规范制度，让销售人员的工作过程有法可依。另外，企业要给员工创建出一个充分正气的工作环境，惩罚劣行，奖励优秀表现，坚决抵制品行败坏的行为。
2.4加强企业文化和员工的团队意识
小企业在实现自我发展的过程中要注意建设企业文化，较强的企业文化会给员工带来一定的优越感，进而产生企业凝聚力，可以促进员工在社会上对企业进行利益维护，提高企业员工的归属感以及对企业的忠诚度，而且有利于培养企业销售人员的团队精神。
结语
小企业销售人员的管理问题一直都是一个难题，属于一个困惑区域，同时也是影响企业健康发展的关键问题。企业可以通过改变薪资结构、加强销售人员培训以及改善管理机制等等途径来解决企业存在的问题。因此，各企业要建立一个高效率的工作团队，提高企业竞争力，就要对销售人员的管理制度进行不断的改革和创新。
[摘要]市场经济的深入发展在为企业带来发展机遇的同时也导致其面临诸多挑战，企业之间的激烈竞争正是其中之一。为了应对竞争，企业除了提高生产工艺，降低生产成本之外，还需要借助有效的激励措施，尤其是对销售人员的激励。有鉴于此，笔者结合自身研究，以销售工作人员和对销售工作人员进行激励的重要性为出发点，围绕销售人员激励工作的思路及基本原则，阐述了目前企业在销售人员激励中存在的主要问题，并针对这些问题提出了具体的对策与建议。
[关键词]销售管理；销售人员；问题；激励策略
在企业间竞争愈演愈烈的今天，如何增强自身实力，扩大企业规模，在激烈的竞争中获利成为企业必须面对的一个问题。同时，企业的生存与发展离不开销售人员，他们工作的积极性与动力可以成就一个企业的辉煌。正是因为如此，越来越多的企业管理者认识到销售人员工作的重要性。怎么样才能激发销售人员工作中的积极性成为各方管理者重视的一个问题。实践证明，通过有效的激励手段，能够极大激发销售人员的工作热情，推动企业销售工作的健康发展。
1销售工作人员和激励销售人员的重要性
11销售人员的重要性
随着我国市场经济的不断深入发展、现代信息技术更新的日益加快，对现代企业的销售人员产生了深远的影响。销售人员需要面对的不确定性因素不断增多，而客户的需求是千变万化的，这样的因素为现代企业的销售工作带来了挑战。众所周知，一个企业如果想在激烈的竞争中获利，最为关键的一点就是留住客户，不论新老客户，他们才是推动企业发展的重大力量。而企业的销售人员，正是发挥了沟通企业与客户的桥梁作用。通过销售人员，企业能够迅速掌握客户群体，而众多客户也是通过销售人员来辨识企业，企业销售人员的重要性可见一斑。
12激励销售人员的重要性
因为销售工作需要销售人员紧贴市场，这样的特征导致销售人员有大部分的时间战斗在市场前线，更有甚者一些销售人员常驻外地，他们远离企业、家庭，再加上销售人员经常受到销售业绩等因素的影响，所以他们内心压力加大。这样的状态反过来更会影响他们的销售工作。事实上，销售人员渴望得到激励，希望通过激励提升自己的销售技能，为自己、为企业带来更多的效益。除此以外，从企业方面来说，对销售人员乃至其他工作人员进行激励也是必不可少的，如果企业忽视了这一点，那么后果轻则影响销售业绩，导致企业业绩滑坡，重则导致人才和客户目标群体的流失。
2销售人员激励工作的思路及基本原则
21销售人员激励工作的思路
对于销售人员工作来说，激励机制是优秀。通过激励机制，可以提升销售人员对工作的满意度，从而刺激他们及时根据情况调整行为以便与企业的要求相符合。这样一来，销售人员的个人价值将得以实现，并进一步推动企业实现经营发展的目标。需要明白的是，每一位销售人员的需求都是不尽相同的，这也就要求在销售管理工作中对销售人员制定的激励机制应该是系统、全面和有针对性的，切忌一刀切。激励机制的构建应以制定全面、完善的薪酬战略为基础，并围绕薪酬战略提高销售人员的薪酬待遇、提升其对企业的满意度与忠诚度。除此以外，还应该在此基础上对销售人员的业绩做出合理的评价，将企业发展与销售人员利益紧密结合起来，从而真正做到激发销售人员工作热情、挖掘潜能，提高企业经济效益，实现跨越式发展。
22销售人员激励工作的基本原则
221多样化原则
所谓多样化原则，指的就是确保激励方法与形式的多样性。马斯洛需求层次分析理论指出，社会个体在各阶段需求是不同的，有着高低层次的变化。他根据人们不同阶段的需求，将需求从低到高划分为五种，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现的需求。而当前的激励机制的构建正是以马斯洛需求层次分析理论为基础的。所以说，在销售管理工作中，如果激励的方法过于简单，那么销售人员的需求就无法得到满足，从而无法发挥激励的真正作用。因此，在销售人员激励机制的构建中，必须采取多样化的激励方式与手段对销售人员进行激励。
222公平性原则
公平性原则就是指对销售人员的激励必须公平，包括激励的公平和衡量业绩标准的公平。需要注意的是，公平性原则不是倡导平均主义，因为一切不以绩效为标准的激励都是不科学的，甚至会取得反效果，导致销售人员工作热情和积极性的受挫。因此，销售管理中对销售人员进行有效激励必须遵循公平性的原则，这就要求进一步健全与完善绩效考核机制，并采取措施对标准的合理性和公平性加以保障。管理者一定要避免因为自己的好恶和亲疏影响最终的激励结果，尤其是这些激励与销售人员未来的职业发展和自身利益紧密结合。除此以外，销售人员还有可能存在一种情况，就是不论采取何种激励手段，以什么样的标准衡量绩效，销售人员都可能会认为对自己的激励是不公平的。这就要求管理者以敏锐的眼光发现问题，及时对抱有这样思想的销售人员进行心理疏导，从而保障他们高昂的工作热情。
223竞争性原则
销售工作的实质就是将企业生产所创造的价值转变为现金资源，用于企业的再生产，因此销售工作对于企业的正常经营与规模扩大起到决定性的作用。一般来说，从一个企业销售部门的实力可以看出企业的整体实力，因而销售的重要性不言而喻。正因为如此，销售人员的销售业绩某一方面决定了企业的业绩，而提高销售人员的工作能力和执行能力，是企业销售管理工作中的重要环节。鉴于销售工作的灵活性、竞争性以及多变性，在构建激励机制，激励销售人员时就必须体现竞争性原则。只有通过竞争，销售人员的积极性与潜能将被充分挖掘出来，从而为企业创造价值，实现企业的正常运行与发展。
3当前企业在销售人员激励中存在的主要问题
正是因为意识到对销售人员激励的重要性，越来越多企业管理者开始采取措施对销售人员进行激励。但是纵观目前我国企业激励策略，笔者认为存在一些较为严重的问题，影响着激励的效果。
31重物质奖励，忽视对销售人员的职业规划
虽然我国市场经济发展已趋向成熟，企业管理者也认识到对销售人员激励的重要性，但是笔者发现目前大部分企业对销售人员的激励还停留在物质方面。实际上，企业中的销售人员往往受过良好的教育，具有较高的素质和工作能力。这样的销售人员在追求物质基础的同时还更加重视自身的职业发展，他们更加看重企业能够给自己提供什么样的发展机遇。如果仅对激励偏向于物质层面，而没有针对销售人员的实际需求进行职业规划，没有为他们提供更加广阔的发展空间，这样销售人员在企业中缺乏应有的目标和动力，信心也相应丧失，轻则导致销售人员工作积极性不足、热情不高，重则可能会出现人才流失的现象，给企业带来巨大的损失。
32缺乏对销售人员有针对性、个性化的激励手段
根据马斯洛的需求层次理论，每个人的需求是不尽相同的，这就要求企业能够根据不同的销售人员在不同阶段的具体需求制定出不同的激励方式与手段。只有制定出具有针对性的激励手段，才能发挥作用。除此以外，对企业销售人员进行激励时，还应该体现出一定的个性化，从而满足销售人员的个性需求。但是目前企业除了重视薪资福利待遇等方面的激励外，在针对销售人员的能力考核方面还有所欠缺，存在一定缺陷。这样就限制了销售人员才能的发挥，真正有能力的人无法脱颖而出，并且也无法引导销售人员发挥出独特销售能力，不利于企业长远的发展规划。
33过分强调个人业绩，忽视对团队的奖励
现代企业发展倡导经济合作与合作共赢，企业产品的销售不再是依靠个人单枪匹马的能力，而是需要团队的共同努力。正是因为这样，现在企业对销售人员的有效激励应该向团队倾斜。但是实际上很多企业在薪酬体系的制定上过于强调个人业绩，忽视了对团队的奖励。这就导致一些销售人员过分追求销售量、追求业绩，从而无法与其他团队成员合作。有时在竞争压力的逼迫下，一些销售人员采取不正当的方式抢夺同事订单、客户资源，甚至花费大量的销售费用用来维护人脉关系。这样的恶意竞争导致销售人员人际关系较为紧张，影响了整个团队的战斗力，企业的整体实力会因此而下降。
4对销售人员有效激励的措施与建议
41采用多元化的激励方式
实践证明，单纯的物质激励远远无法满足企业内优秀的销售人员对成就感、荣誉感的需求。因此为了能够最大化发挥激励的作用，就必须采用多元化的激励方式。也就是说，除了薪资福利待遇等方面的物质激励外，企业还应该从以下几个方面入手。首先，企业要为优秀销售人员提供更加广阔的职业发展空间，提供更多的职位和晋升的机会；其次，要重视企业文化建设，并积极引导销售人员参与到企业的管理与决策之中，从而激发他们的认同感与归属感；最后，是企业要借助人文关怀，通过不定期的奖励来激发销售人员的工作热情。这样，通过多元化激励手段的相辅相成，就使得销售人员的需求得到充分的满足，实现激励效果的最大化。
42构建有针对性、个性化的激励机制
对销售人员进行有效激励的措施还包括构建有针对性、个性化的激励机制。这就要求企业管理者能够了解和掌握销售人员的具体需求，并针对他们的需求进行个性化的奖励，具体而言可以从以下几个方面入手。
首选，如果销售人员更加注重自身成就的实现，那么就可以给予其富有挑战性、高难度的工作任务。这样，销售人员在这些高难度、富有挑战性的任务中能够获得成就感，自然能够激发工作的热情。其次，对于具有权力需求的销售人员来说，能够获得领导与同事的尊重与认可、能够在未来获得更多的管理权限就是推动其在工作中兢兢业业，不断进步的动力。对于这样的销售人员来说，最好的激励方式就是引导其参与到企业更多的管理与决策之中。最理想的激励方式就是在公平公正的基础上，了解并把握销售人员在内心深处的强烈需求，综合物质激励与非物质激励，来实现多层次激励，促进企业经济的发展。
43选择恰当的激励时间和激励地点
在销售管理工作中，有效的激励措施还包括选择恰当的激励时间和激励地点。激励时间的选择应该根据销售人员的特点，并结合他们的工作表现，这样才能保障激励的最佳效果。比如，销售人员在工作中遇到挫折、困难等，导致信心受挫，产生悲观、沮丧以及情绪低落等现象时，销售工作管理者就应该把握时机给予销售人员关怀和安慰，这样在情感态度方面的激励有时候比物质激励更有效。除此以外，当销售人员工作较为出色，需要获得企业的奖励时，销售工作管理者就应该及时给予销售人员激励，以免他们因为激励的不及时导致消极情绪的产生。同样，对于地点的选择也是有技巧的。一般来说在对销售人员进行激励时应该选择规模较大或者具有重要意义的环境，如年终工作会议等，这样能给予销售人员极大的心理满足感、荣誉感。
44注重对团队的奖励
众所周知，个人离不开团队，在销售中也固然如此。因此，为了能够充分发挥激励的效果，就必须注重对团队的奖励。但是在奖励团队时也应避免“一刀切”的平均主义现象。真实有效的做法就是保持优秀销售人员和普通销售人员之间激励幅度的平衡性，从而使普通销售人员意识到只要努力就能够有收获，而优秀销售人员也会意识到如果在工作时不保持高度的工作激情，则可能脱离优秀的行列，最终使得激励能够发挥最大的效果。
5结论
综上所述，企业销售工作的成败关乎企业的未来。随着市场经济的进一步完善与发展，一个企业要想在激烈的竞争中获胜，就需要不断增强自身实力，而人才正是增强实力的最佳选择。实践证明，有效的激励措施可以极大激发企业员工的工作热情，这在销售工作中表现得尤为突出。虽然目前我国企业中对销售人员的激励措施存在诸多问题，但是只要我们能够正确认识到问题与不足，并有针对性地提出改进措施，构建一个完善的激励机制，相信企业未来的发展之路将会非常辉煌。
[提要] 工业企业产品的特殊性决定了销售人员的素质、管理方法要有别于快消品行业，虽然工业企业领导者也意识到这一点，但如何才能设计简单、有效的绩效考核指标，以提高销售人员的素质，成为众多企业领导者不得不面对的问题。本文首先分析工业企业的销售特点、总结常见的绩效考核指标设计存在的问题，并提出新的绩效考核方法。
关键词：工业企业；销售人员；绩效考核
一、工业企业销售特点分析
工业企业产品专业性强，技术复杂，一般适用于特有的行业。所以，购买者一般不具备识别其用途或者正确安装使用的能力，而需要专业的人员去解说其用途或者指导使用。这就决定了人员推销是工业企业重要的销售促进手段。
销售是一个将产品变成钱的过程，一般来讲，工业企业的产品优秀销售过程可分为五个步骤（以下简称“五步法”），分别是：接近客户，主要目的有：初步判断客户需求、初步了解竞品信息、推荐自己的产品及公司。实现上述目的，销售人员的销售动作主要有：预约拜访客户、推介项目。决策分析，主要目的有：摸清资金流、决策流、信息流；熟悉关键角色作用；摸清关键角色对于竞品倾向性；制定进攻路线。实现上述目的，销售人员的销售动作主要有：分析资金流程、决策流程、信息流程；分析关键角色及关系、分析竞品关系及比对。需求把握，主要目的有：把握个人需求、组织需求。实现上述目的，销售人员的销售动作主要有：分析个人需求、分析组织需求。促进购买，主要目的有：让购买者组织认可、转化竞争对手、入围、了解竞品策略、认可公司。实现上述目的，销售人员的销售动作主要有：与专家沟通、参观工厂或样板工程、重点人物攻关、摸清招标公司信息、关键人物信息及决策流程。形成交易，主要目的有：签订合同、履行合同。实现上述目的，销售人员的销售动作主要有：捕捉成交信号、组织投标、签订合同、合同执行、完成交付及收款。
二、工业企业销售人员绩效考核常见的问题
销售人员绩效考核的主要目的是完成工业企业年初制定的销售目标，但根据考核方式不同，可采取过程考核与结果考核两种方式。通俗地讲，过程考核关注的是销售人员销售过程中的关键动作是否到位，这种考核方式的思想是“过程正确结果一定正确”；结果考核关注的是销售人员结果指标的完成情况，比如：销售任务完成率，这种考核方式的指导思想是“只关注结果完成情况，过程不作为重点关注对象”，两种考核方式导致考核指标设置有所差别，多数存在以下两个问题：
（一）考核指标设计不科学
1、指标过多。销售人员的考核指标有：销售额、回款额、应收款金额、费用率、新产品销售量、新市场开发数量、大客户开发数量、销售管理工具使用情况、客户关系发展等等，有些公司销售人员的考核指标甚至高达10项以上。
2、指标无法量化。除了销售额、回款额等可量化的指标外，其他指标比如：“新市场开发数量”如何界定？是新市场实现零销售？还是新市场销售增长率迅速提高。
3、管理工具操作复杂。销售人员日常应用的管理工具，比如：报告、报表、工作计划等，操作起来比较复杂，即使借助于CRM系统，也是项工作量很大的工作，每天占用的时间约1～1.5小时。
（二）考核指标对销售促进效果不明显
1、销售额无太明显增长趋势。考核指标设置的不科学将直接导致销售人员工作目标不明确或者与总体销售目标不一致，这就影响总体销售目标实现。一般的讲，公司总体销售额制定后，将会层层分解到每个部门，最终由每个销售人员承担，考核指标设置的目的就是不断地督促或引导销售人员去完成销售任务，但多数企业考核指标的设置偏离了初衷，导致对销售额无明显的促进作用。
2、销售人员技能无提高。考核指标一方面是企业考核的；另一方面是销售人员要做的，指标设置实质上对销售过程关键点的控制，如果销售人员完全按照考核指标工作，其销售技能会不断提高，成为一名优秀的销售人员。但指标设置的不科学，将无助于销售人员提高技能，反而会造成误导。
3、销售人员无紧张感。考核在一定程度上发挥着负激励作用，如果达不到考核指标要求就要受到惩罚，销售人员更应该对指标了如指掌，随时关注自身指标的变化。不科学的指标设置使销售人员没有紧张感，不关注指标的变化。
三、改善工业企业销售人员绩效考核管理的建议
绩效考核的优秀工作就是抓住本质，然后控制关键点，一般遵循的原则是：简单、有效。简单可以使销售人员不反感，确保真实的沟通；有效才能确保目标的完成，无效的考核方法将成为形式，浪费资源。
（一）转变思想，将考核观念转变为辅导观念。指标设置者要转变思想，抛弃绩效考核就是惩罚人员的观念，而是要将考核指标作为工作的标准，发挥作业指导书的作用，这样在进行指标设计时才能充分考虑被考核者的感受，将来也容易推行与实施。
（二）简化KPI内容。绩效考核优秀的内容是对过程关键点的控制，既然是控制关键点就可以通过KPI形式呈现，对每类销售人员设置不同的KPI指标，以帮助其完成目标。但设计者要根据不同的业务阶段和不同水平的销售人员设计不同的KPI指标，切忌统一化、形式化。
（三）固化绩效考核工具。科学的考核工具是经过长期的实践和反复的修改而设计出来的，一经使用就要求相关的资源配套，同时要固化下来，这样才能使被考核者的行为固化，正确的固化的行为将大大提高成功的概率，所以不要随意变动绩效考核工具，但可以在其基础上适当的变动。
（四）加强过程指标的监控与管理。正确的过程是确保结果正确的重要因素，所以要加强过程指标的监控与管理，这样可以随时发现问题并阻止问题向坏的方面进一步发展，同时使被考核者随时感受到考核者关注，提高企业的归属感，更重要的是起到了辅导与被辅导的作用。
对案例中描述的企业行为笔者也不敢苟同，但管理上讲“存在即合理”，我们要剖析，企业为什么制定了经济处罚和淘汰的机制，还要制定这些激进的管理办法？
笔者根据以上事件研究了相关资料，其实在国外也有很多类似的案例存在。比如70年代日本公司在管理销售人员上就花样繁多，激进做法更是比比皆是。重庆某化妆品公司让女员工穿红色套装跪着绕解放碑爬行的行为，与70年代日本的销售训练相比都属于小巫见大巫了。就算是现在而言，相对文明的新加坡在城市制度管理上，依然保持着我们国人看来不能接受的鞭刑。
所有制度的来源都是以实现组织利益最大化为目的。如果新加坡取消鞭刑，能达到更好的管理效果，那么当局肯定会立即取消。笔者之前在一家企业做总经理的时候，本着人性化的管理方式了一条制度。本来公司规定员工8点上班，但是北京交通拥堵严重，员工难免会迟到，考虑这个客观因素，公司补充规定：“如果遇到严重堵车，或者大风雨天气，可以晚10分钟，不算迟到。”但是最后员工却把8点10分当成了上班时间。
员工不尽早出行，不准点上班，相反，利用公司人性化管理的规则将“可以”晚这10分钟当成“应该”8点10分上班，这个制度就出问题了。不是制度本身出了问题，而是这个“人性化”的制度与企业的管理模式和员工职业化没有进行有机的结合。
谷歌、微软公司为员工创造了宽松的工作环境，有休息的咖啡厅，有鲜美水果，还有清爽一下的沐浴间，楼下还有鲜花卖，以方便下班晚了去约会的员工……谷歌、微软的工作环境和制度，对激励自己的员工成长有极大的作用。但是对于我们大多数企业来说，可以吗？显然是不适宜的。因此，员工的职业化程度，就决定着企业运用什么样的管理方法。
对于销售行为来说，把精力放在所谓的那些营销技巧和销售招数上，不如教会销售人员真正的去为客户创造客户价值更有意义。因此，激发销售人员的斗志与活力，企业也不应该把精力放在如“王八奖”这类“拍脑袋”想出来的招数上，应更多的体现在销售管理机制的科学性与合理性上。
人力资源管理是激励销售人员斗志的源头。销售人员的斗志来自于心态，让其明白自己想要什么，追求的目标是什么，激发其潜在的欲望才是根本。说白了，还是笔者一直说的“利益驱动”――讲清结果，讲清后果，员工自然会根据利益的结果来做出自己的判断并引导其行为。
（1）合理的薪酬体系建设是“利益驱动”的底线与源动力
职责体系、岗位价值评估、销售人员素质模型标准的建立，通过评价体系设计出合理的薪酬体系，使得每一名销售人员都能站在公平的角度去工作。不同的个人素质和任职资格，对应不同的薪酬体系标准，使得销售人员在相对公平的条件下工作，更有效提高员工的忠诚度。
（2）合理设计目标，才能激发欲望
企业应建立科学合理的销售人员绩效管理体系。销售人员的激励不仅仅是销售额、应收账款等一些经济指标作为考核的重点。如今大多数企业在多元化的战略的引导下，企业组织中的销售部门其功能定位也不仅限于经济指标。因此，对于销售人员的考核指标也可以相对扩大化，合理设计目标，才能激发员工欲望。
但企业在扩大化考核指标的同时，应当注意扩大后指标的量化程度。如果量化程度低会导致将来出现扯皮现象。对于不同素质和任职资格的销售人员应该放在销售部中不同的功能需求上，在绩效考核上应有所区别，让其在组织中发挥最大作用。
（3）职业生涯规划在销售人员激励上发挥重要作用
员工职业生涯发展规划是追求员工和企业共同发展的产物，对销售人员个人和组织的发展具有重要的作用。实现企业和员工的“双赢”，促进共同发展。
从销售人员的职业特点来看，由于年龄和专业的限制，职业生涯规划的激励将更加明显。销售人员工作的特殊性，更容易产生职业瓶颈。因此，其横向和纵向晋升的发展，是销售人员未来发展的一个重要职业通道。
因此，企业应通过职业生涯规划这一纽带，将销售人员发展目标和公司发展方向结合起来，推动公司持续发展，更加激励销售人员的活力。
（4）点对点的训练更有实效性
其实，当今社会利益驱动更多的是表现在经济利益上，这也是销售人员与企业价值交换的底线。对于画饼充饥的事情，公司讲得再好，各种激进的管理手段都用上，如果底线达不到，一切也都是虚无缥缈的。因此，对于销售人员的培训工作应逐步走入系统化，更加强调其实效性。
对于销售人员的培训管理应首先建设“销售人员课程库”，将各种有关解决销售问题的培训和训练进行标准化建设。在公司运营到某一阶段，应对当前销售的问题进行诊断。根据诊断结果，从“课程库”中提取解决此类问题相应的标准化课程（可几个课程结合使用，已达到更好的效果）来进行培训或训练。如同我们中医里的“诊断”与“抓药”。根据诊断的结果来“抓药”，一对一、点对点的进行培训与训练，找到销售问题的根本，帮助员工共同解决。这种方式比简单粗暴的“解放碑爬行”更加切实可行。
企业的管理方式是根据员工而来的，有什么样职业化程度的员工，就有什么样的管理方式。而管理方式应讲究其科学性、合理性、适应性与实效性。因此企业对销售人员的激励应把精力放在科学的管理上，而不是“拍脑袋”想出来的简单招数上。只有这样，我们的管理机制才更有激励性，我们的销售人员才能更有活力，更加能够保障公司战略目标的落地。
摘 要：医药销售（这里指处方药销售人员）是一个具有高情绪劳动的职业，情绪劳动不但会影响医药销售人员的工作绩效，还会影响医药销售人员的身心健康，管理好医药销售人员的情绪劳动对提高其工作效率和身心健康具有重要意义。从情绪劳动的角度出发，对情绪劳动理论进行阐述，对医药销售人员职业特征进行分析，从情绪劳动的角度对医药销售人员进行管理提供相关建议。
关键词：情绪劳动；销售人员；医药销售人员；管理策略
情绪劳动是除体力劳动和智力劳动外的第三种劳动，是组织行为学研究的一个热点。在我国，医药销售人员从事的是一项具有高度情绪劳动特征的职业，在工作中容易情绪耗竭，工作倦怠。将情绪劳动理论运用到医药销售人员管理中，重视和分析处方药销售人员的情绪劳动，构建和完善以情绪劳动为优秀的管理策略，对于优化医药销售人员的管理，提高其工作绩效具有重要而现实的意义。
1 情绪劳动理论概述
情绪劳动（emotion labor）是Hochschild于1983年出版的《情绪管理的探索》书中正式提出的，是指在人际交往中，按照组织的要求，不断通过意志努力进行必要的心理调节，使之与组织期望相一致。
情绪劳动是工作中普遍的一种现象，在工作中需要表现令组织或者客户满意的情绪状态，它是一个与情感有关的概念，情绪劳动在个体的面部和肢体都有所表现，可以被感知。它是个体与个体间互动的产物，是个体有目的表达情绪进而影响他人情绪的过程。简言之，情绪劳动实质上是个体为完成组织或者个人目标，在个人的能力范围内，对自己的情绪进行调节及管理，即为特定情绪付出的劳动。
由于情绪劳动是为情绪付出的劳动，根据付出劳动及努力的程度，将情绪劳动的表现形式分为表层扮演和深层扮演。
表层扮演是一种戴上面具的伪装，是指个体根据实际需要有意识的调节情绪以达到组织或个人目标。此时，真实情感和外在的行为是分离的。表层扮演是一种虚假的情绪表达，可能和真实情感有冲突，容易导致个体身心疲惫、倦怠。情绪伪装的程度越高，情绪劳动负担越重。
深层扮演需要有意识的参与，需要个体通过积极的思考、想象和记忆等内部心理过程，使其表现出与组织需要相符的情绪，并通过行为表现出来。此时的情绪是个体积极主动的表现内心真实感受，要求较高，个体不仅要抑制感受到的负面情绪，表现出完成组织目标的正面情绪，而且要从认知上接受并对其加工，使个体在具体的情景中尽最大努力去体验有积极意义的信息。
情绪劳动是影响工作绩效的一个重要因素，会对组织和个人产生积极或消极的影响。当个体按照组织的要求和目标表现满意的情绪，则会对组织和个人产生积极的影响，有利于完成组织目标，同时也有利于个人的身心健康。反之则会影响与客户的关系，不利于组织目标实现，也不利于自身健康。
欧利红（2011）通过对一线销售人员情绪劳动与员工绩效关系的实证研究发现：情绪劳动对员工的工作绩效和个人发展有正向促进作用；杨佳（2012）通过对酒店服务人员与工作绩效的实证研究发现：情绪劳动与工作绩效正相关，当员工表现力与组织的情绪劳动时，对工作绩效产生促进作用。
2 医药销售人员的情绪劳动特征分析
医药销售人员即为大家通常所说的医药代表，按照《“国际制药企业协会联盟”医药销售人员宪章》的定义：医药代表（Medical Representative），是隶属医药品生产或经营公司，以正确使用和普及医药品为目的，代表公司同医疗人员接触，提供有关医药品的质量、有效性、安全性等信息服务并负责信息收集、传递等工作的业务人员。医药销售人员是一个多维角色，搭建了医和药的桥梁，他们向医生传递药品信息，同时收集临床信息反馈给厂家，是制药厂家、医药公司、医院及医生的传递纽带。
医药销售人员是一个高尚、令人尊敬的职业。但由于目前我国这个职业发展还不成熟，使得医药销售人员面临着巨大的压力。他们的压力来源有：社会环境的压力，如社会舆论、国家政策；家庭的压力，如经济问题、家庭问题；更多的是来自组织的压力，如任务量的完成、角色的转换、人际关系的处理、知识补充等。正因为医药销售人员处于这样一种特殊的职业地位，使得其职业赋予了高情绪劳动的特性。从组织压力中的角色转换角度分析医药销售人员的情绪劳动，医药销售人员每天都要去拜访数名医生，医院地点的差异，医生性格的差异、医生工作时间的差异等都不同程度上给医药销售人员带来了很大的压力，进而影响医药销售人员的情绪，但是为了完成组织目标，为了个人的职业发展，医药代表们不得不进行情绪伪装，表现出迎合医生的情绪。
医药销售人员们对情绪的伪装实际上是在运用情绪劳动策略，使其外在的行为符合工作要求，使其将自身感情与工作感情保持分离，给身心一个缓冲，但在实际中很多代表及其领导没有认识到情绪劳动，没有充分运用情绪劳动策略，使自己身心疲惫，消耗心理资源。
3 医药销售人员管理策略探讨――基于情绪劳动
如上所述，医药销售人员是一个特殊的工作群体，他们的职业特性需要高情绪劳动。由情绪劳动理论可知，情绪劳动运用的得体与否会对医药销售人员自身的身心健康和工作效率产生影响，进而影响医药销售人员自身职业和组织的发展，因此，做好医药销售人员的情绪劳动管理非常必要。建议从组织和个体两个层面做好医药销售人员的情绪劳动管理工作。
3.1 组织层面
在组织层面，应加强对医药销售人员的“柔性”管理，以人为本。“柔性”管理以人为中心，体现人文关怀，在人性化的环境中，激发主观能动性和自我约束，提倡人本管理并从内心深处激发人的潜能、主动性、创造性。采用人性化的管理理念，满足医药销售人员工作中的合理要求，充分发挥医药销售人员的智慧和工作热情，提高其情绪劳动的质量，并引导医药销售人员认知其职业的崇高性，避免受社会舆论干扰。用事业留人、企业文化育人、工作锻炼人，提供人尽其才的企业环境，让医药销售人员乐于为企业工作。
塑造以“情绪劳动”为特色的医药销售人员文化。由处于一定社会文化环境中的医药销售人群在医药销售人员的实践过程中，共同创造、积累及发展起来的具有医药销售特色的物质成果、精神财富及医药销售人员行为方式的复合体就是医药销售人员文化。具有凝聚、导向、辐射、激励的功能，引导医药销售人员将理想、价值观、职业道德转化为自觉的行动。企业应塑造以“情绪劳动”为特色的文化以激励医药销售人员提高其工作积极性。
为员工减压，为员工情绪耗竭补充正能量。个体付出情绪劳动后会导致身心资源损失，身心劳累，产生负面情绪。组织要善于调节员工的负面情绪，建立心理辅导办公室、组织娱乐活动等疏导员工，提高其工作的积极性和效率。此外，组织要改善员工福利，提供培训和带薪休假等政策，使得员工长期耗费的身心资源得到及时补充。
建立以“情绪劳动”为中心的人才选拔和培训机制在人才招聘和培训中，不仅要注重基本的素质外，而且要将情绪劳动的基本范畴纳入其中。
在招聘时，除了考察学历、技能等基本素质，更要关注应聘者的心理素质、情景应对能力、情绪的管理和应用能力。增加笔试环节，在笔试的题目中增加心理素质测评和情景应对等有关情绪劳动的题目，考察应聘者的情绪劳动认知和管理能力。开展以“情绪劳动”为中心的技能培训，展开情景模拟和角色扮演等培训内容，教育员工对情绪事件如何认知、评价及管理，提高员人际交往、问题解决及决策的能力，帮助员工掌握情绪劳动深扮演的调节策略。
建立以“情绪劳动”为优秀的绩效考核机制。将情绪劳动技能纳入绩效考核中，使情绪劳动评估和考核直接和绩效挂钩，激发医药销售人员自觉提高情绪劳动的质量。
在绩效考核时，将情绪的管理能力、人际关系能力、冲突应对能力作为绩效考核指标，采用定性和定量的方式考核。给员工提供带薪休假，改善员工福利等措施激励员工，弥补其因为情绪劳动耗费的身心资源，激发其工作的热情和积极性。
3.2 个体层面
医药销售人员自身要充分认识工作中的情绪劳动，提高自身情绪劳动管理的能力。
医药销售人员应对自身的情绪劳动进行管理和控制，管理自己的情绪、约束自己的行为，并对自己进行有效的激励。学会对自己的情绪进行加工，在不同的场合进行表层扮演或者深层扮演，表现适合工作需要的情绪又不使自己身心疲惫。当身心疲惫时，注意劳逸结合，适当休息，补充耗费的身心资源，提高工作的热情和积极性。此外，医药销售人员应努力提高自身的心理素质，提高个人胜任能力，从而提高工作绩效。
总之，情绪劳动是一个人力资源管理的新视角，正确认识情绪劳动，合理利用情绪劳动、有效管理情绪劳动，对提高医药销售人员的工作效率和身心健康有重要而现实的意义。
摘要：销售订单是企业生存的命脉，而销售人员是销售订单取得的保证，对于中小企业来说更是如此，所以销售人员的管理就显得十分重要。而目前许多中小企业的领导者都不知道如何对销售人员进行管理或对销售人员的管理存在着诸多问题。本文正是从这些问题出发并结合微观运营相关理论阐述青岛啤酒股份有限公司如何运用微观运营解决中小企业销售人员管理中存在的问题。
关键词：青岛啤酒；微观运营；销售人员；管理
一、青岛啤酒微观运营简介
微观运营这个概念首先是青岛啤酒股份有限公司（以下简称青岛啤酒）提出的，其主要强调以终端为优秀的销售管理工作，即“办事处组织中各类人员以终端为优秀按部就班地完成日常工作，实现销售任务的工作平台”。青岛啤酒的微观运营是借助工作站平台，通过对基层业务团队进行严格有效的目标、考核、定格、时间、行为和督察管理，不断强化青岛啤酒业务队伍的执行力和对终端场所的掌控能力，最终实现价值链整体盈利能力和市场占有率的快速提升。
二、中小企业销售人员管理中存在的常见问题
1.客户信息管理不健全
如今各个行业、企业人员流动性非常大，尤其是销售战线上的销售人员，销售人员频繁地跳槽给企业的稳定性带来了极大的影响，新老销售人员的交替给销售工作造成延误，降低了劳动效率，大大地浪费了企业的资源和成本，甚至还可能致使企业许多重要的商业机密外泄。而且目前很多中小企业的客户信息均掌握在销售人员手里，相关销售人员一旦跳槽，公司就将损失大批客户资料，使公司无法对这些客户进行维护，最终导致公司客户的流失。
2.销售人员的素质参差不齐
企业的销售工作是重中之重，时间就是商机，致使企业在选择招聘销售人员时常常是很急迫的，没有更多的时间再对销售人员进行认真筛选就匆匆地安排他们上阵了，这就为以后的营销工作埋下了弊端。在后来的销售工作中，销售人员的个人素质低，知识、技能差都表现在经受不起挫折、客情关系差、工作效率低、执行力不强、创新精神差等方面，这样不仅不能给企业带来销售业绩也不利于企业形象的树立和品牌宣传的深入。
3.销售人员的心态不一
很多销售人员并未积极地投身于销售工作，而是以一种散漫或得过且过的态度对待工作，一些老销售人员可能仅仅就守着原有的固定的老客户群，不再去开发新的客户和市场了。甚至有些人并未安心在企业长久待下去，只是打算过渡一下或者把企业当作跳板，从心理和行动上根本就没把自己与企业融合在一起，未把企业的事业当作自己的使命，未为企业的长远发展做谋划。
4.激励机制的不完善
很多中小企业的销售业绩核算期限是以季或年来核算，导致销售人员平时不积极进行销售工作等到临近核算的时候才通过压货等变相冲业绩的方式来完成销售指标。而且很多中小企业认为对销售人员的激励应该以物质激励及正向激励为主忽视了精神激励和负激励的作用。
5.销售人员授权不合理
我国很多中小企业对销售人员的授权要么所受权限太小，无论什么事情都要向公司汇报请示，导致销售人员开展工作的时候绑手绑脚，无法很好的实现销售目标。要么就是给予销售人员的权限太大导致销售人员把很多销售利润转移到私人腰包里。所以授权最重要的是适度，只有适度的授权才能使公司出现良性的循环。
三、青岛啤酒如何运用微观运营解决销售人员管理的问题
1.针对客户信息管理不健全
针对客户信息管理不健全的问题青岛啤酒微观运营模式中阐述了两种解决方案，首先青岛啤酒公司设计了很多相关的表格用于记录和汇总客户信息并有专门人员进行跟进及反馈，这类表格包括终端客户资料表和区域作战线路图。终端客户资料表一般为刚开发一个区域的时候全面填写，后面进行补充和资料更新，该表格要求销售人员记录客户名称、地址、所属配送商、联系电话、联系人、店铺规模、经营品种、所属的区域、线路及负责跟进人员名称等。填完上述表格后还要求绘制区域作战线路图，该表要求销售人员以绘图的形式把上述表格中出现的终端及区域分布情况标注出来。通过上述两种表格加上后期跟踪人员的跟踪改进就形成青岛啤酒独有的终端客户资料库，无论销售人员如何流动都能保证大部分终端客户能够被联系跟进到。
2.针对销售人员的素质参差不齐
针对销售人员的素质参差不齐的问题，青岛啤酒有一整套招聘及培训体系保证招聘的销售人员比较符合公司要求。青岛啤酒销售人员招聘过程一般包括简历投递、简历筛选、学历认证、初步面试（电话面试）、笔试/小组面试、结构化面试、入职沟通、签订协议、试用期考核、转正申请、领导审批等。在初期面试过程结合了多种先进的面试方法如无领导小组讨论等对销售人员的内心素养进行全方位考核，再到后面的业务水平考核，解决实际问题能力的考核等，全方位考核筛选销售人员保证招聘的销售人员符合公司要求。而不是像我们中小企业一样老板的聊天面试，仅仅靠老板本人的感觉觉得人员的录用与否。
3.针对销售人员的心态不一和激励机制的不完善
针对销售人员的心态不一和激励机制的不完善的问题，青岛啤酒采用目标管理及日完成指标对照的方法来进行。具体说就是讲每个工作站的目标业绩及开发新终端个数分解到每个销售人员头上，并按照一年365天进行平均分解出每个销售人员的日目标，并在第二天晨会（领导必须参与）的时候在销售黑板上公布每个销售人员昨天的业绩及和目标的差距，若差距较大需当众说明原因，若超额完成将给予一定的奖励并获得全体人员的表扬。这样不仅从物质层面还从精神层面给销售人员以正向及负向双重激励，使销售人员不敢产生散漫、得过且过的心理。
4.针对销售人员授权不合理
针对销售人员授权不合理的问题，青岛啤酒采用分级授权的方式加以解决。青岛啤酒所谓的分级授权就是把销售人员分为终端销售人员、商超销售人员、夜场销售人员等等，每一类销售人员所拥有的权限都有所不同，这样既保证了公司的有效利润又保证了销售人员一定的灵活度。
摘 要：在管理学上，人们通常把第一二代管理称为“机器式管理”，第三代管理称为“人性化管理”。人性化管理，本文具体化为情感管理。情感管理能够使得企业对于员工产生亲和力，其优秀是激发员工的积极性，较大程度地消除员工的消极逆反情绪。销售行业有一个普遍现象，就是基层销售人员流动性大，情感管理的缺失是其重要原因之一，本文就情感管理角度来阐述销售管理中的人性化管理，以期企业对销售团队稳定及销售业绩提升有所帮助。
关键词：销售；情感；激励
一、情感管理的含义
情感管理，指的是管理者以真挚的情感，达成管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，以契合员工的心理需求，从而形成融洽和谐的工作气氛，达到管理效果的一种管理方式。企业要打造一支能力强、效率高、忠诚度高的销售队伍，销售经理人不但要具有先进科学的经营观念、理性的思维禀赋等“硬件装备”，更要能使用好“软件技术”，即对下属销售人员要运用好“情感管理”。
二、销售管理中情感管理重要性认识
现在不少企业的销售人员，特别是一线销售员的流动频率非常高，对于这些企业的销售队伍及业绩的稳定产生了不小的影响，这就需要企业有先进的理念和完善的制度来支持销售系统的运转，来支撑一批熟悉该业务的基层销售人员来维持高效率的运转。而大多数一线的销售员，特别是销售服务人员在管理高层眼里都不被重视，因为企业的管理人员认为销售员到处都可以找到，所以忽略了对他们的情感投入，造成销售一线人员的轻易流失。人是感情丰富的高级生命体，情绪、情感是人精神生活的重要组成部分。“有效的领导就是最大限度地影响追随者的感情、思想直至行为。”作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，一方面，管理者可以创造一种沟通无限的工作氛围，形成和谐向上的职员关系体系，增强企业的向心力和创新能力；另一方面，要尊重和认同员工，尊重和认同是销售一线员工情感管理中的最重要的部分。即使你认为你的销售员素质并没有期望的那么高，甚至你认为很低，但人的才干的体现是需要时间和环境的，你认为不好的销售员在特定激励下可以产生令人刮目相看的业绩。销售管理者在处理自己与销售一线员工的关系时，如果能恰如其分地将情感融入其中，可以大大缩小彼此的心理距离，能够发挥情感管理的效用，产生销售队伍稳定和销售业绩提升的效果。在各行各业里，员工的成长、对企业的忠诚是企业成功的关键，培养和提高管理人员的素质是企业的首要职责。但现在相当一部分企业在日常管理中存在误区，导致人才流失。销售人员的流失对企业的影响是很大的，尽管企业可以通过招收新员工来输入“新鲜血液”，增强企业活力，但事实上，员工跳槽导致的消极影响比较明显，员工心理不稳，影响员工对企业的信心，破坏企业的凝聚力和向心力。由于员工高速流动，尤其是骨干销售员工的流失导致产品销量下降，还会增加招聘员工的工作量。企业花费大量的精力和财力培训新员工，等他们成熟后却跳槽，这些企业就成了培训学校，它们缺的一个重要因素就是情感管理，因此，在现代销售管理中重视情感管理是必要的。
三、日常销售管理中情感管理的实施
（一）树立销售管理威信
很多销售员离开单位的原因是对其管理层的不理解和不信任。原因在于管理层在销售员心目中的树立威信方法不当。销售管理要树立“威信”，首先，要信守对销售员的承诺。近年来，国内许多企业开始实施“信用工程”，侧重的是企业对外信用，而忽略了对员工（包括销售员）的信用。在企业中，最高管理层对于员工来说通常被视为榜样或偶像，下属从他们的上级管理员那里获得对于适当行为的认识。因此，最高领导者要率先垂范，信守对销售管理层乃至一线员工的承诺，不能因为销售业绩超出预期就断然削减既定的销售佣金的额度比例，不要觉得让销售员收入高会削减企业利润率。承诺一旦制定，应该贯穿于人力资源管理活动的始终，企业各级领导者必须在人力资源管理的全过程中履行对员工所做出的承诺，从而赢得员工的信任与忠诚。其次，进行有效的信息沟通。销售领导者要利用各种机会与销售员进行有效沟通。从沟通方向来看，要以双向沟通为主。要认识到倾听比演说更重要，销售领导既要努力为一般销售员提供尽可能多的说话机会，又要抽出更多的时间认真倾听销售员的意见，他们的一线销售机会是消费者需求反馈的机会。要对销售员反映的问题、提出的建议及时向他们反馈，赢得销售员的认同。从沟通方式来看，要以行为沟通为主。销售领导者说的和做的应该一致，身教重于言教，只说不做，员工就会缺乏信任感，言语沟通就不会有效果。很多企业都有销售日例会和周例会，可大部分企业的日例会和周例会上基本就是销售领导们在布置工作，提点工作重点。工作在第一线的销售人员，他们最能体会当前的工作缺陷和需要改进的地方在哪，可是他们却没有被授予发言权，他们无法实现其工作预期价值，又有什么情绪继续正常高效地工作？在工作中，作为销售管理者要经常给予销售员最真诚的认同和肯定，要让他们时时感受到来自不同层面的重视，当他们做出成绩的时候，要让他们感觉到自己的上级是重视自己的，人力资源部也是看好自己的，就连公司的管理层也是认同自己的，被广泛认同的销售员一定会有更高的工作激情。
（二）培养团队精神
现代企业管理结构里面临的问题是小区域划分太细，以至于已经伤害到了整体的团队意识。一个销售小组，只要其中一个人工作不力，销售服务不到位，招来客户不满，就有可能造成即将成功的产品销售失败，没有客户就一定要认定到一家公司采购。每个成员都是团体必要的一部分，有凝聚力的团队才能具备战斗力。销售团队精神绝不是一朝一夕就能养成的，这需要一个长期的潜移默化的过程。
如何在日常工作中培养销售团体意识呢，我认为有两个办法：
1、作为销售领导当你评功论过的时候，要把销售团队的表现而不是个人的表现放在第一位。电影中常看到这样的镜头：一列特训队员中只有两名队员犯了错误，但领导者往往要命令全体队员一同受罚。起初，其他队员会怨恨那些犯错的队员，但日子久了，他们就会逐渐明白所有人都是荣辱与共的，所以他们就会主动帮助那些常犯错的队员一同进步，进行团队管理就是这个道理。这样做的同时，不要忘记提醒员工们，任何人评价他们的前提是视他们为一个整体。
2、善于让销售团队来纠正个人工作中的不足
一般情况下，这常会被认为是销售管理者分内的事，但从企业发展的角度看，这更应该是整个销售团队分内的事。而且，高效的销售团体在纠正、提高成员工作表现方面的能力要比大多数领导都强得多。当然这样做开始会很困难，但当销售员们适应了以后，你会发现，他们更愿意让同一个工作区域里的人谈论他的缺点。
（三）发掘员工个人潜能
人无完人，任何销售员都有优缺点。与其徒劳地矫正他们的缺点，不如重视发掘与善用他们的优点。比如，有擅长把任何枯燥的主题都表达得生动有趣的“沟通者”；有能预感冲突并擅长化解纠纷的“和谐者”；有永远习惯与人比较的“竞争者”；有容易赢得他人信任的“领导者”；也有能了解他人，具备“换位”思维的销售员。懂得欣赏和运用销售员的天赋，是提高销售员绩效的关键。一个高级人才不只具备一项天赋，比如：客户代表至少要有“沟通”和“换位”思维的天赋。了解销售职位应具备哪些天赋的最好方法是细心观察销售高绩效者：首先，找出促使其具有高度热情的原因，密切观察他如何建立关系，然后留意他们对别人的影响（销售高绩效者通常能激发他人更佳表现），最后请教他们如何处理信息，如何形成对销售工作的相关意见。随着企业结构的日趋扁平化，企业的销售高绩效主要源于企业凝聚力和销售员工的自发进取。因此销售管理层最重要的任务是：帮助销售员工发挥天赋潜能，架起销售员工与销售团队间的情感桥梁。销售经理人应该做“情感工程师”，发掘促使销售员工投入工作情感的动力，并密切观察其成效。
情感管理的目的是让销售人员真正站在企业的位置上发挥对销售对象的情感营销。把他们所受到的尊重、关怀转移到顾客身上，用诚恳的态度和充满人情味的服务感动顾客，使顾客从心里产生情感认同，也就是对企业的可靠度，可信度，亲切度的认可，这样由内而外地去增强自己的企业，最终把企业销售做大做强。
综上所述，销售管理人员要深切领悟“情感”是企业销售人员对企业的一种极其微妙的心理体验，情感因素对人的工作积极性以及人际关系具有重要影响。在销售企业管理中重视情感管理，做好情感管理对于降低销售一线员工流失率，有着重要的作用。
作者简介：
孙道勇，男，江苏扬州人，扬州工业职业技术学院经济管理系教师，硕士研究生，研究方向：工商管理。
摘要：结合“全面薪酬管理”思想，针对销售人员需求，以全面薪酬理念作为实施薪酬管理的出发点，分析中小企业销售人员全面薪酬管理的必要性。
关键词：中小企业 销售人员 全面薪酬管理
1 中小企业
中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。2011年我国出台了《中小企业划型标准规定》。根据规定把中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准见表1：
2 中小企业销售人员的特点
销售人员是指直接进行销售的人员，包括：总经理、业务经理、市场经理、区域经理、业务代表等。销售人员作为中小企业员工中相对独立的一个群体，有以下明显的特点：
2.1 人员流动性大
销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断地跳槽来找到最适合自己的工作，从而使自己对未来的职业生涯有所规划。
2.2 工作难以监督
销售人员工作时间自由，单独行动多。管理人员无法全面监督销售人员的行为，而用科学有效的绩效考核制度作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，能规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。
2.3 工作业绩不稳定
销售人员的工作业绩受社会政治环境、流行趋势、季节变化、消费者心理等多方面因素的影响，从某种程度上说，销售人员的工作业绩具有不可控性，非常不稳定。
3 全面薪酬管理
全面薪酬管理体系是以员工为导向的整体性的系统薪酬设计，薪酬是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，有效的薪酬体系及其管理必须让员工明确知道什么样的行为是组织所倡导的。由马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论可以知道，建立全面薪酬体系的目的就是要在保健因素之外提供激励因素来满足员工较高层次的需求。
4 中小企业销售人员薪酬管理
4.1 中小企业销售人员薪酬管理现状
目前，我国中小企业销售人员主要采用以下几种薪酬模式：
4.1.1 底薪+提成
我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成。管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售人员不断开拓市场，保持与客户密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能激发销售人员的工作积极性。
4.1.2 底薪+提成+奖金
销售是一项极具挑战性的工作，合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。多数中小企业对销售人员采取“底薪+提成+奖金”的薪酬结构。
4.1.3 个性薪酬
对于销售经理一般采取年薪制办法，而对于销售新手，许多企业常常实行“瓜分制”的薪酬制度。所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪=总工资*（个人月贡献/全体月贡献）。该制度有利于拉近新增员工的收入距离。
4.1.4 指标工资制
指标工资制就是企业首先对每一个销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价值设定一个工资总额。然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上。最后，月底对该岗位的占有者就各项指标进行考核。
4.2 中小企业销售人员薪酬管理存在的问题
4.2.1 缺乏整体规划
一些中小型企业的薪酬确定具有很大的随意性，一是薪酬确定的随意性。企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，硬性规定企业销售人员每日或每周、每月、每年的薪酬。二是薪酬的模糊性。许多企业销售人员不知自己的薪酬是如何确定的，薪酬确定的标准是什么，这种薪酬的模糊性容易引发员工种种猜测甚至不满。
4.2.2 缺少岗位评估基础
岗位评估是员工薪酬提升的基础。很多企业管理者按主观意识设定职级岗位。有些中小企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的岗位归类归档。
4.2.3 缺乏绩效考评体系
许多销售人员的绩效考核指标中，缺少定性指标，比如市场信息的收集，客户关系的处理、售后服务水平等。特别是有些企业的销售人员薪酬考核指标不包含团队业绩指标，因此导致销售人员只关注本人的业绩，使得薪酬设计不能发挥“团队”的激励导向作用。
由于中小企业在销售人员的薪酬管理上存在以上问题，严重影响了企业的健康发展，所以中小企业必须要优化对销售人员的薪酬管理方案。
5 中小企业销售人员实施全面薪酬管理的必要性
外在（经济性）报酬并不是企业留住销售人员，特别是优秀销售人员的全部原因。销售人员从事销售工作的满足感不仅仅来自于物质方面，特别是随着社会的发展，销售人员对精神生活和其他非经济性报酬的追求越来越强烈，如成长机会、升职、对企业的认同感和满足感等。从中小企业销售人员薪酬管理存在的问题中也可以看到，金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法，因此在设计薪酬模式时，不但要重视经济性薪酬资源的配置，也要重视非经济性薪酬资源的开发，设计一个包括外在（经济性）薪酬和内在（非经济性）薪酬的全面薪酬管理方案。
作者简介：郝建林，（1980-），女，河北承德人，河北大学工商管理专业，本科，承德石油高等专科学校管理工程系讲师，主要从事经济管理、人力资源管理的教学与研究工作。
摘 要： 随着我国市场经济的不断发展，中小企业要想在激烈的市场竞争中求得一席之地，其关键是企业所拥有的人力资源的竞争。销售人员是企业产品价值的直接实现者，对企业的稳定发展具有十分重要的作用。本文从研究中小企业销售人员人事管理中存在的问题出发，提出了解决相关问题的对策，为改进销售人员人事管理工作提出了一定的建议。
关键词： 销售人员 人事管理 中小企业
近年来，随着我国中小企业经营规模的不断扩大，销售人员对于企业经营与发展的重要性也日益凸显。然而，在实际工作中，很多公司的管理者对销售人员人事管理工作却不够重视，人事管理中存在的一些问题已逐步限制了企业的进一步发展。
一、中小企业销售人员人事管理存在的问题
（一）招聘体系缺乏科学性和合理性。
人力资源是企业的第一资源，中小企业的发展离不开充足的人力资源支持。销售工作作为企业经营工作中极为重要的一环，其人员招聘也应是一项非常严谨而有序的工作。一般来说，人力资源管理部门应根据销售员的工作说明书和需求计划制订招聘计划及选拔程序，而许多公司在实际操作中缺乏规范的招聘流程，销售部门出现人员空缺时才到人才市场去招聘，这样不仅在短期内很难招聘到合适的人选，还花费了较多的招聘成本。
（二）任用销售部门管理者时较为随意。
人力资源是企业中最能动的资源，同时也是企业管理中最根本的因素。面对复杂多变的经营环境，企业优秀竞争力的最大来源应来自于对人力资源的开发和管理。对待人才应做到因人而用，将最合适的人放在最合适的工作岗位上。但是，部分中小企业销售部门的管理者自身存在着专业素质不高、业务能力低下等问题，在部门的管理工作方面也没有做到充分重视下属的工作能力，其岗位工作能否很好地胜任难以得到有效保证。
（三）培训机制不完善。
随着企业产品竞争的日趋激烈，客户对产品品质的要求也越来越高，这也为中小企业销售人员的工作能力提出了更高的要求。为了满足这一要求，企业应对销售员工进行营销技能、产品价值、企业文化等方面的培训教育，而很多公司较为忽视销售人员的培训工作，往往是出现问题才进行突击式培训，即使制订了培训计划也没有按期执行，无法达到预期的培训效果。
（四）薪酬制度缺乏合理性。
当前，中小企业管理者在激励员工方面做了很多的努力，其中很重要的一个因素就是设计科学合理的薪酬福利制度。但是，很多公司由于采用了团队销售的模式，造成了每位团队成员的职责边界难以明确，谁的工作贡献大小难以判断，工资核算缺乏了客观的对照标准。这会在一定程度上使得销售员工对公司薪酬分配制度是否合理产生怀疑，同时也影响了优秀员工的工作积极性和士气。
（五）绩效评估工作缺乏客观标准。
绩效管理在人力资源管理系统中有着十分重要的作用，薪酬体系、职务晋升等工作都与其有着密切的联系。在实际工作中，很多公司对销售人员的考核工作缺乏明确的考核标准，在具体的考核指标项目设定及权重设置方面随意性较强，评价标准模糊，带有很强的主观色彩，无法从根本上客观评价销售员工和部门的整体绩效。
二、改进销售人员人事管理的主要对策
（一）销售人员招聘应做到规范化、程序化。
在市场经济体制下，中小企业管理者应充分认识到销售人员是企业人力资源中重要的组成部分，如何吸引并留住优秀的销售员工是当前人力资源管理者的主要工作之一。销售人员的招聘工作是一项专业性很强的工作，公司管理者应根据企业的实际情况，以销售员工的工作说明书和人力资源规划体系为基础，设计出科学合理的招聘与选拔制度，为企业的有序经营奠定良好的人才基础。
（二）建立科学的销售管理人才选用机制。
中小企业应根据“人适其事，事宜其人”的原则，给公司内的销售人员提供平等的竞争机会，从而吸引和选拔出优秀的销售管理人才，实现人员与岗位的高度匹配。对公司来说，优秀的人力资源总是有限的，如何充分地发挥每位销售员工的长处和才智，是企业发展的基本要求。每位员工都有自己的长处，对待员工不能求全责备，应扬长避短，为员工发挥自身长处创造合理而有效的条件。
（三）建立系统的教育培训制度，提高销售员工素质。
销售员工的培训工作是企业总体培训工作的重要组成部分，中小企业管理者在制订其培训计划时应以科学的培训需求调查分析为基础，根据自身发展的需要和员工的实际需求，有针对性地对销售员工进行营销知识和相关技能的培训，使员工的综合素质获得提高，这不仅能有效地提升员工的工作成果，还能够充分体现出公司对销售员工的重视程度，增强他们的组织归属感和认同感。
（四）进一步健全工资分配制度。
一般来说，如果在销售团队内部有分配不公平现象产生，就势必会影响到团队成员的薪酬满意度，从而导致工作责任感和工作效率逐步降低。为尽可能增加团队工资支付的公平性，可由项目组成员分别对团队内各成员的贡献大小进行评判，并以百分比的形式表现出来，将分配比例进行加权平均，通过民主评议的方式获得一个基本能够被大家接受的分配方案。在这样的设计下，每个成员评判的公平、公正程度自然会受到制度机理的自动约束，迫使成员的评判结果尽量回归真实，达到较为公平的分配效果。
（五）进一步完善绩效考核体系。
绩效考核与评估首先应建立一种“考核文化”，通过绩效考核帮助销售员工不断地成长与进步，发现特定时期内销售员工取得的成绩及存在的缺点要及时表扬或批评，目的是指出他们今后工作努力的方向；其次，考核的内容要结合企业的实际情况，要有针对性和目的性。考核形式要根据具体情况，分阶段设计考核表，考核要明确重点，考核指标要集中、简化，指明员工努力的方向，考核表要根据企业的自身特点来设计，只有这样才能在中小企业销售员工管理实践中发挥应有的作用。
摘要：啤酒企业属于典型的快速消费品，其产品功能和技术日趋同质化，企业很难在产品功能、技术方面保持长久的创新，即使有所创新，也可能面临被其他企业快速复制的风险。新疆燕京啤酒有限公司自2007年投产以来销售量增长了400%，但是企业在快速发展的过程中，面临着销售人才的大量流失、销售人员满意度低等问题。新疆燕京啤酒公司急需分区域实施全面薪酬计划提高销售人员满意度； 实行优秀员工激励计划以降低销售人员流失率；以燕京特色的福利计划增强销售人员归属感。
关键词：新疆 燕京啤酒 薪酬管理
截止2011年12月，新疆燕京啤酒有员工936人，其中销售人员达421人。自2009年，三年产销量增长了4.13倍，实现销售收入近3亿元，实现利润200万元，同比增长41%[1]。但是，在企业快速增长的同时， 员工对薪酬的总体满意度低；薪酬问题导致人员流失、招聘困难；薪酬问题引发员工对公平性的质疑等。新疆燕京啤酒急需针对不同区域的市场，提供不同薪酬管理优化方案，通过薪酬管理的优化，使企业留住人才，更好地为企业的长久发展，提供持续动力。
国内薪酬管理的研究主要集中在三大块，即绩效薪酬、全面薪酬和宽带薪酬；其中目前国外发展形势来看，全面薪酬发展最为迅速，适用最广。学术界和企业界普遍认为薪酬体系必须和绩效体系有效结合，才能发挥激励作用。近年国内对绩效管理和绩效考评的研究同益完善，从绩效的定义、绩效考评的目的、对象、程序到绩效考评体系的设计、指标的确定等方面均有大量的著述，一些企业已经开始探索平衡计分卡的运用。并且随着人们对内在激励作用的认识，全面薪酬体系已成为国内薪酬理论研究的一个热点，但目前的研究大多仍停留在全面薪酬、自助式薪酬的概念、内涵、意义等理论层面，对技术性较强的具有可操作性的全面薪酬方案的研究相对缺乏。
本研究通过对新疆燕京啤酒公司薪酬管理现状调研问卷的分析及二次开发得到合理的薪酬管理制度，为新疆燕京啤酒有限公司的薪酬管理，提供具体的、可操作的优化策略；为快消品其他企业的薪酬管理提供借鉴。
1.研究内容及方法
1.1研究内容
对新疆燕京啤酒公司销售人员薪酬管理进行调研。
在对新疆燕京啤酒销售人员薪酬调研的基础上，得出影响薪酬管理质量的因素分为7个因素，分别是培训、工资待遇情况、工作性质、绩效考评情况、工作关系、领导与领导效果、职业生涯情况和员工流失概况，并对其进行研究。
1.2研究方法
本文首先在查阅大量有关快速消费品薪酬管理的基础上，结合新疆燕京啤酒销售人员的实际，发现啤酒企业的薪酬研究暂时缺乏，故提出了新疆燕京啤酒有限公司销售人员薪酬管理研究。
其次，本文利用上海交大的唐宁玉学者的薪酬管理调研问卷，针对新疆燕京啤酒的薪酬现状，将影响薪酬管理质量的因素分为7个因素，分别是培训、工资待遇情况、工作性质、绩效考评情况、工作关系、领导与领导效果、职业生涯情况和员工流失概况。
然后本文对问卷进行了二次开发，对人员培训、人员晋升公开与透明、不同地区薪酬差等方面进行研。
2.结果分析
2.1调查问卷结果与分析
本次调研共计发放200份至直接的调查对象，如业务代表、销售主管和销售经理。被调查人员占公司全体人员的47.5%，问卷回收188份，回收率94%。
调查结果如下：
由图1可以看出，员工对薪酬的满意度指标最低，满意度仅为57%；其次是流失率指标，最后是归属感指标。由图2可以得到销售人员普遍对绩效考评情况、职业生涯和培训情况感到不满意。而得分相对较高的是领导和领导效果以及工作关系。
2.2人员培训方面调查
图3 问卷针对培训项目的调研结果
由图3可以得到：第一，仅有26%的人了解公司有关于培训方面的明确政策， 并且这26%的人了解公司有关于培训方面的明确政策，这些人全部集中在石河子办事处。这说明公司有关于培训方面的明确政策，但是在实际执行中，只是传递给了离公司最近的石河子办事处。；第二，仅20%人参加了由人力资源部门组织的培训。如果连公司人力资源部的相关培训都不甚了解的话，那么势必难以形成培训的合力，也难以将培训效果最大化。
2.3人员晋升公开与透明
由表1可以得到：第一，新疆燕京啤酒公司的销售人员，在企业工作的直接动力来源于工资，其次才是晋升机会；第二，95%的销售人员认为，公司提拔销售人员时，特别是提拔为经理职位时，最重视的是有没有关系，关系到不到位，其次才是重视人员的个人能力。第三，80%的销售人员选择在公司待1-2年，在实际访谈中，这些销售人员普遍认为，公司效益好就在干1-2年，效益差，马上换单位。
由表4可以得到：第一，71%的销售人员，由于内部分配的不公平和不满意，从而对目前的工资待遇感到不公平；第二，仅32%的认为公司的工资待遇是能充分反映各工作的责任轻重和难易程度。这部分主要体现在弱势区域的数据对比，特别是北疆区域的销售人员；第三，有52%的人员，满意公司现行的福利制度。这些人员集中在南疆区域和部门中线优秀区域，其薪酬待遇水平较高。
2.5不同地区薪酬差
图5表明：一、南疆区域的人均薪酬达5000元/月，是北疆区域的两倍；二、中线区域，作为企业的重要盈利和销售量贡献区域，工资不如偏远的南疆区域；三、北疆区域，作为公司销售阻力最大的区域，销售人员的薪酬是最低的。过分注重销售量和利润指标，必定造成经理和销售人员的市场行为短期化，其结果必定导致绩效考核缺乏内部公平性，从而引发人员对薪酬分配的不满。图6表明：同样是销售人员，做得一线基础工作基本是雷同的，但是2011年底喀什办人均货币性薪酬达8100元/月，而全公司最低的阿勒泰办事处其货币性薪酬仅为2300元/月。不同区域工资差异太大。
结论
燕京啤酒薪酬管理的三大因素，分别是员工流失率问题、员工满意度问题以及员工归属感问题。分区域实施全面薪酬计划提高销售人员满意度； 实行优秀员工激励计划以降低销售人员流失率；以燕京特色的福利计划增强销售人员归属感。才能使企业留住人才，更好地为企业的长久发展，提供持续动力。
作者简介：
罗恒（1969- ），男，新疆石河子人，硕士，研究方向：工商管理。
